capitalizando na complexidade

Capitalizando na complexidade

Capitalizing on C

omplexity Insights from

the Global C

hief Executive O

fficer Study

IBM Institute for Business Value

Insights dos CEOs

copy Copyright IBM Corporation 2010

IBM Global Business Services Route 100 Somers NY 10589 EUA

Produzido nos Estados Unidos da Ameacuterica Maio de 2010 Todos os direitos reservados

IBM o logotipo IBM e ibmcom satildeo marcas comerciais ou registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos eou em outros paiacuteses Se estes ou outros termos comerciais da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrecircncia nesta informaccedilatildeo com o siacutembolo de marca registrada (reg ou trade) esses siacutembolos indicam marcas comerciais registradas ou de lei comum de propriedade da IBM no momento em que esta informaccedilatildeo foi publicada Essas marcas comerciais tambeacutem podem ser marcas registradas ou de direito comum em outros paiacuteses Uma lista atual das marcas comerciais da IBM estaacute disponiacutevel na web em ldquoCopyright and trademark informationrdquo (Informaccedilotildees sobre direitos autorais e marcas comerciais) em ibmcomlegalcopytradeshtml

Outros nomes de produtos serviccedilos ou empresas podem ser marcas comerciais ou de serviccedilo de terceiros

Referecircncias nesta publicaccedilatildeo a produtos e serviccedilos da IBM natildeo implicam que a IBM pretenda disponibilizaacute-los em todos os paiacuteses nos quais a IBM opera

GBE03297-BRPT-00

Este documento foi impresso em Mohawk Options PC com capa branca e papel 100 reciclado A impressatildeo foi feita em graacutefica certificada pela cadeia de custoacutedia do Forest Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custoacutedia da Sustainable Forest Initiative (SFI) usando tintas com base vegetal A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por energia eoacutelica

Este estudo se baseia em conversas presenciais realizadas com mais de 1500 CEOs de todo o mundo

Samuel J Palmisano Presidente Presidente do Conselho e CEOIBM Corporation

Carta do presidente 3

Uma mensagem aos colegas CEOsNo primeiro capiacutetulo deste relatoacuterio sobre como lidar com a complexidade o CEO de uma empresa de produtos industriais chama o ambiente econocircmico de 2009 de wake-up call

Concordo Eu acrescentaria unicamente que foi apenas o mais recente alerta de uma seacuterie que soou durante a primeira deacutecada deste novo seacuteculo Em um periacuteodo muito curto conscientizamo-nos da mudanccedila climaacutetica global das questotildees geopoliacuteticas em torno do abastecimento de energia e aacutegua das vulnerabilidades das cadeias de suprimento de alimentos medicamentos e ateacute mesmo talentos e das calculadas ameaccedilas agrave seguranccedila global

O denominador comum As realidades mdash e desafios mdash da integraccedilatildeo global

Ocupamos um mundo que estaacute conectado em vaacuterias dimensotildees e em niacutevel profundo mdash um sistema global de sistemas Isso significa dentre outras coisas que ele estaacute sujeito a falhas em niacutevel de sistema o que requer pensamento em niacutevel de sistema sobre a eficaacutecia de suas infraestruturas fiacutesicas e digitais

Eacute esse niacutevel sem precedentes de interconexatildeo e interdependecircncia que sustenta as comprovaccedilotildees mais importantes contidas neste relatoacuterio Nessa visatildeo reveladora das agendas dos liacutederes empresariais e do setor puacuteblico globais trecircs perspectivas amplamente compartilhadas ganham relevacircncia

1) Os liacutederes mundiais dos setores puacuteblico e privado acreditam que uma raacutepida expansatildeo da ldquocomplexidaderdquo eacute o maior desafio que estatildeo enfrentando Preveem que isso continue mdash e certamente se acelere mdash nos proacuteximos anos

2) Tecircm idecircntica clareza de que suas empresas hoje natildeo estatildeo equipadas para lidar de maneira eficaz com essa complexidade no ambiente global

3) Finalmente identificam a ldquocriatividaderdquo como a mais importante competecircncia distinta de lideranccedila para as empresas em busca de um caminho em meio a essa complexidade

4 Capitalizando na complexidade

O que ouvimos no decurso dessas discussotildees minuciosas (a entrevista que concedi ocorreu em 2 de dezembro de 2009) eacute que eventos ameaccedilas e oportunidades natildeo estatildeo simplesmente chegando mais raacutepido ou de forma menos previsiacutevel ateacute noacutes estatildeo convergindo e se influenciando mutuamente para criar situaccedilotildees inteiramente uacutenicas Esses desenvolvimentos pioneiros exigem um grau de criatividade sem precedentes mdash aspecto que se tornou uma qualidade de lideranccedila mais importante do que atributos como disciplina de gerenciamento rigor ou tino operacional

Como sempre nossa anaacutelise bienal das prioridades dos CEOs em todo o mundo proporciona uma excelente visatildeo do mundo como eles o veem e em uacuteltima anaacutelise daquilo que distingue as empresas de mais alto desempenho das demais Quanto a mim pessoalmente acho um fato especialmente fascinante No decorrer de mais de 1500 entrevistas presenciais com CEOs e outros liacutederes nem uma uacutenica pergunta continha o termo ldquoPlaneta Mais Inteligenterdquo ainda assim as conversaccedilotildees renderam provas preliminares que dizem de forma direta exatamente aquilo que a IBM vem dizendo sobre os desafios e oportunidades dessa mudanccedila fundamental no modo de funcionamento do mundo

Eacute um prazer podermos levar este relatoacuterio ateacute vocecirc Capitalizando na complexidade


Iacutendice 5

Como nossa pesquisa foi realizada 6

Resumo executivo 8

Introduccedilatildeo Destacar-se em um mundo complexo 13

Capiacutetulo um Incorporar lideranccedila criativa 23

Capiacutetulo dois Reinventar o relacionamento com os clientes 37

Capiacutetulo trecircs Formar destreza operacional 51

A agenda dos CEOs Como capitalizar na complexidade 63

Para obter mais informaccedilotildees 71


Como nossa pesquisa foi realizadaEste estudo eacute a quarta ediccedilatildeo de nossa seacuterie bienal Global CEO Study conduzida pelo IBM Institute for Business Value e o IBM Strategy amp Change

Para melhor compreender os desafios e as metas dos CEOs atuais reunimo-nos pessoalmente com a maior seleccedilatildeo jaacute feita desses executivos seniores Entre setembro de 2009 e janeiro de 2010 entrevistamos 1541 CEOs gerentes-gerais e liacutederes seniores do setor puacuteblico representando organizaccedilotildees de diferentes portes em 60 paiacuteses e 33 segmentos de mercado

Sobre nossa pesquisaMais de 1500 CEOs de todo o mundo participaram deste estudo

Figura 1

Regiotildees

Mercados em expansatildeo25 Ameacuterica do Norte

21

Europa42

Japatildeo12

Setores

Puacuteblico20 Comunicaccedilatildeo

13

Induacutestria24

Serviccedilos Financeiros18

Distribuiccedilatildeo25

Mercados em expansatildeo compreendem Ameacuterica Latina Aacutesia-Paciacutefico (excluindo o Japatildeo) Oriente Meacutedio e Aacutefrica

7

Para este relatoacuterio fizemos uma extensa anaacutelise para comparar os resultados atuais com as comprovaccedilotildees de nossos Estudos Globais de CEOs de 2004 2006 e 2008 Como parte de nossa pesquisa de 2010 tambeacutem procuramos compreender as diferenccedilas entre financeiros de alta performance e outras organizaccedilotildees Nossa anaacutelise do desempenho se baseou tanto no longo prazo (quatro anos) quanto no curto prazo (um ano) relativo ao desempenho de profissionais de mesmo niacutevel quando disponiacutevel

O desempenho no longo prazo incluiu a taxa de crescimento anual composta com margem operacional de quatro anos de 2003 a 20081 O desempenho no curto prazo incluiu a taxa de crescimento com margem operacional de um ano de 2008 a 20092 Isso nos permitiu identificar organizaccedilotildees de ldquoalta performancerdquo capazes de melhorar as margens operacionais em ambos os periacuteodos

Aleacutem das entrevistas com os CEOs fizemos um subconjunto das perguntas de nosso Estudo de CEOs a 3619 alunos de 100 universidades importantes de todo o mundo Esse primeiro IBM Student Study fornece observaccedilotildees acerca das visotildees dos futuros liacutederes Alunos de programas de graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo foram convidados pelo corpo docente e pelos administradores a participar de outubro de 2009 a janeiro de 2010

Quarenta e seis por cento dos estudantes pesquisados aspiravam a um MBA e outros tiacutetulos 3 dos quais em programas de doutorado Os 54 restantes estavam inscritos em uma vasta diversidade de programas de poacutes-graduaccedilatildeo

As amostras de resposta dos CEOs e dos estudantes foram ambas ponderadas segundo o Produto Interno Bruto (PIB) real regional de 20083



Resumo executivoDe que maneira os liacutederes estatildeo respondendo a um ambiente econocircmico e competitivo como jamais houve anteriormente Para descobrir conduzimos entrevistas presenciais com 1541 CEOs gerentes-gerais e liacutederes seniores do setor puacuteblico em todo o mundo4 Essas conversas combinadas com nossas anaacutelises financeiras e estatiacutesticas oferecem percepccedilotildees acerca das agendas e accedilotildees dos liacutederes globais

Em nossos trecircs estudos globais de CEOs anteriores os CEOs disseram consistentemente que lidar com a mudanccedila era o desafio que mais pressiona Em 2010 nossas conversaccedilotildees identificaram um novo desafio primordial a complexidade Os CEOs nos disseram que operam em um mundo substancialmente mais volaacutetil incerto e complexo Muitos compartilhavam a visatildeo de que mudanccedilas incrementais natildeo bastam mais em um mundo que estaacute operando de formas fundamentalmente diferentes Quatro comprovaccedilotildees primordiais emergem de nossos diaacutelogos

A previsatildeo eacute de que a complexidade atual apenas aumente e mais da metade dos CEOs tem duacutevidas de sua capacidade de administraacute-la Setenta e nove por cento dos CEOs preveem adiante complexidade ainda maior Poreacutem um conjunto de organizaccedilotildees mdash que chamamos de ldquoalta performancerdquo mdash transformou a maior complexidade em vantagem financeira nos uacuteltimos cinco anos

Criatividade eacute a qualidade de lideranccedila mais importante de acordo com os CEOs Os CEOs de alta performance praticam e estimulam a experimentaccedilatildeo e a inovaccedilatildeo em todos os acircmbitos em suas organizaccedilotildees Liacutederes criativos esperam fazer alteraccedilotildees mais profundas no modelo de negoacutecios para concretizarem suas estrateacutegias Para terem ecircxito assumem riscos mais calculados encontram ideias novas e continuam inovando na forma de liderar e se comunicar

ldquoA complexidade natildeo deve ser vista como um fardo a ser evitado noacutes a vemos como catalisadora e aceleradora para a criaccedilatildeo de inovaccedilatildeo e novas formas de fornecer valorrdquo

Juan Ramon Alaix presidente Pfizer Sauacutede Animal

Resumo executivo 9

As organizaccedilotildees mais bem-sucedidas criam produtos e serviccedilos junto com os clientes integrando estes uacuteltimos aos processos principais Elas estatildeo adotando novos canais para envolver os clientes e permanecer em sintonia com eles Ao desenhar mais percepccedilotildees dos dados disponiacuteveis os CEOs de sucesso fazem da familiaridade com o cliente sua prioridade nuacutemero um

Os liacutederes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade em nome de suas organizaccedilotildees clientes e parceiros Fazem isso simplificando operaccedilotildees e produtos e aumentando a destreza em mudar a forma de trabalhar acessar recursos e penetrar mercados em todo o mundo Comparados a outros CEOs os liacutederes haacutebeis preveem 20 mais receita futura originaacuteria de novas fontes

De que maneira os CEOs podem capitalizar na complexidade

Os efeitos da complexidade crescente convocam os CEOs e suas equipes a liderarem com ousada criatividade relacionarem-se com os clientes de formas imaginativas e conceberem suas operaccedilotildees visando agrave velocidade e flexibilidade para posicionar suas organizaccedilotildees para o sucesso no seacuteculo XXI

Perspectivas dos estudantes

Ao longo deste relatoacuterio barras laterais intituladas ldquoPerspectivas dos estudantesrdquo destacaratildeo algumas das comprovaccedilotildees e citaccedilotildees mais notaacuteveis do IBM Student Study

As respostas de mais de 3600 estudantes oferecem observaccedilotildees acerca das opiniotildees e expectativas dos futuros liacutederes em comparaccedilatildeo com as visotildees dos CEOs

Incorporarlideranccedilacriativa

Formardestreza

operacional

Reinventar o relacionamentocom os clientes


Formardestreza

operacional

Reinventar orelacionamentocom os clientes


Formardestreza

operacional



Entatildeo de que maneira esses objetivos diferem das antigas pretensotildees dos CEOs agora que identificaram a expansatildeo da complexidade como maior desafio no novo ambiente econocircmico Antes os CEOs reconheciam a necessidade de inovaccedilatildeo do modelo de negoacutecios mas hoje estatildeo lutando para encontrar a lideranccedila criativa necessaacuteria para produzir tal inovaccedilatildeo No passado eles nos disseram que precisavam se aproximar mais dos clientes hoje precisam ir muito mais aleacutem e trazer os clientes para dentro de suas organizaccedilotildees E embora a integraccedilatildeo global natildeo seja uma meta tatildeo nova assim os CEOs estatildeo percebendo que devem levaacute-la um passo adiante e pensar em termos de uma maior destreza operacional global Para capitalizar na complexidade os CEOs devem

Incorporar lideranccedila criativa Diante de um mundo que se torna extremamente mais complexo eacute interessante que os CEOs tenham selecionado a criatividade como atributo de lideranccedila mais importante Liacutederes criativos convidam agrave inovaccedilatildeo contestadora estimulam os outros a deixar abordagens desatualizadas e assumem riscos calculados Tecircm a mente aberta e satildeo inventivos na expansatildeo de seus estilos de administraccedilatildeo e comunicaccedilatildeo em particular para envolver a nova geraccedilatildeo de funcionaacuterios parceiros e clientes

Reinventar o relacionamento com os clientes Em um mundo maciccedilamente interconectado os CEOs priorizam a familiaridade com os clientes como nunca A globalizaccedilatildeo combinada com aumentos expressivos na disponibilidade de informaccedilotildees ampliou exponencialmente as opccedilotildees dos clientes Os CEOs disseram que o envolvimento contiacutenuo e a criaccedilatildeo conjunta com os clientes produzem um diferencial Consideram a explosatildeo de informaccedilotildees a maior oportunidade para o desenvolvimento de percepccedilotildees minuciosas sobre os clientes

