1

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO FURG

TRADUÇÃO LIVRE Zawislak, P. A., Cherubini Alves, A., Tello-Gamarra, J., Barbieux, D., & Reichert, F. M. (2012). Innovation capability: From technology development to transaction capability. Journal of technology management & innovation, 7(2), 14-27.1 Título original:

Innovation capability: From technology development to transaction capability

Autores: Zawislak, Paulo Antônio, André Cherubini Alves, Jorge Tello-Gamarra, Denise Barbieux, and Fernanda Maciel Reichert.

Ano: 2012 Tradução por: Errol Fernando Zepka Pereira Junior2

Capacidade de inovação: do desenvolvimento tecnológico à

capacidade de transação

Resumo

O papel da firma, além de produzir bens e serviços, é promover mudança tecnológica e

inovação. Embora a pesquisa acadêmica sobre as capacidades tecnológicas tenha levado

a um melhor entendimento do processo de mudança técnica em si, não há consenso

sobre a definição definitiva de capacidade de inovação. O objetivo deste artigo é

apresentar uma estrutura para a capacidade de inovação. Isso é formado por quatro

recursos-chave (desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação)

que permitem às empresas atingir os lucros de Schumpeter. Dado que o estudo é

caracterizado como um artigo teórico, metodologicamente é apoiado em uma extensa

revisão da literatura. Nossas principais descobertas podem ser resumidas em três

aspectos: (1) toda empresa tem todas as quatro capacidades; nenhum deles é nulo; (2)

para ser inovador, pelo menos uma das capacidades da empresa deve ser

predominante; (3) qualquer empresa, quando estabelecida, é principalmente

tecnológica ou transacional, em uma segunda etapa, operacional ou gerencial.

Palavras-chave: capacidade de operações; capacidade de gestão; capacidade de

desenvolvimento de tecnologia; capacidade de transação; capacidade de inovação.

1 http://dx.doi.org/10.4067/S0718-27242012000200002 2 zepka@outlook.com

2

1. INTRODUÇÃO

A inovação como fonte de vantagem competitiva para a firma é uma questão consolidada

na literatura. Isso é tipicamente alcançado quando as empresas possuem ou

desenvolvem suas capacidades tecnológicas (Lall, 1992; Bell e Pavitt, 1995; Kim, 1999;

Afuah, 2002; Reichert et al., 2011). No entanto, uma questão que permanece pendente

nesta área de pesquisa é: por que nem todas as empresas que investem em sua

capacidade tecnológica são inovadoras? Ou por que outras empresas que não investem

tanto nisso podem ter um desempenho inovador? A resposta a essas perguntas pode ser

encontrada em uma meta-capacidade chamada capacidade de inovação.

A capacidade de inovação como um novo campo de estudo está atraindo o interesse de

muitos estudiosos (por exemplo, Guan e Ma, 2003; Wang et al., 2008; Yam et al., 2011;

Forsman, 2011). No entanto, apesar desses avanços importantes, ainda há uma falta de

consenso entre os acadêmicos. Para ajudar a superar as deficiências nos estudos de

inovação e, particularmente, no conceito de capacidade de inovação, este documento

tem como objetivo identificar e analisar os quatro blocos de construção dessa

capacidade: capacidade de desenvolvimento de tecnologia, capacidade de operação,

capacidade de gerenciamento e capacidade de transação.

A capacidade de desenvolvimento de tecnologia da empresa leva a mudanças técnicas

que permitem um processo de inovação bem-sucedido. Uma vez que um novo produto

tenha sido pensado, a empresa precisa produzi-lo em escala comercial. Isso é possível

com a capacidade de operação, que materializa o produto criado pela capacidade de

desenvolvimento de tecnologia. Além disso, qualquer empresa que pretenda obter

lucros extraordinários schumpeterianos precisa de recursos de transação. Sem eles,

haveria uma lacuna entre promover a mudança técnica e obter um desempenho positivo

no mercado. O responsável por integrar esses três recursos (desenvolvimento de

tecnologia, operações e transações) é a capacidade de gerenciamento. Eles coordenam o

trabalho realizado por outros recursos.

Este documento esclarece essas diferentes capacidades, seus limites, tipos de atividades

e, especificamente, define a capacidade de inovação. A capacidade de inovação pode ser

vista como uma capacidade global que abrange a capacidade de absorver, adaptar e

transformar uma determinada tecnologia em gerenciamento específico, operações e

rotinas de transação que podem levar uma empresa a lucros schumpeterianos, ou seja,

inovação.

Na seção 2, discutimos a empresa combinando custos de transação e teorias de visão

baseadas em recursos . Em seguida, explicamos a capacidade de inovação e

apresentamos um framework3 com as quatro capacidades e suas interconexões com a

3 Framework: conjunto particular de regras, ideias ou crenças que você usa para lidar com problemas ou decidir o que fazer. https://www.collinsdictionary.com/pt/dictionary/english/framework 07/08/2018

3

empresa, organização e empresa. Na seção 4, fazemos uma discussão sobre a estrutura

que desenvolvemos. Finalmente, apresentamos nossas conclusões.

2. A EMPRESA

Nós nos separamos de duas abordagens de pesquisa teoricamente intensas, mas

frequentemente desconectadas, da empresa. Uma apresenta a empresa como uma

coleção de recursos, conhecimento, experiência, habilidades e rotinas (Penrose, 1959;

Richardson, 1972; Nelson e Winter, 1982; Chandler, 1992). A outra lida com a visão

da empresa como um nexo de tratados que trabalham sob certos limites e de acordo

com certa estrutura de governança (Coase, 1937; Demsetz, 1968; Williamson, 1985).

