capaespm referencia montada -...

AFINAL, O QUE É CRM MESMO?JOÃO MATTA

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA:O Caso Hewlett-Packard-Compaq do BrasilDANIEL BRAGA RODRIGUES ALVES/MARIA CLARA PIAZZA /TALES ANDREASSI

O MUSÉE DE LA PUBLICITÉ DE PARISJ. ROBERTO WHITAKER PENTEADO

SERVICE PROFIT CHAIN –Gerando Valor para os Clientes, Funcionários e Acionistas

ALEXANDRE MATHIAS E EDUARDO HALPERN

O DESAFIO DO REPOSICIONAMENTO DE MARCASMARCUS SAVOI BORTOLAN E RENATO TELLES

A GLOBALIZAÇÃO DAS ECONOMIAS E AS TRANSFORMAÇÕES NOMERCADO DE TRABALHO EM TEMPOS DE PÓS-MODERNIDADE

DURVAL MEIRELLES E ROBERTO GIL UCHOA

MESA REDONDACOM ESPECIALISTAS DE VENDAS

CASE-STUDY OCEANIC COSMÉTICOSOS DESAFIOS NO SETOR DE FRANQUIAS

PONTO DE VISTACOM MARIO FRANCESCATO

R e v i s t a d a

Entrevista: Oriovaldo O. Galasso – Fazer bom Marketing ainda é – em primeiro lugar – vender

O FUTURO

VENDASESTÁ NAS

ISS

N –

16

76

-13

16

COM MARIO FRANCESCATO

OS DESAFIOS NO SETOR DE FRANQUIAS

COM ESPECIALISTAS DE VENDAS

DURVAL MEIRELLES E ROBERTO GIL UCHOA

MARCUS SAVOI BORTOLAN E RENATO TELLES

ALEXANDRE MATHIAS E EDUARDO HALPERN

J. ROBERTO WHITAKER PENTEADO

DANIEL BRAGA RODRIGUES ALVES/MARIA CLARA PIAZZA /TALES ANDREASSI

JOÃO MATTA

REVISTA DA ESPM – VOLUME 10 – ANO 9 - EDIÇÃO NO 5 – SETEMBRO/OUTUBRO 2003 – R$ 24,00

EditorialEXPEDIENTECONSELHO EDITORIALFrancisco Gracioso – Presidente

Alex Periscinoto

Alexandre Gracioso

Aylza Munhoz

Jacques Marcovitch

J. Roberto Whitaker Penteado

EDITORJ. Roberto Whitaker PenteadoMTB n.º 178/01/93e-mail: [email protected]

COORDENAÇÃO EDITORIALLúcia Maria de Souza

PROJETO GRÁFICOMiriam Duenhas

DIAGRAMAÇÃOMiriam Duenhas

FINALIZAÇÃOAntonio Celso Collaro

FOTOSJúnior de Oliveira

REVISÃOAnselmo Teixeira de Vasconcelos

PUBLICIDADEClaudio Mello

e-mail: [email protected]

Paulo Tamanaha

e-mail: [email protected]

Tel.: (11)5085.4508

IMPRESSÃOEditora Referência

Rua François Coty, 228 – CEP 01524-030

Tel.: (11) 6165-0766 – Fax: (11) 272-6921

REDAÇÃO E DISTRIBUIÇÃORua Dr. Álvaro Alvim, 123

São Paulo - SP – CEP 04018-010

Tel.: (11) 5085-4508 – Fax: (11) 5085-4646

E-mail: [email protected]

REVISTA DA ESPM - uma publicação bimestral da Es-

cola Superior de Propaganda e Marketing. Os concei-

tos emitidos em artigos assinados são de exclusiva res-

ponsabilidade dos autores.

Professores, pesquisadores, consultores e executivos

são convidados a apresentar matérias sobre suas

especialidades, que venham a contribuir para o aper-

feiçoamento da teoria e da prática nos campos da ad-

ministração em geral, do marketing e das comunica-

ções. Informações sobre as formas e condições, favor

entrar em contato com a coordenadora editorial.

A VOLTA DO CAIXEIRO VIAJANTE

ara quem já não se lembra, “A morte do caixeiroviajante” foi uma peça épica de Arthur Miller –depois transformada em filme – cujo personagemprincipal, Willy Loman, era um vendedor.

Um mundo em transformação acabou fazendo deWilly um fracassado, verdadeira anomalia. Seusfregueses desapareceram ou perderam o interes-se nele. Os produtos que vendia tornaram-se

obsoletos. Mas Willy persistia. Recusou a aposentadoria e continuou fa-zendo o que sabia: carregando sua maleta de amostras, caminhava pelasruas e tocava campainhas que as donas-de-casa fingiam não ouvir.

Agora, o pêndulo da história completa mais um ciclo e inicia o caminhode volta. Lentamente, as vendas retomam o seu lugar, como o momentoda verdade do marketing. Os novos vendedores, porém, não se parecemcom Willy Loman. São universitários bem preparados, treinados para ad-ministrar os negócios com os clientes, com a mesma competência de umgerente de contas. Em vez da maleta de amostras, carregam agora o com-putador que os mantém em permanente contato com a matriz e lhes per-mite negociar com autoridade e responsabilidade. Continuam a ser ami-gos dos clientes, mas tornaram-se também parceiros estratégicos de mui-tos deles.

Tudo isso, e muito mais, é contado nas páginas que se seguem. Para nós,que vimos a peça de Arthur Miller na Broadway há muitos anos, esta edi-ção da Revista da ESPM tem um sabor de revanche e de homenagem àmemória de Willy Loman.

Francisco Gracioso

PARA ASSINAR, LIGUE: (0XX11) 5085-4508OU MANDE UM FAX PARA: (0XX11) 5085-4646

SE PREFERIR, ACESSE O SITE: WWW.ESPM.BR

P

Cartas

4 R E V I S T A D A E S P M – S E T E M B R O / O U T U B R O D E 2 0 0 3

SÉRIA, OUSADAE INTELIGENTE

Faz tempo que estou para escre-ver para dar os parabéns pelaRevista da ESPM. Ela é muitoboa.

A última que recebi foi a demaio/junho 2003.

Gosto da proposta editorial darevista e do seu projeto gráfico.Aprecio os sumários executivos;a forma em que as matérias e asinformações são disponibi l i -zadas ao leitor; passam umaproposta séria, mas não por issoquadrada; pelo contrário, ousa-da e inteligente!

Não que r i a pas sa r s em pa -rabenizá-los em particular pelaen t rev i s ta a José Mur i lo deCarvalho, uma contribuição aque, acredito, todos devemosagradecer.

Graciela Inés Presas AreuCuritiba, por e-mail

R. Obrigado, Graciela. Esperamoscontinuar a merecê-la comoleitora.

QUALIDADE

Pelo fim: no artigo Ponto de Vistahá foto com nome do autor e suaposição na empresa, na seçãoEntrevista, o mesmo critério –fotos dos participantes com nomee a empresa; porque na seçãoMesa-Redonda, que é um dosatrativos da Revista não se usa omesmo critério – fotos comnomes, para identificação dequem fala?

Sou arquiteto com especializaçãoem Marketing pela FGV, cursan-do pós-graduação em Filosofiana USP. Trabalho projetos sociais– Ética e Responsabilidade Social– para empresas e ONGs, bus-cando sinergias dentro dos seus“brand equities”.

A Revista da ESPM é a única quetrata do assunto P&M no Brasil,com critérios e alta qualidade.Destaque, também, ao trabalhoda Qualimetria, que é do concei-to editorial (vínculo com escola)e também com muita qualidade.

Parabéns.

Fernando Zanforlinpor e-mail

R. Você deve ter notado,Fernando, que – como todamudança de visual em periódicos– a nossa tem sido gradual. Suassugestões são bem-vindas.

CONTEÚDO VALORIZADO

Fiquei feliz em ver a nova Revistada ESPM.

A diagramação e o visual adotadovalorizam o conteúdo editorial quesempre foi o forte da nossa Revista.Grande abraço.

Fábio MestrinerPresidente da ABRE – Associação

Brasileira de Embalageme da Packing

R. Vindo de quem vem, esse elogiovale muito. Obrigado.

INDISPENSÁVEL

Não conhecia ainda a Revista egostei, muito. Acho-a indispen-sável aos alunos de cursos comoo de Gestão de Processos Comuni-cacionais, da ECA, do qual fuicoordenadora.

Maria Aparecida BaccegaGestão de Processos

Comunicacionaispor e-mail

R. Obrigado. Trabalhamos nosentido de fazer com que a Revista,se não indispensável – que éslogan de uma outra revista – seja,pelo menos, útil para os alunos eprofessores das áreas de comuni-cação e administração.

Índice8ENTREVISTA

ORIVALDO O. GALASSO

AFINAL, O QUE É CRM MESMO?JOÃO MATTA

Atualmente as três letras CRM têm sido utilizadas pelo mercado com significados diversos. É importante resgatarmos o real significado desta

nova filosofia de negócios. O que realmente estamos querendo dizer quando falamos em gerenciar o relacionamento com o cliente?

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA: O CASO HEWLETT-PACKARD-COMPAQ DO BRASILDANIEL BRAGA RODRIGUES ALVES/MARIA CLARA PIAZZA /TALES ANDREASSI

O objetivo deste artigo é contribuir para o entendimento do mercado de alta tecnologia e suas peculiaridades, tendo como variáveis de análise

as estratégias empregadas, o comportamento de compra dos clientes e o ciclo de vida dos produtos do setor.

O MUSÉE DE LA PUBLICITÉ DE PARISJ. ROBERTO WHITAKER PENTEADO

O Musée de la Publicité é, possivelmente, o único museu oficial da publicidade em todo o mundo e funciona nas mesmas instalações do Museu

do Louvre, o que legitima a presença da propaganda comercial, na cultura – e na sociedade – francesas, como arte aplicada.

SERVICE PROFIT CHAIN – GERANDO VALOR PARA OS CLIENTES, FUNCIONÁRIOS E ACIONISTASALEXANDRE MATHIAS E EDUARDO HALPERN

Por que algumas empresas são de fato extraordinariamente melhores do que outras no mesmo segmento? Como conseguem gerar mais valor e

lucratividade a seus clientes, funcionários e acionistas? Neste artigo os autores apresentam o modelo da Cadeia Serviços-Lucro que as

empresas vencedoras vem adotando intuitivamente ou deliberadamente.

O DESAFIO DO REPOSICIONAMENTO DE MARCASMARCUS SAVOI BORTOLAN E RENATO TELLES

Com o objetivo de contribuir no exame e/ou avaliação do reposicionamento de marcas, este artigo aborda as condições, os desafios e os impactos

potenciais, oferecendo uma classificação e uma estrutura de análise orientadas para operação e gestão de estratégias de reposicionamento.

A GLOBALIZAÇÃO DAS ECONOMIAS E AS TRANSFORMAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO EM TEMPOS DE PÓS-MODERNIDADEDURVAL MEIRELLES E ROBERTO GIL UCHOA

Este artigo estuda um viés que permita o questionamento do papel do trabalhador na nova economia globalizada, cujo maior foco é o incremento de

fluxos financeiro e real.

MESA REDONDACOM ESPECIALISTAS DE VENDAS

CASE-STUDY OCEANIC COSMÉTICOSOS DESAFIOS NO SETOR DE FRANQUIAS

LEITURA RECOMENDADA

SUMÁRIO EXECUTIVO

ENGLISH ABSTRACT

PONTO DE VISTACOM MARIO FRANCESCATO

22

36

46

58

70

84

96

112122126128

130


Entrevista

ão faz tanto tempo assim, o marketing era visto comouma ideologia importada, que vinha atrapalhar asatividades tradicionais de venda e de propaganda.

Muitos novos profissionais de marketing foram, aospoucos, preenchendo os espaços do planejamento edas ações estratégicas – nas empresas – a tal ponto quea propaganda tornou-se um subitem das atividades decomunicação e promoção – e as vendas... sumiram!

Bom, talvez não tenha sido assim tão radical. Mas a verdade é que, dentroda crise multifacetada – que parece a companheira inseparável dos execu-tivos e empresários brasileiros –, já há quem suspire de nostalgia dos super-vendedores e das grandes equipes de venda de antigamente.

Claro, as pessoas continuam tentando vender. Minhas caixas de e-mail con-tinuam repletas de propostas patéticas para a compra de produtos que au-mentam o desempenho sexual e de investimentos nas Bermudas. O telefo-ne toca, em horas impossíveis, oferecendo assinaturas de jornais e revistasde interesse limitado, cartões de crédito que já se têm e a abertura de contasem bancos que mal se conhecem.

Não estará na hora de reler os antigos livros sobre técnicas de vendas e derefletir que fazer bom marketing ainda significa, em primeiro lugar: vender?

Para debater esse assunto e suas implicações, a Revista convidou OrivaldoGalasso – um “monstro sagrado” da Era de Ouro das Vendas, no Brasil –responsável durante mais de três décadas pelo setor em uma das maiores emais bem-sucedidas multinacionais do Brasil, a Unilever. Galasso, que hojecontribui para o sucesso de uma empresa brasileira do ramo alimentar, aMarilan, e é um convicto apaixonado pelas atividades de treinamento –dentro e fora da escola –, não se fez de rogado e nos proporciona boamatéria-prima para importantes reflexões atuais e futuras.

JRWP

Fotos: Júnior de Oliveira

N

ENTREVISTA COM

ORIVALDO O. FAZER BOM MARKETING AINDA É – EM PRIMEIRO LUGAR – VENDER.

yw

9 S E T E M B R O / O U T U B R O D E 2 0 0 3 – R E V I S T A D A E S P M

Orivaldo O. Gallasso

ENTREVISTADORES

FRANCISCO GRACIOSO

GALASSO

J. ROBERTOWHITAKER PENTEADO

GALASSO


Entrevista

FG – Gallasso, é um prazer realmente –para mim e para o J. Roberto – fazer essaentrevista. Ela fará parte de um númeroda Revista da ESPM que vai ser dedica-do ao renascimento das vendas, da figu-ra do gerente de vendas, da necessidade

JRWP – Você fala de Brasil ou mundo?

Gallasso – Em “mundo” há que separarduas coisas. Os Estados Unidos, de umlado, e a Europa do outro. A Europa nun-ca deu à venda a importância que deve-ria ter dentro da empresa; os EstadosUnidos não. Lá, há muitos e muitos anos,vendas têm um papel mais importanteaté do que marketing.

JRWP – É o país onde havia os superven-dedores dos anos 40 e 50.

Gallasso – A Europa sempre teve umcomércio pouco desenvolvido. Enquantonos EUA as grandes cadeias de varejo eatacado tinham preponderância nos

bre vendas. Outra coisa importante: nun-ca tivemos estrategistas na área de ven-das. A área de vendas era tratada comouma “caixa preta”. Eu é que conheço ocliente, ele é meu, só eu sei lidar com elee ninguém pode chegar perto. Isso queos homens de vendas criaram – em be-nefício próprio, talvez – foi outro pontonegativo para o desenvolvimento de ven-das dentro das empresas. Porque, na rea-lidade, o cliente não é de um gerente oude um diretor; ele é da empresa. Um ter-ceiro ponto negativo é que os profissio-nais de vendas eram sempre definidoscomo “os grandes vendedores”. E nuncase pensou, realmente, em transformaresses homens de grandes vendedores paragrandes estrategistas; fazer deles os exe-cutivos que buscam performance.

FG – A venda olhava sempre para o cur-to prazo.

Gallasso – Muito. Resultados imediatos,que são parte inerente de vendas, poistemos que estar buscando resultadotodo mês. Mas não podemos simples-mente sair à busca de resultado e es-quecer todo o resto. Na estratégia daempresa, vendas tem um papel extrema-mente importante, que muitas vezes nãoé cumprido. Por exemplo, no passado,nos vários planos da empresa, víamosplanos para produtos, grupos de produto,mas nunca um planejamento de cliente.Não existia. Era a estratégia de vendas.Mas se você pedisse a um homem devendas que preparasse uma estratégia,ele não sabia o que fazer. Essas coisasprejudicaram a área de vendas. Mas,hoje, quando olhamos a crise queestamos vivendo, no comércio em geral,vemos que vendas desempenha um pa-pel na estrutura da empresa que nuncateve no passado. Quem não se prepa-rar para esse novo papel não vaiter futuro.

do esforço de vendas. Estivemos conjec-turando que, talvez, uma parte da criseatual seja causada pela má performanceem vendas. Empresas de modo geral quenão estão fazendo o que poderiam e de-veriam para vender os seus produtos. Mauatendimento no pré e pós-venda, infor-mações insuficientes, problemas causa-dos por má preparação das estruturas.Além disso, o novo papel que as vendaspodem estar assumindo na nossa econo-mia, no nosso marketing. Sabemos – evocê é personagem desta novela: o quese espera hoje de um diretor de vendas,ou mesmo de um simples vendedor, com-parado com o que era há alguns anos?

Gallasso – Entendo perfeitamente a suapreocupação e a sua colocação. Mas te-mos que voltar um pouco. Vendas nuncateve a expressão que deveria ter dentro daempresa. Este foi o grande problema devendas no passado e continua sendo.

negócios. Isso fez com que as empre-sas norte-americanas se preparassemmelhor em vendas do que as empre-sas européias. E o Brasil teve esse tipode influência...

FG – Mais dos norte-americanos ou doseuropeus?

Gallasso – Dos europeus.

JRWP – Culturalmente, somos um paíseuropeu – colonizado pelos europeus.

Gallasso – Então esse desprezo pela áreade vendas... O marketing é que tinhaexpressão dentro da empresa, era o má-ximo – e vendas foi deixada para trás.Durante muitos anos, inclusive, foi umafunção subordinada a marketing – e issofoi um grande erro. Os profissionais demarketing, em geral, não têm experiên-cia de vendas, sabem muito pouco so-

“OS PROFISSIONAIS DE MARKETING, EM GERAL,NÃO TÊM EXPERIÊNCIA DE VENDAS.”



JRWP – Vamos tentar pôr isso cronologi-camente. Quando comecei como geren-te de produto, nos anos 60, marketingainda era meio novidade. As empresastinham o seu setor de vendas – as gran-des tinham a sua equipe de vendas, oseu gerente de vendas – e, do gerente depropaganda, alguma coisa de pesquisa,evoluiu o marketing. Aí, como você dis-se, o marketing tomou conta… e algu-mas cometeram esse engano de pôr ven-das abaixo de marketing. No Brasil, quan-do é que isso aconteceu?

Gallasso – Até os anos 70, uma empresagrande atendia diretamente a cerca de40/50 mil clientes. O mercado era relati-vamente homogêneo e marketing prati-camente não existia, só as grandes equi-pes de vendas. O importante era venderpara 50, 60, até 70 mil clientes. O co-mércio era muito otimizado. Isso faziacom que venda fosse fácil de ser feita.

JRWP – Nos anos 70, o auto-serviço erapraticamente uma novidade?

Gallasso – Estava começando. No Bra-sil, os auto-serviços começaram por vol-ta de 65. Até então, tínhamos atacadis-tas, que atendiam a grande parte do in-terior. Nas grandes cidades, várias lojaspequenas faziam a distribuição, era ondeo consumidor ia comprar. Até essa fase,quem ditava as regras do mercado era aindústria. O comércio não tinha tanta im-portância e o consumidor era pouco exi-gente. Outra coisa, a indústria achava quesabia o que o consumidor queria consu-mir e lançava os produtos que bem en-tendia, usando o comércio como meiodistribuidor de produtos. Essa foi a gran-de fase da indústria.

FG – O comerciante achava que a in-dústria lhe prestava um favor ao lhe en-tregar o produto que iria revender.

Gallasso – Porque eram pequenos e davamgrande importância ao fato de uma grandeempresa ir visitá-los. Essa situação – acho –perdurou durante os anos 70. A indústriacomandava totalmente as ações, e o comér-cio fazia o papel de mero distribuidor.

FG – Fui testemunha de alguns confron-tos entre indústria e varejo, que às vezesaconteciam. Havia um problema qual-quer – de preço, de prazo – o supermer-cado dizia: “Enquanto não resolvermos,não comprarei o seu produto”. E a in-dústria aceitava o desafio. Às vezes, du-rante meses. Mas, quando retomavam ofornecimento, era geralmente a indústriaque saía ganhando.

Gallasso – Em 1991, a Gessy-Lever teveum confronto com o Carrefour. OCarrefour queria mais prazo, mas está-vamos numa época de inflação terrível.Então deixaram de comprar durante onzemeses. Eles haviam lançado marcaspróprias e julgavam que poderiamconquistar o consumidor. Mas perderam,porque aumentaram as vendas nos con-correntes e não perdemos um ponto demarket-share. Se você perguntar se eufaria isso hoje, eu digo não. Na realida-de, o prejudicado foi o consumidor, quetinha que sair da loja do Carrefour e irprocurar os produtos da Gessy-Lever emoutro supermercado. Esses embates nãovalem a pena porque o prejudicado é oconsumidor. Até os anos 80, a indústriacomandava, o comércio tinha pouca voze o consumidor não era exigente. Mas apartir daí, mudou o relacionamento.

JRWP – Quando?

Gallasso – Acho que foi no começo dosanos 80, e o grande causador foi a con-centração. Se eles tinham um papel desimples distribuição, na fase seguintepassam a comprar os produtos da indús-

tria em nome do consumidor. Foi umamudança radical no sistema, o papel dosupermercado mudou e a indústria nãoconseguiu entender isso, pois continuoubaseando-se no consumidor, fazendo asmesmas pesquisas que fazia no passa-do. Só que – com essa mudança quehouve no comércio – mudou também ocomportamento do consumidor em re-lação ao comércio. Diante da grande va-riedade de produtos oferecidos nasgôndolas, o seu comportamento eracompletamente diferente. E a indústriademorou para entender essa transforma-ção. Hoje, existem pesquisas sobre oshopper, não mais apenas o consumi-dor, mas o consumidor dentro da loja ea indústria está acompanhando isso tam-bém. Mas o supermercado descobriu issomuito antes da indústria.

JRWP – Deram-se conta de que tinhamos consumidores dentro de suas lojas…

Gallasso – Anteciparam-se à indústria.Quer dizer, além da concentração havida,o distribuidor passou a ter a consciênciado shopper – o consumidor comprando– muito maior do que a indústria.

FG – Inclusive com a ajuda dos cartõesde fidelidade.

Gallasso – Primeiro foram as pesquisas –o Carrefour fazia muito, o Pão de Açú-car. Depois, vieram os cartões de fideli-dade e, com isso, passaram a ter um co-nhecimento do consumidor que a indús-tria não tinha – ela continuou sentadaem berço esplêndido imaginando que arelação continuava igual.

JRWP – Você está falando de supermer-cados. E qual foi o comportamento dasempresas que utilizam outros canais,como a indústria automobilística ou far-macêutica? yw


Entrevista

Gallasso – De fato, são indústrias muitodiferentes das que atuam nos supermer-cados. Ocorre que a situação, nos anos80, nesses dois tipos de indústria, eraquase monopolística. Uns poucos man-davam nesses mercados.

JRWP – Veja, aqui, o jornal O Globo fazuma crítica ao pessoal da cerveja, dizen-do que estão na contramão da lei da ofer-ta e procura. Estamos no inverno, o con-sumo cai e eles aumentam os preços. Vocêacha que isso tem a ver com essa menta-lidade monopolística de que você fala?

Gallasso – Tem, muito. Mas temos queseparar as duas fases: o Brasil da épocada inflação e hoje. Muitas empresas nãoentenderam o Brasil pós-inflação, que jávai completando 10 anos. Analisando aquestão dos supermercados e essa con-centração… as cadeias médias no Brasileram muito boas, mas venderam suaslojas para as maiores porque não tive-ram condições profissionais de enfrentarum país sem inflação, de buscar eficiên-cia. Na época da inflação, essas cadeiasde varejo – e os atacadistas também –praticamente viviam da inflação.

JRWP – Como era esse mecanismo?

Gallasso – Era simples. Analisando osbalanços de supermercado, na época,eles não tinham lucro operacional; sólucro financeiro. Compravam num pra-zo médio de 45 dias e vendiam a vista.Assim, tinham o capital de giro financia-do, aplicavam o dinheiro no mercadofinanceiro e isso produzia resultados.

FG – Só que estavam se descapitalizandocada vez mais…

Gallasso – Mas não entendiam isso, por-que o mercado inteiro era ineficiente naépoca da inflação. A indústria também,

mas essa ineficiência era coberta poraumentos de preço. E os consumidorespagavam por toda essa ineficiência. Ima-ginem que, quando acabou a inflação, opessoal dos supermercadistas pergunta-va-nos a que preço deveriam vender osprodutos. porque não tinham idéia demargem de produto. Vinham nos pergun-tar que margem deveriam aplicar, por-que não sabiam. Muita gente não con-seguiu superar essa cultura inflacioná-ria. Viviam felizes com a inflação equando ela deixou de existir, continu-aram ineficientes. Por isso, acabaramvendendo – e muitos venderam numaépoca extremamente propícia. Muitasempresas foram compradas bem aci-ma do seu valor.

JRWP – Você fala das empresasvarejistas?

Gallasso – Sim. Mas essas empresas fo-ram vendidas a um preço muito bom.Todas elas. Tanto é que hoje empresascomo Ahold – que comprou o BomPreço –, Sonae e o próprio Carrefour es-tão lamentando os dólares que coloca-ram no Brasil e não tiveram retorno.

FG – Gallasso, no início, você falou deuma tendência muito importante, que éo planejamento cliente a cliente e nãomais linear. As cotas de vendas por pro-dutos – como era praxe – estão sendosubstituídas, ou pelo menos comple-mentadas, por cotas cliente a cliente, oque mostra a importância maior de al-guns clientes – as grandes redes – e, decerta forma, aproxima a venda ao varejis-ta das técnicas de B2B. Uma grande side-rúrgica tem, no máximo, 500 clientes. Paraeles, o planejamento sempre foi feito cli-ente a cliente. A novidade, então, no casodas grandes indústrias, é que 50 clientesentre os 50 mil passam a corresponder ametade das vendas, ou algo assim.

Gallasso – No Brasil, a participação ain-da não é tão concentrada, não se compa-ra à européia e nem mesmo à Argentina.Lá, o Carrefour chega a representar 25%dos negócios de uma empresa. O Wal-Mart nos Estados Unidos representafacilmente 25% dos negócios de váriasempresas. Isso é terrível, porque mudatotalmente a relação entre as empresas.

JRWP – Por que no Brasil essas mega-organizações não tiveram ainda maiorsucesso?

Gallasso – O Carrefour teve bastante su-cesso no Brasil. As operações da empre-sa no Brasil e na Argentina foram muitobem-sucedidas, inclusive financeiramen-te, no tempo da inflação. Hoje menos.Na França, eles tinham até mais dificul-dades com a competição. Muitas em-presas brasileiras de varejo contrataramexecutivos do Carrefour mas não conse-guiram os mesmos resultados, porquehavia o problema de cultura. Uma em-presa brasileira não tinha a mesma cul-tura negocial que tinha o Carrefour.

FG – Quando o Carrefour se instalou aquiem São Paulo, minha mulher costumavadizer que os caixas pareciam gerentes doPeg & Pag. Era outra apresentação.

JRWP – Vamos falar sobre cultura. Cul-tura de vendas, o espírito, a idéia devender, de competir. Um amigo, filhode português, que tem uma pequenaindústria, o pai levou-o a visitar Por-tugal quando ele era garoto. Numaagência de viagens portuguesa, o ga-roto ouviu do diretor da agência: “Essepessoal da Varig está estragando o mer-cado, porque correm atrás das pesso-as para vender passagens. Isso é umatolice, pois quem quer viajar vem àagência”. Fale um pouco dessa nossaherança cultural.



Gallasso – Há algumas coisas importan-tes. É difícil trabalhar numa empresa quetem liderança absoluta do mercado. Aequipe de vendas se torna arrogante,prepotente e não trata o cliente comodeveria. Uma das coisas que não conse-gui na minha carreira foi fazer com quea nossa equipe de vendas fosse mais hu-milde e realmente levasse o cliente emconsideração. Quando uma equipe temum produto importante, ela usa e abusadaquilo para impor o que quer. Não éum problema brasileiro. Ocorre no mun-do inteiro, especialmente nos EstadosUnidos. As grandes empresas norte-ame-ricanas – com alta participação no mer-cado – têm uma cultura de vendas arro-gante e prepotente.

FG – Foi lá que surgiu a “venda casada”.

Gallasso – E há empresas que saem de láe querem implantar essa mentalidade empaíses como o Brasil.

JRWP – Algumas até se dão mal.

Gallasso – O caso do Wal-Mart é típico.Vieram para o Brasil, tinham apenas umaloja – o Carrefour e o Pão de Açúcar jáeram gigantes – e quiseram impor paraas empresas, por exemplo, o pallet de90 por 90, que é o padrão norte-ameri-cano. Mas o pallet decidido pela ABRAShá muito tempo no Brasil é de 1/20 por1. Eles quiseram impor. Isso é típico donorte-americano. Acham que o que deucerto nos Estados Unidos vai dar certono mundo inteiro. Outro erro foi acharque o consumidor brasileiro era como oconsumidor norte-americano. Trouxe-ram, para a inauguração do primeiroWal-Mart, não sei quantas bolas de fute-bol americano para vender. E todo oequipamento de esqui. Quando entreina loja e vi aquilo, pensei: – Meu Deus,o que é isso?

JRWP – Você falou da cultura norte-ame-ricana. E a nossa cultura: não é um pou-co avessa a vendas?

Gallasso – De jeito nenhum. Vendas é algosensacional, emocionante. E uma equipede vendas, para estar realmente motivada,tem que ter uma grande dose de emoçãopor trás. Isso é importante, e o brasileiro éassim. Acho difícil você encontrar issonuma equipe de vendas norte-americanaou européia. Mas na brasileira você encon-tra essa emoção como um motor da venda.

FG – Vou te passar um problema. Aindaoutro dia o seu assistente mostrou-me umtrabalho que está fazendo, orientando osgerentes regionais com dados estatísticose projeções que mostram até onde cada

gente acha que temos que tratar a equi-pe de vendas com carinho, porque re-presenta a empresa lá na frente. Eu nãoacho isso. Acho que a equipe de vendastem que ser tratada com carinho e compaulada.

“UMA EMPRESA BRASILEIRA NÃO TINHA A MESMACULTURA NEGOCIAL QUE TINHA O CARREFOUR.”

vendedor pode ir, em determinada cir-cunstância. Como ocorre em outras or-ganizações, o trabalho de apoio à vendaé cada vez mais técnico, porque, hoje, ovendedor é um administrador de contae tem que estar sempre bem informado.Você não acha que isso contradiz, decerta forma, a idéia de que a emoçãodeve prevalecer?

Gallasso – O que precisamos buscar éo equilíbrio. Precisamos dar à equipede vendas todas as formas técnicas derealmente controlar o negócio e fazero negócio ser bem feito. Mas não po-demos perder a emoção típica da for-ça de vendas.

FG – E de que forma se consegue essaemoção?

Gallasso – Através da motivação. Muita

JRWP – Esse é o processo pedagógicosimplificado.

Gallasso – Mas é o que funciona. Sabecom que se parece o comportamentoda equipe de vendas? Com a área in-dustrial. As duas são movidas a volu-me, à produtividade, a mostrar resulta-do. A mesma satisfação que tem o pes-soal da área industrial de mostrar osseus números é a satisfação que vendastambém tem. O que o Prof. falou é ló-gico: precisamos dar à equipe todos osinstrumentos técnicos para que possamcontrolar suas funções. Mas não po-demos acabar com o emocional. Oequilíbrio entre a emoção e a técnica éextremamente importante. O homemde vendas é facilmente desmotivado. Sabepor quê? Se estou como vocês, aqui, naESPM e precisam conversar com alguéme só sair da sala e encontrar vários especi- yw


Entrevista

alistas, em várias outras salas para conver-sar, trocar idéias. O vendedor é umsolitário. Ele está totalmente afastado daempresa e, quando alguma coisa acon-tece, não tem com quem conversar. Agrande emoção de um vendedor é quan-

e em nenhum dos cartões aparecia apalavra vendas.

Gallasso – Esse desprestígio do vende-dor vem do caixeiro viajante: aquelehomem que pegava seus produtos e iaandando pelo Brasil inteiro.

JRWP – Por que desprestígio?

Gallasso – Porque muitas empresas ain-da não deram à equipe de vendas aimportância que deve ter.

FG – J. Roberto, acho que você exage-ra. Você reage como acadêmico, queé o que somos. Nesta Escola, por exem-

quatro. São excelentes homens devendas, no Brasil.

FG – Há uma história parecida do LeeIaccoca – na Chrysler. Quando se apo-sentou, escreveu uma espécie de tes-tamento para o pessoal com os últimosconselhos. Ele dizia que, como presi-dente da Chrysler, havia entrevistadomuitos trainees que vinham dos MBAsnorte-americanos, e perguntava sem-pre: “O que você pretende fazer?” E orapaz dizia: “Planejamento estratégi-co”. O Iaccoca “subia a serra”:“Planejamento estratégico, uma ova.Primeiro você vai aprender a vender!”

Gallasso – É extremamente importan-te aprender a vender porque é a únicaárea da empresa que realmente ensinaàs pessoas o que é a companhia nomercado. Um gerente que nunca pas-sou pela área de vendas não pode di-zer que conhece a empresa. O geren-te de marketing, por exemplo, era aque-le burocrata que ficava atrás da mesa,sentado e pegava as pesquisas Nielsene achava que sabia tudo. Na realida-de, a gente sabe o que está acontecen-do no mercado não é com a pesquisaNielsen, porque, quando ela chega,aquilo já é passado. Precisamos estarvendo o que está acontecendo, no clien-te, para realmente entender o queprecisamos fazer com as nossas marcas eos nossos produtos. Isso o pessoal demarketing muitas vezes não entende.Outro aspecto, no Brasil, que consideroimportante: sei que estou numauniversidade, os currículos univer-sitários são pobres na área de vendas eainda apresentam marketing comosendo a grande força da empre-sa,quando, na realidade, marketingperdeu muito por causa da força queo comércio assumiu. Marketing, hoje– aquele marketing glamouroso que co-

“O VENDEDOR É UM SOLITÁRIO. ELE ESTÁTOTALMENTE AFASTADO DA EMPRESA”

do ele tira um pedido, até maior do quehavia planejado. Essa é a sua grande emo-ção, que não transmite para ninguém.

JRWP – E deve fazer mal a ele, porquese trata de uma pessoa extrovertida qua-se por necessidade.

Gallasso – Essa solidão do vendedoré algo que precisa ser entendido. Épor isso que precisamos motivar, tra-tar de ver o que está acontecendocom o vendedor e encontrar cami-nhos para que esteja sempre motiva-do. Aí a emoção é importante.

JRWP – A palavra “vendedor” nun-ca teve muito prestígio social no Bra-sil. Tivemos uma mesa-redonda aqui– a idéia era chamar especialistas emvendas. Participaram seis pessoas,que me deram seus cartões de visita

plo, a maioria dos jovens formandosprefere cargos na área do marketing.Não querem trabalhar como vendedo-res, se puderem evitar. Acho que issovem da ênfase que damos ao plane-jamento de marketing, à estratégia –uma palavra mágica, que os jovensadoram. Você acaba de dizer que ven-das tem pouco a ver com estratégia.Venda é tática, ação rápida. E muitosjovens têm medo de vendas, têm medode não ser capazes de vender.

Gallasso – Tenho experiência nisso.A Gessy-Lever sempre teve muitostrainees e eles entravam na compa-nhia querendo marketing. Um ano,peguei seis e trouxe para vendas. Osseis estavam infelizes, porque nãotiveram opção. Pois treinei esses ra-pazes em vendas e, de fato, não tivesucesso com os seis. Mas tive com



nhecemos – é parte da história, não existemais. Quando olhamos, hoje, a estruturada empresa e vemos a função como trademarketing, aí entendemos por quemarketing perdeu função. O marketingestá mais envolvido com inovação econtato com o consumidor. E o trademarketing é que faz o que marketing faziano passado. Essa função de trademarketing precisa ser fortalecida dentroda empresa, porque é a que vai dar o inputde marketing e o input do cliente.

JRWP – Por favor, defina trademarketing para os nossos leitores.

Gallasso – É colocar o input de marketing,ou o que queremos com o marketing,entender o cliente, o que o cliente podequerer das nossas ações – juntar as duascoisas e transformar isso em ações nocomércio. Antigamente, fazíamos umaoferta que era válida para o Brasil inteiro,para qualquer tipo de cliente. Issoacabou, não existe mais. Agora vocêprecisa entender o que é um Carrefour,o que é um Pão de Açúcar, o que são ossupermercados médios, e desenvolverações sobre os produtos que possamlevar esses supermercados a vender o quepodem vender. E aí que eu acho que auniversidade erra, porque os alunos nãotêm essa visão de como as funçõesmudaram dentro da empresa.

JRWP – Há cerca de vinte anos, o Prof.Theodore Levitt – uma figura muito in-fluente do marketing – escreveu um artigomemorável: “Vender ou administrar orelacionamento”. A partir daí, todomundo começou a preocupar-se comalgo que foi o database marketing – ehoje é chamado de CRM.

FG – Quero lembrar que o Gallasso évice-presidente da Associação de ECR– Efficient Consumer Response.

JRWP – Isso foi a proposta de um aca-dêmico – que, aliás, respeito muito.Mas pergunto-me, às vezes, se ele nãofez com que tomássemos um bondeerrado, interpretando aquilo como“Vendas já era. Estamos numa novafase. Temos que ter grandes database,administrar relacionamento, SACs etc.”E o consumidor parece estar mais infe-liz do que nunca.

Gallasso – Relacionamento é uma coi-sa que vem naturalmente. Eu me orgu-lho de ter tido um relacionamento fan-tástico com o comércio. Eu tinha ver-dadeiros amigos no comércio, do ladodo cliente. Fiz um trabalho para aGessy-Lever na América Latina e que-ria entender alimentos, no Brasil e den-tro da perspectiva da Gessy-Lever, poisfoi uma área em que nunca trabalhei.Saí por esse Brasil afora, para entendero mercado de alimentos, e tive a sur-presa de ver os clientes abrir os seuslivros para me dar as informações queeu queria. Tive informações inclusivede concorrentes da Unilever, cliente acliente. Então, esse relacionamento éextremamente importante e você pre-cisa administrá-lo.

FG – O que o cliente espera desse re-lacionamento?

Gallasso – Que os negócios da empre-sa com ele, cliente, melhorem. Eu nun-ca fui a uma reunião com o clientepara dar mais 5% ou 10% de boni-ficação. Ia procurar entender comoestava a nossa empresa em relaçãoàquele cliente. Sempre ia com osgerentes, supervisores. Depois queterminava aquela reunião, pegava aminha equipe e dizia o que tinha queser feito. Eu via a reação dos clientes.Depois que conversávamos, as coisasmelhoravam muito.

FG – Você acredita em parcerias estraté-gicas? Isto é, de longo prazo, comcontratos assinados e deveres recíprocos?

Gallasso – No Brasil, ainda não. É coisapara o futuro. Nos Estados Unidos, o Wal-Mart foi um exemplo de caminhadanesse sentido. E acho que foi um sucesso.Nos Estados Unidos, um supermercadonormal tem custo operacional de 20%;um hipermercado, com depósito central,na ordem de 15% e um supercenter – oWal-Mart – tem um custo de 10%, e umSam´s Club tem um custo da ordem de7%. Eis o problema que o mercadocomeçou a enfrentar. Porque, na medidaem que um Wal-Mart consegue essescustos, e esses daqui vão competir comele, perderão, automaticamente. Isso foio que fez com que o Wal-Mart sedesenvolvesse muito rapidamente e setornasse a maior empresa do mundo. Eeles desenvolveram parcerias, como oSr. falou, só que são parcerias em que,na realidade, quem ganha sempre é ele.Falo dos Estados Unidos; não do Brasil.Ganha sempre, porque como participacom uma média de 25% dos negóciosde muitas empresas dos Estados Unidos,isso, em valor e volume, é um negóciofantástico. O que eles começaram a fazerforam parcerias com fornecedores, parapoder chegar nesses números. Foi o iníciodo ECR. O ECR, na realidade, foi umareação do mercado norte-americano aoque a Wal-Mart vinha fazendo. A indús-tria e o comércio entenderam que se elesnão atingissem níveis de custos parecidoscom o que tinha a Wal-Mart, todos iri-am morrer. Isso trouxe uma outra visãopara o mercado norte-americano. NoBrasil acho que é muito complicado ain-da. A própria Wal-Mart, no Brasil, tentapraticar essa filosofia, mas ainda paraeles mesmos é difícil.

FG – Não são suficientemente gran- yw


Entrevista

des para isso. E isso leva a uma outrareflexão: tudo parece pertencer cadavez mais aos grandes.

Gallasso – Não tenho dúvida. Se pegar-mos, por exemplo, os últimos dez anosdas grandes empresas industriais – pro-dutoras de consumo massivo, e colocar-mos num gráfico, veremos que o valorsomado de vendas delas é uma linha si-nuosa, com perdas ali, ganhos aqui (Vejagráfico abaixo). E estou falando de grandesempresas – Procter & Gamble, Unilever,

Gallasso – Sim.

JRWP – Qual é o reflexo disso em rela-ção ao consumidor final?

Gallasso – Acho que o consumidor finalvai ser beneficiado. Porque na medidaem que existe uma concorrência forteentre os grandes comerciantes, a tendên-cia é a queda de preços. Quem vai so-frer é a indústria porque suas margensvão cair. O que ele tirar dos preços teráque recuperar em outro lugar. Infelizmen-

do com diretores da Martins – e pergunteicomo explicavam o seu sucesso. Disse-ram-me: “A Martins parte do princípiode que o seu trabalho, hoje, tem poucoa ver com vendas e muito com logísticae distribuição. Investimos na redução doscustos de logística, de movimentação deestoques e armazenagem, porque só as-sim conseguimos competir”. E disse-meque estão tendo cada vez mais clientesentre as grandes empresas. O que estácausando isso e até onde irá?

Gallasso – Se pegarmos a relação ataca-dista/varejista da maioria das grandesempresas, ela é de 45% para o atacadoe 55% para o varejo É difícil mudar. Oque acontece com o atacado brasileiro éque ele não se renovou. O atacado bra-sileiro veio de uma especulação fantásti-ca na época da inflação e também de-pois da inflação. E, simplesmente, nãosoube se renovar. Acho que o atacado éum dos problemas mais sérios do nossomercado porque qualquer indústria temdificuldades imensas para atender ade-quadamente um país com as dimensõesdo Brasil. Economicamente, não vale apena – os custos são muito altos.

FG – E há também os problemas fiscais –PIS, COFINS.

Gallasso – O mais sério é o ICMS. Essaconcentração de vendas no final do mês,em muitos atacadistas, mas também novarejo, tem a ver com a sistemática doICMS. O atacadista ou o varejista vãovendendo produtos e vão tendo que pa-gar ICMS para o governo pela vendadesses produtos. No fim do mês, fazemgrandes compras porque se creditam detodo ICMS dessas compras e não têm quepagar nada para o governo… É umabsurdo mas trata-se de um problematributário, que ninguém quer enfrentar.Acho que nem essa reforma tributária que

“...UMA LINHA RETA, CRESCENTE, QUASEEXPONENCIAL. ESSA DIFERENÇA DÁ MEDO!”