Formar destreza operacional Os CEOs estatildeo renovando suas operaccedilotildees para estarem prontos para agir quando as oportunidades ou desafios aparecerem Eles simplificam e agraves vezes mascaram a complexidade que estaacute sob seu controle e ajudam os clientes a fazer o mesmo Estruturas de custo flexiacuteveis e capacidades de parceria permitem-lhes ampliar ou reduzir a expansatildeo rapidamente

ldquoPercepccedilatildeo e previsatildeo estatildeo ligados agrave lideranccedila Eacute a percepccedilatildeo que ajuda a capturar oportunidadesrdquo

Zhou Ming vice-presidente executivo e secretaacuterio-geral Conselho para a Promoccedilatildeo de Investimentos Internacionais da China

11

Para capitalizar na complexidade

Introduccedilatildeo 13

A maioria dos CEOs tem seacuterias duacutevidas sobre sua capacidade de lidar com a complexidade em raacutepida expansatildeo Ainda assim um conjunto de organizaccedilotildees vem se saindo bem com consistecircncia Como esses CEOs de alta performance atenuam a complexidade e ateacute mesmo a convertem em oportunidade

Destacar-se em um mundo complexo


ldquoVocecirc se sente pronto mas pronto para quecircrdquo

Andreas Coumnas diretor-executivo para a Europa Baltimore Aircoil

Um mundo drasticamente diferente

Economias empresas sociedades e governos cada vez mais interconectados fizeram nascer inuacutemeras novas oportunidades Poreacutem um nuacutemero surpreendente de CEOs declarou se sentir mal preparado para o ambiente mais complexo de hoje A maior conectividade tambeacutem criou fortes mdash e muito frequentemente desconhecidas mdash interdependecircncias Por esse motivo a consequecircncia definitiva de cada decisatildeo tem sido muitas vezes mal compreendida

Natildeo obstante eacute necessaacuterio tomar decisotildees Agrave medida que os CEOs voltam a atenccedilatildeo para o crescimento um nuacutemero significativo diz que o ecircxito depende de dobrar a receita proveniente de novas fontes nos proacuteximos cinco anos Um CEO de Telecomunicaccedilotildees do Brasil previu que ldquoos serviccedilos que contabilizam 80 de nossa receita hoje seratildeo apenas nossa segunda maior fonte de receita em cinco anosrdquo Localizar essas novas categorias de crescimento natildeo eacute faacutecil em um ambiente caracterizado por um incontaacutevel nuacutemero de mercados isolados uma proliferaccedilatildeo de categorias de produtos e serviccedilos e segmentos de clientes individualizados como nunca

Isso significa que os CEOs devem sacudir seus portfoacutelios modelos de negoacutecios velhas formas de trabalhar e premissas estabelecidas Devem tratar daquilo que interessa aos clientes agora e reavaliar a forma de geraccedilatildeo de valor

Com poucas exceccedilotildees os CEOs preveem a continuaccedilatildeo da ruptura de um modo ou de outro O novo ambiente econocircmico concordam eles eacute substancialmente mais volaacutetil muito mais incerto cada vez mais complexo e diferente em termos estruturais Um CEO de Produtos Industriais da Holanda resumiu os sentimentos de muitos ao descrever o ano passado como uma wake-up call acrescentando que ldquose sentiu como olhasse para a escuridatildeo sem nenhuma luz no fim do tuacutenelrdquo

Destacar-se em um mundo complexo 15

Hoje as organizaccedilotildees estatildeo saindo mdash ou se preparando para sair mdash de uma recessatildeo global que drenou a confianccedila muitos liacutederes admitem que natildeo sabem mais o que esperar No entanto em nossos diaacutelogos com os CEOs ganhamos percepccedilotildees sobre o caminho adiante Ele exigiraacute estilos de lideranccedila inteiramente novos novas abordagens para melhor compreender os clientes e estruturas novas e flexiacuteveis para suas empresas

As mudanccedilas globais aumentam a complexidade

Os CEOs nos disseram que a tendecircncia atual na direccedilatildeo da globalizaccedilatildeo natildeo cessaria Previram uma migraccedilatildeo do poder econocircmico para mercados em raacutepido desenvolvimento e maior atuaccedilatildeo dos governos e regulamentaccedilotildees mais rigorosas agrave frente Essas mudanccedilas satildeo irredutiacuteveis e contribuem para a sensaccedilatildeo de um mundo em crescimento mais incerto volaacutetil e complexo

As organizaccedilotildees estatildeo vivendo uma reviravolta significativaMudanccedilas no ambiente econocircmico satildeo de grande escala substanciais e drasticamente diferentes

Figura 2

ldquoEsta retraccedilatildeo econocircmica foi muito mais do que simples flutuaccedilotildees do ciclo econocircmico Noacutes a vemos como uma verdadeira mudanccedila de paradigma que estaacute revolucionando natildeo somente os negoacutecios mas as proacuteprias estruturas sociais globaisrdquo

Fumiyuki Akikusa presidente e CEO Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co Ltd

13

14

18

26

18

21

22

21

69

65

60

53

Em grandeenorme medidaEm certa medidaEm absolutamente nadalimitadamente

Mais volaacutetilCiclos mais profundosmais raacutepidos mais risco

Mais incertoMenos previsiacutevel

Mais complexoMultifacetado interconectado

Estruturalmente diferenteMudanccedila sustentada


Curiosamente as visotildees sobre a forccedila e o impacto dessas mudanccedilas diferem segundo a posiccedilatildeo privilegiada Na Ameacuterica do Norte que enfrentou uma crise financeira que levou os governos a se tornarem as principais partes com interesses nas empresas privadas os CEOs satildeo mais cautelosos com relaccedilatildeo agrave ldquomaior atuaccedilatildeo do governordquo do que em outros lugares Um total de 87 preveem maior intervenccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo governamental nos proacuteximos cinco anos o que aumenta a sensaccedilatildeo de incerteza que tecircm

No Japatildeo 74 dos CEOs esperam que a migraccedilatildeo do poder econocircmico de mercados maduros para mercados em raacutepido desenvolvimento tenha um grande impacto sobre suas organizaccedilotildees Em contraste a Uniatildeo Europeia estaacute menos preocupada com essa migraccedilatildeo com apenas 43 dos CEOs prevendo sofrer impacto

A China se provou mais resistente do que a maior parte das demais naccedilotildees durante a retraccedilatildeo econocircmica Seus CEOs estatildeo menos preocupados com volatilidade do que em outras regiotildees estando mais focados em desenvolver uma nova geraccedilatildeo de liacutederes que promova pensamento global

Entender estas e outras diferenccedilas especiacuteficas surgidas em cada regiatildeo se torna mais importante em um mundo cujas economias e sociedades estatildeo estreitamente ligadas As organizaccedilotildees se confrontam com essas diferenccedilas agrave medida que expandem suas operaccedilotildees para aleacutem das fronteiras e em regiotildees diferentes

A tecnologia continua em alta

A cada dois anos desde 2004 pedimos aos CEOs que citem as trecircs forccedilas externas que teratildeo o maior impacto sobre suas organizaccedilotildees Fatores de mercado estiveram sempre no alto da lista ao passo que fatores tecnoloacutegicos foram adquirindo importacircncia relativa e agora ocupam o segundo lugar

A tecnologia tambeacutem estaacute contribuindo para aumentar a complexidade mdash criando um mundo maciccedilamente interconectado com convergecircncia geral de sistemas de todos os tipos tanto sistemas humanos como cadeias de suprimento ou cidades quanto sistemas naturais como padrotildees climaacuteticos ou desastres naturais

ldquoA proacutexima geraccedilatildeo nascida jaacute no mundo digital teraacute implicaccedilotildees revolucionaacuterias na poliacutetica no setor puacuteblico e na forma de fazer negoacutecios O cidadatildeo motivaraacute a mudanccedila e traraacute revoluccedilatildeo natildeo evoluccedilatildeo socialrdquo

Peter Gilroy CEO Conselho do Condado de Kent


Nosso mundo estaacute cada vez mais sujeito a falhas que requerem pensamento e abordagens em niacutevel de sistemas e entre sistemas A consequecircncia de cada decisatildeo pode se propagar com velocidade jamais vista por todos os ecossistemas de negoacutecios como fez a recente crise econocircmica com praticamente todos os mercados

Natildeo basta mais nem sequer eacute possiacutevel ver o mundo confinado a um segmento de mercado a uma disciplina a um processo ou mesmo a uma naccedilatildeo Ainda assim o surgimento de tecnologias avanccediladas como a anaacutelise de negoacutecios podem ajudar a revelar correlaccedilotildees e padrotildees antes ocultos e dar maior clareza e certeza para a tomada de muitas decisotildees de negoacutecios

Principais fatores externosO impacto relativo da tecnologia como um fator externo aumenta ano apoacutes ano

Figura 3

Fatores de mercado

Fatores tecnoloacutegicos

Fatores macroeconocircmicos

Habilidades pessoais

Consideraccedilotildees regulamentares

Globalizaccedilatildeo

Questotildees ambientais

Fatores socioeconocircmicos

Fatores geopoliacuteticos

84

42

33

39

56

37

39

38

67

44

41

25

48

48

35

21

56citam fatores de mercado

39citam fatores tecnoloacutegicos

38citam fatores macroeconocircmicos

2008 20102004 2006


Aprofundando a complexidade

Uma grande surpresa pode ser a velocidade com que a complexidade permeou o pensamento dos liacutederes Seis em cada dez CEOs nos disseram que o novo ambiente econocircmico eacute significativamente mais complexo Na previsatildeo para os proacuteximos cinco anos oito em cada dez liacutederes preveem que o niacutevel de complexidade aumentaraacute Eles dizem nunca ter enfrentado uma curva de aprendizado tatildeo pronunciada

Niacutevel de complexidade esperadoOs CEOs concordam que a complexidade continuaraacute apenas aumentando

Figura 4

32mais79

60

Esperam um niacutevel de complexidade altomuito alto em cinco anos

Atualmente enfrentando um niacutevel de complexidade altomuito alto


Em um mundo cujos sistemas econocircmicos sociais e fiacutesicos estatildeo todos interconectados os estudantes tecircm uma consciecircncia aguda da complexidade que teratildeo de enfrentar em suas carreiras Mais estudantes veem o alto impacto da complexidade sobre as organizaccedilotildees do que os CEOs 70 contra 60 E entre alunos de MBA 78 veem o alto impacto da complexidade

ldquoMinha geraccedilatildeo tem uma visatildeo e uma compreensatildeo totalmente diferentes a respeito da conectividade social da ciecircncia e tecnologia e dos conglomerados culturais sem fronteiras nem limites o que leva a ambiccedilotildees mais abertas e interconectadasrdquo

Estudante Estados Unidos

Um aspecto criacutetico desse aprendizado seraacute determinar quais elementos de complexidade mdash por exemplo processos internos excessivamente complicados ou interaccedilotildees inflexiacuteveis com os clientes mdash satildeo desnecessaacuterios ou atrapalham a criaccedilatildeo de valor Da mesma forma eles precisam identificar quais aspectos podem ser aproveitados para maior eficiecircncia inovaccedilatildeo ou crescimento Para tanto um CEO de Produtos ao Consumidor da Beacutelgica disse que sua organizaccedilatildeo trabalha no sentido de realmente entender e gerenciar a complexidade ldquonossa organizaccedilatildeo estaacute bem preparada para lidar com a complexidade mas ela deve ser desmistificada e padronizadardquo

Combatendo as dificuldades a ldquolacuna de complexidaderdquo

Dois anos atraacutes liacutederes dos setores puacuteblico e privado expressaram o maior desafio que enfrentavam como ldquomudanccedilardquo Apontavam o que chamamos de ldquolacuna de mudanccedilardquo mdash a diferenccedila entre a mudanccedila que esperavam e sua capacidade em lidar com ela Hoje os CEOs se sentem mais confiantes em lidar com a mudanccedila mas identificaram um dilema inteiramente novo


Nossas entrevistas revelaram que os CEOs agora enfrentam uma ldquolacuna de complexidaderdquo que representa um desafio maior do que qualquer outro fator mensurado nos oito anos de pesquisa com CEOs Oito em cada dez CEOs esperam que seu ambiente se torne significativamente mais complexo e menos da metade acredita saber lidar bem com isso

Quando perguntados o quatildeo preparados se sentiam para a complexidade agrave frente alguns como um CEO de Seguros da Alemanha foram cuidadosamente otimistas ldquoem relaccedilatildeo aos demais estamos bem preparados Em termos absolutos poreacutem seraacute difiacutecilrdquo Outros admitiram francamente que natildeo estavam prontos para o desafio como um CEO de Energia e Serviccedilos Puacuteblicos dos Estados Unidos que disse que ldquoa maioria das pessoas ainda estaacute olhando para traacutes desejando que as coisas ainda fossem como sempre foramrdquo

Aprendendo com os melhores desempenhos

Certas organizaccedilotildees historicamente tecircm produzido resultados soacutelidos mesmo na recente retraccedilatildeo econocircmica Essas organizaccedilotildees de alta performance estatildeo presentes em todos os segmentos de mercado e todas as partes do mundo E o que importa sentem-se muito mais preparadas para a complexidade

A lacuna de complexidadeEmbora oito em cada dez CEOs prevejam complexidade significativa adiante menos da metade se sente preparado para lidar com ela

Figura 5

30lacuna de complexidade49

79

Sentem-se preparados para a complexidade esperada


ldquoNa verdade eu natildeo tenho nenhum medo da complexidade Pelo contraacuterio ela me motiva ainda maisrdquo

Jacques Pellas secretaacuterio-geral Dassault Aviation


Analisamos o desempenho relativo a concorrentes de mesmo niacutevel nos segmentos de mercado tanto no curto prazo durante a crise econocircmica quanto no longo prazo preacute-crise O desempenho de longo prazo incluiu a taxa de crescimento anual composta com margem operacional de quatro anos de 2003 a 2008 O desempenho de curto prazo incluiu a taxa de crescimento com margem operacional de um ano de 2008 a 2009

CEOs de alta performance Atravessando a complexidade com elegacircncia

Em comparaccedilatildeo com seus concorrentes de mesmo niacutevel nos segmentos de mercado as organizaccedilotildees de alta performance tiveram aumentos maiores ano apoacutes ano na margem operacional O que surpreende ainda mais eacute que durante a crise econocircmica o crescimento de receita das organizaccediloes de alta performance foi seis vezes maior do que o do resto da amostra Entatildeo o que esse grupo estaacute fazendo para ter tanto sucesso

Os CEOs de alta performance estatildeo mais bem preparados para administrar a complexidade esperada Lacuna de complexidade diferenccedila entre a complexidade esperada e a medida em que os CEOs se sentem preparados para administraacute-la

