CAPTULO III

A LIDERANA

1. Liderana a definio do conceito

1.1. Da liderana gesto

2. A liderana a perspetiva histrica

2.1. A teoria dos traos

2.2. A teoria sobre estilos comportamentais

2.3. A teoria situacional ou contingencial da liderana

3. A nova liderana

3.1. A liderana carismtica, transformacional e transacional

4. A liderana e o problema da mudana

A Liderana

136

CAPTULO III A LIDERANA

A liderana uma espcie de corrente que necessita de dois plos.

Lderes e seguidores. Sem um deles, no h circulao de energia

no h liderana. (Rego, 1998:15)

Na ltima centria, o conceito de liderana tem sido objeto de incontveis

estudos no s ao nvel dos fenmenos sociais em geral mas tambm ao nvel dos

comportamentos humanos em particular. Ainda que a investigao seja

substancialmente mais significativa no contexto internacional, o estudo da liderana tem

ocupado progressivamente os investigadores nacionais no mbito das vrias cincias

sociais e humanas.

Na verdade, a temtica assume uma relevncia to expressiva nos estudos

organizacionais que autores como Bolman e Deal asseguram que a liderana

encarada como uma panaceia para quase todos os problemas sociais (2003:336). Nesta

linha Cunha e Rego (2005) referem-se mesmo impossibilidade de falar de gesto e de

organizao sem recorrer ao conceito de liderana. Apesar do incremento atual dos

estudos sobre a liderana, esta temtica remonta aos primrdios da humanidade. Com

efeito, nas empresas e demais organizaes humanas, a liderana um conceito basilar

na medida em que o administrador precisa de saber conduzir os indivduos e conhecer

as suas motivaes (Chiavenato, 1993). Apesar da importncia capital que recai sobre a

liderana no comportamento dos indivduos, o conceito assumiu relevncia unicamente

com a Teoria das Relaes Humanas na medida em que a Teoria Clssica valorizava

apenas a autoridade formal ao considerar simplesmente a chefia dos nveis hierrquicos

superiores sobre os nveis inferiores nos aspetos relacionados com as atividades e

funes do cargo. Por seu lado, a Experincia de Hawthorne procurou evidenciar que a

existncia de lderes informais, enquanto guardies das normas e expectativas do grupo,

assegurava o controlo sobre o comportamento do grupo, levando os indivduos a agirem

como um grupo social coeso e integrado.

A Liderana

137

Na medida em que se registam inmeras teorias e modelos de liderana, a nossa

opo de anlise recaiu nos modelos que se tm evidenciado nos ltimos tempos em

torno da questo da liderana organizacional.

Consequncia das mltiplas abordagens e das perspetivas adotadas pelos

investigadores, assistimos a uma profuso de definies do conceito de liderana. Bass

(1990) assegura que existem tantas definies quantas as pessoas que definiram o

conceito, logo, encontrar uma definio consensual e paradigmtica (Cunha et al., 2003)

no tem sido possvel. Com efeito, com o aparecimento das Cincias Sociais, por volta

do sculo XIX, a temtica da liderana perdeu parte significativa da sua aura misteriosa

e enigmtica (Jesuno, 1996).

1. Liderana a definio do conceito

No contexto organizacional atual torna-se cada vez mais pertinente discutir a

temtica da liderana. Se atendermos s justificaes de Syroit (1996), esta necessidade

prende-se com fatores de vria ordem, das quais destacamos o carcter imperfeito da

morfologia organizacional quanto regulao do comportamento, a relao entre a

organizao e a comunidade envolvente, a necessidade de mudanas sistmicas e o

equilbrio da organizao.

Os vocbulos lder e liderana entraram definitivamente no rol de termos triviais

ao sarem do campo tcnico e entrarem, definitivamente, no domnio da utilizao

comum. Mas de que falamos ao usarmos estes termos? Apesar da vasta investigao

produzida no mbito da literatura organizacional em torno destes conceitos, os

resultados equacionados nem sempre so elucidativos e auxiliares na tentativa de

enunciar uma definio concetual sendo frequentemente arrolados termos como poder,

autoridade e gesto por contraste (Neves, 2001).

Apesar da multiplicidade de definies existentes, importa-nos neste contexto

relevar a existncia de um sujeito que tem como competncia influenciar um grupo de

indivduos. Esta premissa implica, ento, considerar a liderana como algo que

pressupe um destinatrio coletivo, no que difere de poder, de comportamento

poltico, de autoridade ou de influncia social.

A Liderana

138

Etimologicamente, lder e liderana so termos de introduo recente no lxico

portugus oriundos do ingls leader e leadership; traduzem a ideia, respetivamente, de

guia virtual e qualidade ou funo de lder.

Na lngua portuguesa, estes conceitos esto profundamente ligados arte de

comando, mas, obviamente, a tnica nesta literatura de inspirao poltica e militar

posta nos aspetos biogrficos do lder enquanto ator que dirige um processo e no na

liderana propriamente dita. O advento das cincias sociais, em particular, da sociologia

e da psicologia, possibilitou alargar esta viso algo restrita da liderana.

Neves (2001) considera que os mltiplos estudos sobre a temtica tm mostrado

a liderana como caraterstica da personalidade, como forma indutora de obedincia,

como exerccio de influncia ou outros comportamentos especficos, como meio de

persuaso, como relao de poder, como meio de alcanar objetivos ou como uma

combinao de mltiplos fatores.

A proliferao de estudos tericos, empricos e experimentais na rea da

liderana possibilitou o aclaramento do conceito de liderana sem, no entanto,

chegarmos a definies consensuais e definitivas. Importa no esquecer que as

definies de liderana devem ser entendidas no contexto cientfico e temporal em que

foram produzidas.

Perante esta realidade complexa e multivariada, a liderana dever ser analisada

sob diversos ngulos enfatizando distintas variveis contingenciais (situacionais) no se

restringindo apenas ao tipo de subordinados e situao de trabalho. Assim, na definio

de liderana, devero ser tidas em conta variveis como a configurao organizacional,

o ciclo de vida das organizaes ou as culturas organizacionais e nacionais

diferenciadas.

Face a esta multiplicidade e complexidade de estudos, como definir, ento,

liderana? Sem sermos exaustivos, procuraremos, ento, apresentar algumas definies

que julgamos mais representativas.

Antes da 2. Guerra Mundial, a liderana era definida de acordo com as

caratersticas de personalidade do lder dos Magos. A seleo natural dos lderes

resolvia os problemas da eficcia. Mais tarde, a abordagem comportamental entendeu a

liderana de acordo com os comportamentos suscetveis de distinguir os lderes dos no

lderes. A aposta na formao dos lderes respondia naturalmente aos problemas de

eficcia organizacional.

A Liderana

139

Em quase todas as definies se encontra implcita a ideia de que um ou mais

sujeitos de um grupo podem ser encarados como lderes e que estes indivduos diferem

em certos traos dos restantes membros do grupo (aos quais chamamos subordinados ou

seguidores), o que por sua vez implica uma estrutura grupal hierrquica.

Um grupo muito significativo de definies assume a liderana como um

processo interativo entre os membros do grupo, composto por lderes e seguidores com

uma orientao definida para determinados objetivos.

Da vasta panplia existente na literatura organizacional, selecionmos cinco

definies cuja leitura conjunta nos permitir compreender os principais enfoques das

teorias que desenvolveremos seguidamente.

Tannenbaum et al (1970) descrevem a liderana como uma influncia

interpessoal efetuada num determinado contexto e conduzida atravs do processo de

comunicao humana com a inteno de alcanar um ou vrios objetivos especficos.

Por seu turno, Hersey e Blanchard (1988) consideram a liderana como o

processo de influenciar as atividades de um membro ou grupo com o propsito de deles

conseguir esforos que permitam atingir metas numa determinada situao. Relaciona-

se, ento, algo que funo do lder, dos seguidores ou subordinados e de outras

variveis situacionais.

Yukl (1994) define liderana como um processo de influncia que implica a

interpretao dos acontecimentos pelos seguidores, a eleio dos objetivos para a

organizao ou grupo, a organizao das atividades para alcanar os objetivos, a

motivao e empenho dos seguidores para atingir os objetivos, a manuteno das

relaes de colaborao e do esprito de equipa e a angariao de apoio e cooperao de

sujeitos exteriores ao grupo ou organizao.

Syroit (1996) apresenta a liderana como um conjunto de atividades exercidas

por um sujeito detentor de uma posio hierarquicamente superior, direcionadas para a

conduo e orientao das atividades dos outros sujeitos, com o propsito de atingir

eficazmente o objetivo do grupo.

A definio proposta pela equipa Global Leadership and Organizational

Behavior Effectiveness (GLOBE), embora primando pela simplicidade, sublinha a

competncia de um sujeito para influenciar, motivar e habilitar os outros sujeitos a

contriburem para aumentar a eficcia e o sucesso das organizaes a que pertencem.

(House et al, 1999).

A Liderana

140

Na verdade, este conjunto de definies encerra um conjunto de ideias

transversais que percorrem o conceito de liderana, nomeadamente no que respeita

existncia de lderes e liderados ou seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a

definir as suas posies permitindo ao mesmo tempo que o processo da liderana se

operacionalize. Acresce, ainda, a distribuio desigual de poder entre os lderes e os

restantes indivduos da organizao, fator a usar para influenciar as condutas dos

seguidores.

Aliado ao conceito de liderana, encontramos outras noes associadas e que

nos parecem ser relevantes para a economia deste trabalho. Assim, termos como

influncia, poder e autoridade esto em perfeita sintonia com as questes relativas

liderana.

Na verdade, a essncia da liderana passa pela influncia que exercida sob os

seguidores. Rego (1997) apresenta a influncia como um processo transacional no qual

um indivduo ou grupo atua com o propsito de modificar o comportamento de um

outro sujeito ou grupo num determinado sentido. A eficcia do lder est intimamente

ligada com a sua capacidade de influenciar no s os seguidores como tambm os pares

ou os agentes externos.