Nestlé, Kraft etc. Mas, quando pega-mos o mesmo número dos dez prin-cipais supermercados do mundo, éassim: uma linha reta, crescente, qua-se exponencial.

Essa diferença dá medo!

JRWP – Isso significa predominância dointermediário, da distribuição?

*CRESCIMENTO:INDÚSTRIA X GRANDE VAREJO

45

80

70

60

50

40

30

20

10

01 3 5 7 9 11 13 anos

*Dados estimados para simulação

taxa de crescimento

te, é assim. Por isso, as parcerias, no Brasilainda não funcionam.

FG – Vamos falar sobre o papel dos ata-cadistas. Todos vivemos a fase de ourodos grandes atacadistas. Com a inflação– mas também devido a outros fatores –eles perderam importância, que parecemestar recuperando agora. Estive emUberlândia, recentemente, conversan-



está aí. Então, o atacadista usou a especu-lação e também não soube transformar-se depois da inflação. Mas, para atendera esse país imenso que é o Brasil, se nãotivermos um atacado organizado e forte,não vamos ter uma boa distribuição.Empresas que vendem produtos frios –como Sadia, Perdigão – têm grandes difi-culdades para distribuir os seus produ-tos, porque não há atacadistas que dis-ponham dessa parte frigorificada. As pró-prias empresas estão tentando adaptar osatacadistas para o seu tipo de negócio.Mas isso não é bom. Enquanto isso, nosEstados Unidos, atacado é um negóciofantástico. E, além do atacado, há osbrokers, que têm um poder fantástico.

FG – E a lei permitiria o trabalho dosbrokers no Brasil?

Gallasso – Sem dúvida. Já existem brokersno Brasil. Acho que os atacadistas nãoentenderam o papel que deveriam de-sempenhar no mercado brasileiro. E nãovejo, por parte do atacado, nenhummovimento para que isso seja revertido.

JRWP – As empresas citadas pelo Gra-cioso não são exemplos de atacadosque progrediram?

Gallasso – Conheci bem o atacado brasi-leiro. Naquele tempo, Dias Martins, J.Alves Veríssimo, Dias Pastorinho, Gonçal-ves Sé eram grandes empresas de ataca-do. Na realidade, nunca exerceram a fun-ção de atacadista, mesmo naquele tem-po. Eram grandes especuladores, especi-almente em condimentos – alimentosbásicos como farinha, açúcar, arroz etc. Eessas empresas todas, se olharmos bem –José Alves, Benjamim... –desaparecerampraticamente. Benjamim não existe mais;José Alves faliu; Gonçalves Sé foi para ovarejo; Dias Martins desapareceu; J. AlvesVeríssimo antes de desaparecer foi para o

varejo. Dias Pastorinho ainda existe hojecom algumas lojas de varejo. Isso é queera o nosso atacado, no passado.

JRWP – Você não parece muito otimista…

Gallasso – A maioria dos atacadistas bra-sileiros, ainda hoje, têm livros enormescom sete, dez mil itens a serem vendi-dos. Não há vendedor que consiga ven-der sete a dez mil itens. Ele acaba pegan-do as ofertas, vai ao cliente e oferece.Outro tipo de negócio horrível é o “leilão”.Um varejista é atendido por dez diferen-tes atacadistas e começa: “Ervilha Jurema.Qual é o seu preço? Qual é o seu?” Pegao menor preço e fala: “Quero dez cai-xas”. “Maizena”. E assim por diante. Nofim do dia, ele acaba tendo o menor preçode cada um dos produtos que precisavacomprar. Essa é uma forma de trabalhoarcaica. Se o atacado não se modificar efizer a sua parte na distribuição deprodutos, em todo o Brasil...

JRWP – Qual é essa parte?

Gallasso – Distribuição realmente. Porexemplo, você não pode ter um portfóliocom sete a dez mil itens. Então, o ataca-do deveria especializar-se.

FG – Mais como a linha norte-america-na e até européia.

Gallasso – Isso mesmo. Eles queremabraçar o mundo com as duas mãos eeles não conseguem.

JRWP – Você diria que há oportunidadespara novos empreendimentos nessa área?

Gallasso – O que deveria haver é umamodificação clara da forma de atuar dosque estão aí. Por exemplo, hoje já existe ochamado DEC –Distribuidor Catego-rizado. A Gessy-Lever iniciou isso, alguns

anos atrás. São distribuidores que trabalhamsomente em linha de perfumaria e higienepessoal. E essa é uma linha de altarotatividade. Há muitos distribuidoresespecializados em produtos de papel. Tudoisso precisa ser revisto pelo atacado. Umaempresa não pode atender o Brasil inteirodiretamente. A Sadia chegou a ter cento evinte mil clientes. Como não tinha atacadopara fazer a distribuição, ela atendiadiretamente. Mas o custo disso é inviável.

JRWP – De repente, começamos a falarmuito de distribuição. Mas quanto maisvendas se torna distribuição, menos per-sonalizada ela é – para tornar-se um que-bra-cabeça tecnológico. Você não vêproblemas nisso?

Gallasso – Não. Quando penso em ven-das, penso em vendas... Imagine o im-portante papel do vendedor nisso tudo,em todas essas etapas.

FG – O vendedor de hoje é melhor doque o de dez, vinte anos atrás?

Gallasso – É. Porque, há dez, vinte anos,tínhamos aquela idéia de que o vendedornasce feito. E isso é uma grande mentira.Hoje em dia, os vendedores são pessoasde muito bom nível – acho que 90% doscomponentes das equipes de vendas têmgrau universitário. A qualidade é muito me-lhor. Outra coisa é que temos que mudara forma de pensar e atender aos grandesclientes. Nos Estados Unidos, isso é assimhá muitos anos. Lá não existe mais rela-ção vendedor/comprador. O que há sãoequipes de trabalho de um lado e equipesde trabalho do outro, com especialistasem marketing, finanças, logística, categorymanagement, efficient replenishement etc.,que é muito importante, hoje. Essas equi-pes trabalham juntas em benefício dos ne-gócios das empresas, tanto supermerca-distas como fornecedoras.yw


Entrevista

JRWP – E em todos os níveis, eles estãoconscientes de que estão trabalhandocom vendas?

Gallasso – Sem dúvida. Você precisa for-mar essas equipes e elas precisam estarvoltadas para os clientes que elas atendem.

JRWP – Você está dizendo isso. Na nossamesa-redonda, um participante deu umexemplo interessante. Ele recebeu um PTAda Varig e foi pessoalmente à loja. Queriafazer algumas modificações, enfim, que-ria comprar, consumir. Mas foi atendidopor uma pessoa muito gentil, inteiramenteincapaz de atendê-lo. Estava lá para entre-gar o PTA, ponto. Isso foi dado como exem-plo da complexidade da cadeia de vendasde hoje. Insisto um pouco nesta questão,porque essa moça da Varig, naquele mo-mento, perdeu uma venda. Ela não foi ca-paz de atender ao cliente.

Gallasso – No passado era a relação ven-dedor/comprador. Hoje em dia é comumas empresas terem logística com logística,trabalhando junto, finanças com finanças.E essa relação vendedor/comprador co-meça a ter menos importância. Uma ou-tra coisa que, no Brasil, ainda é rudimen-tar é a figura do key account. Ai sim, nãosão mais os vendedores com emoção;mas homens e mulheres de fato treinadospara desenvolver um plano estratégico. Eé um plano estratégico que vai aos níveissuperiores para ser aprovado, porqueenvolve dinheiro, muitas coisas. Mas, noBrasil, essa figura ainda não está muitoclara; são, de fato, grandes vendedores.

FG – Gallasso, gostaria de voltar a essaquestão do PTA da Varig. O Procon de SãoPaulo publica estatísticas de queixas, re-clamações e verifica-se que o consumi-dor raramente se queixa da qualidadeda salsicha da Sadia, do detergente daUnilever ou do sabonete da Palmolive.

Essas grandes empresas chegaram a umpadrão de qualidade aceitável, as ven-das fluem normalmente, não causam re-clamações. O que pipoca por lá, o tem-po todo, são queixas contra serviços –planos de saúde, educação, bancos, te-lefonia, telecomunicações, transporte.Creio que este é o nosso grande proble-ma de vendas: não sabemos vender ser-viços, principalmente do que atende amilhões de pequenos usuários.

Gallasso – Estamos começando a viver,no Brasil, a era pós-industrial, especial-mente em São Paulo. Há menos postosde trabalho na indústria e mais na áreade serviço. O problema do Brasil é quenão preparamos adequadamente os ho-mens e mulheres para atuar na área deserviços. É um problema de educação.Em temos de educação, temos essa ge-ração perdida, tentando se empregar dequalquer forma na área de serviços…

JRWP – Você está falando do nível oudo conteúdo da educação?

Gallasso – As duas coisas. Não queroparecer preconceituoso. Mas quem nosatende no restaurante? Na lavanderia? Nobar? Geralmente brasileiros que vieram deoutros estados, principalmente doNordeste. Eles não receberam qualquer trei-namento, para trabalhar na área de serviço.Muitas vezes, nem tiveram educaçãobásica. Mas, para ter sucesso na área deserviço, precisa ter pelo menos essa edu-cação básica.

JRWP – Mas você conhece bem a Europa,e lá, nos países da CEE, vai encontrarárabes, romenos, turcos, ucranianos…

Gallasso – A maioria teve melhor nível deeducação que os nossos compatriotasnordestinos, por exemplo. Esse é o gran-de problema do Brasil: gente preparada

para assumir funções na área de serviços.

JRWP – Ao mesmo tempo, você está levan-tando outra questão. Está dizendo que quemestá na área de serviços são as pessoas maismal pagas. Então, será que não devíamosaumentar os salários, nessas áreas?

Gallasso – Isso só vai acontecer quando,efetivamente, todos reclamarem. As em-presas vão tomar mais cuidado, colocarpessoas mais bem-preparadas e remune-radas para essas funções. Não adianta. OBrasil tem uma geração perdida. Os sin-dicatos brasileir;os discutem geração deemprego, inclusive o nosso presidente.Mas isso é uma ilusão total e completa.Eles imaginam que a indústria vai dar em-prego. A indústria não dá mais empregopara ninguém. As linhas de produção deprodutos de consumo estão altamenteautomatizadas. Esses empregos fazem fal-ta, pois – em empresas como a Gessy-Lever – tinham assistência média, almoço,até comida para levar para casa. Mas, hoje,uma linha dessas não tem mais do queduas pessoas trabalhando. O resto éautomatizado. Lembram das equipes demanutenção, na indústria? Eram enormes,ficavam praticamente paradas, esperan-do quebrar alguma coisa, alguma máqui-na para consertar. Isso não existe mais. Asmesmas pessoas que supervisionam a li-nha cuidam da manutenção. Muitos em-pregos acabaram e nunca mais vão serrecuperados. O grande desafio do Brasil,para mim, é a área de serviços – e é ondenão temos pessoas preparadas da manei-ra que a área de serviços precisa. Essa his-tória do PTA é tipicamente um problemade treinamento, de qualidade de gente.

JRWP – Esse meu amigo português temuma pequena indústria em Petrópolis, com214 empregados. E disse que não sabe maiscomo mantê-los, com as nossas leis traba-lhistas. Mas você está, de fato, apontando



para algo da maior importância.

Gallasso – Não digo que a legislação tra-balhista brasileira deva ser liberal comoa norte-americana, mas ela acaba crian-do monstruosidades.

JRWP – Você acha que podemos dizer aosjovens, aqui na ESPM, e em outras escolasde administração, comunicação, que sedeveriam encaminhar na direção decarreiras em vendas?

Gallasso – Primeiro vocês teriam quemudar o currículo. Aí, sim, poderiamencorajá-los.

JRWP – Você acha que eles deveri-am ser mais adequadamente ades-trados e preparados para lidar comas realidades de vendas.

FG – Nossos currículos deveriam sermodificados.

Gallasso – Uma coisa que deve en-trar no currículo das escolas como aESPM, a FGV são as técnicas de ECR,que estão sendo desenvolvidas –Efficient Consumer Response. CRM éoutra coisa; é o relacionamento como cliente. ECR é aquilo que apareceuno Wal-Mart nos Estados Unidos, jáfaz uns 12 anos. Nos Estados Unidos,um supermercado normal tinha 20%de custos operacionais; um supermer-cado atendido por central de distri-buição 15%; os supercenters do Wal-Mart chegaram a ter 10% e o Sam’sClub 7%. E como o Wal-Mart conse-guiu isso? Através de uma melhora deeficiência nas suas relações com osfornecedores.

JRWP – O que se chamava antigamentede setor de compras.

Gallasso – É, mas hoje envolve logística emuitas outras coisas. Aí o ECR veio comuma forma – isso pelo FIM (FoodsMarketing Institute), que criou um grupode pessoas que eram executivos impor-tantes de grandes empresas que forne-ciam ao varejo e grandes varejistas paraestudar quais seriam as melhores técni-cas possíveis para melhorar a eficiênciano relacionamento comércio/indústria. Efoi aí que apareceram várias técnicas comoCategory Management, VMI – VendorsManagement Inventory –, RMI – RetailersManagement Inventory –, EDI, etc. Todasessas inovações que estão aí, à disposiçãodo mercado. ECR, na realidade, tentaaproximar comércio e indústria para, jun-tos, desenvolvam as técnicas para que o

cio. Essas coisas lindas e maravilho-sas do marketing, para mim, são pas-sado, já acabou. Sei, porque fui gerentede produto. Na realidade, acho que háoportunidades ainda nem sonhadas na

“A UNIVERSIDADE BRASILEIRA AINDA VÊ OMARKETING COMO O GRANDE MOTOR DA EMPRESA.”

mercado seja mais eficiente e o consumi-dor, na ponta, beneficiado.

JRWP – Interpretando com certa liberda-de as suas palavras, desde que nós, esco-las, estivéssemos dando uma formaçãomais adequada, esses jovens encontrariamboas oportunidades no mercado...

Gallasso – Sem dúvida. Posso estarerrado, mas a universidade brasileiraainda vê o marketing como o grandemotor da empresa. Pode ser, em ter-mos de inovação, mas o grande mo-tor da empresa é vendas. E, em ven-das, é preciso gente de qualidade,para atuar dessa forma que estamosdescrevendo, precisam ser formadospara isso. Fui fazer uma palestra, naFGV, para alunos da graduação, so-bre ECR e fiquei abismado com o des-conhecimento que tinham do comér-cio. Não sabiam o que era comér-

área de vendas. E a universidade brasilei-ra é responsável por isso.

FG – A universidade brasileira não geraconhecimentos; abre a cabeça. Sua obri-gação é ter as antenas voltadas para omercado, para captar essas novidades,trazê-las para cá, pô-las em perspectiva,conceituar e teorizar. Mas talvez não es-tejamos captando com rapidez o que estáacontecendo lá fora.

Gallasso – E muitos dos nossos professo-res acadêmicos são presunçosos. Imagi-nam que sabem tudo e, infelizmente,muitos deles não se atualizam comodeveriam.

FG – E ainda não perceberam o que vocêacabou de dizer: que a era do marketingestá acabando.

Gallasso – Está acabando, modificando-se. ESPM


Customer Relashionship Management

emos lido eouvido falarmuita coisaultimamentesobre CRM.Depois queessas três le-trinhas deixa-ram de signifi-

car apenas Conselho Regional de Me-dicina, e começaram a freqüentar o vo-cabulário do mundo corporativo como significado, em inglês, de CustomerRelashionship Management, muito sefalou sobre esta nova forma de se fazernegócios – verdadeiramente uma nova

AFINAL, O QUE É

filosofia empresarial. O seu uso tornou-se um apetitoso prato para ser devoradopelos teóricos e práticos do mundo domarketing.

Enquanto margens diminuem cada vezmais e lucratividades ficam comprome-tidas, mostrou ser uma grande saída paraas corporações do novo milênio, nãoimportando muito o seu tamanho. Issotem levado o CRM a ser apresentadocomo uma nova forma de se pensar umnegócio. O cliente passa a ocupar a po-sição de maior importância dentro doorganograma das empresas (veja oorgonograma abaixo).

TCRMMESMO?

GERENTE FINANCEIRO

GERENTE DE CONTABILIDADE

ORGANOGRAMA COM CLIENTE NO TOPO

DIRETOR DE MARKETING

CEO

DIRETOR DE VENDAS

CLIENTES

DIRETOR FINANCEIRO

GERÊNCIA DE MARKETING GERENTE DE VENDAS

GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES GERENTE DE CONTAS


João MattaO cliente passa a ocupar a posição demaior importância dentro do organogramadas empresas. Fala-se em foco no clienteem lugar de foco no produto.

Fala-se em foco no cliente em lugar defoco no produto, em gerentes de seg-mentos de clientes em vez de geren-tes de produtos. A partir daí temos umapista do que realmente quiseram dizeros primeiros que conceituaram o CRM.

É muito importante o entendimentoda proposta inicial do CRM. Essa pro-posta traz um conteúdo realmente di-ferenciado para o mundo corporativo,ao mesmo tempo em que desafiador.Não é fácil persuadir executivos eempresários a mudar sua forma deconduzir suas corporações, mudar suaforma de encarar o cliente, mudar ahierarquia de seus departamentos co-merciais. O CRM requer um investi-mento menos financeiro e mais de es-forço para uma real mudança de vi-são. Poucos estão dispostos ou enxer-gam que se deve investir nesta direção,o que os leva a uma perigosa armadi-lha: restringir o CRM a uma soluçãoque é comprada no mercado como sefosse um programa de computador.

A pulverização do uso da expressãoCRM tem colocado em risco sua realaplicação. Uma conseqüência drásticadesse fato é o comprometimento de seusresultados e seu descrédito, hoje aindade poucos. Estamos falando de um des-perdício de esforço, de dinheiro e, prin-cipalmente, de oportunidade.

No início do século passado, o CRMjá estava presente entre nós. Nossosbisavós eram tratados de forma dife-rente pelas pequenas corporaçõesda época. Clientes diferentes jáeram tratados de forma diferente.Os proprietários dos pequenos arma-

D �

yw



zéns, que trabalhavam em seus própriosnegócios, conheciam com profundida-de o comportamento de compra de seusclientes, suas reais necessidades e, de for-ma mágica, seus desejos de consumo.

Após esse tempo, com o aumentodo poder aquisitivo das pessoas e oveloz crescimento da indústria, tive-mos uma mudança neste antigomercado. Pela primeira vez, os con-sumidores tinham poder aquisitivosuficiente para o consumo e poderiam

ir mais longe em seus desejos porprodutos. As pessoas começaram asonhar em suprir suas necessidadesbásicas de transporte, antes atendi-das por carruagens, bicicletas etrens, pelos revolucionários automó-veis. Nesses tempos, é atribuída aHenry Ford a célebre colocação deque todos podem comprar um carroe escolher a cor, desde que esta seja opreto. Ford revolucionou a indústria,criou linhas de produções rápidas esempre com o menor custo possível.

Havia mercado para os seus carros.Todos da mesma cor e todos vendi-dos em uma velocidade assustadora.

A partir daí o mundo empresarial in-clinou-se totalmente para a indústria.As corporações começaram a se tor-nar cada vez maiores para atenderàs crescentes demandas. Surgia a ne-cessidade de se ter cada vez mais pro-dutos, melhores produtos. Tinha iní-cio a grande batalha por clientes.Com ela a necessidade de se variaros produtos. Os carros, antes apenasde uma cor, começaram a ser fabri-cados em outras cores. Surge a ne-cessidade da sedução de prospectse clientes, e juntamente com ela uma

Os proprietários dos pequenos armazéns, quetrabalhavam em seus próprios negócios, conheciamcomprofundidade o comportamento de compra de seus clientes.

D �


João Matta

revolução da comunicação. Era preci-so comunicar tudo isso aos consumi-dores e públicos de interesse (verdiagrama1).

Nesse tempo,e em alguns países, as pes-soas começaram a adquirir um apare-lho televisor, a ler jornais, a comprar re-vistas, a ouvir diariamente o rádio. Erao primeiro passo da comunicação demassa que temos hoje. Surgiu a propa-ganda como fortíssima ferramenta paraa comunicação desses variados produ-tos, tendo como expectadores pessoasloucas para consumi-los. Com o passardos anos, a propaganda evoluiu. Agên-cias de propaganda começaram a sur-

gir juntamente com inúmeros fabrican-tes de diversos produtos e uma grandepopulação apta ao consumo em massa.

O aumento da concorrência traz, maisuma vez, a necessidade de mudar aforma de fazer negócio. Os profissio-nais de marketing começaram a dividiros mercados em alguns segmentos paramelhor explorá-los. Teve início, nessemomento, uma nova fase para omarketing. Produtos começam a serproduzidos especificamente para aten-der a necessidades e desejos de segmen-tos de mercado diferentes. O que antesera para todos começa a ser para seg-mentos específicos de consumidores. Oestudo da segmentação de mercado

levou as empresas a desenvolveremprodutos para suprir diferentesnecessidades de partes do mercado.

Mais à frente, diante de novas e diferentesdificuldades para a diferenciação deprodutos, se fez necessário segmentar aindamais os mercados. Essa segmentação demercados já segmentados levou as empre-sas aos nichos de mercado: segmentos den-tro de segmentos. Produtos eram produzi-dos para atender a segmentos cada vez me-nores de consumidores. A informaçãosobre o comportamento de consumido-res, antes irrelevante para a indústria, tor-na-se um forte diferencial competitivo euma potente arma para ultrapassar abarreira da concorrência (ver diagrama 2).

Ford revolucionou a indústria, criou linhas deproduções rápidas e sempre com o menor custo possível.

1. DIAGRAMADA INDÚSTRIA

CAMINHO DAINFORMAÇÃO

CONSUMIDOR

MÍDIA

CANAL DEDISTRIBUIÇÃO

INDÚSTRIA

�

�

�

�

MARKETING DE MASSA

2. DIAGRAMA DE SEGMENTAÇÃO E NICHO

MARKETING DE SEGMENTOS MARKETING DE NICHOS MARKETING INDIVIDUAL

MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO

� � � �

yw

D �



COMUNICAÇÃOINTEGRADA

Paralelamente a tudo isso, a pro-paganda cresceu como a grandeferramenta de comunicação. Tor-nou-se um negócio de milhões emilhões de dólares. Justo cresci-mento para uma ferramenta perfei-ta para suprir as necessidades daindústria. Os consumidores, quepertenciam aos diversos segmentose nichos de mercado, eram quaseem sua totalidade alcançados pelapropaganda. A comunicação demassa foi capaz de informar a esse

mercado o lançamento de novosprodutos e seus benefícios, criandodesejo pelo seu consumo. A propa-ganda emocionou esse público, fezcom que ele sonhasse e consumissemais e mais produtos.

Com o aumento desenfreado da con-corrência e o acesso fácil à tecnologia,os resultados efetivos da propagandacomeçaram a diminuir. Grandes mar-cas começaram a perder seu espaçono mercado, o resultado da comuni-cação de massa não era mais o mes-mo. Empresas, que antes investiammilhões de dólares em grandes cam-panhas sem uma preocupação pon-tual com seus resultados, começarama diminuir seus investimentos nessetipo de ferramenta de comunicação.Elas descobriram que poderiam utili-zar outras formas para se comunicarcom seus públicos de interesse. Fer-ramentas como Marketing Direto, Pro-moção de Vendas, Merchandisng, As-sessoria de Imprensa e Eventos come-çaram a ser vistas por estas empresascomo opções para a comunicação.Nesse momento, surgiu o conceito deComunicação Integrada como umgrande alavancador de resultados paraessas empresas. Talvez o melhor ca-minho de se garantir a diferenciaçãoentre marcas e produtos atualmenteem mercados altamente competitivos(ver diagrama 3).

Com maior consistência nas mensa-gens e melhor utilização dos recursosdisponíveis, a comunicação integradatem sido, desde então, a forma maiseficaz para se atingir os resultados es-perados por estas empresas. Essa nova

A comunicação de massa foi capaz de informar aomercado o lançamento de novos produtos e seus benefícios,criando desejo pelo seu consumo.

3. DIAGRAMA DE MIX DECOMUNICAÇÃO INTEGRADA

PROPAGANDA MARKETING DIRETO

PÚBLICO-ALVO

PROMOÇÕES

BOCA A BOCA EVENTOS PUBLICIDADE EMBALAGEM

TRADE

Diagrama 4

�� D �


João Matta

forma de se pensar a comunicação é,definitivamente, o melhor caminhopara uma comunicação com resulta-do, otimização de recursos e constru-ção de marcas vencedoras. A comu-nicação integrada utiliza eficientemen-te o mix de comunicação e todos ospontos de contato dessas empresascom seus públicos de interesse.Não podemos mais dizer que a “pro-

paganda é a alma do negócio” e nemtampouco que a propaganda não trazmais resultados. Nem tanto o céu enem tanto a terra. Talvez o melhor se-ria entendermos que, hoje, a comuni-cação integrada é a melhor forma dese chegar ao sucesso. Podemos até ar-riscar em dizer que a comunicação in-tegrada é atualmente a alma da gran-de maioria dos negócios.

A VOLTA DO CRM

Ao mesmo tempo, o rápido aumen-to da concorrência e a facilidadede acesso à tecnologia começam adar oportunidade a uma nova for-ma de se encarar o mercado. Coma perda regular de clientes e a difi-culdade para diferenciar seus pro-dutos, as empresas descobriram quemanter seus atuais clientes é maisrentável e econômico que partirpara a aventura de conquistar no-vos. Ressurge, então, o conceito dofoco no cliente experimentado hátempos por nossos bisavós.

No passado, o foco no cliente era uti-lizado empiricamente pelos empresá-rios em suas pequenas corporações.Eram poucos clientes e poucos pro-dutos. O desafio hoje é bem maior.As empresas pretendem utilizar essemesmo conceito, essa mesma filoso-fia de negócios, agora para milhõesde consumidores disputados diaria-mente por todos os tamanhos e tiposde empresas concorrentes.

Devemos aprender que uma grandesaída é aprender sempre, aprendercom o cliente. Esse é um grande e di-fícil desafio. Para vencê-lo, precisamosde uma maior precisão no entendi-mento de como colocar em práticaeste novo conceito de foco no clien-te. Restringir o CRM a um softwarede gerenciamento de informações declientes ou a uma ferramenta de co-municação (marketing direto) temsido, infelizmente, muito comum. Issocoloca em risco sua aplicabilidade etraz ao mercado a falsa percepção desua real utilização.

A sigla CRM tornou-se sinônimo devárias coisas diferentes hoje no mer-

A filosofia de negócios CRM, popularizadapelos gurus norte-americanos MarthaRogers e Don Peppers, sugere tratar clientesdiferentes de forma diferente. yw

D �



cado. Vemos ser usada como si-nônimo de Marketing Direto, deBanco de Dados de Clientes, deprogramas de computadores etc.Esse uso distorcido é preocupante.

Quantos empresários não estão,neste momento, decepcionando-secom a filosofia de negócios que pre-ga o foco no cliente após terem ad-quirido uma solução customizadade banco de dados de clientes ouuma criação/execução de umaação de mala-direta para pros-pecção de clientes imaginandoterem comprado uma soluçãocompleta de CRM? Muito cuidado!Não sejamos simplistas demais.Definitivamente, CRM não se res-tringe a uma aplicação de bancode dados e nem tampouco a umaferramenta de comunicaçãodirigida. É muito mais que isso.

BANCO DE DADOS DECLIENTES NÃO É CRM

Tem sido comum vermos alguns exe-cutivos e empresários se orgulhan-do do fato de terem implementadoum CRM em suas empresas. Outrodia mesmo, ouvi o proprietário deuma pequena rede de postos de ga-solina dizendo que havia adquiri-do uma solução de CRM para o seunegócio. Bastante curioso, pergun-tei se havia implementado tal filo-sofia de negócios com alguma ajudaexterna ou através dos seus própriosrecursos – algum eventual funcioná-rio com experiência e conhecimentona área. Sua resposta foi bastante rá-pida e proporcionalmente preo-cupante: “Não! Comprei o CRM deuma empresa de software que conhe-ço. Agora posso enviar malas-diretaspara todos os meus clientes”.

Essa afirmação nos indica um entendi-mento equivocado do que realmentepropõe a filosofia de negócios CRM(Customer Relationship Management)por parte deste empresário. Essa afirma-ção, infelizmente, sintetiza um enten-dimento cada vez mais comum em nos-so mercado a respeito do CRM. Apesarde vários desenvolvedores de sistemasdarem o nome de CRM aos seus pro-dutos, estas três letras significam muitomais do que uma simples aplicação debanco de dados de clientes e prospectsutilizada para ações de comunicação.

A filosofia de negócios CRM, popula-rizada pelos gurus norte-americanosMartha Rogers e Don Peppers, sugeretratar clientes diferentes de forma di-ferente. A prática aprofundada dessafilosofia tem levado empresas de to-dos os tamanhos a repensarem seusnegócios do ponto de vista do clien-te. Ter o foco no cliente ao invés dofoco no produto, diretriz principal domarketing 1to1 de Peppers e Rogers,tem sido o grande desafio para essasempresas que estão optando por estanova filosofia de negócios. É necessá-rio mudar mais do que simplesmenteprocessos e sistemas de uma empresapara se implantar essa nova forma defazer negócios e obter resultados ex-pressivos dela. A cultura empresarialprecisa ser alterada. O foco no clien-te deve ser prioridade tanto para opresidente da empresa como para oatendente do Call Center e assim pordiante, passando por todos os outrosníveis. Isso não tem sido fácil, já queculturalmente vivemos em um mun-do corporativo com heranças autori-tárias com grande rigidez hierárqui-ca. Na hierarquia proposta no CRM,todos, sem exceção, respondem pri-meiramente ao cliente e depois, se dertempo, ao chefe (ver diagrama 4).

O foco no cliente deve ser prioridade tantopara o presidente da empresa como para oatendente do Call Center e assim por diante.

D �


João Matta

Finalmente, personalizar o compor-tamento da empresa em relação aocliente. Agora sim, tratar clientesdiferentes de forma diferente,sendo esta forma individualmenterelevante para este cliente. Apersonalização da mensagem, daoferta ou da ação de marketing éresultado de uma relação deaprendizado com o cliente, queacontece no dia-a-dia através dosmais diversos canais de comuni-cação entre empresa e seu públi-co-alvo de interesse.

Está aí colocado um grande desafio paraas empresas, já que temos trabalhadode forma diferente há muito tempo. Master foco no cliente não pára por aí; isto ésó o início da grande mudança. Estamosrealmente falando de fazer negócios deforma diferente. Diferente da forma queestávamos habituados e acomodados afazer: desenvolvendo produtos e pro-curando um cliente para eles. Precisa-mos, sim, desenvolver o relacionamen-to com este cliente procurando-o e ofe-recendo-lhe produtos adequados, damelhor forma através do melhor canal,no menor tempo possível.

Para isso é necessário conhecermoscom profundidade esse cliente. Os gu-rus Peppers e Rogers, anteriormente ci-tados, sugerem mais quatro letras paraguiar-nos neste desafio de conhecer real-mente o nosso cliente. São elas: I D I P –Identificar, Diferenciar, Interagir e, fi-nalmente, Personalizar. Isso, necessa-riamente nessa ordem. Uma ação de-pende da outra para acontecer de for-ma eficaz. Estamos falando de um pro-cesso que se inicia com a identifica-ção, objetivando a personalização.

Identificar os melhores clientes, sem aidentificação dos principais, não possi-bilitara o desenvolvimento de uma re-lação comercial. Diferenciar os clientes pelo seu valor para

a empresa. Assim é possível priorizar es-forços e, posteriormente, personalizar con-tatos, mensagens, ofertas etc. É importan-te lembrarmos sempre dos clientes compotencial de crescimento de importân-cia. Um cliente pode ainda não ser degrande retorno para a empresa, mas tergrande potencial de crescimento futuro.

Interagir para fortalecer o relaciona-mento entre empresa e cliente atravésda troca de informações relevantes paraambos os lados.

A personalização da mensagem, da oferta ouda ação de marketing é resultado de uma relaçãode aprendizado entre empresa e seu público-alvo.

4. DIAGRAMA DEFOCO NO PRODUTOE FOCO NO CLIENTE

FOCO NO CLIENTEFOCO NO PRODUTO

CLIENTE

EMPRESA

INFO

RM

AÇ

ÃO

CLIENTE

EMPRESA

INFO

RM

AÇ

ÃO

�

� �

�

yw

D �



O CRM que, segundo Peppers e Rogers,propõe tratar clientes diferentes de for-ma diferente objetiva uma relação ga-nha-ganha. Relações sadias, onde am-bos – cliente e empresa – ganhem, têmmuito mais chance de prosperar diantede relações desequilibradas, onde as par-tes não se conhecem com profundida-de, não existindo lealdade na troca.

Estamos falando de uma forma diferen-te de se fazer negócios. Trata-se de umamudança do foco das empresas, mi-grando do produto para o cliente. Nãofalamos de tecnologia, não falamos dequal banco de dados se ajusta melhora esta ou àquela situação. Estamos fa-lando mesmo é de filosofia de negóci-os, estamos falando de uma estratégiade competição.

Existe hoje no mercado uma perigosaconfusão conceitual e prática que temlevado executivos e empresários a com-prar soluções de bancos de dados comosendo soluções de CRM, comprome-tendo os resultados esperados. Atecnologia é complementar à filosofiade negócios. Como ferramenta, permi-te que uma prática milenar de se fazernegócios seja aplicada hoje em um mer-cado de milhões de pessoas. O trata-mento personalizado de clientes eprospects não é novidade para nós, se-res humanos. A novidade é a possibili-dade deste tratamento 1to1 ser feitopara milhares ou até milhões de pes-soas através da tecnologia. Apersonalização, idealmente 1to1 e na prá-tica realizada em massa, só é possível coma utilização das mais variadas técnicas es-tatísticas e tecnologias disponíveis.

Portanto, como tudo neste desafiante emutante mundo de negócios, o melhoré a utilização correta da filosofia de ne-gócios CRM apoiada pela mais adequa-

da solução tecnológica, buscando sem-pre a real relação de aprendizado daempresa com seus clientes e prospects.

MARKETING DIRETONÃO É CRM

A exemplo do empresário do postode gasolina, não é incomum vermosprofissionais do mercado colocandoações de marketing direto em práticapara prospecção e relacionamentocom clientes como dizendo ser umaação de CRM.

A comunicação dirigida ou, como amaioria do mercado prefere chamar, omarketing direto tornou-se bastante po-pular entre os profissionais de negóciosnos últimos anos. Trata-se de uma exce-lente alternativa à diminuição expressivano resultado trazido às empresas pela pro-paganda, mas é preciso saber que nemde longe é a mesma coisa que CRM. Tal-vez seja a mais eficaz ferramenta de su-

porte para o gerenciamento da relaçãodas empresas com seus clientes.

Segundo o DMA, Direct MarketingAssociation, “marketing direto é um sis-tema de marketing interativo que utilizauma ou mais mídias de propaganda paraobter uma resposta mensurável e/ou umatransação em qualquer localização”.Dessa definição duas palavras são mági-cas para o contexto do mercado atual:interativa e mensurável.

A possível interação através do marketingdireto torna esta ferramenta diferenciadapara o relacionamento entre empresa ecliente comparativamente com a pro-paganda tradicional. Ao contrário dapropaganda e da publicidade que tra-tam seus públicos de interesse de for-ma impessoal, o marketing direto pos-sibilita uma comunicação interpessoal.Esta troca entre empresa e cliente for-nece infinitas possibilidades para umaprendizado contínuo por parte da em-presa com seus clientes e prospects.

A correta determinação do público-alvo, o desenho de umaoferta diferenciada e a criação conceitual da ação são fatoresimportântes para intensificar os resultados desejados.

D �


João Matta

A outra palavra mágica – mensurável – caicomo uma luva para as corporações quese viam angustiadas com a impossibilida-de de medir de forma precisa o resultadode seus investimentos em comunicação.O marketing direto permite uma verdadei-ra mensuração dos resultados de cada ação,possibilitando testes das ações durante suaexecução. Interação e mensuração são ca-racterísticas vencedoras dessa ferramenta.

Estrategicamente o marketing direto temsido utilizado pelas grandes e pequenasempresas para impactar seus públicosde interesse. Trata-se de uma ferramentade comunicação mais trabalhosa paraser implementada. Existe a possibilida-de de constantes mudanças durante suaexecução e, por esta razão, uma conse-qüente necessidade de se medir regu-larmente os resultados. Esse trabalho adi-cional com essa ferramenta normalmen-te é muito recompensado por um menorcusto e maior impacto por prospect oucliente, se compararmos com as outrasferramentas de comunicação.

Taticamente, o marketing direto conta commuitas ferramentas: mala-direta, tele-marketing, e-mail marketing, TV, rádio etc.

Mala-direta, telemarketing e e-mail mar-keting são as mais conhecidas e maiscomuns utilizadas pelo mercado. Infe-lizmente, muitas vezes utilizadas sem ofoco devido, desgastando assim a suapercepção pelo mercado.

TV e rádio estão na lista acima não porengano. São, sim, potentes ferramentasque podem ser utilizadas pela comuni-cação de massa e também pela comu-nicação dirigida. É muito importante en-tendermos que não é o meio que deter-mina a ferramenta de comunicação esim a forma como a utilizamos.

A veiculação de um anúncio em TV ouem rádio que permite uma interação atra-vés de um número de telefone ou umcódigo que identifique o cliente em umaloja e, conseqüentemente, medir seus re-sultados é uma ação de marketing direto,segundo a definição citada acima.

Por outro lado, enviarmos uma mala-direta sem as informações necessáriasque permitam uma interação e conse-qüente mensuração dos resultados nãoé marketing direto. Não é demais repe-tirmos que não é o meio que determi-

na a ferramenta de comunicação e sima forma como este meio é utilizado.Aqui temos um exemplo da utilizaçãode uma mala direta como uma sim-ples tentativa de se fazer propagandapelo correio: um verdadeiro desperdí-cio de dinheiro.

A prática nos mostra que os melhoresresultados em ações de marketing diretosão obtidos através da combinaçãootimizada das ferramentas. Nada maiseficaz para a prospecção de clientes queuma mala direta seguida de uma açãode telemarketing ativo ou receptivo.Ações conjuntas e muitas bem plane-jadas têm trazido resultados antes dificil-mente obtidos pelas tradicionais ferra-mentas de comunicação de massa.

E por falar em ações planejadas demarketing direto, não é só a escolhado meio mais adequado que é impor-tante para se obter o melhor resultado.Uma ação eficaz deve ser planejada eexecutada levando-se em consideraçãooutros 3 importantes elementos: os 3Os do marketing direto.

Seguindo a idéia da utilização das letrascomo forma de fixar os conceitos impor-tantes, como é o caso dos 4 Ps de mar-keting, arrisco-me a sugerir, para o me-lhor entendimento da prática da comu-nicação dirigida, os 3 Os do marketingdireto. Além da escolha do meio, é im-portante, para intensificar os resultadosdesejados, a mais correta possível deter-minação do público-alvo para a ação; odesenho de uma oferta diferenciada e,se possível, exclusiva, e a criação con-ceitual da ação (ver diagrama 5).

v Organização do público-alvov Oferta – benefício exclusivov Operação – criação e execução

5. DIAGRAMA COM OS 3OS DO MARKETING DIRETO

1. ORGANIZAÇÃODO PÚBLICO-ALVO

PÚBLICO-ALVO PARA A AÇÃO

2. OFERTA

DIFERENCIADA SOBMEDIDA ADAPTADA AO OANTERIOR – CLIENTE OUPROSPECT

3. OPERAÇÃO

CRIAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO DA AÇÃOAOS 2 OS ANTERIORS – PÚBLICO-ALVO E OFERTA

MKTDIRETO

yw



v ORGANIZAÇÃODO PÚBLICO-ALVOA determinação, com o maior grau deprecisão possível, para quem será des-tinada a ação é o primeiro e o maisimportante passo para a obtenção deum bom resultado. Quanto mais co-nhecermos o público com o qual que-remos nos comunicar, maior é achance de obtermos sucesso. Paraisso, devemos utilizar uma precisa es-tratégia de segmentação do público-alvo: identificar as bases para a seg-mentação, definir características decada segmento, definir o grau de atra-tividade de cada segmento e escolhero(s) segmento(s)-alvo(s).

v OFERTACom o objetivo de potencializar ao má-ximo a ação de marketing direto, é bas-tante importante que os profissionaisenvolvidos na ação tenham claro paraeles o que será oferecido e qual o grau

de atratividade desta ação para o seg-mento-alvo escolhido. O oferecimen-to exclusivo de um desconto, de umbrinde ou, até mesmo, de uma mensa-gem fornece à ação uma maiorcredibilidade e fornece resultados mui-to mais efetivos do que simplesmenteuma ação oferecendo o mesmo quequalquer cliente ou prospect podeencontrar nas lojas de uma determi-nada empresa. A sensação de receberuma oferta com exclusividade, semdúvida, dá maior credibilidade àação, ao mesmo tempo em quepotencializa o seu resultado.

v OPERAÇÃOUma vez definidos públicos-alvo e oque será oferecido a este público, o pró-ximo e último passo é a criação eoperacionalização, da ação, incluindotodas as peças que a suportam. Esse ter-ceiro “O” do marketing direto conta,normalmente, com o trabalho de uma

agência, preferencialmente especi-alizada na ferramenta, para sua re-alização. Especialistas em criaçãode ações e peças têm experiênciasuficiente para nos ajudar a adap-tar a ação e as peças que fazemparte dessa ação ao nosso público-alvo e à nossa oferta exclusiva.

Esta idéia do três “Os” do marketingdireto, necessariamente na ordem apre-sentada, tem mostrado resultadosefetivos na prática. Este raciocínio servetanto para ações de aquisição de clien-tes como para ações de relacionamen-to com clientes. Cada vez mais precisa-mos impactar nossos públicos de inte-resse com uma oferta de valor perceptí-vel e através de uma ação coerente como seu comportamento de compra. Pre-cisamos definitivamente utilizar essa fer-ramenta – marketing direto – da formamais eficaz possível. Esse é o resultadoesperado após a utilização correta dostrês “Os” do marketing direto.

MARKETINGDIRETO COMOFERRAMENTAPARA O CRM

Agora, se voltarmos o nosso foco aoCRM, nada mais natural que a me-lhor e mais utilizada ferramenta decomunicação para apoiá-lo seja omarketing direto. Lembrando da de-finição citada acima, a intera-tividade é uma das principaiscaracterísticas dessa ferramenta decomunicação.

Imaginemos uma empresa que es-teja em processo de mudança desua cultura organizacional nadireção do CRM, ou seja, foco no

cliente em vez de foco no produto.Como já falamos anteriormente,para que essa nova forma de sepensar o negócio realmente dê re-sultados efetivos, é necessária umamudança mais profunda na cultu-ra organizacional. Todas as pesso-as dessa corporação precisarão mu-dar seu foco. Ele deverá serdirecionado exclusivamente ao cli-ente. Para isso acontecer, precisa-remos implementar um processo deaprendizado contínuo da empresacom seus clientes. Este aprendiza-do requer ações regulares que per-mitam uma interação profundaentre empresa e cliente. Essainteração, por ser uma ação de co-

municação, deve ser realizada atra-vés da ferramenta marketing direto.