Figura 6

22

52 35

6

Long

o p

razo

Des

empe

nho

em e

stad

o es

taci

onaacuter

io

Curto prazoDesempenho de crise

CEOs de alta performance

Primeiros 50

Prim

eiro

s 50

de lacuna de lacuna

de lacuna de lacuna

ldquoEstamos entrando em uma era de dez ou vinte anos de novos investimentos importantes Haacute oportunidade e incerteza jamais vistas antesrdquo

Tom King presidente Rede Eleacutetrica Nacional dos EUA


Os CEOs de alta performance preveem alta complexidade agrave frente mas tecircm uma lacuna de complexidade de apenas 6 Isso contrasta completamente com os outros CEOs Essa disparidade substancial reflete a confianccedila dos CEOs de alta performance em suas proacuteprias capacidades de prosperar a partir da complexidade Os CEOs de alta performance enaltecem o valor de tomar decisotildees com rapidez testaacute-las no mercado para entatildeo fazer as correccedilotildees de curso necessaacuterias

Segundo nossa extensa anaacutelise do porquecirc de os CEOs de alta performance serem uacutenicos e diferentes descobrimos que os CEOs que estatildeo capitalizando na complexidade concentraram suas atenccedilotildees em trecircs aacutereas

bull Incorporar lideranccedila criativamdash Liacutederes criativos consideram formas antes negligenciadas de mudar drasticamente a empresa para melhoraacute-la fincando o alicerce para a inovaccedilatildeo que os ajuda a se engajarem com mais eficaacutecia com os clientes parceiros e funcionaacuterios de hoje

bull Reinventar o relacionamento com os clientesmdash Com a Internet os novos canais e clientes globalizados as organizaccedilotildees precisam repensar as abordagens para melhor compreender interagir e servir a seus clientes e cidadatildeos

bull Formar destreza operacionalmdash Embora a crescente complexidade possa soar ameaccediladora de iniacutecio reformular essa reaccedilatildeo inicial eacute de fundamental importacircncia Os CEOs de sucesso remodelam suas organizaccedilotildees tornando-as mais raacutepidas mais flexiacuteveis e capazes de usar a complexidade a seu favor

ldquoNatildeo haacute o luxo do tempo Costumamos dizer ldquoaguarde ateacute a crise passar que voltaremos ao normalrdquo mas isso nunca acontece Temos que ser ldquoseres mutantesrdquordquo

Michele McKenzie presidente e CEO Comissatildeo de Turismo Canadense

Capiacutetulo um 23

Os CEOs agora percebem que a criatividade sobrepuja outras caracteriacutesticas de lideranccedila Liacutederes criativos se sentem confortaacuteveis com ambiguidade e experimentaccedilatildeo Para se conectar a uma nova geraccedilatildeo e inspiraacute-la eles lideram e interagem de formas inteiramente novas

Incorporar lideranccedila criativa


Desafiar complexidade com criatividade

O grau de dificuldade previsto pelos CEOs com base na espiral da complexidade os levou a um ponto de inflexatildeo Solicitados a priorizar as trecircs qualidades de lideranccedila mais importantes no novo ambiente econocircmico a criatividade foi a mais escolhida

Principais qualidades de lideranccedilaOs CEOs citaram a criatividade como a qualidade de lideranccedila mais importante para os proacuteximos cinco anos

Figura 7

60

Integridade

Criatividade

52

35

30

Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

26

26

Dedicaccedilatildeo

Foconasustentabilidade

12

12

Humildade

Sensodejusticcedila


Como os CEOs seis em cada dez estudantes colocaram a criatividade entre as trecircs principais qualidades de lideranccedila acima de qualquer outra qualidade Aacutereas de divergecircncia satildeo contudo notaacuteveis Os estudantes incluiacuteram o pensamento global 43 mais do que os CEOs bem como 36 mais o foco na sustentabilidade

ldquoPensamento global eacute uma obrigaccedilatildeo para os liacutederes mas deve estar associado ao foco na sustentabilidade e agrave integridade caso contraacuterio as empresas teratildeo vida curtardquo

Estudante Japatildeo

Os CEOs reconhecem que liderar com criatividade exigiraacute que eles se desfaccedilam de algumas crenccedilas arraigadas As abordagens precisam ser originais em vez de tradicionais Devem se distinguir e agraves vezes radicalizar na concepccedilatildeo e execuccedilatildeo natildeo apenas marginalmente melhor do que os modelos ou meacutetodos existentes Como colocou um CEO de Telecomunicaccedilotildees da Iacutendia ldquocriatividade eacute tudordquo

Incorporar lideranccedila criativa 25

Criatividade eacute frequentemente definida como a capacidade de trazer agrave existecircncia algo novo ou diferente mas os CEOs elaboraram o conceito Criatividade eacute a base para ldquoinovaccedilatildeo contestadora e contiacutenua reinvenccedilatildeordquo disse-nos um CEO de Serviccedilos Profissionais dos Estados Unidos E isso requer pensamento ousado e penetrante Os liacutederes dizem eles devem estar prontos para desagradar o status quo mesmo quando forem bem-sucedidos Devem estar confortaacuteveis e comprometidos com experimentaccedilatildeo contiacutenua

Analisamos os comentaacuterios desses CEOs que selecionaram a criatividade como a maior qualidade de lideranccedila para gerar uma ldquonuvem de palavrasrdquo destacando aacutereas associadas por eles agrave lideranccedila criativa Na representaccedilatildeo graacutefica o tamanho da fonte de cada palavra estaacute proporcionalmente relacionado agrave frequecircncia com que a fonte foi mencionada Em seus comentaacuterios os CEOs enfatizaram vigorosamente a relaccedilatildeo entre integridade e criatividade a necessidade de pensamento global e um forte foco nos clientes

Conversaccedilotildees com mais de 1500 CEOsOs CEOs que citaram a criatividade como principal qualidade de lideranccedila deram novas visotildees sobre lideranccedila no novo ambiente econocircmico5

Figura 8

market

change

inte

grit

y

global

creativitycustomer

thinking

products

risks

influence

publicenvironment

risk

strategic

qualities

services

fairnesscollaboration

direction

strategy

development

open

future

management

thinktrust

spee

d

cap

ab

ility

understanding

mod

el

personalcommunication

pow

er

know

led

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hig

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gov

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l

quality

technology

flexi

bili

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dedication

openness

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xity

balance

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pa

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uniq

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transparency

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lleng

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value

skills

energy

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sens

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financial

hum

ility

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ter

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visionideas

focus

innovation

sust

ain

ab

ility

und

erst

and

new

leaders

leadership

peo

pleem

plo

yee

org

ani

zatio

n

ldquoNatildeo se pode globalizar sem diversidade Isso leva a novas ideias e melhora nossa capacidade de expansatildeo logo gostariacuteamos de formar uma organizaccedilatildeo matriz globalmenterdquo Motoki Ozaki presidente e CEO KAO Corporation

ldquoUm desao eacute entender as necessidades e os comportamentos de consumo de nossos lhos e netos que tecircm expectativas e usam tecnologia de forma muito diferente de noacutesrdquo Alain Weill presidente e diretor-geral NextRadioTV

ldquoCriatividade quer dizer novas formas de resolver problemas difiacuteceis Muitos desaos exigem pensamento inovadorrdquo David Rankin chefe-executivo Conselho da Cidade de Auckland


Empenho em desafiar o status quo

Os CEOs de alta performance expressaram pouco temor em reexaminar suas proacuteprias criaccedilotildees ou abordagens estrateacutegicas comprovadas Na verdade 74 deles adotaram uma abordagem contiacutenua para a estrateacutegia contra 64 dos outros CEOs Os CEOs de alta performance recorrem mais agrave reconcepccedilatildeo contiacutenua de sua estrateacutegia em vez da abordagem formal de planejamento anual

Processo de estrateacutegiaOs CEOs de alta performance se orientam ao desenvolvimento de uma estrateacutegia contiacutenua mais do que as demais organizaccedilotildees

Figura 9

16mais


Estrateacutegia contiacutenuaAmbosPlanejamento formal de estrateacutegia anual

Outros

12 14 74

14 22 64

Natildeo eacute que os CEOs estejam somente agora se conscientizando da importacircncia da criatividade mdash haacute tempos estatildeo cientes da necessidade de inovar seus produtos e processos e as experiecircncias de seus clientes Jaacute em 2004 os CEOs declaravam-nos que ldquoos CEOs em todo o mundo estavam recolocando o foco no crescimento e viam a inovaccedilatildeo como a forma de chegar laacute6rdquo Hoje poreacutem a proacutepria criatividade foi elevada a um estilo de lideranccedila Abordagens tradicionais agrave administraccedilatildeo de organizaccedilotildees necessitam de ideias novas mdash ideias que visem a romper com o status quo


ldquoO ambiente de gerenciamento estaacute se tornando mais complexo rapidamente Nestes tempos de incerteza a necessidade de tomar decisotildees imediatas e eficazes eacute mais importante do que nuncardquo

Shuzo Sumi presidente e CEO Tokio Marine Holdings Inc

Os CEOs nos disseram que a nova ordem eacute a urgecircncia Natildeo basta mais pensar gerir ou delegar com base nos horizontes de tempo ou ciclos de planejamento estrateacutegico tradicionais As novas ameaccedilas assim como as oportunidades que surgem exigem capacidade de enxergar aleacutem da curva predizer resultados quando for possiacutevel agir apesar de certa incerteza e entatildeo recomeccedilar novamente

Agir apesar da incerteza

Em um ambiente cujas margens para erro estatildeo encolhendo ateacute quase desaparecerem os CEOs reconhecem que natildeo podem mais se dar ao luxo de estudos e reexames prolongados antes de se decidirem Em nossos diaacutelogos os CEOs disseram que estatildeo aprendendo a responder imediatamente com novas ideias para tratar das profundas mudanccedilas que estatildeo afetando suas organizaccedilotildees

Os CEOs de alta performance dominam esse dilema encontrando formas de superar a incerteza Eram 54 mais propensos a recorrer a decisotildees raacutepidas do que a estudo meticuloso Obviamente ningueacutem defendeu que se faccedilam julgamentos sem a devida consideraccedilatildeo mas evitar atrasos desnecessaacuterios foi uma ambiccedilatildeo recorrente ldquoO mundo estaacute girando mais raacutepidordquo disse um CEO governamental da Austraacutelia ldquoPrecisamos acompanhar o ritmordquo

Estilo de decisatildeoOs CEOs de alta performance potildeem o foco em decisotildees raacutepidas mesmo quando diante de incerteza

Figura 10

31 41 28

15 42 43

54mais


Outros

Decisotildees raacutepidasAmbasDecisotildees meticulosas


Muitos CEOs admitiram que se sentiam inundados por dados embora continuassem com pouca percepccedilatildeo Eles creem que um melhor processamento das informaccedilotildees e o domiacutenio de analiacutetica para prever as consequecircncias das decisotildees poderiam ajudar bastante a reduzir a incerteza e a forjar respostas simultaneamente raacutepidas e certeiras

Ao mesmo tempo os liacutederes natildeo podem hesitar em agir quando natildeo existe certeza Afinal eacute o liacuteder que deve tomar posiccedilatildeo dissonante contra a voz corrente romper a ineacutercia da tradiccedilatildeo e levar a equipe com ele Aqueles que hesitam sabem que concorrentes mais seguros natildeo estatildeo desperdiccedilando nenhuma das cada vez mais reduzidas janelas de oportunidade

Comeccedilar a agir com novos modelos de negoacutecios

Para melhor compreendermos a lideranccedila criativa examinamos mais de perto somente os CEOs que selecionaram a criatividade como uma das trecircs principais qualidades de lideranccedila Noacutes os descobrimos muito mais preparados para inovar e 10 a 20 mais propensos a buscar inovaccedilatildeo mudando o modelo de negoacutecios

Historicamente os modelos de negoacutecios vecircm mudando de tempos em tempos Agora poreacutem essas mudanccedilas estatildeo ocorrendo em sucessatildeo acelerada Nas palavras de um CEO de Produtos Industriais do Japatildeo ldquoum modelo de negoacutecios natildeo eacute absoluto deve ser adaptado agrave mudanccedila do ambienterdquo

Os CEOs devem ser capazes de testar ajustar e redesenhar suas principais atividades continuamente Hoje parcerias modelos de receita e inuacutemeras decisotildees dos principais negoacutecios exigem modificaccedilotildees instantacircneas nas forccedilas das mudanccedilas raacutepidas que impactam suas organizaccedilotildees Para operar com mais eficaacutecia em um ambiente volaacutetil os liacutederes criativos estimulam e experimentam com vigor todo tipo de inovaccedilatildeo do modelo de negoacutecios


Inovaccedilatildeo contiacutenua do modelo de negoacutecios eacute similar ao modo com que os designers de produtos estatildeo sempre aperfeiccediloando suas ofertas conforme as preferecircncias em eterna mudanccedila dos clientes Conduzindo essa nova fluidez do design dos negoacutecios satildeo profundas mudanccedilas em ambos nas expectativas dos clientes e na atividade concorrencial que simplesmente natildeo aderem a cronogramas anuais de planejamento A experimentaccedilatildeo frequente com modelos de negoacutecios produz inovaccedilatildeo mdash inclusive novos tipos de relacionamento e parceria mdash com base no que estaacute acontecendo no mercado natildeo na sala de conferecircncias

Liacutederes criativos tentam melhorar o status quoLiacutederes criativos se sobressaem muito mais em inovaccedilatildeo como capacidade crucial e muitos deles esperam modificar seus modelos de negoacutecios

Figura 11

Inovaccedilatildeo comocapacidade crucial 81

mais38

21

Outros

Criativos

15mais

Modeloempresarial

5260

Criativos

Outros

10mais

Modelosetorial

5257

20mais

Modelo de receita

4554

Tipos de inovaccedilatildeo de modelo de negoacutecio considerados7

Modelo empresarialEspecializar e reconfigurar o negoacutecio para fornecer maior valor repensando o que eacute feito internamente e via colaboraccedilatildeo

Modelo setorialRedefinir um setor existente migrar para um novo setor ou criar um setor inteiramente novo

Modelo de receitaModificar o modo de geraccedilatildeo de receita atraveacutes de novas propostas de valor e novos modelos de precificaccedilatildeo


A arte da organizaccedilatildeo criativa

Os CEOs de alta performance reconhecem que mudanccedila contiacutenua eacute a norma E natildeo basta estar pessoalmente preparado para ela Eles devem equipar toda a organizaccedilatildeo para que atue como uma catalisadora da criatividade Para a maioria das equipes de lideranccedila isso requer um conjunto inteiramente novo de capacidades Um CEO de Miacutedia e Entretenimento dos Estados Unidos disse que ldquoprecisamos localizar reconhecer e premiar a criatividaderdquo