Para Langlois (2007), essas visões são complementares. A Teoria dos Custos de

Transação propõe que há alguns custos por causa das limitações naturais de

conhecimento e informação, e a teoria da capacidade insiste que essas limitações de

conhecimento e informação são a chave para entender tudo o que uma organização faz

(Langlois e Foss, 1999). Assim, a empresa deve ser vista como um agente de transação

seguindo uma estrutura de governança, bem como um agente de produção que tenha

conhecimento e habilidades específicas.

Num sentido amplo, a empresa é o agente técnico-econômico que produz bens e

serviços e transaciona no mercado operando dentro de uma estrutura organizacional

de minimização de custos que deve mudar ao longo do tempo por forças internas e

externas. Para continuar operando em um ambiente escolhido, a empresa deve produzir

alguma solução diferente, que é reconhecida como tal pelo consumidor.

Essa definição da empresa abrange dois aspectos importantes. Primeiro, a empresa só

existe porque é capaz de entregar valor ao mercado. Em segundo lugar, o faz através de

uma estrutura técnica chamada “organização”. Existem muitos nomes para se referir à

empresa, tais como, empresa, corporação, organização, empresa, negócios e assim por

diante. Fazemos uma distinção entre três termos principais: empresa, organização e

empresa4.

2.1. Firm, organization and enterprise.

No mundo concreto, a empresa é comumente vista como a firma, ou seja,

a entidade jurídico-institucional que permite produzir e vender bens e serviços. A

empresa pode legalmente existir, mas para ser uma empresa, ela deve “fornecer a maior

utilidade para os consumidores finais com o menor custo” (Langlois, 2003, p. 355). Para

realizar essa tarefa, a empresa precisa distinguir dois sistemas inter-relacionados: a

tecnologia da produção e a estrutura organizacional que dirige a produção. Em uma

4 firm, organization and enterprise.

4

definição stricto sensu, a firma é o agente econômico-transacional que realiza a

produção e a venda de bens e serviços dentro das expectativas de outro agente, o

consumidor. Bens e serviços devem preencher uma lacuna de mercado (demanda).

Como a empresa é um repositório de conhecimento (Winter, 1991), ela transferirá seus

bens e serviços para os consumidores para preencher essa lacuna. Em um sistema

econômico, isso é feito através de "transação". A condição sine qua non5 para que a

empresa se torne uma empresa é ter um conhecimento específico que possa ser

eficientemente aplicado para trazer soluções valiosas (bens e serviços) com potencial de

vendas.

Nesse sentido, as empresas devem traduzir conhecimento específico em um conjunto

eficiente e bem organizado de procedimentos organizados e estruturados, regras de

decisão, habilidades específicas e produtos para suprir a lacuna de conhecimento no

mercado. Em outras palavras, a empresa exige uma 'organização' para transformar o

conhecimento específico em produtos de venda. A organização é a estrutura técnica

responsável pela disponibilidade de recursos (humanos, materiais, energia e

equipamentos) de acordo com um dado tecnologia (conhecimento, métodos e práticas)

para a produção e venda de bens e serviços com valor. A organização é uma

consequência indireta, mas necessária, de qualquer empresa. Não há empresa sem uma

organização.

No entanto, é importante fazer uma boa distinção: nem a empresa nem a organização

são o agente econômico. O único agente econômico é a empresa. É a empresa que cria

valor e lucra no sentido estrito.

A empresa pode decidir se vai transformar novas soluções tecnológicas em novas

operações ou administrar novas transações dentro de seu atual estado tecnológico de

conhecimento. Esses dois tipos de decisão são, respectivamente, as funções do

empreendedor schumpeteriano (Schumpeter, 1942) e do coordenador coaseano (Coase,

1937).

2.2. O empresário e o coordenador

A pergunta feita por Coase (1937) "Por que as empresas existem?" é apenas

parcialmente respondida pela economia dos custos de transação. Segundo Coase (1937),

o escopo da firma é determinado na margem. Expandirá o número de atividades

internas até que os custos de internalizar mais uma transação apenas equilibrem os

custos de uma transação equivalente no mercado. Se a empresa é a razão da existência

da organização e a organização é o que “dá vida” à empresa, permitindo que ela faça um

trabalho melhor do que o mercado na redução dos custos de transação, algumas

questões ainda permanecem como: 'Por que a empresa surgiu em primeiro lugar? ou

5 sine qua non: indispensável, essencial

5

"Como se perpetuam ao longo do tempo?" Para responder a essas perguntas, deve-se

promover um "encontro" entre Coase e Schumpeter.

O coordenador de Coase (1937) não é necessariamente um agente de mudança, mas de

eficiência. Seu papel é escolher, de acordo com as expectativas do mercado, o melhor

modo genérico para organizar a produção de qualquer produto sob a estrutura

hierárquica de uma empresa.

A função do empresário de Schumpeter (1942, p. 132) é: “... reformar ou revolucionar o

padrão de produção explorando uma invenção ou, mais genericamente, uma

possibilidade tecnológica inexperiente para produzir uma nova mercadoria ou produzir

uma antiga um de uma maneira nova ”. O empreendedor de Schumpeter é uma espécie

de quebra de restrições. “Sua nova combinação é baseada em novas premissas, mas não

em quaisquer premissas que ele possa imaginar: é o imaginado, considerado possível”

(Loasby, 1999, p.63). Nesse sentido, o empreendedor vai além do coordenador: ele

muda o padrão de eficiência.

Portanto, a combinação da visão de Coase e Schumpeter sobre a função de coordenador-

empreendedor ajuda a descrever a natureza da empresa como ela realmente é: um

agente econômico que promove a mudança tecnológica e a inovação para não apenas

reduzir custos (eficiência), mas aumentar as receitas tornando-as mais eficientes que o

mercado.