Por essa razão, o marketing direto setornou a principal ferramenta de comu-nicação neste novo mundo de CRM.Não faz sentido buscarmos a interaçãocom nossos prospects e clientes atravésde ferramentas impessoais de comuni-cação, como é o caso da propaganda eda publicidade. Devemos utilizar paraisto uma ferramenta interpessoal cha-mada marketing direto, ou melhor,comunicação dirigida. E por falar nis-so, talvez o melhor nome para esta fer-ramenta não seja marketing direto, sejamesmo comunicação dirigida. Mas, istoé assunto para outra conversa.


João Matta

ESPM

E O CRM?PARA ONDE IRÁ?

Escrever sobre o futuro sempre foi umexercício de adivinhação. Qualquerum que escreva sobre o que está porvir não estará fazendo nada mais quetentando seguir uma linha de raciocí-nio, às vezes lógica e às vezes não, parachegar em algum cenário possível.

Através do raciocínio que tivemosacima a respeito do caminho do CRMque correu em paralelo à história domarketing e da comunicação, pode-mos definir uma linha de raciocíniointeressante.

Hoje, é comum encontrarmos empre-sas onde o CRM esteja sendo implan-tado da forma colocada acima: comouma verdadeira filosofia de negócios enão como mais uma simples ferramen-ta de gestão. Por outro lado, também écomum encontrarmos empresas com-prando soluções de CRM em pacotes.

Para esse raciocínio, pensemos apenasnas empresas que estejam implemen-tando o CRM como sua nova filosofiade negócios.

Normalmente, a responsabilidadepelo CRM nestas empresas é dada aodepartamento de marketing. Nada es-tranho, já que o entendimento da mai-oria é que a área de marketing dasempresas deve cuidar das necessida-des e desejos do cliente, entender eafetar positivamente a demanda pe-los produtos desta empresa. Portanto,como o CRM trata especificamente dofoco no cliente, não seria errado con-cluirmos que hoje o CRM como pro-cesso dentro de uma empresa perten-ça ao marketing. Não estaríamos er-rando muito dizendo que, hoje, oCRM pertence ao marketing como nóso conhecemos.

Agora, seguindo a linha de raciocíniocolocada, o mercado segue em cons-tante transformação: antes as empresas

vendiam para todo o mercado, depoiscomeçaram a segmentá-lo, depois asegmentá-lo mais ainda – chegando nosnichos. E assim por diante chegamos aomenor segmento possível: o indivíduo.Isso está sendo chamado por todos demarketing individual. Mas, comoplanejar o marketing apenas para umindivíduo? Seriam quatro Ps apenas paraum indivíduo?

Simplificando o raciocínio, mas nãodeixando os conceitos de lado, pode-mos dizer que seria um Produto, umPreço, uma Distribuição e uma Comu-nicação para cada cliente. Utilizandoa expressão de Pepper e Rogers: “tratarclientes diferentes de forma diferente”.Desenvolver e produzir apenas um pro-duto para um indivíduo específico.Ofertá-lo através de uma política de pre-ços específica apenas para esse indiví-duo. Disponibilizar esse produto atra-vés de um canal específico e escolhidopor esse indivíduo. Desenvolver e man-ter um canal de comunicação únicocom esse indivíduo. É disso queestamos falando quando pensamos emmarketing individual.

Será que futuramente quem pertence-rá ao CRM não será o próprio e todopoderoso marketing que o contémhoje? (ver diagrama 6) Será que emum futuro próximo seremos atendidosde forma totalmente individual pelasempresas? Esperemos para ver!

6. DIAGRAMA DE CRMCONTENDO O MARKETING

CRM HOJE CRM AMANHÃ

RELACIONAMENTO ACESSO TOTAL

MARKETING DERELACIONAMENTO

MARKETINGDE ACESSO

MARKETING

CRM

CRM

MARKETING

JOÃO MATTAGraduado em Engenharia Eletrônica pela USP,

com MBA Executivo pela ESPM. É gerente de

comunicação da Vivo e professor da ESPM.

AUTORES

Fotos desta matéria: Corbis/Stockphotos

�

�

�


Marketing para produtos de Alta Tecnologia

tualmente o setor dealta tecnologia vemganhando uma im-portância estraté-gia, seja em funçãodas cifras cada vez

maiores que mo-vimenta, sejaem função daalta possibili-

dade de expansão e conquista denovos mercados. Contudo, se esteé um mercado que embute muitasoportunidades e lucratividade, tam-bém requer técnicas cada vez maisadequadas e específicas, em funçãoprincipalmente de seu ciclo de vidapeculiar e dos comportamentos eexpectativas que gera em seus con-sumidores. Segundo Mckenna

(1999) e Parasuraman e Colby(2001), muitas empresas do setor detecnologia não tiveram sucesso porutilizarem técnicas e estratégias demarketing provenientes de mercadoscom características diferentes.

O objetivo deste trabalho é contri-buir para o entendimento do mer-cado de alta tecnologia e suas pe-culiaridades, através do estudo decaso de uma multinacional ameri-cana com destacada posição nosetor de alta tecnologia (Hewlett-Packard-Compaq), tendo como va-riáveis de análise as estratégias em-pregadas, o comportamento decompra dos clientes e o ciclo devida dos produtos do setor.

Nesse sentido, espera-se que o tra-balho possa gerar subsídios para atomada de decisão por parte dosempreendedores do setor. Acredita-se que a partir da formulação deadequadas estratégias mercado-lógicas possam ser criados novosparadigmas e empreendimentos desucesso. Muitas vezes, boas oportu-nidades são desperdiçadas devido aposicionamentos estratégicoserrôneos e a táticas mal elaboradas.

Ressalta-se que não será objetivo dotrabalho o aprofundamento teóricodos temas tratados, mas apenasmontar um quadro de referênciaque facilite o entendimento doleitor.

ESTRA TÉGIAS DE

A

MARKE TING PARAPRODU TOS DE ALTA

1. APRESENTAÇÃO

TEC NOLOGIA:O CASO HEWLETT-PACKARD-COMPAQ DO BRASIL



Daniel Braga, Maria Clara Piazza, Tales Andreassi

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. O MERCADODE ALTA TECNOLOGIA

Para Mckenna (1999), “os critérios doconsumidor para uma absoluta satis-fação com as organizações fornecedo-ras, seja uma empresa ou um órgão pú-blico, se tornaram a tal ponto rigoro-sos que parecem irreais se compara-dos aos padrões do passado”(MCKENNA, 1999, p. 34). Nesse con-texto podemos concluir que são as in-dústrias, em sua constante busca porcompetitividade, as grandes geradorasde demanda por novas tecnologias.

Além de atributos óbvios como quali-dade e comprometimento, as empresasque operam nesse mercado esperamobter parceiros capazes de oferecer umasolução padronizada o bastante paraoferecer economia de escala, mas queao mesmo tempo seja customizada,atendendo às reais necessidades da em-presa. Ou seja, desejam uma soluçãode alto valor custo-benefício, geradorade vantagem competitiva, de fácil ab-sorção pelos funcionários e de baixoimpacto para o consumidor final, no quediz respeito à complexidade e operacio-nalização no uso. Encontrar esse pontode equilíbrio é o desafio diário para pe-quenas empresas que buscam obter su-cesso neste mercado, bem como paragrandes corporações já estabelecidas.

No mercado de alta tecnologia a custo-mização ocorre em um amplo campode ação que pode ir desde adaptar ma-quinarias até a criação de um avançadoe complexo sistema de informações. Adiferenciação está em realizar tais tare-fas de forma inovadora, operacionalizarinvenções tornado-as úteis do ponto devista socioeconômico para os clientes epara a sociedade em geral.

Além disso, o mercado de alta tecnologiaestá muito atrelado à questão da inova-ção tecnológica, pois é esta exatamentesua base. Para Drucker (1987), “é umadistinção crucial. Em uma era de com-petição acirrada, inovar se tornou umaprioridade para empresas, corporaçõese nações” (DRUCKER, 1987, p. 49).

Nos próximos tópicos serão abordadasas formas como os clientes absorvem taisinovações e como as estratégias podemser empregadas para evitar que idéias quedespendam grande esforço e investimen-to em pesquisa não se tornem fracassos.

O mercado de alta tecnologia estámuito atrelado à questão da inovaçãotecnológica. Para Drucker (1987), “éuma distinção crucial. Em uma era decompetição acirrada, inovar se tornouuma prioridade para empresas,corporações e nações”.

Co

rbis

/Sto

ck P

hoto

s

t

yw

Co

rbis

/Sto

ck P

hoto

s



PRODUTO COMPLETO

�

2.2. O CICLO DE VIDA DEADOÇÃO DA TECNOLOGIA

O ciclo de vida de adoção da tecnologiaé um modelo que demonstra como osindivíduos reagem às inovações, prin-cipalmente as descontínuas.

De acordo com o modelo propostopor Moore (1991), as inovaçõesdescontínuas são novos produtos e/ou serviços que requerem do usuáriofinal e do mercado uma mudança sig-nificativa do seu comportamento, emtroca de mais e melhores benefícios.Em suma, trata-se de quebrarparadigmas, como mudar de um car-ro movido a gasolina para outro cujocombustível é a eletricidade.

Nesse momento o cliente faz umaanálise dos riscos e benefícios ofere-cidos pela novidade e, de acordocom seu grau de aptidão à mudan-ça, podem ser classificados em cin-co grupos, dos Inovadores até os Re-tardatários. Entre esses dois extremosencontramos três grupos adicionais:os adeptos iniciais, a maioria iniciale a maioria tardia.

v INOVADORESO primeiro segmento da curva de adoção é compostopelos consumidores denominados inovadores, os clien-tes de tudo que é realmente novo. São impulsionadospelo prazer de ter e testar o que é considerado como aúltima palavra em inovação. É normal que fabricantesforneçam gratuitamente seus novos produtos a este pú-blico, que desempenha um papel de extrema importân-cia no processo de criação e adaptação de novastecnologias e serviços, uma vez que se propõem a testá-los, mesmo durante a fase de desenvolvimento, apon-tando defeitos e sugerindo melhorias. Porém, poder queeste grupo detém é a capacidade de influenciar o res-tante do mercado. Se desaprovam um novo produto, as

alternativas são desistir da idéia ou retrabalhar.

v ADEPTOS INICIAISOs adeptos iniciais são consumidores que arriscamtrocar um produto ou serviço estabelecido por algonovo, com base na possibilidade de obter maior van-tagem competitiva. É um grupo composto por pes-soas que buscam, de forma revolucionária, eficiên-

cia e rapidez de resultados e correm riscos para tanto.

Nestes dois estágios iniciais do ciclo, encontramosconsumidores que possuem uma característica co-mum muito forte: querem ser os primeiros a usufruira inovação, apesar das motivações pessoais diferen-tes. Assim, o inovador deseja explorar a tecnologia,já o adepto inicial busca usufruir os benefícios antesdo restante do mercado.

v MAIORIA INICIALEntre os denominados de maioria inicial, encontram-seos consumidores que formam o grosso do mercado.Como observou Moore (1991), a principal característi-ca desses consumidores é serem altamente pragmáti-

cos. Não se entusiasmam pela tecnologia como os ino-vadores, e nem procuram obter benefícios de forma re-volucionária, como os adeptos iniciais. Convencer es-ses consumidores da pertinência e da necessidade damudança é um grande desafio, pois são pessoas queapreciam a estabilidade de seu sistema, evitando a todocusto interferências. Quando finalmente resolvem mu-dar a tecnologia a seu dispor, buscam pelo fornecedorque transmita maior confiabilidade. Este geralmente éo líder de mercado, mesmo que seu produto não seja amelhor inovação disponível.

v MAIORIA TARDIAA maioria tardia é composta por clientes pessimistasquanto à possibilidade de se obter algum valor decor-rente do investimento em novas tecnologias, e só o rea-lizam sob pressão de serem deixados para trás pelo res-tante do mercado. Ao mesmo tempo, esses clientes re-presentam para as inovações uma grande oportunidadeinexplorada de novos clientes e um grande desafio paraos fornecedores que optam por servi-los, já que o segre-do para se obter sucesso com este grupo é simplificar o

produto, transformando-o em mercadorias funcionais.

v RETARDATÁRIOSJá os retardatários constituem atualmente uma mi-noria, pois combatem as inovações, não aceitandoos novos paradigmas impostos pela evoluçãotecnológica. São críticos negativos e não são enca-

rados como clientes potenciais.

Os cinco estágios do ciclo, constituídos por seus dife-rentes clientes e perfis, devem ser trabalhados etapaapós etapa, fornecendo a base estratégica de mar-keting para que o novo produto se estabeleça no mer-cado. O trabalho de estabelecimento de uma inova-ção deve seguir o fluxo da Figura 1.

OS ESTÁGIOS DO CICLO DEPRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA

Fonte: Adaptada pelos autores com base em MOORE e MCKEENA (1991).

SEMEAR OS NOVOSPRODUTOS ENTREOS INOVADORES PARAQUE EDUQUEM OSADEPTOS INICIAIS

SATISFAZER OSADEPTOS INICIAISPARA QUE SIRVAMDE REFERÊNCIA AMAIORIA INICIAL

OBTER RECEITASERVINDO A MAIORIAINICIAL PARATORNAR-SE LÍDERDE MERCADO

TORNAR OS PRODUTOSCONFIÁVEIS E BARATOSPARA CONQUISTAR AMAIORIA TARDIA

DEIXAR OSRETARDATÁRIOSCOM SEUS PRÓPRIOSRECURSOS

MERCADO DE MASSA

ESTRATÉGIASAGRESSIVAS

ESTRATÉGIASMODERADAS

ESTRATÉGIASSUTIS

l

l

l

2.3. ESTRATÉGIASMERCADOLÓGICAS PARAAS DIFERENTES FASES DOCICLO DE VIDA DEADOÇÃO DA TECNOLOGIA

As variáveis do ciclo de vida de adoçãoda tecnologia são intrínsecas à cadeiade valores e devem ser exploradas deforma diferente em cada uma das fasesdo ciclo de vida. A seguir encontram-se descritas as variáveis importantespara cada estágio do ciclo de vida ecomo trabalhá-las para criar oportuni-dades e alcançar a diferenciação.

�

�

�

� � � �

MERCADO ESTÁVELMERCADO INICIAL

m �m�m�

FIG

UR

A 1



A)

B)

C) vESTRATÉGIA AGRESSIVAAo buscar uma estratégia agressiva, o fornecedor detecnologia usa sua posição de líder para maximizar aparticipação de mercado e níveis de preços privilegia-dos. Os pontos-chave a serem trabalhados na cadeiade valores são a distribuição e o capital humano. É pre-ciso fazer com que o produto/serviço esteja em todosos lugares do mercado, tornando fácil o acesso à solu-ção. Além disso, vendedores e executivos de primeiralinha reforçam a posição de líder da empresa. Sua ex-celência operacional capacita a empresa a obter umaporção cada vez mais desproporcional de vendas.

v ESTRATÉGIA MODERADAAs empresas que adotam uma estratégia moderadao fazem por não terem o capital necessário para in-vestir em Pesquisa e Desenvolvimento e Marketing.Esses fornecedores de alta tecnologia não estão emposição de competir por grandes participações demercado, focam seus esforços para aproveitar aomáximo as oportunidades que surgem. Tal opera-ção é muito rentável, sendo a tônica, a excelênciaoperacional baseada em economias de custo. Asempresas de estratégia moderada apresentam-secomo alternativas competitivas, preenchendo os es-paços que o líder não consegue ocupar.

Contudo, essas empresas conseguem a venda, mas nãomantêm o cliente fiel, uma vez que não detêm o padrãodo mercado. Conseguem alguma vantagem competiti-va ao realizar um bom trabalho nos canais de distribui-ção. A única alternativa para que essas empresas setornem líderes é regredir um pouco a estratégia e tentarobter algum sucesso em um nicho de mercado.

v ESTRATÉGIA SUTILUma estratégia sutil é a alternativa adotada por em-presas que têm fortes investimentos em suas pró-prias tecnologias, mas não possuem liderança demercado. Assim como em todos os mercados demassa, elas competem pela distribuição desejandoganhar acesso à demanda reprimida.

O interessante para essas empresas é ter participa-ção suficiente de mercado para se posicionarem comoalternativa segura ao líder. Nesse contexto entende-se por participação de mercado tecnologia própria econfiável, excelente distribuição e boa relação custo-benefício, fatores que deixam a comunidade de con-sumidores pragmáticos (que domina o mercado demassa) extremamente segura.

São empresas cujas atuações não definem o padrão enão desafiam a posição hierárquica do mercado. A ori-entação mais adequada para as empresas que adotamtal estratégia é serem agressivas sem exceder limites esem ameaçar o líder. Elas devem desenvolver tecnolo-gias de alto padrão, que as diferenciem de suas concor-rentes que utilizam estratégias de mercado moderadas,assim garantindo um fluxo de receita substancial na com-petição pelos negócios excedentes do líder.

ESTRATÉ GIAS PARA INOVADORES: MERCADO INICIAL

No mercado inicial é importante manter a liderança doproduto. O meio social composto por consumidores inova-dores e visionários deve ser incentivado a aceitar as mu-danças propostas. Tal processo transforma invenções, algototalmente novo e inusitado, em inovações. Outro fator im-portante nesta fase é a flexibilidade. Os consumidores desteestágio devem ter liberdade para adaptar e criar produtosque atendam a suas necessidades específicas. A cadeiade valor deve ser trabalhada no sentido de vender tecnica-mente bem a idéia aos consumidores iniciais; possuir umaequipe de pesquisa e desenvolvimento capaz de adaptaro produto/serviço até sua customização transformando-oem um produto padrão com um forte controle de custos.

Ao introduzir a inovação no mercado, a empresa aprendecomo racionalizar o potencial futuro de seus produtos eacaba gerando o conhecimento estratégico necessário parao próximo desafio, competir com um produto completo.

ESTRATÉGIAS PARA ADEPTOS INICIAIS: COMPETINDO COM UM PRODUTO COMPLETO

Segundo Moore (1997), “produtos completos incluemtecnologia, serviços, suporte, documentação e o que maisseja necessário para implementar um sistema e resolver oproblema dos consumidores” (MOORE, 1997, p. 7). Nestafase do ciclo de adoção da tecnologia as empresas atuamem nichos de mercado, o que diminui seus custos de de-senvolvimento e os riscos de introdução do produto.

Agora que a empresa já possui um produto diferencia-do, ela deve torná-lo o mais completo possível. Destaforma, faz com que a base de clientes do nicho se reú-na ao redor de sua solução, impedindo que outrosparadigmas tenham condições de competir. Aqui, a li-derança do produto continua sendo importante. Mas odiferencial surgirá da intimidade que a empresa man-tém com seus clientes, uma vez que outras soluçõessemelhantes não criam os vínculos apropriados paraatender às necessidades específicas do segmento.

Golberg (2002) e Gale (2001) citam a importância de umaabordagem, junto aos consumidores , que leve em conta oretorno sobre os investimentos dos projetos. Um outro pro-cesso chave nessa etapa do ciclo de vida é saber escolher aconcorrência. O fornecedor de alta tecnologia deve atuarem um nicho onde os clientes já estejam familiarizados comalgum tipo de solução de alta tecnologia. Dessa forma, sãocapazes de diferenciar as soluções oferecidas e selecionaras que proporcionam o maior custo-benefiício. Escapamdessa forma de uma dispendiosa campanha para educar omercado e construir preços condizentes com o real valorque está sendo oferecido. Portanto, o principal elemento quedeve ser explorado na cadeia de valores nesta etapa é oproduto/serviço que está sendo oferecido, posicionandocorretamente a inovação para deixar seus diferenciais ebenefícios claros aos clientes e barrar a concorrência.

ESTRATÉGIAS PARA MAIORIA INICIAL E MAIORIA TARDIA: LEVANDO O PRODUTO COMPLETO AO MERCADO DE MASSA

Para Moore (1999), é este o momento em que osclientes percebem que não seguir o novo padrãopode resultar em perda de competitividade, uma vezque a inovação sai dos limites do nicho e se tornaum produto de massa. O mercado em geral adota ainovação como novo paradigma de infra-estrutura,padronizando-a e transformando-a quase numacommodity.

Essa fase é geralmente uma das mais conturba-das, pois é difícil saber se uma resposta do mer-cado está sendo gerada por sua ação ou por umacorrente de desenvolvimento comum. As alternati-vas estratégicas são muitas, mas basicamentepodemos agrupá-las em três: estratégia agressi-va, estratégia moderada e estratégia sutil. A se-guir veremos cada uma delas e como osposicionamentos das empresas mudam de acordocom a estratégia adotada (veja o quadro ao lado).

ESTRATÉGIAS PARA COMPETIR EM UM MERCADO ESTÁVEL

Nessa fase do ciclo de vida, os volumes de vendasdo supercrescimento se estabilizam num patamar in-ferior e os concorrentes devem deixar de focalizar acaptura de novos clientes e aprofundar o comérciocom a base instalada existente. Tal fato não significaque não existam novos clientes para conquistar, po-rém ganha-se mais dinheiro, aprimorando-se e es-tendendo a infra-estrutura implantada durante o mer-cado de massa.

Segundo Moore (1999), as decisões estratégicasdessa fase do mercado devem atender basicamentea dois grupos: o usuário final e o diretor financeiro,diminuindo custos e adicionando valor.

Confiabilidade, compatibilidade, facilidade de uso eretorno de investimento são características impor-tantes. O referencial torna-se a própria empresa; eladeve mostrar como sua linha de produtos e serviçosevoluiu. Além disso, segundo Moore (1999), há naescolha uma forte carga de segurança emocional.

Na próxima fase do ciclo de vida do produto, as ven-das entram em declínio e as margens diminuem numritmo maior. É a hora de descontinuar o produto/ser-viço sem causar grandes atribulações ao mercado. Aempresa deve passar por esse processo sem abrirbrechas aos concorrentes e nem deixar os consumi-dores com a sensação de desamparo pelo sumiço doproduto. Trata-se de um trabalho gradual que segueas mesmas regras básicas de outros mercados; poreste motivo não será um tema explorado com pro-fundidade neste trabalho.

D)

yw



3. METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido utilizan-do a metodologia do estudo de caso.Segundo Yin (1989), o estudo de casoé um método bastante indicado emsituações nas quais o investigador tempouco controle sobre os eventos queestá pesquisando, ainda mais quan-do o caso tem um caráter revelador.

Para o estudo de caso, escolheu-se aempresa Hewlett-Packard-Compaq(HPQ). Tal escolha deve-se ao importan-te papel exercido pela HPQ no merca-do de alta tecnologia, principalmenteapós a fusão com a Compaq em 2002.

Com base na revisão teórica efetuada,foram formuladas três questões de pes-quisa, as quais irão nortear o estudode caso. São elas:

1. EM MERCADOS DE ALTATECNOLOGIA, OS FATORES RACIONAISE EMOCIONAIS QUE LEVAM ÀCOMPRA SÃO MAIS COMPLEXOSQUE EM OUTROS?

2. NO MERCADO DE ALTATECNOLOGIA A CONFIABILIDADE EO MARKETING DE RELACIONAMENTOSÃO MUITO IMPORTANTES?

3. É POSSÍVEL, ATRAVÉS DA ANÁLI-SE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO,OFERECER AOS CONSUMIDORESPRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIACAPAZES DE ATENDER MELHOR SUASNECESSIDADES E EXPECTATIVAS?

A coleta de dados para este estudoaconteceu em duas etapas. Na primei-ra, de caráter mais exploratório, levan-tou-se um amplo material impressosobre a empresa. Na segunda etapaforam realizadas entrevistas pessoaiscom alguns executivos da HPQ.

4. DESCRIÇÃO DOCASO HEWLETT-PACKARD-COMPAQ

HISTÓRICO

A Hewlett-Packard foi a primeira em-presa de alta tecnologia a surgir no Valedo Silício , nos Estados Unidos da Amé-rica, em 1939. Na sua configuraçãoatual, após a fusão em 2002 com aCompaq, a HPQ – Hewlett-Packard-Compaq – é a segunda maior empresade alta tecnologia no mundo, atrás ape-nas da IBM.

Atua nos mais diversos segmentostecnológicos, atendendo tanto aconsumidores finais como a organiza-ções dos mais diversos portes. Ofereceequipamentos, sistemas de controle deinformações e serviços de suporte re-conhecidos mundialmente por sua qua-lidade distribuídos em 4 diferentes uni-dades de negócios. Atualmente empre-ga 140.000 pessoas, e em 2002 sua re-ceita foi de 72 bilhões de dólares. É lídermundial no segmento de impressorase possui forte participação nos merca-dos de computadores de grande porte,os chamados Mainframes, de sistemasde informação e de serviços e suporte.Seus principais concorrentes mundiaissão a IBM e a Dell.

O mercado de serviços e suporte de altatecnologia responde atualmente por umaboa fatia do faturamento das empresasque atuam neste setor, além de ser umdos que mais crescem. Nele, a HPQocupa posição de destaque, sendo lídere referencial em vários segmentos. Nodecorrer do estudo de caso veremos asestratégias utilizadas para crescer nestesetor e como a empresa obteve maiorvantagem competitiva através da diversi-ficação dos serviços oferecidos.

SERVIÇOS E SUPORTE

O mercado de serviços e suporte podeser dividido em dois segmentos:

v Suporte a organizações de todosos portes no gerenciamento de seussistemas de informação, envolvendoa manutenção dos programas decomputador, equipamentos, estrutu-ra de transmissão de dados, bemcomo a capacitação de pessoas atra-vés de treinamentos;

v Consultorias para criação, im-plantação e manutenção de sistemasde alta disponibilidade.

Neste estudo de caso, o foco estaránas estratégias utilizadas pela HPQpara introduzir no mercado e apri-morar os serviços aos clientes que ne-cessitam de Sistemas de Alta Dispo-nibilidade. Para entender como aempresa utilizou elementos do seucomposto de marketing, durante ociclo de vida dos produtos, paraposicionar seus serviços no merca-do, é preciso compreender melhoros sistemas de alta disponibilidade.

SISTEMAS DE ALTADISPONIBILIDADE

Tecnicamente um sistema de alta dis-ponibilidade é aquele que, no caso defalhas, não incorre em perda de dadose tem funcionamento restaurado emum período de tempo razoável. Ossistemas de alta disponibilidadevisam operar os aplicativos de mis-são crítica (esta engloba cada fun-ção do organograma que, de cimapara baixo e da esquerda para direi-ta, envolvem um nível crítico) das or-ganizações, minimizando os efeitosde eventuais paralisações. Sistemas de

1. Em mercados de alta tecno-logia, os fatores racionais e emo-cionais que levam à compra sãomais complexos que em outros?

2. No mercado de alta tecno-logia a confiabilidade e o mar-keting de relacionamento sãomuito importantes?

3. É possível, através da análi-se do ciclo de vida do produto,oferecer aos consumidores pro-dutos de alta tecnologia capazesde atender melhor a suas neces-sidades e expectativas?



alta disponibilidade devem operar nomáximo de sua performance, o tempotodo. Paralisações desse tipo de estru-tura, bem como perdas de dados sãoocorrências altamente dispendiosas edevem ser minimizadas.

Os sistemas de alta disponibilidade secaracterizam por serem abertos, ou seja,englobam em suas estruturas diferentesaplicações e máquinas de diversos por-tes e funções. Além disso, são capazesde absorver uma crescente demanda denegócios e são operacionais em temporeal, 24 horas por dia.

A HPQ E SEU SISTEMA DEALTA DISPONIBILIDADE

O setor de Serviços e Suporte da HPQmantém nos principais mercadosmundiais uma forte estrutura que rea-liza serviços de diversas complexida-des, que podem ir desde reparo deimpressoras, treinamentos e ajuda ausuários de sistemas operacionais,chegando até a criação de intricadase avançadas redes de informação.Operações tão grandes como essasvinham, ao longo dos anos, se tornan-do extremamente dispendiosas.

O modelo de operação adotado pelaHPQ separava os departamentos porníveis de clientes e pela complexida-

de dos serviços oferecidos, gerandoduplicação de esforços e processos,além de custos maiores, funcionáriosinsatisfeitos, perda de produtividadee margens de lucro menores. Era cla-ra a necessidade de mudanças, surgin-do a necessidade de endereçamentode questões como o enxugamento daestrutura sem afetar a qualidade dosserviços oferecidos e a geração detecnologia para ser líder e atender, tam-bém, ao mercado periférico.

A reposta para tais questões foi a cria-ção de um sistema de alta disponibili-dade. A HPQ poderia então oferecerao mercado um serviço premium queenglobasse todos os departamentos eserviços existentes em sua estrutura.Atualmente, os serviços de alta dispo-nibilidade são a espinha dorsal de ondesaem todos os outros serviços, que, in-dependentemente de sua complexida-de ou custo, envolvem os elos já exis-tentes da cadeia de valores da HPQ.

O segredo do sucesso da divisão deserviços e suporte da HPQ está emusar a mesma estrutura para atendero cliente que compra apenas o servi-ço de helpdesk até o cliente que rea-

liza uma consultoria para a criaçãode um sistema de telefonia e transmis-são de dados. Ela praticamente usa suaestrutura como um jogo de peças paraoferecer serviços altamente custo-mizados, mas faz com base num pa-drão preexistente de operações, redu-zindo sensivelmente seus custos.

Tais fatos trazem grandes vantagenscompetitivas para a empresa, quepode atuar tão bem no mercado ini-cial quanto o faz em um mercado demassa. Essa configuração e as expe-riências adquiridas foram úteis, comoveremos a seguir, nos mercados ini-ciais, nos mercados de massa e nosmercados estáveis.

v MERCADOS INICIAIS

Neste mercado, onde os clientes sãoinovadores e visionários, a HPQ pos-sui vasto capital e grandes recursos depesquisa e desenvolvimento para ge-rar novas tecnologias aplicando-ascomercialmente, além do conheci-mento necessário para torná-las pro-dutos completos, aptos a competir nomercado de massa. Um bom exem-plo dessa capacitação foi a criação do

O SETOR DE SERVIÇOS E SUPORTE DA HPQ MANTÉM NOSPRINCIPAIS MERCADOS MUNDIAIS UMA FORTE ESTRUTURA QUEREALIZA SERVIÇOS DE DIVERSAS COMPLEXIDADES.

Arq

uivo

yw

t



sistema de administração de dadosda TESS, operadora de telefonia ce-lular no interior do Estado de SãoPaulo. Foi realizado um projeto deredes de informações capaz de ad-ministrar desde o fluxo de dados naslinhas telefônicas até os sistemas decobrança e controle financeiros daempresa. A HPQ, além de criar e exe-cutar o sistema, forneceu todos osequipamentos e softwares necessá-rios ao seu funcionamento.

O sucesso obtido incentivou a em-presa a transformar esse tipo de pro-jeto em um serviço regular de seuportfólio, chegando a realizar algosemelhante com a Telesp Celular naimplantação dos sistemas de telefo-nia celular pré-pago, o Baby. Focarem um nicho específico de mercadoa indústria de telefonia permitiu àHPQ adquirir conhecimentos quereforçam sua tecnologia de transmis-são de dados.

v MERCADOS DE MASSA

Sua principal característica é a relu-tância dos clientes pragmáticos emtrocar sua plataforma por algo novo.A HPQ tornou-se líder em suporte ausuários (helpdesk), em alguns paísesdo mundo, ao associar seu nome aparceiros como Microsoft, SAP eOracle. Usando uma estratégia agres-siva de liderança, a HPQ fez seusclientes perceberem o helpdeskterceirizado como uma opção segurae barata em relação a possuir estruturaprópria. Uma forte campanha de edu-cação minimizou a preocupação dosclientes em relação ao comprometi-mento de um helpdesk terceirizado. Éclaro que associar o nome da HPQ aoserviço, grande líder em vários setorestecnológicos, ajudou.

Usando uma estratégia competitivamoderada, a HPQ conquistou a de-manda reprimida de seus principaisconcorrentes. Usando técnicas deengenharia reversa, tornou-se capazde reparar e dar suporte às máquinasde concorrentes como IBM, absorven-do boa parte da demanda reprimidapara esses serviços. Seu gigantismo econhecimento tecnológico a tornaramuma alternativa segura à concorrên-cia, além de capacitá-la a operar commais propriedade sistemas abertos.

Lançando mão de uma estratégiacompetitiva sutil, a HPQ desenvolveusistemas operacionais para computa-dores de grande porte que capacita-ram a empresa a operar, modificar ereparar com grande habilidade ossistemas líderes de empresas concor-rentes, como o AS400 da IBM. A HPQé um dos referenciais de mercado para

os serviços relacionados a essesistema, porém não é líder demercado. A vantagem de manter taloperação é adquirir conhecimentos aolidar com as diferentes aplicações emque o sistema é utilizado. Com essetipo de abordagem, a HPQ ofereceuma alternativa viável caso o mercadoresolva mudar o padrão.

v MERCADOS ESTÁVEIS

Ao falarmos de sistemas de alta dispo-nibilidade, o mercado estável é a etapado ciclo de vida em que alguns paísesdo mundo se encontram, como os Es-tados Unidos (onde a HPQ é líder). Amaioria dos clientes de sistemas de altadisponibilidade desses países usa con-figurações intermediárias ou semi-avan-çadas. O sucesso para levar os clientesaos próximos estágios do serviço estáno marketing de relacionamento.

Sua principal característica é a relutância dos clientespragmáticos em trocar sua plataforma por algo novo. A HPQtornou-se líder em suporte a usuários (helpdesk), em alguns países.

Co

rbis

t



Nesse estágio do ciclo de vida, as ne-gociações com os clientes para a am-pliação do serviço giram em tornodas diretorias de tecnologia da infor-mação e financeira. A barreira prin-cipal está no fato de convencer quemjá recebe um serviço caro e de quali-dade comprovada a comprar uma ex-tensão que não necessariamente tra-rá vantagens muito superiores à con-figuração atual. A chave está em mos-trar que o custo-benefício e as ino-vações da versão ampliada trarãovantagem significativa para o clienteem termos de diferenciação da con-corrência. Segundo Moore (1997),nesta fase, a comunicação demarketing é a área em que o própriovalor do produto é definido. O valoré percebido com base na experiên-cia do usuário com o produto.

Outro fator importante é saber o ní-vel de satisfação e o momento certopara abordar o cliente. Para isso, aHPQ desenvolveu um complexo sis-tema de acompanhamento e medi-ção das reações e da satisfação docliente ao interagir com o serviço ecom o própria empresa. Dessa for-ma os executivos abordam o clienteem momentos mais apropriados ecom argumentos de vendas maisconsistentes.

CONCLUSÃO DO CASO HPQ

Todo conhecimento adquirido pelaHPQ no realinhamento de sua estru-tura de suporte e serviços foi essencialpara capacitar a empresa a competirnos diferentes momentos do ciclo devida da tecnologia.

Dessa forma, mais enxuta e com “ar-mas” mais eficazes, os resultados al-cançados, utilizando diferentes estra-

tégias, foram excelentes. Os lucros dadivisão de serviços e suporte forammaximizados, os custos caíram, foramcriadas fortes parcerias, e o pessoal(mais bem capacitado) trabalha comfoco e satisfação. Isso reflete uma boautilização dos elementos do compos-to de marketing da empresa frente àscondições de mercado, sejam elasprovenientes de qualquer um dos ci-clos de vida de adoção da tecnologia.

O resultado é uma empresa mais for-te, que consegue diferenciar-se deseus concorrentes e obter vantagemcompetitiva, chegando a liderar vá-rios segmentos.

5. DISCUSSÃODAS QUESTÕESDE PESQUISA

Pode-se concluir que para posicionarprodutos e serviços no mercado dealta tecnologia, deve-se observar comcuidado a fase do ciclo de vida emque o produto está. Isso ocorre por-que os clientes, os fatores que levamà compra e os custos operacionais sãodiferentes em cada uma dessas fases,levando a empresa empreendedoraa trabalhar seu marketing mix deforma direcionada à fase em que seencontra. Nesse sentido, levando emconta as questões formuladas no item 3deste trabalho, chega-se às seguintesconclusões:

1. EM MERCADOS DE ALTATECNOLOGIA, OS FATORESRACIONAIS E EMOCIONAISQUE LEVAM À COMPRA SÃOMAIS COMPLEXOS?

Ao falar de produtos e serviços de altatecnologia é preciso ter em mente que

os fatores racionais e emocionais quelevam à compra são mais complexosque os geralmente encontrados emoutros mercados.

Essa é uma indústria movimentada porinovações, quebras de paradigmas. Oconsumidor de alta tecnologia, comoqualquer outro, teme trocar um produ-to/serviço seguro e que já conhece poralgo novo, que não necessariamentedomina. Esse sentimento se acentua, poiso mercado de alta tecnologia apresentaciclos de vida mais curtos que os outros.

Tendo como base essa informação, aempresa de tecnologia deve saber usaros argumentos e as ferramentas neces-sárias para convencer o consumidor atrocar a atual infra-estrutura para o novoparadigma que está sendo oferecido.Esses argumentos podem vir de umaequipe de vendas eficiente, de umacampanha de educação promovidapela empresa, ou por qualquer outromeio necessário. O importante é queo consumidor se sinta seguro e moti-vado para adotar a nova tecnologia,seja ele um visionário que procura van-tagens competitivas ou um pragmáti-co que deseja o menor impacto possí-vel em suas operações.

No caso específico da HPQ, notou-se queos consumidores receavam em contratarum serviço terceirizado de helpdesktemendo que a atenção dispensada nãofosse satisfatória. A HPQ, através deassociações estratégicas com parceiros derenome e de uma forte campanha de edu-cação, conseguiu reverter o quadro tor-nando-se líder no fornecimento desse tipode serviços. O consumidor passou a com-prar no momento em que a HPQ criouuma imagem de liderança e segurançaque satisfizesse também a seus anseiosemocionais. yw



2. É UM MERCADO EMQUE A CONFIABILIDADEE O MARKETING DERELACIONAMENTO SÃOMUITO IMPORTANTES?

A grande velocidade de mudança dospadrões no mercado de alta tecnologiafaz com que os clientes sejam extrema-mente rigorosos na escolha de seus for-necedores. Eles precisam confiar que aempresa escolhida seja capaz de guiá-los na troca do paradigma, adaptandoseus sistemas atuais e minimizando oimpacto nas operações. A segurança dosclientes vem das referências que possui,e do modo como interage com o forne-cedor de tecnologia. A maioria delesconfia na empresa de alta tecnologia quejá possui experiências bem-sucedidascom seus pares, que por sua vez passamessa informação ao mercado, ajudandoa tornar o fornecedor de tecnologia umareferência no segmento em que atua.

A verdade é que a maioria dos clientesquer “ver para crer”, por isso a propa-ganda boca a boca é uma grande armapara criar a imagem de um fornecedorde alta tecnologia em que se pode con-fiar. Uma boa parte dessa confiança éconstruída no relacionamento que aempresa fornecedora de alta tecnologiamantém com seus clientes. Esses devemter a empresa de alta tecnologia comoparceira, alguém que entende suas ne-cessidades e expectativas e oferece, combase nisso, soluções adequadas. O for-necedor de alta tecnologia deve fazer-se presente e interagir com o cliente emtodas as fases do ciclo de vida do produto,utilizando as ferramentas adequadas paraconstruir um relacionamento duradou-ro. Como já abordado anteriormenteneste trabalho, vale lembrar que, ao es-colher um fornecedor de alta tecnologia,o cliente procura acima de tudo uma par-

ceria de longo prazo. Esse é um dos mo-tivos pelos quais as empresas líderes demercado são privilegiadas, uma vez quese mostram aptas a fornecer soluçõestecnológicas adequadas por um grandeespaço de tempo.

Durante o estudo de caso, verificou-seque uma forte razão para os clientes es-colherem a HPQ é o potencial da em-presa em ser um fornecedor detecnologia a longo prazo. Líder e pos-suidora de tecnologia de ponta em di-versos segmentos, a HPQ mostra-se al-tamente capacitada a ajudar seus clien-tes na troca dos paradigmas tecnológi-cos. Tal posição faz com que a HPQ sebeneficie da propaganda boca a boca.Foi assim com a implementação e ex-pansão dos sistemas de alta disponibili-dade. A HPQ inicialmente ofereceu e ins-talou tais sistemas em clientes formado-res de opinião, tornando-se referência nomercado. Com essa posição conquistada,conseguiu oferecer seus produtos a outrosclientes, de variados portes.

3. É POSSÍVEL, ATRAVÉSDA ANÁLISE DO CICLODE VIDA DO PRODUTO,OFERECER AOS CONSUMI-DORES PRODUTOS DEALTA TECNOLOGIA CAPA-ZES DE MELHOR ATENDERA SUAS NECESSIDADES EEXPECTATIVAS?

No mercado de alta tecnologia, uma boaidéia não garante sucesso. É preciso queela evolua através do ciclo de vida deadoção da tecnologia e se torne um pro-duto completo. Isso ocorre porque as ne-cessidades e expectativas dos consumido-res mudam de acordo com a fase do cicloem que estão, e com o tipo de interaçãoque mantêm com o produto/serviço.

A maioria dos empreendedores adentra o

mercado de alta tecnologia com boas idéias,e estas representam, inicialmente, uma pos-sibilidade de lucros futuros. As empresas desucesso conseguem, através da interação comseus clientes durante as diversas fases do ciclode adoção da tecnologia, dotar a idéia deum valor comercial.

O desenvolvimento do sistema de alta dispo-nibilidade da HPQ ilustra fortemente esseitem. Em um primeiro momento procura-ram-se parceiros que pudessem desenvol-ver e testar junto com a HPQ um sistemade informação que tivesse baixos níveis deparadas e manutenção, gerando destaforma alta disponibilidade e grandevantagem de custos. O passo seguinte foivender a idéia de um sistema de informáticaaltamente disponível a consumidores ino-vadores, que enxergaram antes do restantedo mercado a vantagem competitiva eeconômica que tais sistemas podiamoferecer. Os consumidores inovadoresajudaram os sistemas de alta disponibilida-de a tornarem-se produtos cada vez maiscompletos, bem como a evoluir a estruturade suporte da HPQ para interagir com osclientes de forma mais rápida e assertiva.Nesse estágio do ciclo de vida, o sistemade alta disponibilidade já estava preparadopara enfrentar os consumidores pragmáti-cos do mercado de massa. Esses exigemalto desempenho, ótima relação custo-benefício e padronização.

Com o desenvolvimento e a expansão dossistemas de alta disponibilidade, a HPQfoi capaz de ajustar sua estrutura de Servi-ços e Suportes para gerar mais e melhorestecnologias, bem como a atender a ummaior e variado número de clientes.

6. CONCLUSÕES ERECOMENDAÇÕES

O estudo mostrou que no mercadode alta tecnologia os fatores racionais



e emocionais que levam à compra sãomais complexos. Isso ocorre devido àvelocidade com que os produtostecnológicos se tornam obsoletos e aodistanciamento que a própria tecnologiatem com as pessoas; muitos consumi-dores a encaram como algo difícil deapreender e lidar. Por tais motivos, reco-menda-se, antes de entrar no mercadoou levar um produto ao mercado demassa, realizar o maior número possívelde pesquisas e estudos que possamelucidar o comportamento do consumi-dor em relação à tecnologia e à inova-ção que se pretende comercializar. Essesestudos devem ter foco e explicitar aomáximo as barreiras emocionais e racio-nais frente à novas tecnologias, além deindicar possíveis caminhos para transportais barreiras. Outra recomendação im-portante é feita a partir da constataçãode que, no mercado de alta tecnologia,a confiabilidade e o marketing de rela-cionamento são muito importantes.

