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AJUSTES DE CAPACIDADE E DEMANDA EM OPERAÇÕES DE
SERVIÇO: Um Estudo de Caso no Setor de Telecomunicações
CRISTIANE CORRÊA HOREWICZ
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Ciências em Administração
Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo
Ph.D. em Administração
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
2003
ii
AJUSTES DE CAPACIDADE E DEMANDA EM OPERAÇÕES DE
SERVIÇO: Um Estudo de Caso no Setor de Telecomunicações
CRISTIANE CORRÊA HOREWICZ
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências em
Administração.
Aprovada por:
____________________________________ - OrientadorProf. Kleber Fossati Figueiredo – COPPEAD/UFRJ
____________________________________Profª. Rebecca Arkader – COPPEAD/UFRJ
____________________________________Prof. Assed Naked Haddad – EE/UFRJ
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
2003
iii
Horewicz, Cristiane Corrêa.
Ajustes de Capacidade e Demanda em Operações de Serviço: Um
Estudo de Caso no Setor de Telecomunicações / Cristiane Corrêa
Horewicz – Rio de Janeiro, 2003.
XI, 162 fl., il.
Dissertação (Mestrado em Ciências em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, 2003.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Serviços. 2. Capacidade. 3. Demanda. 4. Telecomunicações. 5.Dissertação (Mestrado UFRJ/COPPEAD). I. Título
iv
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Kleber Fossati Figueiredo, pelo apoio, paciência e
confiança, fundamentais para a retomada e conclusão deste trabalho.
À Profa. Rebecca Arkader e ao Prof. Assed Naked Haddad, por aceitarem o
convite para compor a banca, e pelos comentários e críticas que enriqueceram
o estudo.
Aos funcionários entrevistados da Empresa, pelo interesse, receptividade e
colaboração, que foram essenciais para a elaboração do estudo.
À Tractebel Brasil e à todos os meus colegas de trabalho, pela compreensão e
por todo o apoio que recebi para que conseguisse finalizar este trabalho com
êxito.
Aos meus avós, por tudo.
Ao Ico, por existir.
v
RESUMO
HOREWICZ, Cristiane Corrêa. Ajustes de Capacidade e Demanda emOperações de Serviço: um estudo de caso no setor de telecomunicações.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
Dissertação (Mestrado em Ciências em Administração).
O estudo verifica como uma das principais empresas de telecomunicações do
país gerencia as questões de capacidade em serviços de telefonia de longa
distância. Os aspectos peculiares dos serviços levam as empresas prestadoras
de serviços a despenderem uma atenção especial em relação ao ajuste entre a
capacidade e demanda. Os serviços de telecomunicações são extremamente
vulneráveis ao maior ou menor acerto no dimensionamento de seus
investimentos em relação à demanda de utilização de tráfego. A partir de um
estudo de caso, identificam-se os principais mecanismos que são utilizados
pela empresa para ajustar a demanda e a capacidade de suas operações.
Verifica-se uma concordância entre a teoria revista na literatura e a prática
adotada pela empresa, e que as decisões de capacidade em operações de
serviços de telecomunicações são fortemente influenciadas pela necessidade
de se obter rentabilidade nos serviços prestados.
vi
ABSTRACT
HOREWICZ, Cristiane Corrêa. Ajustes de Capacidade e Demanda emOperações de Serviço: um estudo de caso no setor de telecomunicações.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
Dissertação (Mestrado em Ciências em Administração).
This study investigates how one of the main Brazilian telecommunication
companies manages its capacity in long distance services. In order to comply
with the unique aspects of its service offer, the company has to pay special
attention to a precise match between capacity and demand. Telecommunication
services are extremely vulnerable to the challenge of sizing capacity related
investments. By means of a case study, the study identifies the main
mechanisms used by the company to match demand and capacity in its
operations. The case indicates a fit between theory as described in literature
and the practices adopted by the company, showing how the need to obtain
better profitability influences the sizing of capacity in telecommunication
services.
vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Telefonia Fixa Local - Estrutura de Mercado................................... 11
Quadro 2: Acessos Fixos Instalados em 2001 ................................................. 11
Quadro 3: Telefonia Fixa Intra-Regional - Estrutura de Mercado..................... 12
Quadro 4: Longa-Distância e Transmissão de Dados - Estrutura de Mercado 12
Quadro 5: Medidas usuais de capacidade ....................................................... 27
Quadro 6: Níveis de desagregação de planejamento ...................................... 30
Quadro 7: Influência das estratégias quanto ao instante de incrementar
capacidade nos critérios competitivos....................................................... 34
Quadro 8: Estratégias alternativas de gerenciamento de demanda para
diferentes situações de capacidade .......................................................... 50
Quadro 9: Meios de transmissão de longa distância: principais características67
Quadro 10: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Capacidade .................... 81
Quadro 11: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Demanda........................ 82
Quadro 12: Rede Doméstica de Longa Distância e de Dados ......................... 90
Quadro 13: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Capacidade Utilizados.. 122
Quadro 14: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Demanda Utilizados ..... 123
Quadro 15: Situação do atendimento telefônico no Brasil em 1996............... 144
Quadro 16: Qualidade do atendimento telefônico no Brasil em 1996 ............ 144
Quadro 17: Telefonia Fixa - Incumbentes e Regiões de Atuação .................. 147
viii
Quadro 18: Estrutura de Mercado da Telefonia Fixa - Fase de Transição até
2002 ........................................................................................................ 148
Quadro 19: Situação Pós-Processo de Privatização da Telefonia Fixa ......... 149
Quadro 20: Cronograma de Mudanças no Setor de Telecomunicações........ 151
Quadro 21: Ajustes da Produtividade Anual do Fator K ................................. 155
Quadro 22: Comparativo entre as Empresas Incumbentes e as Autorizadas 157
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ligação de Longa-Distância (Caracterização Esquemática)............. 70
Figura 2: Estratégias de Gerenciamento de Capacidade e Demanda ............. 80
Figura 3: Posicionamento Estratégico da Empresa........................................ 121
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 1
1.1 Importância do Estudo ......................................................................... 3
1.2 Objetivos do Estudo............................................................................. 6
1.3 Delimitação da Pesquisa...................................................................... 6
1.4 Organização do Trabalho..................................................................... 7
1.5 Contexto do Estudo – O Setor de Telecomunicações no Brasil........... 8
1.5.1 Cenário Pós-Privatização ............................................................. 9
1.5.2 Desequilíbrios Causados pelo Modelo de Privatização Adotado 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 21
2.1 Características dos Serviços.............................................................. 21
2.2 O Conceito de Capacidade e sua Influência em Serviços ................. 24
2.3 Estratégias de Capacidade em Serviços ........................................... 28
2.4 Mecanismos de Ajuste entre Capacidade e Demanda em Serviços.. 35
2.4.1 Gerenciamento da Capacidade .................................................. 36
2.4.2 Gerenciamento da Demanda...................................................... 47
2.4.3 Utilização Estratégica da Capacidade Ociosa ............................ 58
2.5 O Serviço de uma Empresa de Telecomunicações e a Questão da
Capacidade ....................................................................................... 60
2.5.1 As Operações dos Serviços de Telecomunicações.................... 61
2.5.2 Questões Relevantes nas Decisões de Capacidade .................. 69
2.5.3 Evolução da Infra-Estrutura de Telecomunicações..................... 75
2.6 Resumo e Esquema Conceitual para a Análise de Caso................... 77
3 METODOLOGIA .......................................................................................... 83
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................... 83
3.2 Coleta de Dados ................................................................................ 83
3.3 Tratamento dos Dados....................................................................... 84
3.4 Limitações do Método ........................................................................ 85
4 DESCRIÇÃO DO CASO .............................................................................. 87
xi
4.1 A Empresa ......................................................................................... 87
4.2 Concorrência...................................................................................... 88
4.3 Infra-Estrutura .................................................................................... 89
4.4 Segmentos de Mercado e Serviços Oferecidos ................................. 91
4.5 Previsão e Gerenciamento da Demanda ........................................... 94
4.6 Gerenciamento da Capacidade ....................................................... 102
5 ANÁLISE DO CASO .................................................................................. 107
5.1 A Empresa e a Questão da Capacidade em suas Operações......... 107
5.2 Estratégias de Gerenciamento de Capacidade e de Demanda ....... 109
6 RESUMO, CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS... 124
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 133
ANEXO 1 HISTÓRICO DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES............. 140
Evolução Histórica e o Sistema Telebrás ................................................... 140
Reforma Regulamentadora e Privatização ................................................. 146
Obrigações e Restrições Regulamentares ................................................. 151
Aspectos Regulatórios e as Assimetrias Pró-Entrantes.............................. 156
ANEXO 2 ROTEIRO DE ENTREVISTAS.................................................. 159
1 INTRODUÇÃO
O setor de serviços tende a crescer, como vem ocorrendo nos últimos anos. No
Brasil, os estrangeiros têm investido muito mais no setor de serviços do que na
indústria. A partir de 1995, houve duas motivações básicas para esse
comportamento: a reestruturação do mercado financeiro, ocorrida nos primeiros
anos do Plano Real, e a privatização dos serviços públicos, principalmente dos
setores de telecomunicação e energia. A opção pelo setor de serviços –
comércio, comunicação, eletricidade, gás, finanças, seguros e outros – revela
também uma tendência da economia mundial.
A intensificação do movimento global, tanto do lado produtivo como financeiro,
aliado ao crescente progresso tecnológico, destacadamente na área de
microeletrônica, colocou as telecomunicações em uma posição estratégica no
cenário mundial, dado que sua utilização passou a ser, cada vez mais, uma
vantagem competitiva. O desenvolvimento econômico de um país está
diretamente associado aos recursos oferecidos pela tecnologia da informação.
Comunicação instantânea, serviços multimídia, mobilidade, transferência de
dados em alta velocidade, e a possibilidade de realizar teleconferências
passaram a ser, dentre outros, instrumentos decisivos no processo
concorrencial (CARVALHO, DE PAULA, 2001).
Até a década de 80, os serviços de telecomunicações eram considerados
monopólio natural, basicamente por exigirem a implantação de redes de cobre
e por apresentarem custos fixos relevantes em relação ao tamanho da
demanda. Além disso, julgava-se que a atividade era estratégica para as
nações. A regulação do setor, nem sempre institucionalizada, visava garantir
ao operador monopolista, de modo geral estatal, condições de se viabilizar, por
meio de economias de escala e utilização de subsídios cruzados (BNDES,
2000b).
Esse panorama mudou substancialmente, em função do desenvolvimento
tecnológico, que permitiu: a oferta de serviços, notadamente os de telefonia
2
celular, que prescindem da rede de cobre; o compartilhamento de redes por
várias operadoras, o que representa redução de custos fixos; e, sobretudo, a
oferta de produtos sofisticados, principalmente os que surgiram em decorrência
do processo de convergência tecnológica – Internet, dados em alta velocidade,
multimídia – para os mercados corporativo e residencial, que transformaram o
perfil da demanda do setor, tornando-o viável para o investimento privado.
Assim, considerando-se, ainda, a dificuldade do setor público em arcar com o
alto volume de investimentos necessários, em função das demandas por
serviços cada vez mais sofisticados, desenhou-se o cenário propício para a
reestruturação do setor, que teve como foco a quebra dos monopólios – forma
institucional historicamente adotada no setor em nível mundial – e, também, a
privatização.
Na Europa, com exceção da Inglaterra (onde houve venda da totalidade das
ações da British Telecom), a privatização tem consistido na liberação dos
mercados à competição, acompanhada da abertura do capital das operadoras
estatais em bolsa, conservando-se, em alguns países, certo controle do
Estado. O quadro atual é de amplo domínio do mercado pelas empresas
anteriormente monopolistas (BNDES, 2000b).
Nos Estados Unidos, as telecomunicações já eram privadas, sob a forma de
monopólio da AT&T. Essa estrutura foi aberta, em 1984, com a cisão da AT&T
em uma operadora de longa distância (AT&T) e várias operadoras de telefonia
local (as Baby-Bells). A competição, na telefonia celular, foi introduzida em
1983 e, na telefonia fixa, em 1996, com o Telecom Act (BNDES, 2000b).
Na América Latina, a maioria dos processos de privatização implicou a compra
das estatais locais pelas grandes operadoras (européias, principalmente), tanto
de forma isolada como em consórcios, e envolveu, ainda, a garantia de
mercado por determinado tempo (prazo para introdução de competição) e a
definição de investimentos mínimos a serem realizados (BNDES, 2000b).
3
Após a reestruturação, tem-se verificado uma mudança radical no perfil dos
provedores de serviços de telecomunicações, sendo prática geral as alianças,
incorporações e fusões de concessionárias de diversos portes, com o objetivo
de conquistar novos segmentos de mercado.
Nesse novo cenário, pode-se observar o crescimento explosivo de bases de
clientes e receitas dos serviços mais recentes lançados no mercado,
verificando-se uma tendência de menor crescimento relativo na telefonia fixa.
Nota-se também que há um crescimento no volume de recursos que,
anualmente, é investido no setor e que a competição é maior nos serviços com
potencial de crescimento (BNDES, 2000b).
Por serem empresas prestadoras de serviços, as empresas de
telecomunicações são fortemente afetadas pelas questões relacionadas ao
gerenciamento da capacidade e todas as complicações e dificuldades que as
características intrínsecas de uma operação de serviço geram.
1.1 Importância do Estudo
O setor brasileiro de telecomunicações – incluindo equipamentos e serviços –
tem passado por grandes transformações. Vários aspectos relacionados com a
prestação de serviços se modificaram: participação do capital privado,
privatização, entrada de capital estrangeiro, etc. Com a abertura do mercado e
a quebra do monopólio estatal do Sistema Telebrás, vários novos participantes
entraram no mercado, oferecendo principalmente, alguns serviços
especializados. Além disso, a privatização trouxe a concorrência no setor, e
com isso a corrida pela melhoria dos serviços prestados pelas novas
operadoras.
A privatização deu grande impulso ao setor de telecomunicações. Em 2001,
por exemplo, a taxa de crescimento do setor de telecomunicações foi de 12%,
enquanto o PIB cresceu apenas 1,5%. Mesmo com a desvalorização do real
ocorrida em janeiro de 1999, a expansão naquele ano chegou a 21,28% em
relação a 1998 (BOLETIM, 2002).
4
A expansão das telecomunicações foi a principal condicionante do aumento de
17,72% na receita operacional líquida do setor de serviços entre 1999 e 2000,
conforme a Pesquisa Anual de Serviços, divulgada em maio de 2002 pelo
IBGE. As empresas da categoria Correios e Telecomunicações apresentaram
crescimento de receita de 26,36%, o mais expressivo entre as prestadoras de
serviços no período. A pesquisa indica também que os serviços de telefonia
fixa tiveram, em 2000, o maior peso na receita global do setor de
telecomunicações, que totalizou R$ 52,8 bilhões (ESTADÃO, 2002b).
Os números consolidados pela ANATEL em novembro de 2002 mostram que o
Brasil já soma quase 73,445 milhões de telefones. Na época da privatização,
julho de 1998, o país contava com 20,2 milhões de telefones fixos instalados.
Com a antecipação das metas de universalização (previstas para 2003)
realizada por três das quatro concessionárias do Serviço Telefônico Fixo
Comutado (STFC)1, o total de telefones fixos instalados em novembro de 2002
no país já chegava a 49,411 milhões, um aumento de cerca de 145% em
quatro anos. O aumento do número de telefones públicos foi de 150% nesse
período, passando de 547 mil quando da venda das estatais para 1,367 milhão
em novembro de 2002.
Segundo a Assessoria de Imprensa da ANATEL (2002), a previsão é de que
até 2005 o número de telefones chegará a 58 milhões. A densidade de
telefones por cem habitantes aumentou de 12,5 em 1998 para 29,77 em 2002.
No segmento de celulares, em dezembro de 2002 estavam em funcionamento
no país mais de 33 milhões de telefones, um aumento de 489% no período de
quatro anos. Na época da privatização das empresas do Sistema Telebrás, em
julho de 1998, existiam 5,6 milhões de celulares no país. Com a expansão do
1 Serviço Telefônico Fixo Comutado é o serviço de telecomunicações que, por meio de transmissão de
voz e de outros sinais, destina-se à comunicação entre pontos fixos determinados, utilizando processos
de telefonia. São modalidades do STFC destinado ao uso público em geral: o serviço local, o serviço de
longa-distância nacional e o serviço de longa-distância internacional (Regulamento do Serviço Telefônico
Comutado, aprovado pela Resolução ANATEL n. 85/1998).
5
serviço, a densidade de celulares, que era de 3,5 por cem habitantes naquela
época, subiu para 19,39 em novembro de 2002 (ASSESSORIA DE IMPRENSA
DA ANATEL, 2002).
Porém, esse aumento explosivo da quantidade de linhas em funcionamento no
país não foi acompanhado por um aumento em iguais proporções do volume
de tráfego telefônico. A partir do momento em que a expansão promovida pelas
operadoras de telefonia penetrou nas classes de menor poder aquisitivo,
percebeu-se uma sensível redução na rentabilidade dos serviços por usuário,
assim como um considerável aumento das taxas de inadimplência no setor.
Dessa forma, o maior desafio das empresas de telecomunicações tem sido
obter a maior rentabilidade possível dos serviços prestados.
Uma das formas de se atingir esse objetivo é a adoção de medidas para
incentivar uma demanda mais lucrativa e a otimização da capacidade das
operações.
Como em outros setores, as questões relativas ao gerenciamento da
capacidade, ou seja, o ajuste entre oferta e demanda, são de suma importância
e podem ser determinantes para o sucesso ou fracasso. Há uma forte relação
entre o gerenciamento da capacidade e o atingimento de metas de qualidade e
de produtividade dos recursos de uma empresa (ARMISTEAD, CLARK, 1992).
Devido às características intrínsecas dos serviços, tais como: a perecibilidade,
que impossibilita a estocagem de capacidade não utilizada; a heterogeneidade,
que dificulta a estimativa da duração e dos recursos consumidos; e a
simultaneidade entre produção e consumo, que não permite a produção
antecipada ou a estocagem de excedentes, essas questões tornam-se ainda
mais complexas.
Portanto, o sucesso das empresas de telecomunicações está intimamente
ligado às estratégias de gerenciamento de capacidade adotadas, assim como
aos mecanismos de ajuste entre capacidade e demanda utilizados para
otimizar o sistema e aumentar a lucratividade da empresa.
6
1.2 Objetivos do Estudo
O objetivo da dissertação foi o de identificar os principais mecanismos
utilizados por uma grande empresa do setor de telecomunicações para ajustar
os tempos de espera dos clientes e a capacidade ociosa de suas operações de
serviços. Através de um estudo de caso, verificou-se como a empresa busca o
ajuste entre a oferta e a demanda por seus serviços e lida com a ociosidade de
seus ativos ou com a incapacidade de atender a todos os seus clientes. Foi
estudada a área de serviços de telefonia de longa distância.
Concretamente, esse trabalho procurou responder às seguintes questões:
- Quais fatores são críticos em relação à gestão da capacidade e demanda, e
quais são os drivers que orientam essa questão em empresas de
telecomunicações?
- Como a Empresa lida com as questões relativas à falta e ao excesso de
capacidade em suas operações: quais são as estratégias de capacidade e
de demanda adotadas pela Empresa? Por que são utilizadas? Essas
estratégias estão em conformidade com a literatura?
- Como a Empresa lida com as flutuações de demanda no curto prazo: quais
são os mecanismos de ajuste de oferta e demanda utilizados pela
empresa? Por que são utilizados? Estes mecanismos estão em
concordância com a literatura existente sobre gerenciamento de capacidade
e demanda em serviços?
1.3 Delimitação da Pesquisa
A dissertação se limita ao mercado de telefonia fixa, ou seja, não são
abordados mecanismos de ajuste entre capacidade e demanda em outros
mercados de telecomunicações, tais como telefonia celular ou TV a cabo.