Os CEOs enxergaram a necessidade de semear a criatividade em toda a organizaccedilatildeo em vez de separar ldquotipos criativosrdquo em departamentos compartimentados como design de produtos Para se beneficiarem da diversidade de ideias com que cada funcionaacuterio pode contribuir os CEOs de alta performance estimulam uma nova mentalidade de questionamentos Convidam funcionaacuterios de todos os niacuteveis a pocircr premissas em xeque com base em experiecircncias passadas e a esmiuccedilar ldquoo modo tradicional de fazer as coisasrdquo Um CEO de Seguros dos Estados Unidos admitiu que sua organizaccedilatildeo nem sempre administrou a complexidade muito bem acrescentando estar ldquoanimado com a proacutexima geraccedilatildeo de liacutederes e a nova energia que ela trazrdquo

Para colocar a mudanccedila contiacutenua em praacutetica os CEOs de alta performance evitam o velho estilo de lideranccedila de comandar e controlar Cinquenta e oito por cento preferem a persuasatildeo e a influecircncia contra apenas 17 tendendo ao comando e controle Um CEO de Eletrocircnicos da Suiacuteccedila nos disse que ldquoo mundo natildeo funciona de cima para baixo como no exeacutercito O liacuteder de hoje precisa exercer influecircncia colaborativa e demonstrar forte lideranccedila em equiperdquo

Iniciativas ad-hoc

Comando e controle

Comunicaccedilatildeo de cima para baixo

Comunicaccedilatildeo viral (gerenciada)

Mudanccedila contiacutenua8

17

33

13

25

28

79

58

39

Ambos

ldquoEacute necessaacuterio fazer parte e natildeo ficar agrave parte da sociedade em que vocecirc opera ndash e isso requer humildade A era do magnata dos negoacutecios jaacute passou Gerentes satildeo indicados liacutederes satildeo eleitos Natildeo eacute uma questatildeo de pessoas que seguem vocecirc elas precisam ser uma parte suardquo

Ian Tyler CEO Balfour Beatty Plc


Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




17

33

13

25

28

79

58

39

Ambos

De que maneira os CEOs de alta performance colocaratildeo a mudanccedila em praacuteticaPara mudar continuamente os CEOs de alta performance adotaratildeo novos estilos de lideranccedila e abordagens de comunicaccedilatildeo equilibradas

Figura 12

Aleacutem de liderar de maneira diferente os CEOs e suas equipes estatildeo se comunicando de outra forma Para se comunicarem com clientes e funcionaacuterios eles estatildeo experimentando e avaliando os resultados de usar vaacuterios tipos mais recentes de miacutedia digital e canais de rede social

Os CEOs de alta performance relataram um melhor equiliacutebrio nas abordagens de comunicaccedilatildeo Eles reconhecem que a comunicaccedilatildeo ldquovinda de cimardquo continua importante especialmente para estabelecer com clareza os objetivos e os valores da empresa Mas tambeacutem estatildeo abraccedilando formas ldquoviraisrdquo de comunicaccedilatildeo para envolver gente dentro e fora das organizaccedilotildees

Rompendo com o passado os CEOs fizeram uma escolha ousada em denominar a criatividade a qualidade de lideranccedila primordial Tradicionalmente os liacutederes foram admirados mais por outras qualidades como excelecircncia operacional visatildeo estrateacutegica ou articulaccedilatildeo de grandes negoacutecios Nossa sensaccedilatildeo eacute a de que os CEOs estatildeo embarcando em uma mudanccedila significativa tanto pessoalmente quanto em suas organizaccedilotildees como um todo Comprometidos com a criatividade eles compreendem a necessidade de desafiar suas premissas mais baacutesicas e conceber novamente o que eacute necessaacuterio para o sucesso

ldquoCom as tripulaccedilotildees de voo precisamos de um ambiente de comunicaccedilatildeo virtual para trazecirc-los para a comunidade interna Com nossa forccedila de trabalho mais jovem haacute um delta completo de expectativas de comunicaccedilatildeo Precisamos construir uma estrateacutegia de comunicaccedilatildeo multigeraccedilotildees para entrelaccedilar nossa forccedila de trabalho tatildeo diversardquo

David Cush presidente e CEO Virgin America Airlines


RecomendaccedilotildeesOs CEOs de hoje sabem que a criatividade eacute um ativo essencial que deve permear a empresa Liacutederes criativos mdash o que abrange CEOs e suas equipes mdash satildeo corajosos e visionaacuterios o bastante para tomar decisotildees que alteram o status quo Aleacutem disso empregam cada vez mais uma ampla gama de ferramentas de comunicaccedilatildeo inovadoras para envolver a nova geraccedilatildeo

Admita a ambiguidadeVaacute aleacutem dos silos Liberte dos compartimentos os elementos criativos de sua organizaccedilatildeo e integre-os agrave comunidade Transcenda o oacutebvio para formar parcerias pouco convencionais Troque conhecimento e coopere proativamente com partes interessadas internas e externas eliminando toda barreira agrave comunicaccedilatildeo para aperfeiccediloar sua capacidade de lidar com o desconhecido

Exemplifique o pensamento de rompimento Pratique e estimule a experimentaccedilatildeo em todos os niacuteveis do negoacutecio Tome a dianteira com inovaccedilatildeo transgressora que diferencie sua organizaccedilatildeo da multidatildeo Estude e questione o que os outros fazem mdash esquadrinhe a tecnologia e as tendecircncias dos clientes Crie cenaacuterios para planejar respostas a uma gama de futuros possiacuteveis

Aja apesar da incerteza Combata o impulso natural de esperar por clareza e estabilidade assumir riscos calculados mdash enquanto outros hesitam mdash pode valer a pena Encontre uma maneira criativa de transformar a complexidade em uma vantagem Recorra aos valores mais sinceros e a uma visatildeo bem definida para proporcionar confianccedila e convicccedilatildeo a fim de explorar janelas de oportunidade estreitas

Assuma riscos que rompam com os modelos de negoacutecios herdados Pilote inovaccedilotildees radicais Estimule a equipe de gerecircncia ampliada a quebrar o molde dos modelos de negoacutecios existentes Pense no ldquocampo verderdquo mdash o que vocecirc faria se fosse um participante novo sem nenhum fardo legado Questione as praacuteticas do setor que pareccedilam oacutebvias Quando achar que tem a resposta pergunte-se de novo ldquopor quecircrdquo


Ajuste os modelos continuamente Leve a adaptaccedilatildeo ao extremo Reavalie permanentemente os modelos de sua empresa da induacutestria e de receita para descobrir o que funciona melhor Olhe sempre para frente e esteja preparado para aumentar ou reduzir a escala conforme a necessidade Promova uma mentalidade de nunca ficar satisfeito com o ldquoapenas suficienterdquo

Aproprie-se dos ecircxitos de outros segmentos de mercado Aprenda e inspire-se com as realizaccedilotildees criativas de fora do seu segmento de mercado Discuta regularmente casos de exemplo de outros segmentos de mercado em suas reuniotildees com a equipe de gerecircncia Esteja a par das tendecircncias dos clientes e da tecnologia que estejam transformando outros setores e considere de que maneira vocecirc poderia aplicaacute-las

Avance aleacutem dos estilos de gerenciamento do ldquotestado e comprovadordquo Fortaleccedila sua capacidade de persuasatildeo e influecircncia Mesmo quando sentir-se um pouco desconfortaacutevel lidere trabalhando em conjunto na direccedilatildeo de uma visatildeo compartilhada Atreva-se a ceder um pouco do controle em favor da construccedilatildeo de uma confianccedila mais muacutetua em toda a organizaccedilatildeo Natildeo apresente a sua loacutegica descubra a loacutegica junto com a equipe

Instrua outros liacutederes Desperte a imaginaccedilatildeo dos outros Instile a busca da criatividade na missatildeo de sua organizaccedilatildeo por meio de treinamento formal e informal Desafie cada equipe a priorizar a criatividade e apoie e premie funcionaacuterios que derem um passo fora da zona de conforto para inovar

Use abordagens de comunicaccedilatildeo largamente variadas Mais do que antes suplemente a comunicaccedilatildeo organizacional hierarquizada com canais menos formais e mais inovadores Aceite que para clientes e funcionaacuterios igualmente blogs presenccedila na Internet sistemas de mensagens instantacircneas e redes sociais tecircm mais credibilidade mdash e muitas vezes satildeo mais raacutepidos mdash do que a tradicional comunicaccedilatildeo de cima para baixo Seja mais aberto no permitir que partes interessadas tenham acesso a vocecirc


Estudo de casoAxiata Group

Escrevendo o futuro

O Axiata Group eacute uma das maiores companhias de telecomunicaccedilotildees da Aacutesia com operaccedilotildees em dez paiacuteses 25000 funcionaacuterios e 120 milhotildees de assinantes A visatildeo da Axiata eacute tornar-se campeatilde regional em 2015 combinando o que pode haver de melhor em toda a regiatildeo em termos de conectividade a preccedilo acessiacutevel tecnologia inovadora e desenvolvimento de talentos e unindo tudo na direccedilatildeo de uma mesma meta e um objetivo maior modernizar a Aacutesia8

Nos uacuteltimos dois anos a Axiata fez grandes progressos nesse sentido Tudo comeccedilou quando Jamaludin Ibrahim abandonou a aposentaria para assumir como CEO em marccedilo de 2008 Antes Ibrahim havia sido chefe da Maxis Communications que sob sua lideranccedila viu as receitas crescerem mais de vinte vezes alcanccedilando US$ 23 bilhotildees mdash um feito que lhe valeu a laacuteurea de ldquoCEO do Anordquo da Malaacutesia em 20099

A primeira ordem administrativa de Ibrahim na Axiata foi que se formasse uma equipe de forma inovadora que se reunisse agraves operadoras de telefonia a fim de constituir um grupo para trabalhar em uniacutessono na direccedilatildeo de uma visatildeo compartilhada Convidou as principais partes interessadas para uma cuacutepula de lideranccedila em Toacutequio Poreacutem em vez de se concentrar em problemas organizacionais ele pediu a cada participante que se pusesse no lugar dele e escrevesse um boletim agrave imprensa fictiacutecio com data no futuro explicando de que maneira eles haviam concretizado os objetivos de expansatildeo do grupo Essa abordagem criativa forccedilou-os a repensar o status quo e a admitir que jamais conseguiriam aquilo sozinhos abrindo caminho para a cooperaccedilatildeo em vaacuterias frentes

A abordagem colaborativa de Ibrahim visando construir uma visatildeo comum e fomentar a criatividade estaacute dando resultados A Axiata recentemente declarou resultados financeiros estelares com lucros liacutequidos triplicando-se ao cuacutemulo de RM 17 bilhotildees (cerca de US$ 495 milhotildees) contra apenas RM 498 milhotildees em 200810


Vocecirc estaacute liderando com criatividade

Como vocecirc desenvolveraacute as capacidades criacuteticas para acentuar a criatividade em sua equipe de lideranccedila

De que formas vocecirc pode explorar premiar e integrar globalmente pontos de vista diversos e fora do convencional

Qual eacute a sua abordagem para desafiar cada elemento de seu modelo de negoacutecios para obter o maacuteximo das oportunidades atualmente inexploradas

De que forma vocecirc aproveitaraacute os novos estilos tecnologias e ferramentas de comunicaccedilatildeo seja para liderar a nova geraccedilatildeo de talentos seja para estimular pensamento de rompimento com o tradicional

Capiacutetulo dois 37

Os clientes nunca tiveram tantas informaccedilotildees e opccedilotildees Os CEOs estatildeo fazendo do ldquoconectar-serdquo aos clientes sua mais alta prioridade para prever e fornecer aos clientes o que eles realmente desejam

Reinventar o relacionamento com os clientes


Repensar o relacionamento com os clientes

Os clientes continuam se conectando mdash mas estatildeo se conectando a vocecirc Em um ambiente dinacircmico e mais complexo muitas empresas sentem os clientes se afastando em vez de se aproximando agrave medida que os canais de rede social chamam uma maior parcela da atenccedilatildeo destes clientes11

Natildeo foi soacute a atenccedilatildeo dos clientes que se desviou As interaccedilotildees tambeacutem mudaram Por exemplo ateacute os sites de varejo de melhor design natildeo conseguem controlar a experiecircncia das compras conforme as vendas vatildeo ocorrendo cada vez mais por meio de leilotildees e sites afiliados sites baseados em localizaccedilatildeo e uma multiplicidade de canais novos

Clientes que encontram novos produtos serviccedilos e experiecircncias diariamente ao que parece estatildeo se tornando menos leais agraves suas marcas e ateacute mesmo a seus proacuteprios haacutebitos Reputaccedilotildees podem ser construiacutedas e queimadas por opiniotildees compartilhadas on-line ldquopor torpedosrdquo ou ldquotuitadasrdquo por amigos blogueiros e grupos de defesa Os CEOs nos disseram que precisam reacender o interesse e a lealdade dos clientes ou correm o risco de perder terreno para a concorrecircncia

Aproximar-se ainda mais do cliente

A familiaridade com os clientes estaacute em primeiro lugar na cabeccedila dos CEOs Oitenta e oito por cento de todos os CEOs e incriacuteveis 95 dos CEOs de alta performance selecionaram aproximar-se mais do cliente como a dimensatildeo mais importante para a concretizaccedilatildeo de suas estrateacutegias nos proacuteximos cinco anos Esses CEOs estatildeo convencidos de que devem natildeo somente permanecer conectados (ou se reconectar) com os clientes como continuar aprendendo a fortalecer esses laccedilos

ldquoNossos produtos precisam antecipar a necessidade em vez de responder a um pedidordquo

Michael DrsquoAscenzo comissaacuterio de tributaccedilatildeo Secretaria de Tributaccedilatildeo da Austraacutelia

Reinventar o relacionamento com os clientes 39

Um CEO de Telecomunicaccedilotildees da Repuacuteblica Tcheca reconheceu que natildeo se trata de uma tarefa trivial ldquoComo um jogador importante em nosso mercado a familiaridade com os clientes eacute o mais importante para noacutes poreacutem isso eacute mais faacutecil de dizer do que de fazerrdquo Como quase todo o resto nesse ambiente mais complexo aproximar-se mais do cliente exigiraacute novas abordagens tanto quanto uma nova mentalidade

Em nossas conversas com os liacutederes sentimos que os CEOs estavam mais comprometidos do que nunca em assumir a responsabilidade pessoal por estar centrado no cliente As decisotildees precisam se orientar primordialmente pelas necessidades dos clientes mdash ldquomesmo no niacutevel do CEOrdquo afirmou um CEO do Setor Bancaacuterio da Hungria

Principais aacutereas de foco nos proacuteximos cinco anosAcima de qualquer outra prioridade os CEOs planejam pocircr o foco em uma aproximaccedilatildeo dos clientes para concretizar a estrateacutegia

Figura 13

ldquoSurpreender os clientes requer ideias imprevisiacuteveis por meio de interaccedilotildees de pessoas com perspectivas diversas Eacute urgente que desenvolvamos um sistema para gerenciar essa imprevisibilidaderdquo