Um dos maiores desafios para as empre-sas que atuam neste segmento é comu-nicar um produto ou uma mensagem ereceber uma resposta positiva por partedo consumidor. Ao ser exposto a qual-quer tipo de comunicação ou até mes-mo abordado pela equipe de vendas, oconsumidor deve sentir que está sendooferecida uma solução rentável econfiável. Acima de tudo o que o consu-midor realmente procura são referênciasseguras do trabalho da empresa, garantiade que esta poderá apoiá-lo, comofornecedora, conhecendo seus problemase indicando soluções, durante um longotempo. Recomenda-se uma criteriosaseleção entre os potenciais parceiros nodesenvolvimento de projetos; estes devemser consumidores de reputação, forma-dores de opinião. Além disso, para garan-tir a longevidade de seu sucesso, a em-presa de alta tecnologia deve investir em

instrumentos de pesquisas que lhe forne-çam dados indicadores do desempenhode seus produtos, bem como a satisfaçãode seus clientes. Dessa forma ela saberáquando e como intervir estrategicamentejunto aos clientes.

A questão da exploração de nichos tam-bém merece destaque. A escolha de ni-chos capitalizados e em expansão deveser um dos principais fatores de sucessopara a empreitada no mercado de altatecnologia. A não-existência de umametodologia que ajude a determinar aviabilidade econômica e o poder de in-fluência de um nicho sobre o restante domercado pode ser uma problemáticapara os empreendedores que nele dese-jem atuar. Embora não tenha sido focodeste trabalho explorar mais a fundo talcontexto, é algo que deve merecer aten-ção dos estudiosos sobre o tema.

Por fim, a metodologia de adequação dosprodutos de alta tecnologia às aspiraçõesdos consumidores, através de uma aná-lise do ciclo de vida do produto, deveser recomendada como instrumento basepara as empresas atuantes neste merca-do. Tal prática minimiza os riscos de lan-çamento de novos produtos, ajuda adirecionar a comunicação e controlar osgastos em pesquisa e desenvolvimento,além colocar a empresa em sintonia comos desejos e expectativas do mercado.

Certamente, este trabalho não pretendeuesgotar o assunto de uma área tão nova,rica e com tão poucos estudos aplicados.Muitas outras áreas de investigação po-dem ser desenvolvidas. Sugerem-se, porexemplo, estudos de natureza mais quan-titativa, procurando levantar a percepçãodos consumidores em relação aos produ-tos de alta tecnologia e inserindo paracomparação com o atual estudo de casoo exemplo uma empresa nacional.

AUTORES

BIBLIOGRAFIA

DANIEL BRAGA RODRIGUES ALVESGerente de Produto da Colgate

Palmolive, graduado pela ESPM

MARIA CLARA PIAZZAConsultora Associada à

Plataforma Consultoria

TALES ANDREASSIProfessor da ESPM e da FGV-EAESP

DRUKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor:

práticas e princípios. 2 a edição, São Paulo, Livraria

Pioneira Editora, 1987.

GALE, M. What Segment is your Brand in? Adweek

Magazines’Technology Marketing, EUA, vol. 21, n.

11, p. 37, Dec. 2001.

GOLBERG, A. Off-Base Pitch.: focus on how

customers and non-customers differ. Adweek

Magazines Technology Marketing, EUA, vol. 22, n.

7, p. 6 , Jun. / Jul. 2002.

MCKENNA, R. Competindo em tempo real. Estratégi-

as vencedoras para a era do cliente nunca satisfeito.

2 a edição, São Paulo, Campus, 1999.

MOORE, G., MCKENNA, R. Crossing the Chasm:

marketing and Selling High – Tech Products to

Mainstream Customers. 1a edição, EUA,

Harperbusiness, 1991.

MOORE, G. Dentro do Furacão: estratégias de

Marketing para Empresas de Ponta. 1 a edição, São

Paulo, Futura, 1999.

PACKARD, D. THE HP WAY: how Bill Hewlett and I

Built Our Company. 1 a edição, EUA, Harperbusiness,

1996.

PARASURAMAN, A., COLBY, C. Marketing para

Produtos Inovadores: como e por que seus clientes

adotam tecnologia. 1 a edição, Porto Alegre,

Bookman, 2002.

YIN, R.K. Case Study Research: design and

methods. Newbury Park, CA, Sage, 1989.

ESPM


Musée de la Publicité de ParisMusée de la Publicité de Paris



Oque é, possi-

velmente,o únicomuseu o-ficial dapublicida-

de em to-do o mundo

funciona nasmesmas instalações de um dos maisafamados e visitados museus da Euro-pa: o Louvre, em Paris.

Trata-se do Musée de la Publicité,instalado no número 107 da Rue

de Rivoli e que – como a instituição ma-triz – recebe visitantes do mundo intei-ro o ano todo. Em 2002, foram 167.407.

O MP passou a ocupar as atuais insta-lações em novembro de 1999 e fazparte da Union Centrale des ArtsDécoratifs – divisão do Louvre espe-cializada no que se denomina de ar-tes decorativas e que incluem as artesaplicadas em geral – em madeira, ce-râmica, vidro, e também jóias, rendas,bordados e impressões sobre diversosmateriais.

Na verdade, esse museu francês dapropaganda nasceu de um outro mu-seu, mantido pela UCAD desde 1978:o Musée de l’affiche (cartazes), criadopara conservar uma arte publicitáriaque, se não nasceu na França, ali tevealgumas de suas maiores expressões,como Chéret, Colin, Toulouse-Lautrece Mucha.

O acervo do MP reúne cerca de50.000 cartazes, que vão desde o sé-culo 18 até a Segunda Grande Guer-ra e mais 50.000 da fase moderna emais 100.000 filmes comerciais fran-ceses e estrangeiros, a partir de 1930,30.000 anúncios impressos e maisobjetos promocionais e embalagens.

As instalações foram projetadaspelo designer Jean Nouvel – o mes-mo que projetou o polêmico (e ain-

Na verdade, este museu francêsda propaganda nasceu de um outromuseu, mantido pela UCAD desde1978: o Musée de l’affiche (cartazes).


yw

�


Musée de la Publicité de Paris

da incerto) Museu Guggenheim doRio de Janeiro. Não são muitograndes mas permitem ao MP pro-mover duas exposições simultâne-as. Entre essas exposições já foramapresentadas diversas mostras decartazes, a publicidade da BelleEpoque, Marcas, Embalagens euma grande retrospectiva da pro-paganda francesa desde os anos 20até os anos 50, denominada “DoReclame à Publicidade”. Nessemês de outubro abre-se a mostra“On Air”, apresentando a históriapublicitária da companhia aéreaAir France – que, em 2003, come-mora o seu 700 aniversário.

A principal atração do Musée dela Publicité, contudo, é a sua“Midiateca” – uma sala aberta aopúblico que reúne cerca de duasdezenas de terminais de computa-dores, através dos quais pode serconsultada uma parte do seu acer-vo, que já se encontra digitalizada.

Como parte do Louvre – e da UCAD– o museu desempenha uma impor-tante função educativa em relaçãoao papel da propaganda nas socie-dades modernas. Além do acervo depeças publicitárias, criado a partirda coleção de cartazes, o museuabriga uma biblioteca especializa-da, com 4.000 livros e 70 periódi-cos franceses e internacionais. Ahemeroteca conta com cerca de7.000 arquivos monográficos, de-dicados aos profissionais de cria-ção, principalmente artistas; 250consagrados a agências, empresasgráficas, etc. e mais 500 denomi-nados de “arquivos temáticos”.

As instalações foram projetadas pelo designer Jean Nouvel –o mesmo que projetou o polêmico (e ainda incerto) MuseuGuggenheim do Rio de Janeiro. Não são muito grandes maspermitem ao MP promover duas exposições simultâneas.

Co

rbis

/ S

tock

Pho

tos

yw

�



Uma grande retrospectiva da propaganda francesa desde osanos 20 até os anos 50, denominada “Do Reclame à Publicidade”,está entre as exposições que já foram apresentadas.

�



O site do Museu em www.ucad.fr/pub/musee, além de possibilitar aconsulta online de uma parte doacervo descrito na página anterior,ainda contém um precioso Dicioná-rio da Comunicação Publicitária. Essedicionário só existe no domínio virtuale foi elaborado por Maurice Lescure,professor da Ecole Supérieure dePublicité de Paris e ex-diretor de pro-moção e estudos de mercado da em-presa Sopalin/Kleenex.

Além disso, o museu está desenvol-vendo, gradualmente, um repertóriode Marcas e Personalidades que podetambém ser consultado online. Já es-

tão disponíveis: Alsacienne, Banania,Benetton, Cadum, Citroën, Dim, LaVache qui rit, LU, Maggi, Menier-Nestlé, Pathé-Marconi, Perrier,Peugeot, Renault, Arts Ménagers,Marcel Bleustein-Blanchet, BillBernbach e Philippe Michel.

Finalmente, estão no site informa-ções atualizadas sobre:

v Calendário francês e internacio-nal sobre eventos e manifestações dapropaganda e do marketing.

v Escolas especializadas.

v Comércio de objetos históricosligados à publicidade.

v Instituições que lidam comaffiches.

Os responsáveis pelo Musée de laPublicité não revelam os dados finan-ceiros específicos da instituição; ape-nas que o orçamento total da UCAD,em 2002, foi de cerca de 18 milhõesde euros, dos quais 11 milhões ori-ginaram-se de verbas do Estado. Dos390 funcionários da UCAD, apenas15 dedicam-se exclusivamente ao MP.Duas mulheres são responsáveis porsuas operações: Sophie Durrleman,como diretora geral da UCAD eRejane Bargiel, diretora e conserva-dora do Musée de la Publicité.

Entre essas exposições já foram apresentadas diversas mostrasde cartazes, a publicidade da Belle Epoque, Marcas, Embalagens



�



ENTREVISTA

com Rejane Bargiel, diretora e conser-vadora do Musée de la Publicité

Revista da ESPM: Por que um Museu daPropaganda e por que se encontra den-tro da UCAD (União Central das ArtesDecorativas)?

Rejane: A partir de 1901, a bibliotecada UCAD começou a receber doaçõesde cartazes (affiches) importantes, quese constituiram na base das antigascoleções do Musée de l’Affiche. Essemuseu abriu suas portas em 1978, esti-mulado por Geneviève Gaëtan-Picon,que foi sua primeira conservadora-che-fe. Naquela época, ficava na rue deParadis, 18. Pouca gente sabe que setransformou em Musée de la Publicitéjá em 1981. Em 1990, o museu deixavaas instalações da rue de Paradis einstalava-se na rue de Rivoli, já dentrodo Museu do Louvre. Ele foireinaugurado em novembro de 1999e seus espaços foram planejados e ins-talados por Jean Nouvel.

Revista da ESPM: Houve uma participa-ção expressiva dos profissionais da pro-paganda francesa na criação do Museu?

Rejane: A participação mais importan-te dos profissionais de propaganda nafundação do Musée de l’Affiche foi daUPE (Union pour la Publicité Extérieur),que financiou uma parte dos trabalhosde construção e decoração e que parti-cipou generosamente no enriquecimen-to do acervo das coleções contemporâ-neas, principalmente a partir de mea-dos dos anos 70 – e também o Clubedos Diretores de Arte da França. Na re-abertura do Musée de la Publicité, em1999, participaram o Ministério da Cul-tura e da Comunicação, a Thomson

Multimedia, Silicon Graphics, o grupoPremière Heure (produtora) e o progra-ma de TV Culture Pub. A AACC (As-sociation des Agences Conseils enCommunication) também participou dainauguração. A exposição inaugural,que foi dedicada ao ilustrador RenêGruau, (bom material visual em http://www.rene-gruau.com/) teve o apoio dePerfumes Dior, Relógios Omega, Cho-colates Lindt, Rodier, e a BembergTrasformazioni Tessili.

Revista da ESPM: A presidente daUCAD diz que a propaganda reune obelo e o útil. Isso continua sendo ver-dadeiro em 2003?

Rejane: A beleza no que é útil continuasendo mais verdadeiro do que nunca.Hoje em dia, a interdisciplinaridade, asfronteiras entre as disciplinas, sesuperpõem. Designers são convidadospara projetar embalagens e mobiliário ur-bano, assim como objetos únicos ou fa-bricados em séries limitadas (alguns exem-plos seriam Castelbajac e Martin Szekely).

Revista da ESPM: O Museu da Propa-ganda francês é único no mundo?

Rejane: Sob a forma atual, sim. Não seide nenhum outro museu de propagan-da que ofereça, ao mesmo tempo,affiches, filmes, objetos, e um centrode documentação. Já coleções de car-tazes existem em praticamente todosos países – e alguns museus de carta-zes, em Essen (Alemanha) e Wilanov(Polônia), por exemplo.

Revista da ESPM: Como combinar umaatividade tão efêmera como a propa-ganda com a permanência de um mu-seu? Todos os dias são criados milhõesde anúncios. Como vocês decidem oque deve ser guardado na sua coleção?

Rejane: Para selecionar as peças, usa-mos os critérios de criatividade e denovidade (tanto em termos de técni-ca publicitária como mídia/suporte/produto) – e também de coerência econtinuidade com as coleções maisantigas. Estamos recebendo materialtodos os dias, geralmente agrupadospor “lotes”, como campanhas oucoleções existentes.

Revista da ESPM: Quem são os vi-sitantes do Museu?

Rejane: Notamos uma grande va-riedade – e diferenças – de acordocom as exposições que estejamacontecendo. Mas, infelizmente,não temos, ainda, estudos sobre opúblico que nos permitam avaliarse os objetivos do Museu estão sen-do alcançados ou não.

Revista da ESPM: Depois da expo-sição da Air France – em outubrode 2003 – quais são os próximoseventos programados?

Rejane: Uma exposição sobre asartes domésticas (produtos e uten-sílios para o lar) e, depois, uma ex-posição sobre a propaganda entreos anos de 1950 e 1970.

Revista da ESPM: Quais são os pro-blemas específicos de guarda e pre-servação de materiais publicitários– promoções e embalagens, porexemplo?

Rejane: Para uma organização comoo Louvre, não há problemas específi-cos para a conservação de objetos pu-blicitários. Talvez alguns detalhes emrelação aos materiais de tipo “plásti-co” – que são os mais delicados. Mas,de modo geral, não temos problemas.




yw



O acervo do MP reúne cerca de 50.000 cartazes, quevão desde o século 18 até a Segunda Grande GuerraB �



PERGUNTAS ERESPOSTAS COMPASCAL BEUCLER

DIRETOR DA AGENCIA CARRÉNOIR E CATEDRÁTICO DASORBONNE (TAMBÉM COLABO-RADOR DA REVISTA DA ESPM* )

Revista da ESPM:Um Museu daPropaganda dentro do Louvre.Vocês provocam a inveja de todosos publicitários do mundo. Comoé que conseguiram isso?

Pascal: Acho que isso tem muito aver com o fato de que, desde o iní-cio da publicidade de marca, naFrança, esta disciplina foi conside-rada como se situando na fronteiraentre a palavra “comprometida” e odiscurso social, mesmo cultural. Pro-va disso é que os maiores cartazistasda publicidade foram artistas reco-nhecidos – ou, ainda, que um RolandBarthes seja contratado pela Publicispara fazer estudos semiológicos.A característica “museográfica” da

produção publicitária é, pois –muito provavelmente – umaquestão de cultura local. Devoacrescentar que os presidentes dos2 maiores grupos de propagandafranceses fazem parte da adminis-tração da UCAD).

Revista da ESPM: Quem são aspessoas (e instituições) mais ativas noapoio ao MP?

Pascal: Não tenho como particulari-zar. Mas diversos empresários – inclu-sive da direção de grandes grupos depublicidade – fazem parte dos comitêsde administração da UCAD.

Revista da ESPM: A presidente daUCAD diz que a propaganda reúne obelo e o útil. Isso continua sendo ver-dadeiro em 2003?

Pascal: Acho que sim. Isso está na pró-pria definição de artes decorativas:conciliar o belo e o útil. Essa é, semdúvida, a razão pela qual a publicida-

de francesa tem a reputação de visarao estetismo, um certo culto da for-ma, um gosto pronunciado por todasas variantes do pós-modernismo...

Revista da ESPM: No Brasil, temos al-gumas dificuldades para desenvolvere manter idéias parecidas com a doMP. A maior parte das empresas nãogosta de ter sua imagem associada às“velharias” de um museu... O queacha? A situação é diferente, na Fran-ça, na Europa?

Pascal: Compreendo bem essa dificul-dade, que não é exatamente exclusi-vidade dos materiais publicitários. Adificuldade maior é de conseguir queas pessoas admitam que a presença,em um museu, de uma obra – sejaela qual for: imagem, volume, pintu-ra, cartaz, fragmentos de discurso etc.– não significa que essa obra perca asua atualidade, sua vitalidade, suamodernidade. Devemos pensar ummuseu como um meio de conserva-ção e de proposta, nunca uma pri-são ou um cercado.

Revista da ESPM: Objetivamente,quais são os benefícios para a pro-fissão – e para a sociedade em ge-ral – de ter-se um MP?

Pascal: Além do que eu já disse,mais do que uma legitimação –coisa de que, eu acho, no fundo,a propaganda não precisa – é o re-conhecimento do seu acesso aostatus de gênero discursivo parti-cular da vida social.

O Paradoxo da Obrigação Fecunda, Revista da ESPM,Volume 9, ano 8, edição n.º 5,setembro-outubro 2002

*

yw

Pascal Beucler: Diretor da agenciaCarré Noir e catedrático da Sorbonne.�



O SURGIMENTODE UMA NOVA PROFISSÃO

O entre-guerras revela-se capi-tal para a publicidade. Assiste-se ao nascimento de uma novaprofissão e ao desenvolvimen-to de uma atividade econômicaà parte. Nessa época, as estru-turas da distribuição mudam,com o aparecimento dos inter-mediários aos varejistas. Asmercadorias passam a ser ven-didas em embalagens próprias,não mais em caixas ou tonéis.A concentração e a uniformi-zação da fabricação dos pro-dutos de consumo corrente sãotamanhas, que se torna indis-pensável assegurar-lhes algumanotoriedade.

São os gráficos que, ao assinarcontratos de exclusividade comartistas, para a confecção decartazes (affiches), abrem em-

presas de desenho e – assim –começam a estruturar a ativi-dade publicitária. Assim é comas Editions Paul Martial – es-pecializadas em cartazes e ma-terial promocional para as fer-rovias francesas; Vercasson(que agencia Leonetto Cap-piello) e a Alliance Graphique,que se organizam em torno deuma direção artística e de umadireção comercial. Nesse sis-tema, o artista usufrui de gran-de liberdade criativa e nãotem, praticamente, contatocom o cliente. É o único a re-solver o problema propostopelo produto que deve anun-ciar. Trabalha de acordo comos próprios critérios e constróisua composição em função doque Jean Carlu chama de “ex-pressão grá f ica da idéia” ,Cassandra, “o ideograma” eCappiello “o arabesco”. Suaassinatura é a garantia de su-cesso para o anunciante.

Etienne Damour encarna oexemplo típico do “publicitá-rio”. É ele que abre a primeiraagência francesa, em 1919,“Publicité et Organisation”, quese torna DAM, em 1923, e, em1929, ocupa 100 pessoas. Ele

São os gráficos que, ao assinar contratos de exclusividade com artis-tas, para a confecção de cartazes (affiches), abrem empresas dedesenho e –assim – começam a estruturar a atividade publicitária.

trabalha a partir de estudos demercado, pesquisas, planos eutiliza suportes variados, comocartazes, stands em exposiçõese anúncios em revistas. As agên-cias Succès, Publicis e Synergieiniciam operações em 1926,1927 e 1932. A organização des-sas empresas deixará menos es-paço para o artista. Ele passaráa fazer parte de uma equipe edeverá adotar o “espírito DAM”ou “espírito Publicis”.

MUSÉE DE LA PUBLICITÉ, PARISDO CATÁLOGO DA EXPOSIÇÃO DORECLAME À PUBLICIDADE/1920-1950

yw

�



AS EXPOSIÇÕESRECENTES DO MUSÉEDE LA PUBLICITÉ

Setembro 2000/janeiro 2001CITROËN - UMA SAGAPUBLICITÁRIA

Março/outubro 2001250 ANOS DE PUBLICIDADE

Novembro 2001/fevereiro 2002CHRISTIAN COIGNY, UMFOTÓGRAFO PARA UMAMARCA

Maio/agosto 2002ARTE E PUBLICIDADE

Março/setembro 2002A BELLE EPOQUENA PUBLICIDADE

Outubro 2002/janeiro 2003OS AFFICHES CHINESES

Janeiro/agosto 2003DO RECLAME ÀPUBLICIDADE 1920-1950

Outubro 2003/janeiro 2004ON AIR 1933-2003 UMAHISTÓRIA DA AIR FRANCE

A característica “museográfica” da produção publicitária é,pois – muito provavelmente – uma questão de cultura local.

MUSÉE DE LAPUBLICITÉ UNIONCENTRALE DESARTS DECORATIFS

PALAIS DU LOUVRE107, rue de Rivoli75001 PARIS

TELEFONE33 1 44 55 57 50

SITEwww.museedelapub.org

�



70 ANOS DAAIR FRANCE

ON AIR1933-2003 – A AIR FRANCEEXPÕE SUA HISTÓRIA NO MUSÉEDE LA PUBLICITÉ

De 16 de outubro de 2003 até 25 de janeiro

de 2004, o Musée de la Publicité de Paris

estará expondo cartazes publicitários,

documentos de arquivo, fotografias e objetos

do acervo histórico da companhia aérea

francesa, que descrevem a história das suas

atividades de comunicação.

Praticamente desde a sua fundação, a Air

France ligou sua imagem à criatividade,

à elegância e às características bem

gaulesas do savoir-vivre. Suas atividades

mobilizaram agências de propaganda,

os artistas mais diversos, arquitetos,

decoradores, costureiros e estilistas.

Em outubro de 2003, a empresa também

comemora 50 anos de vôos ininterruptos entre

o Brasil e a França. Algumas celebrações foram

previstas, inclusive as apresentações – em São

Paulo e no Rio – de uma pequena mostra dos

cartazes criados para a rota, entre 1963 e

1988, pelo artista Claude Brunswick.

A participação mais importante dos profissionais de propagandana fundação do Musée de l’Affiche foi da UPE (Union pour la PublicitéExtérieur), que financiou uma parte dos trabalhos de construçãoe decoração e que participou generosamente no enriquecimentodo acervo das coleções contemporâneas.

ESPM

Fotos não creditadas: Exposition “De le a reclame a la publicité” – 08/2003J.ROBERTO WHITAKER PENTEADO

Editor da Revista da [email protected]

�


Service Profit Chain

GERANDO VALOR PARA CLIENTES,

SERVICEFUNCIONÁRIOS E ACIONISTASPROFIT

CHAIN



Alexandre Mathias, Eduardo HalpernAlexandre Mathias, Eduardo Halpern

Pde tamanho sucesso. AlexandreGracioso aponta como um dosgrandes fatores a motivação dosfuncionários. Com certeza esse édeterminante, mas o que maisprecisa ser feito e como chegarlá? (ver tabela1).

Este artigo busca explicar como em-presas do setor de serviços vêm in-tuitivamente ou deliberadamenteaplicando o modelo SERVICEPROFIT CHAIN – traduzido paraCadeia Serviços-Lucro –, criado pe-

or que algu-mas empre-sas são defato extra-ordinaria-mente me-lhores doque outrasno mesmo

segmento? Como conseguem ge-rar mais valor e lucratividade a seusclientes, funcionários e acionistas?Buscar a resposta a essas duas questõespode de fato fazer a diferença nos diasde hoje para aqueles que, como nós,têm estudado o comportamento e os re-sultados gerados pelas empresas.

Na edição de 2002 do Guia Exa-me: As 100 Melhores Empresaspara Você Trabalhar, o ProfessorAlexandre Gracioso, nosso colegade ESPM, publicou uma pesquisainédita no Brasil onde ele compa-ra o desempenho dessas empresascom o desempenho da lista dasmaiores e melhores.

Os resultados surpreendem. Porexemplo, no setor de seguros adiferença chega a ser 20 vezesmaior, conforme tabela 1. O quepode explicar tamanha diferença?Não podemos crer que em ummercado tão competitivo isso pos-sa ser atribuído somente aos pa-cotes de seguros oferecidos, ao ta-manho da empresa, sua participa-ção de mercado ou a economiasde escala da melhor empresa parase trabalhar do setor. De fato, nosparece que há algo mais por trás

SETOR DIFERENÇARETORNO SOBRE O

Seguros -0,55 11,85 2,255%Serviços diversos 9,75 56,10 475%Tecnologia e computação 11,06 58,40 428%Eletroeletrônico 3,28 14,10 269%Farmacêutico -1,56 0,40 NA*Siderurgia e metalurgia 9,44 15,20 61%Química e petroquímica 7,03 10,45 49%Comércio varejista 6,23 7,82 26%Material de construção 7,19 8,90 24%Total das empresas 3,07 12,74 314%

* Não AplicávelTabela 1 – fonte: O Estilo de Cada Uma – As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar – edição 2002.

MELHORESE MAIORES

MELHORES EMPRESASPARA TRABALHAR

PATRIMÔNIO LÍQUIDO (%)PERCENTUAL

MELHORES E MAIORESMELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR

Este artigo busca explicar como empresas do setor deserviços vêm intuitivamente ou deliberadamente aplicandoo modelo SERVICE PROFIT CHAIN – traduzido para Cadeia Serviços-Lucro,criado pelos Professores James Heskett, Earl SasserJr., Leonard Schlesinger da Harvard Business School.

yw

l



1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678912345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567891234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234567890123456789

los Professores James Heskett, Earl SasserJr., Leonard Schlesinger da HarvardBusiness School. Para responder às ques-tões colocadas em nosso primeiro pa-rágrafo, os professores chegaram à pro-posição do modelo Cadeia Serviços-Lu-cro. Suas idéias propõem a existênciade relações diretas e intensas entre lu-cro, crescimento, fidelidade dos clien-tes e sua satisfação, ao valor dos bens eserviços a eles oferecidos à capacida-de, satisfação, fidelidade e produtivida-de dos funcionários.

É desse tema que trataremos neste ar-tigo. Para nós esse modelo é capazde explicar, provar e dar os caminhospara que outras empresas possamchegar lá.

1. A CADEIASERVIÇOS-LUCRO

A cadeia serviços-lucro é um dos maisimportantes conceitos desenvolvidos nocampo da administração estratégica naúltima década. Sua importância paraempresas do setor de serviços pode sercomparada à que a Cadeia de Valor, de

Michael Porter, teve para o setor industrial.Porter conseguiu identificar a relação en-tre posicionamento competitivo sustentá-vel e a execução de atividades criadorasde valor para os clientes. Ele propôs queas empresas começassem a pensar suasestratégias a partir da execução deatividades diferenciadas de seus concor-

CADEIA DE VALORATIVIDADES CRIADORAS DE VALOR PARA O CLIENTE

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MARGEM

LOGÍSTICAINTERNA

OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTERNA

MKT EVENDAS

SERVIÇOS

MARGEM

Porter: 1986.

rentes, para criar um posicionamento úni-co e valioso para seus clientes (ver figura 1).

Um bom exemplo identificado no mer-cado brasileiro seria o da Souza Cruz,que foi capaz de perceber a possibilida-de de criação de valor para seus clientesdiretos, ou seja, pequenos varejistas, atra-

O foco na atividade de logística externa garantiu à Souza Cruzelevada participação no mercado brasileiro já que seus concorrentesdiretos não foram capazes, ou não quiseram assumir o risco.

Arq

uivo

Figura 1

l


Alexandre Mathias, Eduardo Halpern

vés da criação de uma rede de distribui-ção própria de pronta entrega. O merca-do varejista brasileiro é tipicamente com-posto por pequenos negócios com redu-zida capacidade de estocagem em fun-ção de limitações de espaço físico e debaixa disponibilidade de capital de giro.A empresa constatou que teria mais su-cesso neste mercado se fosse capaz de

garantir entregas mais freqüentes e comlotes mais reduzidos, garantindo a presen-ça de seus produtos nas prateleiras dosvarejistas, fator-chave para empresas quevendem produtos de compra por impul-so. O foco na atividade de logística exter-na garantiu à Souza Cruz elevada partici-pação no mercado brasileiro já que seusconcorrentes diretos não foram capazes,

ou não quiseram assumir o risco, de de-senvolver um sistema que exige tão pesa-dos investimentos (mais tarde a SouzaCruz foi forçada a rever tal sistema emfunção de problemas associados à segu-rança especialmente em grandes centrosurbanos).

A Cadeia Serviços-Lucro parte da premissade que os clientes não compram produ-tos ou serviços. Compram resultados. Oresultado é composto pelo serviço ou pro-duto adiquirido, pela qualidade dos pro-cessos para oferta dos resultados e inclu-sive pela atitude de quem entra em contatodireto com os clientes (ver figura 2).

Valor dos serviços prestados para os cli-entes acarreta satisfação e fidelidade. E ovalor é produzido basicamente por meiode funcionários da linha de frente que sesintam satisfeitos e sejam fiéis e produti-vos – características que se devem, emparte, à sua alta capacidade de apresen-tar resultados para os clientes. A combi-nação dessas medidas gera o que cha-mamos de Cadeia de Serviços-Lucro.

2. OPERANDO EMECONOMIASDE LEALDADEVS ECONOMIASDE ESCALA

Se a competição estivesse centra-da exclusivamente na obtençãodas economias de escala, as em-presas de baixo volume tenderi-am a desaparecer. Operar em eco-nomias de escala traz o saudávelefeito de diluir os custos fixos, re-partir entre o maior número deprodutos e serviços os gastosfixos.

SATISFAÇÃO

CAPACIDADE

FIDELIDADE

CADEIA SERVIÇO-LUCRO

INTERNAESTRATÉGIA OPERACIONAL E

SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CONCEITODOS SERVIÇOS

EXTERNAMERCADO-ALVO

VALOR DOSSERVIÇOS SATISFAÇÃO

AUMENTODA RECEITA

FUNCIONÁRIOS CLIENTES

Heskett, Sasser e Schelesinger, 1994.

FIDELIDADE

QUALIDADEDOS SERVIÇOS

PRODUTIVIDADEE QUALIDADEDA PRODUÇÃO

�

�

��

ywFigura 2

Um avião da Southwest voa, em média, 12 horas por dia,contra oito horas de seus concorrentes.l

RENTABILIDADE



Estudo a respeito do Impacto do Lucrosobre a participação de mercado (PIMS),realizado na década de 1970, identifi-cou a existência de relações entre parti-cipação de mercado e rentabilidade (vergráfico 1 ao lado), onde as empresas commelhor rentabilidade eram as empresascom pequena participação de mercado(ocupantes de nichos – geralmente co-bram preços elevados por seus produ-tos) e as empresas com grande participa-ção (líderes de mercado – geralmentecom posições de custo mais competiti-vas em função de ganhos de escala).

Afortunadamente existem outras eco-nomias similares à de escala. A prin-cipal delas é a de economias de leal-dade. Neste modelo podemos diluiros investimentos realizados na capta-ção de clientes em uma relação aposteriori mais extensa e intensa como cliente.

Heskett, Sasser e Schelesinger de-monstram que, em diversos setoresde serviços, o fator determinantepara a rentabilidade seria a fideli-dade dos clientes e não o porte dasempresas. O exemplo mais ilus-trativo dessa proposição seria o daSouthwest Airlines, que, mesmosem nunca ter ultrapassado a séti-ma posição entre as maiores dosetor nos EUA, mantém-se como amais rentável desde 1971. Levan-do em conta alguns fatores, comopor exemplo o custo de aquisiçãode novos clientes, os autores con-seguiram estimar que o aumento de5% na fidelidade dos clientes po-deria trazer aumentos de até 85%na rentabilidade de alguns dossetores por eles pesquisados (vergráfico 2).

123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212341234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123412345678901234567890123456789012123456789012345678901234567890121234

OCUPANTES DE NICHO

BAIXA MÉDIA ALTA

RENT

ABIL

IDAD

E

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

ECONOMIAS DE LEALDADEVS ECONOMIAS DE ESCALA

LÍDERES DE MERCADO

AUMENTO DOS LUCROS DECORRENTEDE AUMENTO DE 5% NA FIDELIDADE

30

8575

25

5045 45 40 35

REDE DE AU

TO-A

TEN

DIM

ENTO

DEP

ÓSI

TOS

BAN

CÁRIO

S

CA

RTÕ

ES D

E C

RÉD

ITO

SE

GU

RO

DE

CR

ÉD

ITO

CO

RRET

AGEM

DE

SEG

URO

S

DIS

TR

IBU

IÇÃ

O

LA

VA

ND

ER

IAS

AD

MIN

ISTR

AD

ORAS

PRED

IAIS

SO

FT

WA

RE

Heskett, Sasser e Schlesinger, 2002. Gráfico 2

Heskett, Sasser e Schelesinger demonstram que, em diversos setoresde serviços, o fator determinante para a rentabilidade seria afidelidade dos clientes e não o porte das empresas. O exemplo maisilustrativo dessa proposição seria o da Southwest Airlines.

Gráfico 1

l



3.FIDELIDADEDOS CLIENTES VSSATISFAÇÃO DOSCLIENTES

As principais organizações de ser-viços quantificam a satisfação deseus clientes. Essa medida nãoraro fornece resultados surpreen-dentes, indicando que não há umarelação constante entre satisfaçãodos clientes e sua fidelidade.

Ainda assim, ao observarmos ográfico anterior, vemos que tal re-lação existe, embora em diferen-

tes graus. Os professores ThomasJones e Earl Sasser, de Harvard,identificaram a relação entre sa-tisfação e fidelidade em diversossetores, como telefonia local,empresas aéreas, hospitais, com-putadores pessoais e automóveis.Eles identificaram quatro catego-rias de clientes, em função da re-lação fidelidade/satisfação.

O primeiro grupo é composto pelos clientes que eles

convencionaram chamar de “após-tolos”. Além de fiéis à empresa, ain-da recomendam seus serviços, reali-zando a divulgação boca a boca.

O segundo grupo seria odos chamados “mercená-

rios”. Embora satisfeitos com aempresa, eles não são consideradosfiéis, e podem facilmente mudar defornecedor em função de preços oupromoções mais atraentes.

Os clientes “reféns” são aqueles que se mantêm fiéis,

apesar de insatisfeitos. Sua fidelidadeé resultado da falta de alternativas nomercado ou da percepção de custosde mudança elevados.

Por fim, os clientes “terroris-tas” são aqueles que não vol-

tam a comprar com a empresa e,ainda por cima, realizam a comu-nicação boca a boca desfavorável,procurando afastar potenciaiscompradores.

Observando o gráfico ao lado, vemos queos clientes que dão nota 1 às empresasquase sempre assumem o comportamentode “terroristas”, enquanto os clientes quedão nota 5 quase sempre assumem o com-portamento de “apóstolos” (ver gráfico 3).

Estudos conduzidos pela Xerox mos-traram que os clientes que davam nota5 (equivalente a muito satisfeitos) paraa empresa, numa pesquisa desatisfação, tinham probabilidade seisvezes maior de voltar a comprarserviços e produtos da empresa do queaqueles que lhe davam nota 4 (equi-valente a satisfeitos). Pesquisasconduzidas no setor bancário confir-mam tal tendência, indicando que osclientes muito satisfeitos tinham pro-babilidade 42% maior de serem fiéisdo que os simplesmente satisfeitos.

As empresas costumam achar razoá-vel possuir clientes satisfeitos com

M

N

O

&

Heskett, Sasser e Schlesinger, 2002.

RELAÇÃO FIDELIDADE/SATISFAÇÃO

REFÉNS

TERRORISTAS MERCENÁRIOS

APÓSTOLOSALTA

FIDE

LIDA

DE

SATISFAÇÃO PLENAMENTESATISFEITOS

PLENAMENTEINSATISFEITOS

vTELEFONIA LOCAL

vEMPRESAS AÉREAS

vHOSPITAIS

vPC´S

vAUTOMÓVEIS

Gráfico 3

yw

BAIXA1 2 3 4 5



seus serviços (aqueles que lhes atri-buem nota 4). No entanto, as des-cobertas de Jones e Sasser e da Xe-rox, nos levam a concluir que ofoco das empresas deveria ser des-locado para os clientes que lhesatribuem notas 1 e 4. É o queHeskett, Sasser e Schelesingerchamam de “Economia dos Extre-

mos”. O esforço para transformarclientes satisfeitos em clientesmuito satisfeitos aumenta a ren-tabilidade da empresa em funçãoda lealdade e da comunicaçãoboca a boca por eles empreendi-da. O esforço para transformarclientes muito insatisfeitos emclientes apenas insatisfeitos ajuda

a reduzir a comunicação boca aboca desfavorável que enfraque-ce os esforços de posicionamentoda empresa.

4. AS EMPRESASTAMBÉM ESCOLHEMSEUS CLIENTES

As organizações que não identi-ficam seu público-alvo sofremuma grande desvantagem na ob-tenção da satisfação total do cli-ente. Costumam tentar agradar atodos, gerando demasiados clien-tes apenas satisfeitos e muitopoucos apóstolos.

Segmentar consiste em agruparpara discriminar. A Cadeia Servi-ços-Lucro requer novas e melho-res segmentações que permitamagrupar os clientes em função daqualidade da relação que estabe-lecem, ou podem estabelecer,com a empresa. Uma boa seg-mentação evita o erro de investirrecursos de maneira parecida paratodos os clientes.

Na Cadeia Serviços-Lucro deve-mos ter mais recursos para os me-lhores clientes e menos recursospara piores clientes. Estamos falan-do de 80% dos recursos para os20% melhores clientes.

As empresas que querem pôr o cli-ente no centro do palco de suasoperações devem praticar a Ca-deia Serviços-Lucro com a mesmaintensidade com que investem nacaptação dos clientes.

AS ORGANIZAÇÕES QUE NÃO IDENTIFICAM SEUPÚBLICO-ALVO SOFREM UMA GRANDE DESVANTAGEMNA OBTENÇÃO DA SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE.

l



5. A EQUAÇÃODE VALOR PARAO CLIENTE

com três das características dos ser-viços: intangibilidade, insepara-bilidade e variabilidade. A quarta éa perecibilidade que está ligada ànão-possibilidade de estocar servi-ços. Esta ligada à gestão da deman-da e da oferta.

v INTANGIBILIDADE

Passemos à intangibilidade. É a im-possibilidade de teste e a lacuna en-tre a expectativa de resultado e o re-sultado real. São elementos críticospara o seu gerenciamento as instala-ções, pessoas, equipamentos, mate-rial de comunicação, símbolos e pre-ços percebidos.

v INSEPARABILIDADE

Em serviços, a produção e o consumosão simultâneos. Isso define o que cha-mamos de inseparabilidade. Os ele-mentos críticos a serem gerenciadossão a interação do prestador de servi-ços e o cliente e a percepção de quetanto o cliente quanto o prestador deserviços afetam o resultado.

v VARIABILIDADE

Por último, a variabilidade. Servi-ços dependem de quem fornece,onde e como são fornecidos. Oselementos críticos são o treinamen-to das pessoas, os processos deprestação de serviços (front Officee back Office) e a constante medi-ção da satisfação dos clientes.

A dimensão confiabilidade estáassociada aos resultados atingidospelo serviço, enquanto as demaisdimensões estão associadas aoprocesso de prestação do serviço.A dificuldade para a maioria dasempresas de serviços, porém, éque a confiabilidade só pode serefetivamente verificada e compro-vada após a execução do serviço.Por mais bem preparado que umadvogado seja, por mais que eletenha ganho todas as causas quejá disputou em sua carreira, elenão tem como garantir a um even-tual cliente a garantia de que tam-bém será bem-sucedido na próxi-ma vez que execute seu trabalho.Isso ocorre por causa da naturezaintangível dos serviços e sua varia-bilidade. Assim, as dimensões as-sociadas ao processo tendem aganhar em importância, já que

VALOR =CUSTOS DE AQUISIÇÃO

RESULTADOS + PROCESSO

CONFIABILIDADE (O PRESTADOR DE SERVIÇOSFEZ O QUE FOI PROMETIDO?)

RESPONSABILIDADE (O SERVIÇO FOIPRESTADO EM MOMENTO OPORTUNO?)

AUTORIDADE (O PRESTADOR DO SERVIÇO TRANSMITIUUMA SENSAÇÃO DE CONFIANÇA AO CLIENTE DURANTEO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO?)

EMPATIA (O PRESTADOR DO SERVIÇO FOICAPAZ DE ASSUMIR O PONTO DE VISTA DO CLIENTE?)

EVIDÊNCIAS TANGÍVEIS (APRESENTARAM EVIDÊNCIASDE QUE O SERVIÇO FOI EFETIVAMENTE REALIZADO?)

EXISTEM CINCO DIMENSÕES UNIVERSAISDA QUALIDADE DO PROCESSO SEGUNDOPARASURAMAN, ZEITHALML E BERRY.

1.2.3.

4.5.

Valor para os clientes é a relação en-tre os resultados esperados mais aqualidade dos processos de entregae relacionamento sobre o preço atri-buído ao serviço mais os custos deaquisição do mesmo como conve-niência, por exemplo.

A equação de valor é a representa-ção lógica de como a empresa lida

yw



representam aquilo que pode serimediatamente observado pelocliente. Ao chegarmos a um con-sultório médico, imediatamente te-mos como perceber a aparênciadas instalações e equipamentos ea empatia, a autoridade e a respon-sabilidade dos funcionários quenos atendem.

Os resultados gerados variam deserviço para serviço e também emfunção das expectativas dos clien-tes. Em alguns casos a qualidadedo processo pode ter maior rele-vância do que os resultados gera-dos, como por exemplo em restau-rantes fast food. Nesse caso, a ex-pectativa do cliente é de fazer umarefeição em um curto espaço detempo e o não-cumprimento doprazo terá maior relevância do quea própria refeição.

A Southwest Airlines consegue pro-porcionar elevado valor para seusclientes (ainda que não ofereça mui-tos dos confortos de seus concorren-tes, como programas de milhageme serviço de bordo) combinando ta-rifas 60% a 70% menores que seusconcorrentes com partidasfreqüentes, pontualidade, baixo ín-dice de extravio de bagagens e fun-cionários amáveis. Tal resultado épossível graças à decisão estratégi-ca da empresa de se concentrar emrotas de curta distância (seus vôostêm duração média de 55 minutos).A simplicidade de seus serviços per-mite que ela tenha grande eficiêncianas suas operações e use seu princi-pal ativo, as aeronaves, de forma maisprodutiva. Um avião da Southwestvoa, em média, 12 horas por dia,contra oito horas de seus concorren-tes. A empresa consegue manter seus

aviões voando por mais tempo porqueela é capaz de mantê-los por menostempo no solo se preparando parauma nova decolagem (em média 15minutos contra 45 minutos dos con-correntes). E ela é capaz de passarmenos tempo no solo porque a pre-paração dos seus aviões é mais sim-ples, já que não precisam ser reabas-tecidos com refeições e limpos coma mesma intensidade.

O objetivo principal de uma estratégiaoperacional é a medida com que ovalor para os clientes é alavancadoacima dos custos para o prestador deserviços. É essa a margem entre valore custo que representa uma oportuni-dade de lucro para o prestador. Aoobservarmos as dimensões da qua-lidade propostas por Parasuraman,Zeithalml e Berry, vemos que o va-lor dos serviços está intimamenteligado ao comportamento dos fun-cionários da empresa.