O trabalho não tem a intenção de avaliar a eficácia das estratégias e
mecanismos adotados e utilizados pela empresa pesquisada. O objetivo
7
constitui-se apenas em identificá-los e compará-los com o que é sugerido na
literatura.
1.4 Organização do Trabalho
Para cumprir o objetivo proposto, o trabalho foi organizado em seis partes. No
primeiro capítulo são introduzidos o assunto e a sua importância, os objetivos e
a delimitação da dissertação. Neste mesmo capítulo foi inserido um subtítulo
abordando o setor de telecomunicações no Brasil. A intenção é situar o leitor
em relação às principais características do setor, as conseqüências da
privatização e as regras que limitam o poder de ação das empresas de
telefonia, assim como a evolução do mercado de telefonia fixa no Brasil.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico que foi utilizado para
embasar a pesquisa. A questão da capacidade em serviços é apresentada, e
são discutidos métodos de gerenciamento de capacidade e demanda em
operações de serviços em geral. Neste capítulo foi inserido um subitem
dedicado exclusivamente à questão de capacidade em empresas de telefonia.
Como a capacidade dos serviços de telecomunicações é composta
principalmente de equipamentos e tecnologia, nesse capítulo são apresentadas
as infra-estruturas utilizadas para a prestação dos serviços e suas limitações
de capacidade.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia empregada no desenvolvimento do
estudo. Parte do material utilizado para a redação do caso foi obtida por
pesquisa bibliográfica, e outra parte por meio de entrevistas com funcionários
da Empresa. Durante a redação do caso, houve a preocupação de não
mencionar o nome da empresa pesquisada, por solicitação da mesma. Por
esse motivo, algumas informações relevantes tiveram que ser omitidas e
alguns dados disfarçados, considerando que possibilitariam o reconhecimento
da Empresa.
No capítulo seguinte é descrito o caso. A análise do caso é apresentada no
quinto capítulo. Neste capítulo são comparados os mecanismos de ajuste de
8
capacidade e demanda propostos pelos diversos autores pesquisados com os
mecanismos utilizados pela empresa de telecomunicações estudada. Devido à
especificidade do setor estudado, em alguns casos foram feitas analogias a
algumas das ferramentas de ajuste.
Por fim, no sexto capítulo são apresentados o resumo, as conclusões e
algumas propostas para novas pesquisas.
1.5 Contexto do Estudo – O Setor de Telecomunicações no Brasil
A reestruturação do setor de telecomunicações brasileiro veio acompanhada da
privatização do Sistema Telebrás, monopólio estatal verticalmente integrado e
organizado em diversas subsidiárias, que fornecia serviços através de uma
rede de telecomunicações interligada em todo o território nacional.
A idéia básica do modelo de privatização escolhido é a de adequar o setor de
telecomunicações ao novo contexto de globalização econômica, de evolução
tecnológica setorial, de novas exigências de diversificação e modernização das
redes e dos serviços, além de permitir a universalização da prestação de
serviços básicos, tendo em vista a elevada demanda reprimida no país. Devem
ser destacadas, inclusive, as pressões internacionais para a abertura do
mercado de telecomunicações brasileiro, manifestadas nas próprias
deliberações do Acordo Geral de Comércio e Serviços da Organização Mundial
do Comércio (OMC), do qual o Brasil é signatário.
Dois aspectos devem ser realçados nesse processo: o primeiro é o fato de que
a privatização, ao contrário do ocorrido em diversos países em
desenvolvimento e mesmo em outros setores de infra-estrutura do Brasil, foi
precedida da montagem de um detalhado modelo institucional, dentro do qual
se deve destacar a criação de uma agência reguladora independente e com
grande autonomia, a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL); o
segundo é o fato de a reestruturação do setor de telecomunicações brasileiro
ter sido precedida por reformas setoriais em diversos países, o que trouxe a
vantajosa possibilidade de aprendizado com as experiências anteriores.
9
Um histórico do setor de telecomunicações no Brasil é encontrado no Anexo 1.
Nesse anexo estão apresentados a evolução histórica do setor, as
características da reforma regulamentadora e da privatização, e as obrigações
e restrições regulamentares das empresas de serviços de telefonia fixa
comutada.
1.5.1 Cenário Pós-Privatização
No fim de 2002, o cenário das telecomunicações no Brasil encontrava-se da
seguinte forma (BNDES, 2000b):
• Grande aumento na oferta de linhas telefônicas, não havendo mais as
filas de espera relativas ao plano de expansão;
• Aumento da oferta de novos telefones públicos, bem como maior
atenção à sua conservação;
• Redução gradual do “mercado paralelo” e do aluguel de linhas
telefônicas;
• Diminuição gradual da desigualdade no atendimento telefônico entre os
estados mais ricos e mais pobres e entre as diversas camadas sociais;
• Aumento gradual do número de localidades atendidas por serviço
telefônico;
• Redução da distância necessária para se alcançar o telefone público
mais próximo;
• Redução das tarifas de utilização de telefone, principalmente as de
habilitação na telefonia local (que passaram de R$ 1.120,00 em 1997
para R$ 50,00 em setembro de 2000) e as de longa distância (na qual já
há competição entre as operadoras que atuam nesse mercado,
verificando-se, em alguns casos, descontos de até 40% em relação às
tarifas anteriormente praticadas);
10
• Nível crescente de digitalização da planta, o que resulta em melhor
qualidade nas ligações e na possibilidade de oferta de serviços mais
sofisticados;
• Órgão regulador atuante, que fiscaliza as concessionárias e tem poderes
para puni-las com pesadas multas e outras sanções, em caso de não
cumprimento de cláusulas contratuais; e,
• Competição na oferta de serviços de telecomunicações empresariais,
podendo-se ver o surgimento de várias empresas nesse nicho de
mercado, o que, além de desenvolver o setor, é positivo, no sentido de
baixar as tarifas dos serviços para as empresas, melhorando sua
competitividade.
Entretanto, tem-se que, especialmente nos mercados locais, não parece ter
emergido concorrência. As incumbentes praticamente detêm a grande parte da
infra-estrutura local e são responsáveis por 99% do tráfego das ligações locais
(Quadros 1 e 2). Esse quadro pode ser um indicativo de que a política de
duopólio e as assimetrias regulatórias contribuíram para inibir a atuação das
entrantes.
As entrantes têm focado seus esforços em nichos de mercado, em especial no
mercado corporativo e aqueles de maior rentabilidade. A GVT, por exemplo,
que é a empresa-espelho da Brasil Telecom, adotou uma política de
crescimento em áreas específicas. O resultado é que a Telemar, Telefônica e
Brasil Telecom não têm sombra de concorrentes. E o duopólio esperado na
área local pelo desenho da privatização em 1998, nunca aconteceu na prática.
O monopólio ainda é realidade na telefonia residencial.
11
Quadro 1: Telefonia Fixa Local - Estrutura de Mercado
Empresas Região I Região II Região IIIIncumbentes 99% 99% 99%Empresas Espelho 1% 1% 1%Total 100% 100% 100%* Participação relativa ao total de minutosFonte: Considera et al. (2002)
Quadro 2: Acessos Fixos Instalados em 2001
Região Operadora ParticipaçãoTelemar 82%CTBC (MG) 3%IVésper 15%Brasil Telecom 90,4%CTBC (MS) 0,1%CTBC (GO) 0,4%Sercomtel 1,4%
II
GVT 7,7%Telesp 90%CTBC (SP) 2%IIIVésper 8%
Fonte: ANATEL (2002)
Para a ANATEL, porém, um dos grandes destaques do modelo de privatização
das telecomunicações no Brasil foi a penetração da telefonia fixa, que ao final
de 2001 era de 99% nas famílias da classe A, 84% na B, e 62% na C.
Entretanto, nas classes D e E o acesso à linha fixa é baixo, de 20% e 5%
respectivamente. Em meados de 2002, havia aproximadamente 22 milhões de
domicílios que não dispunham de telefone, metade deles na classe D.
(ESTADÃO, 2002a). Na avaliação da ANATEL, o problema da oferta de
terminais já foi resolvido. O que precisa ser feito é o equacionamento da
questão da demanda, ou seja, a capacidade da população de arcar com os
custos do serviço de telefonia.
No que tange aos serviços de longa-distância, percebe-se que, comparados
aos serviços locais, houve a emergência de competição. Dentro das regiões I,
II e III, tem-se que aparentemente o modelo implementado (oligopólio com
quatro empresas) garantiu a emergência de concorrência (Quadro 3). Note-se
12
que, entretanto, como no caso da telefonia fixa local, a pequena participação
das empresas-espelho pode significar que as políticas de duopólio e regulação
assimétrica podem estar inibindo a atuação das firmas entrantes. Além disso, a
vantagem das incumbentes locais pode estar escondendo a emergência de
práticas restritivas verticais (CONSIDERA et al., 2002).
Quadro 3: Telefonia Fixa Intra-Regional - Estrutura de Mercado
Empresas Região I Região II Região IIIEmbratel 37% 21% 21%Intelig 5% 5% 5%Telemar 58% - -Brasil Telecom - 74% -Telefonica - - 74%Total 100% 100% 100%Fonte: Considera et al. (2002).
Com a política de duopólio, tem-se que, nos serviços de longa-distância (inter-
regional e internacional), a Intelig, baseada em uma política agressiva de
tarifas, conseguiu capturar cerca de 20% do mercado (Quadro 4). Esse
resultado parece indicar o maior potencial competitivo dos mercados de longa-
distância em comparação com os mercados locais.
Com a antecipação das metas pela Telefônica e pela Telemar, estas duas irão
entrar nos mercados de longa distância nacional e internacional em 2003, e
reduzirão a participação da Embratel e Intelig.
Quadro 4: Longa-Distância e Transmissão de Dados - Estrutura de Mercado
Empresas Dados Longa-DistânciaInter-regional*
Longa-DistânciaInternacional*
Embratel 41% 80% 75%Intelig e outras 59% 20% 25%Total 100% 100% 100%* Participações relativas ao total de minutos.Fonte: Considera et al. (2002).
A ANATEL projetou uma evolução do mercado brasileiro de telefonia a taxas
relativamente lineares até 2005, e surpreendeu-se com resultados de um
13
crescimento além do previsto da planta de telefonia, fazendo com que, no início
de 2002, esta se tornasse a maior da América Latina, respondendo por 40% da
planta total da região (GAZETA MERCANTIL, 2002). Notou-se, porém, que
desde o fim de 2000 configurava-se uma tendência de crescimento do número
de terminais ociosos no STFC, sugerindo que a demanda não estaria
crescendo ao mesmo ritmo da oferta dos serviços.
Os investimentos elevados que as operadoras de telefonia fixa fizeram para
antecipar as metas de universalização da ANATEL e poder atuar em outras
áreas provocaram um excedente de linhas (ESTADÃO, 2002a). As operadoras
privilegiaram a expansão das redes e até compraram equipamentos em
excesso. Por outro lado, não segmentaram devidamente o mercado, deixando
de oferecer os serviços adequados aos diversos grupos de usuários.
Em junho de 2002, as linhas residenciais somavam 73% do total em serviço.
As direcionadas ao setor corporativo, incluindo tronco, detinham 23%, ou 8,4
milhões de linhas ativadas. E os telefones públicos, 4%. A disputa no segmento
residencial, a partir de 2002, tornou-se mais delicada, pois as concessionárias
fizeram um atendimento maciço, satisfazendo quase toda a demanda que
estava reprimida ao cumprirem e adiantarem o plano de metas da ANATEL
programada para 2003 (GAZETA MERCANTIL, 2002).
A pressa em cumprir as metas da ANATEL também fez com que as operadoras
não dispensassem aos novos assinantes o tratamento adequado do ponto de
vista do custo do serviço que passaram a consumir. Muitos desses novos
assinantes pertencem às classes de baixa renda. Como não foram orientados
para um consumo segundo suas capacidades de pagamento, o que se
verificou foi uma explosão na inadimplência. Para se ter uma idéia do
problema, entre janeiro e setembro de 2001 foram bloqueadas, no Brasil todo,
2,57 milhões de linhas, porque os usuários não pagaram as contas. A situação
foi agravada pela ausência de sistemas internos que permitissem solucionar
rapidamente problemas de não pagamentos (REVISTA UPDATE, 2002).
14
Com investimentos previstos de US$ 30,5 bilhões no país no período de 2000 a
2006, as operadoras de telecomunicações não deverão, nos próximos anos,
alocar recursos para infra-estrutura. A maior parte dos investimentos já foi
realizada na antecipação das metas. A tendência é conseguir a maior
rentabilidade possível da infra-estrutura existente. Assim, algumas frações
deverão ser concentradas na manutenção das redes e na implantação de
novos serviços, os quais exigem investimentos bem inferiores aos realizados
nos últimos anos. A expansão geográfica será efetuada em sua maioria através
de parcerias e utilização de infra-estrutura de terceiros (COMPUTERWORLD,
2002).
1.5.2 Desequilíbrios Causados pelo Modelo de Privatização Adotado
Segundo Domeneghetti (2002), a lógica mercadológica das estruturas perfeitas
de concorrência ocorre quando há equilíbrio entre oferta e demanda, quando
há diferenciação entre os diferentes perfis de consumidores por nichos,
segmentos e, portanto, quando há diferentes tipos de empresas, com
diferentes tamanhos e focos / expertises para atenderem a esses diferentes
públicos.
Em outras palavras, o mercado inteligente acontece quando há grandes,
médias e pequenas empresas se diferenciando não só por tamanho, mas por
foco, preço, nicho, enfim, delineando diferentes estratégias para perfis diversos
de clientes. Acima de tudo, o mercado "perfeito" acontece quando há liberdade
total de movimentação das empresas, inclusive regional.
Nesse tipo de mercado, quando competitivos, os pequenos tornam-se líderes
de nichos específicos, os médios buscam se equilibrar na competição por
custos e espaços não explorados por grandes (regiões ou tecnologias, por
exemplo) e os grandes implementam suas estratégias de crescimento e
maximização de resultados comprando médios e pequenos.
15
O problema é que o mercado brasileiro de telefonia está longe de ser similar ao
descrito acima. Isso porque não apresenta nenhuma das condições citadas
para a formação de um mercado equilibrado (DOMENEGHETTI, 2002).
Liberdade de oferta de produtos e serviços
O modelo de privatização adotado no Brasil optou por "departamentalizar" a
concorrência em telefonia por tipo de "produto ou serviço". Isso quer dizer que
algumas empresas adquiriram licença para concorrer em telefonia móvel,
outras operadoras em telefonia fixa e outras ainda em longa distância.
Dessa forma, além da pressão de cumprimento das metas estipuladas pela
ANATEL, cada uma dessas empresas teve que se focar em um único tipo de
segmento de mercado, processo muito interessante para o país (pois a
competição focada ajuda a aumentar a qualidade e reduzir preços, portanto
"universalizando" o serviço), mas pouco interessante para as empresas, que
perderam assim a chance de fazer o cross-sell (vendas cruzadas) de produtos
e serviços e a formação de pacotes especiais para cada tipo de cliente.
Um exemplo taxativo de limitação por segmento tem ocorrido na telefonia de
longa distância, em que a Embratel e a Intelig têm enfrentado como único
critério possível de concorrência o preço, o que definitivamente destrói suas
estruturas financeiras no médio prazo.
Liberdade regional
Além da restrição por segmento de negócios, o modelo de privatização também
limitou as operações das empresas por região geográfica. Dessa forma,
também em relação ao crescimento por nicho de consumidor, por exemplo, os
competidores ficaram confinados em regiões específicas.
Nesse caso, também o país foi beneficiado, uma vez que o foco regional forçou
as empresas a derivarem seus investimentos e benefícios às suas regiões,
potencializando, dentro do possível, um crescimento homogêneo do número de
usuários no país como um todo.
16
Para as empresas, o resultado negativo é visível e a abertura da concorrência,
ao invés de ser positiva, é uma ameaça aos players cativos em seus mercados
protegidos. A possibilidade de expansão para novas áreas por parte das
operadoras de telefonia fixa que anteciparam suas metas deve levar a um
aumento da concorrência no setor. Entretanto, esse movimento tende a ser
limitado.
No segmento fixo, a competição tende a se concentrar entre as companhias
incumbentes, ou seja, a expectativa é que as empresas-espelho continuem
enfrentando dificuldades para alcançar participação mais expressiva no
mercado.
Essas perspectivas implicam uma questão fundamental. As empresas devem
priorizar os nichos mais rentáveis, que são o mercado corporativo e os
consumidores residenciais de maior poder aquisitivo.
No caso específico da telefonia fixa, vale ressaltar que, no mercado residencial,
tem havido pouca competição desde a privatização do setor. As empresas-
espelho que deveriam competir com as incumbentes, não têm conseguido
atingir esse objetivo, embora isso não signifique que não tenham chance de
permanecer no setor. O mais provável é que continuem a ter uma posição de
menor destaque na telefonia fixa, mas é certo que existem nichos de mercado
nos quais elas podem continuar atuando.
Mesmo nos segmentos onde deve haver maior competição, não se deve
esperar disputas de mercado concentradas em redução dos preços de
produtos e serviços. Primeiramente, tais estratégias podem comprometer a
viabilidade financeira das operadoras. Além disso, não garantem por si só a
fidelização dos usuários, ou seja, embora o preço seja um fator de grande
importância na escolha da prestadora do serviço, a capacidade de atender às
demandas dos usuários não deve ser colocada em segundo plano.
17
Dilema tecnológico
Além das limitações impostas pelo modelo de privatização, as empresas
também tiveram suas limitações de expansão por conta das tecnologias
escolhidas.
Essa situação tem acarretado dois problemas principais ao equilíbrio do
mercado: primeiro, afasta algumas empresas estabelecidas das tecnologias de
convergência, favorecendo novos entrantes que já chegam com tecnologia
superior; segundo, o custo de troca do parque tecnológico é altíssimo e o custo
da não-troca pode significar o fim das empresas. É uma decisão difícil,
principalmente para aquelas empresas que já passam por dificuldades
financeiras.
Oferta X Demanda
As características do usuário brasileiro sugerem que os serviços de voz
continuarão predominando no setor de telecomunicações por mais alguns
anos. A má distribuição de renda e o baixo nível educacional de expressiva
parcela da população impedem uma expansão rápida de serviços mais
sofisticados.
Este cenário indica que, apesar de novas tecnologias de comunicação
continuarem em desenvolvimento, não há perspectivas de utilização em larga
escala das ferramentas mais avançadas no mercado doméstico nos próximos
anos.
A solicitação feita pela AT&T à ANATEL de licenças para operar em telefonia
fixa no país é um exemplo. A operadora norte-americana percebeu que as
empresas que quiserem atuar em larga escala no mercado brasileiro devem
continuar oferecendo serviços de voz nos próximos anos. Serviços mais
sofisticados têm potencial de crescimento, mas de forma ainda limitada a
algumas regiões e a alguns tipos de usuários.
18
Tipos de clientes e tipos de serviços
Um dos principais problemas das empresas de telefonia em atuação no Brasil
tem sido a reduzida rentabilidade oferecida pelos usuários.
Tradicionalmente, o mercado de telefonia passa por dois períodos distintos
durante sua evolução: crescimento e maturidade. O mercado brasileiro
encontra-se na fase de crescimento, na qual ocorre um período de aumento da
demanda, intensificação da concorrência entre as operadoras e queda nos
custos dos serviços. Por outro lado, a receita média por usuário (Arpu)
apresenta redução devido à prática de preços mais baixos e à incorporação de
consumidores de menor poder aquisitivo.
À medida que a demanda das classes de renda mais elevada é atendida, as
operadoras precisam buscar novos nichos de mercado. Assim, os
consumidores de menor poder aquisitivo, que representam uma parcela
expressiva do mercado consumidor brasileiro, surgem como alternativa para a
expansão dos serviços de telecomunicações.