Com efeito, a capacidade de influncia advm no s das bases de poder que o

lder possui, como tambm da forma como as operacionaliza. O mesmo autor, de modo

muito simples, define poder como a capacidade potencial para influenciar os outros

(Rego, 1997). Esta capacidade advm de vrias fontes de poder e exercida atravs da

adoo de estratgias de influncia. De acordo com Yulk (1994), existem diversas

fontes de poder (cf. Quadro 12).

Quadro 12 Fontes de poder (adaptado de Yulk, 1994:14)

Tipo de poder Caractersticas

Poder de posio

Autoridade formal

Controlo sobre os recursos e recompensas

Controlo sobre os castigos

Controlo sobre a informao

Controlo do meio

Poder pessoal Experincia

Amizade/lealdade

Carisma

Poder poltico

Controlo sobre os processos de deciso

Coligaes

Cooptao

Institucionalizao

A Liderana

141

A este propsito, Rego apresenta uma recolha interessante de definies de

poder (cf. Quadro 13) produzidas por diversos autores.

Quadro 13 Algumas definies de poder (adaptado de Rego, 1997: 250)

Autor Definio

Russel, 1938 Poder a produo dos efeitos desejados.

Perrow, 1986

Poder a capacidade de as pessoas ou grupos obterem para si prprias

outputs (bens, remuneraes, status social ) de um sistema em que outras

pessoas ou grupos procuram os mesmos outputs. O poder exercido para

alterar a distribuio inicial dos outputs, para estabelecer uma distribuio

desigual, ou para os mudar.

French, 1956 O poder que A tem sobre B igual mxima fora que A pode exercer

sobre B menos a mxima fora que B pode mobilizar em sentido contrrio.

Dawson, 1986 Poder a capacidade de obter decises, aes e situaes de acordo com os

nossos interesses.

Bernoux, 1986 O poder de A sobre B a capacidade que A tem de, na sua relao com B,

os termos da troca lhe serem favorveis.

Dalhl, 1957 A tem poder sobre B na medida em que pode obrigar B a fazer qualquer

coisa que no faria sem a interveno de A.

Kanter, 1977 Poder a capacidade de mobilizar recursos.

Mintzberg, 1989 Poder a capacidade de produzir ou modificar os resultados ou efeitos

organizacionais.

Finkelstein, 1992 Poder a capacidade dos atores individuais obterem o que desejam.

Greiner e Schein, 1988

Poder a capacidade de levar outra pessoa ou grupo a aceitarem as nossas

prprias ideias ou planos. Em essncia, o poder capacita para obter de

outros o que deles se pretende.

Yulk, 1989 O poder a influncia potencial de um agente sobre as atitudes e

comportamentos de uma ou mais pessoas-alvo.

Por sua vez, o poder e autoridade so conceitos divergentes. Se o poder pode ser

entendido como a capacidade para exercer influncia, a autoridade traduz, to-s, o

poder que advm da ocupao de uma dada posio na organizao. Isto , os detentores

de autoridade detm poder, no entanto, os detentores de poder no possuem,

forosamente, autoridade.

Efetivamente, liderana e poder so processos de influncia, a ligao entre os

dois conceitos assenta na influncia e a sua distino reside na ao. Enquanto o poder

a influncia em potncia, a liderana envolve o exerccio real do poder. A liderana no

deixa, portanto, de ser um fenmeno de poder.

Apesar do desconforto provocado pela diversidade de definies ou pontos de

vista, a liderana continua a despertar uma contnua reflexo por parte dos

investigadores, nomeadamente, no que respeita liderana eficaz.

A Liderana

142

Tal como a conceo de liderana, a liderana eficaz oferece, tambm, uma

multiplicidade de definies em parte devido aos critrios que permitem medir a

eficcia. Em causa esto aspetos como a performance do grupo, a sua sobrevivncia ou

crescimento, a atitude dos seguidores, a contribuio do lder para a coeso, motivao

dos membros, soluo de problemas, a capacidade de sobrevivncia s crises ou os

lucros obtidos.

1.1. Da liderana gesto

Das muitas questes que envolvem a liderana, importa, tambm, ressaltar o

debate existente entre o binmio liderana versus gesto. Se os conceitos so

praticamente sinnimos para muitos autores, outros h que os afastam por completo na

medida em que gestores e lderes atuam em campos significativamente opostos.

vulgar entender-se a liderana como um processo mais emotivo e intenso do

que a gesto visto que os lderes encarnam uma verso mais carismtica e inspiradora,

arriscam, so dinmicos e criativos, sabem lidar de perto com a mudana. No que

respeita aos gestores, estes so mais cerebrais, lidam com a eficincia, o planeamento,

os procedimentos, os controlos e os regulamentos. Logo, vulgar encontrarmos um

lder sem ser gestor ou um gestor sem ser lder.

Bennis e Nanus (1985) diferenciam com nitidez estes conceitos. Assim, a gesto

implica provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar enquanto a liderana

consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores sabem o que devem fazer, os

lderes sabem o que necessrio fazer.

Na esteira de Bennis (1989), Rego (1998) advoga que lderes e gestores so

divergentes no s em termos temporais mas tambm quanto ao modo como lidam com

o contexto, o grau de inovao que defendem e o modo como questionam as situaes.

Os lderes apresentam-se mais intuitivos, imprevisveis e proactivos, mais preocupados

com os objetivos a longo prazo, com a inovao e originalidade por oposio ao

conservadorismo, administrao, adaptabilidade e imitao mais particulares dos

gestores. (cf. Quadro 14).

A Liderana

143

Quadro 14 Gestores e lderes (adaptado de Rego, 1998:28)

Gestores Lderes

Rendem-se situao. Procuram agir sobre a situao.

Administram. Inovam.

Questionam-se sobre o como e o quando. Questionam-se o qu e o porqu.

Tm perspetivas a curto prazo. Tm perspetivas a longo prazo.

Imitam. So originais.

As competncias de gesto podem ser

ensinadas/aprendidas. As competncias de liderana no podem ser

ensinadas/aprendidas.

Para Rost e Smith (1992), a liderana e a gesto apresentam, tambm, uma

natureza divergente embora ambas sejam necessrias para a sobrevivncia e a

prosperidade das organizaes. (cf. Quadro 15). Este autor defende que a liderana

uma influncia de relacionamento, ao passo que a gesto um relacionamento de

autoridade.

Quadro 15 Gesto versus Liderana (adaptado de Rost e Smith, 1992:192-201)

Gesto Liderana

Privilegia um relacionamento de autoridade. Implica a influncia de relacionamento.

Refere-se a gestores e subordinados. Refere-se a lderes e seguidores.

Exige a coordenao de indivduos e

recursos para a produo e venda de bens e/ou

servios numa organizao.

Exige lderes e seguidores que procuram

mudanas reais na organizao.

Reclama coordenao de atividades para

produzir e vender bens e/ou servios que

traduzam as metas da organizao.

Reclama que as mudanas procuradas reflitam

as metas mtuas de lderes e seguidores.

Na linha de Rost e Smiht, Kotter (1992) partilha da ideia que faz divergir os dois

termos embora os considere a ambos como distintos e complexos sistemas de ao.

Cada sistema apresenta as suas prprias funes e atividades peculiares, por isso, os

dois so indispensveis num ambiente organizacional complexo e instvel. Nesta tica,

a gesto existe para fazer frente complexidade e a liderana para dar resposta

mudana. Sem uma gesto equilibrada, as organizaes tendem a ficar caticas, por

isso, o ideal seria aliar uma forte aliana a uma forte gesto, usando uma para equilibrar

a outra.

difcil encontrar um indivduo excelente nas duas reas na medida em que a

liderana implica formar e manter um compromisso com uma viso bem definida, gerir

a mudana de maneira a melhorar a organizao, criar e gerir uma equipa de grande

A Liderana

144

rendimento, inspirar, motivar e influenciar o grupo, liderar atravs do exemplo e

assumir a responsabilidade. Por sua vez, a gesto abrange o pensamento e o

planeamento estratgicos, debrua-se sobre a forma de rentabilizar as capacidades do

grupo, com a delegao, apreciao e desenvolvimento, com os recursos financeiros, as

comunicaes e monitorizaes, com a avaliao do desempenho e consequentemente

com a apresentao dos resultados (Earley, 2002). Porm, este autor reconhece que,

apesar das grandes dissemelhanas, tanto a liderana como a gesto se sobrepem e so

essenciais para o sucesso das organizaes (idem) (cf. Quadro 16).

Quadro 16 Lderes e gestores (adaptado de Earley, 2002:34)

Os gestores Os lderes

submetem-se. controlam o contexto.

administram. inovam.

mantm. desenvolvem.

focam-se nos sistemas e estruturas. focam-se nas pessoas.

perguntam como e quando. perguntam o qu e porqu.

aceitam o status quo. desafiam o status quo.

fazem a coisa bem. fazem a coisa certa.

Contudo, certos autores como Yulk (1994), House e Aditya (1997:445) advogam

a possibilidade dos gestores se tornarem lderes e vice-versa na medida em que o

binmio de criao artificial e estereotipada. Os gestores transformam-se em lderes

no momento em que propiciam viso, direo, estratgia e inspirao s organizaes e

respetivos atores. Rowe (2001) advoga esta hiptese e, nesta perspetiva, prope um

modelo triangular cujos vrtices apontam para as lideranas gestionria, visionria e

estratgica. Assim, o papel de gestor e o papel de lder coexistem no vrtice da liderana

estratgica (cf. Quadro 17). O lder gestionrio apela segurana financeira a longo

prazo, garante a ordem, no considera as inovaes que podem reformar a organizao.

A viso, o sonho, a emoo e a criatividade no fazem parte dos seus planos. Ao

contrrio, o lder visionrio investe a viabilidade da organizao a longo prazo. Estimula

a mudana, a inovao e a criatividade. O realismo e a frieza, imprescindveis para

garantir a continuidade da organizao a curto prazo no so considerados.

Harmoniosamente, o lder estratgico coordena estas duas vertentes da liderana. Alia

A Liderana

145

os atributos do gestor com os de lder, viabilizando deste modo a organizao a longo

prazo sem penhorar a segurana financeira a curto prazo.