6. RETENÇÃO,VENDASRELACIONADASE REFERÊNCIAS

O VALOR DO CLIENTE ESTÁASSOCIADO A TRÊS FATORES:

Por exemplo, em restaurantes fast food, a expectativa do cliente é defazer uma refeição em um curto espaço de tempo e o não-cumprimento doprazo terá maior relevância do que a própria refeição.

1.2.

3.

l

CAPACIDADE DA EMPRESAEM RETER SEU CLIENTE,

CAPACIDADE DE REALIZARVENDAS RELACIONADAS PARA ELE,

CAPACIDADE DE SE APROVEITARDAS REFERÊNCIAS FORNECIDAS.



A primeira questão é: quanto vale umcliente para sua empresa? Respondera essa pergunta é o primeiro passopara iniciar o processo de retenção.Vejamos o exemplo de uma restau-rante a quilo onde um cliente tem umtíquete médio de R$ 7,00. Imagine-mos que ele vá ao restaurante duasvezes por semana em quarenta sema-nas por ano durante cinco anos. Essecliente vale R$ 2.800,00 (7X2X40X5).

Poderíamos sofisticar a análise in-cluindo suas referências. Conside-rando que ele fale com mais cincopessoas, estaríamos aumentando seuvalor em R$ 14.000,00.

v A RETENÇÃO

A retenção é o relacionamento contí-nuo e ativo com um cliente, que acar-reta um fluxo de receita a partir da ven-da do produto ou serviço inicial. Essefluxo de receita vai se tornando cadavez mais rentável, à medida que ficamais fácil atender os clientes existen-tes, com menor necessidade de dedi-car-lhes esforços de marketing comvistas à familiarização.

Segundo inúmeras estimativas, o cus-to da atração de novos clientes é cin-co ou mais vezes maior que o da re-tenção dos já existentes.

v VENDASRELACIONADAS DENOVOS PRODUTOS ESERVIÇOS

Custa muito menos vender novosprodutos e serviços a clientes já exis-tentes do que a clientes novos. A ex-plicação é clara. As vendas, paraquem já conhecemos, e a quem jános conhece, requerem pouco es-forço de marketing, não exigem ve-rificações de crédito e ocupam mui-to menos tempo.

Clientes insatisfeitos,por sua vez, apresentavama probabilidade de falarcom outras onze pessoas.

v REFERÊNCIAS

O maior impacto sobre o lucro, exer-cido pelos os esforços de retençãodos clientes e de desenvolvimento desua satisfação, decorre das referên-cias positivas fornecidas por estes aosclientes em potencial. Esse fato é es-pecialmente importante para os ser-viços nos quais os potenciais clien-tes apresentam elevados riscos per-cebidos – bem mais suavizados pe-las recomendações de um amigo. Se-

guem alguns exemplos: médicos,consultoria, universidades.

Dados sugerem que os clientes sa-tisfeitos com serviços prestadosprovavelmente falariam a esse res-peito com outras cinco pessoas(quer fossem ou não potenciaispessoas). Clientes insatisfeitos, porsua vez, apresentavam a probabi-lidade de falar com outras onzepessoas (Fonte: U.S. Office ofConsumer Affairs).

7. ESTRATÉGIAOPERACIONAL ESISTEMA DE PRESTAÇÃODE SERVIÇOS – AHORA DA VERDADE

A produtividade e a qualidade do servi-ço dependem, portanto, da capacidadedos funcionários da empresa paraexecutá-lo de acordo com as expectati-vas dos clientes. Funcionários bemselecionados e treinados representamuma importante fonte de criação de va- yw

l



lor quando a interação entre clientes eempregados se torna mais intensa, jáque o cliente não é, geralmente, ca-paz de distinguir o serviço do prestadorde serviço.

A Southwest Airlines, por exemplo,possui a maior média de passageirospor funcionário entre as oito maioresempresas do mercado de aviação civilamericano (50% mais passageiros porfuncionário que a segunda colocada).Seus pilotos passam 40% mais tempovoando do que os pilotos de seus con-correntes. Apesar de serem muito maisprodutivos que seus concorrentes, elesnão ficam sobrecarregados. A estraté-gia da empresa, com serviços e opera-ções mais simples, permite que elesdediquem mais tempo ao relaciona-mento com os clientes do que comtarefas rotineiras (como distribuição ecoleta das bandejas com as refeições,por exemplo), gerando maior satisfa-ção daqueles.

A capacidade dos funcionários está re-lacionada à fidelidade dos mesmos àempresa. Empresas com grande capa-

cidade de retenção de seus melhoresfuncionários se beneficiam, não ape-nas por conseguir menores custos derecrutamento, seleção e treinamento,mas também por conseguir maior pro-dutividade na execução de suas tare-fas. Os funcionários da linha de frentedas empresas são aqueles que cons-troem, na prática, os relacionamentos

com os clientes. Seu conhecimentoacumulado sobre as necessidades des-ses clientes, bem como sobre as roti-nas operacionais da empresa tornam-se, portanto, valiosíssimos.

Daí vem a preocupação com o últimoelo identificado na Cadeia de Serviços-Lucro, entre fidelidade dos funcionári-os e satisfação dos funcionários. ASouthwest novamente surge comoexemplo. A empresa consegue atin-gir índices de rotatividade de funcio-nários inferior a 5% ao ano em algu-mas de suas operações locais. Coin-cidentemente, ela tem sido classifi-cada sistematicamente como umadas melhores empresas para se tra-balhar, nos Estados Unidos.

Pesquisas realizadas por BenjaminSchneider e David Bowen, em1985, levaram à conclusão de quehá de fato uma relação direta entrea satisfação dos clientes e a dos fun-cionários. Um dos elementos maisvalorizados pelos empregados das

RELAÇÃO DIRETA ENTRE A SATISFAÇÃO DOSCLIENTES E A DOS FUNCIONÁRIOS.


FUNCIONÁRIOS

MAIOR QUALIDADE DOS SERVIÇOS

CLIENTES

MAIS COMPRAS REPETIDAS

TENDÊNCIA MAIS ACENTUADA A QUEIXAR-SE DE ERROS NOS SERVIÇOS

MAIOR SATISFAÇÃOPOR PARTE DO CLIENTE

MENORES CUSTOS

MELHORES RESULTADOS

MAIOR FAMILIARIDADE COM ASNECESSIDADES DO CLIENTE ECOMO SATISFAZÊ-LAS

MAIS OPORTUNIDADE DERECUPERAR-SE DOS ERROS

MELHOR SATISFAÇÃO PORPARTE DO FUNCIONÁRIO

MAIOR PRODUTIVIDADE

A Southwest novamente surge como exemplo. A empresaconsegue atingir índices de rotatividade de funcionáriosinferior a 5% ao ano em algumas de suas operações locais.

Arq

uivo

Figura 3

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

l



AUTORES

BIBLIOGRAFIA

ESPM

empresas pesquisadas era a liberdadede julgamento em suas relações comos clientes, assim como a qualidade deseu ambiente de trabalho. Tais atributosos incentivam a manter seu empenhoem satisfazer os clientes (ver figura 3).

Para evitar que esse círculo virtuo-so se quebre é necessário um gran-

de investimento no processoseletivo das pessoas. A contrataçãodeve estar baseada em atitudes edeve-se estimular a avaliação dosnovos contratados por seus pares.A manutenção dos valores em al-guns casos é mais importante queas competências que os novos pos-sam trazer ao negócio. De fato, é

CICLO DE CAPACIDADES


8. CONCLUSÃO

Nós da ESPM temos cada vez mais acerteza de que os investimentos emdesenvolvimento e satisfação dosprofissionais de linha de frente sãoos dois elementos determinantes paragerar clientes mais satisfeitos e fiéis.

Outro elemento fundamental diz res-peito ao conceito dos serviços pres-tados a partir do entendimento do

modelo de valor de grupos de clien-tes homogêneos. Prestar serviços sig-nifica, fundamentalmente, entendercomportamentos, aspirações e neces-sidades de grupos de clientes.

Vale lembrar que clientes não com-pram produtos ou serviços. Clientescompram resultados. Mas, devido anatureza dos serviços o processo ga-nha peso na decisão de compra dosclientes.

ALEXANDRE MATHIASDiretor Geral da ESPM Rio de Janeiro

[email protected]

EDUARDO HALPERNMestre em Administração pelo COPPEAD/UFRJ

e Professor da ESPM Rio de Janeiro

123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345123456789012345678901234567890121234567890123451234567890123456789012345678901212345678901234512345678901234567890123456789012123456789012345

Figura 4

HESKETT , J. L . , SASSER JR. , W. E. ,

SCHLESINGER, L. A. Lucro na Prestação de

Serviços; The Service Profit Chain. Brasil,

Campus, 2002.

HUETE, L. M. Servicios e beneficios: la

fidelizacion de clientes y empleados la

inteligecia emocional em los negocios.

Espanhã, Ediciones Deustu, 1997.

PORTER, M. Vantagem Competitiva. Brasil,

Ed. Campus, 2001.

GRACIOSO, A. O Estilo de Cada Uma: 100

melhores empresas para você trabalhar.

Editora Abril, Brasil, 2002.

SARKIS, A. M. Duas Boas Razões para se

Ter Qualidade em Serviços: dá lucro e mer-

cado exige, Revista da ESPM, 2000.

Fotos desta matéria: Corbis/Stockphotos

mais difícil alterar comportamentosindesejáveis do que habilitar as pes-soas nas competências necessáriasao negócio.

Veja a seguir o Ciclo de Capacida-des responsável pelo alcance do cír-culo virtuoso com foco nos funcio-nários (ver figura 4).

INDICAÇÃO PELOSFUNCIONÁRIOS DE

POTENCIAIS CANDIDATOSAO TRABALHO

FUNCIONÁRIOSSATISFEITOS

LIMITES EEXPECTATIVAS CLAROS

COM RELAÇÃO AOSFUNCIONÁRIOS

MAIOR AUTONOMIAPARA SATISFAZER ÀS

NECESSIDADESDOS CLIENTES

SELEÇÃO(E AUTO-SELEÇÃO)

CUIDADOSA DE FUNCIONÁRIOSE CLIENTES

SISTEMAS DE APOIOBEM ELEBORADOS

v INFORMAÇÃOv INSTALAÇÕES

TREINAMENTO DEALTA QUALIDADE

RECOMPENSASADEQUADAS E

RECONHECIMENTOFREQÜENTE


Reposicionamento de Marcas

INTRODUÇÃO

evido à progressi-va importânciaatribuída à marcae, em especial,ao seu gerencia-mento, diferentesteorias e modelosde compreensãoforam desenvol-

vidos, procurando orientar aborda-gens e decisões estratégicas de negó-cio. Embora seja possível identificar al-gumas diferenças conceituais entre elas,pelo menos um aspecto está sempre pre-sente na análise de marcas e pode serconsiderado decisivo na gestão destas:

O desafio do reposicionamento de

“Posicionamento significadiferentes coisas paradiferentes pessoas.”(AAKER & Shansby, 1982:56)

a idéia posicionamento. Com relação aesse conceito, vem se tornando progres-sivamente mais decisiva a avaliação desua eficácia em termos organizacionaise a decisão por sua eventual modifica-ção ou adequação ao longo do tempo,materializando, neste caso, a hipóte-se de reposicionamento de marca.

Atualmente o exame e a decisão deum reposicionamento está presente nocotidiano de profissionais de mar-keting e comunicação, porém é umtema relativamente “órfão” de litera-tura. Este trabalho se propõe a abor-dar os desafios e riscos da adoção de

D


Marcos Savoi Bortolan, Renato Telles

uma estratégia de reposicionamentode marcas, utilizando argumentaçãobaseada em revisão bibliográfica eexemplos reais para propor umatipificação para os casos dereposicionamento de modo a auxili-ar gestores de marca. Antes de se ini-ciar qualquer estudo sobre este assun-to, é imprescindível analisar cuida-dosamente os elementos que definemo próprio conceito de posiciona-mento, uma vez que é grande aconfusão e a variedade de termino-logias que envolvem o mesmo.

POSICIONAMENTODE MARCA

Posicionamento de marca é um con-ceito cuja definição é considerada umatarefa, no mínimo arriscada, mesmopara especialistas no assunto, como sedepreende das afirmações abaixo.Como referência de orientação paraa abordagem do conceito de posi-

cionamento, optou-se por analisarhistoricamente quando e em quaissituações o termo posicionamentocomeçou a ser utilizado. A literatu-ra de administração e negócios in-dica que esse conceito ganhou evi-dência no ano de 1981, com a pu-blicação do livro ”Posicionamento:a batalha pela sua mente”, dos con-sultores norte-americanos Al Ries eJack Trout (1979). Nesse trabalho,que se tornou best-seller internacio-nal, os autores se consideravam res-ponsáveis por uma das maiores des-cobertas do mundo corporativo: oconceito de posicionamento. Umaanálise cuidadosa do texto sugere autilização de raciocínio dedutivo, apartir de regras gerais sobre propa-ganda, sem esclarecer efetivamentea origem e as bases para esses con-ceitos, assim como sua baseempírica. Eduardo Refkalefskyposicionou-se da seguinte maneirasobre essa questão: “Pouco se falousobre a fonte das idéias de Al Ries

“Peça para cinco gerentesde marketing definiremposicionamento e você provavelmente terá cincorespostas diferentes.”(CLANCY, 2001)

“Posicionamento é umadaquelas palavras que todomundo usa mas poucaspessoas entendem.”(BAINSFAIR, 1990:18)

“Não existem duaspessoas no mundo quedefinam posicionamentoda mesma maneira.”(OGILVY, 1985:12)

Co

rbis



e Jack Trout para chegar às suasconclusões. Na verdade, a fonte temnome e sobrenome, Bill Bernbach, ogrande criativo que fez campanhascomo a do Fusca e da Avis, que revo-lucionaram a linguagem da propagan-da” (REFKALEFSKY, 2002).

De fato, a premiada campanha“Think small” (1950) para o lançamen-to do Volkswagen Fusca (Figura 1) e acampanha “We are number 2”(1963) da locadora de carros Avis,ambas, desenvolvidas pela agênciaDDB de Bill Bernbach e citadas nolivro de Ries e Trout, foram as pre-cursoras do conceito de posicio-namento, mesmo que Bernbachnão tivesse consciência disso. Maso que essas campanhas possuíamde especial para serem considera-das as responsáveis pelo surgimentodo conceito de posicionamento?

A premiada campanha “Think small” (1950) para o lançamento doVolkswagen Fusca, desenvolvida pela agência DDB de Bill Bernbaché citada no livro de Ries e Trout como uma das precursoras doconceito posicionamento de marca.

Co

rbis

/Sto

ck P

hoto

s

Figura 1Anúncio do Fusca – percursor doconceito de posicionamento

t

t



Simplificadamente, pode-se afirmarque, no caso do lançamento do Fus-ca, pela primeira vez um produto eracolocado no mercado associado auma imagem de marca definida e fo-calizada (um automóvel pequeno,prático e irreverente), destoando dolugar-comum das propagandas vei-culadas na época, em que se costu-mava enfatizar basicamente a quali-dade como diferencial. Em outras pa-lavras, era um produto que transmi-tia um conceito específico que oposicionava em um segmento demercado e mapeava uma configura-ção de percepção para o consumi-dor ainda inexplorado.

“A essência do posicionamento demarca é que esta tenha uma van-tagem competitiva sustentável quedê ao consumidor uma razão con-vincente para comprá-la” (CALIX-TO, 1999:87). No fundo, a idéiaque move a concepção doposicionamento defende que umaempresa precisará comunicarativamente as associações e con-ceitos mais relevantes e distintivospara uma marca, posicionando-seno mercado como legítima repre-sentante dos mesmos.

“Todas as definições, porém, têmalgo em comum, pois reconhecem

que em um ambiente tumultuado,onde os compradores têm poucotempo para avaliar decisões emrelação a produtos, é altamentevantajoso para um profissional demarketing simbolizar algo impor-tante, ser lembrado por algo sig-nificativo” (CLANCY, 1994:45).

No mercado bancário, por exem-plo, é possível perceber como di-ferentes declarações de posicio-namento convivem no ambientecompetitivo. O Itaú divulga am-plamente os conceitos de tecno-

O Itaú divulga amplamente os conceitos de tecnologia, conveniência e personalização.Filme para Itaú Bankfone – 1994/1995 – Clube de Criação

O Unibanco prefere comunicar intensamentea idéia de atendimento diferenciado e amigável.Comercial: Casal Unibanco – 1993/1994 – Clube de Criação

logia, conveniência e perso-nalização. O Unibanco preferecomunicar intensamente a idéiade atendimento diferenciado eamigável. O Bradesco trabalhacom a tradição, segurança e aces-sibilidade. O Banco Real ABNAmro posiciona-se como um ban-co mais “humano”, um parceirodo dia-a-dia de seus clientes. ACaixa Econômica Federal esco-lheu o conceito da abrangênciaterritorial e da preocupação como desenvolvimento do Brasil paraposicionar sua marca.

Fo

nte:

Clu

be

de

Cri

ação

Fo

nte:

Clu

be

de

Cri

ação

G

t



A IMPORTÂNCIA DACONSISTÊNCIA DOPOSICIONAMENTO

Uma vez definido o posicionamentoque será adotado por uma determi-nada marca, o gestor da mesma pre-cisa zelar para que ele seja respeita-do. Ou seja, é fundamental para osucesso duradouro de uma marcaque o seu posicionamento seja con-sistente ao longo dos anos. “Umaestratégia de posicionamento consis-tente é tão indispensável para umamarca sólida quanto o é um exércitoforte para a defesa nacional”(CLANCY, 1994:147). “Construir umamarca é um trabalho tedioso. O quefunciona melhor é a absoluta consis-tência durante um período de tempocontínuo” (REIS & REIS, 1999:110).

A marca de achocolatados Nescau éuma demonstração de posicio-namento consistente e bem dirigido.“A comunicação é dirigida ao mes-mo público há anos, basicamentecom os mesmos diferenciais, muitoembora a execução criativa tenhaevoluído” (MARTINS, 2000:52). Hápelo menos 40 anos, a Nescau é lí-der absoluto de mercado, sendo que

em boa parte desse tempo o posicio-namento foi sempre o mesmo. A baseda sua comunicação está centradanos conceitos de aventura, fantasia,emoção, e reposição de energia.

Como explica David AAKER, apesarde ser um elemento tão importante,é muito comum encontrar grandesempresas negligenciando a consis-tência do posicionamento de suasmarcas. Como resultado disso, épossível encontrar consumidoresconfusos e incapazes de criar umaimagem sólida e diferenciada para

EVOLUÇÃO DO “TOP OF MIND”NA CATEGORIA CERVEJAS

45

40

35

30

25

20

15

10

5

01994 1997 2000 2001 2002

SkolBrahamaAntarctica

Figura 2

Fonte: pesquisa “Top of Mind” – Folha de S. Paulo/2002

A cerveja Antarctica, por exemplo, nos últimos três anosmudou de “A cerveja do pingüim” para “Com Antarctica émais gostoso” e em 2003 divulga “Só se for Antarctica”.

Fo

nte:

Jor

nal d

a M

emór

ia –

set

./out

. 199

7

% das menções

t



as mesmas. Exemplo interessantenesse sentido está ocorrendo com omercado brasileiro de cervejas.

Entre as razões que poderiam expli-car a liderança da marca SKOL emtermos de vendas e recall de marca(figura 2), é imprescindível destacaro posicionamento adotado pela mar-ca em 1997 (materializado no slogan“A cerveja que desce redondo”) e,desde então, consistentementerespeitado, como um elemento fun-damental para esse sucesso.

Esses resultados podem provavel-mente ser explicados, ao menos emparte, pelo fato de que, enquanto aSkol estava alinhada a um conceitoforte de posicionamento (leve, jo-vem e irreverente), suas concorren-tes mostravam grande inconsistên-cia na comunicação.

A cerveja Antarctica, por exemplo, nosúltimos três anos mudou de “A cerve-

ja do pingüim” para “Com Antarcticaé mais gostoso” e em 2003 divulga “Sóse for Antarctica”. A Kaiser mudou trêsvezes sua linha de comunicação emum período de dois anos: de “A cer-veja nota 10” passou para “Abre quevem” e atualmente divulga “Kaisersempre vai bem”. Como reconhece Jú-lio César Gomes Pedro, diretor demarketing da companhia: “não con-seguimos o posicionamento adequa-do e nos últimos anos tivemos umainconsistência grande de campanha”(TOLEDO, 2001:16). É fundamentalentender que não são apenas sloganspublicitários que se sucederam ao lon-go dos anos, mas sim diferentes con-ceitos de posicionamento. Sem dúvi-da, outros fatores podem ter contribuí-do para a liderança da SKOL, porém,em uma categoria na qual grande par-te da imagem de marca é construídacom base na comunicação, ser negli-gente e pouco consistente no posicio-namento é meio caminho para o bai-xo desempenho de uma marca.

Comercial para a Brahmana Copa do Mundo de 1994

A Kaiser mudou três vezes sua linha de comunicação em um período de dois anos:de “A cerveja nota 10” passou para “Abre que vem” e atualmente divulga “Kaiser sempre vai bem”.

New

com

mb

ates

t

t



MANUTENÇÃO DACONSISTÊNCIA OUREPOSICIONAMENTO?

Apesar de todos os aspectos listados so-bre os benefícios que a consistência doposicionamento traz para uma marca, éum equívoco imaginar que esta consis-tência seja sinônimo de uma postura es-tática, ainda mais em ambientes de cres-cente turbulência e imprevisibilidade.

Neste momento, surge a pergunta: não éparadoxal e incoerente defender a con-sistência e, ao mesmo tempo, a transfor-mação para uma estratégia de desenvol-vimento de posicionamento de marca?“Depois de termos insistido na idéia deconsistência, por que iríamos trazer à tonao conceito de mudança?” (REIS & REIS,1999:115). Eis o dilema e desafio per-manente dos construtores de marca: “emum mundo em que os modelos empre-sariais estão sendo continuamentereavaliados e reinventados, qual o mo-mento certo de mandar a consistênciapara o espaço e reinventar a marca?”(SLYWOTZKY & KANIA, 2002:58). Emsuma, a consistência do posicionamentodeve ser mantida a todo custo, a menosque um fato relevante exija sua transfor-mação ou indique uma boa oportunida-de para que isso ocorra.

Apesar de parecer lógica a idéia teórica dese reposicionar uma marca, na prática essetrabalho se mostra ser um desafio efetivopara os gestores de marca. Além de lidarcom alto grau de incerteza de sucesso, o

custo da operação é geralmente alto. A ra-zão para isso está na essência do processode construção de um posicionamento demarca. Como todos os esforços para acriação de uma marca forte e sólida es-tão na direção de proporcionar estímu-los e associações consistentes ao con-sumidor-alvo, quanto mais bem-sucedida uma empresa nesse proces-so, mais difícil será a tarefa doreposicionamento da marca.

O raciocínio desse processo é o seguin-te: se uma marca consegue ser sistemati-camente lembrada em função de certasassociações, pode-se dizer que ela in-corporou um conjunto de característicasidentificadoras. Na percepção do seuconsumidor-alvo a marca é ou represen-ta alguma coisa ou conceito. Ao mesmotempo em que isso sinaliza o sucesso daconstrução de um posicionamento, tor-na a marca “refém” do seu conjunto deassociações e, conseqüentemente, difi-culta o trabalho de reposicionamento,uma vez que este lida com a idéia dealterar o que existe enraizado na mentedo consumidor-alvo. “Para mim, isso ilus-tra o fato de que o reposicionamento émais fácil na teoria do que na prática. Àsvezes, é um processo brutal, porque vocêestá tentando mudar as percepções daspessoas, o que é muito difícil” (RIES &TROUT, 2001:49). “Alterar uma marcanão é algo trivial. Envolve desafios técni-cos e logísticos que são amenizados atra-vés de um bom planejamento, de recur-sos apropriados e de um cronogramacorreto de implantação da nova marca.

Ou seja, a empresa deve ter todo o cui-dado para não chocar seus consumido-res” (GRACIOSO & NAJJAR, 2000:10).Por isso, para evitar desperdícios de tem-po e dinheiro, cabe neste momento umaanálise das situações e hipóteses em queum esforço de reposicionamento podeser efetivamente considerado.

CONDIÇÕES PARA DE-CISÃO DO REPOSICIONA-MENTO: TIPIFICAÇÃO

A decisão por um reposicionamento demarca envolve custos e riscos relativa-mente elevados, sendo que a adoção deuma estratégia com este grau de impac-to, incerteza e necessidade de recursosnaturalmente tem de ser suportada porargumentação estruturada.

A análise das possíveis razões oumotivos que fundamentam uma op-ção por alteração do atual posicio-namento para outro conduzem àpossibilidade de classificação dasestratégias a partir de um critérioobjetivo. Basicamente, uma ação dereposicionamento é derivada daperda de valor da atual posição ouorientada para o aproveitamento deuma dada oportunidade de merca-do ou decidida pelo reconhecimen-to da ineficácia mercadológica doatual posicionamento da marca. Apartir dessa abordagem, as estraté-gias de reposicionamento poderiamser classificadas em:

REPOSICIONAMENTO REATIVO

Decisão/ação de reposicionamento resultante de mudan-

ças ambientais (culturais, socioeconômicas, políticas ou

tecnológicas), que enfraquecem as associações com-

ponentes do posicionamento de uma determinada mar-

ca, demandando uma readequação ao novo contexto.

REPOSICIONAMENTOPROPOSITIVO

Decisão/ação de reposicionamento orientada para

melhoria de desempenho de negócio e/ou aprovei-

tamento de oportunidades identificadas de mercado,

inviáveis no domínio atual do posicionamento da marca.

REPOSICIONAMENTOCORRETIVO

Decisão/ação de reposicionamento decorrente da

ineficácia da configuração de posicionamento

adotado em relação aos objetivos pretendidos pela

marca.



REPOSICIONAMENTOREATIVO

Se existe uma certeza no mundo dosnegócios, ela diz respeito à inevita-bilidade das mudanças. As indústriasmudam, os produtos mudam, os canaisde distribuição mudam e os consumi-dores também mudam. Conseqüente-mente, as marcas também estão vulne-ráveis às alterações ambientais. As as-sociações e os atributos que sustentamseu posicionamento podem perder sig-nificados, podem ficar ultrapassados eirrelevantes inesperadamente. Nessecaso, é preciso abandonar a consistên-cia e partir para o reposicionamento.Para uma melhor compreensão dessaidéia, é oportuno analisar em detalhealguns tipos de mudanças mais impor-tantes e usuais.

MUDANÇAS NOCOMPORTAMENTO DOCONSUMIDORO comportamento de compra dos con-sumidores é um elemento que está emconstante evolução e mutação. Os be-

nefícios e características de uma marcaque justificariam sua aquisição ou aspi-ração por um determinado público háduas décadas atrás possivelmente nãomais persistem. Ao se analisar o papeldesempenhado pelas mulheres ao lon-go das décadas no Brasil, nota-se clara-mente a existência desse tipo de fenô-meno. Nos anos 60, por exemplo, a mu-lher claramente possuía uma atitude depassividade e submissão. Era a dona-de-casa que não trabalhava fora e viviapara cuidar dos filhos e do marido. Talconjunto de características era absorvi-do pelo posicionamento das marcas quecom ela falavam, como era o caso dapublicidade de margarinas, por exem-plo. A partir da década de 70 e commais intensidade durante os anos 90,houve uma consolidação de um novopapel assumido pela mulher, sobretu-do como consumidora de produtos eserviços. Essa situação claramente exi-giu das marcas de margarinas a adoçãode uma estratégia de reposiciona-mento. Assim, ao se observar, nadécada de 70, o posicionamento deDoriana, nota-se que ela explorava as-sociações como a dona-de-casa

dedicada ao bem-estar da família, cozi-nha, carinho, segurança e atenção aosfilhos, materializada, entre outros aspec-tos, no famoso “jingle”: “Quem é quefaz tudo com amor e põe na mesa omelhor sabor...com Doriana você logovê os elogios são pra você!” No final dosanos 90, Doriana já trabalhava em suacomunicação o reposicionamento damarca. Desse modo, seus comerciaispassam a espelhar as angústias (traba-lhar fora de casa) e desejos (depraticidade) que perfazem a vida damulher do final do século.

MUDANÇASTECNOLÓGICASMudanças tecnológicas podem inter-ferir no desempenho de muitas mar-cas, forçando-as muitas vezes a

O posicionamento de Doriana nota-seque ela explorava associações comoa dona de casa dedicada ao bemestar da família, cozinha, carinho,segurança e atenção aos filhos.

Com o surgimento da nova tecnologia eletrônica, a fabricantede relógios Timex precisou mudar de posicionamento.

G

t



adotarem estratégias de reposicio-namento para se readequarem ànova configuração do setor. Omercado de relógios fornece um bomexemplo. Antes do surgimento dorelógio a quartzo, a exatidão namonitorização do tempo era o prin-cipal fator diferencial entre competi-dores do setor. No entanto, com osurgimento da nova tecnologiaeletrônica, o mais barato dos relógi-os a quartzo se tornou mais exato doque o mais caro dos relógios mecâ-nicos. Esse problema foi vivenciadopela fabricante de relógios Timex.Tida como marca sinônima de preci-são de tempo, essa empresa, de umahora para outra, viu o seu posicio-namento perder toda a sua importân-cia. Nesse caso, ela precisoureposicionar-se em função de outrasvantagens competitivas.

ENTRADA DENOVOS COMPETIDORESNO MERCADOQuando novos concorrentes entramem um determinado mercado, épossível que forcem as empresas jáestabelecidas a reposicionaremsuas marcas. O mercado automo-bilístico no Brasil presenciou essefenômeno nos últimos anos. A en-trada de montadoras como Peugeot,Renault, Honda e Citroën inseriu nocenário competitivo novos e, mui-tas vezes, superiores parâmetros dequalidade, tecnologia, “design”,inovação, conforto e segurança. Emresposta, as quatro tradicionaismontadoras do mercado brasileiro(Volkswagen, Fiat, General Motorse Ford) resolveram abandonar aconsistência de seus posicio-namentos, visando a uma maior

adequação à nova realidade domercado. Nesse sentido, foi possí-vel observar, por exemplo, a Volks-wagen abandonando seu clássicoslogan “Você conhece. Você con-fia” e passando a adotar “A Volks-wagen vai mais longe por você”.Segundo Sergio Szmoisz, gerente depropaganda da empresa: “O nossoobjetivo é reposicionar a marca nomercado brasileiro. A VW quer pas-sar a imagem de que tem diversosvalores de uma marca luxuosa masé acessível” (SATOMI, 2002:5). AGeneral Motors também alterou seuconceito de comunicação após 10anos de consistência. O velho conhe-cido “Andando na frente”, ancoradonos conceitos de modernidadetecnológica e inovações constantes, foisubstituído por “Conte comigo”, umslogan que transmite um apelo mais

Visando rejuvenescer a imagem da marca, a Nestlé lançou em julho de 2001 uma campanha mundialassociando o café à ousadia, tecnologia e misticismo para conquistar as tribos “tecno”, desportista e “zen”,um posicionamento bem diferente do adotado até então pela maioria dos países.

t

Figura 3



emocional, intimista e de parceria aosconsumidores.

ENVELHECIMENTODA MARCAMuitas vezes, os elementos que sus-tentam o posicionamento de uma de-terminada marca podem ficardesatualizados e envelhecidos. Nessecaso, é imperativo que a marcareposicione-se no mercado. Desdeseu lançamento em 1938, Nescafésempre foi a líder do mercado de cafésolúvel em vários países do mundo,sendo considerada uma das marcasmais valiosas e estratégicas da Nestlé.A marca que nos anos 50 tinha setornado a favorita dos jovens com otempo foi envelhecendo e se distan-ciando dessa categoria de consumi-dores. Visando rejuvenescer a ima-gem da marca, a Nestlé lançou emjulho de 2001 uma campanhamundial associando o café à ousadia,tecnologia e misticismo para conquis-tar as tribos “tecno”, desportista e“zen”, um posicionamento bem dife-rente do adotado até então pela mai-oria dos países. A linguagem da cam-panha publicitária desenvolvida (figura3) foi altamente sugestiva, ousada emoderna, adequando-se à necessida-de de rejuvenescimento da marca.

REPOSICIONAMENTOPROPOSITIVO

Até o presente momento foramanalisadas situações em que umadeterminada marca encontrava-sena posição de vítima das mudan-ças ambientais. Nesta seção, seráanalisado um tipo de reposicio-namento que não envolve comofator preponderante uma mudan-

ça das estruturas do ambiente.Nesse caso, uma determinadamarca vislumbra na estratégia dereposicionamento uma oportunida-de de explorar um novo conceito,muitas vezes inovador, que consi-dera atraente e com potencial delhe trazer melhores retornos.

OPORTUNIDADEPELA INOVAÇÃOA trajetória do detergente em póOMO fornece um bom exemplo

de uma marca que se reposicio-nou, ao longo de seus vinte e cin-co anos de vida, aproveitando-sede oportunidades proporcionadaspor inovações. Nos anos 80, OMObaseou a sua estratégia de posicio-namento nos seguintes benefícios:maior poder de limpeza, mais es-puma, melhor perfume, tradição,segurança, confiabilidade. Nosanos 90, através de aperfeiçoa-mentos e inovações tecnológicos,OMO agregou novos benefícios aoposicionamento da marca, como:maior rendimento, maior pratici-dade, espuma na quantidade cer-ta e tecnologia avançada. Ou seja,a marca reposicionou-se no mer-cado aproveitando-se das oportu-nidades que as inovações tecno-lógicas lhe proporcionaram.

OPORTUNIDADEEM MERCADOS MAISSOFISTICADOSAlterar o posicionamento da mar-ca para explorar as oportunidadesque um mercado mais sofisticadopode oferecer foi a estratégiaadotada pelas sandálias Havaianasem 1994. Como produto de baixamargem de lucro, com o passar dosanos nem o domínio de 90% domercado de sandálias de borrachagarantia a rentabilidade adequadapara a fabricante Alpargatas. Parareverter esse quadro, as Havaianastinham pela frente a necessidade eo desafio de agregar valor a umproduto que durante décadas semanteve inalterado e com um cla-

A trajetória do detergente em pó OMO fornece um bomexemplo de uma marca que se reposicionou, ao longo deseus vinte e cinco anos de vida.

t



ro posicionamento de marca bara-ta e funcional: “as únicas que nãodeformam, não têm cheiro e nãosoltam as tiras”(Figura 4).

Em 1994, a empresa iniciou o proces-so de reposicionamento das Havaianas:o objetivo era transformar o conceitoda marca de funcional e popular paraum conceito de marca “fashion” (aces-sório de moda). Ou seja, um típico casode reposicionamento de oportunidade,em busca de mercados mais sofistica-dos. Através de ações coerentes e con-

sistentes que alcançaram os 4P`s docomposto de Marketing, a marca con-seguiu agregar a sua imagem aspectosde prestígio e sofisticação, afastando asimpressões de produto popularescoque durante muito tempo tanto promo-veu. Ao agregar esses novos valoresà marca, a Alpargatas pode aumen-tar o preço e a margem de lucro so-bre cada par de sandálias vendido,resolvendo, em parte, o grande pro-blema da baixa rentabilidade queacompanhava seu produto maispopular (Figura 5).

Em 1994, a empresa iniciou o processode reposicionamento das Havaianas: o objetivoera transformar o conceito da marca defuncional e popular para um conceito de marca“fashion” (acessório de moda).

t

Figura 4 Figura 5

Alm

apB

BD

O

Alm

apB

BD

O



OPORTUNIDADEEM MERCADOS MAISPOPULARESEm direção oposta, é possível encontrarempresas que vislumbraram napopularização de suas marcas uma opor-tunidade de melhorarem seus desempe-nhos de mercado. Em 1999, a emissorade televisão MTV iniciou uma estratégiapara mudar seu clássico posicionamentode marca elitista, moderna, irreverente,inteligente e vanguardista, visando tor-nar-se mais popular e próxima do públi-co da classe C, um mercado consumi-dor emergente que surgiu com o PlanoReal a partir de 1994. Para atingir essasexpectativas, toda a programação e aforma de comunicação da emissoraforam reformuladas: gêneros tipicamen-te nacionais, como axé music e pagode,passaram a ganhar destaque, dividindoespaço na grade da nova MTV com cli-pes internacionais. Até o cantor român-tico Roberto Carlos, em meados de 2001,chegou a gravar um programa especialpara o canal, atitude inimaginável anosatrás pelos fundadores da emissora.Independentemente de críticas ou elo-gios, o fato é que o reposicionamento daemissora alcançou os objetivos espera-dos, aumentando a audiência da MTVem praticamente 30% em 1999.

REPOSICIONAMENTOCORRETIVO

É possível que a escolha de um determi-nado posicionamento, que a princípioparecia o mais adequado aos objetivosestratégicos de uma marca, decepcioneas expectativas da empresa. A falta deapelo, relevância ou diferenciação doconceito adotado para guiar as iniciati-vas da marca são alguns fatores que po-dem justificar o início de um trabalho dereposicionamento corretivo.

A marca de congelados da Sadia, porexemplo, vivenciou esse processo emmeados da década de 90. Quando foilançada em 1993, a marca desenvol-veu seu posicionamento com base emelementos como pratos prontos com sa-bor caseiro. Nos primeiros meses, osprodutos obtiveram resultados poucoanimadores para um mercado com altopotencial de consumo, fazendo comque a empresa revisse as suas estratégi-as. Após alguns estudos, descobriu-seque o motivo das vendas baixas não erao mercado em si, mas a forma como ocliente vinha sendo abordado. Quandoa empresa experimentou reposicionarsua marca enfocando atributos comorapidez, praticidade e facilidade nopreparo, ao invés de um alegado saborcaseiro, as vendas saltaram: de 4% dototal do faturamento da empresa em1993 para 20% em 2000.

CONCLUSÃO

Os conceitos abordados e aqueles pro-postos no corpo do texto sugerem aconsideração de algumas hipóteses de

orientação para a gestão de marcasquanto ao momento em que estas de-vem considerar uma estratégia dereposicionamento, destacando-se, emparticular, o pressuposto desenvolvidode que quanto mais forte a imagem ouas percepções do público a respeito deum posicionamento de marca, mais di-fícil será o processo de alterá-lo.

1. REPOSICIONAMENTOREATIVOAs mudanças ambientais forçam aadoção de uma estratégia de reposi-cionamento. Nesse caso, por maisenraizadas que estejam as percep-ções do público a respeito doposicionamento atual de uma deter-minada marca, o gestor precisa (poruma questão de sobrevivência) en-frentar as dificuldades de se mudarestas percepções, buscando umposicionamento mais adequadopara o novo ambiente competitivo.Em outras palavras, ou a marcamuda seu posicionamento, ou elacorre o risco de perder relevânciapara o consumidor.

Revisão daestrutura doposicionamento

QUADRO RESUMO

GESTÃO DE MARCAREPOSICIONAMENTODE MARCA

PERCEPÇÕES DOPOSICIONAMENTO ATUAL DECISÃO DE MARCA

REATIVO Pouca importânciaEscolha de novoposicionamentopara sobrevivência

Transição comriscos inevitáveis

PROPOSITIVO

CORRETIVO

Muita importância

A oportunidadecompensa o riscode alterar aspercepções?

Construção denovo paradigma

Pouca importância

Seleção de novosatributos para oposicionamento



BIBLIOGRAFIAAAKER, David. Criando e administrando marcas de

sucesso. 3.o ed. São Paulo, Futura, 1996.

AAKER, David. Marcas: brand equity gerenciando o

valor da marca. 2.o ed. São Paulo, Negócio

Editora, 1991.

ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São

Paulo, Atlas, 1983.

ARQUIVO DA PROPAGANDA. Galeria. Disponível em:

<http://www.arquivo.com.br> [2002 Out 15].

BAINSFAIR, P. Create your own context and find a

place in the public mind. Campaign, 16/11/1990.

BARATA, CELSO. Havaianas, a saga de uma marca

realmente nacional. Gazeta Grande São Paulo, 01/

11/2000.

CLANCY, KEVIN J. E OUTROS. Mitos do Marketing

que estão matando os seus negócios. São Paulo,

Makron Books, 1994.

DIAS, Anne. A C&A entra na moda. Revista Forbes

Brasil, Abril de 2001.

GALVÃO, Ademir dos Santos. Mulher, Margarina,

Clichês & Outros Ingredientes. Disponível em

<http://www.ilea.ufrgs.br/ppgcom/tesesbr97-99>

[2002 Mai 03].

GIEDRE, Moura. Skol sozinha na frente. Disponível

em: <http://www.uol.com.br/folha/especial/2002/

topofmind > [2002 Out 29].

GRACIOSO, Francisco. Jornal de um homem de

marketing. São Paulo, Cultrix, 1975.

GRACIOSO & NAJJAR. Case Study – A mudança da

marca. Revista da ESPM, Outubro de 2000.

HAVAIANAS. Eventos. Disponível em: <http://

www.havaianas.com.br> [2002 Maio 03].

HOOLEY, Graham J. e outros. Posicionamento

competitivo: como estabelecer e manter uma

estratégia de marketing no mercado. São Paulo,

Makron Books, 1996.

JOACHIMSTHALER & AAKER, Como construir

marcas líderes. São Paulo, Editora Futura. 2001.

KELLER, Kevin Lane. Strategic brand management:

building, measuring, and managing brand equity.

New Jersey Prentice Hall, 1998.

KOTLER, Philip. Administração de marketing:

análise, planejamento, implementação e controle. 5º

ed. São Paulo, Atlas, 1998.

MARTINS, José Roberto. Branding. São Paulo,

Negócio Editora, 2000.

McKENNA, Regis. Estratégias de marketing em

tempos de crise. 2.o ed. Rio de Janeiro,

Campus, 1989.

MILUNOVICH, Steve & PORTER, Michael & Ries, Al

& TROUT, Jack.Idéias em comum. Revista HSM

Management, Julho de 1997.

NESCAFÉ. Cofee People. Disponível em: <http://

www.nescafe.com> [2002 Jul. 21].

PINHO José Benedito. O poder das marcas. São

Paulo, Summus Editorial SP, 1996.

REFKALEFSKY, Eduardo. Bill Bernach: o criador do

posicionamento. disponível em <http://

www.intercom.org.br/papers> [2002 Set. 09].

RIES, Al & TROUT, Jack. Posicionamento: como

a mídia faz sua cabeça. 3o ed. São Paulo:

Pioneira, 1991.

RIES, Al & RIES, Laura. As 22 leis imutáveis das

marcas, São Paulo, Makron Books,1999.

RIES & TROUT. Foco em um mundo nebuloso.

Repensando os mercados. São Paulo, Makron

Books, 2000.

ROSSI, Cláudio. Pátria em sandálias. Disponível em

<http://www.vejaonline.com.br> [2001 Jul 14]

SATOMI, Lilian. Volkswagen faz campanha para

reforçar a marca. Jornal Gazeta Mercantil. Caderno

Empresas, 6/4/2002.

SLYWOTZKY & KANIA, Um novo modelo para o

gerenciamento de marcas. Revista HSM

Management, 31/3/2002.

TAVARES, Mauro Calixta. A força da marca: como

construir e manter marcas fortes. São Paulo:

Harbra, 1998.

TOLEDO, Paulo. Em busca do foco perdido.