Shukuo Ishikawa presidente CEO e diretor-representante NAMCO BANDAI Holdings Inc

Getting closer to customers tops CEOs prioritiesWith few exceptions Standouts place customer relationships above all other focus areas for the next ve years

Figure 13

14mais


Aproximar-se mais do cliente

81

76

57

Visatildeo e inteligecircncia

83

95

Mudanccedilas do modelo de negoacutecios

Gerenciamento de riscos

55

54

51

Mudanccedilas do modelo setorial

Mudanccedilas do modelo de receita

Outros CEOs de alta performance

88


Transforme a explosatildeo de dados em visatildeo

Para melhor compreendermos o que diferencia liacutederes com o foco no cliente examinemos mais de pertos CEOs cuja mais alta prioridade eacute se aproximar mais do cliente Esse grupo tinha 29 mais expectativa de que a explosatildeo de informaccedilotildees pudesse ter um impacto de grandes proporccedilotildees sobre suas organizaccedilotildees nos proacuteximos cinco anos Eles tambeacutem apresentaram um foco 18 maior em observaccedilatildeo e inteligecircncia para a concretizaccedilatildeo da estrateacutegia

Aproveitando a explosatildeo de informaccedilotildeesOs CEOs com foco no cliente usaratildeo percepccedilatildeo e inteligecircncia para melhor atender agraves necessidades dos clientes

Figura 14

29mais63

49

CEOs com foco no cliente

Outros CEOs

18mais78

66


Outros CEOs

Impacto daexplosatildeo de

informaccedilotildees sobrea organizaccedilatildeo

Mais foco empercepccedilatildeo e

inteligecircncia paraconcretizar a estrateacutegia

Um nuacutemero desconcertante de CEOs descreveu suas organizaccedilotildees como avanccedilada em termos de dados mas com pouca visatildeo Muitos enunciaram a frustraccedilatildeo de natildeo poderem transformar os dados disponiacuteveis em planos de accedilatildeo viaacuteveis sem interferir para detectar o surgimento de oportunidades ldquoParece que temos mais dados mas nossas informaccedilotildees satildeo pioresrdquo disse um CEO de Eletrocircnicos do Canadaacute ldquoEstaacute mais difiacutecil peneirar o que eacute mais importanterdquo


Em meio a uma espeacutecie de crescente neacutevoa de dados os CEOs nunca expressaram uma maior necessidade de eliminar seus pontos cegos Com demasiada frequecircncia dizem eles informaccedilotildees baseadas em interaccedilotildees com clientes ficam presas em silos organizacionais Ou as observaccedilotildees se derivam apenas das informaccedilotildees mais facilmente separaacuteveis Organizaccedilotildees capazes de combinar ou separar por camadas os muitos tipos de informaccedilatildeo dos diferentes canais de cliente mdash com frequecircncia mdash ficam em melhor posiccedilatildeo para o ecircxito12 Um CEO de Educaccedilatildeo do Canadaacute citou o problema da maacute qualidade dos dados ldquoAs informaccedilotildees natildeo satildeo bem validadas O problema eacute uma lsquoexplosatildeo de informaccedilotildees ruinsrsquordquo

Hoje informaccedilotildees natildeo estruturadas mdash comentaacuterios em sites ou blogs por exemplo mdash podem ser tatildeo prontamente analisadas quanto dados estatiacutesticos de questionaacuterios de muacuteltipla escolha Grande parte dessas informaccedilotildees natildeo estruturadas contudo estaacute fora do controle da proacutepria organizaccedilatildeo mdash na Internet por exemplo ou em um centro de contato de parceiros o que faz da colaboraccedilatildeo avanccedilada e propositiva com clientes parceiros e outros uma necessidade

Gerar confianccedila para gerar percepccedilatildeo

Quando perguntados sobre de que maneira as expectativas dos clientes mudariam nos proacuteximos cinco anos 82 dos CEOs esperam que os clientes mdash e no caso de governos os cidadatildeos mdash demandaratildeo uma melhor compreensatildeo de suas necessidades Setenta por cento disseram que os clientes teratildeo nova expectativa e serviccedilos diferentes seguidos de perto por mais colaboraccedilatildeo e compartilhamento de informaccedilotildees

Melhor colaboraccedilatildeo mdash tanto dentro quanto fora da organizaccedilatildeo mdash haacute tempos eacute uma alta prioridade dos CEOs Em nosso uacuteltimo Estudo de CEOs estes indicaram que saber mais sobre os clientes os levaram a uma melhor inovaccedilatildeo em seu favor13 Poreacutem apenas dois anos depois as redes sociais aumentaram exponencialmente o grau de interaccedilatildeo que clientes e cidadatildeos esperam das organizaccedilotildees Jaacute natildeo basta apenas colaborar Hoje o lema eacute ldquococriarrdquo criar em conjunto

ldquoA tecnologia jaacute estaacute influenciando o comportamento de nossos clientes Atualmente com a tecnologia de hoje os clientes comparam os preccedilos em quatro continentes antes de comprarrdquo

Michael Ward chefe-executivo Harrods


Na praacutetica niacuteveis sem precedentes de colaboraccedilatildeo com o cliente estatildeo se tornando realidade Um recente estudo da IBM revelou que notaacuteveis 78 dos consumidores pesquisados em todo o mundo gostariam de colaborar com os varejistas para desenvolver produtos e serviccedilos14

Os CEOs preveem as expectativas dos clientes Acima de tudo os CEOs creem que os clientes desejam que as organizaccedilotildees compreendam melhor suas necessidades

Figura 15

Em absolutamente nadalimitadamenteEm certa extensatildeoEm grandeenorme extensatildeo

69 20 11

70 20 10

Serviccedilos novos ou diferentes

Melhor compreensatildeo das necessidades

Mais colaboraccedilatildeo compartilhamento de informaccedilotildees

Produtos novos ou diferentes

Canais novos ou diferentes

Maior foco na responsabilidade social

Focomaisfirmenaequaccedilatildeopreccedilovalor

82 12 6

61 22 17

51 25 24

46 30 24

45 24 31

ldquoEstamos firmemente focados nos puacuteblicos (produtos serviccedilos e mercados) Historicamente tocamos nossos negoacutecios um pouco como se fossem um serviccedilo puacuteblico Para seguir adiante estamos segmentando nossos produtos e serviccedilos para puacuteblicos especiacuteficosrdquo

Glenn Britt presidente presidente do Conselho e CEO Time Warner Cable

Hoje a verdadeira recompensa da conectividade dos clientes eacute a inteligecircncia a ser ganha com clientes que confiam que as organizaccedilotildees disporatildeo das informaccedilotildees compartilhadas por eles para vantagem muacutetua mdash deles de outros como eles e da organizaccedilatildeo Algueacutem que toma remeacutedios para uma doenccedila crocircnica tem mais probabilidade de compartilhar informaccedilotildees sobre sintomas relevantes com meacutedicos-pesquisadores ao entrar em um site de rede social orientado a pacientes por exemplo


Desde nossa conversa com os CEOs dois anos atraacutes sobre a fidelidade dos clientes uma das maiores mudanccedilas foi o maciccedilo crescimento das redes sociais O Twitter cresceu 1928 entre junho de 2008 e junho de 2009 tendo hoje mais de 21 milhotildees de visitantes diferentes por mecircs15 Em um uacutenico ano de janeiro a dezembro de 2009 o Facebook cresceu de 150 para 350 milhotildees de usuaacuterios16 Se o Facebook fosse um paiacutes seria o terceiro mais populoso do mundo17 Os nuacutemeros desses e de outros sites em raacutepida reproduccedilatildeo nos quais os consumidores e cidadatildeos compartilham seus gostos e aversotildees exigiratildeo uma abordagem inteiramente nova

ldquoAs redes sociais estatildeo no cerne da colaboraccedilatildeo e do compartilhamento de informaccedilotildeesrdquo segundo um CEO de Telecomunicaccedilotildees dos Estados Unidos ldquoElas motivaratildeo a diferenciaccedilatildeordquo Um CEO de Serviccedilos Puacuteblicos do Reino Unido confirmou que ldquohaacute toda uma nova geraccedilatildeo de clientes com os quais temos que aprender a nos envolver eles estatildeo lsquotuitandorsquo e noacutes natildeordquo

Questionar a equaccedilatildeo preccedilovalor

Agrave medida que fornecedores e concorrentes se tornam mais globais e a comunicaccedilatildeo mais viral novas tendecircncias e inovaccedilotildees pulam rapidamente e para regiotildees bastante distantes As preferecircncias dos clientes mudam tatildeo raacutepido quanto possam ser capturadas Os CEOs entendem que permanecer a par das mudanccedilas em raacutepida evoluccedilatildeo por regiatildeo e segmento requer um envolvimento contiacutenuo que nutra novas fontes de percepccedilatildeo


Enquanto os estudantes preveem mudanccedilas nas expectativas dos clientes de novos produtos e serviccedilos no mesmo niacutevel que os CEOs mais de 24 dos estudantes preveem uma demanda significativamente maior dos clientes por canais novos ou diferentes

ldquoCompreender as necessidades eacute um fator muito importante Mas eacute importante entender que isso deve ser feito em niacutevel pessoal e natildeo simplesmente no niacutevel de um lsquocomportamento de consumorsquordquo



Poucas tendecircncias podem ser tatildeo importantes quanto compreender melhor as inconstantes preferecircncias dos clientes quanto a preccedilo e qualidade Naturalmente a retraccedilatildeo econocircmica elevou a consciecircncia acerca dos preccedilos Ao mesmo tempo novos grupos de consumidores estatildeo surgindo nos mercados em raacutepida expansatildeo Suas atitudes quanto a preccedilo e valor satildeo largamente desconhecidas especialmente por organizaccedilotildees fora da regiatildeo

As organizaccedilotildees de CEOs de alta performance com as quais falamos compreendem a importacircncia de ir direto a esse ponto Satildeo 38 mais propensos do que os demais a focar na equaccedilatildeo preccedilovalor como parte de suas estrateacutegias futuras

Os CEOs de alta performance estatildeo mais focados na equaccedilatildeo valorpreccediloAs organizaccedilotildees reconhecem a necessidade de compreender melhor as trocas dos clientes entre preccedilovalor

Figura 16

Projetar a experiecircncia do cliente

As organizaccedilotildees estatildeo descobrindo novas formas de compreender melhor as necessidades em evoluccedilatildeo Aleacutem disso estatildeo projetando melhores experiecircncias do cliente em todas as suas interaccedilotildees

Cada vez mais as organizaccedilotildees estatildeo trabalhando para sincronizar os processos com a experiecircncia desejada pelo cliente e mudando suas meacutetricas para avaliar essa experiecircncia ldquoVamos liderar com a experiecircncia do clienterdquo explicou um CEO de Telecomunicaccedilotildees dos Estados Unidos

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Outros

Foco naequaccedilatildeo

preccedilovalor

Reinventar o relacionamento com os clientes 45 45

Em grau cada vez maior as organizaccedilotildees precisaratildeo ldquoseguir o clienterdquo enquanto eles se comunicam e falam entre si atraveacutes de todos os canais possiacuteveis Natildeo surpreende portanto que os CEOs de alta performance fossem 13 mais propensos do que os demais a estar focados no desenvolvimento de canais novos e diferentes Isso tambeacutem inaugura novas formas de envolvimento com os clientes para aproveitar sua criatividade e inovar em conjunto para desenvolver novos modelos de produtos e serviccedilos

Os CEOs com quem falamos demonstraram uma nova determinaccedilatildeo de pocircr o cliente em primeiro lugar Como expressou um CEO de Ciecircncias Bioloacutegicas dos Estados Unidos ldquonosso modelo setorial mudaraacute para motivar uma maior aproximaccedilatildeo com o clienterdquo

ldquoNossos clientes querem a personalizaccedilatildeo de serviccedilos e produtos Eacute tudo sobre um mercado de umrdquo

Tony Tyler CEO Cathay Pacific Airways

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45


Outros

Uso de canaisnovos ou diferentes

Mais CEO de alta performance buscam novos caminhos para os clientesEncontrar novos canais para trocar informaccedilotildees com clientes eacute fundamental para proporcionar as experiecircncias desejadas pelos clientes

Figura 17


RecomendaccedilotildeesUma nova abordagem para familiarizaccedilatildeo com o cliente eacute criacutetica no novo ambiente econocircmico e isso exige um compromisso mais forte do que nunca As organizaccedilotildees que estatildeo extraindo visotildees antes natildeo detectadas da vasta quantidade de informaccedilotildees de clientes tecircm uma enorme vantagem para aprofundar as conexotildees existentes e criar relacionamentos novos

Honre os clientes sobre todas as coisasEstabeleccedila um niacutevel de foco sem precedentes Comeccedilando pelo CEO todo funcionaacuterio na organizaccedilatildeo deve estar com o foco hipercentrado nos clientes Faccedila do valor do cliente seu valor nuacutemero um Assegure que cada funcionaacuterio se responsabilize e seja avaliado anualmente atraveacutes da escala de medida da satisfaccedilatildeo ou do valor do cliente

Aumente a exposiccedilatildeo dos clientes Facilite que os clientes se conectem com a pessoa certa em sua organizaccedilatildeo Cada funcionaacuterio deve dispor das informaccedilotildees necessaacuterias para envolver os clientes de forma apropriada e eficaz Todo funcionaacuterio deve entender a ligaccedilatildeo entre o trabalho que faz e o valor que ele gera para os clientes

Meccedila o que os clientes valorizam Saiba genuinamente o que motiva os clientes atuais e potenciais a escolherem o seu produto ou serviccedilo Exceda os padrotildees atuais para verificar proativamente se vocecirc estaacute fornecendo o que os clientes querem da forma que desejam Compreenda as metas de negoacutecio de seus clientes e ajude-os a ter sucesso

Use comunicaccedilatildeo bidirecional para manter a sincronia com os clientesTorne os clientes parte de sua equipe Expanda o relacionamento com os clientes encontrando novas formas de comunicaccedilatildeo novos papeacuteis que eles possam desempenhar novas perguntas a lhes fazer novas maneiras de serem ouvidos novos modos de avaliar suas opiniotildees e novas formas de utilizar o que vocecirc aprendeu Faccedila mdash e cumpra mdash compromissos com seus clientes


Pergunte o que o cliente quer Engendre fidelidade envolvendo diretamente os clientes na definiccedilatildeo das novas necessidades Ajuste constantemente as ofertas agraves suas preferecircncias que mudam rapidamente Certifique-se de estar fornecendo o que os clientes vatildeo querer amanhatilde e natildeo o que queriam ontem

Inove em conjunto e interaja com os clientes de novas maneiras Colabore por meio dos diferentes canais para criar novos produtos e serviccedilos Mantenha um diaacutelogo corrente que inclua interaccedilatildeo presencial e por redes sociais Envolva seus clientes antes e depois da venda inclusive no tratamento e no atendimento