Quadro 17 A liderana estratgica: a harmonizao das lideranas visionria e gestionria

(adaptado de Rowe, 2001)

Lid

era

na

ges

tio

n

ria

reativo, elege uma atitude passiva perante os objetivos (estes radicam mais na necessidade do que

em desejos ou sonhos).

Rev-se como conservador e estabilizador da ordem existente.

Relaciona-se com os indivduos de acordo com os seus papis no processo de tomada de deciso.

Envolve-se em situaes e contextos caractersticos das atividades quotidianas.

Decide excecionalmente recorrendo aos valores.

Guia-se para os comportamentos de curto prazo e baixo custo, atento ao desempenho financeiro.

As escolhas que faz so motivadas pelo ambiente interno e externo.

Recorre ao pensamento linear.

Lid

era

na

vis

ion

ri

a

proativo, influencia os membros da organizao sobre o que desejvel, possvel e necessrio.

No teme o risco.

Lida com as pessoas emptica e intuitivamente.

Trabalha na organizao mas no pertence organizao.

Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organizao. Acredita no elevado

desempenho das pessoas.

Decide frequentemente com base em valores.

Orienta-se para a inovao, o capital humano e o fomento de uma cultura que assegure a

viabilidade a longo prazo.

Fomenta as escolhas estratgicas dado que marcam a diferena na organizao e no ambiente.

Lid

era

na

est

ra

tg

ica

Combina harmoniosamente as lideranas visionria e gestionria.

Privilegia o comportamento tico e baseia as decises em valores.

Conjuga as operaes do dia-a-dia com as responsabilidades a longo prazo.

Equaciona e desenvolve estratgias com impacto imediato mas que asseguram a estabilidade e

desenvolvimento organizacional a longo prazo.

Acredita veementemente no desempenho dos superiores, pares, subordinados e dele prprio.

Utiliza quer o pensamento linear quer o no linear.

Usa metforas, analogias e modelos que facilitem a sobreposio de conceitos aparentemente

contraditrios.

Aposta nas escolhas estratgicas dado que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente.

Com efeito, no exerccio de algumas funes ou momentos da vida

organizacional, a liderana pode ser mais relevante do que a gesto, ou vice-versa

aceitvel que a liderana seja mais ativa no princpio do ciclo de vida organizacional,

em momentos de mudana ou em organizaes inseridas em ambientes agitados. Por

sua vez, a gesto prevalece em ocasies de estabilidade.

A Liderana

146

Nas organizaes do mundo moderno, gestores e lderes so peas fundamentais:

a liderana deve ser temperada com gesto (com o intuito conferir realismo e

estabilidade ao sonho/viso) e a gesto condimentada com liderana (com o propsito

de evitar a estagnao e prosperar a longo prazo). Sempre que no possvel conciliar

num mesmo indivduo as duas funes, necessrio assegurar a dupla liderana

(Cunha, 2000; Rego e Cunha, 2003).

Aceitando a premissa que gestores e lderes so componentes imprescindveis no

puzzle das organizaes modernas, parece-nos que a figura-sntese proposta por Pina e

Cunha (2000) traduz a ideia da complementaridade das duas noes em estudo (cf.

Figura 4).

Figura 4 Um ensaio visual para a compreenso das distines liderana-gesto e lderes-

gestores (adaptado de Pina e Cunha, 2000:273)

Isolados ou em conjugao de esforos com os gestores, os lderes so figuras de

primeira linha na morfologia das organizaes, responsveis ltimos no s pelos

triunfos mas tambm pelos fracassos. A ligao entre as aes dos lderes e os

resultados de eficcia altamente complexa, no-linear, a longo prazo e de difcil

escrutnio. A parcela dos resultados que pode ser atribuda s aes protagonizadas

diretamente pela liderana dificilmente poder ser inventariada com grande preciso (cf.

Figura 5).

A Liderana

147

Figura 5 Cadeia ilustrativa entre as relaes entre a atividade do lder e os resultados

organizacionais (adaptado de Yulk:1994:7)

O papel da liderana entendido de modo variado pelos vrios investigadores

no que respeita ao desempenho dos indivduos, grupos e organizaes. Na base estar,

certamente, um conjunto de fatores simultaneamente internos e externos que restringem

consideravelmente o papel do lder. Rego (1998) arrola um conjunto de fatores

responsveis por essa diversidade de opinies: a cultura organizacional, a fora dos

stakeholders, o jogo entre os vrios agentes organizacionais, as estruturas internas que

limitam a tomada de deciso, as condies econmicas externas, a situao do mercado

de trabalho e os custos do dinheiro junto das entidades financiadoras. Acresce, ainda, o

nvel organizacional na medida em que os lderes de nveis inferiores da hierarquia

tendem a ser mais contidos na sua ao do que os lderes de topo.

Por vezes, a dificuldade em atribuir liderana a sua verdadeira valia advm de

duas variveis distintas: em primeiro lugar, entre as aes do lder e o resultado

produzido pode distar um perodo de tempo mais ou menos longo; e em segundo lugar

outros fatores (quer internos quer externos organizao) exercem influncia sobre

essas variveis, e, desse modo, difcil saber qual o papel que cabe ao lder e a esses

fatores.

Rego (1998) considera os efeitos da liderana como diretos e indiretos. Por um

lado, o lder pode diretamente levar os seguidores a trabalharem mais e melhor mediante

a aplicao de incentivos ao desempenho e da definio de objetivos estimulantes. O

lder pode, tambm, ampliar as capacidades e competncias dos subordinados para o

trabalho atravs de formao contnua, clarificar as metas e procedimentos a realizar,

organizar e coordenar as atividades de modo mais eficiente, eliminando atrasos,

duplicao de esforos e desperdcios, e, ainda, reunir os recursos necessrios para

A Liderana

148

realizar o trabalho. Por outro lado, indiretamente o lder pode promover a mudana da

cultura organizacional, incrementar a longo prazo capacidades e competncias dos

seguidores, apostar nas alteraes tecnolgicas utilizadas nos diversos procedimentos,

gizar mudanas ao nvel da estratgia e da estrutura morfolgica da organizao.

2. A liderana a perspetiva histrica

A multiplicidade de estudos dedicados liderana apresenta como grande

consequncia uma vasta panplia de teorias, orientaes e modelos. Efetivamente,

parece-nos que tanta abundncia significa a dificuldade de explicitar o conceito de

liderana.

Apesar da diversidade, so comummente aceites trs paradigmas principais na

conceptualizao da liderana: o primeiro assenta no estudo dos traos da personalidade

do lder, o segundo apela observao dos comportamentos adotados pelo lder no

exerccio da liderana e o terceiro refere-se s variveis situacionais ou contingenciais

que condicionam a eficcia da liderana.

Se no primeiro dos trs paradigmas, o importante isolar e caracterizar os

atributos pessoais do lder, marcos essenciais na distino entre lderes e no lderes, no

segundo, o relevo atribudo quilo que os lderes fazem no que respeita s suas

funes na tentativa de descrever os comportamentos que mais se correlacionam com a

eficcia organizacional. Por sua vez, a terceira perspetiva, enfatiza uma lgica mais

contingencial ou situacional na medida em que se pretende apurar as influncias do

meio e do contexto que podem condicionar os efeitos da liderana.

Porm, nas ltimas dcadas, novas perspetivas tm sido apontadas referindo-se ao

carisma e capacidade transformacional dos lderes no que respeita relao que

mantm com os membros da organizao. Prevalece a preocupao em integrar aspetos

comportamentais e os traos da personalidade assim como o tipo de interaes que se

estabelecem entre todos os membros da organizao.

A Liderana

149

O Quadro 18, adaptado a partir de Bryman (1992), procura fazer uma sntese sobre

a evoluo temporal das vrias perspetivas que traduzem, de certo modo, as tendncias

dos estudos sobre a liderana.

Quadro 18 Tendncias no estudo da liderana (adaptado de Bryman, 1992)

Perodo Perspetiva Caracterizao

At finais dos anos 40 Traos da personalidade A liderana um atributo

inato.

Finais dos anos 40 at finais

dos anos 60 Comportamentos do lder

A eficcia da liderana est

relacionada com o tipo de

comportamento do lder. Finais dos anos 60 at ao

incio dos anos 80

Abordagem

situacional/contingencial

A eficcia da liderana

influenciada pelo contexto.

Anos 80

Novas abordagens da

liderana (liderana carismtica,

transformacional, transacional)

A liderana est dependente da

viso do lder.

2.1. A teoria dos traos

Os primeiros estudos sobre liderana, realizados at II Guerra Mundial,

tiveram como preocupao maior definir e isolar os atributos fsicos, psicolgicos e

aptides que diferenciassem os lderes dos no-lderes e os lderes eficazes dos no-

eficazes. Estes atributos ou competncias so, vulgarmente, designados por traos.

Chiavenato (1993:175) define trao como qualidade ou caracterstica distintiva da

personalidade. De acordo com Yulk (1994), os traos consistem num conjunto de

atributos fsicos, traos de personalidade, necessidades e motivos e valores.

Com a ideia do grande homem1 bem definida, o lder, dotado de traos e

competncias inatas, facilmente, desempenha as suas funes com eficcia em qualquer

situao, especialmente nas difceis. As caractersticas marcantes do lder permitem-lhe

influenciar o comportamento dos outros membros da organizao. Nesta fase, os traos

1 A teoria do grande homem foi defendida, por volta de 1910, por Carlyle. Segundo o autor, os grandes

avanos e progressos da humanidade resultaram da ao de homens com traos da personalidade muito

especficos e vincados.

A Liderana

150

mais comummente aceites passam pela inteligncia superior, criatividade, eloquncia,

autoestima, estabilidade emocional, o nvel de energia, intuio, poder de persuaso.