Anunciantes. Jornal Propaganda & Marketing.

14/05/2001.

TROUT, Jack e outros. O novo

posicionamento: a última palavra sobre

estratégia de negócios no mundo. São Paulo,

Makron Books, 1996.

ZANELATO, Eduardo. MTV quer conquistar

classe C. O Estado de S. Paulo. Caderno 2,

28/2/99.

AUTORES

MARCUS SAVOI BORTOLANBacharel em Administração Mercadológica pela

ESPM e Direito pela USP, analista da Consultoria

McKinsey & Company.

RENATO TELLESGraduado em Economia (FEAUSP), Engenharia

(EPUSP) e Física (IFUSP), mestrado e doutorando

em Administração (FEAUSP), professor da ESPM

(graduação e MBA), FECAP e Mackenzie, executivo

em Marketing no setor de comunicação.

Artigo extraído do Trabalho de Conclusão de

Curso “O desafio do Reposicionamento de

Marcas”, apresentado em 2002 à ESPM.

2. REPOSICIONAMENTOPROPOSITIVOExplorar um posicionamento con-siderado mais rentável ou inovadorque o adotado até o momento éuma decisão que precisa basear-seno grau de fixação da imagem atualda marca. Nesse caso, o gestor pre-cisa analisar e decidir se a oportu-nidade a ser explorada pelo repo-sicionamento compensa o risco eas dificuldades de se alterar as per-cepções do público a respeito doposicionamento atual da marca.

3. REPOSICIONAMENTOCORRETIVOSe um determinado posicionamentonão alcançou os resultados esperados,a estratégia da marca precisa sofrer al-terações. Nesse caso, mesmo comuma imagem de marca fixada (hipó-tese difícil de se imaginar para estequadro), o gestor precisa repensar aestratégia de reposicionamento paraadequar a marca aos objetivos alme-jados pela organização. ESPM

As fotos não creditadas pertencem ao arquivo da ESPM.


Transformações no Mercado de Trabalho

AINTRODUÇÃO

necessidadede políticas demodernizaçãodas economi-as vem ao en-contro da atualcondição desociedade de-nominada li-

beral ou pós-moderna, ou programada,ou pós-industrial, ou informacional – estaúltima denominada por Castells (1999),caracterizada sobretudo pela complexi-dade das relações econômicas e no en-tendimento das grandes transformações

A GLOBALIZAÇÃO DAS ECONOMIAS E AS

econômicas globais, tais como a refor-ma do papel do Estado, a desregulamen-tação dos mercados, reestruturação pro-dutiva internacional, a velocidade da in-formação, a revolução do conhecimen-to, pelas mudanças das relações de tra-balho, dentre outras.

Esta situação, chamada por Giddens(1997) de “radicalização da moder-nidade”, aliada aos problemas já vivi-dos pelo capitalismo nos anos setenta,oitenta e noventa do século XX, deflagra,nos dias atuais, uma série de fenôme-nos contraditórios, à luz do desenvolvi-

mento econômico projetado pela eco-nomia de mercado.

Sem embargo, as regressões políticasverificadas em países em desenvolvimen-to ou da periferia e os crescentes confli-tos sociais, que aparecem com mais in-tensidade em todo o mundo,decorrentes, por um lado, do aumentode grupos de excluídos, e por outro dacrise do Estado que não tem mais capa-cidade de atuar como amortecedor dastensões sociais, nos leva a refletir sobreas conseqüências deste processo, sobreas sociedades contemporâneas.

TRANSFORMAÇÕES NOMERCADO DE TRABALHO

EM TEMPOS DE PÓS-MODERNIDADE

yw


Durval Meirelles, Roberto Gil Uchoa

O avanço da tecnologia da informação nos últimos 30 anos permitiua conectividade de pessoas e agentes econômicos em tempo real.l



Uma análise mais profunda desse con-texto nos leva a crer em uma possíveldesorganização do capitalismo moder-no, com um avanço sem fronteiras docapital financeiro em detrimento de umareestruturação saudável da produção edo mercado de trabalho, em nível global.

1.CONTEXTUALIZAÇÃOHISTÓRICA

O avanço da tecnologia da informaçãonos últimos 30 anos permitiu aconectividade de pessoas e agenteseconômicos – e entre eles mesmos –em tempo real, encurtando o tempo en-tre o fato e a sua divulgação pelos meiosde comunicação de massa, entre o le-vantamento dos dados e a análise das

informações e entre os eventos e a to-mada de decisão nas empresas.

Decerto, nesse hiato temporal, omundo capitalista observa, na afliçãopelo incremento na produtividade, asempresas serem automatizadas emparalelo com a crescente ênfase naqualidade total e no marketing; omundo comunista desmancha-secom a desintegração da União Sovi-ética e nas secessões étnicas, numabusca por uma identidade naciona-lista. Em contra-senso, a integraçãodo mundo se dá pelo comércio,informatização dos meios de comu-nicação e do mercado financeiro in-ternacional, permitindo a interaçãode países de diferentes continentesnuma proporção jamais vista na his-tória da humanidade.

Nesse sentido, Castells (1999) acentuaque a tecnologia e o gerenciamento datecnologia, envolvendo mudançasorganizacionais, poderiam estar se di-fundindo a partir da produção datecnologia da informação, telecomuni-cações e serviços financeiros, alcançan-do grande parte a atividade industrial edepois os serviços empresariais, paraentão, aos poucos, atingir as atividadesde serviços diversos em que existe me-nos incentivo para a difusão datecnologia e maior resistência a mudan-ças organizacionais.

No passado, especialmente nos paísesdesenvolvidos, o Estado do bem-estarsocial conseguia manter sua legitimi-dade em função de suas reais condi-ções de atender às demandas sociaisoriundas de diversos segmentos da so-ciedade. Assim, estabelecia certo equi-líbrio entre os atores sociais, as forçaspolíticas e as forças do Estado, capazde absorver os conflitos sociais e man-ter o funcionamento básico da socie-dade. Contraditoriamente, porém, apolítica liberal rapidamente se desen-volveu com intuito de desmontar aque-le formato de Estado, tendo como umdos objetivos beneficiar a rápida acu-mulação e transferência do capital,entre países.

Essa facilidade proporcionou umaenorme liberalização e avanço do capi-tal financeiro especulativo, o que podeter ajudado a romper com a antiga rela-ção de segurança existente entre o Esta-do e a sociedade, vigente até então. As-sim sendo, uma das explicações da crisedo mundo moderno seria conseqüênciadas contradições e antagonismos queamadurecem no âmbito de uma corre-lação de forças entre proprietários de ca-pital e trabalhadores a partir da falênciado Welfare State.

Uma das explicações da crise do mundo moderno seria conseqüênciadas contradições e antagonismos que amadurecem no âmbito de umacorrelação de forças entre proprietários de capital e trabalhadores apartir da falência do Welfare State.

l



Pela primeira vez na história, a unidadebásica da organização econômica nãoé um sujeito individual ou coletivo: sãoas unidades da rede. Elas são formadasde vários sujeitos e organizações, mo-dificam-se continuamente conforme asredes se adaptam aos ambientes deapoio e às estruturas do mercado. Asalianças que unem essas redes devemter uma dimensão cultural própria, casocontrário, a atividade econômica seriadesempenhada em um vácuo social ecultural.

Furtado (2000) traçou uma análise críti-ca da industrialização da periferia noquadro A Divisão Internacional do Tra-balho, caracterizado por três aspectos, asaber: a dessimetria no processo de trans-formação, a modernização e industriali-zação e a tipologia da industrializaçãoperiférica. Vejamos os principais pontosde Furtado:

1.1. DESSIMETRIANO PROCESSO DETRANSFORMAÇÃO

Para a economia periférica, a inserçãono sistema de divisão internacional dotrabalho assumia a forma de um pro-cesso duplo e dessimétrico de transfor-mação: por um lado existia o esforçode alocação de recursos produtivos, deespecialização, visando criar a produ-ção exportável (base da criação donovo excedente). Por outro lado, con-figurava-se a transformação da deman-da interna, conseqüência da semi-integração com economias orientadaspara a inovação (fontes de um fluxo denovos produtos).

A transformação do sistema de vida nosentido da modernização não se efetuasem provocar modificações no siste-

ma produtivo. Os bens duráveis impor-tados requerem trabalhos complemen-tares internos, como a infra-estruturade estradas e de oficinas de reparaçãoque seguem os automóveis e as insta-lações elétricas requeridas pela novaurbanização.

Existe, portanto, um multiplicador deemprego e de renda, ligado à utilizaçãointerna do excedente. Quando a ofertainterna de mão-de-obra é elástica e ossalários permanecem baixos, o efeito domultiplicador de emprego também se fazsentir no excedente. Em casos especiais,em que os salários devem subir a fim deatrair mão-de-obra do exterior, o efeitopode ser inverso.

1.2. MODERNIZAÇÃOE INDUSTRIALIZAÇÃO

O sistema de divisão internacional dotrabalho tem sua origem no dinamis-mo do núcleo industrial inicial, o qualbusca ampliar a própria base de re-cursos naturais e o mercado interno,com vistas em frustrar as tendênciasaos rendimentos decrescentes. Astransformações mais significativasocorriam na demanda e foi a isso quechamamos de modernização. As pe-culiaridades da industrialização peri-férica têm aí sua origem.

A inserção no sistema de divisão inter-nacional do trabalho da economia quese periferiza deve ser percebida comouma transformação de conjunto dessaeconomia: os seus principais setoressão remodelados pelo esforço de mo-dernização.

A exportação continua a desempenharo papel de variável principal na dinâmi-ca do crescimento, mas seu efeito final

dependerá cada vez mais da capacida-de da economia para diversificar sua es-trutura produtiva ligada ao mercado in-terno, ou seja, da industrialização.

1.3. TIPOLOGIADA INDUSTRIALIZAÇÃOPERIFÉRICA

Nessa fase de crescimento induzido pelainserção no sistema de divisão internacio-nal do trabalho, identificam-se facilmentena periferia três tipos de indústrias:

INDÚSTRIAS LIGADAS AO SETOR PRIMÁRIO-EXPORTADOREssas indústrias são uma decorrência danatureza das exportações de produtosprimários; elas estão ligadas à demandaexterior de forma similar ao que ocorrecom as atividades primário-exportado-ras, destituídas praticamente de toda ca-pacidade transformadora direta da estru-tura produtiva do país onde se localizam.É o caso antigo das usinas de açúcar.

INDÚSTRIAS COMPLEMENTARES DAS IMPORTAÇÕESSurgem como um complemento neces-sário de certas importações, sendo, por-tanto, parte do processo de moderniza-ção. À medida que aumenta o valor adi-cionado localmente, cresce o efeito trans-formador que elas exercem na estruturaprodutiva. Esse é o ponto de partida daschamadas indústrias de “substituição deimportações”.

INDÚSTRIAS QUE SE BENE- FICIAM DE ALGUMA FORMA DE PROTEÇÃO NATURALSão aquelas que se beneficiam deproteção, independentemente da políti-ca seguida pelo governo. É o caso dasindústrias de produtos perecíveis e ou-tras, nas quais incide pesadamente ocusto do transporte.

A)

B)

C)

w



Na evolução industrial das econo-mias periféricas observou-se um pro-gressivo predomínio das indústriasdo segundo grupo, ou menor, a pre-eminência das indústrias maisdiretamente caudatárias do proces-so de modernização.

O computador transforma nossa maneira de criar e comunicar,ditando novos comportamentos.l

2. ACOMUNICAÇÃO E AGLOBALIZAÇÃO

A globalização é econômica, polí-tica, tecnológica e cultural, analisaGiddens (2000). Foi influenciada

basicamente pelo desenvolvimento nossistemas de comunicação que remontamapenas ao final da década de 1960. Até ofinal da década anterior não existia ne-nhum cabo transatlântico ou transpacíficoexclusivo. Os primeiros comportavammenos de cem canais de voz. Os de hojeconduzem mais de um milhão.

Na nova economia eletrônica global, osadministradores de fundos, os bancos, asempresas, assim como os milhões deinvestidores individuais, podem transfe-rir vastas quantidades de capital de umlado do mundo para outro ao clique deum mouse, disserta Giddens. Ao fazê-lo,podem desestabilizar economias que pa-reciam de inabalável solidez – comoaconteceu recentemente na Ásia e naAmérica do Sul.

A globalização não é, portanto, um pro-cesso singular, mas um conjunto com-plexo de processos. E estes operam demaneira contraditória ou antagônica. Amaioria das empresas multinacionaisgigantes é também sediada nos EUA.Todas as que não são vêm de países ricos,não das áreas mais pobres do mundo.Isso gera uma concentração de renda nohemisfério norte, capaz de formar poderde barganha com economias menosfavorecidas. A criação de blocoseconômicos, como o da União Européiae o Mercosul – cada um respeitandoseus limites proporcionais –, visa fazerfrente à continuidade de um crescimen-to, com estabilidade e evitando odesequilíbrio. Mas o efeito dessedesequilíbrio cria um abismo entre paí-ses ricos e países periféricos, em escalahistórica, afetando nível de emprego erenda (Furtado, 1994).

Para Castells (1999), a cultura davirtualidade real associada a um sistemamultimídia eletronicamente integrado



contribui para a transformação do tem-po em nossa sociedade de duas for-mas diferentes: simultaneidade einterpolaridade. Ao mesmo tempo emque temos contato com notícias acon-tecendo no mundo inteiro em temporeal, oferece-se ao expectador a mis-tura de tempos na mídia dentro do mes-mo canal de comunicação, criandouma colagem temporal em que nãoapenas se misturam gêneros, mas seustempos tornam-se síncronos em umhorizonte aberto sem começo, nemfim, nem seqüência. É o tempo virtual,o tempo intemporal.

O processo de trabalho situa-se no cerneda estrutura social. Veremos como o au-tor analisa as transformações sociais noâmbito do homem e a economia, ouseja, na sua relação com as empresas –o mercado de trabalho informacional.

3. A TRANSFORMA-ÇÃO DO TRABALHOE O MERCADO DETRABALHO

O manifesto cultural de Johnson (2001)parece concordar com as assertivas deCastells, à medida que brilhantementemapeia como o computador transforma nos-sa maneira de criar e comunicar, ditandonovos comportamentos. Ao descrever a ve-locidade como essas interfaces que se dãono binômio homem-teconologia, ele dissertaem sua obra sobre a fusão arte-tecnologiacomo sendo um produto do avanço da ve-locidade dessa tecnologia das interfaces.

Por seu turno, Reinaldo Gonçalves(2002, Capítulo 3), ao fazer uma análisedo capitalismo global e seus reflexos naeconomia brasileira, dedica um capítu-lo aos reflexos da inter-relação entre

progresso técnico e o desemprego nomundo moderno. O argumento centralé que a principal causa da tendência deaumento do desemprego no passadorecente não é o progresso técnico. Aindaque as novas tecnologias de processo se-jam intrinsecamente poupadoras de tra-balho, o progresso técnico, segundo oprofessor da UFRJ, envolve novas opor-tunidades de investimento, inclusiveaquelas associadas tanto a novos proces-sos como a novos produtos.

Nesse sentido, Gonçalves concluiempiricamente – pois não se tem dadosdisponíveis ou pesquisas válidas quepossam suportar essa conclusão –, aincapacidade dos agentes econômicosde explorar essas novas oportunidadesde negócios, via maiores investimentos,provoca escassez de demanda agregada

e, por conseguinte, a tendência ao de-semprego em países desenvolvidos e emdesenvolvimento.

Prevalece a observação histórica de queo capitalismo global caracteriza-se pelaincapacidade de absorver trabalho namesma magnitude em que rejeita. Astaxas de crescimento da produção nãotêm sido elevadas o bastante parareduzir significativamente a taxa de de-semprego nos países que formam onúcleo duro (Gonçalves, 2002) da eco-nomia mundial.

Em países como a Alemanha e a Fran-ça, ainda persistem taxas relativamentealtas de desemprego (vide Tabela 1). Nocaso do Japão, a taxa de desempregode 5%, em 2000, é considerada altapelos padrões históricos deste país. yw

O discurso neoliberal de uma economia baseada na globalização demercados permitiu a expansão desequilibrada de agentes econômicose aumentou o abismo social entre as nações.

l



Destarte, uma conclusão sobre a análi-se dos dados da Tabela 1 é que o ganho deprodutividade – com a absorção de no-vas tecnologias – confere maior renda aopovo, mas não consegue provocar maisempregos que a capacidade que essa eco-nomia tem de acabar com postos detrabalho. Parece não haver saída para essedesemprego, afirma Gonçalves. Mas su-gere que medidas de intervenção do Esta-do – com medidas fiscais, via redistribuiçãode riqueza e renda – podem afetar o siste-ma econômico, que parece ser incapazde gerar investimentos.

4. O MERCADODE TRABALHODA SOCIEDADEINFORMACIONAL

O discurso neoliberal de uma economiabaseada na globalização de mercadospermitiu a expansão desequilibrada deagentes econômicos e aumentou o abis-mo social entre as nações. Observa-segradativamente a formação de três gru-pos inteiramente distintos de nações, con-soante seus perfis socioeconômicos.

Num primeiro grupo, potênciaseconômicas com a produtividade escalarde suas entidades transnacionais ganhan-do competições em mercados do mundointeiro: incluímos aqui os países-membrosdo chamado G7. Num segundo grupo,países periféricos ou em desenvolvimen-to, de ranço histórico que remontam oinício da industrialização, sem infra-estrutura básica para facilitar asprodutividades e o escoamento dos pro-dutos pelas empresas, que se desmante-lam no açoite desproporcional doestrangeirismo, sem barreira de entradas emsua maioria. Resta um terceiro grupo depaíses, sem economia de escala com suaexclusão quase total da informatização, o

PAÍSES 1982-1991

TAXAS MÉDIAS ANUAIS COMPARATIVAS DOCRESCIMENTO DA RENDA, DESEMPREGO, EMPREGOE PRODUTIVIDADE NO PERÍODO 1982 A 2001

1992-2001 2000 2001

Crescimento de Renda

Estados UnidosJapãoAlemanhaFrançaReino UnidoPaíses Desen. (média)

2,94,12,72,42,73,1

3,71,11,72,12,62,9

5,21,42,93,53,14,2

3,21,83,33,52,83,2

Desemprego


7,02,57,39,59,07,0

5,43,78,111,26,66,7

4,15,07,99,83,95,9

4,45,37,68,84,05,7

Crescimento do Emprego


1,61,30,70,30,71,2

1,50,10,20,90,30,9

1,2-0,21,02,60,21,3

0,60,20,71,9 -0,9

3,03,23,73,85,73,4

4,51,74,54,12,23,7

6,24,42,43,52,34,7

4,02,12,83,31,43,1

Crescimento da Produtividade


Fonte: FMI-WED, outubro 2000, tabelas 4 e 10. Tabela 1



extrativismo natural e falta de condiçõesque propiciem a satisfação das neces-sidades fisiológicas mais elementares.

Na rasteira de uma proposição deintegração de economias globais, hou-ve a formação de blocos econômicos re-gionais na Europa Ocidental, na Améri-ca do Norte e, mais recentemente, noSudeste da Ásia. Em contraposição, a ten-tativa de uma busca pelo equilíbrioeconômico e político da região, nasce oMercosul – já abalado pelo desequilí-brio do Balanço de Pagamentos de seusintegrantes e pela tentativa norte-ameri-cana de criar um mercado único nasAméricas.

A proposição de mercados globais nãopermitiu a também globalização domercado de trabalho. Os produtos e servi-ços transcendem com divisas o que ohomem não pode transpor em fronteiras.A língua deixa de ser a barreira maisimportante, mas o protecionismo decan-tado passa a ser a maior arma de quem ocondenou no passado. Os volumesbilionários despedidos pelas maioreseconomias em subsídios à agricultura e àindústria nacional se tornam a maior bar-reira de entrada aos produtos provindos dasnações menos favorecidas. A preponde-rância bélica e econômica dos EstadosUnidos, em atos ditatoriais, faz a designaçãode responsáveis em órgãos internacionais,

interferem nas deliberações políticas domundo e questiona a soberania degovernos e países, em nome do combateao terrorismo e perseguições políticas.

Nesse contexto, focalizamos o trabalho deCastells (1999), um dos mais brilhantestrabalhos de pesquisa sobre o mercado detrabalho naquele denominado primei-ro grupo e os reflexos econômicos esociais do que denominou economiainformacional. O seu trabalho baseou-se num extenso referencial teórico depesquisas registradas em muitasmonografias, modelos de simulaçãoe estatísticas-padrão, analisando (vejao quadro a seguir):

A língua deixa de ser a barreira mais importante, mas o protecionismodecantado passa a ser a maior arma de quem o condenou no passado.R

w



v A questão clássica da transformaçãosecular da estrutura do mercado de tra-balho que embasa as teorias do pós-industrialismo, por meio da análise desua evolução nos principais países pós-industrializados;

v O surgimento de uma força de traba-lho global;

v O impacto específico das novastecnologias da informação sobre o pro-cesso de trabalho e sobre o mercado detrabalho, avaliando o temor reinante deuma sociedade sem empregos;

v Os impactos potenciais da transfor-mação do trabalho e do mercado de tra-balho sobre a estrutura social.

Ao final, Castells formula a hipótese al-ternativa da individualização do traba-lho e a fragmentação das sociedades. Suaobservação da evolução do emprego nospaíses do G-7 revela alguns aspectosbásicos que, de fato, parecem ser carac-terísticos das sociedades informacionais:

v Declínio estável do emprego indus-trial tradicional;

v Eliminação gradual do empre-go rural;

v Aumento dos serviços relacionadosà produção e dos serviços sociais;

v Crescente diversificação dasatividades do setor de serviços comofontes de emprego;

v Rápida elevação do emprego paraadministradores, profissionais especia-lizadas e técnicos;

v A formação de um proletariado “deescritório”, composto de funcionáriosadministrativos;

v Relativa estabilidade de uma parcelasubstancial do emprego no comérciovarejista;

v Crescimento simultâneo dos níveissuperior e inferior da estruturaocupacional;

v A valorização relativa da estruturaocupacional ao longo do tempo, comuma crescente participação das profis-sões que requerem qualificações maisespecializadas e nível avançado deinstrução em proporção maior que oaumento das categorias inferiores.

Isso nos leva à conclusão de Castells deque o impacto de uma estrutura do em-prego, de certa forma valorizada, nos paísespós-industriais, sobre a estrutura socialdependerá da capacidade de as institui-ções incorporarem a demanda no mercadode trabalho e valorizarem os trabalhadoresna proporção de seus conhecimentos.

5. O EMPREGONA ERA DOCONHECIMENTO

Analisando os fenômenos sociaise seus reflexos econômicos, numavisão biunívoca, Jones (1975)

1 afir-

mou que “todo período históricoparece ter sido associado a um de-safio econômico proeminente, queultrapassa os limites da discussãoespecializada e se torna tema deinteresse público”.

A visão de uma economia basea-da no conhecimento, de Stewart(1998), parece replicar a conclu-são de Jones. A teoria do CapitalIntelectual se baseia na conclusãoinequívoca de que o avançotecnológico confere um grau deprodutividade nas empresas, rele-gando a mão-de-obra operária auma gradual substituição por inte-ligência corporativa, onde o queinteressa não é mais o custo agre-gado do homem ao apertar um pa-rafuso, mas no valor econômicogerado pela sua inovação ecriatividade. Observamos ummundo em que cada vez mais ohomem será valorizado pela suacapacidade de saber usar o conhe-cimento e a informação.

A conclusão geral de Castells(1999) de que se observa nos paí-ses mais ricos a migração dos em-pregos do setor industrial para ode serviços parece encontrar res-paldo nas assertivas de Stewart.

A diferenciação é essencial para acompreensão. A comunicação é omeio. A informação é o conjuntode dados que navega pelo mundo.A tecnologia da informação é a fer-



ramenta capaz de tornar a infor-mação utilizável. Mas o conheci-mento do homem é que faz a di-ferença na geração de valoreconômico.

O conhecimento depende da cul-tura do indivíduo. A cultura leva àinovação que, por seu turno, levaà criatividade. A capacidade do Serde criar que o difere na sociedadedo conhecimento. Somente comtecnologias de ponta que são ge-

radas a partir do conhecimentohumano que se conquistam novastecnologias, novas patentes, quevão gerar renda. Uma política deincentivo ao desenvolvimentotecnológico seria um oportuno di-ferencial para alavancar o desen-volvimento econômico de umanação. Isso se mostrou eficaz nopassado com as maiores econo-mias pós-industriais do planeta.Não parece ser diferente para oBrasil.

Cabe também aos agentes econô-micos (empresas) perceberem assinalizações que esse âmbito pare-ce oferecer. Num exemplo mais re-cente, o governo brasileiro editou aMedida Provisória n.º 66, em setem-bro de 2002, criando um incentivofiscal para a criação de patentes natecnologia. A perfeita conciliaçãode capital e conhecimento podefazer o grande diferencial para opaís nos próximos anos. Basta sa-ber aproveitar.

O homem será valorizado pela sua capacidade de saber usar o conhecimento e a informação.

w

l



6. CONCLUSÃO

Polanyi (1999) destacou, em suaclássica obra, que a “insensibilida-de e ganância dos capitalistas embusca de lucro poderia levar a umagrande devastação social e a umsistema incontrolável, a economiade mercado”.

A contradição reside no fato de quea hegemonia de mercado e suasexigências atingiu um nível de talintensidade, que se trata de uma so-ciedade que substituiu a explora-

ção pela exclusão, contribuindo paraque em diversas economias os ciclosde declínio econômico se intensifi-cassem. Em resposta a isso, surgiramnovos movimentos sociais, que, ape-sar de tratarem mais de autogestão edemocracia interna do que a antigaluta pela tomada do poder, verifica-se, em casos mais complexos, queem alguns países o poder do Estadocom relação à segurança de seuscidadãos já esteja em cheque.

2

De certa forma, o que encontramosna sociedade liberal atual é a de-

composição da ação coletiva quenão é mais capaz de contestar aapropriação privada dos meios deprodução e refugia-se cada vezmais no consumismo fácil eincontrolável da economia de mer-cado. Na verdade, a visão liberalignora os excluídos do processo,mostrando claramente uma visãomíope de desenvolvimento.

Em contraposição a essa doutrinaliberal, a visão de Sen (1999) suge-re um desenvolvimento econômicomais amplo e com mais liberdade.

Castells (1999) também chama atenção para a possibilidade de uma exclusão não só de pessoas e empresas,mas até de países, caso não consigam se plugar ao sistema global que chama de sociedade de rede.l



AUTORES

BIBLIOGRAFIABECK, U, GIDDENS, A e LASH, S. Modernização Reflexi-

va: Política, tradição e estética na ordem social moder-

na. São Paulo, Ed. Unesp, 1997.

CASTELLS, Manuel. A Era da Informação: Economia,

Sociedade e Cultura. A Sociedade Em Rede. 5a Edição,

São Paulo, Paz e Terra, 1999.

CHOMSKY, Noan. O Lucro ou as Empresas? – O

Neoliberalismo e a Ordem Global. Rio de Janeiro,

Bertrand, 2002.

FURTADO, Celso. Introdução ao Desenvolvimento. Rio

de Janeiro, Paz e Terra, 2000.

GIDDENS, Anthony. A terceira via. Rio de Janeiro,

Record, 1999.

GIDDENS, Anthony. Mundo em Descontrole – O que a

globalização está fazendo de nós. Rio de Janeiro,

Record, 2000.

GONÇALVES, Reinaldo. Vagão Descarrilhado – O Bra-

sil e o futuro da economia global. Rio de Janeiro,

Record, 2002.

JOHNSON, Steven. Cultura da Interface. Rio de Janeiro,

Jorge Zahar, 2001.

JONES, Hywel G. An Instroduction to modern theories

of economic growth. Londres, Thomas Nelson, 1975.

POLANYI, K. A Grande Transformação. As origens de

nossa época . Rio de Janeiro, Campus, 1999.

ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à Economia. São

Paulo, Atlas, 1997.

SEN, A . Desenvolvimento como Liberdade. São Paulo,

Companhia das Letras, 1999.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual – A nova van-

tagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro,

Campus, 1998.

DURVAL MEIRELLESMestre e Doutorando; Professor do Mestrado de Administra-

ção e Desenvolvimento Econômico e chefe de departamento

da Faculdade de Economia, na Universidade Estácio de Sá.

ROBERTO GIL UCHOAProfessor dos cursos de graduação e pós-graduação da

ESPM e da PUC, mestrando da Universidade Estácio de Sá e

diretor de consultoria.

1 Citado por Rossetti (1997).

2 Em alguns países nota-se a divisão do poder por grupos de revolucionários, paramilitares ou do tráfico.

3 Título dado por Antony Giddens em sua obra A terceira Via. Rio de Janeiro: Record, 1999.

Enfoca que o apoio a políticas pú-blicas que invistam na formaçãodas gerações futuras, no sentidode dar-lhes capacidade de ter umavida mais digna, assim comopossam interferir e se vincularmais adequadamente aos as-pectos econômicos, sociais epolíticos.

De outra forma, Castells (1999)também chama atenção para apossibilidade de uma exclusãonão só de pessoas e empresas,mas até de países, caso não con-sigam se plugar ao sistema glo-bal que chama de sociedade derede. O autor enfoca que as eco-nomias modernas devem construirou acumular competências com-petitivas, tais como:

v capacidade tecnológica;

v investimentos em P&D;

v investimentos em capital humano;

v acesso ao mercado internacional; e

v instituições privadas e públi-cas fortes.

Segundo o autor “a busca pelaprodutividade e competitividadee lucratividade deveriam criarcondições para economias coope-rarem mais e se tornarem comple-mentares e não puramente com-

petitivas”. Para ele, a diferença desucesso entre as economias esta-ria na maior ou menor defasagementre a descoberta, transferência eabsorção das novas tecnologias porempresas e pessoas, tendo reservadopara o Estado um papel relevante,como coordenador dessa tarefa.

Assim sendo, as economias me-nos desenvolv idas poder iamadotar estratégias para se torna-rem mais compet i t ivas nestemundo pós-moderno, investindoem setores e áreas que poderiamcontribuir para torná-las maiscompetitivas em âmbito interna-cional. A lógica de mercado pa-rece perder força neste momentode grandes preocupações econô-micas, políticas e sociais. Seráque surgirá uma nova lógica, umanova parceria entre setor privado,público e a sociedade em geral?O papel do Estado será revita-lizado? Surgirão novas formas deorganização para suprir as falhasexistentes neste modelo liberal?

Na verdade, o que todos esperamé que surja uma nova via, senão forapelidada de “terceira via”

3 que sir-

va para uma nova discussão sobreas conseqüências desse processoesquizofrênico modernizante, es-pecialmente sobre o mercado detrabalho, cujas transformações vêmmassacrando sociedades em todoo mundo. ESPM

Fotos desta matéria: Corbis/Stock Photos


Mesa-Redonda

HPARTICIPANTES

CLAUDIO CORACINIDiretor de Unidade de NegóciosEli Lilly do Brasil

EDUARDO FRANÇADiretor Nacional de Auto-ServiçoAmBev

FLAVIO LUIZ RICHIERIStrategy & Solutions Dev. DirectorSSA Global

JOSÉ LUIZ TEJON MEGIDODiretor GeralOESP Mídia

MARCOS HENRIQUENOGUEIRA COBRAProfessorFundação Getulio Vargas

RENATO LABBATEGerente de Novos NegóciosDatasul

J. ROBERTO WHITAKER PENTEADOModerador

MESA-REDONDA COM

ESPECIALISTASDE VENDAS

ouve época em que ogerente de vendas rep-ortava-se diretamente aoprincipal executivo daempresa. A estratégiade vendas era a essên-cia da estratégia comer-cial da empresa.

Mais tarde, o marketing assumiu o papeldominante. O planejamento estraté-gico tinha respostas para todas asquestões e as vendas se tornaramuma mera conseqüência. Oplanejamento estratégico “voltadopara o mercado” entrou na sala dereuniões do board, aparentementepara ficar.

Hoje, já se fala do retorno da prima-zia das vendas, sob uma forma nova:a administração do relacionamentocom o cliente.

As atividades de distribuição adquiriramuma enorme complexidade. As grandesredes de varejo passaram a “dar as cartas”na relação com os produtores, a tal pontoque o presidente da FIESP já pediu publi-

camente que os varejistas busquem a con-ciliação. E nas vendas B2B estão surgindoparcerias estratégicas que envolvem os pri-meiros escalões das empresas.

Por outro lado, são generalizadas asqueixas contra o atendimento dado aosclientes, em todos os setores. As pesso-as se queixam de maus serviços, pou-ca atenção dos vendedores e pouco res-peito ao cliente. Pode-se ainda especu-lar que a atual crise de mercado pode-ria ser atenuada se os vendedores fos-sem mais eficientes. Não haverá aí umacontradição entre a importância que asvendas assumem hoje e o fraco desem-penho de muitas equipes de vendas?

Enfim, o que se coloca em discussão énão apenas o ressurgimento do gerentede vendas como fator-chave do negócio,mas também as características que o tra-balho de vendas assume hoje – o que já ébem feito e o que precisa melhorar.

Chamamos seis grandes especialistasno assunto – profissionais e professores– e a questão foi-lhes colocada nanossa mesa-redonda.

Fotos: Júnior de Oliveira

•


CLAUDIO CORACINIDiretor de Unidadede NegóciosEli Lilly do Brasil

EDUARDO FRANÇADiretor Nacionalde Auto ServiçosAmBev

FLAVIO LUIZ RICHIERIStrategy & SolutionsDev. Director SSAGlobal

JOSÉ LUIZTEJON MEGIDODiretor GeralOESP Mídia

MARCOS HENRIQUENOGUEIRA COBRAProfessorFundação GetulioVargas

RENATO LABBATEGerente de NovosNegócios Datasul

J. ROBERTOWHITAKER PENTEADOModerador


Mesa-Redonda

JRWP – Já não se fazem mais vendedo-res como antigamente?

MARCOS – A idéia que se tem é de queo vendedor, no passado – há 20, 30 anos–, nascia feito. Ou ele nascia para servendedor, ou não havia possibilidade deser vendedor. Se tem talento, serávendedor. Se não tem, não será.

JRWP – Mas há 20, 30 anos havia coisasbem definidas chamadas vendas, depar-tamento de vendas, gerente de vendas...

MARCOS – E o talento para ser vende-dor, que era o exigido para trabalhar emvendas. Há uma coisa interessante, narealidade brasileira. Somos precon-

não dava para isso podia ser vende-dor, se tivesse a habilidade de que oMarcos falou.

JRWP – Mas a idéia dessa mesa é de quea crise pela qual estamos passando – maisuma vez – pudesse ser, de alguma for-ma, resolvida, ou atenuada, por umamaior eficácia na área de vendas.

CLAUDIO – Talvez a culpa tenha sidoda própria empresa ou empresas, queformaram esse tipo de vendedor. Quan-do falamos que a pessoa tinha talentopara ser vendedor, na realidade, era issoque as empresas procuravam: alguémque fosse agressivo, que colocasse o péna porta, para vender o aspirador

da está ligado a essa imagem de umarelação onde um ganha, outro perde. Eo consumidor, naquela época, sempreacabava perdendo. Mas esse modelo devendas – talvez com exceções, no mer-cado de massa – mas no tipo de empre-sa e de vendas que estou acostumado alidar – o mercado Business to Business –não existe mais. Isso não significa quenão precisemos de um novo modelo devendas. Hoje, o mercado apresenta umnível de rotatividade de profissionaismuito alto e – para mim – é porqueestamos tentando praticar um modeloantigo, face a uma situação nova. Emoutras palavras, precisamos construirum relacionamento mais no modelode “farmer” do que de “hunter”, cons-truir ligações de longo prazo, entenderrealmente a necessidade do clientepara construir algo que seja mutuamen-te benéfico.

TEJON – Na maioria das empresas, asáreas de vendas hoje estão muito buro-cratizadas e a serviços da TI ,tecnologia,informática, a serviços de marketing.Então, grande parte do tempo dos ven-dedores é usada para preenchimento derelatórios. Em Key Accounts, por exem-plo, talvez 50% do tempo é usado paralevantamentos e contagens de estoques.Se, no passado, havia, realmente, a pres-são do vendedor, o vendedor era a pes-soa importante, mas hoje, esta inteligên-cia de vendas perdeu-se, ficamos numainteligência de marketing – e vendas es-tupidamente a serviço disso. Sinto quevai haver a convergência dos mundos:marketing pode ser a solução empresa-rial, mas vendas é a solução interpessoal.Vendedores não são só os caras que têmum cartão de visita de vendedor. Hoje,quem não vende alguma coisa paraalguém está perdido. Se você não ven-der uma idéia para o seu filho, o trafi-cante vai vender. Estamos todos num

“SOMOS PRECONCEITUOSOS EM RELAÇÃO AO VENDEDOR.ATÉ COMO RESQUÍCIOS DA IDADE MÉDIA.”

ceituosos em relação ao vendedor. Atécomo resquícios da Idade Média em queo ato de vender era pecaminoso, colo-cado à margem dos burgos das cidades.As feiras ficavam fora das cidades.

RENATO – O Marcos usou a expressão“ter talento para a área de vendas”... Nãoparece contraditório? Quer dizer, se ti-nha talento, ia ser um vendedor. Mas,até hoje, a figura do vendedor é ligeira-mente pejorativa. Tem-se a idéia de quese é um vendedor, provavelmente, vai teenganar, levar na conversa...

MARCOS – Havia a contrapartida: osujeito que não deu para ser nada navida foi ser vendedor. Tentou tudo, nãoconseguiu, então, ia ser vendedor.

EDUARDO – Quando eu era criança,uma boa formação significava ser ad-vogado, engenheiro ou médico. Quem

Electrolux. Acho que as próprias empre-sas cultivavam isso. Costumo brincar commeu pessoal, dizendo que a área de ven-das é como a ala das baianas, nas esco-las de samba. Ninguém gosta muito, mastodos sabem que precisam daquilo parater nota na classificação geral. Então, aárea de vendas não se tornou muito es-pecializada nem muito profissional, de-vido à má conduta administrativa das em-presas. Tentando responder à perguntado J. Roberto , quando há uma crise, elatem dois lados: por um, você querprofissionalizar e, por outro, estabelecem-se targets de vendas muito altos. Fica-seno meio-termo. Tenta-se profissionalizare, no final, acaba-se pedindo para o caraenfiar o pé na porta. Concordo com oque o Marcos disse, mas não acho quefoi há 20, 30 anos. Ainda hoje, há em-presas que adotam esse tipo de sistema.

FLAVIO – Acho que o termo vender ain-


negócio de vendas: nossa sociedade émais de vendedores do que de consu-midores, embora não percebamos isso.Então, vendas é o “ressurgimento das so-luções interpessoais”.

JRWP – Houve uma época em quedizíamos: “Eu trabalho em marketing”.E as pessoas perguntavam: “O que éisso? É vendas?”

EDUARDO – O fato é que não pode-mos marginalizar o vendedor. Trabalheia minha vida toda em vendas, estou naAmBev há 12 anos, sempre na área co-mercial e orgulho-me de ser vendedor.Foi o que me impulsionou para fazer acarreira, chegar onde cheguei e crescerna empresa aonde trabalho. Ao longodo tempo houve uma profissionalização.Os relatórios têm de ser feitos. Claro, ven-dedor vive de vender, e não de preencherrelatório. Mas antes era só a coisa

interpessoal. Talvez o vendedor tenha fi-cado um pouco mais marginalizado nopassado. Hoje não. Hoje, a maior difi-culdade da minha empresa é conseguirgrandes vendedores para trabalharconosco: pessoas que entendam, quesejam capazes de interagir, de solucio-nar os problemas, de enxergar onde estáuma oportunidade e trabalhar em con-junto – ser o farmer, construir e não ocaçador. Tem que ter o espírito caçadormas ir construindo as coisas. E é omarketing que concilia tudo, o marketingé a estratégia, é o caminho. Mas vendasé o ponto de intersecção com o merca-do, o termômetro, é quem sabe o queestá acontecendo. Há que saber medirisso para poder ajustar a estratégia de

marketing. O marketing que não usavendas como termômetro do mercado,ou a TI que não usa está perdendo tem-po, não está aproveitando o que deve-ria. Vendas é o ponto crítico, e você vaisentindo que caminho tem que dar aoseu negócio.

MARCOS – É a linha avançada. Queriaretomar a questão das três profissões: oadvogado, o engenheiro e o médico. Ovendedor foi uma evolução do advoga-do, pela facilidade de expressão, mas nãotinha titulação e acabava sendo vende-dor. E na área médica, sempre existiurestrição ética. Fazer marketing, vendasera visto com certo pudor. Houve épocaem que engenheiros viraram suco, ou

“NA MAIORIA DAS EMPRESAS, AS ÁREAS DE VENDASHOJE ESTÃO MUITO BUROCRATIZADAS.”

•


Mesa-Redonda

quibe. Não havia mais espaço para tra-balhar e foram trabalhar em vendas. AEsso, a Shell só recrutavam engenhei-ros, porque era uma formação cartesiana,de análise, interpretação de dados etc.Esse pessoal, quando migrou para a áreade vendas, lançou as bases para omarketing porque era um pessoal quepensava quantitativamente, analisavametas, potencial de mercado,e não fica-va só no relacionamento. Temos uma“escola” de vendas – que o Tejon her-dou das listas telefônicas brasileiras. Essafoi uma das nossas primeiras escolas devendas, com treinamento e investimen-to. Dói um pouco ver como se perdemvendas, por não se saber vender. Hoje,fui receber um PTA para viajar para aColômbia e fiquei uma hora e meia no

quiosque do Shopping Ibirapuera de pé.A moça dizia: “Pelo PTA, o Sr. tem quepagar uma diferença em dólar para po-der fazer o up-grade com os seus pontosdo Smile”. E eu: está aqui o e-mail, elespagaram a diferença, está claro; mas elanão sabia ler em espanhol. O que se notaé que um atendente é vendedor, mas elenão quer ser vendedor. Ele diz a si pró-prio: “Sou emissor de bilhete, não souvendedor”. E outro: “Sou um técnico quevende sistemas, mas não estou venden-do, estou ajudando o cliente a comprar”.Crêem que são consultores...

JRWP – Você tocou num ponto interes-sante. PTA significa que alguém mandouessa passagem para você e pagou porela. Onde está – exatamente – a venda?

Uma empresa da Colômbia adquiriuuma passagem, para você ir para lá. Vocêfoi ao balcão, pegar a sua passagem, foirecebido por uma atendente que não con-sidera que está fazendo uma venda. Aomesmo tempo, tem um cartão Smile, quefoi uma promoção de vendas, feita hámuito tempo, para que você se tornasseum cliente fiel da Varig. Nessa complexi-dade, onde é que se localiza a venda?

MARCOS – A venda ocorreria na entre-ga do bilhete. Mas a moça não enten-deu assim e apenas fez a entrega do bi-lhete. Acabei ficando feliz de receber obilhete e não ter de pagar nada. Mas euqueria ir de Bogotá para St. Andreas enão fiquei sabendo, porque ela não agiucomo vendedora.

“ELE MENTE, CONTA HISTÓRIA, INVENTA, DIZ QUE A ENCICLOPÉDIA TEM TUDO...”


JRWP – A distribuição adquiriu umaenorme complexidade . Eu costumavausar o exemplo da enciclopédia, paramostrar aos alunos como é que se podiavender um produto absurdo. Porque,objetivamente, ninguém precisava real-mente de uma enciclopédia, em termosde desejos e necessidades...