Este é o mesmo raciocínio que Penrose (1959) usa para distinguir as duas funções. Ela

caracteriza a coordenação como um papel de manutenção desempenhado por serviços

de gerenciamento focados na continuidade organizacional, enquanto o empreendedor

está preocupado com mudanças no conhecimento, recursos e estruturas.

Lazonick (1991, 1992) diferencia essas funções em termos de estratégia adaptativa e

inovadora. Por meio da estratégia adaptativa, o coordenador-empreendedor opta por

manter as capacidades criadoras de valor herdadas do passado apenas tentando "extrair

todo o lucro potencial de seus negócios, empregando fatores variáveis de produção

adicionais até o ponto em que a produtividade marginal custo, apenas igual a receita

”(Lazonick, 1991, p.172). Esta estratégia pode ser rentável no curto prazo, mas a longo

prazo tornará a empresa vulnerável às estratégias inovadoras dos

concorrentes. Portanto, o empresário-coordenador deve escolher a estratégia inovadora

para renovar a criação de valor potencial de sua empresa. Se nossa suposição sobre a

dependência entre a empresa e a organização for verdadeira, nenhuma produção ou

transação de um conhecimento específico jamais acontecerá sem a interpretação

conjunta do coordenador-empreendedor. O empreendedor-coordenador é, portanto, a

própria essência do processo inovador e, portanto, a existência do empreendimento. Ele

é capaz, ao mesmo tempo, perceber novos empreendimentos, para usar novos

conhecimentos, para gerenciar novas combinações, para começar um novo processo, e

para vender novos produtos que são reconhecidos como mais valiosos do que outros

pelo mercado.

6

Empresas reconhecidas mais valiosas são: inovação6. Combinando as idéias que cercam

as definições da empresa, da organização e do empreendimento com a discussão sobre o

coordenador de Coasean e o empreendedor de Schumpeter, nós desenhamos

nosso modelo baseado em capacidade da capacidade de inovação.

3. Capacidade de Inovação

Para existir e prosperar, toda empresa deve ter algumas capacidades

específicas. Diferentes autores iniciaram os estudos sobre capacidades sob diferentes

rótulos, como recursos humanos (Penrose, 1959; Barney, 1991), competências

distintivas (Selznick 1957; Snow e Hrebiniak, 1980), habilidades específicas

(Richardson, 1972), ativos invisíveis. (Itami e Roehl, 1987), repertório de rotinas

(Nelson e Winter, 1982), competências centrais (Prahalad e Hamel, 1990), capacidade

absortiva (Cohen e Levintal, 1990), capacidades organizacionais (Chandler, 1992; Dosi

et al. al., 2000), capacidades tecnológicas (Lall, 1992) e capacidade de marketing (Kotabe

et al., 2002). Todos esses rótulos referem-se a capacidades específicas que a empresa

cria e usa estrategicamente para identificar as lacunas de mercado a serem preenchidas

com novas ofertas de valor.

Esses estudos têm sido importantes para o entendimento da empresa; no entanto, não

há acordo sobre quais são as capacidades que asseguram sobrevivência e desempenho

superior, nem um consenso sobre a definição definitiva de capacidade de inovação.

Lall (1992) enfatizou o poder da capacidade tecnológica como a maneira pela qual as

empresas absorvem, processam, criam, modificam e geram aplicações técnicas viáveis

(nova tecnologia, novos processos, novos produtos, novas rotinas) dentro da fronteira

do conhecimento. No entanto, um elo perdido parece ter sido esquecido: quão

raramente todo esse esforço tecnológico realmente se transforma em desempenho

positivo e resultado econômico reconhecido. Em outras palavras, se uma empresa

desenvolveu capacidade tecnológica, isso não significa necessariamente que ela terá,

consequentemente, capacidade de inovação7. Há muitos estudos sobre a capacidade de

inovação visando desenvolver o conceito em si, bem como tentar identificar as

capacidades necessárias que permitam à empresa inovar (Guan e Ma, 2003; Wang et al.,

2008; Zawislak et al., 2009). Yam et al., 2011; Forsman, 2011; Alves et al, 2011). No 6 More valuable recognized ventures are: innovation. 7 NOTA DO AUTOR: A definição de inovação é bastante confusa. Pode-se manter o ponto de vista schumpeteriano de empreendimentos comerciais bem-sucedidos que necessariamente proporcionam ao empreendedor lucros extraordinários. Outros podem considerar uma definição mais técnica, como aquelas que defendem que qualquer novidade trazida ao mercado já deve ser considerada uma inovação. Neste artigo, seguimos uma tradição schumpeteriana. Isso significa que uma capacidade tecnológica existente não é uma condição suficiente para considerar qualquer empresa inovadora. Em nossa suposição, para ser inovadora, a empresa deve entender e estabelecer suas estratégias sobre a capacidade inovadora.

7

entanto, outras contribuições ainda são necessárias para consolidar essa nova área de

pesquisa. A capacidade de inovação é entendida como o processo de aprendizado

tecnológico da firma traduzido nas capacidades de desenvolvimento e operações de

tecnologia, bem como as rotinas gerenciais e transacionais representadas. pelos

recursos de gerenciamento e transação. A integração entre esses quatro recursos

promove efetivamente a inovação, o que cria vantagens competitivas. A Tabela 1

apresenta a capacidade de inovação como meta-capacidade, e está embutido em quatro

capacidades complementares diferentes.

Capacidade Definição

Desenvolvimento

Tecnológico

A capacidade que qualquer empresa tem de interpretar o estado atual do

arte, absorver e, eventualmente, transformar uma determinada tecnologia

para criar

capacidade ou alterar sua capacidade de operação e qualquer outra capacidade

atingir níveis mais elevados de eficiência técnico-econômica .