Com efeito, um lder eficaz capaz de inspirar confiana, ser inteligente, percetivo e

decisivo perante os subordinados. Visto que nem todos os sujeitos eram possuidores

destas qualidades inatas, estveis e distintivas apenas os que as detivessem poderiam ser

considerados potencialmente lderes e tidos como heris. Assim, no sendo possvel a

formao, a teoria dos traos privilegia a seleo dos lderes. Contudo, a teoria de traos

da personalidade apresentava determinados aspetos frgeis que acabariam por ser

contestados ao verificar-se que os traos de personalidade so escassamente preditores

da eficcia dos lderes (Jesuno, 1996:53).

Da profuso de pesquisas resultou uma pluralidade de traos e competncias no

coincidentes entre si e que acabaram por pr em causa esta teoria na medida em que a

presena de um conjunto de traos num individuo no preditor de sucesso. Aps a

reviso de inmeros estudos sobre liderana feita por Stogdill (1948), o autor conclui

que um lder dotado de determinados traos pode ser eficaz num contexto mas ineficaz

noutro. Por outro lado, lderes distintos dotados com diferentes traos podem ser bem

sucedidos no mesmo contexto.

Apesar do abalo provocado pelos estudos de Stogdill (1948), a teoria dos traos

continuou a merecer aplicao nomeadamente na seleo de novos lderes e novos

traos continuaram a ser identificados. Porm, em 1974, Stogdil2 (1974) fez a reviso de

163 estudos e apontou novos traos e competncias com incidncia no desempenho da

liderana (cf. Quadro 19). Neste trabalho, o autor defende que os indivduos possuidores

de determinados traos tm mais hipteses de serem lderes eficazes do que os sujeitos

que deles carecem, contudo tal no lhe garante automaticamente a eficcia. Na verdade,

a relevncia dos diferentes traos parece estar dependente do contexto.

2 Bass and Stogdill Handbook of Leadership (Stogdill, 1974) uma das mais famosas obras sobre

liderana, nela aparecem compilados os dados mais relevantes sobre modelos, investigaes e aplicaes

prticas da liderana.

A Liderana

151

Quadro 19 Traos e competncias mais vulgares nos lderes eficazes (Adaptado de Yulk, 1989,

1994)

Traos Competncias

Adaptabilidade ao contexto Inteligente

Atento ao ambiente social Conceptualmente bem dotado

Ambicioso e direcionado para o sucesso Criativo

Afirmativo Diplomtico

Cooperativo Eloquente

Decisivo Conhecedor das funes do grupo

Motivado para impressionar os outros Organizado

Enrgico Persuasivo

Persistente Socialmente bem dotado

Autoestima

Capaz de absorver o stress

Desejoso de assumir responsabilidades

Estas premissas apontadas por Stogdill continuam atualmente3 a ser valorizadas

pelos investigadores na medida em que muitos estudos continuam a enfatizar a

relevncia de certos traos parecendo mesmo haver um ressurgimento do tema (Cunha

et al, 2003). No entanto, atualmente parece ser consensual que a liderana no pode

cingir-se apenas personalidade do lder, ainda que este seja um fator relevante. O

contexto e os seguidores so elementos essenciais para a compreenso da liderana

assim como uma abordagem alicerada no terreno (Silva, 2010).

A ligao desta teoria liderana carismtica parece bvia na medida em que

ambas identificam o lder como um heri ou cavaleiro branco enviado para salvar a

organizao das dificuldades presentes (Cunha et al, 2005:24).

Chiavenato (1993) aponta cinco razes que traram esta teoria na medida em que

no foi feita a distino entre os vrios traos da personalidade; foi esquecida a

influncia e reao dos seguidores nos resultados da liderana; no foram tidos em

conta os traos adequados a cada tipo de tarefa e objetivos a alcanar; foi ignorada a

situao concreta em que a liderana se operacionaliza e, finalmente, de modo simplista,

3 A ttulo de exemplo, no estudo levado a cabo por Kirkpatrick e Locke (1996) so referenciados seis

traos de personalidade (motivao, desejo de liderar, honestidade e integridade, confiana, capacidade

cognitiva para interpretar informao, conhecimento da tarefa) que marcam a diferena entre os

indivduos lderes e os no-lderes. Contudo, reconhecida a possibilidade dos traos serem aprendidos e

aperfeioados com o intuito de potenciar a eficcia dos lderes. Este ponto de vista, demarca-se, ento, da

teoria inicial que postulava o facto dos traos serem inatos e as falhas de carter no poderem ser

corrigidas.

A Liderana

152

foi equacionado que o lder dotado de traos de liderana permanentemente lder

durante todas as ocasies e em qualquer situao.

As reaes adversas perante esta teoria de liderana vo, certamente, dar origem

a um novo modelo mais centrado na crtica aos traos mantendo todavia a crena na

possibilidade de identificar o lder universal (Jesuno, 1996: 55).

2.2. A teoria sobre estilos comportamentais

As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta s fragilidades

apresentadas pela teoria dos traos nos finais dos anos 40, princpios dos anos 50. Se a

teoria dos traos enfatiza aquilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana

refere-se a tudo aquilo que o lder faz. O estilo de comportamento do lder , agora, o

principal fator a ter em conta nos estudos sobre liderana. Efetivamente, a procura de

comportamentos eficazes uma rea de estudo menos problemtica do que a anlise dos

traos da personalidade do lder na medida em que se torna mais simples criar modelos

de comportamento do que descrever estruturas de personalidade e caractersticas de

funcionamento. Desta forma, identificados os comportamentos prprios dos lderes

possvel apostar em programas de formao que impulsionem a sua eficcia. J no

estamos perante um lder nato mas assistimos, pelo contrrio, ao treino do lder com o

fito de incutir e aperfeioar comportamentos eficazes.

A rutura com a anterior teoria dos traos deve-se em grande parte a autores

como Lewin (1939) que aps diversas experimentaes em grupos naturais concluiu

que o comportamento do lder resulta da funo da personalidade do lder e da situao.

Mais tarde, Lippit e White (1952,1960) submeteram grupos de crianas com 10 anos,

orientados para a execuo de tarefas, a trs diferentes de estilos de liderana

(autocrtica ou autoritria, liberal ou laisse-faire e democrtica) durante determinados

perodos de tempo. O lder autocrtico estabelecia todas as aes do grupo, estipulava

os mtodos, fases de execuo, procedimentos a operacionalizar, distribua recompensas

A Liderana

153

e punies. Por sua vez, o lder democrtico encorajava e motivava os membros do

grupo a tomarem decises descrevendo em traos largos as etapas genricas para atingir

os objetivos e metas delineados e quais os procedimentos opcionais. Ao grupo era

permitido formar equipas de trabalho e o lder encarregava-se de distribuir crticas e

elogios com rigor e objetividade. Finalmente, o lder liberal definia-se pela sua atitude

no participante nas tarefas e atividades realizadas, mantendo-se afastado e indiferente

permitindo ao grupo agir como bem entendesse (cf. Quadro 20).

Quadro 20 Os trs estilos de liderana (adaptado White e Lippitt)

Liderana autocrtica Liderana democrtica Liderana liberal

O lder estabelece as

diretrizes sem participao do

grupo.

As linhas gerais so

discutidas e definidas pelo

grupo, estimulado e auxiliado

pelo lder.

A interveno do lder

mnima, existindo liberdade

completa nas decises grupais

ou individuais.

O lder fixa as medidas e as

tcnicas para a implementao

das tarefas, cada uma por sua

vez.

O grupo delineia as medidas

e as tcnicas para atingir o

alvo, pedindo aconselhamento

tcnico ao lder quando

necessrio. Este prope

alternativas ao grupo e as

tarefas a realizar resultam de

intenso debate.

A participao do lder no

debate restrita dado que

apresenta apenas os materiais

ao grupo, esclarecendo que

poderia fornecer informaes

desde que as solicitassem.

O lder destina qual a tarefa

que cada membro deve realizar

e qual o parceiro de trabalho.

A diviso de tarefas tarefa

do prprio grupo e cada

individuo livre de escolher o

seu parceiro de trabalho.

A diviso de tarefas e a

escolha dos parceiros fica a

cargo do grupo. O lder no

participante.

O lder dominador

personaliza os elogios e

crticas ao trabalho de cada

um.

O lder procura ser tambm

um membro da equipa, sem

encarregar-se substancialmente

das tarefas. objetivo e nas

crticas e elogios limitam-se

apenas aos factos.

O lder no procura avaliar

ou regular a execuo de

tarefas. Quando questionado, o

lder comenta as atividades do

grupo.

Os resultados das observaes efetuadas pelos referidos autores evidenciaram

padres de comportamento diferenciados consoante os estilos de liderana aplicados

pelos lderes. O grupo submetido liderana autocrtica apresentava maior volume de

trabalho realizado. O grupo sujeito ao estilo liberal ficou abaixo dos resultados

esperados no que respeita quantidade de tarefas realizadas bem como sua qualidade.

O grupo submetido liderana democrtica denota uma produo de tarefas inferior

obtida atravs da liderana autocrtica, contudo a qualidade do trabalho foi muito

superior. Tendo em conta os resultados apresentados por este estudo, a liderana

democrtica ganhou terreno sobre os restantes estilos numa altura em que surgiram

dvidas quanto viabilidade dos sistemas democrticos.

A Liderana

154

Segundo Chiavenato (1993), sobre estes estudos foi possvel concluir que em

determinadas situaes, a liderana autocrtica tem efeitos positivos e funciona quando

os demais estilos fracassam; noutras situaes, a liderana democrtica resulta quando

os demais estilos falham e, finalmente, a liderana liberal supera os restantes estilos em

certas ocasies.

Na verdade, o lder no seu quotidiano deve aplicar os trs estilos de liderana,

consoante a circunstncia, os membros da organizao e as tarefas em execuo.

Qualquer lder manda cumprir ordens, consulta os subordinados antes de tomar

decises, sugere tarefas aos subordinados. A principal dificuldade da liderana reside

em adequar o estilo situao, aos subordinados e s tarefas a serem realizadas.