TEJON – O Brasil é um país de vende-dores. É o terceiro maior mercado domundo em vendas diretas. Para a Avon,é o número 1. O primeiro mercado é osEstados Unidos, o segundo o Japão e oterceiro o Brasil, no total de vendas diretas.É uma atividade crescente. Até porque,com a concentração de canais de ven-das, torna-se mais difícil o relacionamen-to. O poder de barganha com o interme-diário cresce. Como é que você analisao que vendas é? Alguém poderia con-cluir que vendas seria de menor impor-tância. A mulher que vende Avon não émais uma vendedora Avon, mas alguémque lida com a evolução da auto-estimade quem ela visita.

MARCOS – Tornou-se confidente. Opapel da vendedora Avon é importante,porque ocupou o espaço da assistentesocial, do padre. O vendedor do passadotinha o forte na habilidade de argumenta-ção, negociação. Lembro-me do caso deum vendedor, no Rio Grande do Sul, quepassou um mês, visitando cliente e quan-do chegou, perguntei: como foram asvendas? E ele: “Oh! Chê! Era para vender?”Aí entramos na era da motivação – pro-gramas de treinamento para fazer a cabeçado vendedor –, e agora estamos come-çando a encaixotar conhecimento na ca-beça do vendedor. Chega uma hora emque ele não sabe o que fazer com tantasferramentas – e vem a questão da inteli-gência emocional. Como você lida comos medos dele, com a baixa auto-estima?Desde a figura do Zé Ninguém, no Brasil

– que era a mistura da índia com oportuguês. Não era índio, não era portu-guês; era o Zé Ninguém. Então, essa baixaauto-estima apareceu na área de vendas,porque o pessoal não tinha bons conhe-cimentos. Para evitar a baixa auto-estima,pegavam vendedores engenheiros porquejá vinham com uma das três melhores pro-fissões no Brasil. E o que fazer para com-binar isso tudo e gerar competência? Oque você encontra? Profissionaisdesajustados porque não existe escola devendas. É a escola da vida. Falta compe-tência porque a mistura de conhecimen-to, de atitude e inteligência não moldouo profissional que as empresas esperam.E elas esperam um profissional que venhapronto. É como buscar um recém-forma-

RENATO – Esse cara é um entregador demercadorias. “Quanto vai aí?” “Vai tan-to.” Ele despeja na porta e vai embora.

MARCOS – Apenas para lembrar aocliente que o produto dele existe.

TEJON – Mas é o elo para o pequenovarejista que, muitas vezes, precisa delepara resolver problemas, conseguir algu-mas coisas nas AmBevs da vida. Essapessoa tem grande importância.

EDUARDO – Concordo e discordo. Nãose pode separar os tipos de vendedoresdos tipos de vendas. Quando se fala deenciclopédia e outros itens similares, elenão espera vender duas ou três. É um

“NÃO EXISTEM NEGÓCIOS DE EMPRESAS VENDENDOPARA EMPRESAS. EXISTEM NEGÓCIOS DE PESSOASVENDENDO PARA OUTRAS PESSOAS.”

do na ESPM que já tenha condições deassumir uma posição de supervisão ougerência, sem nunca ter tido a experiên-cia de campo. Mas é no campo que seaprende onde estão os problemas. O ven-dedor da Sadia faz cem visitas por dia.Na AmBev são quantas?

EDUARDO – 45 por dia.

JRWP – Você disse cem visitas?

EDUARDO – Visitas de venda. Ele visita evende em cem pontos-de-venda por dia.

JRWP – Como alguém pode fazer cemvisitas por dia? Mesmo quarenta, já meparece de bom tamanho.

MARCOS – São muitos pontos-de-venda, padaria e barzinhos. Dá cem vi-sitas por dia.

contato único. Ele mente, conta história,inventa, diz que a enciclopédia tem tudo emais alguma coisa porque não vai venderoutra para a mesma pessoa. Trata-se deum tipo de vendedor com habilidadepessoal, para agradar alguém num primei-ro contato. Mas quando se trata de um tipode venda como a que a gente faz, por exem-plo, na AmBev, em que se repetem as ven-das, está todo dia no ponto-de-venda – vi-sitamos, por mês, aproximadamente 800mil pontos-de-venda –, aí você precisaconstruir um relacionamento. Não se tratade pegar o profissional pronto, mas alguémque está se formando, a quem possamosensinar o processo de vendas. Os sistemasde vendas e os palm top são para darsuporte ao vendedor. Quando umvendedor nosso saí à rua, ele leva umminicomputador e já tem uma propostade venda. Os sistemas ou a TI têm umafunção diferente. Têm que sugerir uma pro- •


Mesa-Redonda

posta de venda, qual o mix adequado paraaquele ponto-de-venda, em função da suacategoria como varejo. Se visita uma pada-ria, tem um código e por esse código elesabe que aquele ponto-de-venda é uma pa-daria, um restaurante. Já sugere um pedidoadequado à categoria de que aquele clien-te faz parte, o mix de produtos que melhoratende àquela categoria. Quando vocêpega gente nova, que se formou e temoportunidade de trazer para dentro dasua empresa pessoas que não têm víciose estão abertas a entender este algoritmode vendas, que faz parte do seu negócio,eles se tornam ótimos profissionais. E aí,pessoas normais fazem coisas anormais.

renta visitas por dia já é puxado, e eufalei em cem.

JRWP – O presidente de uma grandeempresa, conversando com o Gracioso,disse a ele: “Quem visita o Pão de Açú-car sou eu”. Como vocês vêem isso, emtermos de administração de relaciona-mento?

RENATO – Não sei se os colegas vãoconcordar – mas acho que não existemnegócios de empresas vendendo paraempresas. Existem, sim, negócios de pes-soas vendendo para outras pessoas. É queaí entra essa característica do relaciona-

é ser um vendedor. Você tem desde adona-de-casa, que vende Natura até opresidente de uma corporação que temque ser seu vendedor número 1. Mesmoo pequeno e médio empresários têm deassumir para si essa responsabilidade pelopróprio negócio.

CLAUDIO – Concordo que o presiden-te tem que ser o maior vendedor de seusprodutos, mas ele não pode chamar parasi toda a responsabilidade de vendas,porque é o presidente. Ele não pode sermelhor do que a força de vendas. Senãotodos vão ganhar o seu salário sem fazerforça, deixar isso para o presidente. Hoje,a força de vendas precisa de um proces-so. E há processos diferentes para produ-tos diferentes. O vendedor tem que terselling skills, conhecimento do produto,relacionamento pessoal, tem que enten-der de marketing, de tecnologia.

RENATO – Infelizmente, o vendedor ain-da continua sendo medido por vendas enão por relacionamento.

CLAUDIO – Mas se você não tiver umrelacionamento, não terá a venda. Vol-tando ao exemplo do Marcos, que ficouuma hora e meia de pé. O marketingdescobre as oportunidades de venda.Nesse caso, teria descoberto uma opor-tunidade de venda no uso do PTA, pore-mail etc. Mas a seqüência do relacio-namento ficou perdida. Hoje em dia, avenda não pode ser relegada apenas aum plano de vendas. Tem que haver pro-cessos claros. Não basta decidir: “Sou opresidente da empresa, vou lá e vendo”.

EDUARDO – Mais uma vez, acho queé uma questão de processo. É impor-tante que o presidente vá. Mas ele nãopode ir esporadicamente, sem prepa-ração ou sem ter uma rotina que acom-panhe. Tem que haver encontros, reu-

“ISSO É COM A ÁREA DE VENDAS. O MEU TRABALHOÉ EMITIR O BILHETE, ENTREGAR A MERCADORIA.”

JRWP – Foi o Theodore Levitt que escre-veu há uns vinte anos: “Vender ou admi-nistrar o relacionamento” num artigo naHarvard Business Rewiev. Foi quandoocorreu a transição da venda para admi-nistração do relacionamento...

MARCOS – Quando se vende uma vez,esse consumidor ainda não é cliente;é cliente só quando compra repetida-mente. Mas o ponto importante, quevocê abordou, é a juventude, são osneurônios. Lembro-me de uma oca-sião, em Nova Iorque, visitando oSalomon Brothers e me mostravam:“Aquele fulano é o Michael e ganhaum milhão de dólares por ano. O queestá ao lado – o Jackson – recebe cincomilhões de dólares”. E qual a médiade idade de seu pessoal? “Vinte e dois,vinte e três. Depois dos vinte e três, man-damos embora, porque já não têm maisneurônios para trabalhar aqui”. É impor-tante a juventude – o preparo físico. Qua-

mento. É lógico que por trás existe o meusobrenome profissional, que dá valia atudo o que eu falo. A minha percepção éde que quanto maiores os negócios, maisconta o relacionamento na hora do fe-chamento.

TEJON – A grande mudança é que o pre-sidente da Danone trata com o presiden-te do Carrefour. Antigamente, os presi-dentes viviam em elevadores particula-res, ninguém falava com eles, e erampessoas difíceis de falar com alguém.Hoje, nesse mundo da globalização, osnegócios das companhias multinacionaissão realizados pelos presidentes; eles têmque ser o vendedor número 1 de suasempresas. Então, têm que ter empatia,carisma que antigamente não precisava.Além de saber coordenar a grande ne-gociação, ele precisa ir para frente deuma televisão e falar em nome da em-presa dele sobre qualquer assunto. Mu-dou espetacularmente o conceito do que


niões onde o presidente do Carrefourse encontre com o presidente daDanone ou da AmBev. Mas uma coisapreparada com acompanhamento deresultado, para que ele possa realmen-te contribuir naquela negociação. Os ní-veis realmente diminuíram. Na minhaantiga empresa – a Brahma – o presi-dente tinha um refeitório, um elevadorexclusivo, um motorista. Mas vão-se en-curtando os níveis, para diminuir custosporque essa é a nova realidade – viverde resultados. Você pode fazer o melhornegócio do mundo, mas se a margemnão for positiva, você vai quebrar. Opresidente precisa ir num momentosolene, em que os presidentes se reúnem.Na nossa empresa, chamamos de top to

top – ouvir, discutir, fazer com queandem os negócios entre as duasempresas. Não existe um relaciona-mento da AmBev com o Pão de Açúcar.Essas identidades não se comunicam;as pessoas é que fazem isso.

JRWP – Vamos falar um pouco de ad-ministração do relacionamento a partirdo database. Lembram do Frank Bettger,que escreveu livros sobre “Como ven-der mais”? Lembro-me de uma coisaque ele dizia, que foi organizando a vidadele, de tal forma, que conseguia fazeras vendas de cinco dias em quatro, e asexta-feira ele dedicava ao plane-jamento das vendas da semana seguin-te. Ao fazer isso, as vendas da semana

seguinte eram muito melhores e, assim,ele tinha mais tempo. Isso é o precursordo database. O Eduardo falou em 800mil clientes. Não há equipe de vendas,hoje, que consiga memorizar 800 milclientes. Outras têm milhões. Como éque funciona isso?

FLAVIO – Ouvindo vocês, ficou claroque temos uma crise de identidade. Dis-semos que vendedor é um visitador, umcara que cuida do relacionamento. Nopassado, era quem fechava a venda...Mas tudo isso é uma mistura do queestá acontecendo e essa questão detecnologia – marketing 1 para 1,database marketing – complica aindamais as coisas. No passado era mais fá-

“O PRESIDENTE TEM QUE SER O MAIOR VENDEDOR DE SEUS PRODUTOS.”

•


Mesa-Redonda

cil, porque a criação da demanda eraresponsabilidade dele e, num certo mo-mento, virou marketing. Mas já temosuma geração de vendedores que vive-ram numa época em que não precisavagerar demanda. Esse é primeiro pontode ruptura. Hoje, você tem, novamen-te, de gerar demanda, através do rela-cionamento e entender as necessida-des. A tecnologia entra aí – usar odatabase para aplicar a mesma dinâ-mica do marketing de massa, mas deuma forma individual e sem saberexatamente de que maneira. Você ten-ta se relacionar com o cliente, mas nãosabe se ele quer se relacionar, nem deque forma, de que maneira.

JRWP – O Carlos Salles, ex-presidenteda Xerox, mandou uma carta para aRevista dizendo: “O pessoal da indústriaautomobilística está reclamando que oscarros estão no pátio e, no entanto, eu,com sessenta e poucos anos, já compreimais de 30 automóveis durante a minhavida inteira, e ninguém nunca veio mevender um automóvel”. Ele fazia umacrítica à competência de vendas da in-dústria automobilística.

FLAVIO – A Peugeot tentou uma inici-

ativa diferente: criaram um site onde,teoricamente, eu me registro, entrocom os dados do meu carro e eles pro-jetam a quilometragem, avisam-me derevisões etc. Mas eles não me pergun-taram se eu tenho tempo para isso, ese quero visitar o site. O meio não estádefinido, a forma não está definida e onovo papel do profissional de vendastambém não. Não adianta nada agendara revisão do meu carro, de que fui infor-mado proativamente pelo site, se chegolá e o atendente vai dizer: “A oficina estácheia. O Sr. não quer voltar amanhã?”

RENATO – Não há uma percepção clarado que, de fato, gera valor para o cliente.No caso do Marcos, é uma entrega bemfeita da passagem aérea, um bom atendi-mento. No caso do Flavio, um preço maisadequado e não um site na Internet. Achoque o que vemos são as empresas aindavoltadas a características do produto.

MARCOS – Com toda essa comple-xidade de uma cadeia de distribui-ção, na área de serviços, no ato devender não está claro de quem é aresponsabilidade porque, na verda-de, todos são vendedores. Foi lem-brado o caso de revenda de automó-

veis. É dos mais críticos. Recebi umaligação depois de ter feito a revisãodos 30 mil km do meu Honda, e per-guntaram: “Foi bem atendido?” Eudisse: Está tudo bem, mas a luz dofreio acende sem mais nem menos.“Ah! Então vamos agendar. Que diao Sr. pode vir? Podemos marcar naterça-feira às 9?” Eu disse tudo bem.Quando cheguei, o recepcionista meinformou que havia três pessoas naminha frente e eu deveria aguardar.O grande problema é que as pessoasque estão ao longo do processo – nacadeia distributiva – fazem um tra-balho de vendas, que não é reconhe-cido como tal, não é valorizado, nãoé remunerado. O que acaba aconte-cendo é que as pessoas se eximemde responsabilidade, ao longo da ca-deia, e a venda se torna inadequada.

RENATO – E temos diferenciais deprodutos – produtos habituais, produ-tos não habituais – mas, na verdade,o ato de vender é um processocontínuo.

JRWP – Vocês estão colocando o dedo noproblema: na complexidade do mundoatual, onde exatamente se localiza a venda?

“VENDAS É O PONTO DE INTERSECÇÃO COM O MERCADO, O TERMÔMETRO.”


MARCOS – Todos são vendedores. Essaé a verdade.

JRWP – Não se pode cair no outro ex-tremo. Quando tudo é urgente, nada éurgente. Se todo mundo é responsávelpor vendas, as pessoas se eximem daresponsabilidade.

MARCOS – Responsabilidade vocênão delega; você delega autoridade.O que acaba acontecendo é que aspessoas confundem. Ele é diretor, eleé responsável. Ele pode ter delegadoautoridade para o assistente dele, masa responsabilidade é dele. Então, oprocesso de vendas tem um encade-amento até chegar na entrega. Todostêm responsabilidades dentro do pro-cesso. O que acontece na sociedadebrasileira é que as pessoas se exi-mem. Volto ao que disse no início.As pessoas têm uma baixa auto-estima, acham que vendas é umacoisa menor. Elas tendem a dizer:“Não sou vendedor. Isso é com a áreade vendas. O meu trabalho é emitiro bilhete, entregar a mercadoria”. Oentregador é um vendedor, o assis-tente técnico é um vendedor. Quan-do você chama alguém na sua casapara consertar a sua televisão, ele é

o maior vendedor de uma nova tele-visão. Mas isso não está sendo per-cebido, falta treinamento, falta criarnas pessoas objeto de desejo. Que-ria dizer o seguinte: não existe acor-do entre instituições; existe acordoentre pessoas. Quem disse isso foi oProf. Lion Selling da Pace Universityem 85, num seminário sobre omarketing no Brasil. O que sentimosé que as pessoas não estão compro-metidas com o processo. A respon-sabilidade da AmBev é só do Eduar-do França? A responsabilidade da EliLilly é só do Claudio? Como é quefica? Acho que o que está faltando éconscientizar as pessoas de que o atode vender, primeiro, não é pecami-noso. Vender não vai ferir ninguém.Pelo contrário, vai realizar o sonho demuita gente. Segundo, é uma formade a empresa mostrar a sua compe-tência. No Brasil faltam competênciasem várias funções. A pessoa vai cres-cendo na função, mesclando a suatitulação, mas não faz necessariamen-te uma carreira dirigida para resultados.

JRWP – Essa é uma ótima dica. Gostariade perguntar a cada um de vocês, quesão especialistas de vendas – começan-do pelo Claudio –, que definisse a

atividade de vendas que você tem den-tro da sua empresa, e vou pedir a mesmacoisa a cada um.

CLAUDIO – Regularmente, tenhocontato com os clientes externos. Soudiretor de marketing e vendas. Então, te-nho contatos regulares – seja com par-ceiros comerciais, seja com médicos, as-sociações. Sou o responsável – ou a au-toridade máxima – nessa área, junto como cliente. Não procuro fazer o papel dovendedor em si, mas com certeza tenhoum forte compromisso com a empresa,de vender a sua marca e sua filosofia.

RENATO – Trabalho na área de novosnegócios da Datasul, especificamente,comercialização de CRM. Hoje, visitei trêsclientes, almocei com um deles, venden-do estratégia de negócio voltada ao uso detecnologia na área de CRM. É o que façodiariamente. Visito principalmente grandescontas, tentando vender a estratégia quese chama CRM, gestão de relacionamento,cliente de maior valor, menor valor. Enfim,disseminar tudo isso – que não está tãoclaro, infelizmente, para todos os empre-sários – tentando viabilizar negócios.

EDUARDO – Sou diretor de auto-serviçoda AmBev. Isso quer dizer um canal que

“...ELES NÃO ME PERGUNTARAM SE EU TENHO TEMPO, SE QUERO VISITAR O SITE.”

•


Mesa-Redonda

vai de um check-out aos grandeshipermercados no Brasil. Faço fechamen-tos com esses clientes, com os grandes eos menores. Determinamos os processosde vendas, as políticas, as estratégias devendas junto com a minha equipe. Temosuma equipe grande onde trocamos infor-mações e decidimos as estratégias a usar.Na AmBev definimos as funções das pes-soas. A minha é, basicamente, bater me-tas e formar pessoas, é o objetivo do meutrabalho. Monto estratégias, defino pro-cesso, como o vendedor tem que atuar,estudo tecnologias novas, que acontecemfora, para trazer para o nosso negócio. Masa função básica é mesmo atingir um re-sultado, em função do gerente. Diretornada mais é do que alguém fazer um

gerenciamento. Coloca-se o nome dediretor para ficar mais charmoso, talvezganhar um pouco mais. Mas o que tenhode fazer é bater metas e formar pessoaspara garantir o futuro da empresa.

MARCOS – Qual é o seu produtocarro-chefe?

EDUARDO – Skol.

RENATO – O meu é tecnologia paraCRM, automação de força de ven-das, database marketing.

CLAUDIO – Produtos farmacêuticos.Há produtos para osteoporose,esquizofrenia, antidepressivos.

JRWP – Marcos, não vou eximirvocê da responsabilidade de falar dasua função de venda.

MARCOS – Vocês têm um produto paravender e nós, como professores, temosuma coisa muito séria para vender, queé entusiasmo para o aluno. Vender a elea idéia de que o conhecimento é umacoisa importante. E percebemos, hoje,que o jovem está bastante alienado, por-que não vê horizonte. O tema da últimaedição da Revista da ESPM foi empre-gabilidade. Esse é o grande problema: ojovem sai da escola e não tem horizontepara trabalhar. O aluno sai da escola depropaganda e vai ter que fazer estágiode graça, porque não encontra trabalho

“VOCÊ TRANSFORMA A COMPANHIA TODA NUMA COMPANHIA DE VENDAS.”


remunerado. É difícil você – nesse mo-mento em que algumas funções são ba-nalizadas – vender a ele a idéia de queprecisa estudar, precisa fazer a carreiradele e que vai ter de ser um gerador decompetência, administrar a carreira.Porque falta ao jovem uma visão do fu-turo, ele estuda para passar de ano. Com-pra livro se a prova for com consulta e sepuder levar o livro, e não a cópia. Acabaacontecendo um desvirtuamento dessetrabalho. Mas o professor tem de ser umvendedor de idéias, de ilusões. A gentevende para ele a idéia de que ele vai tra-balhar na Eli Lilly, não passar Merthiolatee assoprar.

JRWP – Flavio, da SSA Global, como é asua atividade de vendedor?

FLAVIO – A minha atividade de vende-dor se materializa de duas formas. Aprimeira: deixe-me citar uma pesquisada Booz Allen – hoje entre as mil empre-sas norte-americanas, mais de 35% dareceita são provenientes de alianças es-tratégicas. Esse é um dos temas a queme dedico – alianças estratégicas devárias formas. Nesse ecossistema, cadavez mais complicado, trabalhamos comvendas e você, muitas vezes, tem queatender e superar as expectativas dos cli-entes, em todo o seu ciclo de vida. Masnem sempre você tem controle direto so-bre isso. Muitas vezes, depende de outrasempresas, de outros agentes. Então, issoé um aspecto que acho importante.Outroaspecto do meu cargo é o desenvolvi-mento de soluções. Mas também achoque “solução” e “parceria” são dois dostermos mais desgastados dos últimosanos. Mas é o que acontece, na área dasvendas corporativas, principalmente nade tecnologia. Essa atividade de vendasfoi tão segmentada. Primeiro, a geraçãoda demanda está com marketing.Depois, o processo de convencimento

está com pré-vendas. Então, fomos seg-mentando. Num determinado momento,percebemos que não se precisava enten-der a solução de um cliente específico.Alguém tem que amarrar e dar uma vi-são integradora, mais holística. O que,de certa forma, remete à questão inicialdo vendedor que ia lá, entendia, conver-sava, escutava e propunha uma solução.Olhava no olho do cliente. É isso queestamos fazendo.

JRWP – Tejon, fale da sua atividade naOESP Mídia.

TEJON – Antes, tenho de falar da minhaatividade de professor. Sou professor daESPM há 18 anos e – como disse o Mar-cos – nós temos, também, uma missãode vender entusiasmo, procedimentos,

preencher um formulário, mandar umformulário de cobrança. Elas trabalhamporque estão na missão de ajudar micros,pequenos e médios empresários a sermais bem-sucedidos, no Brasil, que é onosso target, o nosso alvo. Nós vende-mos anúncios em listas telefônicas, umamídia popular, onde 90% da receita sãooriundos de pequenos empresários.Estamos no negócio de promover os pe-quenos empresários brasileiros. O maiorinimigo, na área de vendas, costuma es-tar dentro da própria empresa. A gentepensa que o inimigo está fora, mas nãoestá. O maior inimigo costuma ser a não-articulação, a não-organização, a não-orientação de todas as áreas em comumpara o objetivo de vender e de fazer asvendas seguintes. Nem sempre o núme-ro 1 é alguém oriundo de vendas ou de

empreendedorismo, iniciativa. Na em-presa sou o presidente – dirijo a empre-sa. É diferente de ser diretor de vendasou outro diretor da companhia. Comoprimeiro executivo é evidente para mimque, ou você transforma a companhiatoda numa companhia de vendas, ou nãoserá apenas a área de vendas que conse-guirá chegar aos resultados. Mesmo por-que a segunda, a terceira venda, são pro-fundamente dependentes da qualidadecom que o entregador opera, da quali-dade com que a cobrança atua – quecostuma ser uma inimiga incessante daárea de vendas. Ou seja, preciso venderpara todo o corpo de colaboradores queeles têm uma missão de vendas. E umamissão importante na de pós-venda. Énecessário vender para as pessoas a ra-zão pela qual elas trabalham. Elas nãotrabalham para clicar um computador,

marketing. Ele pode ter vindo de finan-ças ou de tecnologia. O diretor de ven-das moderno precisa ter a consciênciade que tem que vender para dentro. Senão fizer isso, a desarticulação o quebra.Agora, a área de vendas existe para ven-der. É a área compromissada com esti-mativa. É uma área alucinada e loucapara chegar aos números combinados.Fora disso, é poesia.

TEJON – J. Roberto, você também temque dizer.

JRWP – Vocês, por exemplo, são um in-grediente importante do meu trabalho,como editor da Revista. Na escola, o pro-fessor deve ser um incentivador, usar seucarisma, estimular o aluno. Mas a insti-tuição tem que responder a uma expec-tativa dos alunos e de suas famílias, que

“COLOCA-SE O NOME DE DIRETOR PARA FICARMAIS CHARMOSO, TALVEZ GANHAR UM POUCO MAIS.”

•


Mesa-Redonda

é a de estar sintonizada com a realida-de. No Instituto Cultural, estamos ge-rando conhecimento dentro da ESPM.Uma escola hoje que não se preocupaem gerar conhecimento e desenvolvê-lo, estará enfraquecendo o seu produ-to. Mas gostaria de propor, agora, umolhar para o futuro e em relação aosjovens que estão estudando, aos nossosprofessores. O que podemos fazer paramelhorar essa competência?

FLAVIO – Acho que um ponto impor-tante – que o Tejon mencionou – é quea venda é fruto de uma série de eventosem série que são responsabilidades deagentes não apenas internos, mas exter-nos. Um ecossistema complicado. Acho

processo, que começa desde a comprada matéria-prima, lá na porta, até aviabilização e materialização da entre-ga. E a cobrança, porque se a fatura esti-ver errada, o cliente fica bravo.

JRWP – Será que não estamos falandode um mundo ideal onde todos conhe-cem suas responsabilidades e sabem oque fazer?

RENATO – Mas há que se buscar a efi-ciência do processo.

MARCOS – Acho que mudou bastanteo foco do vendedor como tirador de pe-didos, no passado. Ela passa a integrar asfunções de marketing, fazendo pesqui-

faz bem-feito porque não conhece o mer-cado. Você pega a área de RH, no passa-do. Era o Genival Paschoal, o chefede pessoal. Hoje, você já temGenival Paschoal chefe do marketinginterno, endomarketing etc. No fun-do, se o cara não entender de negó-cio, ele que vá ler o Domenico DeMasi e gozar do seu ócio.

TEJON – Na medida em que a empresaatue como um bloco consciente da res-ponsabilidade do negócio, os clientesconquistados e existentes, passam a serresponsabilidade do bloco da empresa.E a área de vendas clássica seria cadavez mais uma força voltada à conquista.Então, a área de vendas, que hoje é res-ponsável por clientes existentes – muitosKey Accounts –, opera como despachan-te do vendedor dentro da empresa. É ogrande facilitador, que vai atrás das coi-sas, para quebrar galhos, fazer o pedidoser atendido. A evolução seria esseCustomer Relationship Management – aempresa inteira tomando conta dopatrimônio de clientes existentes – res-ponsável pelos clientes perdidos, dimi-nuição do faturamento. Cuida dopatrimônio atual. E a força de vendas –essa estará focada na conquista, naprospecção, em infernizar a vida do con-corrente. Isso me lembra uma experiên-cia vivida no lançamento da genética defrango na Agroceres. Hoje, essa genéticaé responsável por 50% do frango quecomemos, no Brasil, e é da Agroceres.Em 1986 era zero. O negócio B2B puroé esse: genética. Estava responsável poressa operação naquela época – e nãosou geneticista. Nas conversas com omercado – Perdigão e outros –, descobrique os donos dessas organizações que-riam conversar com o geneticista. A coi-sa mais importante que poderíamos fa-zer era trazer o geneticista para conver-sar com o Brandalise porque ele era o

que o segredo é conseguir enxergar tudoisso e mobilizar os recursos de forma aatender e superar a expectativa do clien-te em cada uma das etapas. E aí atraves-sando fronteiras não apenas departa-mentais mas empresariais. Acho que essaé a grande habilidade a mobilizar paraque esse processo contínuo ocorra.

RENATO – Vou citar como exemplo, semcitar o nome da empresa. Até saiu naExame uma empresa farmacêutica quemostra ganhos que teve a partir do ins-tante em que começou a observar o atode venda como um processo e confes-sou publicamente: “O funcionário devendas não conhecia o funcionário delogística que não conhecia o funcioná-rio de cobrança, na mesma empresa”. Éuma multinacional. Mais do que nunca,mostra, como orientação ao jovem, queé preciso enxergar o ato de venda de cadaempresa. Isso tem que ser visto como um

sa, demonstração do produto, ajudandoo cliente a vender, a entender o proces-so dele. O que vai acontecer, no meumodo de entender? Se você quer ser pre-sidente da empresa, vai ter de entenderde tudo isso: distribuição, logística, ven-das, propaganda, merchandising. Querdizer, quando você transforma o vende-dor em gerente de contas, ele já é o pre-cursor dessa função. Acho que, dentrode algum tempo, não teremos mais aque-la empresa departamentalizada,setorizada. Quebraram-se várias barrei-ras. Não há mais secretária, as estruturasforam rompidas. Aquela estrutura pira-midal deixou de existir. O que mais te-remos serão especializações em termosde mercado, cliente e expectativas de so-luções para os clientes. O sujeito vai terque entender de logística, de previsãode vendas, de recursos humanos. Enfim,muita coisa de que hoje é poupado. Aretaguarda faz esse papel e nem sempre

“NESSE PROCESSO, VOCÊ AINDA ENCONTRA PROFISSIONAISQUE NÃO SÃO ORIENTADOS PARA RESULTADOS.”


dono da Perdigão. E quem fazia o pa-cote do negócio dela era o profissionalda genética. É na genética que nasce aequação de lucro da Perdigão. É o caraque faz o modelo do frango. E isso, an-tes, era importado. Esses modelos defrango eram feitos lá fora. Não havianinguém trabalhando o frango nas con-dições tropicais. O grande vendedorda Agroceres foi o geneticista. Ele eraum charmoso profissional de vendas?Não, era um geneticista. Mas foi omaior sucesso do mundo.

MARCOS – O grande processo de ven-das é vender credibilidade.

JRWP – Parece que constatamos – aquina mesa-redonda – uma coisainteressante, que é identificar onde está

a venda. O processo deve ser analisadopara ressaltar a identificação de pontosde contato. Portanto, a venda ficou maiscomplexa. Mas os cursos profissionaistratam pouco de vendas...

TEJON – No pós-graduação, temosplanejamento de vendas. Temosplanejamento do negócio em queuma parte do bimestre é planejamentodo negócio e a segunda parte dobimestre é planejamento de vendaspara aquele negócio. É uma matériado MBA de Vendas.

EDUARDO – A estrutura é matricial e,hoje em dia, nas empresas, você não émais um bloco e tem que se relacionarcomo se tivesse vários chefes.Váriosdiretores de logística vão lhe solicitar, o

diretor de marketing, diretor de vendas.Então, a pessoa que vai entrar no merca-do de trabalho tem que saber que exis-te um relacionamento interno no qualele tem que contribuir. O pessoal dofinanceiro não pode torcer para quevendas não bata a cota, o resultado, edizer: “Esse ano não vai ter conven-ção. Aquele pessoal de vendas vai seferrar. Vamos pagar menos comissão.Aquela convenção maravilhosa quecusta um milhão de dólares não vaiacontecer”. Ele tem que torcer paraque haja até duas convenções porqueo resultado vai estar melhor. A pessoaprecisa saber que ela interage comisso, é parte disso.

RENATO – Uma coisa a discutir, quan-do se fala de processos de vendas: tradi-

“VOCÊ ACHA QUE A VENDA MAIS DIFÍCIL DO MUNDO É VENDER VOCÊ MESMO?”

yw


Mesa-Redonda

cionalmente, só o vendedor ganha co-missão? E o resto da empresa?

EDUARDO – Isso pode mudar. Deveriahaver comissões para logística e para ou-tras áreas que participam disso, desde quemudemos o relacionamento. O relacio-namento antes era com o vendedor – eraum ponto. Imagine um triângulo, em queo ponto fosse esse. Mas está mudando equando você faz isso, essas outras áreas –que estão do lado de cá, logística,marketing – se você conseguir traçar otarget... Porque há metas. Ele não tem queganhar comissão só porque o de vendasganha. Tem que definir qual é o seu skill,qual a habilidade. O que o marketing temque fazer? Como é que mensuro? Qual éo ponto-de-venda? É gerar preferência?Então, se ele consegue levar a preferênciade um produto através de uma campa-nha, de tanto para tanto, ele pode ter. Se a

logística consegue melhorar a produtivi-dade... Sempre foi mais fácil traçar a metapara o vendedor.

JRWP – Qual seria o novo skill de vendas?O que o novo executivo, o executivo dofuturo precisa ter como skill em vendas?

EDUARDO – Ele tem que entender quea estrutura é matricial. Não pode seestressar por ter dois ou três inputs. Temque entender que tem que ser participanteem vendas. Não pode ser o jacaré quefica torcendo para o negócio não darcerto e tem que brigar pelo direito dele.Se trabalha em logística, tem que ser au-xiliar de compras, tem que se posicionar,não como vendedor, mas como alguémque auxilia o cliente a comprar.

FLAVIO – Acho importante essamultidisciplinaridade, entender de finan-

ças. Se formos falar de como o vende-dor é comissionado, dá para ficarmosdois dias discutindo porque é por recei-ta e não por lucro. Ele só vai conseguiragir como um facilitador e umentregador dos vários processos se tiveressa visão mais abrangente e a percep-ção de que a venda é resultado dessaatuação. Não pode mais ser “meu ne-gócio é vender, faço isso e pronto”.

CLAUDIO – Precisa ser muito analítico.Saber para quem vai vender. Não éconquistar market-share a todo custo.Saber o que vai fazer, quem são os seusclientes. Porque muito cliente não dá lu-cro e você tem que saber despedi-lo. Essaé a verdade. Agora, pergunto: será quetemos uma geração saindo do banco es-colar que se adapta a essa nova realida-de? Essa é a pergunta e eu diria queestamos com um problema de mercado.

“AS EMPRESAS TAMBÉM NÃO ESTÃO FAZENDO AQUILO QUE PRECISAVAM FAZER.”


RENATO – Claudio, você acha que issoaí tem a ver com formação profissionalou critérios de medições das empresas?Se tenho um processo e todo mundo émedido pela eficiência do processo final,que todo mundo seja remunerado nãoda mesma forma, não no mesmo peso,mas remunerado pela eficiência do pro-cesso como um todo. No MBA de Ven-das, eu dava aula de estratégia de vendas,de comercialização dentro do mercadode Business to Business. A gente passavaa seguinte visão: um pouco de conheci-mento em cada uma das áreas – emlogística até em compras para o vende-dor. Isso tem muito a ver, não só com aqualidade da educação, da formação,mas com o modelo das empresas.

TEJON – Mas a pergunta do Claudio épertinente. Quer dizer, como é que está aformação de quadros neste modelo mo-derno de dirigente de vendas?

JRWP – Acho que parte dessa respostaestá no tema dessa mesa-redonda – res-surgimento de vendas.

CLAUDIO – Se há um processo, comcerteza, as coisas fluirão melhor. Mas den-tro desse processo você ainda encontramuitos profissionais que não são orienta-dos para resultados.

TEJON – Esperar que o processo resol-va é um risco.

CLAUDIO – E o processo pode falhar. Evocê, na frente do cliente, não pode fa-lhar porque não é o processo que estána frente do cliente; é o Cláudio, o Re-nato. E vou um pouco mais fundo. Ge-ralmente, nos cursos de graduação, pós-graduação e MBA ensinamos ao mun-do ideal. É aquele planejamento estraté-gico que não tem budget, onde tudo épossível. Vendas é o relacionamento sem

estar com o cliente, sem estar decididoe sem estar combinado.

TEJON – Na nossa empresa, hoje, naadmissão de qualquer vendedor, ele temque responder a três perguntas. Vivemos,em vendas, uma atividade de louco, umaatividade em que as coisas não foramcombinadas com o inimigo. Então, ava-liamos o camarada sob três ângulos inte-ressantes. Primeiro, você compra o mun-do ou acha que no mundo chove BMW?Você acha que a venda mais difícil domundo é vender você mesmo ou não?Você entrou na vida da empresa: o quesignifica a empresa na sua vida? São trêsquestões básicas que definem esse ven-dedor. É a diferença entre um homem devendas e os demais. Ele tem que vivercom a incerteza, com as coisas que vãodar errado; sobre um grande erro, ele temde dar dignidade ao seu trabalho. Então,ele não pode esperar que as coisas real-mente sejam só apertar botão. Ele temque ter consciência de que para vendero cliente para ele mesmo, a missão maisdifícil é ele comprar a ele mesmo.

CLAUDIO – Vendas é a única máquinaque é movida a pessoas.

JRWP – Quero agradecer a participa-ção de vocês. Alguém tem ainda algoa dizer?

MARCOS – Fica o fato de que estamosnuma fase de transição. Temos algumasvisões do que pode a vir ocorrer, masindiscutivelmente acho que ainda falta umelo de ligação entre as empresas e asescolas, porque não estamos formando osprofissionais de que as empresas precisam.Esse é o primeiro ponto. O segundo é queas empresas também não estão fazendoaquilo que precisavam fazer. A lição decasa está deixando de ser cumprida. Essesentimento de mea culpa, tanto do lado

acadêmico quanto do lado empresarial éuma coisa muito importante. O Brasil éum país que precisa crescer e nós precisa-ríamos deixar de ser administrados pelacontabilidade fiscal e tributária, passandoa ser administrados por um planejamentoestratégico, em que o crescimento propicieoportunidade às pessoas de terem umavida mais digna. Andamos pelas cidadesbrasileiras e percebemos que há muito so-frimento, muita gente morando mal, viven-do mal. Mas eu diria uma coisa mais. Senão houvesse vendas, o país pararia. Por-que – em larga escala – a venda é quemotiva o trabalho da economia informal.Há quem diga que a economia informal,no Brasil, chega a 40%. Isso mantém opaís aceso, apesar de todas as crises e detodas as Brahmas. Deveríamos estar pen-sando melhor que país nós queremos ser eque país queremos ter para os nossos filhos.Isso passa por repensar a área de vendas,integrando funções de marketing, logística,de uma filosofia organizacional que aindanão temos; copiamos modelos. Acho quea ESPM a e FGV têm sido padrões paraquebrar esses paradigmas, mas ainda se-guimos muito o modelo norte-americano– desconhecendo até o modelo europeuque tem coisas muito interessantes nessaárea de relacionamento. E desconsiderandouma coisa fundamental, que é a caracte-rística do nosso povo, o aspecto antropo-lógico, sociológico, o lado emotivo. Faleirapidamente do Domenico De Masi, masele coordenou o projeto “Cara Brasileira”– uma pesquisa, no ano passado –, quemostra que o homem de vendas tem muitaatividade em termos de pesquisa, propa-ganda, marketing...

JRWP – Agradeço, em nome da ESPM,a participação de todos vocês. Esse de-bate certamente não vai terminar aqui.Espero que o que se discutiu aqui con-tinue sendo discutido muitas vezes nassalas de aula. ESPM


Case - Study

OS DESAFIOS NO SETOR DE FRANQUIAS

ESTE ESTUDO DE CASO DESCREVE O SURGIMENTO DE UM NOVO SISTEMA DE FRANQUIA, A “LOJA MÓVEL”, E COMO A OCEANIC COSMÉTICOS BUSCA, COM ESSE NOVO FORMATO DE VAREJO, FORTALECER SUA MARCA E AMPLIAR SUA REDE DE FRANQUIAS.

NOTA IMPORTANTE: ESTE CASE SE DESTINA EXCLUSIVAMENTE AO ESTUDO E DISCUSSÃO EM CLASSE, SENDO PROIBIDA A SUA UTILIZAÇÃO OU REPRODUÇÃO EM QUALQUER OUTRA FORMA. DIREITOS RESERVADOS ESPM/EXAME.

ESTE CASE FOI ELABORADO POR ELAINE MICHELY FURTADO CAROZZI, SOB A ORIENTAÇÃO DO PROFESSOR IVAN PINTO, COM BASE EM PUBLICAÇÕES EDITADAS NO PERÍODO DE FEVEREIRO DE 2001 A SETEMBRO DE 2003.


Oceanic

1. INTRODUÇÃO

sistema de fran-quias é um mo-delo de negó-cio que vem obtendo muito êxito e aceita-ção no merca-do brasileiro. Porém, é um

sistema que pressupõe a existência de rígidos padrões, impostos pelas empre-sas aos franqueados, para que a marca franqueda mantenha sua identidade por toda a rede. A estrita padroniza-ção dos produtos e serviços é ponto comum entre as franquias vencedoras, e muitos analistas chegam a pensar que essa é a principal característica para que um sistema de franquia funcione e tenha suceso. Bons exemplos são McDonald’s, Boticário, Cultura Ingle-sa, entre vários outros.

Este caso descreve como surgiu a mar-ca Oceanic, um sistema de franquia que quebra alguns paradigmas do modelo tradicional e, mais ainda, num tipo de negócio, o de cosméticos, ca-racterizado pela sua complexidade e competitividade. O modelo da Oceanic é flexível e atípico. Com “lo-jas móveis”, que vão até onde o con-sumidor está, a Oceanic se antecipa às tendências de um consumidor cada vez mais exigente e que busca um re-lacionamento estreito com uma mar-ca e os vendedores dessa marca.

2. MERCADO DE COSMÉTICOS NO BRASIL

A indústria da beleza é um dos setores que mais crescem no Brasil.

Embalagem e inovação constante são pontos muito importantes no setor de cosméticos, que é regido por tendências muito acentuadas e pela moda, fazendo da mudança a única constante.

O

w

•


Case - Study


Oceanic

Em 2002, só o setor de cosméticos registrou um faturamento de R$ 9,6 bilhões

1, que garantiu ao Brasil o

quinto lugar entre os consumidores de cosméticos do planeta. O cres-cimento do setor foi de 7,4% sobre 2001. Comparado com o cresci-mento negativo de 1,5% da indús-tria em geral, registrado no mesmo período, o setor se revela como de especial atratividade para novos in-vestimentos e negócios.

Um ramo tão atraente não poderia deixar de apresentar grandes desa-fios aos participantes. É preciso se conformar a uma rígida legislação, com definição exata do negócio que se vai montar. E, como seria de esperar, a concorrência é das mais acirradas, com muitas empresas, grandes e pequenas, nacionais e multincionais, disputando a prefe-rência dos consumidores.

É crucial analisar todas as “forças” que atuam no setor – clientes, concorrentes atuais e entrantes, substitutos, fornecedores e governo – e procurar vantagens competitivas inovadoras, se se quiser ter sucesso na disputa.

É indispensável uma decisão cuida-dosa sobre o segmento a conquis-tar, sobre o tipo de negócio que se pretende montar, bem como uma avaliação das tendências mundiais da moda e das tecnologias que substituem produtos existentes (como aparelhos de depilação, Botox, medicamentos e cirurgias es-téticas). Um bom produto não bas-ta. É preciso que a marca esteja posicionada corretamente para o segmento visado, seja bem divulgada e, se a estratégia for de

segmentação geográfica, atenda às necessidades dos consumidores po-tenciais de uma região específica.