Capacidade de

operações

A capacidade de executar a capacidade produtiva dada através do

coleção de rotinas diárias que estão incorporadas no conhecimento,

habilidades

e sistemas técnicos em um determinado momento.

Capacidade de

gerenciamento

A capacidade de transformar o resultado do desenvolvimento tecnológico

em

operações coerentes e acordos de transação.

Capacidade de

transação

A capacidade de reduzir seu marketing, terceirização, negociação, logística

tiques e custos de entrega; em outras palavras, custos de transação.

Tabela 1 – Definição de capacidades

3.1 Capacidade de desenvolvimento tecnológico

Desde o início dos anos 80, as capacidades tecnológicas têm sido definidas como:

“capacidade ou proficiência para fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico”

(Westphal, Kim e Dahlman, 1985, p.171) e como as capacidades necessárias para gerar e

gerenciar mudança técnica (Bell e Pavitt, 1995). De acordo com Dutrénit (2000), as

8

capacidades tecnológicas são inerentes não ao conhecimento que uma empresa possui,

mas à maneira como esse conhecimento é usado e à proficiência de seu uso na produção,

investimento e inovação. “Se uma empresa é incapaz, por si só, de decidir sobre seus

planos de investimento ou seleção de processos de equipamentos, ou atingir níveis

mínimos de eficiência operacional, controle de qualidade [...] é improvável que seja

capaz de competir efetivamente em mercados abertos” ( Lall, 1992, p.168). Contudo,

nesse sentido, diferenciamos a capacidade tecnológica necessária para fazer uso efetivo

da tecnologia como capacidade de operação (consulte a próxima seção); e a capacidade

tecnológica usada para gerenciar e gerar mudanças tecnológicas como a capacidade de

desenvolvimento de tecnologia.

A capacidade de desenvolvimento de tecnologia permite que a empresa escolha e use

tecnologia com propósitos estratégicos (Gomel e Sbragia, 2006; Rush et al., 2007), para

criar novos métodos, processos e técnicas (Afuah, 2002) e, principalmente, para oferecer

novos produtos (Zhou e Wu, 2010, p.557). O pressuposto básico é que a capacidade de

desenvolvimento de tecnologia é resultado do processo de aprendizagem através do

qual as empresas internalizam novos conhecimentos para produzir mudanças

tecnológicas, consequentemente novos processos e produtos. Envolve movimentos da

função de produção e não ao longo dela (Lall, 1992). Este processo de aprendizagem

pode envolver aquisição, imitação, adaptação, modificação e / ou o desenvolvimento de

um novo conjunto de conhecimentos e sistemas técnicos para uso interno.

Mais importante do que a simples mudança tecnológica, a perspectiva de fornecer

soluções inovadoras para o mercado é o principal objetivo da capacidade de

desenvolvimento de tecnologia da empresa. No entanto, também é necessária a

capacidade de operar eficientemente a tecnologia para produzir bens e serviços

comercializáveis. Essa é a capacidade de operação.

3.2 Capacidade de operações

“Toda organização, seja qual for o setor, tem uma função de operação (mesmo que não

seja chamada por esse nome), porque toda organização produz alguma mistura de bens

e serviços” (Slack e Lewis, 2008, p.1). Aqui consideramos a capacidade de usar

tecnologia como capacidade de operação. Atividades como controle de qualidade,

manutenção preventiva, fluxo de trabalho e controle de estoque, mencionadas por Lall

(1992, p.167) como parte das capacidades tecnológicas, na verdade se enquadram na

categoria capacidade de operação. Assim, é o que a empresa realmente faz com o que

sabe.

Jacobides e Hitt (2005) afirmam que as capacidades são impulsionadas pelo

conhecimento das empresas sobre o processo de produção. Dizem que esse

conhecimento “é desenvolvido por um processo dependente do caminho de

investimento complementar e de aprender fazendo” (JACOBIDES e HITT, 2005). , p.

1212); bem como moldado por uma série de contingências que as empresas enfrentam

9

em suas operações. Os autores sugerem que, mesmo se os recursos primários fossem

fornecidos de forma homogênea, é provável que empresas diferentes desenvolvam

processos diferentes e, portanto, apresentem diferentes capacidades produtivas.

Além da mera produção de bens e serviços, a capacidade de operação deve se preocupar

com o alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva e as metas

da empresa (Skinner, 1969). A capacidade de operação envolve a ocupação da

capacidade de produção da empresa, visando a produção produtiva necessária que ela

deve atingir em um determinado período de tempo. A capacidade de operação é

resultado da seleção de prioridades competitivas para aproveitar vantagens como: baixo

custo, qualidade, tempo de entrega, responsividade8, flexibilidade (Skinner, 1974; Hayes

e Pisano, 1994), grau de padronização de produto ou serviço, tamanho do mix de

produtos transportados dentro da empresa, volumes necessários (Ward, et al. 1998;

Hayes et al. 2005), bem como leadtime de produção e a capacidade de atender

concretamente a inovação tecnológica exigida pelo mercado (Hayes et al., 2005).

A empresa deve implementar um sistema de produção que se adapte melhor a seus

produtos, sua capacidade e, por fim, às necessidades e satisfação de seus clientes. O que

uma empresa almeja em relação a sua capacidade operacional é ter a capacidade

contínua de reduzir custos, melhorar a qualidade, obter mais flexibilidade e ter

capacidade de resposta. Tanto o desenvolvimento de tecnologia quanto as capacidades

operacionais desempenham papéis importantes dentro da empresa. O primeiro é

responsável pela criação de novos produtos, enquanto o segundo permite a fabricação

desses produtos em escala comercial. No entanto, para que esses recursos funcionem de

maneira sincronizada, toda empresa exige a capacidade de integrá-los e coordená-los, ou

seja, eles precisam de capacidade de gerenciamento.