Dos mltiplos programas de pesquisa realizados no mbito desta perspetiva

destacam-se os realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio. Quer num caso

quer no outro, remontam aos estudos pioneiros sobre estilos de liderana

protagonizados por Lewin (1939), Lippit e White (1952,1960). Os investigadores da

Universidade de Michigan referiram a existncia de duas categorias de comportamento:

a primeira orientada para as tarefas (nvel em que o lder define e operacionaliza-se os

seus afazeres e os dos seguidores, com a finalidade de atingir os objetivos) e a segunda

orientada para as pessoas/relacionamento (nvel em que o lder atua de modo cordial e

colaborante, se interessa pelos seguidores e o seu bem-estar). Os lderes com

comportamento direcionado para a tarefa preocupam-se, primordialmente, com a

superviso e cumprimento da tarefa por parte dos subordinados; executar a tarefa mais

importante do que o crescimento e a satisfao dos indivduos com os quais trabalha.

Por sua vez, os lderes orientados para as pessoas atingem maior sucesso no que respeita

produtividade e satisfao no trabalho na medida em que fomentam relaes amistosas

e o cumprimento das tarefas produto do clima interno.

A abordagem de Likert (1961,1967) paradigmtica desta linha ao perspetivar

quatro sistemas de liderana tpicos conhecidos por sistema 1: autocrtico explorador;

sistema 2: autocrtico benevolente; sistema 3: consultivo e sistema 4:

democrtico/participativo (cf. Figura 6). No sistema 1, a confiana no existe entre os

lderes e os subordinados na medida em que o processo de controlo muito rgido.

Decises, definies de objetivos e metas so traados a partir do topo da organizao.

Os subordinados regem-se pelo medo, ameaas, punies e, eventualmente,

gratificaes. A interao praticamente nula. Por sua vez, no sistema 2 existe um grau

de confiana entre lderes e subordinados um pouco maior. Apesar das decises,

A Liderana

155

definio de metas, objetivos e processos de controlo serem tomados pelos lderes,

existe j alguma delegao nos subordinados intermdios. No sistema 3, a interao e a

comunicao ascendente e descendente moderadas promovem valores como a confiana

entre os lderes e os subordinados. No sistema 4, a confiana nos subordinados total

por parte dos lderes ao ponto de muitas decises poderem ser partilhadas. A

comunicao horizontal (entre pares) e a comunicao vertical (ascendente e

descendente) facilitam o inter-relacionamento na organizao. A participao e

envolvimento na vida organizacional motivam os subordinados a aumentar os lucros, a

estabelecer objetivos e a melhorar os mtodos para os alcanar. A vertente formal e a

vertente informal da organizao esto em sintonia de modo que todas as foras dentro

da organizao se esforam para alcanar os mesmos objetivos declarados.

Figura 6 Os sistemas de liderana/eficcia da organizao (adaptado Likert, 1967)

O autor criou um instrumento repartido por 18 escalas capaz de medir a que

sistema pertence a organizao, designado Perfil de Caractersticas das Organizaes.

Segundo Likert (1961,1967) ao contrrio dos sistemas 1 e 2, os sistemas 3 e 4

favorecem a produtividade organizacional e a satisfao do pessoal, as sugestes dos

subordinados so tidas em condio pelos lderes, o apoio incondicional e a confiana

recproca. Na verdade, o sistema 4 de Likert aponta para o treino de candidatos a

lderes, dadas as oportunidades que oferece, atravs da participao, aos novos lderes

(Jesuno, 1996). Apesar de suportado por inmeros estudos, esta abordagem de Likert

A Liderana

156

foi considerada inconsistente por no ter em conta a situao: com efeito, diferentes

tipos de situao exigem distintos estilos de liderana.

Os estudos liderados pela Universidade de Ohio tiveram, tambm, como

objetivo central elencar estilos comportamentais da liderana eficaz a partir da anlise

fatorial de questionrios, da observao direta e sem pressupostos tericos. Destacamos

o modelo de Blake e Mouton (1964), popularizado como grelha gerencial. Este modelo

pretende avaliar a preocupao do lder face aos indivduos e s tarefas resultando cinco

estilos essenciais (cf. Figura 7). Esta grelha de dupla entrada sustentada por dois eixos,

um que reproduz o grau de ateno orientado para as pessoas e outro dirigido para as

tarefas/produo, ambos graduados de 1 a 9; o cruzamento dos dois eixos gera os cinco

principais estilos de liderana, identificados em funo da orientao para pessoas ou

para as tarefas. Naturalmente, o estilo 9.94 o estilo mais eficaz na medida em que

enfatiza simultaneamente a orientao para as pessoas e para as tarefas e, por esse

motivo, cada lder deve situar o seu desempenho na grelha com o intuito de melhorar e

atingir o ponto ideal.

Figura 7 O modelo da grelha gerencial (Adaptado de Blake e Mouton, 1964)

4 Segundo a grelha de gesto gerencial (Blake e Mouton, 1964), no estilo 1.9., gesto tipo simptico, a

ateno s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas promove um ambiente e ritmo

organizacionais de trabalho cordiais; no estilo 9.9., gesto tipo integrador, a execuo de tarefas parte de

pessoas ativamente envolvidas: as relaes de confiana e o respeito nascem dos objetivos comuns aos

membros da organizao; no estilo 5.5., gesto tipo intermdio, a necessidade de concluir um trabalho e a

manuteno da motivao dos indivduos num grau satisfatrio so perfeitamente compatveis; no estilo

1.1., gesto tipo anmica, o exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e

apropriado para manter os indivduos na organizao; no estilo 9.1., gesto tipo autocrtico, a realizao

da tarefa possvel sem que o elemento humano interfira grandemente.

A Liderana

157

Apesar da sustentabilidade e da recetividade, este modelo comeou a ser

questionado no que respeita sua aplicabilidade na formao e seleo dos lderes. A

preocupao com a identificao dos traos do lder universal d lugar a orientaes

mais contingenciais, em que o contexto, tal como as motivaes e capacidades dos

subordinados, nvel de estruturao da tarefa, posicionamento da estrutura hierrquica,

quem exerce o papel essencial na opo do comportamento mais adequado. Em

consequncia, a investigao produzida nos anos 60 e 80 sublinha a predominncia da

contingncia, referindo a relevncia dos fatores contextuais no que respeita aos traos e

comportamentos individuais, na determinao de uma liderana eficaz.

2.3. A teoria situacional ou contingencial da liderana

Aps as fragilidades apresentadas pelas teorias anteriores, de finais dos anos 60

at ao incio dos anos 80, a abordagem situacional ou contingencial da liderana

acrescenta um novo aspeto ao estudo da liderana: para atingir a eficcia, cada situao

exige um tipo de liderana diferente e adequado ao contexto. Este novo contributo no

invalida, contudo, a relevncia da teoria dos traos e dos comportamentos para o estudo

da liderana. Neste sentido, a liderana no se aplica apenas quilo que o lder ou faz

mas estende-se, tambm, ao tipo de subordinados que compem a organizao, ao tipo

de tarefas a realizar e ao contexto em que todos os membros da organizao esto

inseridos.

Deste modo, as teorias situacionais ou contingenciais tm como pressuposto

orientador a inexistncia de um estilo nico ou caracterstico da liderana vlido e

comum a todas as situaes. Com efeito, cada contexto em particular requer um tipo de

liderana diferenciado. Assim, o lder eficaz aquele que evidencia a capacidade de

adaptao a grupos de sujeitos com determinadas particularidades sob condies muito

diversificadas. Lder, grupo e situao constituem, na verdade, um conjunto de variveis

capitais para a explicao da eficcia da liderana.

Na medida em que as abordagens anteriores no eram suficientes para explicar o

xito e a derrota do mesmo lder integrado em organizaes e contextos diferentes, esta

A Liderana

158

nova abordagem consegue isolar a varivel situao e catapult-la como elemento

catalisador de uma liderana eficaz.

As teorias situacionais podem ser enquadradas de acordo com duas

subcategorias: numa primeira subcategoria, o comportamento do lder tido como uma

varivel dependente da situao dado que existem certos fatores que determinam o

modo como os lderes atuam: o nvel hierrquico, a dimenso da organizao, a

dependncia de outras organizaes, as situaes de crise, o estdio de maturidade da

organizao, as expetativas dos superiores, pares e seguidores, os procedimentos

burocrticos, as politicas organizacionais, a (in)existncia de recursos; na segunda

subcategoria, os diferentes padres de comportamento ou traos so avocados como

indispensveis liderana eficaz em diferentes situaes.

Neste mbito evidenciam-se mltiplos estudos dos quais se destacam a teoria

caminho-objetivos, a teoria dos substitutos de liderana, o modelo situacional de Hersey

e Blanchard (1988), a teoria da contingncia de Fiedler (1970), o modelo das ligaes

mltiplas de Yulk (1971,1994), o modelo normativo de Vroom e Yetton (1973) e a

teoria dos recursos cognitivos (Fiedler, 1986). Centrar-nos-emos, apenas, em trs dos

modelos mais significativos: o modelo de Hersey e Blanchard (1969, 1988), na teoria da

contingncia de Fiedler (1970) e no modelo das ligaes mltiplas de Yulk (1971,

1994).

Enquadrada nesta abordagem, a teoria da liderana situacional de Hersey e

Blanchard (1969, 1988), tambm, conhecida como teoria dos ciclos de vida, baseada

substancialmente nos estudos formulados pela Universidade de Ohio, advoga que o

comportamento e a forma de atuao do lder depende do grau de maturidade5 dos

seguidores e medida que este evolui, alterar-se-, tambm, o tipo de liderana6 a

5 Rego define maturidade como conhecimento, experincia, e capacidade, assim como confiana,

empenhamento e motivao para a realizao de uma determinada tarefa, no sendo perspetivada como

caracterstica pessoal, ou trao de personalidade, mas sim como algo que tem a ver com uma tarefa

especfica (Rego, 199:302). A maturidade pode, ento, dividir-se em duas componentes distintas: a

maturidade no trabalho a realizar e que refere os aspetos mais tcnicos das tarefas, exprimindo-se pela

competncia e conhecimentos que os indivduos tm sobre aquilo que devem fazer e a maturidade

psicolgica que simboliza os sentimentos de autoconfiana e abertura para aceitar a responsabilidade pela

concretizao das funes designadas.