Esses clientes se caracterizam, porém, por demandar serviços de menor valor
agregado, ou seja, oferecem um Arpu relativamente inferior ao proporcionado
por consumidores residenciais de alta renda ou corporativos. Além disso, o
risco de inadimplência nesse segmento tende a ser mais elevado,
comprometendo a rentabilidade dos serviços que lhe são prestados.
A receita média obtida com consumidores residenciais das classes A e B é
cerca de três vezes superior à de usuários das classes C, D e E. Considerando
a receita líquida menos os custos operacionais por terminal, somente os
consumidores A e B proporcionam resultados positivos para as empresas.
A forte disseminação dos serviços pré-pagos no mercado doméstico –
explicada, sobretudo pelo perfil da demanda brasileira – apenas reforça esse
quadro preocupante para as companhias. Esse tipo de serviço – que concentra
aproximadamente 65% da base de clientes de telefonia celular – oferece Arpu
equivalente a cerca de um terço daquela gerada pelo pós-pago.
19
O ambiente econômico desfavorável no país também contribuiu para o
agravamento desse quadro no ano de 2002, embora não tivesse sido
determinante. As dificuldades enfrentadas por diversas empresas –
principalmente de pequeno e médio porte – provocaram aumento de
inadimplência também no segmento corporativo, prejudicando a rentabilidade
das operadoras.
Assim, um dos principais desafios das empresas a partir de 2003 é encontrar
estratégias capazes de melhorar sua rentabilidade. Isso justifica a preocupação
delas em concentrar esforços no segmento corporativo e na oferta de serviços
mais caros para consumidores residenciais de maior poder aquisitivo.
Entretanto, esses usuários não são encontrados em grande escala em
nenhuma região do país. Dessa forma, além de discutir e propagar vantagens
tecnológicas, as operadoras de telefonia devem se preocupar em elaborar
produtos e serviços capazes de atender à demanda dos usuários brasileiros e,
ao mesmo tempo, serem rentáveis (MATTOS, 2002).
Tamanho das empresas
Os pontos discutidos anteriormente apontam para um cenário de consolidação
do mercado de telecomunicações. Existe hoje uma grande quantidade de
empresas atuando em áreas de negócios nas quais (i) a demanda reprimida
caiu significativamente nos últimos anos; (ii) os usuários concentram-se em
serviços de voz e (iii) apenas os segmentos corporativo e residencial de alta
renda – que não são encontrados em larga escala em nenhuma região do país
– proporcionam boa rentabilidade às companhias.
Esses fatores tendem a limitar a expansão da base de clientes e prejudicar a
rentabilidade das operadoras, dificultando a viabilidade econômica de muitas
empresas.
Com isso, devem surgir diversos planos de negócios visando fusões,
aquisições e joint ventures entre as companhias do setor, no intuito de obter
20
ganhos de escala que permitam maior eficiências na prestação de serviços e
redução de custos operacionais.
Pode-se esperar, ao longo dos próximos anos, uma diminuição expressiva do
número de operadoras de telefonia em atuação no Brasil. As que
permanecerem no mercado tendem a se transformar em provedoras de
serviços fixos e móveis, com abrangência nacional.
Muitas empresas de telefonia provavelmente encontrarão dificuldades em
manter ou ampliar sua participação no mercado doméstico. A expansão mais
lenta da base de clientes, a demanda concentrada em serviços de menor valor
adicionado e a intensa concorrência trarão muitos problemas para as
operadoras. A abertura do mercado para as que anteciparam suas metas deve
intensificar a competição em algumas áreas e segmentos do mercado,
comprometendo a rentabilidade dos players envolvidos.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O crescimento do setor de serviços, nos últimos anos, vem despertando o
interesse por parte dos pesquisadores e estudiosos, gerando um volume de
literatura valioso. O objetivo deste capítulo é fazer uma revisão de literatura
sobre gerenciamento de capacidade e demanda em operações de serviço,
identificando as principais causas da falta ou excesso de capacidade e os
mecanismos utilizados para amenizar seus efeitos.
A revisão de literatura está dividida em três partes. Na primeira é introduzido o
conceito de capacidade em serviços. Devido às características das operações
de serviços, diferenciadas das operações industriais, iniciou-se essa primeira
parte com uma panorâmica sobre a natureza dos serviços. Em seguida, são
apresentados o conceito de capacidade e sua influência em serviços, inclusive
a importância de se medir a capacidade do sistema e como são feitas essas
medições.
Na segunda parte são apresentadas formas de se adequar a capacidade com a
demanda pelo serviço. Levantaram-se estratégias de gerenciamento de
capacidade e de demanda propostas por diversos autores. A seguir, então, são
apresentados mecanismos de ajuste de capacidade e demanda que podem ser
utilizados pelas operações de serviço.
Dada a importância de se compreender como a questão da capacidade afeta
as operações de uma empresa de telecomunicações, foi incluído um último
tópico onde são apresentadas a infra-estrutura do negócio e as questões mais
críticas que influenciam as tomadas de decisão em relação a capacidade dos
sistemas de telecomunicações.
2.1 Características dos Serviços
Diferentemente de produtos, que podem ser estocados, um serviço é uma
experiência pessoal intangível que não pode ser transferida de uma pessoa
22
para outra. Entretanto, há uma grande dificuldade para diferenciar um serviço
de um produto, pois muitas vezes a prestação do serviço envolve a utilização
de um bem e a compra de um produto envolve algum tipo de serviço.
(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995).
Sasser (1976) sugere que os serviços podem ser diferenciados das operações
de produção por terem características peculiares que os diferenciam da
indústria manufatureira. Algumas das principais características dos serviços
estão apresentadas a seguir:
a. Os serviços são diretos: eles não podem ser estocados. A perecibilidade
dos serviços deixa a empresa sem um importante mecanismo de ajuste
entre oferta e demanda utilizado pelas empresas industriais: o estoque
de segurança;
b. Há um alto grau de interação produtor-consumidor na produção dos
serviços, que é uma vantagem mista; de um lado, os consumidores são
uma fonte de capacidade produtiva, mas, de outro, o papel do
consumidor gera incerteza para a empresa quanto ao tempo do
processo, à qualidade do produto e à adequação da instalação às
necessidades do consumidor;
c. Por um serviço não poder ser transportado, o consumidor deve ser
levado ao sistema de entrega de serviços ou vice-versa;
d. Devido à natureza intangível de um serviço, o estabelecimento e a
avaliação de níveis para uma operação de serviços são, em geral,
tarefas altamente subjetivas e qualitativas.
Murdick et al. (1990) lembram que há alguns tipos de serviços que possibilitam
manter um estoque, como vídeo locadoras, bibliotecas e bancos de sangue.
Porém, como Lovelock (1996) observa, as oportunidades para se manter um
estoque em operações de serviço são, por definição, bastante limitadas,
dependendo muito do tipo de serviço envolvido.
23
Desse modo, como as empresas de serviços nem sempre podem se valer de
estoques para lidar com flutuações da demanda, torna-se imprescindível um
bom ajuste entre sua capacidade operacional e a demanda, a fim de se evitar
ociosidade nos horário de baixo pico ou incapacidade de atender seus clientes
nos horários de maior movimento (HOFFMAN, BATESON, 1997; SASSER et
al., 1978).
Segundo Haksever et al. (2000), a variabilidade na prestação dos serviços é
um fator crítico para os gestores. A forma como um serviço é prestado depende
tanto das condições físicas e psicológicas do prestador quanto do cliente. O
resultado obtido pode variar muito, e é muito difícil garantir que clientes com
expectativas diferentes tenham o mesmo nível de satisfação em relação ao
serviço prestado. Por esse motivo, em alguns casos não há como padronizar
os serviços, pois as necessidades de cada cliente podem ser diferentes. Essa
heterogeneidade dos serviços também dificulta o controle e a garantia da
qualidade, assim como a medição da produtividade e da capacidade
operacional do serviço.
Haksever et al. (2000) e Hoffman e Bateson (1997) destacam ainda que um
dos principais fatores que tornam os serviços perecíveis é a necessidade de se
envolver o cliente no processo produtivo. Ou seja, a produção e o consumo são
simultâneos, o que obriga as empresas de serviços estarem próximas dos
clientes, não podendo centralizar a produção em um único local.
Quando aviões, trens, ou navios partem, por exemplo, os assentos vazios são
perdidos para sempre. Problemas similares ocorrem em quartos de hotéis,
entradas para shows, mesas ociosas em restaurantes, e muitos outros serviços
que tenham capacidade fixa. Um outro problema encontrado é a falta de
capacidade. Quando a demanda aumenta, muitos serviços enfrentam
limitações na oferta de capacidade, que os impedem de servir os clientes
adicionais. Por exemplo, agências de aluguel de carros têm um número
limitado de veículos em cada loja, os hotéis têm um número limitado de
quartos, e as oficinas têm um número limitado de mecânicos. (DESIRAJU,
SHUGAN, 1999).
24
Muitos desses serviços com capacidade limitada têm uma alta taxa de custo
fixo / variável, que se reflete na presença de instalações físicas e equipamentos
caros e pouca mão-de-obra. Assumindo que os custos associados para servir
segmentos diferentes mantêm-se constantes, então quanto mais alto o preço e
maior o volume de uso, maiores serão os lucros. Entretanto, clientes de
segmentos diferentes nem sempre podem ou estão dispostos a pagar pelo
serviço, e ainda, têm padrões de uso diferentes, nem sempre usufruindo todos
benefícios oferecidos pelo serviço. Para complicar ainda mais o problema, o
volume de demanda de um segmento específico e a sua sensibilidade ao preço
podem variar muito ao longo do tempo (LOVELOCK, 1996).
Logo, operações de serviços exigem um gerenciamento diferenciado das
operações manufatureiras. A natureza dos serviços torna muito mais
complexas as tomadas de decisões, que devem levar em consideração não
apenas questões sobre o produto, mas também sobre o comportamento do
consumidor que é envolvido no processo. No tópico a seguir é apresentado o
conceito de capacidade e como esta influencia as decisões em operações de
serviços.
2.2 O Conceito de Capacidade e sua Influência em Serviços
Segundo Gianesi e Corrêa (1994, p.156), “capacidade é o potencial produtivo
de um sistema”. De acordo com Lovelock (1996), a capacidade produtiva em
operações de serviços se dá diversas formas. Uma delas seriam as instalações
físicas, como hotéis, clínicas médicas, prateleiras de supermercados, ou
vagões de trens. Outra forma de capacidade produtiva refere-se a
equipamentos, como telefones em um call center, secadores de cabelos em um
salão de cabelereiros, detectores de metais em aeroportos, ou caixas
registradoras em supermercados. Qualquer equipamento com capacidade
limitada pode representar um gargalo no processo, impondo um limite máximo
de volume e de qualidade no serviço prestado em um dado período.
25
Além das limitações devido a equipamentos, as operações de serviço também
sofrem restrições em função do quadro de funcionários. Um nível inadequado
de pessoal causa restrições, tais como o número de clientes (ou objetos) que
uma instalação de serviço pode processar durante um certo intervalo de tempo,
mesmo se a instalação física e o equipamento disponível forem capazes de
suportar volumes mais altos. A mão-de-obra é tipicamente mais flexível que
elementos físicos em sua capacidade de sustentar certos níveis de “saída”
durante o tempo (HAKSEVER et al., 2000, KLASSEN, ROHLEDER, 2000;
LOVELOCK, 1996).
As operações de serviço também são prejudicadas por outros motivos que
restringem a capacidade do sistema. Diferentemente das operações
manufatureiras, os serviços nem sempre podem acompanhar a demanda
transportando seus produtos de um lugar para outro. Além disso, muitas vezes
a capacidade máxima de atendimento não é flexível, ou exige altos custos de
investimento para aumentá-la, como por exemplo, mais lugares em cinemas ou
mais aviões em companhias aéreas (HAKSEVER et al., 2000).
Geralmente, empresas de serviço que possuem restrição de capacidade
utilizam como medida de eficiência operacional a porcentagem de capacidade
vendida. Por exemplo, empresas de transporte utilizam como medida de
eficiência operacional o fator de carga, em hotéis tem-se a taxa de ocupação,
empresas de consultoria de engenharia aplicam o chamado homem-hora, etc.
(LOVELOCK, 1996). Nem sempre, entretanto, tais medidas refletem a
realidade sobre a lucratividade do negócio. A combinação de perecibilidade e
restrição de capacidade pode encorajar uma estratégia de serviços orientada
para a utilização total da capacidade, porém, altas taxas de utilização podem,
muitas vezes, mascarar perdas de lucratividade devido a altos descontos de
preços concedidos aos clientes (DESIRAJU, SHUGAN, 1999).
Para Lovelock (1996), os serviços que envolvem atividades tangíveis estão
mais sujeitos a problemas de capacidade que os serviços baseados em
informação. Porém, o autor observa que, estes últimos também podem ter
26
problemas similares de capacidade, quando os clientes são obrigados a irem
até as instalações de serviço.
Segundo Lovelock (1996), a qualquer momento uma empresa de serviço com
capacidade fixa pode se deparar com uma das quatro condições a seguir:
a) a demanda supera a capacidade máxima disponível, resultando em
possível perda de clientes;
b) a demanda supera o nível de capacidade ótima; nenhum cliente é
dispensado, mas todos podem perceber uma certa deterioração na
qualidade do serviço prestado;
c) a demanda e o fornecimento estão balanceados em um nível de
capacidade ótima;
d) a demanda está abaixo da capacidade ótima e os recursos produtivos
estão subtilizados; o que pode significar que os clientes estão
desapontados com a experiência ou têm dúvidas acerca da viabilidade
do serviço.
O autor chama a atenção para a diferença entre capacidade máxima disponível
e capacidade ótima. Quando a demanda supera a capacidade máxima, alguns
consumidores potenciais poderão ficar desapontados porque serão
dispensados e o negócio estará perdido para sempre. Mas, quando a demanda
está operando entre a capacidade ótima e a máxima há um risco de que todos
os consumidores atendidos neste momento recebam um nível inferior de
serviço e, portanto, fiquem insatisfeitos.
Em alguns casos a capacidade ótima e a máxima são as mesmas. Isso
acontece, por exemplo, em atividades como teatro e esportes em estádios,
onde a lotação é desejada, já que cria uma sensação de euforia e participação
nos espectadores, aumentando sua satisfação. Em outros serviços, os
consumidores podem sentir que recebem um serviço melhor se a instalação
não estiver operando com capacidade total. A qualidade de um serviço de
27
restaurante, por exemplo, geralmente diminui quando todas as mesas estão
ocupadas. Passageiros que viajam de avião sozinhos preferem, na maioria das
vezes, que a poltrona ao lado esteja vazia. Logo, reduzir a demanda a um nível
ótimo pode ser desejável mesmo para empresas de serviços que raramente
dispõe de uma demanda que exceda a capacidade máxima disponível
(HESKETT et al., 1994; HOFFMAN, BATESON, 1997; LOVELOCK, 1996).
Para Murdick et al. (1990), a demanda por serviços geralmente é mais difícil de
ser prevista que a demanda por produtos, e as suas variações são tipicamente
mais severas e freqüentes, ou seja, ocorrem em períodos curtos de tempo.
Gianesi e Corrêa (1994) afirmam que a capacidade é medida em termos de
volumes de saídas por unidade de tempo. Entretanto, em serviços, a
capacidade nem sempre pode ser medida através de unidades de medidas
físicas. Embora seja possível medir com alguma acurácia o número de clientes,
o mix e a natureza dos serviços podem variar muito. Em serviços, podem se
utilizar as seguintes unidades de medida de capacidade: número de clientes,
tempo de prestação de serviço, variedade de serviços prestados e o número de
cada, e número de produtos fornecidos (MURDICK et al., 1990). Algumas
empresas de serviço e suas medidas mais usuais de capacidade estão listadas
no Quadro 5.
Quadro 5: Medidas usuais de capacidade
Empresa de Serviço Medida de capacidade usualCompanhia aérea Número de lugaresHospital Número de leitosCinema Número de lugaresRestaurante Número de cadeiras ou mesasEmpresa de consultoria Número de homens-horaUniversidade Número professores ou alunosArmazém Número de metros quadrados ou cúbicosOficina mecânica Número de mecânicos
Fonte: Gianesi e Corrêa (1994), p. 157
Em qualquer sistema de serviço, as filas ocorrem sempre que a demanda
excede a capacidade existente. Isso ocorre quando os servidores estão
28
ocupados e não podem atender de imediato os clientes ou pedidos de serviço
que chegam. A formação de filas pode acontecer em qualquer sistema em que
as chegadas e o serviço variam de acordo com o tempo (FITZSIMMONS,
FITZSIMMONS, 1995). Entretanto, mesmo que haja capacidade suficiente no
sistema, a flutuação de tempos de chegada e tamanhos da demanda também
podem acarretar a espera do cliente (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), quanto maior a variabilidade dos tempos de
chegada dos clientes, maior será a fila média (ou o tempo médio em fila) e / ou
menor a utilização média da capacidade. De forma similar, se o atendimento
apresentar variabilidade, levando mais tempo que o esperado e / ou menos
tempo que o esperado, isto também afetará as taxas de utilização e as filas
médias no sistema.
Dessa forma, a única forma de se reduzir as filas em um sistema em que existe
variabilidade no processo de clientes e no processo de atendimentos é manter
uma taxa média de atendimento maior que a taxa média de chegada de
clientes. Quanto maior a variabilidade das taxas envolvidas, maior deverá ser a
diferença entre taxas médias de chegada e atendimento para que se mantenha
determinado tamanho de fila (GIANESI, CORRÊA, 1994).
2.3 Estratégias de Capacidade em Serviços
A capacidade de uma empresa de serviços está diretamente relacionada com a
sua habilidade em prestar os serviços que oferece (HAKSEVER et al., 2000).
A importância de se medir e gerenciar a capacidade de sistemas de serviço
deve-se a diversas razões. Primeiro, porque é necessário ter capacidade
suficiente para atender os clientes. Segundo, porque questões de capacidade
afetam: o desempenho dos custos dos sistemas de operações; a maior ou
menor facilidade de programar a produção de serviços; e o desempenho em
termos de tempos (velocidade da prestação do serviço e capacidade de
cumprir prazos) que o sistema apresenta (GIANESI, CORRÊA, 1994).
29
De acordo com Hill (1991), nos níveis mais altos da organização, as questões
sobre capacidade referem-se principalmente a alocação da capacidade e
expertise, assim como todas as áreas, desde o recrutamento até a direção
estratégica do negócio. No nível operacional, elas se referem a todos os
detalhes das especificações de serviço, incluindo normas de procedimentos e
processos de resposta subseqüentes. Esses detalhes afetam aspectos de
necessidade de capacidade a curto prazo, performance e serviço ao
consumidor.
Para Gianesi e Corrêa (1994, p.156), “as decisões sobre capacidade envolvem
as seguintes atividades:
a. avaliação da capacidade existente;
b. previsões de necessidades futuras de capacidade;
c. identificação de diferentes formas de alterar a capacidade no curto,
médio e longo prazo;
d. identificação de diferentes formas de alterar a demanda;
e. avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre a
qualidade do serviço prestado;
f. avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de
incrementar capacidade;
g. seleção de alternativas para obtenção de capacidade adicional.”
Murdick et al. (1990) introduzem a noção de planejamento agregado, também
conhecido como planejamento de capacidade. Planejamento agregado
constitui-se na determinação da capacidade de recursos necessária para que a
empresa seja capaz de atender a demanda durante um período de um a três
anos. Através do planejamento agregado é possível transformar planos
estratégicos de marketing ou de previsão de demanda, associados com
planejamento a longo prazo, em necessidades de capacidade total.
