capacitação em ferramentas de planejamento estratégico cyro barretto macaé, 15 de dezembro de...

Capacitação em Ferramentas de Planejamento Estratégico

Cyro BarrettoMacaé, 15 de Dezembro de 2014

Agenda de Trabalho

Projeto de Revisão do Plano Diretor

• Consultor Corporativo da Petrobras

• MBA em Gerenciamento por Projetos pela Fundação Getúlio Vargas;

• Mestrando em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense;

• Examinador do Prêmio Nacional da Qualidade;

• Examinador do Prêmio Nacional de Gestão Pública;

• Auditor Líder das Normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e NBR 16001:2004;

• Membro da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas; – Membro do CB 25 - Comitê Brasileiro da Qualidade; – Membro do CB 38 - Comitê Brasileiro de Meio Ambiente; – Membro da CEE-111 - Comissão de Estudo Especial de Responsabilidade Social– Membro da CEE-109 - Comissão de Estudo Especial de Segurança e Saúde

Ocupacional

Cyro Barretto


Combinados

• Silenciar o telefone celular

• Conhecer as facilidades do local

• Respeitar os horários de intervalo

• Utilizar os intervalos para contatos particulares

• Aguardar em silêncio o término dos trabalhos em

grupo pelos colegas

Lembretes


Combinados


Conteúdo Programático

• O Projeto de Revisão do Plano Diretor• Elementos Básicos do Planejamento Municipal• Conceitos de Planejamento• Tipos de Planejamento• Exemplos de Modelos de Planejamento Estratégico• Ferramentas de Gestão• Exercícios práticos


O Projeto de Revisão do Plano Diretor

Darana Carvalho de AzevedoGerente do Plano Diretor

Câmara Permanente de Gestão

Elementos Básicos do Planejamento Municipal

Planejamento público

MUNICÍPIOPrestador de serviços públicosAgente arrecadador de recursos (receitas) que financiarão as despesas decorrentes da prestação desses serviços

Como atender à demanda?

Problema ou demanda da sociedade Planejando

SecretariasUnidade de trabalho

Servidor público

MissãoAtribuição

ParticipaçãoResponsabilidade


Gestão pública por programas >

PPA

LDO

LOA

Resu

ltado

Orientação estratégica de governo

Diretrizes de governo

Problema ou demanda da sociedade

Programa

Gerente de programa

Ação 1 > Produto 1 > Meta 1Ação 2 > Produto 2 > Meta 2Ação n > Produto n > Meta n

SecretariasServidor público


O que é Planejamento????


É um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização.

Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização.

O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.

Planejamento

DRUCKER, P. Introdução à AdministraçãoProjeto de Revisão do Plano Diretor

Planejamento

Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.

ACKOFF, R. L. A empresa democrática


Estratégia

• A palavra estratégia tem sua origem no grego, e significa “arte do general”, referindo-se às habilidades dos militares em comandar e definir as ações das tropas, designando o caminho da vitória em uma guerra.

• São encontrados registros de estratégia desde o século IV A.C., quando o livro “A Arte da Guerra” foi escrito por Sun Tzu.


A construção da Pirâmides do Egito – grande esforço no Gerenciamento de Projeto empregando grandes recurso humanos e materiais foram mais de 100 mil trabalhadores em 30 anos.

O coliseu de Roma era o centro social e esportivo, Construção bem sofisticada para a época Sua capacidade era 50 mil pessoas e 76 entradas que evitava tumulto. 438 a.C

A Muralha da China, também denominada de Grande Muralha, foi construída na época da China Imperial com finalidade militar. A construção possui aproximadamente 2.300 quilômetros de extensão, 7,5 metros de altura e 3,75 metros de largura, é considerada como uma das mais fantásticas obras construídas pelo homem, hoje é reconhecida com uma das sete maravilhas do mundo. 450 a.C

O Parthenon – Templo grego construído em Atenas. Foi em mármore branco e escultura pintada. Coluna retas 438 a.C

Após ser surpreendido pelos soviéticos o Departamento de Defesa dos EUA decidiu investir em novas técnicas. Este esforço foi determinante do Program evoluation and review technique (Pert), utilizado na construção do missil nuclear Polaris, para submarinos. O projeto foi em 1957, e tinha 9 mil fornecedores, e um cronograma tinha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.

Missil PolaresO Projeto Apollo (Projecto Apollo - Project Apollo - Projecto Apolo) foi um conjunto de missões espaciais coordenadas pela Nasa (agência espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o homem na Lua. O projeto culminou com o pouso da Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.