A maturidade no trabalho pode ser avaliada numa escala de quatro intervalos: M1: pouca maturidade;

M2: alguma maturidade; M3: bastante maturidade; M4: muita maturidade.

A maturidade psicolgica tambm pode ser avaliada numa escala com quatro intervalos: 1: raramente;

2: s vezes; 3: frequentemente; 4: geralmente. 6 Segundo Hersey e Blanchard (1969, 1988) podemos distinguir quatro estilos especficos de liderana:

S1 dirigir, dar ordens (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento na medida em que o lder

define as funes e informa os seguidores sobre as tarefas, quando e como realiz-las, a nfase posta no

comportamento diretivo; S2 persuadir, vender (alta orientao para as tarefas e alto rendimento com as

A Liderana

159

aplicar (cf. Quadro 21). Este modelo, virado essencialmente para a formao dos

lderes, para alm de avaliar o estdio de maturidade do indivduo, refere que o lder

deve, tambm, avaliar o nvel de maturidade do grupo na medida em que os membros

que o compem interagem na mesma rea de trabalho.

Assim, perante os quatro nveis de maturidade identificados pelos autores, o

lder deve aplicar quatro estilos de liderana diferenciados: a) face a sujeitos de baixa

maturidade (M1), o lder deve dar ordens, dirigir, especificar (S1); b) os indivduos que

no sabem e no querem assumir responsabilidades (M2), o lder deve vender a soluo

para o problema, persuadindo-os (S2); c) os colaboradores que sabem mas no querem

assumir as responsabilidades (M3) devem ser estimulados e chamados a participar na

tomada de decises (S3); d) sempre que os subordinados sabem e esto dispostos a

assumir responsabilidades (M4), o lder deve delegar (S4).

Conforme se pode observar pela figura abaixo, sempre que os colaboradores

assumem elevados graus de maturidade, o lder diminui o controlo sobre as tarefas,

diminuindo, tambm, o comportamento de relacionamento. Desde que ajustado ao grau

de maturidade dos subordinados, qualquer dos estilos pode revelar eficcia. Para os

autores no h one best way, ou seja um estilo universal, eficaz em todas as situaes,

o que no acontecia por exemplo em Blake e Mouton7 (1964).

pessoas) o lder apresenta um comportamento diretivo e de apoio aos seguidores de modo que as tarefas

possam ser realizadas de acordo com a definio e estruturao delineada; S3 participar (baixa nfase na

estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) A tomada de deciso

partilhada, embora o lder encarne o papel principal enquanto facilitador e comunicador; S4 delegar

(baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) o apoio

fornecido pelo lder aos colaboradores mnimo na medida em que estes so capazes de desenvolver o se

trabalho e possuem elevados nveis de motivao para atingir as metas solicitadas. 7 Na senda da grelha gerencial de Blake e Mouton (1964), os quatros estilos de liderana propostos por

Hersey e Blanchard (1969, 1988) revelar-se-iam todos relativamente ineficazes em comparao com o

nico estilo verdadeiramente eficaz, o estilo 9.9.

A Liderana

160

Quadro 21 Modelo situacional de Hersey e Blanchard (adaptado 1969, 1988) N

IVE

IS D

E

MA

TU

RID

AD

E

DO

S

CO

LA

BO

RA

DO

-

RE

S

M1

No capaz e no quer

assumir

responsabilidades ou

inseguro

M2

incapaz de assumir

responsabilidades,

mas tem vontade ou

confiana

M3

capaz mas no tem

vontade de assumir

responsabilidades ou

inseguro

M4

capaz de assumir

responsabilidades e,

simultaneamente tem

vontade ou confiana

Est

ilo

s d

e li

der

an

a a

pro

pri

ad

os No empenhado

nem competente

empenhado mas

incompetente

No empenhado

mas competente

empenhado e

competente

Estilo E1

(diretivo)

Dar ordens

Guiar

Dirigir

Estabelecer

Estilo E2

(persuasivo)

Vender

Explicar

Colaborar

Comprometer

Estilo E3

(participativo)

Participar

Encorajar

Colaborar

Comprometer

Estilo E4

(delegativo)

Delegar

Observar

Monitorizar

Faculta normas

especficas e

superviso rgida,

diz o que fazer,

quando e como

Explana as

decises e clarifica;

debate, explica o

porqu

Partilha ideias,

debate, apoia,

facilita, fomenta a

participao na

tomada de decises

Delega as

responsabilidades

na tomada de

decises e na sua

implementao Componente de

tarefa do lder

Componente de

relacionamento do

lder

Baixa

Elevado

Elevado

Elevado

Baixa

Elevado

Baixa

Baixa

Este modelo de liderana, considerado popular para efeitos de formao de

lderes, apresenta, segundo a crtica, uma conceptualizao ambgua (Cunha, 2003),

frgeis fundamentos tericos na medida em que a teoria explicitada resulta de

evidncias empricas reunidas com base em milhares de aplicaes realizadas um pouco

por toda a parte.

Contudo, o modelo continua a granjear boa recetividade no que respeita

formao de lderes, designadamente, no mundo militar e -lhe reconhecido o

contributo para a compreenso da necessidade dos lderes atuarem conforme as

situaes, adotando um comportamento flexvel.

Foi este o entendimento de Casse (1991) ao defender que cada um dos quatro

estilos deve ser aplicado em diferentes circunstncias de mudana: assim, em situaes

reativas, o lder deve usar o estilo persuasivo para convencer os seus seguidores das

vantagens da mudana a implementar; o estilo diretivo deve ser utilizado pelo lder para

gerir a mudana em situaes de crise, embora o lder possa recorrer ao estilo

persuasivo para determinar a forma como a mudana ser implementada; em situaes

antecipativas, o lder deve recorrer aos estilos participativo e delegativo, solicitando aos

A Liderana

161

indivduos para trabalharem no problema, invocando a criatividade e a inovao e

delegando autoridade e responsabilidade.

Em resultado de vrios estudos realizados por Jesuno (1996) em aes de

formao de lderes portugueses, o estilo de liderana dominante em Portugal o estilo

S1-S2 e depois o estilo S2-S3, estando este ltimo associado a um maior grau de

eficcia. O estilo S4 bastante mais raro de encontrar junto dos lderes portugueses,

sinal de uma maior dificuldade em delegar.

Se o modelo de Hersey e Blanchard (1969,1988) defende que o lder deve alterar

o comportamento em funo da situao (flexibilidade comportamental), o modelo

avanado por Fiedler (1970) advoga que a eficcia do lder resulta da seleo da pessoa

certa para determinada situao, ou ento, atravs da produo de mudanas sobre a

situao de maneira a adequ-la ao lder. O lder, na perspetiva de Hersey e Blanchard

(1969,1988) deve aprender a reconhecer as situaes e a adotar os comportamentos a

elas ajustados. J na perspetiva de Fiedler (1970), o lder deve aprender a reconhecer-se

a si prprio e a praticar uma certa engenharia situacional.

O modelo de Fiedler (1970) um dos mais representativos desta teoria. O autor

defende que a prpria situao molda a relao entre os traos do lder (estilo do lder) e

o desempenho do grupo: a eficcia do lder resulta dos seus atributos (orientao para o

relacionamento ou orientao para a tarefa) e o controlo que possui da situao (grau

favorvel da situao). O sucesso dos sujeitos na tomada de deciso depende da

anuncia entre o modo como trabalham com os membros do grupo e o tipo de funes

que tm que desempenhar. Desta forma, os lderes mais orientados para as tarefas so

mais eficazes em situaes de elevado ou baixo controlo do que os orientados para o

relacionamento. Por sua vez, os lderes orientados para o relacionamento so mais

eficazes em ocasies de controlo moderado (cf. Figura 8)

A Liderana

162

Figura 8 O modelo contingencial de Fiedler (Adaptado de Fiedler, 1970)

A partir da reviso dos estudos descritivos do comportamento dos lderes Yulk

(1971,1994) apresentou uma classificao na qual procurou integrar os mltiplos

contributos existentes data. O procedimento estendeu-se aos vrios resultados e teorias

acerca dos comportamentos de lderes eficazes. Deste ensaio, em 1971, surgiu a

primeira teoria, melhorada em 1994. Na verdade, a teoria das ligaes mltiplas abarca

quatro tipos de variveis: comportamentos do gestor, variveis intermdias, variveis de

eficcia e variveis situacionais (cf. Figura 9).

Figura 9 Modelo de ligaes mltiplas (adaptado de Yulk, 1971, 1994)

Este modelo releva a importncia da ligao entre os comportamentos que o lder

pretende realizar (por um lado, clarificar, delegar, desenvolver, reconhecer e apoiar e,

por outro, planear, desenvolver problemas, monitorizar, construir esprito de equipa) e a

eficcia da unidade organizacional que pretende alcanar, uma vez que a relao entre

A Liderana

163

estas duas reas condicionada por um conjunto de fatores importantes, as variveis

intermdias (os esforos dos membros da organizao; capacidades dos subordinados e

clareza do papel; organizao do trabalho; colaborao e esprito de equipa; recursos e

apoio e coordenao externa). A eficcia resulta, ento, da conjuno de todas as

variveis. Cada varivel interage com todas as outras e uma falha na engrenagem pode

pr em causa a eficcia organizacional.

No que respeita s variveis situacionais, estas podem interferir no processo em

trs situaes distintas: numa fase inicial, neutralizando as aes do lder sobre as

variveis intermdias se, por exemplo, as tarefas a executar pelos colaboradores forem

repetitivas e rotineiras diminuindo, assim, a relevncia do fator cooperao e coeso.

Em segundo lugar, independentemente das aes do lder sobre as variveis

intermdias, existem vrios aspetos da situao que as determinam. So disso exemplo:

o esforo dos colaboradores ser mais relevante se a organizao possuir um sistema de

reconhecimento do mrito que atribua as recompensas ao mrito; a qualificao maior

ou menor dos indivduos estar dependente do facto de a organizao poder ou no

pagar salrios elevados compatveis com as funes a realizar; a colaborao e o

esprito de equipa so determinados pelas caractersticas do grupo ou pelo sistema de

recompensas. Finalmente, acresce que alguns aspetos da situao relativos realizao

de mudanas e reao aos problemas so limitativos para o lder: este pode ver o seu

comportamento limitado por imposies legais ao pretender agir disciplinarmente sobre

os subordinados ou ao ver a neutralizao das suas aes protagonizada por sindicatos

fortes.