Essas necessidades de capacidade agregada servem como uma estrutura para
a alocação a curto prazo da capacidade total em produtos individuais e
serviços. No Quadro 6 são apresentadas as características gerais do
30
planejamento agregado, planejamento desagregado em recursos e outputs, e
planejamento a curto prazo de recursos. Os autores diferenciam as empresas
de serviço conforme o grau de tangibilidade dos serviços que prestam.
Chamam de empresas tipo manufatureiras aquelas que apresentam outputs
tangíveis ou que têm operações distintas de linha de frente e retaguarda.
Quadro 6: Níveis de desagregação de planejamento
Fonte: Murdick et al. (1990), p.207.
Quando a demanda por um serviço é relativamente estável, torna-se simples o
processo de planejamento agregado. Entretanto, em muitos serviços a
demanda sofre grandes flutuações, que podem ocorrer até em períodos curtos
de tempo, como em horas do dia ou dias da semana. Nesses casos é mais
Níveis de desagregação de planejamento
Níveis de planejamento Empresas tipo manufatureiras Empresas tipo de serviço
Nível 1
Planejamento agregado
Transformação de decisõesestratégicas em capacidadeprodutiva por um a três anos
Transformação de decisõesestratégicas em planejamentode tecnologia e de recursospor um a três anos
Nível 2
Planejamento desagregado
Decisões sobre linhas de produtosindividuais em relação à capacidadee ao tempo
Decisões sobre capacidadedesagregada em relação àsinstalações, equipamentos, erecursos humanos para o anoseguinte
Decisões sobre formatosbásicos dos serviços e nosmercados a serem alcançados
Decisões com previsão de umano de como a capacidadeserá expandida ou limitada ecomo a demanda serágerenciada
Nível 3
Planejamento de recursos
Planos semanais, mensais, etrimestrais de produção para ajustara capacidade conforme asflutuações a curto prazo dademanda
Decisões de estoques de matéria-prima e produto acabado
Decisões de prioridades paraprodutos, pedidos, e distribuição detarefas de operações individuais
Planos semanais, mensais etrimestrais de produção paraajustar a capacidade com ademanda gerenciada
Decisões de estoques dematéria-prima
Decisões de distribuição detarefas dos empregados
31
complicado aplicar o planejamento agregado, pois este não envolve decisões a
curto prazo, e sim o estabelecimento de mecanismos para ajustar essas
variações na demanda. As principais decisões do planejamento agregado
referem-se principalmente a recursos humanos e capacidade necessária
(MURDICK et al., 1990).
A longo prazo, as empresas de serviço estão preocupadas com decisões de
capacidade que envolvem mão-de-obra, processos e instalações. A curto
prazo, entretanto, mão-de-obra é uma dimensão de capacidade variável, que
pode ser alterada com a contratação de mão-de-obra temporária quando
necessário, ou por políticas de longo prazo de aumento da capacitação dos
funcionários por meio de treinamentos (HILL, 1991).
É essencial que todos os fatores sejam considerados antes de se tomar
decisões de capacidade. Aumento de capacidade requer tempo para planejar,
adquirir e instalar. Conseqüentemente, a decisão deve ser tomada antes que o
aumento seja realmente necessário. Capacidade disponível é tão importante
quanto um preço competitivo para se conseguir mudanças na participação de
mercado. Ainda, como a participação de mercado é dividida por todos os
competidores no mercado, decisões de capacidade e o tempo certo dessas
decisões ajudam à empresa mostrar sua maior capacitação frente a seus
concorrentes. Assim sendo, uma iniciativa da empresa em adicionar
capacidade antes que essa seja necessária é crítico em si e também como um
potencial inibidor para o investimento competitivo (HILL, 1991).
Murdick et al. (1990) sugerem que uma das formas de se projetar uma
instalação de serviços é levar em consideração os custos totais, ou seja,
fazendo-se um trade-off entre os custos de capacidade e os custos de espera
do cliente, sendo que estes podem ser decorrentes da perda de produtividade
dos empregados devido a falhas no sistema, ou podem simplesmente ser uma
estimativa do custo de perda de clientes devido à má prestação de serviço ou
às longas filas.
32
Klassen e Rohleder (2000) lembram que as operações de serviço não podem
ser dimensionadas para atender a demanda média esperada. Quando se tem
capacidade fixa, é quase impossível aumentar a capacidade temporariamente
para acompanhar variações imprevistas de demanda. Logo, as empresas de
serviços precisam trabalhar com capacidade suficiente para absorver picos de
demanda inesperados, a fim de manter o nível de serviço satisfatório.
Normalmente, a forma de expansão da capacidade depende do tipo de sistema
de serviço. Os sistemas de serviço que são mais intensivos em mão-de-obra
podem agregar capacidade gradualmente, à medida que contratem mais
pessoas (GIANESI, CORRÊA, 1994). Os autores dão como exemplo uma
empresa de auditoria contábil. A capacidade da empresa é basicamente
limitada pelo número de auditores contratados. Um aumento gradual no volume
de negócios pode ser acompanhado também, de forma gradual, por um
aumento no quadro de funcionários, na medida do necessário. Já um cinema,
para ter sua capacidade de servir espectadores ampliada substancialmente
deverá, em geral, construir uma nova sala, com equipamento completo
adicional. A adição de capacidade se dá aos saltos, pois a tecnologia limita a
escala dos incrementos.
Outro aspecto de importante consideração é o instante em que se dá o
incremento de capacidade. O incremento pode antecipar-se ou seguir ao
aumento da demanda. Alguns fatores influenciam a decisão sobre o momento
quando deve dar-se o incremento de capacidade. Um deles é a conveniência
econômica de se postergarem os investimentos. Isto faria com que a estratégia
de seguimento da demanda, ou Chase Demand, fosse a mais desejável. Além
disso, essa estratégia também garante que a ocupação da capacidade seja
praticamente de 100%. A decisão de incrementar a capacidade se dá só
quando há garantia de que a nova quantidade de capacidade adquirida seja
utilizada totalmente. Isso faz com que se trabalhe com custos baixos. Estes
dois motivos de ordem econômica parecem indicar que a estratégia de Chase
Demand seja a mais desejável, entretanto, “não se deve esquecer que as
análises em gestão de operações nunca devem obedecer a critérios
33
exclusivamente econômicos. Devem obedecer também a critérios estratégicos,
que refletem a forma que a empresa compete no mercado” (GIANESI,
CORRÊA, 1994, p.162).
Se, por um lado, a estratégia de Chase Demand favorece os custos baixos, por
outro penaliza o nível de serviço oferecido ao cliente. Trabalhar muito próximo
do limite de capacidade máxima pode significar um mau serviço prestado a
todos os clientes, além de significar também que uma parcela substancial de
clientes simplesmente não é atendida nos momentos em que a demanda
excede a capacidade. Isso traz o risco de que os clientes passem a não incluir
a empresa em suas próximas decisões de escolha de prestador de serviço
(GIANESI, CORRÊA, 1994).
Para Hoffman e Bateson (2001), o gerenciamento da oferta não deve apenas
levar em consideração os aspectos operacionais da empresa, mas também
deve se preocupar com as conseqüências que qualquer alteração possa ter na
percepção do cliente em relação ao serviço. Os autores sugerem que, antes de
ser tomada qualquer decisão em relação à capacidade, a empresa de serviços
faça uma análise do problema com uma visão de marketing.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), quando se opta por incrementar a
capacidade, antecipando-se à demanda, o investimento em capital é
antecipado, o sistema costuma trabalhar com um certo nível de ociosidade,
acarretando custos unitários mais altos, mas, em compensação, o nível de
serviços poderá ser melhor e, principalmente nos aspectos relacionados aos
tempos de atendimento, o desempenho competitivo deverá melhorar.
Segundo Sasser (1976), a capacidade pode ser fixada em um nível capaz de
atender a um determinado percentual da demanda máxima esperada, ou seja,
um nível de capacidade entre a ótima e a máxima do serviço. Nessa estratégia,
chamada de Level Capacity, porém, além de existir a possibilidade de se
trabalhar com o sistema ocioso, há também menos flexibilidade para absorver
picos de demanda que podem vir a superar o nível de capacidade fixado,
resultando no não atendimento de alguns clientes. Segundo Rhyne (1998),
34
esse tipo de estratégia é exclusiva das empresas de serviços. As indústrias
geralmente acompanham a demanda.
Gianesi e Corrêa (1994) afirmam que a decisão sobre o momento em que se
dá o incremento de capacidade em relação ao aumento da demanda deve,
portanto, considerar o balanço dos desempenhos competitivos esperados que
advirão da adoção das diferentes estratégias. O Quadro 7 ilustra esse ponto.
Quadro 7: Influência das estratégias quanto ao instante de incrementar
capacidade nos critérios competitivos
Estratégias
Critério
Capacidadeantecipa-se à
demandaPolítica Mista
Capacidadesegue a
demanda
Utilização de recursos baixa média alta
Instante do desembolso antecipado médio postergado
Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto
Risco ao nível de serviços baixo moderado alto
Flexibilidade de volumes alta média baixa
Custo unitário decorrente de utilizaçãoda capacidade
alto médio baixo
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1994), p. 163
Entretanto, em ambas as estratégias as empresas de serviços se deparam com
problemas associados à cada uma das decisões: o aumento ou a diminuição
da capacidade por curtos períodos, ou ter capacidade ociosa ou insuficiente
para atender a demanda.
No tópico seguinte são apresentados os mecanismos encontrados na literatura
para reduzir o gap entre a oferta e a demanda devido a flutuações na
demanda.
35
2.4 Mecanismos de Ajuste entre Capacidade e Demanda em Serviços
Políticas de alteração de capacidade necessitam, antes de tudo, que se
identifiquem aqueles setores cuja alteração de capacidade vai proporcionar o
maior benefício em termos do aumento da capacidade do sistema como um
todo: os gargalos do processo (GIANESI, CORRÊA, 1994).
Ainda, segundo os autores, quando há a identificação e a possibilidade de
aumento de capacidade de um gargalo em um sistema de múltiplos estágios,
pode haver uma migração do gargalo de uma etapa a outra do processo. Essa
mudança de etapa do gargalo pode ocorrer durante o dia, variando dentro das
faixas horárias, exigindo que a demanda seja estudada e prevista para cada
etapa do processo de fornecimento do serviço.
Segundo Bitran e Mondschein (1997), o nível da demanda indica as decisões
básicas sobre o nível de capacidade que deve ser introduzido em um sistema
de prestação de serviço. O padrão da demanda muitas vezes influencia o tipo
de capacidade desenvolvida para o fornecimento do serviço. O relacionamento
entre as demandas de diversas fases de um serviço de múltiplas etapas sugere
o nível de capacidade a ser proporcionado para cada uma das etapas.
Lovelock (1996) propõe duas políticas que podem ser adotadas para resolver o
problema da flutuação da demanda. A primeira é ajustar por meio de
mecanismos a capacidade para atender as variações de demanda. Neste caso,
que recai na área de gerenciamento de operações e de recursos humanos, é
necessário um entendimento sobre o que constitui a capacidade produtiva e
como esta sofre com as variações de demanda. A segunda é gerenciar o nível
de demanda, utilizando ferramentas de marketing para deslocar a demanda
dos períodos de pico para os períodos de menor demanda, a fim de se obter
um fluxo mais homogêneo de pedidos de serviços.
Gianesi e Corrêa (1994) acrescentam a essas duas políticas mais uma
possibilidade de se resolver a questão. Além de se controlar os níveis de
capacidade e demanda através de ajustes, é possível também, em alguns
36
casos, absorver as variações da demanda usando estoques. A escolha da
política de ajuste depende fortemente do comportamento da demanda em
períodos futuros.
Klassen e Rohleder (2000) lembram que é bem mais fácil para o prestador de
serviço ter controle dos seus recursos físicos e humanos do que prever a
demanda. Logo, na busca do ajuste entre a oferta e a demanda, as empresas
têm muito mais poder para influenciar a oferta.
2.4.1 Gerenciamento da Capacidade
Diversos mecanismos podem ser utilizados para ajustar a capacidade do
sistema. Esses mecanismos podem se traduzir em medidas de médio e longo
prazo, que podem ser realizadas para introduzir flexibilidade no serviço e
aumentar a eficiência das instalações, quanto em decisões operacionais, que
geralmente são tomadas para a obtenção de respostas rápidas aos aumentos
de demanda.
Gianesi e Corrêa (1994) explicam que, no médio e longo prazo, as empresas
têm normalmente maior liberdade e uma gama maior de alternativas a
escolher, assim como podem também alterar mais substancialmente seus
níveis de capacidade. Não se pode esquecer, entretanto, o que diz o princípio
geral das previsões: "quanto mais distante no futuro está o período previsto,
maiores as incertezas da previsão". E mais, há um agravante: as decisões
tomadas com base em previsões de longo prazo são, em geral, as mais
estratégicas e as mais difíceis de reverter (justamente por isso demandam
antecedência), além de serem as que, em geral, envolvem os maiores volumes
de capital.
Normalmente no curto prazo, as opções para se alterar a capacidade estão
restritas a variações moderadas devido a certas modificações estruturais
(principalmente em processos intensivos em capital), necessárias a alterações
substanciais de capacidade.
37
Porém, Gianesi e Corrêa (1994) observam que, o uso de mecanismos de
ajuste de capacidade deve ser pensado a partir de uma ótica estratégica e não
apenas levando em conta a alternativa mais econômica. Não se deve
esquecer, por exemplo, que não é tarefa fácil imbuir um trabalhador temporário
do mesmo espírito e da mesma cultura dos trabalhadores permanentes. Este é
um problema sentido por lojas que contratam temporariamente estudantes para
auxiliarem nos períodos de pico de vendas que antecedem o Natal. Estas
empresas geralmente encontram dificuldades em garantir que estes estudantes
ofereçam a seus clientes usuais um nível de serviço com o qual estes estão
acostumados. É evidente que atender à demanda crescente do Natal pode ser
muito importante para um grande número de lojas, mas também não se pode
esquecer que um cliente mal atendido pode significar a perda de um
substancial fluxo futuro de negócios.
A seguir são apresentados os mecanismos usualmente utilizados para ajustar a
capacidade do sistema a fim de atender efetivamente às variações da
demanda, propostos por diversos autores.
Localização: serviços móveis ou distribuídos
Não há nenhum canal de distribuição tradicional (i.e., indústria, armazém,
atacado, varejo) em sistemas de prestação de serviços. Em vez disso, ou o
consumidor se locomove até o serviço, ou o serviço vai até o consumidor. Por
esse motivo, a proximidade entre a locação das instalações de serviço e os
seus consumidores é um fator crítico para o sucesso da empresa (HILL,1991).
A demanda excedente pode ser atendida por meio de múltiplas instalações
(MURDICK et al., 1990). A flexibilidade de localização pode aumentar a
utilização das instalações, alocando de uma forma dinâmica o fornecimento
dos serviços mais perto da demanda potencial. De acordo com Bitran e
Mondschein (1997), este mecanismo é útil, principalmente, quando a demanda
varia geograficamente por um certo período de tempo. Como exemplos, os
autores citam os trailers de alimentação e as livrarias móveis. Kotler (1999)
menciona as ambulâncias da empresa brasileira Amil, que estão presentes em
38
todos os grandes eventos esportivos e fornece serviços emergenciais para
qualquer pessoa que passe mal, seja ou não associada, o que, segundo o
autor, faz com que muitas dessas pessoas mudem seus planos de saúde para
a Amil.
Instalações modulares
Bitran e Mondschein (1997) sugerem que as instalações sejam modulares, i.e.,
que seja possível desativar parte das instalações ou equipamentos durante os
horários de pouca demanda, reduzindo, dessa forma, os custos operacionais.
Entretanto, os autores lembram que o layout das instalações de serviço deva
ser projetado de tal maneira que não fique perceptível para os consumidores a
parte da capacidade inutilizada, pois poderia dar a impressão de má qualidade
de prestação serviço. A modulação é efetiva em supermercados, postos de
correio, e lojas de varejo, onde somente uma parcela de funcionários, ou de
caixas, é necessário nos períodos de baixa demanda.
Serviços baseados no uso do telefone, onde um número variável de atendentes
pode ser programado de acordo com os padrões diários de demanda, também
podem ter suas instalações moduladas (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Compartilhamento de capacidade
A prestação de serviço em geral requer que a empresa de serviços invista em
equipamentos caros e em habilidades de mão-de-obra, necessários para
executar o serviço, mas que não são utilizados em plena capacidade. Em tais
casos, a empresa poderia considerar o compartilhamento da capacidade com
outra atividade, para utilizar conjuntamente, os recursos necessários
dispendiosos, mas não totalmente aplicados (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997;
FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995; HOFFMAN, BATESON, 1997;
LOVELOCK, 1996; SASSER, 1976).
Como exemplo de divisão de capacidade, Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995) e
Sasser (1976) citam a forma de atuação das companhias aéreas. Em
aeroportos pequenos, as empresas de aviação dividem os mesmos portões de
39
acesso, rampas, equipamentos de transporte de bagagens, e pessoal da pista
de pouso. Também é comum para algumas companhias alugar suas aeronaves
para outras durante os períodos de baixa estação; o acordo de aluguel inclui a
pintura da aeronave com a insígnia apropriada e a redecoração do seu interior.
Outro exemplo é dado por Bitran e Mondschein (1997). No Chile, os Bancos
criaram uma rede de caixas eletrônicos, o Redbank, que podem ser instaladas
em qualquer agência bancária e utilizadas por clientes de Bancos
concorrentes. O Banco proprietário do caixa eletrônico recebe uma tarifa
proporcional ao número de transações realizadas pelos clientes de seus
competidores.
Investimentos antecipados em expansão de capacidade
A previsão antecipada de expansão de capacidade pode reduzir muito os
custos necessários para atender a um aumento de demanda. Alguns recursos
podem ser previstos e preparados para futuras expansões, como por exemplo,
uma área para ampliação das instalações ou mesmo projetos de instalações
prediais que serão necessários.
Esse mecanismo é uma forma de responder rapidamente a um incremento de
demanda (HESKETT et al., 1994; HOFFMAN, BATESON, 1997; SASSER,
1976).
Tecnologia e automação: economia de tempo
Algumas vezes substituições de equipamentos simples e baratos ou
modificações podem gerar um aumento de produtividade e, portanto, expandir
a capacidade (MURDICK et al., 1990). A utilização da tecnologia pode
aumentar de forma significativa a eficiência das instalações e aumentar a
capacidade atual do sistema. Por exemplo, os Bancos estão usando a
tecnologia para melhorar a eficiência dos funcionários da linha de frente. A
Federal Express é um exemplo de uma empresa que tem incorporado
automação em muitas etapas de seu processo de serviço de entregas
(BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
40
Sistemas de informação: adicionar valor e aumentar a eficiência
Segundo Murdick et al. (1990), as operações de serviço são notoriamente
ineficientes. Os sistemas de informação podem melhorar a produtividade e
ainda reduzir o número de funcionários necessário para a execução do serviço.
Bitran e Mondschein (1997) citam a Federal Express como uma empresa que
tem utilizado a tecnologia de informação como uma importante vantagem
competitiva. A empresa consegue agregar valor aos seus serviços e aumentar
a sua eficiência utilizando ferramentas como: (a) pré-processamento dos dados
do cliente, que melhora a eficiência dos serviços acelerando o acesso a toda
informação necessária para a entrega do serviço e, (b) análise no local do
serviço, que aumenta as receitas de vendas por permitir uma rápida análise de,
por exemplo, o histórico do cliente.
Padronização dos serviços
As empresas que vendem poucos produtos, altamente padronizados, têm
vantagem sobre as outras porque isso aumenta a eficiência de suas
instalações de serviço. Há duas razões principais para tal. A primeira é que os
empregados são, em geral, mais produtivos quando têm que executar um
número reduzido de tarefas diferentes. A outra razão é que a padronização
permite uma previsão de demanda mais acurada, o que é particularmente
importante em indústrias de serviço, já que nem sempre é possível manter
estoques.