3.3 Capacidade de gerenciamento

O surgimento das grandes empresas, no início do século XX, trouxe muito interesse em

torno dos papéis e funções dos gestores (Fayol, 1949; Mintzberg, 1973; Barnard, 1966).

Com a aplicação do conhecimento científico nos sistemas de produção, a integração

vertical de cadeias de suprimento inteiras e a 'mão visível' ativa da administração, as

empresas foram capazes de planejar e coordenar transações de forma mais eficiente do

que se fossem realizadas através da 'mão invisível' do mercado (Taylor, 1911;

Schumpeter, 1942; Wiliamson, 1985; Chandler, 1977).

A principal vantagem da organização gerencial formal é a capacidade de integrar e

combinar recursos produtivos de recursos humanos e físicos. Pode contribuir para a

capacidade da empresa de atingir níveis mais altos de utilização de recursos e a

capacidade de antecipar a escassez (Lazonick, 1992). No geral, a capacidade de

8 Responsividade: 1. qualidade do que envolve resposta; 2.capacidade de dar resposta rápida e adequada à situação. https://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/responsividade 07/08/2018

10

gerenciamento mantém um fluxo suave de informações e saídas para alcançar taxas

mais altas de eficiência9.

“Os serviços gerenciais, portanto, têm valor econômico pelo fato de organizar e controlar

recursos de maneira sistemática e coesiva e são constitutivos de empresas” (Whitley,

1989). No entanto, não segue o mesmo padrão das rotinas operacionais (Stamp, 1981;

Whitley, 1989). Se as capacidades podem ser explicadas por um conjunto de rotinas

embutidas no conhecimento aplicado (tecnologia), a capacidade de gerenciamento

requer um repertório mais generalista para agir através da escolha e da decisão, onde a

tecnologia não é perfeitamente rotineira. A fim de lidar com as circunstâncias muitas

vezes imprevisíveis, a capacidade de gerenciamento precisa de uma ampla gama de

habilidades para serem aplicadas com flexibilidade na resolução de problemas (Langlois,

2003).

A capacidade de gestão não só reduz os custos impostos pela incerteza, como também é

dinâmica e evolutiva, idealmente relacionada com a manutenção das estruturas

administrativas e a melhoria da coordenação e uso de recursos, combinando

continuidade com inovação (Whitley, 1989).

A capacidade de gerenciamento, no entanto, variará de acordo com o grau de

especificidade do ativo da tecnologia envolvida e os custos para organizar o arranjo

mencionado acima. Para cada nível de especificidade de ativos, a empresa deve construir

seu próprio sistema de gestão e ser capaz de alterá-lo ao longo do tempo. Toda empresa

tem seus limites (Coase, 1937; Penrose, 1959) e, para superá-los, não apenas a

tecnologia deve ser aprimorada, mas as rotinas gerenciais deveriam ser ampliadas para

lidar com mais uma operação e mais uma transação. Ao fazer isso, a empresa está

certamente inovando.

Com uma tecnologia dominada e rotinas gerenciais estabelecidas, qualquer empresa

deve, ao mesmo tempo, colocá-lo em funcionamento. Isso implica na capacidade de

operar eficientemente a tecnologia para produzir bens e serviços

comercializáveis. Transacionar no mercado exige que a empresa tenha um conjunto de

conhecimentos, habilidades e rotinas, ou seja, capacidade de transação.

3.4 Capacidade de transação

Uma vez que uma solução tecnológica tenha sido desenvolvida, toda empresa deve ser

capaz de fazer o que for preciso para favorecer a transação, em outras palavras, para

vendê-la. As vendas são facilitadas pelo que chamamos de capacidade de transação10. A

capacidade de transação é tudo o que uma empresa realmente faz para reduzir seu

9 NOTA DO AUTOR: De alguma forma, pode-se considerar a administração como a antiga definição neoclássica da firma: garantir o melhor arranjo de recursos, dada a tecnologia e sua função de produção. 10 NOTA DO AUTOR: Esse conceito foi usado de alguma forma por Teece (1986, 2006) e Teece et al. (1994). No entanto, eles não indicam características, escopo e a necessidade dessa capacidade para entender a natureza da empresa.

11

marketing, barganhar e entregar custos, em outras palavras, para reduzir os custos de

transação.

Uma literatura crescente indica a existência desta capacidade (Argyres, 1996; Hodgson,

1998; Langlois e Foss, 1999; Williamson, 1999; Mayer e Argyres, 2004; Jacobides e

Inverno 2005; Mayer e Salomon 2006; Argyres e Mayer 2007). , Argyres, 2011; Nogueira

e Bataglia, 2012), mas o progresso ainda precisa ser feito.

Mayer e Salomon (2006) propuseram o conceito de capacidade de governança, que é

definido como as capacidades que reduzem os custos impostos pelo risco contratual.

Eles também argumentam que a capacidade tecnológica pode melhorar a capacidade das

empresas de gerenciar suas transações, pode melhorar sua capacidade de

desenvolvimento de tecnologia e tem mais chances de melhorar suas capacidades de

governança em comparação com seus concorrentes.

Uma vez que uma empresa é capaz de produzir algo que é percebido como valioso

quando comparado a soluções existentes similares de concorrentes, ela deve ser capaz

de transacioná-lo no mercado. Como toda empresa usa, gerencia e opera uma

determinada tecnologia com o objetivo explícito de gerar retornos econômicos positivos,

ela deve ter uma capacidade específica para negociar seus produtos.