Promova a real transparecircncia dos processos Pergunte a seus clientes quais processos estatildeo funcionando bem e o que poderia ser feito para corrigir os que natildeo estiverem Lembre-se de perguntar o que eles desejam saber sobre seus processos produtos serviccedilos e organizaccedilatildeo

Lucre com a explosatildeo de informaccedilotildees Explore o valor dos dados ilimitados Identifique e priorize oportunidades ocultas gerenciando e usando melhor as informaccedilotildees Encontre novas formas de extrair valor de dados natildeo estruturados e natildeo numeacutericos (e com frequecircncia de vida curta) Passe da mera coleta para a conexatildeo de dados mdash ajude as partes interessadas internas e externas a integrar os fatos de maneira significativa

Converta dados em visatildeo e este em accedilatildeo que crie resultados para os negoacutecios Torne os dados certos acessiacuteveis agraves pessoas certas na hora certa Remova pontos cegos que atrapalhem a tomada de decisotildees bem embasadas fornecidas pela anaacutelise e visatildeo contextual Desenvolva anaacutelise que permita a vocecirc e seus funcionaacuterios ldquoprever e agirrdquo natildeo simplesmente ldquosentir e responderrdquo

Compartilhe informaccedilotildees livremente para estabelecer confianccedila e melhorar o relacionamento com os clientes Confirme que estejam sendo fornecidas as informaccedilotildees que os clientes querem da maneira que desejam Aumente a eficaacutecia mdash natildeo somente a eficiecircncia mdash das trocas de informaccedilotildees para evitar a armadilha de acelerar o fornecimento de algo de que eles talvez nem sequer necessitem


Estudo de casoCenterPoint Energy e Oncor

Medidores inteligentes colocando o poder nas matildeos dos clientes

Os clientes tradicionalmente deixam todas as decisotildees sobre abastecimento de energia para os fornecedores desde que haja energia quando precisam dela Poreacutem os tempos mudaram Os distribuidores de eletricidade CenterPoint Energy e Oncor sediados no Texas estatildeo respondendo agraves cambiantes necessidades dos clientes e agora delegam-lhes mais controle sobre o uso da energia

Ambas as companhias fazem parte de um consoacutercio que lanccedilou um novo site de serviccedilos no qual os consumidores munidos de medidores inteligentes podem monitorar seu consumo diaacuterio de eletricidade18 A CenterPoint Energy comeccedilou distribuindo seu avanccedilado sistema de mediccedilatildeo em marccedilo de 2009 Instalou 267000 medidores inteligentes e planeja ter instalado mais de 2 milhotildees em 201419 Nesse iacutenterim a Oncor instalou mais de 800000 medidores inteligentes e pretende substituir todos os mais de trecircs milhotildees de medidores em seu sistema ateacute 201220 A implementaccedilatildeo da Oncor inclui dar aos fornecedores de energia no varejo a capacidade de controlar diretamente os termostatos e outras cargas interrompiacuteveis de enviar sinais de precificaccedilatildeo e fornecer informaccedilotildees de precificaccedilatildeo por faixa de consumo aos dispositivos habilitados por ZigBee nas casas dos consumidores

Os medidores inteligentes satildeo o elo entre os clientes e as redes eleacutetricas inteligentes que muitas companhias eleacutetricas estatildeo construindo agora E as proacuteprias redes eleacutetricas satildeo um exemplo perfeito de como a tecnologia pode ser usada natildeo somente para controlar a complexidade mas tambeacutem para exploraacute-la Recorrem a sensores e software sofisticados para rotear energia da forma mais eficaz possiacutevel em vista das condiccedilotildees vigentes

Essas iniciativas permitiratildeo que os consumidores faccedilam uso dos dados quase em tempo real mdash um grande passo no sentido de ajudar os consumidores a tomar decisotildees mais inteligentes com relaccedilatildeo agrave energia Tambeacutem permitiratildeo que os fornecedores de eletricidade no varejo mdash as companhias que vendem energia diretamente aos consumidores mdash forneccedilam suporte a ofertas varejistas como ferramentas de anaacutelise da energia tarifaccedilotildees por tempo de uso e serviccedilos preacute-pagos o que ajudaraacute os clientes a administrar melhor seus gastos com eletricidade21


Vocecirc estaacute reinventando o relacionamento com os clientes

De que novas formas vocecirc envolveraacute os clientes para aumentar o interesse e a fidelidade e gerar novas demandas e novas fontes de receita

Como vocecirc pode envolver os clientes com mais eficaacutecia e diretamente no desenvolvimento de produtos e serviccedilos

Vocecirc consegue ouvir a voz dos clientes em meio agrave vasta quantidade de dados Consegue entender e agir com base nas informaccedilotildees

Capiacutetulo trecircs 51

Os CEOs estatildeo dominando a complexidade de incontaacuteveis maneiras Estatildeo redesenhando as estrateacutegias operacionais para total velocidade e flexibilidade Incorporam elegantemente valiosa complexidade a simples produtos serviccedilos e interaccedilotildees com os clientes

Formar destreza operacional


Prepare-se para o crescimento

Os CEOs de hoje enfrentam duras condiccedilotildees Fustigados pela volatilidade chegaram a esperar o inesperado Mas eles sabem que a volta ao crescimento exigiraacute mais do que resiliecircncia ou passos seguros Eacute necessaacuterio lanccedilar-se adiante com o vigor de um atleta oliacutempico Novas oportunidades natildeo soacute estatildeo surgindo nos mercados em raacutepida expansatildeo como novos segmentos de clientes estatildeo se diferenciando nos mercados maduros Organizaccedilotildees despreparadas para agir imediatamente em vista dessas novas oportunidades podem vecirc-las escorrer por entre os dedos quase tatildeo raacutepido quanto surgiram

Soma-se agrave pressatildeo a raacutepida fragmentaccedilatildeo O mundo pode ser plano mas agora eacute formado por mercados isolados onde proliferam categorias de produtos e serviccedilos e segmentos de clientes cada vez mais individualizados Tamanhas diversidade e ramificaccedilatildeo elevam em muito a complexidade que os liacutederes dos setores puacuteblico e privado estatildeo enfrentando

Ao mesmo tempo os CEOs que entrevistamos falaram em adotar uma nova abordagem de planejamento mdash iterando suas estrateacutegias de negoacutecios com maior frequecircncia e instituindo mudanccedila contiacutenua por meio da inovaccedilatildeo do modelo de negoacutecios Isso leva a modelos operacionais projetados para extrema flexibilidade e a certeza de agir com presteza

Simplificar para acelerar

Estruturas operacionais complexas com demasiada frequecircncia se degradam a um estado excessiva e desnecessariamente complicado Com os anos as rachaduras afloram mesmo nos melhores modelos operacionais

Por exemplo um processo ineficiente se liga a um processo criacutetico e retarda toda a organizaccedilatildeo Fusotildees e aquisiccedilotildees introduzem sistemas redundantes e criam grandes lacunas Os objetivos mudam e os processos antigos deixam de agregar valor mas permanecem incorporados No fim das contas a ldquomacarronadardquo de processos dificulta julgar quais conexotildees estatildeo agregando valor e quais estatildeo introduzindo dependecircncias injustificaacuteveis

ldquoSimplificaccedilatildeo e padronizaccedilatildeo satildeo estrateacutegias-chave que utilizamos por anos para reduzir a complexidade existente e futurardquo

Brenda Barnes presidente do Conselho e CEO Sara Lee

Formar destreza operacional 53

Em resposta muitos CEOs expressaram a necessidade de simplificar suas estrateacutegias operacionais para melhor administrar a complexidade Os CEOs de alta performance foram 30 mais propensos do que os demais a pocircr o foco na simplificaccedilatildeo ldquoSimplificar nossos produtos e processos eacute nossa resposta agrave complexidade amplificada no mundordquo contou-nos um CEO do Setor Bancaacuterio da Holanda

Mascarar a complexidade em benefiacutecio proacuteprio

Os CEOs com quem falamos expressaram uma necessidade de simplificaccedilatildeo que vai aleacutem de processos enxutos e produtos faacuteceis de usar e chega a interaccedilotildees mais uacuteteis e racionalizadas com seus clientes funcionaacuterios e parceiros

Os CEOs natildeo defenderam esvaziar a estrutura operacional ou as linhas de produto de toda complexidade Antes concentraram-se na otimizaccedilatildeo de seus modelos operacionais para objetivos especiacuteficos Para muitos a objetivo primordial eacute a velocidade e a flexibilidade para buscar novas fontes de receita Para outros eacute se aproximar mais dos clientes pela criaccedilatildeo de melhores experiecircncias para eles

Desnecessaacuterio dizer que mesmo os produtos mais complexos devem ter interfaces intuitivas mdash e faacuteceis de usar O mesmo vale para toda interaccedilatildeo com um cliente paciente ou cidadatildeo Um CEO do Governo da Nova Zelacircndia resumiu as mudanccedilas planejadas em sua estrateacutegia operacional da seguinte maneira ldquovamos administrar a complexidade do lado da empresa mas simplificar a experiecircncia do clienterdquo

A maioria dos CEOs de alta performance pretende simplificar as operaccedilotildeesMenos da metade dos outros CEOs enfatizaraacute a simplificaccedilatildeo como forma de administrar melhor a complexidade

Figura 18

ldquoQuando as coisas parecem muito simples eacute preciso buscar uma margem competitiva Quando as coisas satildeo complexas simplifica-se para obter a vantagem competitivardquo

Graeme Liebelt diretor-executivo e CEO Orica Limited

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Outros


O truque eacute manter a complexidade ldquoatraacutes das cortinasrdquo facilitando-a para clientes bem como para funcionaacuterios cuja produtividade eacute prejudicada por sistemas e processos de difiacutecil manejo Em um mundo de complexidade avassaladora a capacidade de mascaraacute-la torna-se uma vantagem competitiva em aacutereas criacuteticas como a facilidade de fazer negoacutecios e o atendimento ao cliente

Beneficiar-se da complexidade

Para liderar no mercado tambeacutem se deve dominar a complexidade A complexidade na forma de maior interconectividade natildeo desapareceraacute nem deve O tsunami de dados provocado a partir da Internet de pessoas e coisas combinada com novas tecnologias e funccedilotildees analiacuteticas jaacute levou a inovaccedilotildees de ruptura setorial como e-books muacutesica digital e a varejo na Internet e aperfeiccediloamentos maciccedilos no modo de funcionamento do mundo como os sistemas inteligentes ldquoda produccedilatildeo ao consumordquo

Na China 84 dos consumidores pesquisados pelo IBM Institute for Business Value declaram que suas preocupaccedilotildees com seguranccedila dos alimentos aumentou e 65 natildeo confiam na induacutestria alimentiacutecia22 E esse natildeo eacute um problema exclusivo da China Nos Estados Unidos as autoridades levaram dois meses para identificar a origem de um surto mortiacutefero de salmonela

Na Noruega no Canadaacute e em muitos outros lugares criadores fornecedores de forragem centros de processamento caminhoneiros e varejistas estatildeo trabalhando juntos para criar sistemas de controle de carne aves e ateacute mesmo trigo da produccedilatildeo ao consumo para garantir as condiccedilotildees ideais em toda a cadeia de suprimento23 Os dados satildeo coletados e analisados para o controle de todos os aspectos dos alimentos com relaccedilatildeo agrave seguranccedila qualidade e outras consideraccedilotildees Em muitos casos os consumidores jaacute podem acessar informaccedilotildees em sites para determinar a origem especiacutefica do item de alimento que acabaram de comprar24 Os mesmos sistemas e dados coletados para rastrear os alimentos podem ser usados pelos produtores para aumentar eficiecircncias e cortar custos mdash ateacute mesmo otimizar as emissotildees de carbono mdash em toda a cadeia de suprimento

ldquoO mundo natildeo eacute linear por isso a capacidade de cortar caminho pela complexidade depende de processar uma grande quantidade de informaccedilotildees rapidamente e extrair pepitas para tomar decisotildees aacutegeis Criar vantagem seraacute o resultado de lidar com a complexidade melhor do que a concorrecircnciardquo

Julian Segal diretor-executivo e CEO Caltex Australia Limited


Um prestador de assistecircncia meacutedica dos Estados Unidos descreveu a complexidade como uma oportunidade ldquoQuanto mais complexo mais interessante fica Nunca acreditei que os bons e velhos tempos fossem tatildeo bons assim Nunca houve uma eacutepoca tatildeo boa para se viver em termos de assistecircncia meacutedica Natildeo mais faacutecil poreacutem mais recompensadorardquo

Planejar visando agrave destreza

Para criar um perfil das organizaccedilotildees haacutebeis agrupamos aqueles CEOs que reconheceram o valor de decisotildees raacutepidas uma abordagem contiacutenua para a estrateacutegia e a capacidade de executar com velocidade Estes satildeo os blocos organizacionais baacutesicos para accedilatildeo raacutepida e eficaz em um ambiente complexo e mutaacutevel Um CEO do Setor Aeroespacial e Defesa dos Estados Unidos definiu concisamente a necessidade de destreza operacional ldquovocecirc pode ser bom em tudo mas se natildeo conseguir se adaptar estaacute mortordquo

Foi notaacutevel descobrirmos que esse grupo haacutebil tinha 19 mais probabilidade de enxergar a criatividade como uma grande qualidade de lideranccedila Tinham ainda outros objetivos em comum Eram mais propensos a evitar custos fixos sempre que possiacutevel Trecircs quartos dos CEOs entusiasticamente focados na destreza operacional planejam modificar suas operaccedilotildees para aumentar a variabilidade dos custos

Substituir custos fixos por variaacuteveisOs CEOs mais haacutebeis potildeem foco muito maior em estruturas de custos variaacuteveis para poderem aumentar ou diminuir a expansatildeo mais rapidamente

Figura 19

ldquoEstamos presenciando uma vasta transformaccedilatildeo na maneira de usar os ativos existentesrdquo

Dr Stephen Duckett presidente e CEO Serviccedilos de Sauacutede de Alberta (Austraacutelia)

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CEOs haacutebeis

CEOs que natildeo priorizam a destreza

Maior parcela de custo variaacutevelAmbosMaiorparceladecustofixo


Adotando uma abordagem de modelo de serviccedilos ampliando a terceirizaccedilatildeo e as parcerias eles satildeo capazes de colocar as habilidades em praacutetica e escalar os negoacutecios conforme a necessidade Isso lhes daacute mais flexibilidade para orientar-se por bolsotildees de crescimento direcionados25 Padronizam processos quando possiacutevel e aproveitam modelos de serviccedilos compartilhados entre funccedilotildees-chave como operaccedilotildees de Recursos Humanos e Financcedilas Isso os libera para pocircr mais ecircnfase nas atividades que os clientes ou cidadatildeos valorizam