A rede de lanchonetes do McDonald's é um bom exemplo de utilização da
padronização. Todo o sistema de preparação dos alimentos e de entrega é
baseado nas técnicas de linha de produção. Além disso, caso o consumidor
queira algo diferente do cardápio oferecido pela lanchonete, este terá que
esperar mais tempo que o normal, pois a prioridade de serviço é dada àqueles
que solicitam o produto padrão. (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997; HOFFMAN,
BATESON, 1997).
41
Mão-de-obra temporária e de tempo parcial: mais pessoas
Ajustar o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma
alternativa útil em alguns tipos de serviços. O ciclo do pico de demanda varia
de acordo com a atividade, e pode ocorrer em certas horas do dia (companhias
telefônicas, energia elétrica), em certos dias da semana (restaurantes,
cinemas), em certas semanas do mês (Bancos, supermercados), ou em certos
meses do ano (hotéis, vendas de Natal, clubes). Estas atividades normalmente
mantêm um quadro de empregados, em tempo integral, que operam a
instalação nos períodos de movimento regular, mas que precisam de auxílio
nos períodos de maior demanda. Um dos recursos mais conhecidos é contratar
mão-de-obra para trabalhar em tempo parcial ou como funcionário temporário,
especialmente estudantes de nível secundário e superior, assim como outras
pessoas que estejam interessadas em suplementar a renda (BITRAN,
MONDSCHEIN, 1997; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995; HAKSEVER et
al., 2000; LOVELOCK, 1996; SASSER, 1976; SHEMWELL, CRONIN Jr., 1994).
Cross-training: pessoas mais capacitadas
O cross-training, ou treinamento multifuncional é uma forma de se atacar a
restrição de capacidade no período de máxima demanda. Mesmo quando a
prestação do serviço parece estar sendo operada com capacidade total, certos
elementos físicos e seus operadores podem estar sendo subtilizados. Se os
empregados forem treinados para realizar uma variedade de tarefas, eles
poderão ser deslocados para os pontos de gargalos, aumentando, dessa
forma, a capacidade total do sistema. Em supermercados, por exemplo, o
gerente pode solicitar que estoquistas operem as caixas registradoras quando
as filas começarem a ficar muito grande. Da mesma forma, durante períodos
de baixa demanda, os operadores de caixa podem ser solicitados para ajudar a
colocar os produtos nas prateleiras (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997;
FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995; HAKSEVER et al., 2000; HESKETT et
al., 1994; LOVELOCK, 1996; SASSER et al., 1979).
42
Extensão ou redistribuição das horas de funcionamento: mais tempo
Para atender ao crescimento da demanda sem expandir a capacidade física,
pode-se ajustar o horário de funcionamento da instalação de serviço. A
redistribuição do horário é uma alternativa atraente quando esse aumento é
temporário (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997; HAKSEVER et al., 2000;
SHEMWELL, CRONIN Jr., 1994).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995) lembram que o planejamento de turnos de
trabalho é uma medida importante para muitas organizações de serviço que
enfrentam uma demanda cíclica, como companhias telefônicas, hospitais,
Bancos e departamentos de polícia.
Estender o horário de funcionamento é também uma alternativa para atrair
consumidores que não podem acessar o serviço durante o horário comercial
normal. Apesar disso, as empresas geralmente ajustam seus horários em
função de sua própria conveniência, e não a dos consumidores. Porém, alguns
fatores básicos estão contribuindo para que as empresas adotem essa prática:
(a) a pressão econômica dos consumidores, (b) mudanças na legislação, (c)
incentivos econômicos para uma melhor utilização dos ativos, (d)
disponibilidade de empregados para trabalhar nos novos horários, e (e)
crescimento das instalações de auto-atendimento. Um grande número de
atividades já está usando esse mecanismo, como por exemplo,
supermercados, Bancos por meio de caixas eletrônicos, lojas de varejo, e
serviços de suporte ao consumidor (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Pré-processamento dos pedidos
A natureza de alguns serviços permite a realização de certas tarefas antes que
o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas ficam
armazenadas para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-
processamento está altamente correlacionada com o grau de padronização dos
produtos e processos. Muitas empresas de serviço utilizam o pré-
processamento da informação para reduzir o tempo de serviço. (BITRAN,
43
MONDSCHEIN, 1997; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995; HAKSEVER et
al., 2000; HESKETT et al., 1994; SASSER et al., 1978; SHEMWELL, CRONIN
Jr., 1994).
Bitran e Mondschein (1997) fazem menção a um sistema de informação
implantado por uma pizzaria, que ao receber pedidos por telefone, solicita
somente o número do telefone do cliente para identificá-lo. Exemplos como
este também podem ser encontrados em hospitais, serviços de entrega, e
empresas de manutenção.
Manutenção preventiva dos equipamentos nas instalações do prestadorde serviço
A manutenção preventiva durante os períodos de baixa demanda é uma
maneira indireta de aumentar a capacidade do sistema durante os períodos de
pico de demanda, simplesmente por reduzir a taxa de pane nos equipamentos
(BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Cooperação com outros concorrentes: divisão dos custos
É comum encontrar situações na indústria de serviços onde concorrentes
fazem acordos entre si para satisfazer o excesso de demanda em uma das
empresas. Nesse processo, ambas as partes ganham: uma aumenta os lucros
e a outra diminui os custos, tanto tangíveis quanto intangíveis, de recusar
consumidores. Por exemplo, gerentes de hotéis com lotação esgotada
geralmente recomendam aos clientes, cujos pedidos não podem ser atendidos,
outros hotéis da cidade (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Serviços complementares
Esse mecanismo, especialmente compatível com serviços altamente sazonais,
permite que dois ou mais produtos sejam oferecidos em diferentes épocas do
ano, a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea (BITRAN,
MONDSCHEIN, 1997).
44
Lovelock (1996) acrescenta que, algumas vezes, oferecer serviços variados
torna-se quase que necessário, já que descontos de preço não justificam o uso
do serviço fora de determinadas épocas. Ele justifica a afirmação com um
exemplo em que compara a situação de um fabricante de esqui e de um
operador de uma rampa de esqui durante o verão. O primeiro pode ou produzir
para estocar ou tentar vender seu produto com desconto no verão. Porém,
como não é possível esquiar nesta época do ano, nenhum praticante irá
comprar bilhetes para subir de teleférico em pleno verão, por preço algum.
Então, para estimular o uso do teleférico no verão, o operador tem que alterar
seu produto instalando uma rampa de esqui que não necessite de neve, ou
uma rampa de tobogã, ou mantendo trilhas para caminhadas e promovendo
visitas no verão.
Segundo o autor, muitos serviços não se modificam ao longo do ano, mas
outros passam por modificações significativas dependendo da época.
Hospitais, por exemplo, geralmente oferecem a mesma gama de serviços
durante o ano. Em contraste, hotéis em regiões turísticas estão sempre
alterando o mix e o foco de serviços oferecidos, como jantar, entretenimento, e
esportes, para ir ao encontro das preferências dos clientes em diferentes
estações.
Entretanto, Murdick et al. (1990) lembram que, embora a utilização da
capacidade ociosa seja a maior razão para a criação de novos serviços, muitas
empresas que seguem essa estratégia correm o risco de se envolver com
serviços que estão além da sua área de atuação ou mesmo do seu mercado-
alvo.
Downgrading de produtos ou upgrading de consumidores
Este é o caso quando há pedidos de todos os produtos e/ou serviços, de forma
que todo serviço é um substituto aceitável para aqueles que são “piores” que
ele. Isso proporciona uma maior flexibilidade de capacidade, já que a
disponibilidade de um produto individual pode ser vista como a capacidade
agregada de todos os produtos que têm a mesma, ou melhor qualidade que
45
ele. Em hotéis, as suítes podem ser substituídas por quartos de padrão
standard ou deluxe, enquanto quartos deluxe são substitutos para o padrão
standards. Em companhias aéreas, muitas pessoas aceitam viajar tanto em
classes turísticas como em classes econômicas (BITRAN, MONDSCHEIN,
1997).
Overbooking
Quando são possíveis reservas e a taxa de comparecimento dos clientes é
inferior a 100%, o overbooking é um mecanismo viável para aumentar a
utilização da capacidade. Normalmente, essa estratégia pode ser usada em
conjunto com outros mecanismos, como a compensação do cliente ou o
downgrading de produtos, a fim de se diminuir os custos associados. Sua
utilização é comum em empresas de transportes e hotéis, já que seus produtos
(assentos e quartos) são altamente perecíveis (BITRAN, MONDSCHEIN,
1997).
Uma estratégia de overbooking eficiente deve minimizar o custo de
oportunidade esperado de capacidade ociosa, assim como o custo esperado
de dispensa de reservas. Logo, a adoção de uma estratégia de overbooking
exige treinamento do pessoal da linha de frente (p.ex., os funcionários da
recepção de um hotel) para que estes lidem cordialmente com hóspedes cujas
reservas não foram honradas. No mínimo, um transporte de cortesia deve estar
disponível para levar o cliente para um hotel concorrente, depois de já ter sido
arranjado um quarto equivalente (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995).
Controle do tempo de duração do serviço
Em muitas atividades, os prestadores de serviço podem controlar, até certo
ponto, a duração da execução do serviço. Os tempos de prestação dos
serviços podem ser encurtados quando há muitos clientes aguardando, ou
estendido para manter alta a utilização da capacidade das instalações. Em um
restaurante inovador, o Benihana de Tóquio, os alimentos são preparados, de
uma maneira teatral, por cozinheiros especializados na presença dos clientes.
46
O tempo de duração de cada show depende do número de pessoas que estão
esperando um lugar no bar do restaurante. Cabeleireiros, restaurantes, e
visitas turísticas são outros exemplos de empresas que podem ajustar a
duração do serviço de acordo com a carga de trabalho (BITRAN,
MONDSCHEIN, 1997).
Planejamento dinâmico
Uma flexibilidade da programação fornece uma importante ferramenta para o
gerenciamento da capacidade do sistema. Por exemplo, é crucial para uma
empresa de serviços de entrega que exista um sistema de planejamento
dinâmico que programe eficientemente os horários e rotas de coleta e entrega
de encomendas. Sistemas de atendimento de emergência também necessitam
de uma programação flexível que ajuste a capacidade fixa (ambulâncias,
caminhões) com a demanda, que é imprevisível. Existem softwares
desenvolvidos para esse propósito (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997;
HAKSEVER et al., 2000).
Bitran e Mondschein (1997) citam como um exemplo prático a Federal Express.
Os despachantes da empresa têm que planejar a rota de seus veículos de tal
maneira que estes coletem as encomendas diariamente sempre às 10:30 da
manhã.
Engajamento do cliente no serviço
Segundo Sasser (1976), quanto mais o consumidor faz, mais amenas se
tornam as exigências especiais de mão-de-obra por parte do produtor.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995) citam os restaurantes de fast-food, que
praticamente aboliram os funcionários que servem refeições e limpam as
mesas.
O cliente, que passa a ser um co-produtor, não somente faz o pedido
diretamente a partir de um menu limitado, como também limpa sua mesa
depois da refeição. Naturalmente, os clientes esperam um serviço mais rápido
e barato para compensar a sua ajuda; entretanto, o prestador de serviço se
47
beneficia por outros motivos. Haverá menos pessoas para supervisionar e
pagar, mas o mais importante é que, tendo o cliente como um co-produtor,
haverá sempre mão-de-obra exatamente no momento em que é necessária.
Logo, a capacidade de servir não permanece tão fixa, variando mais
diretamente com a demanda (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997; FITZSIMMONS,
FITZSIMMONS, 1995; HAKSEVER et al., 2000; HESKETT et al., 1994;
HOFFMAN, BATESON, 1997; RHYNE, 1988; SASSER, 1976).
Mas, Sasser (1976) aponta alguns riscos em aumentar a participação do
consumidor no processo: os consumidores poderiam rejeitar a idéia de fazer o
trabalho e também pagar por ele; o controle do gerente sobre o fornecimento
do serviço é reduzido; e tal mudança pode gerar competição para o próprio
serviço. Segundo o autor, o cliente de um restaurante onde ele mesmo prepara
sua refeição poderia perfeitamente estar em casa.
Serviços feitos para grupos de clientes
Uma maneira excelente de se aumentar a eficiência e a flexibilidade do serviço
é executá-lo, quando possível, simultaneamente para um grupo de clientes.
Algumas atividades de serviço mais flexíveis possibilitam também que se altere
o tamanho do grupo, incluindo um número maior de clientes, para responder a
aumentos na demanda. Exemplos de serviços que podem tirar vantagem da
economia de escala são os passeios turísticos em museus ou lugares
históricos, que não se iniciam até que um grupo suficientemente grande se
forme (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997). Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995) dão
como exemplo de serviço feito para grupos de clientes o restaurante Benihana
de Tóquio, onde cada mesa comporta oito lugares. Os shows, dados pelos
cozinheiros especializados que preparam as refeições na presença dos
clientes, só se iniciam quando todos os lugares estiverem completos.
2.4.2 Gerenciamento da Demanda
O gerenciamento da demanda envolve questões como satisfação do
consumidor, produtividade da empresa, utilização da capacidade disponível,
48
qualidade do serviço prestado e lucratividade da empresa. Para que se possa
planejar estratégias de gerenciamento de demanda, é necessário, antes de
tudo, conhecer os padrões das curvas de demanda, assim como sua
intensidade (KLASSEN, ROHLEDER, 2000).
Além disso, é preciso, também, compreender os fatores que regem as
variações da demanda ao longo do tempo de um tipo específico de serviço.
Lovelock (1996) sugere algumas questões que ajudam a entender o
comportamento da demanda:
1) O nível de demanda do serviço segue um ciclo previsível? Se a resposta é
positiva, então o ciclo de duração pode ser:
a. um dia (varia de acordo com a hora);
b. uma semana (varia de acordo com o dia);
c. um mês (varia de acordo com o dia ou a semana);
d. um ano (varia de acordo com o mês ou com a estação);
e. algum outro período.
2) Quais são as causas subjacentes dessas variações cíclicas?
a. grade de horário dos empregados;
b. ciclos de pagamento de contas e impostos;
c. datas de pagamento de salários;
d. calendário escolar e férias;
e. mudanças climáticas;
f. ocorrência de feriados públicos e religiosos;
g. ciclos da natureza.
3) Os níveis de demanda parecem mudar aleatoriamente? Em caso de
resposta positiva, então as causas subjetivas podem ser:
a. mudanças climáticas do dia a dia;
b. fatos que não podem ser previstos antecipadamente;
c. acidentes, desastres naturais e atividades criminais.
49
4) A demanda por um determinado serviço pode ser desagregada por
segmentação de mercado por refletir fatores como:
a. padrões de uso por um tipo particular de consumidor ou por um motivo
especial?
b. variações na lucratividade líquida de cada transação completada?
Para Bitran e Mondschein (1997), as flutuações de demanda são causadas por
três motivos: os hábitos dos consumidores, influências de terceiros e situações
imprevisíveis. No caso da variação da demanda ter sido causada pela primeira
razão, há como os gerentes de serviços influenciarem a demanda. Porém,
quando a causa reside na influência de terceiros, os mecanismos de
gerenciamento de demanda não são muito eficazes, sendo mais indicado,
nesse caso, gerenciar a capacidade. E, se a razão da variação for por causa de
situações não previsíveis, o serviço precisa ser dimensionado de tal forma que
seja possível atender a picos de demanda temporários com alta probabilidade
de ocorrência.
Lovelock (1996) propõe três estratégias para se gerenciar a demanda. A
primeira sugere não tomar nenhuma atitude e deixar que a demanda encontre
seu próprio nível. Os consumidores geralmente sabem pela própria experiência
ou por informação boca-a-boca quando terão que esperar na fila para utilizar
um serviço ou quando o serviço estará disponível sem nenhum atraso. O
problema é que, eles também podem descobrir que o concorrente é mais
receptivo.
Outra estratégia mais intervencionista envolve influenciar o nível de demanda a
qualquer momento, tomando iniciativas para reduzir a demanda nos períodos
de pico e aumentando-a quando há capacidade excedente.
A última estratégia proposta por Lovelock (1996) envolve estocar a demanda
até que a capacidade esteja disponível. Isso pode ser obtido tanto introduzindo
um sistema de reservas que promete aos clientes o acesso à capacidade,
como criando um sistema formalizado de filas.
50
O Quadro 8 relaciona as estratégias propostas com as três situações básicas
que podem ocorrer em uma operação de serviço: capacidade insuficiente em
relação a demanda, capacidade suficiente, e excesso de capacidade.
Quadro 8: Estratégias alternativas de gerenciamento de demanda para
diferentes situações de capacidade
Situação da capacidade em relação a demanda
EstratégiaCapacidade insuficiente(excesso de demanda)
Capacidade suficiente(demanda satisfatória)
Excesso de capacidade(demanda insuficiente)
Tomarnenhumaatitude
Formação de filas desorganizadas(pode irritar os clientes edesencorajar o uso futuro)
Capacidade étotalmente utilizada(mas, seria esse o mixdo negócio maislucrativo?)
Capacidade é desperdiçada(os clientes podem ficardesapontados com aexperiência no caso deserviços como teatro)
Reduzir ademanda
Um aumento de preço iráaumentar os lucros. Comunicaçãopode ser utilizada para encorajar ouso em outros períodos de tempo(Esse esforço poderia estar focadoem segmentos menoslucrativos/desejáveis?)
Tomar nenhuma atitude(mas ver quadro acima)
Tomar nenhuma atitude(mas ver quadro acima)
Aumentara demanda
Tomar nenhuma atitude, a não serque existam oportunidades deestimular (e dar maior prioridade)segmentos mais lucrativos
Tomar nenhuma atitude,a não ser que existamoportunidades deestimular (e dar maiorprioridade) segmentosmais lucrativos
Redução seletiva de preços(tentar evitar que secanibalize outros negócios;garantir que todos os custosestejam cobertos). Usarcomunicação e variação emprodutos/distribuição (mas,reconhecer custos extrascaso existam, e analisar ostrade-offs entre lucratividadee níveis de uso)
Estoque dedemandaporsistema dereservas
Considerar um sistema deprioridade para os segmentos maisdesejáveis. Fazer com que osoutros clientes mudem para (a)fora do período de pico ou (b) parapicos futuros
Tentar assegurar o mixde negócios maislucrativo
Certificar que o espaço édisponível e que nenhumareserva será necessária
Estoque dedemandapor meiode filasformalizadas
Considerar prioridade para ossegmentos mais desejáveis.Procurar manter os clientes emespera ocupados e confortáveis.Tentar prever com acurácia otempo de espera
Tentar evitar atrasosdevido a gargalos noprocesso
Não se aplica
Fonte: Lovelock (1996, pg. 212)
51
Assim como Gianesi e Corrêa (1994), Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995),
Lovelock (1996) e Bitran e Mondschein (1997) também afirmam que para que
uma estratégia de gerenciamento de demanda tenha sucesso, é necessário
que a empresa tenha habilidade para segmentar o seu mercado em um grupo
homogêneo.
Através de uma análise mais aprofundada pode-se, algumas vezes, descobrir
segmentos com ciclos de demanda previsíveis inseridos na demanda total, que
aparentemente seguem um padrão aleatório. Esse fato ilustra a importância de
se particionar a demanda em segmentos (LOVELOCK, 1996). A segmentação
do mercado permite que as empresas invistam seus recursos de capacidade
limitada de forma mais efetiva.