Confusões comuns com Planejamento

• Previsão: esforço para verificar quais serão os novos eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades

• Projeção: situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica

• Predição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento

• Resolução de problemas: aspectos imediatos que buscam a correção de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes

• Plano: documento formal que consolida as informações para o Planejamento

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégicoProjeto de Revisão do Plano Diretor

Ciclo PDCA


Planejamento

Efetividadedo

Planejamento

Oportunidade

Utilidade Efetividadede Custo

Exatidão eObjetividade

Amplitude

Responsabilidade

Factibilidade


Planejamento

EstratégiaOrganizacional

ProcessosOrganizacionais

OperaçõesOrganizacional

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

PlanejamentoOperacional


4%

9 %

74 %

100 %PROBLEMAS CONHECIDOS PELOSSERVIDORES

PROBLEMAS CONHECIDOS PELOS ASSESSORES, COORDENADORES E CHEFES

PROBLEMAS CONHECIDOS PELOS SECRETÁRIOS E SUB

PROBLEMAS CONHECIDOS PELO PREFEITO

Pirâmide dos problemas de Richard Whiteley


Nível Planejamento Conteúdo Prazo Características

Institucional

Intermediário

Operacional

Estratégico

Tático

Operacional

Longo

Médio

Curto

Abrangente eSintético

Menosgenérico emaisdetalhado

Detalhado eanalítico

Macroorientado: abordaa gestão públicacomo uma totalidade

Aborda cada unidadede trabalho ou cadaSecretariaseparadamente

Microorientado: abordacada processo, atividade ou tarefa isoladamente

Planejamento

Cyro BarrettoProjeto de Revisão do Plano Diretor

Fatores Críticos de Sucesso no Planejamento Estratégico

1 - Visão de Processo. O Planejamento Estratégico é umprocesso e não uma atividade. Assim, é construído por ações coordenadas e inter-funcionais.

2 - Intuição e análise. São ambas necessárias e se complementam na definição dos cenários, estratégia e planos. Executivos de linha precisam participar.

3 - Visionar. Ambição e ousadia no estabelecimento da visão de futuro. O futuro deve ser o desejável, não o possível.

4 - Questionamento do status quo. Abertura para a identificação de descontinuidades, aproveitando situações emergentes. Não ficar preso ao que é feito, simplesmente por que se está fazendo.


5 - Foco e prioridade. Definição do posicionamento estratégico: o que e por que fazer e o que não fazer. Comunicar o foco

6- Alinhamento do presente com o futuro. O futuro é construído com as ações do presente. É preciso dar significado às pessoas para obter adesão interna, comprometimento e energia.

7- Criação da Inteligência Empresarial. Os líderes e gestores devem ser capazes de entender a dinâmica do negócio e perceber em tempo hábil as mudanças nos cenários e no ambiente que serviram como base às definições estratégicas.

8 - Postura pró-ativa. Os líderes e gestores devem atuar na busca dos objetivos, refletir sobre a propriedade das estratégias e realizar mudanças com base no aprendizado.



Reincidência do problema

Reincidência do problema

Foco no efeito do problema

Foco no efeito do problema

Pouco ou nenhum progresso

Pouco ou nenhum progresso

Apagando incêndios

Apagando incêndios

Diminuição de reincidência

Diminuição de reincidência

Ações corretiva / preventiva

Ações corretiva / preventivaMelhorias

contínuas

Melhoriascontínuas

Foco na causaFoco na causa

O Círculo Vicioso...

O Círculo Virtuoso...



Exemplos de Modelos de PE


MISSÃOPor quê existimos

VALORESNo que acreditamos

VISÃOO que queremos ser

ESTRATÉGIANosso plano de jogo

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer

OBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer

Resultados Estratégicos

Munícipes Satisfeitos Cidadãos Atendidos Processos Efetivos Servidores Motivados

Balanced Scored Card


Aprendizado e Crescimento

ProcessosInternos

Cidadão

Financeira

OBJETIVOS DESDOBRADOS

DIRETRIZ 1Saneamento

Metas

Prover Novos Serviços ao

Cidadão

MelhorarQualidade

DesenvolverG. Trabalho Cooperativo

DesenvolverCompetências

em Fiscalização de Contratos

Reduzir Burocracia

Adotar recomendações da

Auditoria

Buscar PPP

Aumentar Arrecadação

Até (Ago/2010

100% atéDez/2014

20%

20%

10 diasTempo

Respostamáximo

Reduzir pela metade

100% até Dez/2014

5 NovosSer. /ano

1) Definir Lideres2)Montar agenda3)Iniciar Atividades__________________1) Definir Capacitações atuais2) Definir capacit. Futuras3) Implementar Plano de capacitação