Rebalancear o global e o local

As organizaccedilotildees haacutebeis tambeacutem consideram cuidadosamente quando utilizar vantagem global e quando otimizar para impacto local Abordagens modulares usando componentes padronizados em aacutereas como desenvolvimento e manufatura de produtos ajudam as organizaccedilotildees a serem globalmente eficientes e localmente sintonizadas Esse maior foco em encontrar o equiliacutebrio certo se baseia nas conclusotildees de nosso uacuteltimo Estudo de CEOs em 2008 os CEOs estavam comeccedilando a enunciar a necessidade de integraccedilatildeo global e relevacircncia local26

A decisatildeo sobre a forma de balancear global e local eacute similar ao debate a respeito de descentralizaccedilatildeo Raramente eacute uma proposiccedilatildeo do tipo ouou Como afirmou um CEO de Eletrocircnicos da Suiacuteccedila ldquonatildeo se trata de centralizaccedilatildeo versus descentralizaccedilatildeo Trata-se de se decidir sobre o melhor ajuste para cada unidade de negoacutecio ou elemento na cadeia de suprimentordquo

O grupo haacutebil tinha 23 de intenccedilatildeo a mais do que os demais de alcanccedilar um equiliacutebrio oacutetimo entre os mercados global e local Eles priorizaram a anaacutelise dos elementos operacionais que funcionam melhor em niacutevel global comparados com os que satildeo melhor quando tratados nos niacuteveis locais Os CEOs admitiram que encontrar a melhor combinaccedilatildeo natildeo eacute faacutecil e muito frequentemente acabam recaindo no que lhes eacute familiar Um CEO de Produtos Industriais do Reino Unido contou que para sua organizaccedilatildeo centralizaccedilatildeo era a norma comum ldquoSempre haacute pressatildeo para centralizarmos os problemas agrave nossa maneirardquo disse ele ldquoe essa eacute sempre a resposta erradardquo


Os estudantes esperam que as organizaccedilotildees sejam planas e flexiacuteveis Foram 90 mais propensos do que os CEOs a selecionar a capacidade de adaptaccedilatildeo como uma das trecircs principais capacidades que as organizaccedilotildees devem desenvolver em suas estrateacutegias operacionais

ldquoUma organizaccedilatildeo adaptaacutevel consegue lidar com qualquer coisa que cruze o seu caminho logo eacute uma boa habilidade para qualquer organizaccedilatildeo em qualquer tempo Hoje os mercados mudam constantemente o que a torna ainda mais importante Ser capaz de ver o que estaacute por vir reduz o risco de entrar em negoacutecios e pode ser feito facilmente para ajudar o planejamento de uma organizaccedilatildeordquo

Estudante Franccedila


Visar novo crescimento

Um CEO de Ciecircncias Bioloacutegicas do Reino Unido compartilhou uma preocupaccedilatildeo comum a muitos com os quais conversamos ldquoestou preocupado por termos perdidos oportunidades devido ao nosso insulamentordquo Em contraste as organizaccedilotildees haacutebeis tecircm confianccedila em sua capacidade de vislumbrar e explorar esses potenciais picos de crescimento e preveem 20 mais receita oriunda de novas fontes nos proacuteximos cinco anos do que os demais CEOs

Organizaccedilotildees capazes de flexibilizar recalibrar e otimizar suas organizaccedilotildees para perseguir objetivos especiacuteficos estatildeo melhores situadas para perseguir qualquer oportunidade ou responder a qualquer evento que surja no caminho Motivada pela urgente necessidade de recuperaccedilatildeo dos negoacutecios mdash ainda que o ritmo da mudanccedila continue se acelerando mdash a destreza operacional se tornou central para a volta ao crescimento

Receita gerada por novas fontesOs CEOs com maior velocidade e destreza esperam 20 mais receitas originaacuterias de novas fontes nos proacuteximos cinco anos

Figura 20

ldquoO desafio eacute a curta janela de tempo que existe para tirar proveito de uma situaccedilatildeo ou oportunidade estrateacutegicardquo

Norman Gerber CEO Versicherung der Schweizer Aumlrzte Genossenschaft

20

15

CEOs haacutebeis

Outros

30

25

CEOs haacutebeis

Outros

33mais

20mais

Proacuteximos cinco anos

Uacuteltimos cinco anos


RecomendaccedilotildeesDestreza operacional permite que os CEOs busquem oportunidades de crescimento e tratem os desafios com celeridade Com operaccedilotildees raacutepidas e flexiacuteveis eles tambeacutem podem se tornar especialistas em descobrir vantagens na complexidade mdash para seus clientes e para si mesmos

Simplifique sempre que possiacutevelSimplifique as interaccedilotildees com os clientes Seja ultrafaacutecil de fazer negoacutecios com os clientes Elimine complexidades desnecessaacuterias de modo que poliacuteticas e procedimentos relacionados a clientes bem como o acesso a produtos e serviccedilos natildeo exija esforccedilo do ponto de vista do cliente Mantenha o foco em ser intuitivo

Simplifique produtos e serviccedilos mascarando a complexidade Forneccedila funcionalidade avanccedilada aos clientes por meio de interfaces simples Ofereccedila produtos e serviccedilos profundamente valiosos e faacuteceis para os usuaacuterios finais a despeito da necessaacuteria e desejaacutevel complexidade subjacente Compreenda quais caracteriacutesticas os clientes desejam influenciar e quando preferem natildeo ter que fazer escolhas

Simplifique para a organizaccedilatildeo e os parceiros Seja absolutamente claro na comunicaccedilatildeo das prioridades organizacionais e o que se espera de cada um Elimine burocracia e implemente processos enxutos Integre funccedilotildees para criar equipes com autonomia e permitir decisotildees mais raacutepidas

Administre a complexidade sistecircmica Coloque a complexidade a serviccedilo das partes interessadas Natildeo permita que a complexidade global onere sua cadeia de suprimento mdash ao contraacuterio extraia valor da existecircncia de mais opccedilotildees para tornaacute-la mais eficiente e eficaz Com maior percepccedilatildeo sobre os clientes processos e padrotildees de negoacutecios motive melhores decisotildees e accedilotildees em tempo real em toda a empresa Considere agregar valor administrando mais complexidade em favor de seus clientes


Aproveite os benefiacutecios das anaacutelises Identifique quantifique e reduza as ineficiecircncias sistecircmicas Eleve a anaacutelise de uma limitada atividade administrativa de apoio para um punhado de especialistas para uma abordagem capaz de dar autonomia a todos na organizaccedilatildeo no contexto da situaccedilatildeo atual

Promova a mentalidade de ser raacutepido e flexiacutevel Aja com rapidez Seja audacioso mdash tome decisotildees quando ldquosouber o bastanterdquo e resista ao impulso de esperar ateacute ldquosaber tudordquo Apoie-se em uma visatildeo estrateacutegica para propiciar a clareza em um ambiente nebuloso

Promova velocidade de execuccedilatildeo Racionalize os processos para possibilitar uma raacutepida tomada de decisotildees e execuccedilatildeo Remova barreiras processuais ou de poliacutetica dando autonomia de accedilatildeo aos funcionaacuterios nos niacuteveis apropriados Reconheccedila e premie quando flexibilidade gerar valor

Corrija o curso quando necessaacuterio Alinhe algumas meacutetricas claras aos objetivos para identificar padrotildees de ecircxito e em seguida supervisione regularmente os resultados como parte de um loop contiacutenuo de feedback Modifique as accedilotildees de acordo com o que foi aprendido

Seja ldquoglocalrdquo27

Encontre a combinaccedilatildeo certa de global e local Seja global quando possiacutevel local quando necessaacuterio Ganhe entendimento em profundidade do que realmente precisa ser localizado Permita diferenccedilas culturais e natildeo pressuponha que o que funciona em um paiacutes ou mercado vaacute funcionar em outro Identifique novas oportunidades de crescimento ao redor do mundo constantemente

Aproveite o que existe no mundo atraveacutes dos parceiros Ser aacutegil muitas vezes significa natildeo fazer tudo sozinho Saiba onde estatildeo as melhores oportunidades a cada momento e vaacute buscaacute-las Fortaleccedila habilidades de parceria para substituir custos fixos por variaacuteveis e tire proveito de conhecimento geograacutefico e vantagens de custo tanto quanto puder


Estudo de casoO Grupo Volkswagen

Trabalhando o mundo

O Grupo Volkswagen eacute um dos liacutederes mundiais entre fabricantes de automoacuteveis e o maior da Europa com receitas de mais de euro 105 bilhotildees (cerca de US$ 140 bilhotildees)28 O Grupo almeja transformar-se no liacuteder mundial em 201829 E dada a demanda ociosa por veiacuteculos novos nas economias desenvolvidas queria incrementar sua presenccedila nos mercados emergentes A pergunta-chave era como competir e continuar lucrativa

A soluccedilatildeo do Grupo Volkswagen foi formular um modelo operacional que equilibrasse global e local O Grupo se compotildee de nove marcas de sete paiacuteses europeus Cada marca tem caraacuteter proacuteprio e opera como entidade independente O Grupo como um todo tem uma visatildeo global replica as melhores praacuteticas e explora economias de escala A partir de 2012 uma estrateacutegia de manufatura ldquomodularrdquo otimizaraacute ainda mais a produccedilatildeo e os custos entre as marcas e regiotildees30 Isso permitiraacute ao Grupo reduzir seus custos por unidade e o tempo de avanccedilo enquanto se aumenta sua flexibilidade

O Grupo Volkswagen tambeacutem adapta seus veiacuteculos para clientes locais e possui elementos-chave da cadeia de valor localizados com o suporte das equipes de pesquisa e desenvolvimento regionais agenciamento de fornecimento local e marketing local Os materiais e fornecedores locais contabilizam 80 a 90 do valor de todos os veiacuteculos feitos no Brasil por exemplo O Grupo agora desenvolve redes de revendedores e recursos financeiros locais em colaboraccedilatildeo com bancos locais31

Graccedilas a essa abordagem ldquoglocalrdquo o Grupo Volkswagen desfrutou de crescimento de EBIT ano apoacutes ano entre 2004 e 2008 Em 2009 vendeu mais veiacuteculos na China do que na Alemanha mdash prova de sua antevisatildeo em ser um dos primeiros fabricantes de veiacuteculos do Ocidente a estabelecer operaccedilotildees ali32


Vocecirc estaacute formando destreza operacional

De que formas vocecirc pode simplificar processos e desenvolver a agilidade necessaacuteria para executar com rapidez

De que maneira sua organizaccedilatildeo se beneficia de assumir mais complexidade em favor dos clientes ou cidadatildeos

Como vocecirc integraraacute e analisaraacute as informaccedilotildees oportunas para ganhar visatildeo tomar decisotildees raacutepidas e permitir correccedilatildeo de curso dinacircmica

Vocecirc implementou flexibilidade de ativos e de custo e definiu estrateacutegias de parceria para competir nos mercados escolhidos

Olhando para frente vemos as possibilidades de capitalizar na complexidade se expandindo rapidamente Soubemos com mais de 1500 CEOs como eles estatildeo agarrando a maior parte das oportunidades sem precedentes e tratando os novos desafios

A agenda dos CEOs 63

Como capitalizar na complexidade


Guie-se pela agenda dos CEOs

Muito embora a complexidade pareccedila alta como nunca ela ainda estaacute crescendo A cada dia os processos de negoacutecios estatildeo se tornando mais globais interconectados e colaborativos Poreacutem a complexidade advinda de envolver mais pessoas mais organizaccedilotildees e mais informaccedilotildees tambeacutem traz mais perspectivas novas visotildees mais profundas mais inovaccedilatildeo

Administrando mascarando ou eliminando a complexidade os liacutederes criativos inventaratildeo novos modelos de negoacutecios baseados em premissas inteiramente diferentes Haacute de haver benefiacutecios para aqueles que criam novos produtos serviccedilos meacutetodos de fornecimento e canais que escondem a complexidade e simplificam as coisas aos olhos dos consumidores e cidadatildeos

Para os CEOs e suas organizaccedilotildees evitar a complexidade natildeo eacute uma opccedilatildeo mdash a opccedilatildeo estaacute em como responder a ela Permitiratildeo eles que a complexidade se torne uma forccedila esmagadora que retarda a capacidade de resposta oprime os funcionaacuterios e clientes ou ameaccedila os lucros Ou seraacute que tecircm lideranccedila criativa relacionamento com os clientes e destreza operacional para transformaacute-la em vantagem real

ldquoA complexidade que nossa organizaccedilatildeo teraacute que dominar nos proacuteximos cinco anos estaacute fora dos graacuteficos mdash em uma escala de 1 a 5 eacute 100rdquo

Edward Lonergan presidente e CEO Diversey Inc


Formardestreza

operacional



Formardestreza

operacional



Formardestreza

operacional


Como capitalizar na complexidade 65

Em suma a visatildeo combinada de nossas 1541 entrevistas conclama os CEOs e suas equipes a

Convidamos os liacutederes seniores a usar este mais recente Global CEO Study para incitar discussotildees contiacutenuas sobre como superar os obstaacuteculos da complexidade e como prosperar por causa dela Agrave medida que sua organizaccedilatildeo explora as muitas opccedilotildees de capitalizaccedilatildeo na complexidade esperamos poder trabalhar com vocecirc

Continue este diaacutelogo em ibmcomcapitalizingoncomplexity

bull Admitir ambiguidade

bull Assumir riscos que rompam com os modelos de negoacutecios herdados

bull Avanccedilar aleacutem dos estilos de gerenciamento do ldquotestado e comprovadordquo

Lideranccedilacriativa

bull Honrar os clientes sobre todas as coisas

bull Usar comunicaccedilatildeo bidirecional para manter a sincronia com os clientes

bull Lucrar com a explosatildeo de informaccedilotildees


bullSimplificarsempreque possiacutevel

bull Administrar a complexidade sistecircmica

bull Promover a mentalidade deserraacutepidoeflexiacutevel

bull Ser ldquoglocalrdquo

Formardestrezaoperacional


AgradecimentosGostariacuteamos de agradecer aos 1541 CEOs de todo o mundo que generosamente compartilharam seu tempo e suas ideias conosco Dedicamos especial apreccedilo aos CEOs que nos deram permissatildeo de incluir citaccedilotildees de suas entrevistas para destacar temas importantes neste relatoacuterio

Tambeacutem gostariacuteamos de agradecer agraves contribuiccedilotildees da equipe da IBM que trabalhou neste Global CEO Study

Equipe de lideranccedila Saul Berman e Peter Korsten (diretores-executivos do estudo) Grace Chopard Hans-Henrik Joslashrgensen Ryuichi Kanemaki Sara Longworth Dave Lubowe Eric Riddleberger Roland Scheffler e Michel Vlasselaer

Equipe de projeto Ragna Bell (diretora do estudo) Denise Arnette Steve Ballou Rajeev Jain Deborah Kasdan Christine Kinser Keith Landis Kathleen Martin Joni McDonald Susan Ranft Christian Slike Raghuram Sudhakar Gaurav Talwar e Vanessa van de Vliet