Por outro lado, se a empresa de serviço não segmentar seu mercado, ela
precisará satisfazer as necessidades de consumidores heterogêneos com um
conjunto simples de serviço. Sob essas circunstâncias, o melhor que poderia
ser esperado seria uma performance de qualidade mediana, o que não seria
suficiente para ganhar mercado a longo prazo. A tendência que tem sido
observada é a mudança de mercados de massa para micro-mercados, e até
mesmo para “mercados unitários” (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Na partição de demanda, como Gianesi e Corrêa (1994) chamam a
segmentação de mercado, tenta-se identificar diversas fontes de demanda
(grupo de clientes) com comportamento diferenciado e, a partir daí, procura-se
programar o atendimento aos diversos grupos, de forma a maximizar a
utilização da capacidade e minimizar os tempos de espera desnecessários. A
identificação de grupos de clientes com comportamentos diferentes em relação
à demanda também pode sugerir outros procedimentos. Em alguns casos,
parte dos consumidores pode estar disposta a reservar um horário com
antecedência, enquanto outros podem necessitar serem atendidos naquele
exato momento.
Segundo o autor, a facilidade de se desagregar a demanda total depende da
natureza dos registros de clientes mantidos pela empresa. Se cada transação é
52
registrada separadamente e arquivada convenientemente, torna-se
extremamente mais simples compreender o comportamento da demanda. Além
disso, a análise da demanda possibilita detectar demandas indesejáveis, que
podem ser desencorajadas a solicitar o serviço, mesmo que com isso não se
consiga eliminar as flutuações da demanda restante. Todavia, isso pode fazer
com que os picos de demanda se mantenham no nível de capacidade do
serviço. Logo, nenhuma política para amenizar a demanda tem sucesso a
menos que esteja baseada no entendimento da razão pela qual os
consumidores de um determinado segmento de mercado escolhem utilizar o
serviço.
O conhecimento do cliente é um exercício quase obrigatório para as empresas
de serviços. Saber onde o cliente está, quem ele é, o que deseja, quando e
como quer ser servido, quando irá pagar e quanto tempo está disposto a
esperar pelo serviço são as questões que devem ser respondidas pelos
prestadores de serviço. Essas respostas serão utilizadas para a escolha das
ferramentas de gerenciamento de demanda apropriadas e também auxiliarão
na identificação de segmentos de clientes (HAKSEVER et al., 2000).
Além das ações sugeridas por Lovelock (1996) no Quadro 8, na literatura é
possível encontrar diversos mecanismos que podem ser adotados para ajustar
a demanda à capacidade. Em seu artigo, Bitran e Mondschein (1997)
apresentaram uma gama de mecanismos que podem ser utilizados em
qualquer tipo de estratégia de gerenciamento de demanda. Os autores
estudaram respostas dinâmicas que as empresas de serviço podem dar, a
médio e curto prazo, para atender às mudanças no comportamento da
demanda.
Existem diversos mecanismos que tencionam alterar os padrões de demanda
modificando o comportamento do consumidor. O sucesso dessas técnicas
depende fortemente da elasticidade da demanda. A seguir, são apresentadas
as ferramentas de gerenciamento de demanda disponíveis na literatura.
53
Pré-venda: sistema de reservas
Pré-venda da capacidade produtiva de uma instalação de serviço é o mesmo
que estoque de demanda por meio de sistema de reservas. O excesso de
demanda de um período pode ser alterado, deslocando-o para um outro
período. O que se faz quando sistemas de reservas são implantados é vender
capacidade futura de prestação de serviço. Tenta-se fazer o cliente programar-
se com antecedência e informar ao sistema esta sua programação e, desta
forma, evitar as variações de demanda, muitas vezes de difícil previsão. Desta
forma, reduz-se a espera em fila e garante-se ao cliente a disponibilidade do
serviço.
Sistemas de reservas são freqüentemente utilizados em empresas aéreas,
restaurantes, hotéis, locadoras de automóveis, cabeleireiros, e outras que
lidam com serviços “perecíveis”, sensíveis ao tempo.
Entretanto, podem surgir problemas quando os consumidores não aparecem
ou quando as empresas de serviço praticam o “overbooking” – ato de reservar
uma capacidade maior que a disponível. Para lidar com esses problemas
operacionais podem ser utilizadas algumas estratégias de marketing, incluindo
a exigência de pagamento antecipado de uma taxa de reserva (nem sempre
possível), o cancelamento de reservas não-pagas depois de um certo tempo, e
algum tipo de compensação às vítimas de overbooking (BITRAN,
MONDSCHEIN, 1997; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1997; GIANESI,
CORREA, 1994; HAKSEVER et al., 2000; HOFFMAN, BATESON, 1997;
LOVELOCK, 1996; SHEMWELL, CRONIN, Jr., 1994).
Marketing direto: estendendo o ponto de venda até às residências
Utilizando o marketing direto, empresas de catálogos podem moldar a
demanda controlando o quanto e quando as malas-diretas devem ser enviadas.
O marketing direto também pode ser usado para aumentar a demanda em
períodos de baixa procura, oferecendo cupons, brindes ou descontos
promocionais. Essa aplicação transcende a indústria de vendas por catálogo e
54
pode ser encontrada em uma variedade de empresas de serviço como bancos,
cadeias de fast-food e lojas varejistas (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997.).
Políticas de preço: distribuindo a demanda ao longo do tempo por meiode incentivos de preço
A política de preços destina-se a deslocar porções da demanda no tempo,
como de períodos de pico para vales de demanda. Exemplos são os preços
reduzidos das seções de cinemas no meio da semana, os preços especiais de
baixa estação em hotéis e companhias aéreas, o cardápio de preço reduzido
para horário de pouca procura em restaurantes, tarifas reduzidas para ligações
interurbanas fora de horários de pico de utilização, entre outros. Em geral, além
de transferir parte da demanda de pico para outros momentos, as tarifas
reduzidas tendem a gerar demanda antes reprimida pelo valor da tarifa. Isto
permite melhor utilização dos recursos que muitas vezes são escassos, além
de maiores lucros, desde que as tarifas cubram ao menos os custos variáveis.
Porém, para que o preço funcione como uma ferramenta de gerenciamento de
demanda efetiva, é necessário que se tenha alguma noção da forma e da
inclinação da curva de demanda do produto (i.e., como a quantidade de
demanda por serviço reage a aumentos ou reduções de preço por unidade) em
um determinado momento. É importante prestar atenção se a curva de
demanda agregada por um serviço específico sofre variações repentinas de um
período a outro. Caso haja variação, pode ser que seja necessário adotar
esquemas de preços diferenciados a fim de se utilizar toda a capacidade em
cada um dos períodos. Entretanto, podem existir curvas de demanda
específicas para diferentes segmentos em cada período de tempo, refletindo
variações entre segmentos quanto à necessidade pelo serviço ou à capacidade
de pagamento.
Logo, a política de diferenciação de preço é altamente dependente da
elasticidade de preço da demanda: quanto mais baixa a elasticidade de preço,
menor o impacto da demanda (GIANESI, CORRÊA, 1994; HAKSEVER et al.,
55
2000; HOFFMAN, BATESON, 1997; LOVELOCK, 1996; SHEMWELL, CRONIN
Jr, 1994).
Comunicação: informar a carga de trabalho aos clientes
É uma forma de lembrar aos clientes dos períodos de pico e encorajá-los a
utilizar o serviço nos períodos de menor demanda. Isso pode ser feito por meio
de sinalização, propagandas, e mensagens de vendas. Mudanças de preços,
características do produto, e distribuição devem ser comunicadas claramente.
Se a empresa quiser obter uma resposta específica para variações em
elementos do seu marketing mix, é preciso manter seus consumidores
informados sobre suas opções (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997; HAKSEVER et
al., 2000; HESKETT et al., 1994; LOVELOCK, 1996; SHEMWELL, CRONIN,
Jr., 1994).
Promoções, liquidações e propaganda
São artifícios utilizados para aumentar a demanda por meio de reduções
temporárias de preços ou oferta de benefícios. A propaganda ajuda a
intensificar a demanda em períodos de baixa procura pelos serviços (BITRAN,
MONDSCHEIN, 1997; HAKSEVER et al., 2000; SHEMWELL, CRONIN, Jr.,
1994).
As lojas de varejo geralmente planejam suas grandes liquidações e promoções
no início da estação, mesmo que ainda não saibam quais os produtos que
estarão em promoção e a que preços. Utilizando experiências anteriores,
sabem que o aumento brusco da demanda é necessário para produtos que não
serão bem vendidos. Promoções e liquidações são mais necessárias para
produtos sazonais ou perecíveis, como moda high-fashion, alimentos de
estações, e passagens de avião (BITRAN, MONDSCHEIN, 1997).
Manutenção preventiva dos equipamentos dos usuários
Bitran e Mondschein (1997) sugerem que seja feita a manutenção preventiva
nos equipamentos dos usuários, pois é uma maneira de se reduzir a demanda
56
nas horas de pico, já que se uma certa fração de clientes mantiver seus
equipamentos funcionando perfeitamente, então a taxa de pedidos de serviço
se reduzirá na mesma proporção. Esse mecanismo se aplica, por exemplo,
para empresas de reparo de sistema de refrigeração.
Serviços complementares
Outro mecanismo para controlar a demanda, atraindo clientes para períodos de
baixa procura, é oferecer serviços complementares. Alguns restaurantes
instalam bares para que seus clientes esperem até alguma mesa seja liberada.
Além de ser lucrativo para o restaurante, o bar ajuda a acalmar os clientes mais
ansiosos (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995).
Para os autores, o desenvolvimento de serviços complementares é uma
maneira natural de expandir o mercado, e é particularmente atrativo se as
novas demandas são contra-cíclicas e resultarem em uma demanda agregada
mais uniforme (i.e., quando a demanda pelo novo serviço é alta, a demanda
pelo serviço original é baixa).
Segmentação da demanda
A segmentação da demanda permite que os recursos da empresa sejam
investidos de forma mais eficiente. A partir da identificação de demandas com
comportamentos, características ou necessidades similares, é possível agregar
os clientes em segmentos.
Identificando-se os padrões de demanda, é possível projetar serviços que
atendam às necessidades específicas de cada segmento, assim como ajustar a
capacidade das operações de tal forma que atenda de maneira satisfatória
diferentes segmentos, otimizando os recursos da empresa.
Loss leaders: promoções diárias
Inclui todas as promoções especiais que são feitas a curto prazo para ser livrar
de produtos que são fracassos de venda ou para atrair consumidores para as
lojas. Os supermercados geralmente oferecem alguns poucos produtos a
57
preços muito baixos para aumentar o fluxo de clientes nas lojas (BITRAN,
MONDSCHEIN,1997).
Yield Management
Com o objetivo de se utilizar a capacidade total do sistema com o máximo de
lucratividade, desenvolveu-se um complexo sistema chamado de yield
management (DESIRAJU, SHUGAN, 1999). Esse sistema refere-se à obtenção
da melhor rentabilidade possível, ao longo do tempo, de cada unidade de
capacidade disponível do serviço. Um dos requisitos para seu sucesso é o
pleno conhecimento do mix de consumidores do serviço para, então,
desenvolver-se estratégias que evitem a venda de unidades por preços
inferiores àqueles que os consumidores estão dispostos a pagar (LOVELOCK,
1996).
O yield management emprega técnicas como descontos para compras
antecipadas, quantidade limitada de unidades para vendas antecipadas a tais
preços, e capacidade de overbooking (DESIRAJU, SHUGAN, 1999).
Esse sistema foi desenvolvido em meados da década de 80 pela indústria
aérea (DESIRAJU, SHUGAN, 1999), sendo posteriormente adotado por outras
empresas de serviços de capacidade restrita e de natureza perecível, como
transportadoras, empresas de aluguel de automóveis, hospitais, hotéis, e etc.
(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 1995).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (1995), o yield management é mais
apropriado para empresas de serviços que possuem as seguintes
características:
a. Capacidade fixa substancial – empresas de serviço com um alto
investimento em instalações são sujeitas à restrição de capacidade;
b. Possibilidade de segmentar mercados – para que o yield management
seja efetivo, a empresa de serviço tem que ser capaz de segmentar seu
mercado em diferentes classes de consumidores;
58
c. Estoque perecível – para empresas de serviço com capacidade restrita,
cada quarto ou assento significa uma unidade de estoque a ser vendida;
d. Produto vendido antecipadamente – sistemas de reservas são adotados
por empresas de serviço para vender a capacidade antes de seu uso;
entretanto, as empresas têm que escolher entre aceitar reservas a
preços promocionais ou aguardar e tentar vender a unidade em estoque
a preços mais altos;
e. Demanda flutuante – a partir de previsão de demanda, o yield
management possibilita que a empresa de serviços aumente a utilização
da capacidade em períodos de baixa demanda e aumente os lucros em
períodos de alta demanda;
f. Custo marginal de vendas baixo e custo marginal de alteração de
capacidade alto – o custo de vender uma unidade adicional precisa ser
baixo, porém, o custo marginal de adição de capacidade é alto, por
causa dos altos investimentos em instalações necessários.
2.4.3 Utilização Estratégica da Capacidade Ociosa
Em alguns casos, a capacidade ociosa pode ser utilizada para alavancar os
negócios de empresas de serviços. Um estudo realizado por Ng et al. (1999),
com empresas de serviços da Malásia e de Singapura revelou que muitas
empresas abordam as questões de capacidade com estratégias que não são
encontradas na literatura. Segundo este estudo, a capacidade ociosa é
utilizada como um recurso estratégico para melhorar a performance do
negócio.
As estratégias de utilização de capacidade ociosa identificadas pelos autores
foram categorizadas em sete grupos:
1) Desenvolvimento do cliente e de fidelidade por meio de programas de
fidelidade e distribuição de amostras grátis que permitem que o cliente
experimente o serviço antes de decidir a compra.
59
2) Vendas casadas, visando agregar valor ao serviço, reduzir o risco de
venda da empresa, aumentar demanda, reduzir custos de marketing e
ocultar descontos.
3) Políticas de Recursos Humanos, visando aumentar a lealdade e a
motivação dos empregados, aumentar o compromentimento com a
empresa e reduzir a rotatividade.
4) Permuta de capacidade com outras empresas para reduzir custos,
aumentar o mix de produtos e a rentabilidade.
5) Desenvolvimento de canais de distribuição através da transferência de
parte da capacidade para o distribuidor, visando melhorar o
relacionamento com o canal, aumentar o esforço de venda e o
comprometimento do distribuidor, incentivar investimentos em
propaganda, expandir a área de atuação e reduzir os custos de
desenvolvimento de novos mercados.
6) Criação de barreiras de entrada à novos concorrentes em um segmento
de mercado ou à uma indústria, por meio de aumento da capacidade e
redução dos custos unitários do serviço.
7) Diferenciação e aumento da qualidade através da redução dos tempos
de espera pelo serviço, proporcionando um conforto maior para o
cliente, e da redução do impacto da presença e participação de outros
clientes.
O estudo indicou que enquanto as estratégias de desenvolvimento de clientes,
políticas de recursos humanos, criação de barreiras de entrada e diferenciação
geralmente utilizam capacidade ociosa, as estratégias de vendas casadas,
permuta de capacidade e desenvolvimento de canais de distribuição não são
aplicadas pela empresas diretamente à capacidade ociosa.
Para Ng et al. (1999), o objetivo das empresas de serviço não é mais a busca
do ajuste de capacidade e demanda, mas a maximização de suas vendas
60
futuras e a redução dos riscos percebidos. As estratégias empregadas visam
esses objetivos, ao invés de simplesmente ajustar oferta e demanda. As
empresas de serviços estão mais voltadas sua empregar a capacidade de uma
forma mais estratégica do que aplicar as técnicas sugeridas pela literatura.
2.5 O Serviço de uma Empresa de Telecomunicações e a Questão daCapacidade
Normalmente numa empresa de produção industrial é perfeitamente possível a
identificação visual de produção e, por conseguinte, a associação dos insumos
correspondentes a esses processos. Essa mesma identificação, porém, não é
possível durante o processo de geração dos serviços de telecomunicações,
pois se trata de um sistema compartilhado, no qual, num mesmo instante
podem estar transitando, por um determinado equipamento (multiplexador,
cabo de fibra ótica, central telefônica local, etc.), uma gama de serviços
analíticos com características e complexidades altamente diferenciadas.
Enquanto a elaboração de um produto está perfeitamente associada aos
insumos, na prestação dos serviços de telecomunicações os insumos são
consumidos pelos segmentos de planta utilizados para a geração dos serviços.
A especificidade e o processo de produção altamente integrado dos serviços
de telecomunicações dificulta a definição de um sistema de apuração dos
custos dos serviços, decorrentes de grandes plantas não divisíveis. A utilização
de plantas não divisíveis acarreta que, em uma determinada planta de
telecomunicações, os recursos utilizados para a geração dos serviços sejam
praticamente fixos, variando, principalmente em função da capacidade
projetada de escoamento de tráfego.
Assim, os custos globais são pouco sensíveis ao grau de real utilização,
alterando-se apenas por patamares quando realizados novos investimentos.
Isto implica na criação de grandes investimentos em disponibilidade de planta,
dada à necessidade de dimensionamento de sistemas para horas de pico em
decorrência da impossibilidade de estocar e transportar “produtos” como forma
61
de regularizar o fluxo produtivo em relação a demanda real no tempo. Logo, a
empresa é extremamente vulnerável ao maior ou menor acerto no
dimensionamento dos investimentos em relação à demanda de utilização de
tráfego.
Num sistema de telecomunicações, em função do uso de parte ou da totalidade
da planta, o processo de geração dos serviços ocorre de diferentes formas, tais
como – redes dedicadas exclusivamente a um tipo de serviço; redes
compartilhadas por vários tipos de serviços; e serviços que utilizam redes
dedicadas e compartilhadas (GUERREIRO, CATELLI, 1995).
2.5.1 As Operações dos Serviços de Telecomunicações
A seguir são introduzidos os principais conceitos e elementos que constituem
um sistema de telecomunicações.
2.5.1.1 Serviços de Telecomunicações
Os serviços de telecomunicações são classificados em dois tipos: os básicos e
os de valor adicionado (SVA). Os primeiros são ofertados pela rede telefônica
tradicional – telefones de uso público, linhas residenciais e comerciais – em
suas dimensões local, interurbana e internacional – e podem, incluir ainda,
alguns serviços oferecidos por redes específicas. Os SVAs são serviços
avançados de telecomunicação que envolvem a transmissão e o
processamento de informações com o uso de softwares, acrescendo valor aos
serviços básicos que lhe dão suporte. O surgimento de tecnologias digitais de
transmissão e comutação (interligação entre usuários) e a incorporação de
recursos computacionais às redes reduziram acentuadamente os custos de
transmissão e de processamento da informação, permitindo o crescimento da
oferta dos SVAs (PASTORIZA, 1996).
62
2.5.1.2 Equipamentos de Telecomunicações
Os serviços de telecomunicações são oferecidos por um conjunto de
equipamentos e meios de transmissão organizados de maneira a dar suporte à
interconexão, à distância, dos diferentes usuários.
Estes equipamentos e meios de transmissão constituem um sistema com
arquitetura na forma de redes, as quais são compostas pelos equipamentos do
usuário, de comutação e de transmissão (locais, interurbanos e internacionais).
Equipamentos do Usuário
Os equipamentos dos usuários apresentam, basicamente, duas tendências: a
primeira é a incorporação no aparelho telefônico padrão fixo e móvel, de um
conjunto crescente de multifunções (viva voz, secretária eletrônica, bloqueio de
chamadas, identificação de ligações, siga-me, etc.); a segunda é a interface
destes aparelhos com microcomputadores (desktop ou portáteis), através de
placas de modem, para a transmissão de dados, permitindo assim, a ativação
de outras funções além da telefonia (correio eletrônico, acesso à Internet, etc.)
(PIRES, PICCININI, 1997).
Equipamentos de Comutação e de Transmissão
A função de comutação, realizada pelas centrais telefônicas, tem o objetivo de
interligar os terminais telefônicos dos usuários, o que ocorre através do
controle dos circuitos de transmissão e da conexão entre a origem e o destino
dos sinais transmitidos.