Na enunciao deste modelo, Yulk (1971, 1994) equaciona duas grandes asseres

gerais: por um lado, se o lder atuar no sentido de minorar lacunas ao nvel das variveis

intermdias, a eficcia organizacional dever a curto prazo ser mais facilmente

atingvel; por outro, se o lder atuar no sentido de tornar a situao mais propcia (linha

tracejada na Figura 11), a eficcia da unidade organizacional ser maior a longo prazo.

Ainda que sejam reconhecidas vrias virtudes ao modelo das ligaes mltiplas,

ele enforma vrias fragilidades, nomeadamente, por no explicar a forma como os

comportamentos de liderana interagem entre si para produzir resultados sobre as

variveis intermdias e por no particularizar as relaes entre as variveis situacionais.

Ainda que existam diferenas significativas entre os modelos que acabmos de

elencar, alguns aspetos so comummente considerados por todas as propostas. Em

primeiro lugar, a aceitao de que os comportamentos de quem lidera podem estar

A Liderana

164

centrados tanto na execuo das tarefas como nas relaes entre os membros do grupo

parece ser um pressuposto vlido para explicar o facto de alguns lderes serem mais

eficazes do que outros que tendem a centrar-se apenas numa rea. Em segundo lugar, h

a registar a centralizao da liderana na figura do lder, partindo-se da premissa que

este fator seria determinante para influenciar a satisfao dos atores organizacionais e

controlar a performance dos colaboradores.

Os estudos levados a cabo sobre esta proposta revelam uma moderada

aceitabilidade do modelo na medida em que so identificadas algumas fragilidades no

s quanto elaborao de instrumentos de avaliao8 para medir o grau motivacional do

lder mas tambm no que respeita avaliao da situao9 (Ferreira, 2001).

Importa, ainda, referir que se as teorias sobre as quais nos temos vindo a debruar

pretenderam ultrapassar a construo de um modelo universal pronto-a-vestir

aplicvel a todas as situaes, acabaram por postular um one best way para uma

determinada situao.

3. A nova liderana

O princpio da dcada de 80 pautou-se por um certo pessimismo no que diz

respeito ao estudo da liderana na medida em que surgiram inmeras teorias

explicativas da eficcia organizacional, contudo, os dados no foram considerados

consensuais nem no seio de cada teoria ou modelo nem nas mltiplas abordagens que

foram surgindo. Como consequncia desta situao, foram aparecendo novas propostas

que tentaram assimilar pressupostos oriundos de vrios quadrantes conceptuais

nomeadamente no que respeita aos traos da personalidade. Os trabalhos produzidos

centram-se, sobretudo, na anlise dos traos dominantes partilhados pelos lderes

eficazes, contribuindo para a compreenso do impacto das caractersticas pessoais e

comportamentos dos lderes eficazes e qual o seu papel na implementao de aes que

conduzem ao sucesso da organizao. O lder encarado como algum que ilustra a

8 Fiedler utilizou a escala LPC (Least Prefered Coworker) para medir o grau de orientao motivacional

do lder (orientao para as tarefas ou para o relacionamento). 9 As variveis situacionais so complexas, difceis de avaliar e nem sempre fcil balizar a qualidade das

relaes lder-seguidores, nem o nvel de estruturao da tarefa ou o poder de posio que o lder detm.

A Liderana

165

realidade organizacional atravs da articulao entre uma viso e os valores que lhe

servem e base.

Por esta altura os psiclogos organizacionais viram na cultura organizacional e na

mudana cultural peas estruturantes do sucesso organizacional. Os trabalhos de Schein

(1988, 1990) demonstraram a relao dual entre a cultura e liderana. De acordo com o

autor, os lderes fazem a cultura e so altamente influenciados pela mesma. Na verdade,

os lderes enquanto criadores da cultura carecem de capacidades e competncias muito

especficas como a persistncia, a pacincia ou a confiana emocional. Os lderes,

detentores de uma viso, devero no ter a capacidade de a transmitir aos seus

colaboradores mas tambm de a fazer cumprir.

Esta alterao de paradigma funda-se na perspetiva cultural10 das organizaes que

faz depender o sucesso das organizaes de uma cultura organizacional forte e de

valores partilhados entre todos os colaboradores. A funo basilar da liderana reside,

ento, ao nvel da manipulao da cultura (Schein, 1990).

A corroborar esta linha de pensamento, Costa (1998) acrescenta que

a questo da liderana passa, assim, a fazer parte integrante dos estudos sobre a cultura

organizacional tendo vindo, concomitantemente, a dar-se uma deslocao significativa das

concees tradicionais da liderana (ligada aos modelos racionais e burocrticos) para um

novo entendimento do papel do lder mais ligado s questes culturais e simblicas e aos

processos de influncia Costa (1998:133).

Por sua vez, Reto e Lopes (s/d) ao identificarem liderana e influncia, atribuem

ao lder, enquanto gestor da cultura e do simblico organizacional, trs dimenses

essenciais

que exigem dele a a criao de uma viso que permita dotar a empresa de uma identidade;

a ancoragem desta viso no sistema de normas e valores maioritariamente partilhadas na

organizao; a personificao da identidade do grupo e da prpria viso (Reto e Lopes,

s/d: 77).

Os lderes culturais, atores cimeiros das organizaes, tambm designados

metaforicamente por profetas, poetas, negociadores e encenadores (Deal, 1992:41),

10 A questo da cultura organizacional, enquanto referencial terico, adveio de um conjunto de trabalhos,

na rea da gesto empresarial, que procuram explicar o sucesso de empresas japonesas. Sobre esta

questo ver Captulo sobre Cultura Organizacional.

A Liderana

166

imbudos de uma viso que procura dotar a organizao de uma identidade, devero

centrar a sua ao na criao e gesto da cultura da organizao, recorrendo

manipulao de valores, rituais, cerimnias, histrias, heris, mitos e outros artefactos

simblicos com o intuito de fomentar nos seguidores um sentido de pertena, uma

identidade e uma mobilizao coletivas.

A viso organizacional de que temos vindo a falar consiste, basicamente, numa

imagem ideal do futuro da organizao pensada estrategicamente e respetivos caminhos

de acesso. Obviamente, exige o envolvimento de todos os atores da organizao,

aliados estratgicos do lder.

Foi j um pouco nesta perspetiva que surgiu o movimento vulgarmente conhecido

como Nova Liderana no qual se destaca a liderana carismtica de House (1977), a

liderana transformacional de Bass (1985) e Burns (1978), a teoria atribucuional da

liderana carismtica de Conger e Kanungo (1987) e as teorias da liderana visionria

(Bennis e Nanus (1985). Transversal a estas propostas encontramos o interesse pelo

estudo de lderes histricos e gestores de vrias organizaes que conseguiram obter

resultados excelentes mesmo em contextos de crise e de grande concorrncia quer

interna quer externa. Na verdade, os lderes carismticos suscitam fortes sentimentos

perante os seguidores sejam eles de atrao ou de rejeio e levam-nos a implementar

grandes esforos com o fito de corresponderem aos seus desafios e solicitaes.

3.1. A liderana carismtica, transformacional e transacional

O processo de influncia atravs do qual o lder engendra mudanas profundas nas

atitudes e comportamentos dos colaboradores, levando-os a um comprometimento

veemente com os objetivos e misso da organizao aplicvel quer liderana

carismtica quer liderana transformacional. Apesar da sobreposio existente entre os

dois conceitos, vulgar atribuir liderana transformacional uma maior profundidade.

Estas novas teorizaes, que a dcada de 80 deu a conhecer, partilham o facto de

ancorarem o lder enquanto figura detentora de um conjunto excecional de

caractersticas. O carisma, vocbulo de origem grega que significa dom divino e de

aplicao recente na rea da literatura organizacional, est na base destas competncias

A Liderana

167

manifestadas pelo lder. Consiste numa espcie de ingrediente mgico da boa liderana

(Rego e Cunha, 2003). O carisma acaba por ser o resultado do processo de interao

entre o lder e os seus seguidores. Parece, contudo, evidente que certos traos do lder,

como a autoestima, as profundas convices, a eloquncia, a estabilidade ou o instinto

tendem a aumentar-lhe o carisma. O prprio contexto organizacional pode potenciar

todos estes efeitos e catapultar o lder como fator altamente agregador das necessidades

dos colaboradores. Na verdade,

o processo pelo qual os lderes carismticos geram entusiasmo e empatia nos seguidores

no claro, mas uma componente importante a articulao de uma viso apelativa que

toca, consciente ou inconscientemente, nas necessidades, valores e sentimentos dos

seguidores. Os apelos emocionais so realados com o uso de smbolos, metforas e

representao de eventos dramticos, e podem ser complementados com a persuaso

racional, visando convencer os seguidores de que a sua estratgia para alcanar as metas

partilhadas vivel e eficaz (Yulk, 1994:341).

Klein e House (1995) definem metaforicamente o carisma como o encontro entre

a fasca e a matria inflamvel e o oxignio. A combusto efetiva-se apenas no

momento da conjugao dos trs elementos (cf. Figura 10). A fasca representa o lder

com atributos e comportamentos carismticos; a matria inflamvel ilustra os

seguidores disponveis e permeveis ao carisma do lder e o oxignio alude ao ambiente

carismtico, frequentemente, caracterizado pela perceo de crise e pelo desencanto

com a situao vigente. Com efeito, as exploses de liderana so propcias nos

momentos em que os seguidores preveem momentos de crise e outorgam ao lder a

capacidade de as ultrapassar.