E agraves centenas de liacutederes da IBM de todo o mundo que conduziram as entrevistas pessoalmente com os CEOs

67

O parceiro certo para um mundo em mudanccedilaNa IBM colaboramos com nossos clientes reunindo conhecimentos detalhados de negoacutecios pesquisa e tecnologias avanccediladas para proporcionar uma vantagem diferenciada no ambiente em constante mudanccedila de hoje Atraveacutes da nossa abordagem integrada de projeto e execuccedilatildeo de negoacutecios ajudamos a transformar estrateacutegias em accedilatildeo Aleacutem disso com uma experiecircncia em 17 segmentos de mercado e recursos globais que abrangem 170 paiacuteses podemos auxiliar os clientes a prever mudanccedilas e lucrar com as novas oportunidades

Sobre a IBM Global Business Services Strategy amp Change O IBM Global Business Services oferece uma das maiores organizaccedilotildees de Estrateacutegia e Mudanccedila do mundo com mais de 3250 profissionais de estrateacutegia Os profissionais do IBM Strategy amp Change ajudam os clientes a desenvolver alinhar e implementar sua visatildeo e estrateacutegias de negoacutecio para motivar crescimento e inovaccedilatildeo

Sobre o IBM Institute for Business ValueO IBM Institute for Business Value parte do IBM Global Business Services desenvolve visotildees estrateacutegicas baseadas em fatos para executivos de negoacutecios seniores sobre problemas criacuteticos especiacuteficos a segmentos e entre segmentos de mercado Este Global CEO Study faz parte de nossa seacuterie de estudos contiacutenuos envolvendo diretores-executivos


Notas e fontes1 O periacuteodo para a anaacutelise de desempenho no longo prazo da taxa de crescimento

operacional anual composta de quatro anos foi de 2S20031S2004 a 2S20071S2008

2 O periacuteodo para a anaacutelise de desempenho no curto prazo da taxa de crescimento com margem operacional de um ano foi de 2S20071S2008 a 2S20081S2009

3 Banco de dados do Panorama Econocircmico Mundial do FMI PIB real regional de 2008 outubro de 2009 httpwwwimforgexternalpubsftweo200902weodataindexaspx

4 Por questatildeo de legibilidade noacutes nos referimos a esse grupo coletivamente como ldquoCEOsrdquo neste relatoacuterio

5 Entrevistas do Global CEO Study httpwwwwordlenet

6 ldquoExpandindo o horizonte da inovaccedilatildeo Global CEO Study 2006rdquo IBM Institute for Business Value Marccedilo de 2006

7 Giesen Edward Eric Riddleberger Richard Christner e Ragna Bell ldquoCapturando a vantagem quando e como inovar seu modelo de negoacuteciosrdquo IBM Institute for Business Value Novembro de 2009 httpwwwibmcomservicesgbsbusinessmodelinnovation

8 Perfil da empresa Site da Axiata httpwwwaxiatacomabout-usat-a-glance

9 Equipe de gerecircncia Site da Axiata httpwwwaxiatacomabout-usmgmtjamaludin

10 Thean Eu Goh ldquoA lsquospectacularrsquo year for Axiatardquo Business Times 25 de fevereiro de 2010 httpwwwbtimescommyCurrent_NewsBTIMESarticlesaxiata24-2Articleindex_html

11 Gonzalez-Wertz Cristene ldquoThe path forward New models for customer-focused leadershiprdquo IBM Institute for Business Value Outubro de 2009 httpwww-935ibmcomservicesusgbsbushtmlcrm-path-forward-whitepaperhtmlcntxt=a1005261

12 LaValle Steve ldquoBreaking away with business analytics and optimization New intelligence meets enterprise operationsrdquo IBM Corporation Novembro de 2009 httpwww-935ibmcomservicesusgbsbushtmlgbs-business-analytics-optimizationhtmlcntxt=a1008891

13 ldquoA empresa do futuro Global CEO Study rdquo The IBM Institute for Business Value Maio de 2008 httpwwwibmcomenterpriseofthefuture

14 Schaefer Melissa e Laura VanTine ldquoMeeting the demands of the smarter consumerrdquo IBM Institute for Business Value Janeiro de 2010 httpwwwibmcomsmarterplanetusenconsumer_advocacyideas

69Notas e fontes 69

15 Ostrow Adam ldquoTwitterrsquos 1928 Percent Growth and Other Notable Social Media Statsrdquo Mashable The Social Media Guide Acessado em 10 de abril de 2010 httpmashablecom20090716twitter-june-2009-growth

16 Ibid

17 Dyer Pam ldquo100 Ways to Measure Social Mediardquo panorama marketing life social media 5 de abril de 2010 httpwwwpamoramanet20100210the-facebook-juggernaut-exponential-growth-worlds-leading-news-reader

18 ldquoOncor Delivering Industry-Leading Benefits with Smart Metersrdquo Boletim agrave imprensa da Oncor 23 de marccedilo de 2010 httpwwwoncorcomnewsnewsreldetailaspxprid=1245

19 ldquoCenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity userdquo Boletim agrave imprensa da CenterPoint Energy httpwwwcenterpointenergycomnewsroomnewsreleasesfb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD



22 Blissett Guy e J Chris Harreld ldquoFull value traceability A strategic imperative for consumer product companies to empower and protect their brandsrdquo IBM Institute for Business Value 2008 httpwww-935ibmcomservicesusgbsbuspdffvt_whitepaper_0069_enpdf

23 Swedberg Claire ldquoNorwegian Food Group Nortura to Track Meatrdquo RFID Journal 22 de julho de 2008 httpwwwrfidjournalcomarticlearticleview420811 ldquoCan-Trace Completes Second Version of Canadian Food Traceability Data StandardmdashVoluntary Standard Enables Organizations to Implement Traceability Systemrdquo Boletim agrave imprensa da Can-Trace 2 de agosto de 2006 httpwwwcan-traceorgMEDIAROOMPressReleasesCanTraceCompletesSecondVersionofCanadianFootabid123languageen-USDefaultaspx

24 ldquoTracing the origin of foodrdquo TRACE mdash Banco de dados de Biologia Molecular Acessado em 8 de abril de 2010 httpwwwtraceeuorgmbdb


25 Berman Saul J Richard Christner e Ragna Bell ldquoAfter the crisis What nowrdquo IBM Institute for Business Value Marccedilo de 2010 httpwww-935ibmcomservicesusgbsbushtmlibv-post-crisis-growthhtmlcntxt=a1005266


27 No contexto deste relatoacuterio usamos ldquoglocalrdquo para descrever o modo com que as organizaccedilotildees equilibram cada vez mais suas operaccedilotildees para acomodar objetivos e condiccedilotildees globais e locais Para ler mais sobre este termo informal e suas possiacuteveis origens consulte ldquoGlocalisationrdquo (ldquoglocalizaccedilatildeordquo) em httpenwikipediaorgwikiGlocal

28 ldquoNavigator 2010 mdash Facts and Figuresrdquo Volkswagen 31 de dezembro de 2009 httpwwwvolkswagenagcomvwagvwcorpinfo_centerenpublications201003navigator_2010-binacqqual-BinaryStorageItemSingleFileNavigator_2010web_englpdf

29 Tutu Andrei ldquoVolkswagen Aims to Unseat Toyota as No 1 Carmakerrdquo autoevolution 3 de fevereiro de 2010 httpwwwautoevolutioncomnewsvolkswagen-aims-to-unseat-toyota-as-no-1-carmaker-16275html

30 Poumltsch Hans Dieter ldquoVolkswagen strong foundationsmdashprimed for the futurerdquo Conferecircncia de Investidores e Analistas de IAA do Deutsche Bank 15 de setembro de 2009 httpwwwvolkswagenagcomvwagvwcorpinfo_centerdetalks_and_presentations200909IAA_Mr_Poetsch-binacqqual-BinaryStorageItemSingleFileIAA20DeuBa20PrC3A4sentation20Website20pdf

31 Winterkorn Dr Martin e Hans Dieter Poumltsch ldquoVolkswagenmdashThe Integrated Automotive Group Strategy 2018 Ensuring Profitable Growth and Creating Sustainable Valuerdquo Apresentaccedilatildeo aos investidores The Royal Opera House Londres 3 de fevereiro de 2010 httpwwwvolkswagenagcomvwagvwcorpinfo_centerentalks_and_presentations201002Investor_Day-binacqqual-BinaryStorageItemSingleFileInvestor20Daypdf

32 ldquoConsolidated Financial Statements Annual Report 2009rdquo Volkswagen httpannualreport 2009volkswagenagcomfinancialstatementshtml

71

Para obter mais informaccedilotildeesPara obter mais informaccedilotildees sobre este estudo entre em contato com um dos liacutederes da IBM abaixo Se preferir visite ibmcomcapitalizingoncomplexity ou envie um e-mail para o IBM Institute for Business Value no endereccedilo iibvusibmcom

Ameacutericas Saul Berman saulbermanusibmcom

Aacutesia-Paciacutefico Grace Chopard gracechopardau1ibmcom

Japatildeo Ryuichi Kanemaki kanemakijpibmcom

Norte da Europa Sara Longworth saralongworthukibmcom

Sul da Europa Michel Vlasselaer michelvlasselaerbeibmcom

IBM Institute for Business Value Peter Korsten peterkorstennlibmcom








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Capitalizing on C


the Global C

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Visatildeo do Global Chief Executive Officer Study







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Integridade

Criatividade

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Pensamento global

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12

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Iniciativas ad-hoc

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Escrevendo o futuro



























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Criatividade

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Pensamento global

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Criativos

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Modeloempresarial

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Escrevendo o futuro



























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69Notas e fontes 69


16 Ibid


















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Capitalizing on C


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Regiotildees


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Resumo executivo 9









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Criatividade

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Pensamento global

Influecircncia

Abertura

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market

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Outros

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Outros

Criativos

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Modeloempresarial

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Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




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Escrevendo o futuro



























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16 Ibid


















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GBE03297-BRPT-02



Capitalizing on C


the Global C

hief Executive O

fficer Study



7














Resumo executivo 9









Formardestreza

operacional



Formardestreza

operacional



Formardestreza

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11


















Figura 2



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Figura 3

Fatores de mercado









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2008 20102004 2006





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Figura 5


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Long

o p

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Des

empe

nho

em e

stad

o es

taci

onaacuter

io



Primeiros 50

Prim

eiro

s 50

de lacuna de lacuna

de lacuna de lacuna











Capiacutetulo um 23







Figura 7

60

Integridade

Criatividade

52

35

30

Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

26

26

Dedicaccedilatildeo


12

12

Humildade

Sensodejusticcedila










Figura 8

market

change

inte

grit

y

global

creativitycustomer

thinking

products

risks

influence

publicenvironment

risk

strategic

qualities

services


direction

strategy

development

open

future

management

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spee

d

cap

ab

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understanding

mod

el


pow

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know

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ge

hig

h

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pol

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flexi

bili

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local

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socialsuccessful

resp

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ueg

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ain

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ility

und

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peo

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ani

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n








Figura 9

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Outros

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Outros












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Outros

Criativos

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Modeloempresarial

5260

Criativos

Outros

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Modelosetorial

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Modelo de receita

4554










Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




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Ambos




Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




17

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Ambos


Figura 12




















Escrevendo o futuro



























Figura 13




Figure 13

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Outros CEOs

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Outros CEOs

















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69 20 11

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82 12 6

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46 30 24

45 24 31

















Figura 16




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Outros


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Figura 17














































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Outros















Figura 19



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Figura 20



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Outros

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69Notas e fontes 69


16 Ibid


















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GBE03297-BRPT-02



Capitalizing on C


the Global C

hief Executive O

fficer Study










Resumo executivo 9









Formardestreza

operacional



Formardestreza

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Formardestreza

operacional









11


















Figura 2



13

14

18

26

18

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21

69

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53




















Figura 3

Fatores de mercado









84

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Long

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Primeiros 50

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de lacuna de lacuna











Capiacutetulo um 23







Figura 7

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Integridade

Criatividade

52

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Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

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Dedicaccedilatildeo


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Humildade

Sensodejusticcedila










Figura 8

market

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inte

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Figura 9

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Outros

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31 41 28

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Criativos

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Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




17

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Escrevendo o futuro



























Figura 13




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69Notas e fontes 69


16 Ibid


















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Capitalizing on C


the Global C

hief Executive O

fficer Study










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Figura 2



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69

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Fatores de mercado









84

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Primeiros 50

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de lacuna de lacuna











Capiacutetulo um 23







Figura 7

60

Integridade

Criatividade

52

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30

Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

26

26

Dedicaccedilatildeo


12

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Humildade

Sensodejusticcedila










Figura 8

market

change

inte

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Iniciativas ad-hoc

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17

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Ambos


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Escrevendo o futuro



























Figura 13




Figure 13

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Outros CEOs

















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69 20 11

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16 Ibid


















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Capitalizing on C


the Global C

hief Executive O

fficer Study



















Figura 2



13

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69

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Fatores de mercado









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Des

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Primeiros 50

Prim

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Capiacutetulo um 23







Figura 7

60

Integridade

Criatividade

52

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Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

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Dedicaccedilatildeo


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Humildade

Sensodejusticcedila










Figura 8

market

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inte

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Iniciativas ad-hoc

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Comando e controle




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Escrevendo o futuro



























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Capitalizing on C


the Global C

hief Executive O

fficer Study

















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Fatores de mercado









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Criatividade

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Influecircncia

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Outros












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Escrevendo o futuro



























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Outros















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Figura 20



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Outros

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Capiacutetulo um 23







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60

Integridade

Criatividade

52

35

30

Pensamento global

Influecircncia

Abertura

28

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26

Dedicaccedilatildeo


12

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Humildade

Sensodejusticcedila










Figura 8

market

change

inte

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creativitycustomer

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focus

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peo

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plo

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Figura 9

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Outros

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Comando e controle




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Ambos




Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




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Escrevendo o futuro



























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69Notas e fontes 69


16 Ibid


















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Capitalizing on C


the Global C

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Figura 6

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Long

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empe

nho

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io



Primeiros 50

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eiro

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de lacuna de lacuna

de lacuna de lacuna











Capiacutetulo um 23







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Integridade

Criatividade

52

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Pensamento global

Influecircncia

Abertura

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Dedicaccedilatildeo


12

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Sensodejusticcedila










Figura 8

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Iniciativas ad-hoc

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Ambos




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Figura 12




















Escrevendo o futuro



























Figura 13




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Outros CEOs

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69 20 11

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82 12 6

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52 35

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Integridade

Criatividade

52

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28

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Comando e controle




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16 Ibid


















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Capitalizing on C


the Global C

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Modeloempresarial

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Modelosetorial

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Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




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Comando e controle




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Capitalizing on C


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Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




17

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Comando e controle




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Capitalizing on C


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Iniciativas ad-hoc

Comando e controle




17

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