Como qualquer outro recurso, ele precisa ser criado, desenvolvido e alterado. Nesse

processo, o aprendizado desempenha, mais uma vez, um papel fundamental. Nesse

sentido, aprender a contratar (Mayer e Argyres, 2004) desenvolve a capacidade de

projetar contratos (Argyres e Mayers, 2007). As empresas que alinham seus termos de

contrato, os atributos de transação e as capacidades terão experiência em contratos

mais bem-sucedidos do que aquelas que os desalinharam (Argyres e Mayers, 2007).

A vantagem da empresa pode ser obtida usando a capacidade de desenvolvimento de

tecnologia (para criar novos produtos), capacidade de operação (para produzir mais

eficientemente esses produtos) e capacidade de gerenciamento (para manter todas as

áreas da empresa sintonizadas e funcionando); A capacidade de transação ajudará a

expandir essa vantagem. A inovação transacional é, portanto, outra questão inovadora.

Para entender melhor o desempenho bem-sucedido da empresa por meio da inovação,

usamos uma estrutura que agrega todas as quatro capacidades complementares em

uma, a capacidade de inovação.

3.5 O quadro de capacidade de inovação

A inovação pode emergir de qualquer uma das capacidades complementares. Se a

inovação tecnológica é talvez o tipo mais evidente e encantador de inovação, nem todas

as empresas são capazes de inovar tecnologicamente.

12

Por exemplo, as empresas nos mercados de commodities geralmente seguem restrições

técnicas, como processo de produção e mix de produtos. No entanto, se eles estão

negociando, é porque eles certamente apresentam alguma outra vantagem. É nossa

suposição de que essa vantagem, sempre que não estiver no desenvolvimento de

tecnologia, esteja relacionada a recursos de gerenciamento, operações ou transações e

possa ser traduzida, respectivamente, em ganhos de eficiência, produtividade ou

marketing.

Nossa estrutura apresenta a ideia de que toda empresa começa por ter uma vantagem de

conhecimento especial que supostamente pode ser traduzida em uma tecnologia que

tem valor no mercado. Se a empresa existe para transacionar o que "sabe como fazer", e

este "know-how" aplicado corresponde à tecnologia específica da empresa, a empresa

transaciona tecnologia. Desse ponto de vista, tanto o desenvolvimento de tecnologia

quanto as capacidades de transação são a essência da empresa, com o objetivo de

encontrar um novo conhecimento que possa ser aplicado em soluções efetivas para as

lacunas de mercado existentes e identificadas.

O problema é que a solução tecnológica potencial a ser traduzida em um arranjo

operacional deve ser eficientemente gerenciada para garantir a entrega do resultado

esperado. O gerenciamento de tecnologia é a principal competência de conexão entre

desenvolvimento de tecnologia e recursos de gerenciamento. A capacidade de

desenvolvimento de tecnologia fornece o “desenvolvimento” como resultado do

processo de aprendizado através do qual as empresas internalizam novos

conhecimentos para produzir mudanças tecnológicas e, consequentemente, novos

processos e produtos. Esse processo envolve rotinas de busca e a capacidade de mudar

de um estágio para outro através da função empreendedora, que consiste em criar

e recriar as operações assim que o novo conhecimento é absorvido e o imaginado é

considerado possível.

A solução tecnológica aplicada ao concreto (apresentada aqui em termos de um

processo específico e seus produtos resultantes) é trazida à luz pela capacidade de

operação. Utiliza tecnologia já estabilizada com rotinas e procedimentos

estabelecidos. Uma vez que a operação é de fato estável, outros procedimentos indiretos,

rotinas e regras de decisão que constituem a organização devem ser alcançados pela

combinação do gerenciamento com as capacidades operacionais. Isso está relacionado

ao esforço de controle que garante as operações.

Embora uma tecnologia deva, de fato, ser transformada em operações - uma vez que a

criação empreendedora de uma solução produtiva visa fazê-lo a fim de obter produtos -

é a capacidade de transação que é responsável por conectar a empresa ao mercado. Na

maioria das vezes, esse recurso fornece orientação por meio de diferentes atividades

comerciais (atendimento ao cliente, marketing, logística) até onde a mudança

tecnológica deve seguir.

13

A função de coordenação é o elo entre a capacidade de gerenciamento e a capacidade de

transação, na qual procedimentos, rotinas e regras de decisão visam garantir as

vendas. Em suma, a capacidade de inovação da empresa é a capacidade de fornecer

novas valiosas soluções validadas pelo mercado, de onde veio. A Figura 1 resume a

estrutura para a capacidade de inovação.

Para que uma empresa obtenha lucros extraordinários de Schumpeter, a capacidade de

transação deve ser integrada com as outras. A integração dessas capacidades é o que "dá

vida" à empresa. Sem a capacidade de transação, haveria uma lacuna entre promover a

mudança técnica e obter um desempenho positivo no mercado. Embora a capacidade de

desenvolvimento de tecnologia de uma empresa seja um componente importante para o

processo de inovação, ela é insuficiente para explicar como uma empresa age para

transações e inovações no mercado. Essa estrutura oferece explicações possíveis não

apenas para a existência da empresa, mas também para suas origens e diferenças entre

firmas em diferentes setores econômicos.

4. PROPOSIÇÕES

Toda empresa, em essência, desenvolve, fabrica, gerencia e vende soluções técnicas. Isso

não acontece por acaso. Em vez disso, é um ato deliberado, pois implica a existência de

um coordenador-empreendedor para identificar uma lacuna de mercado (por exemplo,

tecnologia, marketing, localização, jurídico-institucional) a ser preenchida com um

produto específico baseado no conhecimento. De alguma forma, toda empresa de

sucesso terá em suas origens algum conhecimento específico que fez a diferença, mesmo

que tenha sido apenas uma vez ou por um curto período.