Figura 10 Carisma (adaptado de Kleine e House, 1995)

A Liderana

168

Aps uma reviso sobre a literatura de cariz organizacional, House (1977)

equacionou uma teoria na qual tenta identificar o modo como os lderes carismticos

agem e diferem dos outros indivduos bem como o contexto em que podem mais

facilmente ter xito. Com efeito, esta teoria multidimensional abarca no s os traos,

os comportamentos, as influncias mas tambm as variveis situacionais (cf. Quadro

22) e por isso considerada mais abrangente e integrativa pela crtica.

Quadro 22 Fatores que suscitam efeitos carismticos (Adaptado de House, 1977)

Tipos de Fatores Fatores

Traos da

personalidade do lder

Tem necessidade de poder

Procura ser dominante

Revela autoconfiana elevada

Est convicto da moralidade das suas crenas

Comportamento do

lder

Cria a impresso de competncia junto dos seguidores

Atribui relevncia significativa ao trabalho dos seguidores inspirando o seu empenho e dedicao

Modela papis

Manifesta confiana nos colaboradores

Transmite elevadas expetativas de desempenho aos colaboradores

Desperta os seguidores para a misso do grupo de modo a suscitar empenho e esforo nas tarefas

Condies

facilitadoras Define os papis dos colaboradores em termos ideolgicos de forma

apelativa

Os efeitos carismticos do lder levam os seguidores a confiar na correo das

suas crenas, manifestando crenas semelhantes s dele, aceitando-o sem reservas e

nutrindo por ele valores de estima e grande obedincia. Estes efeitos so, ainda,

acrescidos de partilha de objetivos ambiciosos, de elevada identificao com o lder, de

envolvimento emocional na misso organizacional que o lder materializa.

Contudo, o modelo no esteve isento de crticas dado que a liderana carismtica

resulta, sobretudo, da relao erigida entre o lder e os seus seguidores, no sendo

considerada do ponto de vista organizacional.

Ainda assim, a teoria desenvolvida por Conger e Kanungo (1987) e mais tarde,

por Conger (1989) mantm a tnica de que o carisma no um atributo individual mas

uma interao entre o lder, os seguidores e o contexto propcio ao carisma e representa

A Liderana

169

um enorme desenvolvimento na compreenso da liderana carismtica ao defini-la

como um fenmeno atribucional: os seguidores observam certos comportamentos no

lder e atribuem-lhe determinadas qualidades carismticas. Os traos, os

comportamentos do lder, o processo de influncia e as condies facilitadoras

constituem, agora, os elementos fundamentais do modelo e foi a partir deles que os

autores desenvolveram o modelo comportamental da liderana carismtica.

O carisma suscetvel de existir com maior probabilidade em lderes que

defendem uma viso divergente do statu quo; utilizam meios no convencionais para

atingi-los, advogam o autossacrifcio, no hesitam em assumir riscos pessoais ainda que

os custos sejam elevados, demonstram confiana nos seus argumentos e propostas,

induzem os seguidores a considerar a situao atual como negativa e inaceitvel

considerando a situao futura como atrativa e atingvel, denotam assertividade e

autoconfiana, revelam preocupao com as necessidades dos colaboradores, elegem

um registo elitista, empreendedor e exemplar e evidenciam, ainda, um gosto profundo

pelas reformas ou mudanas radicais. Contudo, qualquer um destes comportamentos do

lder est, parcialmente, dependente da situao.

Na verdade, a identificao pessoal (os colaboradores veneram o lder, almejam

imit-lo e agradar-lhe) e a internalizao (os colaboradores interiorizam as atitudes e

valores veiculados pelo lder que fomenta neles a motivao para alcanar a misso

organizacional) explicam o processo de influncia, repercutido no excecional empenho

dos seguidores na viso/misso organizacional. Nesta perspetiva, o carisma tende a

ocorrer, sobretudo, em contextos marcados pelo desencantamento dos colaboradores ao

pressentirem uma crise quer ela seja real ou fictcia.

Com efeito, variveis como os comportamentos de liderana, as caractersticas

especficas dos colaboradores e os atributos da prpria situao determinam a

atribuio de carisma aos lderes. Rego e Cunha (2003) consideram que a atribuio do

carisma ocorre, sobretudo, quando os colaboradores com caractersticas especficas

reconhecem traos e comportamentos especficos nos lderes em condies especficas.

Neste modelo, o carisma concebido como uma dimenso observvel tal como as

vertentes da considerao individual, da valorizao da tarefa e dos comportamentos

autocrticos e democrticos.

Para alm deste primeiro pressuposto, o carisma existe a partir das tarefas

executadas pelos seguidores que se relacionam direta ou indiretamente com o lder.

Assim, os processos de influncia tornam-se essenciais no reconhecimento dos lderes

A Liderana

170

carismticos pelos seguidores. Nesta tica, Conger e Kanungo (1987) definem a

liderana como um processo que implica a mudana dos atores organizacionais de um

determinado estado para outro nvel de desenvolvimento tendo como fundamento a

viso do prprio lder (imagem mental projetada pelo lder para evocar o futuro da

organizao e dos seus agentes).

O processo de implementao da liderana carismtica consubstanciado em trs

fases distintas e referem-se aos comportamentos do lder, ao processo de influncia

protagonizado pelo lder e s condies facilitadoras. O Quadro 23 procura ilustrar a

integrao da proposta de Conger e Kanungo (1987) e Conger (1989).

Quadro 23 Fatores explicativos da liderana carismtica (Adaptado de Conger e Kanungo

(1987) e Conger (1989)

Tipos de Fatores Fatores

Comportamentos do

lder

Extremeza da viso

Riscos pessoais elevados

Uso de meios no-convencionais

Avaliao apurada da situao

Viso atrativa e alcanvel

Assertividade e preocupao com as necessidades dos seguidores

Uso do poder pessoal

Comportamento exemplar, empreendedor e elitista

Agente de mudanas radicais

Processo de influncia

Identificao pessoal dos seguidores com o lder

O lder faz com que os seguidores internalizem atitudes e crenas que so relevantes para a prossecuo da misso

Condies

facilitadoras Desencantamento dos seguidores ou crise

Apesar da validade da liderana carismtica e dos resultados positivos obtidos

pelos lderes carismticos nas unidades organizacionais, Rego (1998) refere no s a

existncia de lderes carismticos positivos (orientam-se fundamentalmente para as

necessidades dos seguidores e da organizao) e negativos (preocupam-se

essencialmente com as suas prprias necessidades e, por isso, so designados

narcisistas) mas tambm para os lderes carismticos positivos suscetveis de

produzirem resultados negativos.

A liderana carismtica e a liderana transformacional so conceitos recorrentes

da literatura organizacional na rea da liderana, constituindo para alguns autores

conceitos de certo modo sobrepostos.

A Liderana

171

A criao da expresso liderana transformacional atribuda a Burns (1978) e

pretende traduzir a liderana praticada pelos lderes que impulsionam grandes

mudanas nas unidades organizacionais, deixando marcas profundas e duradouras. Este

modelo teve por base a compreenso dos processos subjacentes ao relacionamento entre

o lder e os seguidores que se demarcasse das explicaes aliceradas na estruturao

das tarefas ou na considerao individual.

Os lderes transformacionais induzem, acima de tudo, os seguidores a

ultrapassarem os seus prprios interesses estimulando profundamente o seu

empenhamento e compromisso em prol dos desgnios da organizao. Estes lderes,

instigadores da mudana e dotados de elevados nveis de moralidade e de motivao,

desenvolvem a conscincia dos seguidores invocando a ideais como a justia, a

igualdade, o humanitarismo, a liberdade ou a paz e repelindo veementemente

sentimentos bsicos como o medo, a ganncia, o dio e a inveja.

A liderana autenticamente transformacional, impregnada de preocupaes de

natureza tica, considerada enquanto padro de liderana motivando desempenhos

elevados dos atores organizacionais e grandes transformaes nas organizaes (Cunha

e Rego, 2005) A sua caracterizao est sucintamente explanada no Quadro 24.

Quadro 24 Como atua o lder autenticamente transformacional (Cunha e Rego, 200:35)

Actuao do lder autenticamente transformacional

Orienta a sua necessidade de poder para

benefcio da organizao e dos seus seguidores.

Est interior e exteriormente preocupado com o

bem do grupo, da organizao ou da sociedade

como um todo.

Fomenta os valores da lealdade, da justia, da

honestidade, dos direitos humanos, da verdade, da

franqueza, da harmonia e do trabalho srio.

Est disposto a fazer auto-sacrifcios. honesto, autntico, confivel.

O seu objectivo no ser idolatrado mas

obter a adeso dos seguidores a ideais.

Promove polticas, procedimentos e processos

ticos.

Focaliza-se no desenvolvimento dos

colaboradores. Proporciona apoio, mentoria e

oportunidades de crescimento aos colaboradores.

Ajuda os seguidores a questionarem as assunes

e a gerar solues mais criativas.

Tolera e fomenta a expresso de pontos de

vista diferentes dos seus prprios.

Procura desenvolver competncias de liderana

nos seguidores. Ajuda-os a serem mais

competentes e bem-sucedidos.

Trata cada seguidor como indivduo. Para ele, as pessoas so um fim em si mesmo e

no instrumentos.

A Liderana

172

Burns (1978) considera que a liderana transformacional difere da liderana

transacional na medida em que esta ltima estimula os colaboradores em benefcio

prprio, o poder do lder alicerado na autoridade proporcionada pela posio

hierrquica, respeito pela regras e pela tradio. Ao invs a liderana transformacional

maneja valores como a responsabilidade, a honestidade e outros valores similares

veiculados pelo lder atravs de apelos inspiracionais.

Ao desenvolver mais tarde o modelo da liderana transformacional, Bass (1985)

elenca quatro componentes distintos neste tipo de liderana interligados entre si (cf.

Quadro 25).

Quadro 25 Componentes da liderana transformacional (adaptado de Bass, 1985)

COMPONENTES

Carismtica As caractersticas carismticas do lder transformacional so de

natureza socioafetiva e inspiram sentimentos de lealdade e

devoo nos seguidores.

Inspiracional O lder entusiasma os seguidores a cumprir os objetivos da