A comutação envolve uma rígida hierarquia de centrais. A centrais locais (CL)
atendem a usuários dentro de uma determinada área. As centrais tandem
(CTa) conectam as chamadas entre centrais e podem ser mistas (CTaM)
quando, além desta função, atendem também a usuários próximos. As centrais
trânsito (CT) só fazem conexão entre as centrais tandem. As centrais urbanas
(CT-U) interligam as chamadas entre as centrais tandem e as cidades próximas
ou de regiões metropolitanas. As centrais interurbanas (CT-IU) não atendem
63
usuários diretamente, possuindo juntores de alta capacidade para conectar
todas as chamadas interestaduais entre elas próprias. Por fim, as centrais
internacionais (CT-INT) processam o tráfego internacional, que é concentrado
por algumas centrais trânsito nacionais, endereçando as ligações para os
países de destino. (PIRES, PICCININI, 1997).
Assim, quando um usuário disca o prefixo internacional correspondente a um
número de outro usuário localizado no exterior, sua central telefônica local
reconhece este prefixo e encaminha a ligação para a central internacional,
após percorrer todas as centrais hierarquicamente inferiores.
Inicialmente, a única forma de expansão dos serviços interurbanos ocorria pelo
aumento da capacidade de cabos (pares adicionais de fios) entre as cidades. A
elevação dos custos de investimentos e de organização e manutenção destas
redes gerou uma preocupação crescente com o gerenciamento do tráfego e
com os congestionamentos das linhas, estimulando a busca de inovações.
Atualmente, segundo Pires e Piccinini (1997), a função de comutação é
realizada por centrais automáticas com base na tecnologia eletrônica digital,
através de programas de software armazenados em memórias eletrônicas.
Estas centrais são conhecidas como Centrais de Programa Armazenado-
Temporal (CPA-T).
As CPA-Ts são resultado de uma evolução tecnológica marcada pela
substituição da eletromecânica pela eletrônica e da analógica pela digital. Estas
inovações permitiram o alargamento da faixa de transmissão, o que
proporcionou o aumento da capacidade de processamento das informações e a
incorporação de inteligência nas redes através do uso de softwares. Além
disso, estas inovações aumentaram a flexibilidade e a qualidade de
transmissão de sinais dos sistemas de telecomunicações.
Estes avanços tecnológicos permitiram a transmissão conjunta de voz e dados,
o que não era possível na comutação tradicional, ampliando significativamente
a oferta de serviços de valor adicionado.
64
Além disso, a capacidade de transmissão de sinais e a oferta de novos
serviços na mesma rede física também foram impulsionadas pelo surgimento
de novas técnicas de multiplexação que, associadas à comutação, otimizam as
instalações de transmissão. Os multiplexadores (mux) são equipamentos
empregados na interligação de centrais telefônicas, com a função de transmitir
simultaneamente vários canais de transmissão (voz, dados, etc.).
2.5.1.3 Redes e Meios de Transmissão
As redes – conjuntos integrados de equipamentos e meios de transmissão com
o objetivo de permitir a transmissão de sinais e a oferta de serviços de
telecomunicações – podem ser: corporativas (privadas), que são aquelas de
propriedade particular ou alugadas à rede pública, para fornecer serviços
especializados exclusivos para grandes usuários, como empresas,
condomínios, etc; e públicas, que são aquelas que permitem a todos os
usuários usufruírem todos os serviços que são oferecidos.
A evolução tecnológica das técnicas de comutação e multiplexação fez com
que as redes específicas para telefonia e dados – inicialmente, os principais
serviços oferecidos – fossem capazes de suportar os diversos serviços de valor
adicionado ofertados atualmente. Contudo, os serviços de voz continuam
ocupando a maior parcela da capacidade instalada da rede (PIRES, PICCININI,
1997).
Redes Corporativas
A crescente oferta de novos serviços de valor adicionado incentivou os
fabricantes de equipamentos de telecomunicações a desenvolverem um
conjunto completo de comunicação, conhecido como rede corporativa (ou
dedicada), através do qual os grandes usuários podem obter serviços de
qualidade e confiabilidade superiores aos fornecidos pela rede pública. Com
isto, estes usuários evitam os principais problemas apresentados pelas redes
públicas, tais como a baixa qualidade das transmissões, a limitada velocidade
65
de emissão e transporte, o congestionamento do tráfego nas horas de pico e os
custos elevados nas transmissões internacionais e interurbanas.
A existência de uma volumosa quantidade de dados a serem transmitidos
paralelamente ao tráfego de voz levou muitas empresas a organizarem suas
informações através de uma rede interna de informações (Intranet), na qual os
dados de todos os departamentos da empresa podem ser armazenados e
transmitidos online e disponibilizados a todos os funcionários através do correio
eletrônico (PIRES, PICCININI, 1997).
Redes Públicas
Embora a maior quantidade de serviços oferecidos na rede pública seja a
telefonia, os usuários recorrem a esta rede para acessar, também, serviços de
transmissão de dados. O transporte destes sinais pode ser feito de duas
formas: rede não-comutada, onde os equipamentos dos usuários são
interligados entre si por linhas públicas especiais, disponibilizadas ponto a
ponto durante o tempo de utilização, com capacidade de transporte de até 64
kbps; e rede comutada, onde o usuário, através do sistema de comutação da
rede pública, acessa diferentes pontos para a transmissão e recepção de
dados, sendo possível a interconexão entre várias redes ou vários usuários
(PIRES, PICCININI, 1997).
A rede telefônica apresenta dois segmentos: predial (interna), composta pelo
cabeamento no interior das centrais telefônicas das operadoras, interligando
seus equipamentos; e pública, que tem três segmentos: rede externa,
interurbana e internacional. A rede externa é composta por um conjunto de
equipamentos de infra-estrutura (postes, dutos, caixas, cabos de assinantes e
cabos-troncos que ligam equipamentos externos à central telefônica),
subdividindo-se em duas partes: vertical (cabeamento do interior de prédios e
residências, de responsabilidade dos usuários) e horizontal (cabeamento aéreo
ou subterrâneo, representando cerca de 50% do total de investimentos da
concessionária).
66
O segmento externo horizontal é composto pelos cabos que interligam a
estação telefônica ao armário de distribuição, compondo a rede primária; os
cabos que interligam estes armários às caixas terminais, designados como
redes de distribuição secundária; e finalmente, aqueles que interligam estas
caixas aos usuários, chamados de redes de distribuição (ou última milha).
Os investimentos na última milha – composta, basicamente, por pares de fio de
cobre – envolvem elevados custos de instalação e manutenção e têm um baixo
retorno, em razão do reduzido volume intermitente de operações realizadas.
Apesar disso, o ritmo de introdução de novas tecnologias na última milha
apresenta muito dinamismo, com uma tendência, no caso de grandes usuários,
de introdução de fibras óticas nos circuitos, acompanhada da descentralização
da comutação.
Um exemplo deste movimento no Brasil é a constituição de Centrais Privadas
de Comutação Telefônica (CPCT) em novos condomínios residenciais, as
quais são totalmente digitalizadas e interligadas por cabos óticos aos
assinantes e à rede pública. As principais vantagens trazidas para os usuários
são as seguintes: redução do tempo necessário para completar as chamadas;
diminuição dos riscos de defeitos e congestionamentos; e viabilização de
serviços integrados (voz, dados e imagens) na última milha (PIRES, PICCININI,
1997).
2.5.1.4 Meios de Transmissão de Longa Distância: Redes Interurbanas eInternacionais
Os segmentos das redes interurbanas e internacionais dão o suporte para as
comunicações telefônicas de longa distância. Suas arquiteturas devem permitir
a transmissão de uma grande quantidade de sinais através da combinação de
diversas tecnologias, cujo conjunto de opções pode ser visualizado no Quadro
9.
67
Quadro 9: Meios de transmissão de longa distância: principais características
Modalidades Características
Microondas Alta capacidade, longas distâncias.
Cabo CoaxialInterligação de localidades de grande tráfego interurbano oulocal. Atualmente, vem deixando de ser utilizado em razão doadvento da fibra ótica.
Fibra Ótica Altíssima capacidade de transmissão. Ideal para redes comgrande concentração de sinais.
Satélites Grande flexibilidade no uso. Podem ser utilizados para coberturade áreas externas ou localizadas.
Fonte: Pires e Piccinini (1997).
As arquiteturas das redes locais (urbanas) e de longa distância (interurbanas e
internacionais) atendem a lógicas econômicas distintas. Nas primeiras, o
retorno dos investimentos é determinado pela densidade de usuários da rede.
Já o retorno dos investimentos nas redes de longa distância está relacionado à
quantidade de informações transmitidas.
O segmento de transmissão de sinais em longa distância passa, atualmente,
por um intenso ritmo de inovações tecnológicas, que visa aumentar o volume
de tráfego com qualidade e confiabilidade, reduzindo, assim, o custo e,
conseqüentemente, aumentando sua rentabilidade.
Em linhas gerais, estes meios resumem-se a duas categorias básicas, cada
qual com aplicações específicas: transmissão com fio (por cabo) e transmissão
sem fio (rádio). Em geral, a instalação da infra-estrutura de transmissão de
longa-distância é bastante onerosa, envolvendo elevados custos de operação e
manutenção e, no caso do rádio, implica a regulação de freqüências, cujo
espectro escasso é uma barreira natural à sua expansão. Todas estas
tecnologias envolvem economia de escala em sua aplicação (PIRES,
PICCININI, 1997).
Entre os meios de transmissão sem fio, destaca-se a tecnologia de satélites,
que tem as seguintes vantagens: elevada capacidade de transmissão,
68
permitindo o uso de faixas com banda larga, cobertura de grandes áreas,
flexibilidade operacional e economias de escopo (oferta simultânea de vários
serviços).
No caso das transmissões com fio, a tecnologia avança sua fronteira com a
utilização de fibra ótica tanto para os sistemas terrestres como para a
instalação de cabos submarinos. A implantação de cabos intercontinentais e de
satélite já concorre em custos, sendo que os primeiros têm, como vantagem,
maior capacidade de transmissão do que o satélite.
Avanços na tecnologia dos semicondutores têm proporcionado benefícios para
as fibras óticas, dentre os quais se destacam: aumento da capacidade e
redução de perdas de transmissão, menor incidência de erros e maior proteção
contra interferências. Estes aspectos têm contribuído para a melhora da
competitividade da fibra ótica no que se refere tanto à transmissão tradicional
por par metálico ou coaxial quanto à transmissão por rádio.
Apesar dos custos elevados de implantação, a crescente demanda por serviços
intensivos em informação (serviços multimídia, por exemplo) tem contribuído
para aumentar a adoção da tecnologia ótica, elevando os retornos de escala. O
uso da fibra ótica permanece com baixa viabilidade na última milha, vis-à-vis os
elevados custos de instalação frente à ainda relativamente baixa densidade da
demanda (PIRES, PICCININI, 1997).
2.5.1.5 As Redes Digitais de Serviços Integrados
A situação tecnológica atual dos sistemas de telecomunicações é bastante
heterogênea, existindo uma diversidade de redes (superpostas e/ou paralelas)
e de meios de transmissão (celulares, satélites, fibras óticas, etc.) com
configurações digitais ou analógicas nas diferentes hierarquias de redes.
Atualmente, ocorrem deseconomias em razão da prestação de serviços por
redes separadas, gerando ineficiências no tráfego e uma certa ociosidade
temporária dos canais.
69
A sofisticação crescente da demanda por serviços de valor adicionado vem
incentivando as operadoras de telecomunicações a estender as redes digitais
até a última milha. A convergência dos serviços de informática, radiofusão e
telecomunicações tem impulsionado um ritmo crescente da adoção de
tecnologia digital, já que a oferta integrada destes serviços é incompatível com
o uso de equipamentos analógicos.
A alternativa do acesso sem fio, isto é, telefonia fixa sem fio, permite às
operadoras ampliarem a oferta de serviços telefônicos e de valor adicionado
sem incorrerem nos elevados custos dos investimentos em acessos óticos.
Entretanto, sua utilização requer maior desenvolvimento da capacidade de
gerenciamento de tráfego multimídia e da qualidade de transmissão de sinais.
Por sua vez, as tecnologias com base em satélites atendem os quesitos de
qualidade, mas são muito dispendiosas (PIRES, PICCININI, 1997).
No tópico seguinte são discutidas algumas questões que são diretamente
relacionadas com o problema de capacidade em operações de serviços de
telecomunicações.
2.5.2 Questões Relevantes nas Decisões de Capacidade
O termo fechamento de mercado se refere à prática, executada por uma firma
dominante, de negar acesso adequado a qualquer insumo essencial para
alguns usuários, com o objetivo de estender o seu poder de mercado de um
segmento do mercado para o outro (potencialmente competitivo). Nesse caso,
essencialidade implicaria basicamente em três assertivas: (i) o insumo é
indispensável para um competidor (existente ou potencial); (ii) o insumo é
detido por uma ou poucas empresas dominantes; e (iii) o insumo não pode ser
economicamente ou tecnicamente duplicado pelos competidores. Nesse
sentido, o fechamento de mercado poderia assumir diversas formas, desde a
negativa em prover acesso até a discriminação de preços e o aumento dos
custos dos rivais via cobrança de preços artificialmente altos pelo insumo
(REY, TIROLE, 1997).
70
Transpondo esses conceitos para o setor de telecomunicações, percebe-se
que a rede local é claramente um insumo essencial para as empresas
prestadoras de serviços de telefonia fixa de longa-distância e operadores de
telefonia móvel. Em primeiro lugar, na grande maioria das vezes, a
interconexão com as redes locais é indispensável para a prestação de serviços
de longa-distância. Quando o usuário A faz uma ligação de longa-distância
para B, uma operadora local transporta a chamada da residência do usuário A
até a linha de transmissão da operadora de longa-distância, que por sua vez a
entrega a uma outra operadora local, que transporta até a residência de B
(Figura 1). Embora já existam alternativas tecnológicas para contornar as redes
de operadoras locais, a sua aplicação se restringe a algumas regiões (em
geral, com maior concentração de clientes corporativos ou com maior
densidade populacional).
Figura 1: Ligação de Longa-Distância (Caracterização Esquemática)
Em segundo lugar, as concessionárias ainda possuem grande poder de
mercado, respondendo por grande parte da infra-estrutura e da prestação de
serviços de caráter local.
Além disso, tem-se que a duplicação de alguns componentes das redes locais
mostra-se economicamente inviável na maioria das regiões. Somente nas
áreas de maior densidade populacional ou com maior concentração de clientes
corporativos, o volume de tráfego justificaria a construção de infra-estrutura
local por parte das operadoras de longa-distância.
Rede da Operadora Local Rede da Operadora Local
A B
Linha de Transmissão daOperadora de Longa
Distância
71
A Questão da Interconexão
A promoção da concorrência no setor de telecomunicações inclui
necessariamente a definição de regras adequadas de interconexão, isto é, pela
garantia a todos os competidores de acesso adequado a um recurso essencial
para prestação da maioria dos serviços (redes locais).
A primeira premissa para que todos os competidores tenham acesso adequado
às redes locais é a obrigatoriedade de interconexão por parte das incumbentes
locais. No entanto, também é necessário garantir que o preço cobrado por esse
acesso não seja tal que inviabilize ou prejudique a capacidade das operadoras
de longa-distância competirem (CONSIDERA et al., 2002).
Cabe lembrar que o fechamento de mercado nem sempre se materializa pela
efetiva recusa em prover interconexão. Ele pode assumir formas mais sutis,
como o oferecimento de acessos tecnologicamente defasados ou tecnicamente
inadequados. Esta questão se mostra ainda mais premente nas interconexões
com as redes locais, que são caracterizadas como insumos essenciais.
A desvinculação2 dos diversos serviços e componentes associados às redes
das operadoras locais implica que outros prestadores de serviços de
comunicação possam ter acesso a porções das redes locais de modo a poder
construir suas redes através da combinação de infra-estrutura próprias e
alugadas. Por exemplo, uma empresa poderia construir sua própria infra-
estrutura de comutação e transporte, alugando de outra empresa (incumbentes
ou outra provedora de serviços locais) a última milha necessária para conectar
os consumidores locais à sua infra-estrutura.
Sendo assim, as partes das redes ou serviços que envolverem um montante
significativo de investimentos deverão ser alugadas pelos competidores às
operadoras locais estabelecidas de modo que, se existirem economias de
2 Trata-se da tradução do termo unbundling.
72
escala e/ou de escopo, todos os competidores e consumidores serão
beneficiados por isso. A possibilidade de entrada sem construção de infra-
estrutura própria diminui dramaticamente as barreiras e os riscos associados à
entrada nos mercados locais de telecomunicações (CONSIDERA et al., 2002)
A racionalidade em se requerer a desvinculação repousa no fato de que estas
empresas possuem recursos e instalações essenciais que são requeridos por
seus competidores, e que a concorrência não é possível a não ser que estes
recursos estejam disponíveis para as demais empresas em bases não
discriminatórias. A possibilidade de entrada sem a necessidade de construção
de infra-estruturas próprias deve permitir que, pouco a pouco, seja erodida a
posição dominante das incumbentes nos mercados locais.
A desvinculação das redes locais possui um forte potencial para introduzir
competição nos mercados locais. No entanto, os diversos serviços e
componentes das redes locais se constituem em mercados distintos, com
potencial concorrencial diferentes. Por um lado, percebe-se claramente que o
mercado para o fornecimento da última milha não possui características
competitivas. Sendo assim, seria desejável que essa infra-estrutura estivesse
disponível para os demais concorrentes. Por outro lado, o mercado de
transporte de grandes volumes de informação3 se mostra competitivo. Nesse
caso, não se mostra necessário obrigar as empresas a disponibilizarem a infra-
estrutura para a prestação desse serviço para seus rivais. Aliás, seria desejável
do ponto vista concorrencial que as empresas entrantes investissem em
componentes não considerados essenciais (infra-estrutura de bulk transport,
por exemplo). A desvinculação indiscriminada dos componentes pode levar a
um sub-investimento em infra-estrutura de rede, diminuindo o potencial
competitivo de certos mercados (CONSIDERA et al., 2002).
3 Refere-se ao temo bulk transport (transmissão não comutada entre dois pontos, em geral envolvendo
grande quantidade de informações e clientes corporativos).
73
A Questão da Escolha de Padrões Tecnológicos
Sabe-se que a indústria de telecomunicações tem se mostrado extremamente
dinâmica. Nesse sentido, dada a incerteza quanto as tecnologias a serem
utilizadas no futuro, o regulador deve dedicar especial atenção quando da
escolha de padrões técnicos. Num contexto de indefinição, as empresas
tendem a não optar por certas inovações tecnológicas por temerem ficar
comprometidas com tecnologias que podem se mostrar inadequadas no
futuro.4
Essas considerações se mostram ainda mais relevantes no setor de
telecomunicações. As mudanças em curso nos mercados de comunicação
devem contribuir para aumentar a importância das externalidades da rede, no
sentido de que os benefícios conseguidos pelos usuários finais por
pertencerem a uma rede estão positivamente relacionados ao número de
usuários conectados a esta rede ou a redes compatíveis (efeito clube). O valor
dos serviços de telecomunicações aumenta na medida em que as redes
tornam-se maiores e mais abrangentes5.
Desse modo, o grau de interoperabilidade entre os diversos serviços e
aplicações, bem como interconectividade entre as diversas redes passam a ser
elementos críticos da estrutura de mercado6. Com a ausência de interconexão,
o consumidor não tem a possibilidade de contato com outras pessoas que não
aquelas que compartilham a mesma rede, a não ser que incorra em maiores
custos ao ter que contratar diversos serviços e/ou diversas empresas
prestadoras de serviço. A possibilidade de interconexão permite ao consumidor
4 Esse fenômeno é conhecido como lock in tecnológico
5 Deve-se ressaltar aqui a importância da implementação de normas e padrões técnicos que facilitem a
interconexão mútua das diversas redes.