14

Uma vez identificada a lacuna, a empresa traduz seus conhecimentos e habilidades em

operações e transações organizadas. A empresa existe através de suas capacidades que

são colocadas juntas para fornecer utilidade aos consumidores. Essas são atividades

centrais que representam o "know-how" da empresa para desenvolver, produzir,

gerenciar e transacionar novas soluções.

O valor entregue é uma função desses quatro recursos combinados. Isto não implica

necessariamente capacidades formais; estruturas informais de trabalho podem seguir

diferentes níveis de capacidades. Uma ideia simples, informalmente se conseguir

trabalhar sob uma estrutura operacional mínima pode ser um sucesso de mercado se,

por exemplo, a localização geográfica é exclusiva.

Por exemplo, a capacidade de desenvolvimento de tecnologia é crucial, mas não

suficiente para garantir a eficiência operacional ou a integração gerencial de todas as

áreas da empresa ou mesmo a transação com fornecedores e clientes. Portanto, a

capacidade de desenvolvimento de tecnologia deve ser complementada com outras

capacidades.

Na mesma linha, também podemos identificar que as empresas cuja capacidade de

operação é muito mais desenvolvida do que seus concorrentes buscam fortalecer suas

outras três capacidades. Isso pode explicar por que algumas empresas concentram seus

esforços em uma única capacidade à custa de outras. outros falham no mercado.

A origem da empresa pode começar com a aplicação de um conhecimento baseado em

tecnologia para resultar em um protótipo. No entanto, isso não garante sua

existência. Antes disso, o protótipo deve ser fabricado com o menor custo possível, com

o apoio de uma estrutura gerencial e, eventualmente, ser transacionado. Considerando

os argumentos da discussão, a seguinte proposição é feita:

Proposição 1: Toda empresa tem todos os quatro recursos. Nenhum deles é nulo.

Considerando as diferentes capacidades complementares da empresa, é razoável tentar

identificar qual capacidade melhor define o sucesso de uma empresa. Essa intrigante

questão levou à criação de um corpo teórico que argumenta que o sucesso das firmas

vem do desenvolvimento e da implementação de, essencialmente, uma única

capacidade; por exemplo, a capacidade de desenvolvimento de tecnologia (Lall,

1992; García-Muiña e Navas-López, 2007) ou capacidade de operação (Ward et al.,

1998). Nessa proposta, acreditamos que o desempenho superior das firmas é

consequência da predominância de uma das capacidades, mas não implica que a

empresa não tenha as outras.

Uma empresa é sempre criada a partir da combinação dos quatro recursos

(desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação). No entanto,

para ser uma empresa inovadora, pelo menos uma delas deve estar acima da média do

mercado. A empresa será inovadora na presença de uma 'capacidade de ordem

superior'.

15

A capacidade inovadora é, portanto, o resultado de alguma capacidade dominante que é

complementada com as outras. Neste contexto, a empresa inovadora pode ser de quatro

tipos: tecnológica, transacional, gerencial ou operacional.

As empresas de base tecnológica são aquelas em que a capacidade de desenvolvimento

de tecnologia é predominante - mas elas sempre exigem algum grau de capacidade de

operação. Aqui podemos exemplificar com o caso das incubadoras de tecnologia. Essas

firmas geralmente começam a operar com o apoio de alguma instituição do governo ou

universidade, mas procuram de alguma forma suprir sua lacuna de capacidade de

transação por meio dessa decisão que, entre outras coisas, lhes concede acesso à

estrutura organizacional e à capacidade de transação de vender seus recursos

tecnológicos. solução.

A Sentinelle Medical Inc. e a Visual Sonics são duas empresas de base tecnológica. São

empresas que se encaixam nesse perfil. Inicialmente, essas empresas nasceram com

spinoffs no Sunnybrook Research Institute (SRI, 2011) no Canadá. Uma vez incubadas,

as empresas desenvolveram os outros recursos, incluindo transações e gerenciamento,

tornando-os capazes de trabalhar com maior autonomia.

No lado oposto, uma empresa que tem capacidade de transação bem desenvolvida, mas

com uma capacidade de desenvolvimento de tecnologia que tem sido relativamente mais

fraca, é a Coca Cola. A empresa é o resultado da aplicação da capacidade de

desenvolvimento de tecnologia que levou à fórmula do xarope da Coca Cola. (Teece,

1986). Atualmente, a empresa continua com sua fórmula original e usa o poder de sua

marca para criar novas extensões (Zhang e Sood, 2002), campanhas publicitárias e

produtores terceirizados regionais, permitindo que ela continue sendo bem-

sucedida. Sem dúvida, a Coca Cola é inovadora, mas sua vantagem é em termos de

capacidade de transação. Não obstante, a Coca Cola tem sua capacidade de operar para

produzir a quantidade mínima de seu xarope que protege o segredo do

produto. Atualmente, Coca-Cola light, e para isso precisa atingir um certo nível de

eficiência; portanto, deve ter capacidade de gerenciamento. No entanto, prevalece sua

capacidade de transação.

Para uma empresa em uma indústria tradicional e madura, como o setor de ferro e aço -

onde os preços são bem definidos pelo mercado, onde a maior parte do conhecimento

sobre os processos já é dominada e poucas novas melhorias devem ser desenvolvidas - É

razoável pensar que o grande segredo será a sua capacidade de gestão. A empresa

brasileira Gerdau é um exemplo de capacidade de gestão orientada. Com sua estratégia

de crescimento baseada principalmente em fusões e aquisições no exterior, teve que

aprender e mudar a si mesma para gerenciar suas operações nos diferentes países e

culturas. Isso não significa que a empresa não tenha um mínimo de capacidade de

desenvolvimento de tecnologia para garantir a qualidade do produto de acordo com as

necessidades do cliente.