Embalagem e inovação constante são pontos muito importantes no setor de cosméticos, que é regido por tendências muito acentuadas e pela moda, fazendo da mudança a única constante. Consumidores e consumidoras estão sempre bus-cando novidades, o que os torna vulneráveis a marcas concorrentes e a novos tipos de produto. Não obstante, o setor possibilita pouco espaço para competição por preço, principalmente para as pequenas empresas, o que faz com que a di-ferenciação do produto pese bas-tante na hora da compra.

O consumidor brasileiro de cosmé-ticos busca um relacionamento com a personalidade da marca e com a pessoa do vendedor ou vendedora, o que ajuda a explicar o sucesso da venda direta e, tam-bém, o posicionamento adotado por grandes marcas, como Avon, com seu slogan “A gente conversa, a gente se entende”. Não é por acaso que empresas como Natura e Avon trabalham para transformar suas vendedoras em verdadeiras consultoras de beleza. A consumi-dora confia na vendedora. A infor-mação sobre o produto é muitas vezes fator crítico na venda, devi-do às grandes mudanças nas linhas do produto. No varejo tradicional não é diferente. Muitas consumido-ras entram na loja sem bem saber o que desejam e com pouco ou ne-nhum conhecimento sobre as ca-racterísticas dos produtos. Cabe à vendedora orientá-las para garantir o sucesso da venda.

A indústria da beleza é um dos setores que mais crescem no Brasil. Em 2002, só o setor de cosméticos registrou um faturamento de R$ 9,6 bilhões.

.

yw

•


Case - Study

3. FRANQUIA NO BRASIL

Segundo dados da Associação Bra-sileira de Franchising, existem no país cerca de 600 empresas franqueadoras de suas marcas, ser-viços ou produtos. Isso significa, hoje, mais de 53.000 pontos de vendas dirigidos aos mais variados segmentos. Esses números colo-cam o Brasil na 3.ª posição do ranking dos países franqueadores.

A avaliação da ABF é de que o ano de 2003 seja de transição, com a provável procura pela abertura de novos negócios. Os dados da ABF indicam que, nos últimos cinco

anos, a taxa de mortalidade das franquias foi de 5%, contra 45% dos negócios próprios. Para 2003, as expectativas são de um faturamento de R$ 25 bilhões

2.

O sistema de franquias no Brasil iniciou-se nos anos 60, com o lan-çamento da Escola de idiomas Yázigi. Depois disso, várias mu-danças ocorreram com esse forma-to de negócio.

Até 1992, não havia leis específi-cas para a franquia enquanto al-ternativa de negócio. Naquele ano, o Instituto Nacional de Proprieda-de Industrial (INPI) começou a aceitar contratos de franchising,

expedindo uma resolução, núme-ro 035 de 29 de junho de 92, que vigorou por cinco anos. A resoluçao foi revogada por dois atos normativos. Hoje, o sistema conta com a Lei de Franquia, n.ª 8955 e com a Lei de Propriedade Industrial, n.º 9279, de 14 maio de 1996. A averbação dos contratos entre franqueados e franqueadores é feita pelo INPI e pode envolver empresas nacionais e estrangeiras, para normatizar o pagamento dos chamados “royalties” – uma espécie de taxa pelo direito de uso da marca.

Há dois pilares básicos que funda-mentam o sistema de franquia:

v MARCA FORTE, JÁ CONSOLIDADA;

v CAPACIDADE PARA INOVAR CONSTANTEMENTE.

Porém, essa abordagem, que faz sentido teórico, não leva em conta o espírito empreendedor, e a práti-ca revela muitas exceções: empre-sas que começam com pequenos quiosques ou lojas, sem que suas marcas estejam ainda consolida-das. Academias, supermercados e shoppings são alvos das mais inu-sitadas formas de lojas, quiosques e, agora, as chamadas “lojas mó-veis”, da Oceanic.

4. A OCEANIC

A marca Oceanic nasceu em 1996, como uma linha de produtos de ve-rão da marca Racco, que atua há 12 anos no setor de cosméticos, utilizando o sistema de venda direta ao consumidor.

A marca Oceanic nasceu em 1996, como uma linha de produtos de verão da marca Racco, que atua há 12 anos no setor de cosméticos, utilizando o sistema de venda direta ao consumidor.

•


Oceanic

A Racco é uma marca de produtos cosméticos para venda direta ao consumidor. A proprietária da mar-ca é a Bayonne, empresa fundada em Curitiba, PR, por Luiz Felipe Rauen, com o objetivo de produ-zir cosméticos que obedeçam a normas internacionais de qualida-de. Para isso, a Bayonne desenvol-veu uma sólida estrutura fabril, com um moderno laboratório equi-pado para análises físico-químicas e macrobióticas, além de uma es-trutura de pesquisa e desenvolvi-mento que acompanha de perto as tendências mundiais do setor de cosméticos.

Ao longo dos seus 15 anos de exis-tência, a Bayonne sempre procu-rou desenvolver produtos adequa-dos ao clima brasileiro. Rauen, um empreendedor criativo, sempre aberto a novas oportunidades, teve a inspiração para uma linha de pro-dutos de verão para ser vendida sob a marca mestra Racco, quan-do estava de férias na praia de Camboriu, em Santa Catarina. A então submarca marca Oceanic nasceu naquele momento, tanto pelas as emoções evocadas pelo mar quanto pela lembrança de possibilidades de matéria-prima que ele oferece.

O sucesso inicial da linha Oceanic estimulou Rauen a expandi-la como marca autônoma que incor-pora produtos para o corpo todo e independentemente de sazona-lidade, inclusive uma linha pionei-ra de Aromaterapia, pesquisada e desenvolvida na França.

Os produtos da Oceanic são posicionados como de alta qualida-

O sucesso inicial da linha Oceanic estimulou Rauen a expandi-la como marca autônoma que incorpora produtos para o corpo todo e independentemente de sazonalidade, inclusive uma linha pioneira de Aromaterapia, pesquisada e desenvolvida na França.

yw

•


Case - Study

de mas a um preço atraente. São mais de 175 produtos para todo o corpo, incluindo maquiagem e per-fumaria. Os preços variam de R$ 9,00 (um baton) a R$ 40,00 (um perfume). A empresa é forte na li-nha de FitoAmazônica, que utiliza como matéria-prima extratos vege-tais e marinhos. O mix de produ-tos, segundo a empresa, é focado em produtos básicos, para atrair o público masculino, e práticos, para atrair as mulheres, que cada vez dispõem menos de tempo para cui-dar de si mesmas.

A aceitação dos produtos com a marca Oceanic estimulou Rauen a ampliar a concepção da Oceanic para se tornar a Oceanic Cosméti-cos, uma unidade de negócios apoiada no sistema de franquia. Em dois anos, a Ocenic cresceu para 50 lojas, próprias e franqueadas.

5. O DESAFIO

Com o precoce sucesso em seu sis-tema de franquia, a empresa se de-parou com grandes problemas.

O primeiro deles foi uma forte queda nas vendas, devido à satu-ração e à alta concorrência do setor de franquias no Brasil. Por exemplo, só o Boticário possui 2.200 lojas, entre próprias e fran-queadas, e uma fatia (market share) de 80% do mercado. As vendas da empresa registraram um aumento real de quase 50% nos últimos seis anos. A empresa faturou 134 milhões de dólares em 2002, com a produção de 52 milhões de unidades de perfu-mes, cremes e maquiagem. Sua rede de lojas próprias e franque-adas movimentou quase 370 milhões de dólares.

Além desse grande concorrente, as empresas que buscam o sistema de franquias enfrentam a falta de espa-ço. Garantir um bom ponto pode custar muito caro para o franquea-do e tornar o negócio pouco atrativo.

Outro problema da Oceanic era que os franqueados estavam muito insatisfeitos com o desem-penho das lojas. A empresa, por seu lado, percebeu que, no pe-ríodo de crescimento acelerado, não selecionara seus franquea-dos adequadamente: a maioria deles não possuía um perfil apropriado a um mercado ca-racterizado pela agressividade da concorrência. E não tinham suficiente vivência no sistema de franquia.

O desafio inicial, então, era: como sobreviver e se expandir

A loja móvel, a minivan, é totalmente “envelopada” para exibir com grande visibilidade a marca Oceanic.

•


Oceanic

num mercado onde há uma for-te concorrência e em que só um dos competidores, experimenta-do e proprietário de uma marca reputada, detém quatro quintos das vendas?

6. A ESTRATÉGIA

Para orientá-la na superação des-se enorme desafio, a Oceanic contratou o consultor Anderson Portes, que veio a se tornar seu Diretor de Marketing. Sob sua orientação, lançou um modelo inédito de franquia no país: a loja móvel.

O primeiro passo dessa estratégia foi a recompra de 40 das 50 lojas físicas franqueadas, o que a liber-tou para aplicação da estratégia, em parceria com novos franquea-dos, com um perfil adequado.

Em seguida, o sistema foi desen-volvido com a participação do Grupo Cherto, especialista em sis-temas de franquias e estratégia de canais de distribuição.

A loja móvel é uma minivan Fiat Doblò, totalmente equipada como uma completa loja de cosméticos, que permite ao franqueado locomover-se, dentro de uma área predeterminada de atuação, po-dendo visitar residências, condo-mínios, indústrias, clubes, feiras, exposições, universidades, escolas, hospitais, salões de beleza, praças, parques etc.

A loja móvel, a minivan, é totalmen-te “envelopada” para exibir com

A loja móvel é de cosméticos, permite ao franqueado locomover-se, dentro de uma área predeterminada de atuação, podendo visitar residências, condomínios, indústrias, clubes, feiras etc.

yw

•


Case - Study

grande visibilidade a marca Oceanic. Mostra, também, com destaque, o te-lefone da empresa, para que os com-pradores potenciais (e outros públicos interessados, como os responsáveos pelos pontos onde as lojas móveis podem estacionar para servir os frequentadores desses pon-tos) possam obter informações sobre o itinerário das lojas móveis.

O objetivo da empresa é facilitar o acesso de seus produtos ao con-sumidor final, e ao mesmo tem-

po, oferecer uma oportunidade de negócio para o franqueado a um cus-to acessível. O investimento do fran-queado para montar uma loja móvel é de, em média, R$60.000. Nesse va-lor, estão incluídos a minivan e o seu seguro, o estoque inicial e taxas mu-nicipais. Além disso, o franqueado conta, sem custos adicionais, com o apoio de marketing e mídia da em-presa e treinamento em marketing, produtos e vendas. O franqueado da loja móvel não paga aluguel e con-domínio.

A margem bruta dos produtos é de 100%. A Oceanic calcula que o franqueado obtém o retorno sobre o investimento em 4 a 12 meses.

O investimento do franqueado para montar uma loja móvel é , em média, de R$ 60.000. •

www.oceanic.com.br Q�


Oceanic

Em comparação, uma loja fixa num shopping center, no mesmo período de um ano, pode custar em torno de R$ 230.000, já que as taxas pagas para obter espaço em shopping centers e o investimento para montar e manter lojas fixas é consideravelmente maior e os custos com aluguéis e condomí-nios são significativos.

Para atrair franqueados – e tornar sua marca conhecida –, a Oceanic veiculou uma campanha publicitá-ria na televisão, em rede nacional. O primeiro comercial gerou mais de 18.000 ligações para a Central de Atendimento de Franquia e, quando este case foi escrito, a em-presa já contava com 1.300 nomes cadastrados que foram pré- selecionados para uma posterior avaliação financeira.

O segundo comercial traz depoimen-tos de franqueados sobre a experiên-cia que tiveram com as lojas móveis.

7. CONCLUSÃO

O setor de cosméticos cresce cons-tantemente no Brasil e, com isso, sur-gem muitas novas opções de negó-cios mas, também, muitos desafios para quem quer garantir o sucesso. O sistema de franquia é uma solu-ção de sucesso, que permite expan-são rápida, mas é muito competitiva e carregada de seus outros tantos desafios.

É nesse ambiente que a Oceanic Cosméticos inaugura o inovador for-mato da “loja móvel”.

A rede busca, com esse modelo,

minimizar os custos e riscos para o franqueado e, ao mesmo tempo, uma solução diferenciada para en-frentar a concorrência acirrada no setor, já que a loja móvel pode ope-rar em lugares em que a concorrên-cia é bem mais reduzida, como uni-versidades, escolas, empresas, clu-bes, associações, igrejas, feiras, shows e quase qualquer outro tipo de lugar ou evento.

A essa solução inventiva, a Oceanic procura aliar produtos com bom de-sempenho e preço adequados aos seg-mentos visados.

8. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

Recomenda-se ao leitor que, ao ini-ciar o estudo deste caso, vá conhe-cer as lojas físicas da Oceanic e tam-bém as suas lojas móveis. Sabendo- se que o ambiente é uma das princi-pais vantagens competitivas de uma rede de franquia, compare o atendi-mento oferecido por estas com o dos concorrentes. Analise, também, a es-tratégia do novo formato da loja mó-vel da Oceanic. A rede está certa nessa preferência? Você acha que o posicionamento da Oceanic se adap-ta bem às lojas móveis?

Você acredita que a loja móvel pos-sa resultar em falta de precisão para a marca Ocenic, já que ela pode atin-gir públicos diferentes ao mudar de lugar constantemente?

Marcelo Cherto, especialista em fran-quias, elenca os seguintes pré-requi-sitos para se obter sucesso através do sistema de franquias:

vEmpresa detentora de marca “for-te”, com apelo junto ao público-alvo;

v Produtos e serviços que res-pondam aos anseios do mercado consumidor;

v Tecnologia de instalação, opera-ção e comercialização no varejo efi-caz e que possa ser transferida facil-mente e em pouco tempo para os franqueados.

v Pontos padronizados e instala-ção em territórios julgados adequa-dos, sem maiores dificuldades para o franqueado.

v O investimento necessário para a instalação e as despesas opera-cionais devem ser compatíveis com a rentabilidade esperada.

Levando em conta esses pré-requisi-tos, quais são os fatores críticos da estratégia da loja móvel da Oceanic?

BIBLIOGRAFIA

CHERTO, M.R. Franchising: Revolução no

Marketing. São Paulo, McGraw-Hill, 1998.

SITES: www.portalexame.com.br

www.franquianaweb.com.br

www.francap.com.br

ARTIGOS: O AMBULANTE DA BELEZA, IstoÉ Dinheiro,

n.º 312, de 20/08/2003.

1 FONTE: Associação Brasileira da Indústria de

Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos

(Abihpec).

2 FONTE: InfoMoney

Fotos desta matéria: arquivo da Oceanic.

ESPM


Leitura

CHARLES M. FUTRELLTradução: Lenke Peres e Cecília BartalottiRevisão técnica: Marcelo Chiavone PontesVendas – Fundamentos e NovasPráticas de GestãoEditora SaraivaSão Paulo, 2003548 p. – R$ 79,00

Vendas: fundamentos e novas práticas de

gestão trata de diversos assuntos atuais e

polêmicos e é indicado para professores, alu-

nos e profissionais, além de ampliar a visão me-

ramente voltada às técnicas de vendas e

gerenciamento de equipes dos outros livros,

situando de maneira inédita a administração de

vendas dentro do planejamento estratégico e

do marketing da empresa.

Entre os assuntos tratados, podem ser citados:

v A profissão de vendas: experiências do profis-

sional de vendas, marketing de relacionamento,

questões sociais, éticas e legais de vendas;

v Venda de relacionamento: prospecção,

planejamento da visita de vendas, métodos de apre-

sentação, objeções dos clientes, fechamento de

vendas, serviços pós-vendas;

v Gerenciamento da carreira de vendas: adminis-

tração do tempo, seleção de novos profissionais, mo-

tivação, remuneração, avaliação de vendas.

Charles M. Futrell é Ph.D., MBA e BBA em

Marketing e professor da Texas A&M University.

Além de editor de diversas publicações na área,

é autor de vários artigos em periódicos do mundo

inteiro e de livros em vários países. É considera-

do um dos três principais pesquisadores de ven-

da nos Estados Unidos.

FRANCISCO LACOMBEDicionário de AdministraçãoEditora SaraivaSão Paulo, 2003368 p. – R$ 49,00

O autor do Dicionário de Administração tem a expectati-

va de que venha a se tornar uma referência na área.

Trata-se da primeira iniciativa no Brasil cobrindo os

campos da Administração. Moderno e atualizado, traz

grande quantidade de verbetes, dispostos de forma clara

e de fácil consulta. O livro conta ainda com vários

apêndices, que organizam e sintetizam informações

importantes do segmento.

Voltado para o meio acadêmico e empresarial,

apresenta abordagem multidisciplinar, incluindo

termos e expressões não só de administração, mas

também das áreas de economia, contabilidade,

informática, estatística, matemática, sociologia e

direito.

Master of Sciences pela University of Houston e

professor da UFRJ e autor da obra Administração:

princípios e tendências, Francisco Lacombe

dedicou vários anos a pesquisar, priorizar, escrever,

reescrever e organizar os mais importantes temas

da área, buscando as definições mais precisas e

objetivas.

MARLY MONTEIRO DE CARVALHO EFERNANDO JOSÉ BARBIN LAURINDOEstratégias para CompetitividadeEditora FuturaSão Paulo, 2003272 p. – R$ 39,00

Estratégias para a competitividade é um livro para

profissionais de áreas que desejam melhorar o seu

grau de competitividade nas empresas em que tra-

balham. Alunos e professores também se benefi-

ciarão com a leitura, visto que irão encontrar ma-

terial de apoio para disciplinas que se relacionem

com estratégia e competitividade.

Na obra, o pensamento estratégico é apresentado por

meio de um modelo que integra a pluralidade do tema,

respeitando as suas diversas abordagens, perspecti-

vas e natureza multifacetada. Dessa forma, pretende-

se discutir as diferentes visões relativas à compreen-

são da empresa, ao entendimento do ambiente em que

atua e à utilização dos meios para atingir seus objetivos.

Dentre os muitos temas abordados, destacam-se as

diferentes visões do que é estratégia, as caracterís-

ticas gerais associadas à estratégia, clusters, ca-

deia de valor e formação de redes e alianças, e a

adequação dos pontos fortes e fracos da empresa

às ameaças e oportunidades do meio ambiente.

Marly M. de Carvalho é doutora professora do De-

partamento de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica da USP, diretora técnica da Associação

Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) e

editora da revista Produção. Fernando J. B. Laurindo

é doutor professor do Departamento de Engenharia

de Produção da Escola Politécnica da USP e diretor-

executivo da Fundação Vanzolini. Também é pós-

graduado em administração de empresas pela FGV.

RECOMENDADA


LEIF EDVINSSONLongitude CorporativaM. BooksSão Paulo, 2003220 p. – R$ 39,00

A ascensão da economia do conhecimento evidenciou

uma discrepância entre os atuais sistemas dos rela-

tórios financeiros e a avaliação dos ativos intelectuais.

As corporações modernas normalmente se orien-

tam com base em uma única coordenada: a finan-

ceira. Essa é a latitude corporativa. O problema é

que ela só proporciona uma visão parcial do

quadro. A outra coordenada-chave – a longitude

corporativa – falta. É necessário que haja algum

método para medir a longitude – ou, dito de outra

forma, de mensurar o capital intelectual.

Este vem a ser uma combinação entre o capital

humano – as mentes, as habilidades, as idéias, e o

potencial dos membros de uma organização – e o

capital estrutural – que consiste em clientes, pro-

cessos, bancos de dados, marcas e sistemas.

Longitude corporativa proporciona um meio de na-

vegar pelas águas turbulentas dos negócios e sa-

tisfaz a demanda por novos mecanismos, mode-

los, medidas e metáforas que nos permitam capi-

talizar sobre a nova realidade.

Leif Edvinsson apoiou os primeiros movimentos que fo-

mentaram o capital intelectual (CI) e defendeu a

mensuração nos relatórios anuais das empresas. Seu

livro de 1997, Capital intelectual (escrito em parceria

com Michael Malone) baseava-se em suas experiênci-

as na companhia de serviços financeiros Skandia. Após

deixá-la, em 1999, foi nomeado na Universidade de Lund

para ocupar o primeiro cargo do mundo de professor de

Capital Intelectual e de Economia do Conhecimento.

ANDRÉA MACHADOA Comunicação com o PúblicoQualitymark EditoraRio de Janeiro, 2003208 p. – R$ 30,00

Transmitir mensagens com eficácia e competên-

cia, para públicos de quaisquer naturezas, pode

ser uma tarefa extremamente complicada. Espe-

cialmente quando se trata de um emissor que não

está familiarizado com as noções básicas de como

se portar e se comunicar com audiências diver-

sas. E por trás de uma simples apresentação bem-

sucedida, existe todo um conjunto de práticas e

técnicas desenvolvidas por especialistas na arte

de fazer-se entender.

A comunicação com o público trata dos diferentes

níveis de comunicação nos relacionamentos entre

as pessoas, usando uma linguagem simples e prá-

tica. Sem desprezar os aspectos teóricos, promo-

ve reflexões que de fato interferem na comunica-

ção cotidiana.

Além de comentar aspectos como a postura, os

gestos, o uso correto de recursos audiovisuais, tam-

bém oferece elementos para que o leitor seja capaz

de refletir sobre a qualidade dos seus relacionamen-

tos pessoais.

Andréa Machado é fonoaudióloga, presta con-

sultoria empresarial em técnicas de apresentação,

comunicação com o público e relacionamentos

interpessoais.

WILLIAM C. BYHAM, AUDREY B. SMITH,MATTHEW J. PAESEFormando LíderesPrentice HallSão Paulo, 2003320 p. – R$ 55,80

Na grande maioria dos casos, o sucesso das organi-

zações é definido por um fator: a qualidade de seus

líderes. Mas desenvolver grandes líderes nunca foi

tão difícil, como agora. Baseando-se na experiência

de mais de 1.600 empresas, três reconhecidos con-

sultores de liderança mostram como identificar os lí-

deres de amanhã dentro de sua organização, acele-

rar o desenvolvimento e a utilização deles e maximizar

seu valor para sua empresa.

Formando líderes cobre cada fase do desenvolvimento

e sucessão de executivos, introduzindo técnicas de

impacto e sem burocracia e que, segundo os autores,

realmente funcionam. Há capítulos sobre como ali-

nhar o desenvolvimento de executivos com a estra-

tégia corporativa; como tirar plena vantagem das atri-

buições de curto prazo, de treinamento profissional e

outras abordagens; e como assegurar a responsabi-

lidade/prestação de contas e medir resultados.

William C. Byham, Ph.D., é presidente e CEO da

Development Dimensions International (DDI) consul-

tores de Recursos Humanos.

Audrey B. Smith, Ph.D., é vice-presidente consultora

dos grupos Staffing and Assessment Consulting e

Executive Succession Management na DDI.

Matthew J. Paese, Ph.D., é gerente e líder da Prática

de Desenvolvimento de Executivos da DDI e respon-

sável pela elaboração de sistemas de desenvolvi-

mento de executivos.


ICHAK ADIZESGerenciando os Ciclos de Vida dasOrganizaçõesPearson EducationSão Paulo, 2003362 p. – R$ ,00

A obra Gerenciando os ciclos de vida das

organizações apresenta a teoria dos ciclos de vida

organizacionais e os princípios que levam à

efetivação de mudanças. O lançamento

complementa dois livros do mesmo autor: Em busca

da plenitude, que discute como uma organização

deve ser gerenciada, a depender do ciclo de vida

em que se encontra; e Gerenciando mudanças, que

apresenta os fundamentos teóricos da metodologia

para a transformação das organizações.

Desenvolvida e praticada por Adizes nos últimos

30 anos, a teoria e seus princípios permitem, a partir

da metodologia desenvolvida pelo próprio autor,

discriminar os problemas normais dos anormais e

aplicar as intervenções adequadas que conduzem

as organizações à sua condição de plenitude. Eles

descrevem e analisam o caminho usual tomado

pelas empresas à medida que crescem e o cami-

nho a se escolher para evitar os problemas típicos

de crescimento e envelhecimento.

Ichak Adizes é fundador e diretor de serviços pro-

fissionais do Adizes Institute em Santa Bárbara,

Califórnia, e tem tido trabalhos publicados em

Fortune, Business Week, New York Times e London

Financial Time.

JONATHAN LOW/PAM COHENKALAFUTVantagem InvisívelBookmanSão Paulo, 2003208 p. – R$ 37,00

Empresas como McDonald’s, General Electric, Pfizer,

Coca-Cola, entre outras, são histórias de sucesso que

mexem com a cabeça de muitos executivos preocupa-

dos em como chegar à liderança no mercado. Essas

companhias foram usadas como exemplo para os auto-

res Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut, no livro Vantagem

Invisível – como os intangíveis conduzem o desempenho

da empresa, da editora Bookman. A obra é resultado de

uma pesquisa sobre avaliação corporativa, estratégia e

comportamento do consumidor.

“Um terço do valor de uma empresa é o resultado de

elementos que não podem ser vistos, como força da

marca, execução de estratégias, reputação e cultura ino-

vadora”, afirmam os autores. Para eles, esses elemen-

tos, chamados de “intangíveis”, referem-se a muitos

aspectos diferentes de uma empresa. O importante é

saber equilibrá-los. O texto aborda os principais aspec-

tos dos intangíveis e tem como objetivo ser um roteiro

para os gestores atraírem os colaboradores mais

talentosos, os clientes mais lucrativos, os parceiros mais

colaborativos e os investidores mais agressivos. Além

disso, identifica 12 “medidas importantes” capazes de

contribuir para administração das estratégias de

marketing de forma a otimizar o valor da empresa.

Jonathan Low é pesquisador senior da Cap Gemini Ernst

& Young Center for Business Innovation (CBI). Low é

especialista em Valores Intangíveis, tendo publicado

quatro grandes estudos na área, além de diversos arti-

gos e reportagens.

Pam Cohen Kalafut é presidente da Cohen Kalafut

Associates, LLC, uma consultoria especializada em ne-

gócios estratégicos. O trabalho de Pam é focado em

valores inatingíveis.

PYR MARCONDESMarcas – Uma História de AmorMercadológicaMeio & MensagemSão Paulo, 2003232 p. – R$ 45,00

A relação que une marcas e consumidores é a linha mes-

tra do recém-lançado livro Marcas – uma história de

amor mercadológica. Nele, o autor apresenta cases de

25 marcas que ultrapassaram o estágio de recall e con-

seguiram criar laços afetivos com seus consumidores.

O número 25 não é por acaso. O lançamento faz parte das

comemorações pelos 25 anos de Meio & Mensagem, pu-

blicação especializada no mercado de comunicação que

acompanhou, ao longo de sua trajetória, o surgimento e a

consolidação de inúmeras marcas de sucesso.

O livro está dividido em três partes. Na primeira, o autor

apresenta sua visão pessoal sobre o que une marcas e

consumidores, traçando um paralelo entre esta relação

e um caso amoroso comum. Para ele, algumas marcas

se instalam diretamente no coração do consumidor.

O autor discorre sobre o que chama de “história emo-

cional” de algumas marcas internacionais. “Escolhi

marcas que expressam muito bem este tipo de rela-

ção amorosa. São ícones do consumo moderno, como

Ferrari, Absolut, Levi s, Budweiser, entre outras”.

Na segunda parte do livro, são relatados os 25 cases que

se destacaram no mercado brasileiro no último quarto de

século. A escolha foi baseada em uma pesquisa realizada

pelo autor e a lista analisada pela direção de Meio & Men-

sagem e por um júri formado pelos profissionais Jaime

Troiano, Alan Liberman, Saul Bekin e Álvaro Ferraz. A partir

daí, Marcondes chegou à relação final dos cases.

A história dos quatro patrocinadores do projeto

(Neogama, Lew, Lara, Grupo Ypy e DPZ) é contada na

última parte do livro. O autor escreve sobre as histórias

destas marcas/empresas e, na seqüência, há um

portfólio de seus trabalhos. ESPM


O desafio do reposiciona-mento de marcas

MARCUS SAVOI BORTOLANRENATO TELLES

Devido à progressiva importância atribuída à marca, di-

ferentes teorias e modelos de compreensão foram de-

senvolvidos, procurando orientar abordagens e decisões

estratégicas de negócio. Embora seja possível identifi-

car algumas diferenças conceituais entre elas, pelo me-

nos um aspecto está sempre presente na análise de

marcas e pode ser considerado decisivo na gestão des-

tas: a idéia posicionamento. Com relação a esse concei-

to, vem-se tornando progressivamente mais decisiva a

avaliação de sua eficácia em termos organizacionais e a

decisão por sua eventual modificação ou adequação ao

longo do tempo, materializando, neste caso, a hipótese

de reposicionamento de marca. Atualmente, o exame e

a decisão de um reposicionamento está presente no co-

tidiano de profissionais de marketing, porém é um tema

relativamente “órfão” de literatura. Este trabalho se pro-

põe a abordar os desafios e riscos da adoção de uma

estratégia de reposicionamento de marcas, utilizando

argumentação baseada em revisão bibliográfica e exem-

plos reais para propor uma tipificação para os casos de

reposicionamento de modo auxiliar gestores de marca.

A Globalização dasEconomias e as Trans-formações no Mercado deTrabalho em Tempos dePós-Modernidade

DURVAL MEIRELLESROBERTO GIL UCHOA

O avanço da tecnologia da informação e sua influência

no avanço das comunicações permitiu o rápido de-

senvolvimento do comércio internacional nas últimas

três décadas. Observou-se a automação de transações

e processos nas empresas de uma maneira tal, que o

ganho de produtividade extrapolou a execução das ta-

refas pelo homem, transformando rotinas antes ocu-

padas por trabalhadores em bits e bites que geravam

produtos padronizados e de maior qualidade. Este ar-

tigo busca em alguns estudos recentes, expressos

em referencial teórico, estudar um viés que permita

o questionamento do papel do trabalhador na nova

economia globalizada, cujo maior foco é o incremento

de fluxos financeiro e real.

O Musée de laPublicité de Paris

J. ROBERTO WHITAKER PENTEADO

O Musée de la Publicité, possivelmente, o único museu

oficial da publicidade em todo o mundo, funciona nas

mesmas instalações do Museu do Louvre, em Paris. Isso

legitima a presença da propaganda comercial, na cultura

– e na sociedade – francesas, como arte aplicada – já que

faz parte da Union Centrale des Arts Décoratifs. Esse mu-

seu francês da propaganda nasceu do Musée de l’affiche

(cartazes), criado para conservar uma arte publicitária que

tem na França algumas de suas maiores expressões.

O acervo reúne cerca de 50.000 cartazes, mais 100.000

filmes comerciais franceses e estrangeiros, 30.000 anúnci-

os impressos, objetos promocionais e embalagens.

A hemeroteca conta com cerca de 7.000 arquivos

monográficos, dedicados aos profissionais de cri-

ação, principalmente artistas; 250 consagrados a

agências, empresas gráficas etc. e mais 500 de-

nominados de “arquivos temáticos”. As instalações

foram projetadas pelo designer Jean Nouvel. A prin-

cipal atração, contudo, é a “Midiateca” – uma sala

aberta ao público que reúne cerca de duas dezenas de

terminais de computadores, através dos quais pode ser

consultada a parte do acervo já digitalizada.

Em outubro, realiza-se a exposição comemorativa dos

70 anos da comunicação da Air France.

Service Profit Chain –gerando valor para osclientes, funcionários eacionistas

ALEXANDRE MATHIAS EEDUARDO HALPERN

Neste artigo os autores buscam explicar como em-

presas do setor de serviços vêm intuitivamente ou

deliberadamente aplicando o modelo SERVICEPROFIT CHAIN – traduzido para Cadeia Servi-ços-Lucro –, modelo criado pelos Professores

James Heskett, Earl Sasser Jr., Leonard Schlesinger

da Harvard Business School. Suas idéias propõem

a existência de relações diretas e intensas entre o

lucro, o crescimento, fidelidade dos clientes e sua

satisfação, ao valor dos bens e serviços a eles ofe-

recidos à capacidade, satisfação, fidelidade e pro-

dutividade dos funcionários.

Afinal, o que éCRM mesmo?

JOÃO MATTA

Tem-se falado muito em CRM nos dias de hoje. É co-

mum lermos e ouvirmos empresários relatando ter

optado pelo CRM como uma solução para o seu negó-

cio. Será que realmente estamos falando da mesma

coisa quando utilizamos a expressão CRM?

Sabemos que tem sido comum a confusão entre o CRM

como foi concebido e o CRM como tem sido vendido

no mercado. Restringir o CRM a uma tecnologia de

gestão do relacionamento de uma empresa com seu

cliente ou a uma ferramenta de comunicação dirigida

é menosprezar todo seu potencial. Estamos diante de

uma nova e eficaz forma de se fazer negócio. Estamos

falando de uma nova filosofia empresarial. Temos à

nossa frente talvez a grande solução para um mercado

altamente competitivo e em constante mutação.

Estratégias de Marketingpara Produtos de AltaTecnologia: O Caso Hewlett-Packard-Compaq do Brasil

DANIEL B. R. ALVES/MARIACLARA PIAZZA /TALES ANDREASSI

O objetivo deste artigo é contribuir para o entendimen-

to do mercado de alta tecnologia e suas peculiarida-

des, tendo como variáveis de análise as estratégias

empregadas, o comportamento de compra dos clien-

tes e o ciclo de vida dos produtos do setor. Procedeu-

se a uma revisão bibliográfica para formular três ques-

tões de pesquisa, analisadas pelo método do estudo

de caso em um multinacional líder no setor de alta

tecnologia, a Hewlett-Packard-Compaq. Os resultados

mostraram que as estratégias voltadas ao mercado de

alta tecnologia são certamente distintas das aplicadas

ao mercado de massa, sugerindo ao empreendedor

ou a alta diretoria das empresas como explorar os ni-

chos como alternativas seguras para o lançamento de

novos produtos. O trabalho apresenta também a aná-

lise do ciclo de vida de adoção de tecnologia como

uma ferramenta essencial para gerar produtos que

melhor respondam às necessidades dos clientes.

Sumário22

36

58 84

46 70EXECUTIVO



Now, what is thisCRM business…?

JOÃO MATTA

Much is said about CRM nowadays. We read – and

hear about businessmen who have opted for CRM

as a solution for their problems. Now, is everybody

talking about the same subject, when they mention

CRM?

A common confusion is made between CRM as it

was meant to be, and CRM as a market commodity.

To restrict CRM to the role of a management

technique that deals with the relationship between

the company and its clients, or as a specialized

comunication tool is to underestimate all of its

potentiality. In fact, what we have in CRM is a new

and effective way to do business. It’s indeed a new

philosophy in the realm of management. May be

the great solution for today’s intensely competitive

and changing markets.

Marketing strategies forHigh-Tech Products: Thecase of Hewlett-Packard-Compaq of Brazil

Daniel Braga Rodrigues Alves/Maria Clara Piazza/Tales Andreassi

The purpose of the article is to contribute to a better

understanding of the high-tech market and its peculiarities,

on the analytical basis of the strategies employed, clients’

purchasing behavior and the lifecycle of high-tech products.

A bibliographic review produced three research questions,

which were analysed by the case-study method of a leading

multinational company in the area: Hewlett-Packard-

Compaq. Results have shown that the strategies geared

towards the high-tech sector are certainly diverse from

the mass-produced market, and give hints to

entrepreneurs and executives relating to the best way to

explore segmented alternatives for the safe launch of new

products. The work also presents analysis of technology

adoption lifecycles as an essential tool to generate

products which will respond better to needs and

expectancy of clients in high-tech markets.

The Musée dela Publicité in Paris

J. ROBERTO WHITAKERPENTEADO

This is possibly the only “official” advertising

museum in the world, as it is located in the Louvre

compound, in Paris, part of the Central Union of

Decorative Arts (UCAD). The author considers this

a meaningful contribution for advertising to be

socially accepted in French society and French

culture, and a nice example to follow. The Musée

de la Publicité was born in the previous Musée de

l’Affiche (Posters Museum), a segment in which

French artists have excelled. The collection includes

50,000 posters, over l00,000 French and foreign

TV and film commercials, 30,000 print ads,

promotional objects and packages. The archives

have some 7,000 items, mainly dedicated to

individuals, ad agencies and specialized suppliers,

and to specific themes. The installations were

designed by Jean Nouvel. A “mediatheque” – with

some two dozen computer work stations - allows

visitors to consult the collections on-line. In October

2003, the Museum is showing an exhibit on the 70

Years of Air France and its presence in the Media.

Service Profit Chain –building valuefor clients, employeesand stockholders.

ALEXANDRE MATHIAS ANDEDUARDO HALPERN

The authors of the article try to explain how many

institutions in the field of services are – intuitively

or deliberately – using the model SERVICE PROFITCHAIN – created by Professors James Heskett,

Earl Sasser Jr., and Leonard Schlesinger, of

Harvard Business School. Their ideas establish

direct and intense relations between profit,

growth, clients’ fidelity and satisfaction and the

value of the goods and services thus offered, to

the capacity, satisfaction, fidelity and productivity

of the employees of a given company.

The challeng ofbrand repositioning

MARCUS SAVOI BORTOLANRENATO TELLES

Due to the ever-increasing importance of branding and

its management, several theories and models for its

understanding have appeared, mostly aiming at

improving the effectiveness of decision-making. Although

it is possible to establish some conceptual differences

among them, one aspect seems to be present in all and

this is positioning. With regard to this concept, the

evaluation of the effectiveness, in business terms, of the

decisions made of modifying or adapting brands, in fact,

the whole hypothesis of re-positioning brands has

become paramount. Although analysing and deciding

about brand re-positioning has become an everyday

activity for marketing and communication professionals,

the theme is still relatively scarce in the specialized

litterature. This article intends to face the challenges and

risks of brand re-positioning strategies, using arguments

found in the existing bibliography and some actual

examples – with the ultimate objective of helping brand-

managers improve their frames of reference.

The globalization ofEconomies andtransformations in theLabor MarketduringPost-Modern times

DURVAL MEIRELLESROBERTO GIL UCHOA

Progress in information technology, and its

influence in the advancement of communications,

have allowed for the fast development of

international trade during the last three decades.

Automation of corporate transactions and proces-

ses have resulted in productivity gains, resulting

from replacing man-made routines by bits and

bites, and in more standardized and higher quality

products. Based in recent studies as theoretical

reference, this article endeavors to focus – and

question – the role of the workers in the new glo-

bal economy, which emphasizes increments in

actual financial flows.

Abstracts22

36

5884

46 70


ENGLISH


Ponto de Vista


gerenciamento declientes vem-se tor-nando fator críticode sucesso para asempresas, elevan-do o status da áreacomercial peranteas demais e valori-zando seus execu-

tivos. Como decorrência, estudos e análisesvêm sendo desenvolvidos, visando detec-tar os fatores que determinam o sucessodos profissionais que atuam dentro dessecontexto comercial, que se torna cada vezmais complexo e competitivo. Vejamos al-guns movimentos do mercado: Aglobalização intensificou e tornou co-mum a utilização de tecnologias comer-

ciais e a troca de informações sobreBest Practices, tanto em empresas pro-dutoras como comerciais. Sistemasgerenciais, tecnologias comerciais eprocessos operacionais estão passan-do de fatores de inovação para pré-requisitos de negócios. Também no quese refere a produtos, a inovação tem per-dido espaço para a reprodução de con-ceitos, com pouca diferenciação, e bai-xo valor agregado. Os movimentos deincorporações e fusões de empresas têmconcentrado progressivamente os negó-cios num número cada vez menor deBig Players com grande influência no mer-cado e maior poder de barganha junto aseus fornecedores. A combinação dessesfatores com a necessidade de resultado a

curto prazo das empresas vem transfe-rindo grande parte de seus recursos fi-nanceiros, antes investidos em P&D, pro-paganda e promoções aos consumido-res para atividades ligadas a canais dedistribuição e clientes, passando para aárea comercial a responsabilidade degerenciar esses recursos, e o sucesso daempresa, a depender cada vez mais docorreto direcionamento estratégico e doretorno desses investimentos. Como di-rigir os negócios da empresa com su-cesso dentro desse cenário desafiador?Notamos em algumas operações de su-cesso traços de gestão de negócios quediferenciam seus executores e que me-recem ser destacados. Citaremos algunsdos mais relevantes:

O EXECUTIVOMARIO FRANCESCATOCUSTOMER MANAGEMENT CONSULTANTDE NEGÓCIOS

Ov A DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE COMERCIALIZAÇÃO DA EMPRESAO diferencial na gestão de clientes tem início dentro daprópria empresa na forma como sua estratégia decomercialização é construída, definida e principalmentecomo as demais áreas funcionais são envolvidas na suaoperacionalização.

Executivos de negócios diferenciados desenvolvem estra-tégias agressivas com a colaboração de seus pares, fa-zem-na aprovar pelos superiores, transformando-as emprojeto prioritário da empresa. Estimulam sua dissemina-ção dentro da organização, divulgam seus objetivos, pro-movem a integração operacional das áreas de suporte in-ternas com as equipes de vendas, compartilham os méri-tos em relação ao atingimento de seus resultados e man-têm todos motivados, assegurando que os pontos es-senciais das estratégias sejam permanentementeconsiderados no processo operacional da empresa.

v LIDERANÇA DE EQUIPES DE VENDAS E CLIENTESEsses executivos de negócios destacam-se pela capaci-dade de formar e manter equipes de vendas altamente

qualificadas. Apresentam elevado senso analítico e dejulgamento, utilizados para identificar habilidades, com-petências e potencialidades na seleção dos recursoshumanos que compõem sua equipe e na distribuiçãodeles dentro da sua organização de vendas, conciliandoas necessidades de cada função com o perfil e expec-tativas de cada elemento. Sabem lidar e motivar o gru-po, combinando perspectivas de desenvolvimento pro-fissional e carreira com estímulos financeiros ligadosa performance, de forma a neutralizar conflitos e esti-mular o resultado do time, fazendo com que aperformance coletiva supere de forma expressiva asoma do potencial individual de seus componentes.Comandam seus times de vendas na liderança declientes, criando através da conduta profissional,da credibilidade e do respeito um relacionamentocomercial aberto e propício à apreciação de pro-postas e planos de negócios.

v PERCEPÇÃO DOS MOVIMENTOS DE MERCADOO profissional diferenciado utiliza sua credibilidade pes-soal, de sua equipe e da empresa para estreitar o relaci-onamento com clientes em todos os níveis. Promovem

oportunidades e eventos, dentro e fora do ambiente detrabalho, para a troca de informações e ampliação doconhecimento recíproco, de estratégias, visões de mer-cado, culturas, valores, expectativas de crescimento e con-vergência de planos de negócios. Mantém um canal per-manente para a leitura de necessidades, demandas esugestões dos seus clientes, tais como: Como crescer?Como melhorar? Como servir? etc. Antecipam, atravésde informações e percepções dos clientes, movimentosdo mercado que podem ser convertidos em oportunida-des de negócio para a empresa. Sabem gerar motiva-ção e interesse, mantendo-os informados sobre odirecionamento dos projetos comerciais prioritários daempresa, criando expectativas favoráveis em relação asua participação nesses projetos.

v PAIXÃO PELO CRESCIMENTO DO NEGÓCIOEsses profissionais diferenciam-se pela sua relação coma empresa, fazem parte de sua visão estratégica, sãoextremamente dedicados aos negócios e emanam, con-tagiando seus pares, subordinados e clientes, verdadeirapaixão pelo crescimento e satisfação de estar sempresurpreendendo pela superação de suas metas. ESPM

capaespm referencia montada -...

Documents