1) Mapear Procedimento2) Reengenherar3) Implementar _______________1) Identificar Necessidades2) Desenvolver Sistema3) Implementar

1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes2) Define novos Serviços3) Implanta Novos Serv.______________1) Estudar Falhas2) Remover caudas3) Produzir Relatórios

•Evolução Receitas

•Índice de PPP

celebradas

•Evolução de Novos Serviços

•Tempo de Atendimento

•Tempo de Execução

• Atendimento Recomendações

•Nível de Implementação

•Número de Gerentes e Fiscais

Qualificados

IndicadoresQuais, Quem,

Periodicidade, Onde?

Ações Estratégicas

P

D

A

C

• Saneamento• Saúde • Educação• Segurança• Mobilidade Urbana

D1 D2 D3

PlanejamentoEstratégico

Visão/Valores

AMBIENTE

Forças e Fraquezas

DiretrizesEstratégicas


Planejamento Estratégico Situacional – PES


• O PES é uma metodologia de planejamento estratégico de governo, desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, no período de 1970 a 1973;

• Estabelece uma críticas às metodologias de planejamento “tradicionais”, em particular o planejamento normativo e ao planejamento estratégico empresarial.

Carlus Matus (1931 – 1998)

Planejamento Estratégico Situacional – PES


Momentos

• Explicativo: seleção, descrição e explicação do problema (o que é);

• Normativo: desenho de um plano para enfrentar o problema (o que deve ser)

• Estratégico: análise da viabilidade política do plano e dos caminhos estratégicos (o que pode ser)

• Tático-operacional: gestão e implementação do plano (fazer).

MATUS, Carlos. Política, Planejamento & GovernoProjeto de Revisão do Plano Diretor

Triângulo de Governo


ZOPP Projeto orientado por Objetivo


Z- ZIEL ====> OBJETIVOSO- ORIENTIERTE ====> ORIENTADOP- PROJEKT ====> PROJETOP- PLANUNG ====> PLANEJAMENTO

ou seja:

Planejamento de projeto orientado por objetivos

Significado da Sigla ZOPP


A Participação:• Produz sujeitos • Constrói Protagonistas• Produz agentes de mudança• Potencializa esforços• Aperfeiçoa propostas• Amplia convergências• Constrói o futuro

ENFOQUE PARTICIPATIVO

ZOPP - Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos

A Não Participação:• Reduz as pessoas a objetos• Induz à passividade• Produz vítimas que sofrem• Isola os esforços • Reduz a criatividade• Aumenta os conflitos• Reproduz o passado



Etap

as d

o M

étod

o ZO

PP

Anál

ise

da S

ituaç

ãoAnálise dos Envolvidos

Análise do Problema

Análise de Alternativas

Análise de Objetivos

Análise das causas e dos efeitos do problema central

Identificação do problema central

Lógica da Intervenção

Atividades

Resultados

Mat

riz d

e Pl

anej

amen

todo

Pro

jeto

Objetivo Superior

Objetivo do Projeto

IndicadoresObjetivamente

Verificáveis

Fontes deComprovação

SuposiçõesImportantes


ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:

1º PASSO: Relacionar todos problemas IMPORTANTES referentes a um problema específico; Exemplo: transporte coletivo precário


Perda de confiança na Perda de confiança na

empresa de ônibusempresa de ônibus

Passageiros chegam

Passageiros chegam

atrasadosatrasadosPassageiros feridos .........Passageiros feridos .........

Freqüência de acidentes de Freqüência de acidentes de ônibusônibus

Motoristas imprudentes .... Mau estado dos ônibus ....

Mau estado das estradas ...

Manutenção inadequada dos ônibus

Ônibus muito velhos ........


ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:2º PASSO: Colocar os problemas em ordem cronológica;


Perda de confiança na


empresa de ônibus

empresa de ônibus

Passageiros chegam

Passageiros chegam

atrasadosatrasados

Passageiros feridos .........


Motoristas imprudentes ....

Mau estado dos ônibus ....


Manutenção inadequada dos

ônibus


Freqüência de acidentes de


ônibusônibus



3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;




empresa de ônibus

empresa de ônibus

Passageiros chegam

Passageiros chegam

atrasadosatrasados






Manutenção inadequada dos

ônibus




ônibusônibus

FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES

FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES

DE ÔNIBUS

DE ÔNIBUS



4º PASSO: Organizar as CAUSAS do problema central;







FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS

CAUSAS

PROBLEMA CENTRAL



5º PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS, em principais e correlatas;


Motoristas imprudentes .... Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...

FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUSDE ÔNIBUS

CAUSASCAUSAS

PROBLEMA CENTRALPROBLEMA CENTRAL

Ônibus muito velhos ........ Manutenção inadequada dos ônibus



6º PASSO: Definir os EFEITOS do problemas central;


Perda de confiança na Perda de confiança na empresa de ônibusempresa de ônibus

Passageiros chegam Passageiros chegam atrasadosatrasados




EFEITOSEFEITOS



7º PASSO: Organizar os EFEITOS em níveis;



Passageiros feridos .........Passageiros feridos .........



EFEITOSEFEITOS Perda de confiança na empresa de ônibus



8º PASSO: Construir um DIAGRAMA, em Forma de Árvore,

situando os problemas com suas relações de causa-efeito.



Perda de confiança na empresa de ônibus


Passageiros feridos Passageiros feridos ..................


Motoristas imprudentes .... Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...


Ônibus muito velhos ........ CAUSASCAUSAS


EFEITOSEFEITOS

Árvore de Problemas



9º PASSO: EXAMINAR a árvore de problemas, verificando se as relações de causa-efeito estão corretas e se não houve omissões importantes.



ANÁLISE DE OBJETIVOSConsiste na descrição da situação futura a ser alcançada com a resolução dos problemas:

Como se faz:Reformular as condições negativas da árvore de

problemas em condições positivas desejáveis e realmente alcançáveis;

Examinar as relações meios-fins, verificando se estão corretas e se mantêm uma estrutura lógica.



ANÁLISE DE OBJETIVOS

Se necessário:Alterar as formulações;

Acrescentar novos objetivos, se relevantes ao alcance dos objetivos imediatamente superiores;

Rever a árvore de problemas.



Confiança dos clientes na empresa

Passageiros chegam pontualmente

Menos passageiros feridos

REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS

Motoristas dirigem com prudência .

Ônibus em bom estado ..... Melhorado o estado das estradas

Manutenção dos ônibus adequada e regular

Há novos ônibus na frota ........

Árvore de Objetivos


Ferramentas


Brainstorming

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto e "storm", que significa tempestade.

Brainstorming é um método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda.


Regra de Pareto

O Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das causas.

Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população.


Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe), foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943.

Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.


SWOT ou FOFA

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa.

A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.


Matriz de Decisão


Priorizando o Problema

PESOGRAVIDADE

O dano da atual situação é ...

URGÊNCIASinto que devo

fazer algo...

TENDÊNCIASe eu não fizer nada,ela irá...

TOTAL PONTOS

9 Muito Já Piorar

3 Mais ou menos Pode esperar Ficar Igual

1 Desprezível Não tem pressa

Melhorar

Prioridade = G X U X T

Matriz GUT


Priorizando as Soluções

PESO VIABILIDADE (A solução

encontrada é de ...)

IMPACTO (A solução

encontrada terá ...)

CUSTO (A solução

encontrada será de ...)

TOTAL PONTO

S

9 FÁCIL IMPLEMENTAÇÃ

O

ALTO BAIXO

3 RAZOÁVEL MÉDIO MÉDIO

1 DIFÍCIL BAIXO ALTO

Prioridade = V x I x C

Matriz VIC


Matriz B-A-S-I-C-O


Priorização e Consenso

PESORAPIDEZEm quanto

tempo podemos solucionar este

problema?

AUTONOMIAAté que nível

temos que recorrer para

resolver o problema?

BENEFÍCIOQual a

abrangência do benefício?

TOTAL PONTOS

9 1 semana Gerente Imediato

Além do setor

3 Até 30 dias Gerente Geral Só o setor

1 Mais de 30 dias Outras níveis Só o grupo

Prioridade = R X A X B

Matriz RAB


Exemplo de aplicação

PROBLEMA G U T GxUxTFalta de motivação dos funcionários

3 3 3 27 6°

Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes

5 3 4 60 3°

Baixa disponibilidade de informática

5 5 5 125 1°

Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°

Exercício 4Matriz de Priorização


5W 3HPlanos de Ação


O QUE QUEM QUANDO COMO POR QUE ONDE QUANTO ($)

STATUS

5W3H – Plano de Ação

Concluída

Em Andamento

Atrasada Projeto de Revisão do Plano Diretor

AÇÃO(O QUE)

RESPONSÁVEL(QUEM)

QUANDO

Concluir o Revisão do Projeto SEPPOC 31/12/2014

Encaminhar projeto para aprovação

SEPPOC Imediato

Avaliar projeto SEPPOC Sempre

Divulgar resultadosFulano, Sicrano e

Beltrano31/12/2014

Revisar projeto Todos 31/12/2014

Teste da aplicação Nome nome 31/12/2014

Envidar esforços para....Apoiar ....Buscar contribuir ....