16

As empresas de microeletrônica que são terceirizadas na China pela Apple, por exemplo,

se encaixam no perfil de capacidade operacional. Nesse exemplo, a empresa existe

apenas porque a capacidade de desenvolvimento de tecnologia da Apple identifica na

capacidade de operação da empresa terceirizada a possibilidade de produzir de maneira

mais eficiente do que a própria Apple. Ao mesmo tempo, a empresa terceirizada

precisará de alguma capacidade de desenvolvimento de tecnologia toda vez que a Apple

lançar um novo produto que precisará ser produzido em série. A empresa terceirizada

precisará projetar um protótipo e ajustar o processo: esses ajustes em uma operação

eficiente, ele precisará de capacidade de gerenciamento. Finalmente, o simples fato de as

empresas negociarem com a Apple requer capacidade de transação. Além disso, existem

empresas que se afastaram da prevalência da capacidade de operações. Estes são

processos orientados e conseguiram obter eficiência operacional que lhes garante uma

vantagem competitiva. A inovação tecnológica pode estar presente nessas firmas, mas

elas não são reconhecidas por serem grandes inovadoras tecnológicas. Além disso,

possuem capacidade de transação que lhes permite transacionar mais rápido e mais

barato, mas seu processo de produção nesse diferencial com fornecedores e

consumidores.

Esses exemplos mostram que toda empresa sempre terá todos os quatro recursos

combinados, mas com níveis diferentes, o que nos leva à segunda proposição:

Proposição 2: Para ser inovador, pelo menos uma das capacidades da empresa

deve ser predominante.

É importante notar que essa "dominância" não é um assunto estático, mas os tipos de

capacidades que são proeminentes em um determinado momento podem ser outra no

futuro. Essa evolução ocorre principalmente pelo fato de que primeiro as empresas

nascem, como resultado de um mínimo de capacidade específica de desenvolvimento de

tecnologia, uma vez que identificou uma lacuna de mercado que pode ser preenchida

apenas com as capacidades de transação.

No entanto, as empresas percebem que precisam continuar evoluindo para continuar

desenvolvendo suas capacidades de acordo com as novas demandas do mercado. Nesse

sentido, a terceira proposição é:

Proposição 3: Toda empresa, quando nascida, é primariamente tecnológica ou

transacional, em um segundo estágio, operacional ou gerencial.

Por exemplo, empresas que eram inovadoras no início devido à predominância de sua

capacidade de desenvolvimento tecnológico, à medida que o mercado amadurece,

podem precisar desenvolver outras capacidades. Nesse sentido, entendemos que pode

haver uma migração de capacidades. A empresa continua com alguma capacidade

inovadora predominante, mas precisa ampliar suas capacidades produtivas, de

gerenciamento ou até de transação.

17

O segundo fator de evolução se deve à mudança desencadeada pela própria firma que,

independentemente da dinâmica do mercado, a empresa pode decidir migrar seus

esforços para outras capacidades. Por exemplo, as empresas que desenvolveram uma

capacidade de desenvolvimento de tecnologia podem decidir se tornar predominantes

nas operações. Essa migração de capacidades, seja pela demanda do mercado ou dentro

da empresa, é uma ação recorrente em todos os tipos de mercado e como qualquer

decisão estratégica, é arriscado. Escolher qual capacidade e quando migrar dependem

predominantemente da capacidade de processar melhor as informações dentro dos

limites da racionalidade dos agentes econômicos (Sion, 1945).

5. CONCLUSÃO

Neste artigo, definimos empresas e organizações com base em suas funções

empreendedoras e de coordenação. Ao fazer isso, desenvolvemos nosso modelo de

capacidade de inovação da empresa, o que implica em algumas questões analíticas.

Primeiro, a firma existe por causa da diferença de conhecimento entre o empresário-

coordenador e o consumidor. Segundo, cada empresa tem quatro capacidades

(desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação). Terceiro, para

uma empresa se perpetuar no mercado, é necessário mudar seu conhecimento

tecnológico ao longo do tempo. Finalmente, para uma empresa inovar, suas capacidades

precisam ser específicas e integradas para gerar lucros schumpeterianos. Para isso,

definimos os limites desses recursos.

A capacidade de inovação é a capacidade de absorver, adaptar e transformar uma

determinada tecnologia em rotinas operacionais, gerenciais e transacionais específicas

que podem levar a empresa aos lucros de Schumpeter, ou seja, a inovação. Ao fazer isso,

uma empresa pode perpetuar-se ao longo do tempo.

Para isso, capacidade de desenvolvimento de tecnologia é o que a empresa faz para

mudar o que sabe, em outras palavras, é para internalizar novos conhecimentos. O

desenvolvimento da empresa é baseado nesse processo de mudança tecnológica. Para

completar o processo de inovação, é necessária a capacidade de transação, isto é, suas

rotinas, processos e regras de decisão são de modo a fazer a melhor escolha para

minimizar os custos de transação. Para manter e controlar todos esses processos dentro

da empresa, a capacidade de operações é a capacidade de executar a capacidade

produtiva através da coleta de rotinas diárias que estão incorporadas em conhecimento,

habilidades e sistemas técnicos em um determinado momento. Finalmente, a capacidade

de gerenciamento é o mecanismo que a empresa transformará o resultado tecnológico

em um processo operacional eficiente.

18

O que é importante sobre as quatro capacidades que constituem a capacidade de

inovação é que cada empresa revela algo único e de valor para seus mercados.

REFERÊNCIAS

19

20

21