Nome nome 31/12/2014

Erros comuns na elaboração de Planos de Ação


Verificação de eficácia futura

TESTE DE EFICÁCIA FUTURA DO PLANO DE AÇÃO SIM ou NÃO ?

Daqui a 5 anos estas ações continuarão surtindo efeito, evitando a reincidência do problema?

Quando as pessoas hoje envolvidas (próprias e contratadas) forem substituídas por outras, estas ações continuarão surtindo efeito, evitando a reincidência do problema?

Você propôs algum tipo de dispositivo anti-bobeira no seu plano?


Exemplos


Exemplos de Indicadores de Desempenho


Indicadores de vulnerabilidade Ambiental

Quadro 1 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade ambiental

Variável Não Vulnerável Vulnerável

Existência deEsgotamento

Rede geral ou fossa séptica

Fossa rudimentar, vala, rio, lago ou mar

Destino do lixo domiciliar Coletado por serviço de limpeza ou caçamba

Queimado, enterrado, terreno baldio, jogado em rio, lago ou mar

Rede de iluminação pública Sim Não

Rede de linhatelefônica.

Sim Não

Indicadores de vulnerabilidade Habitacional

Quadro 2 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade habitacional

Variável Não Vulnerável Vulnerável

Tipo de setor do domicílio Setor comum ou não especial

Aglomerados, subnormal, aldeias

indígenas etc.

Tipo de domicílio .

Casa ou apartamento Cômodo ou não aplicável

Condição do terreno Próprio Cedido ou outra condição

Total de banheiros Maior ou igual a um

Nenhum

Existência de sanitários

Sim

Não

Densidade moradores por cômodos

dois

Mais do que dois

Indicadores de vulnerabilidade Educacional

Quadro 3 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade educacional

Variável Vulnerável Não Vulnerável

Taxas de Analfabetismo da População de 15 Anos e Mais

Acima da média do município

Abaixo da média do município

Taxas de Analfabetismo Funcional da População de 15 a 24 Anos


Abaixo da médiado município

Média de Anos de Estudo da População de 10 Anos e Mais



Taxas Líquidas de Escolarização préescola Abaixo da média do município


Taxas Líquidas de Escolarização Educação Infantil Abaixo da média do município


Taxas Líquidas de Escolarização Ensino Fundamental



Taxas Líquidas de Escolarização Ensino Médio Abaixo da média do município


Indicadores de vulnerabilidade Segurança

Quadro 4 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade segurança

Variável Vulnerável

Não Vulnerável

Conjunto de delitos exceto crimes contra a pessoa



Conjunto de crimes contra a pessoa



Indicadores de vulnerabilidade Saúde

Quadro 5 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Saúde

Variável Vulnerável NãoVulnerável

Número de mulheres grávidas que tiveram assistência pré-natal

considerada ótima sobre o total de mulheres grávidas no mesmo período



Participação de óbitos de grupos etários selecionados em relação aos óbitos de menores de um ano de idade.



Número médio de filhos nascidos vivos, Por uma mulher, por faixa etária específica do período reprodutivo, no caso de 15 a 19 anos de idade



Oferta de equipamentos de saúde. Abaixo da média do município


Indicadores de vulnerabilidade de Trabalho e Renda

Quadro 6 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade renda e trabalho


Renda mediana do chefe de domicílio



Proporção de chefes de família sem rendimento



Proporção de chefes de família ocupados formalmente



Proporção de chefes de família desocupados



Indicadores de vulnerabilidade Cultura e Lazer

Quadro 7 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Cultura e Lazer


Total de bibliotecas Abaixo da média do município


Total de Equipamentos Culturais



Domicílios sem condições de acesso à informação os que

não possuíam rádio, nem televisores e que não dispunham de microcomputadores em combinação com a indisponibilidade de linhatelefônica fixa


Acima da médiado município

Indicadores de vulnerabilidade Transporte

Quadro 8 – Critérios para qualificação e quantificação da vulnerabilidade Transporte


Número de assentos que circulam por dia na região



xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx

Equipe Executora

N1

N3

N2

N3

Governança do Plano Diretor


capacitação em ferramentas de planejamento estratégico cyro barretto macaé, 15 de dezembro de...

Documents