6 Em um contexto onde a estratégia de vendas de pacotes de serviços esteja disseminada, a garantia deinteroperabilidade entre diversas redes, serviços e aplicações pode ser encarada como mais umaimportante estratégia de diferenciação.
74
o acesso a usuários de várias redes através da contratação de um único
serviço.
Sendo assim, devido ao fato das redes de telecomunicações serem sistemas
de vários componentes, a capacidade dos provedores de serviços em agregar
recursos, instalações e funções de diversas empresas (podendo assim oferecer
serviços integrados) torna-se uma variável de extrema relevância para a
emergência ou não de competição nos mercados de comunicação
(CONSIDERA et al., 2002).
A Questão do Acesso Discado à Internet
A rede de telefonia foi projetada para o serviço de voz, mas acabou sendo
usada em grande parte para comunicação de dados, e, especialmente, para
acesso à Internet, causando problemas para a qualidade do serviço de voz,
além de ter custos não uniformes.
Na década atual, conta-se em vários milhões o número de usuários da Internet
no Brasil através de acesso discado. Esta demanda é atendida por duas
classes de empresa: primeiro, os provedores de Internet, que fornecem o
acesso à rede, através de equipamentos especializados (servidores de acesso
remoto, roteadores) e uma conexão permanente à Internet contratada com
algum provedor de backbone, como a Embratel ou a Intelig; segundo, as
companhias de telefonia local, que fornecem as linhas telefônicas, tanto para o
usuário, como para o provedor de Internet, e toda a rede discada que interliga
estes dois.
Segundo Stanton (2002), do ponto de vista da empresa de telecomunicações,
uma questão central é o impacto do tráfego de Internet sobre sua rede de
telefonia. Tradicionalmente, a rede de telefonia é projetada para atender ao
tráfego de voz. Anos de estudos das características da comunicação de voz
revela que uma conversa dura em média três minutos, e que o número de
usuários simultâneos é uma pequena fração do número total de assinantes.
Estas cifras permitem o dimensionamento preciso da capacidade das centrais
75
telefônicas e dos troncos entre elas, para garantir a disponibilidade de um canal
de voz fim a fim quando estiver desocupado o número chamado. Quando um
usuário de computador estabelece sua conexão discada, o tempo médio de
duração da chamada é de 40 minutos. Isto significa a retenção por muito tempo
dos recursos (centrais e troncos) necessários para manter o canal fim a fim,
obrigando um aumento de investimento das companhias telefônicas, para
manter a qualidade dos seus serviços de voz, que utilizam a mesma infra-
estrutura.
Deve-se notar que esta mudança ocorreu apesar da alteração de tarifação de
chamadas locais introduzida nos anos 80. Antes disso, não havia impulsos, e o
custo de uma ligação local independia da sua duração. Não é claro se era para
coibir a duração excessiva das ligações por computador, ou para aumentar a
receita, mas as companhias telefônicas introduziram tarifação por impulsos (em
média, um impulso a cada quatro minutos) nessa época. Entretanto, quando foi
introduzida esta tarifação, foi dado ao usuário um "bônus": a contagem de
impulsos não ocorre até hoje para ligações locais entre meia-noite e 6 horas,
depois das 14 horas aos sábados, e todo o dia de domingo e feriados, sendo
cobrado apenas um impulso por chamada. Logo, muitos dos acessos para a
Internet se deslocaram para estes horários sem impulsos.
Apesar do enorme aumento do uso da rede de telefonia discada para acesso à
Internet, até o ano de 2003 não foi modificado este modelo de tarifação. Em
uma consulta pública lançada pela ANATEL, em 2002, para discutir novas
formas de tarifação para o acesso à Internet, descobriu-se que 44% da
população moram nas 94% das cidades brasileiras sem acesso a um provedor
de Internet local, o que significa que para estes usuários o acesso discado só
poderia ser realizado por uma ligação não local, intrinsecamente mais cara.
2.5.3 Evolução da Infra-Estrutura de Telecomunicações
Segundo Lins (2001), a expansão de capacidade é um processo que vem
sendo sentido desde a última década: a cada doze meses, duplica-se a
76
capacidade das fibras óticas; a cada dezoito meses, dobra o desempenho dos
processadores, ensejando a oferta de equipamentos cada dia mais velozes;
novos softwares oferecem recursos eficazes para reconhecimento e
sintetização de voz, gerenciamento de redes de telecomunicações e
implantação de Internet em eletrodomésticos, veículos, sistemas elétricos,
sistemas de segurança, e inúmeros outros ambientes. A oferta desses recursos
possibilita a integração de serviços, alavancando a convergência.
De fato, o principal efeito da elevação de capacidade é a possibilidade de se
usar a infra-estrutura de telecomunicações para serviços que demandam maior
throughput. Nesse sentido, as empresas operadoras de telefonia fixa com infra-
estrutura de fibras óticas encontram-se em melhores condições para oferecer
um maior leque de opções ao usuário, por terem maior capilaridade, operarem
com sistemas de comutação e utilizarem uma tecnologia madura para o
serviço.
A convergência apresenta-se como uma tendência forte na próxima década,
consistindo na integração de infra-estrutura e de serviços para oferecer um
serviço contínuo e completo ao usuário. As primeiras tentativas de
convergência foram realizadas ao final da década de oitenta, com a arquitetura
ISDN7, que não decolou comercialmente. Na década atual, porém, além da
oferta de fibras óticas e sistemas de comutação de alto desempenho, algumas
tecnologias vêm apontando novas alternativas para a implantação desses
serviços integrados: a telefonia sobre IP, que permitirá usar a infra-estrutura de
Internet para trafegar voz bidirecional; a adoção de telefonia ou de serviços
bidirecionais sobre a infra-estrutura da TV a cabo, associada aos recursos da
televisão digital; o tráfego de dados e imagens na infra-estrutura telefônica,
através da Internet ou de outros serviços interativos, todas essas opções
apontam para uma crescente integração entre telefonia, Internet e cabodifusão.
7 Em português, RDSI – rede digital de serviços integrados.
77
Para Lins (2001), as inovações citadas acima devem alavancar uma expansão
adicional dos serviços de telecomunicações. Primeiramente, o usuário de
telefonia fixa tenderá a contratar mais linhas telefônicas domiciliares na medida
em que disponha de serviços mais "ricos", uma tendência já configurada no
primeiro mundo, em que os domicílios com mais de uma linha telefônica
representam a cada ano maior proporção do mercado de telefonia fixa
comutada.
2.6 Resumo e Esquema Conceitual para a Análise de Caso
As operações das empresas de telecomunicações são fortemente influenciadas
pelas questões referentes à oferta e demanda. Devido aos altos investimentos
necessários para incrementar a capacidade de seus sistemas, as empresas
ficam extremamente dependentes de uma maior exatidão no dimensionamento
de seus ativos em relação à demanda de utilização de tráfego. Por esse
motivo, a definição de uma estratégia de capacidade adequada e a utilização
de mecanismos para ajustar capacidade e demanda são essenciais para a
otimização dos serviços de telecomunicações.
O gerenciamento da capacidade envolve o entendimento sobre o que constitui
a capacidade produtiva e como esta sofre com as variações de demanda. Duas
estratégias podem ser adotadas, dependendo da flexibilidade da empresa para
alterar a sua capacidade. A primeira é a estratégia de seguimento de demanda,
ou Chase Demand, onde a decisão de incrementar a capacidade somente se
dá quando há garantias de que a nova quantidade de capacidade será
totalmente utilizada. A outra opção é manter um nível de capacidade suficiente
para atender a um determinado percentual da demanda máxima esperada,
mantendo o sistema sempre com um certo nível de ociosidade. Essa estratégia
é chamada de nível de serviço, ou de Level Capacity.
O gerenciamento da demanda envolve questões como satisfação do
consumidor, produtividade da empresa, utilização da capacidade disponível,
qualidade do serviço prestado, e lucratividade da empresa. Três estratégias
78
podem ser adotadas para se gerenciar a demanda. A primeira é esperar que a
própria demanda encontre o seu nível. A segunda estratégia envolve influenciar
o nível de demanda, deslocando-a dos períodos de pico para períodos de
menor procura. A última estratégia sugere estocar a demanda até que a
capacidade esteja disponível.
A escolha das estratégias de capacidade e de demanda que podem ser
adotadas pela empresa de serviços depende das características de sua
capacidade e da sua habilidade de influenciar os níveis de demanda.
Dependendo do tipo de serviço prestado, a empresa pode combinar as
estratégias de gerenciamento de capacidade e de demanda para obter
melhores resultados em suas operações.
As principais maneiras de se reduzir o gap existente entre capacidade e
demanda nos períodos em que a oferta supera a demanda, ou naqueles em
que a demanda supera a capacidade, são: gerenciar a oferta para atender as
variações de demanda, utilizando mecanismos de ajuste de capacidade, e/ou
gerenciar os níveis de demanda, utilizando mecanismos de ajuste de demanda.
O esquema conceitual que foi adotado para a análise do caso está
apresentado na Figura 2. Neste modelo são demonstradas as possíveis
combinações entre as estratégias de gerenciamento de capacidade e de
demanda.
Alguns mecanismos de ajuste de capacidade sugeridos na literatura não se
aplicam aos serviços de telefonia, pois são mais indicados para serviços que
mantêm uma linha de frente para atender pessoalmente os clientes. Os
serviços de telecomunicações são prestados por meio de sistemas de redes
telefônicas e o serviço é entregue no momento em que é solicitado. Por esse
motivo, mecanismos como a implantação de instalações modulares,
downgrading ou upgrading de clientes, engajamento do cliente no serviço,
overbooking e planejamento dinâmico não foram levados em consideração
durante a análise do caso.
79
O cross-training também não se aplica porque os serviços de
telecomunicações requerem mão-de-obra especializada, com treinamento
específico para cada função exercida.
A extensão ou redistribuição das horas de funcionamento das instalações
também foi desconsiderada devido à própria característica dos serviços
prestados, que têm como prerrogativa a ininterrupção dos serviços. As
chamadas telefônicas podem ser realizadas a qualquer hora do dia e da noite.
Os serviços de telefonia não se alteram ao longo do ano, logo não há como
empresas de telecomunicações oferecerem serviços complementares.
Nos Quadros 10 e 11 são apresentados os mecanismos de ajuste de
capacidade e de demanda que foram utilizados na análise do caso e suas
respectivas referências bibliográficas. Na análise do caso foi feita uma
comparação entre os mecanismos de ajuste entre capacidade e demanda
utilizados pela empresa pesquisada e os propostos pelos diversos autores
consultados durante a revisão de literatura.
80
Figura 2: Estratégias de Gerenciamento de Capacidade e Demanda
Con
trol
e da
Dem
anda Capacidade fixa e alto
potencial de influênciasobre a demanda
Capacidade flexível e altopotencial de influência
sobre a demanda
Influ
ênci
a da
Dem
anda Capacidade fixa e médio
potencial de influênciasobre a demanda
Capacidade flexível emédio potencial deinfluência sobre a
demanda
Dem
anda
Aut
o-re
gulá
vel Capacidade fixa e pouco
ou nenhum potencial deinfluência sobre a
demanda
Capacidade flexível epouco ou nenhum
potencial de influênciasobre a demandaIn
fluên
cia
sobr
e o
com
port
amen
to d
a de
man
da
Level Capacity Chase Demand
Flexibilidade para ajuste da capacidade
81
Quadro 10: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Capacidade
Mecanismo Referências
Localização: serviços móveis oudistribuídos Bitran, Mondschein, 1997; Hill, 1991; Murdick et al., 1990
Compartilhamento de capacidade Bitran, Mondschein, 1997; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 1995;Hoffman, Bateson, 1997; Lovelock, 1996; Sasser, 1976
Investimentos antecipados emexpansão de capacidade Heskett et al., 1994; Hoffman, Bateson, 1997; Sasser, 1976
Tecnologia e automação Bitran, Mondschein, 1997; Murdick et al., 1990
Sistemas de informação Bitran, Mondschein, 1997; Murdick et al., 1990
Padronização dos serviços Bitran, Mondschein, 1997; Hoffman, Bateson, 1997
Mão-de-obra temporária e de tempoparcial
Bitran, Mondschein, 1997; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 1995;Haksever et al., 2000; Lovelock, 1996; Sasser, 1976;Shemwell, Cronin Jr., 1994
Pré-processamento de pedidosBitran, Mondschein, 1997; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 1995;Haksever et al., 2000; Heskett et al., 1994; Sasser et al.,1979; Shemwell, Cronin Jr., 1994
Manutenção preventiva dosequipamentos nas instalações doprestador de serviços
Bitran, Mondschein, 1997
Cooperação com outrosconcorrentes Bitran, Mondschein, 1997
Controle do tempo de duração doserviço Bitran, Mondschein, 1997
Serviços feitos para grupos declientes Bitran, Mondschein, 1997; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 1995
Utilização estratégica dacapacidade ociosa Ng et al., 1999.
82
Quadro 11: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Demanda
Mecanismo Autores
Pré-venda: sistema de reservasBitran, Mondschein, 1997; Gianesi, Corrêa, 1994;Haksever et al., 2000; Hoffman, Bateson, 1997;Lovelock, 1996; Shemwell, Cronin Jr., 1994
Marketing direto Bitran, Mondschein, 1997
Políticas de preçoGianesi, Corrêa, 1994; Haksever et al., 2000; Hoffman,Bateson, 1997; Lovelock, 1996; Shemwell, Cronin Jr.,1994
ComunicaçãoBitran, Mondschein, 1997; Haksever et al., 2000;Heskett et al., 1994; Lovelock, 1996; Shemwell, CroninJr., 1994
Promoções, liquidações epropaganda
Bitran, Mondschein, 1997; Haksever et al., 2000;Shemwell, Cronin Jr., 1994
Manutenção preventiva dosequipamentos dos usuários Bitran, Mondschein, 1997
Serviços Complementares Fitzsimmons, Fitzsimmons, 1995
Segmentação da demanda Bitran, Mondschein, 1997; Lovelock, 1996
Loss leaders – promoçõesdiárias Bitran, Mondschein, 1997
Yield management Desiraju, Shugan, 1999; Fitzsimmons, Fitzsimmons,1995; Lovelock, 1996
83
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Vergara (1998) apresenta dois critérios básicos para classificação do tipo de
pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Tomando-se a taxionomia
proposta pela autora, os seguintes comentários podem ser feitos considerando
a pesquisa descrita no presente trabalho:
a. quanto aos fins: na literatura recente sobre gerenciamento de capacidade e
demanda para o setor de serviços, é pouco comum encontrar autores que
endossem seus fundamentos teóricos através de exemplos advindos do setor
de telecomunicações. Apesar da literatura sobre gerência de capacidade e
demanda em serviços ser bastante vasta, não foram encontrados trabalhos que
estudem diretamente a utilização das estratégias e técnicas de ajuste da
capacidade na indústria de telecomunicações. Por esse motivo, tem-se que a
pesquisa realizada é de caráter exploratório.
b. quanto aos meios: a pesquisa realizada é de campo, bibliográfica,
documental e estudo de caso. A pesquisa é de campo e documental porque foi
necessário obter dados e informações sobre os sistemas utilizados para ajuste
de capacidade e demanda na Empresa. Bibliográfica, porque foram utilizados
materiais já publicados, como livros, artigos e revistas especializadas, inclusive
da área de telecomunicações. E, por fim, a pesquisa é um estudo de caso,
porque, a fim de se verificar se os mecanismos de ajuste de capacidade e
demanda propostos na literatura são adotados por empresas de
telecomunicações, realizou-se um estudo aprofundado e detalhado do assunto
em uma empresa de telefonia de longa distância.
3.2 Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de pesquisas bibliográfica, documental e
de campo.
84
A pesquisa bibliográfica iniciou-se no ano de 2000 e foi realizada por meio de
consulta em livros, revistas especializadas, jornais e publicações que
contivessem dados pertinentes ao assunto. Além disso, realizou-se pesquisa
eletrônica na Internet. Como o setor de telecomunicações está sujeito a rápidas
inovações tecnológicas, foram pesquisadas apenas as publicações mais
recentes sobre telefonia fixa e de longa distância.
Foi feita pesquisa documental, onde foram levantados documentos que
auxiliassem a compreensão da política de capacidade implementada na
empresa estudada, assim como as leis, diretrizes, e metas instituídas pela
ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), que é a agência reguladora
e fiscalizadora do governo dos serviços de telecomunicações.
A pesquisa de campo foi realizada na sede da empresa estudada, situada na
cidade do Rio de Janeiro, durante os meses de dezembro de 2002 e janeiro de
2003. Os dados foram coletados por meio de, aproximadamente, sete horas de
entrevistas focalizadas, com questões não estruturadas. Foram entrevistados
funcionários das áreas de planejamento financeiro, planejamento de rede e
inteligência de mercado da Empresa. O roteiro de entrevistas utilizado
encontra-se no Anexo 2.
3.3 Tratamento dos Dados
Considerando o setor de telecomunicações, que oferece uma gama de serviços
aos mais diferentes consumidores, a prática de ajuste de capacidade e
demanda nem sempre chega a resultados homogêneos. Esta seria uma
primeira restrição ao método quantitativo. Por outro lado, não se quis
categorizar os resultados, mas considerá-los de tal forma a permitir que
elucidem, com riqueza dos detalhes, as decisões tomadas pela Empresa em
relação ao gerenciamento da capacidade e demanda. Não houve intenção de
se proceder a um teste de representatividade nesta pesquisa. Por fim, a
eficiência dos programas de ajuste de capacidade e demanda pode ser
85
influenciada por fatores qualitativos (como, por exemplo, comportamento da
demanda) que dificultariam o estudo agregado.
A construção do caso se deu a partir dos dados coletados, onde foi visada a
situação da Empresa no presente em relação ao gerenciamento de capacidade
e demanda. Durante a redação do caso, houve a preocupação de não
mencionar o nome da empresa pesquisada, por solicitação da mesma. Por
esse motivo, algumas informações relevantes tiveram que ser omitidas e
alguns dados disfarçados, considerando que possibilitariam o reconhecimento
da Empresa.
Fez-se uma análise sobre a adequação das estratégias de gerenciamento de
capacidade e de demanda adotadas pela Empresa. Em seguida, realizou-se
uma análise comparativa, onde foram confrontados os métodos de ajuste de
capacidade e demanda utilizados pela Empresa e aqueles sugeridos pela
literatura.
3.4 Limitações do Método
O método do caso possui suas limitações como qualquer método de pesquisa.
Uma das principais é a impossibilidade de se fazer generalizações e
inferências sobre a ocorrência dos fenômenos estudados no universo da
amostra a partir de um reduzido número de casos.
O leitor, durante a leitura do caso, deve ter em sua mente, por exemplo, a
questão da representatividade da empresa selecionada e o período
compreendido pela pesquisa. Um estudo semelhante em outras empresas
pode apresentar resultados diferentes daqueles observados. Quanto ao
período, as mudanças freqüentes no setor de telecomunicações podem ensejar
adaptações nas estratégias empresariais; neste caso, a aplicação da mesma
metodologia pode redundar em relatos que expressem modificações em
relação ao observado anteriormente.
86
O método também está limitado pela seleção dos atores entrevistados, tendo
em vista a impossibilidade de se entrevistar todos os gerentes e técnicos da
Empresa envolvidos com a questão de capacidade, e pelas dificuldades
encontradas para acessar todos os dados necessários para realização dos
estudos. Caso outros funcionários fossem entrevistados, provavelmente
encontrar-se-ia resultados diversos, dado que as informações obtidas nas
entrevistas e utilizadas para a redação e análise do caso estão baseadas em
relatos individuais e subjetivos.
Outra limitação encontrada foi a quantidade reduzida de publicações que lidem
com a questão da gestão de capacidade e demanda em serviços de
telecomunicações. A maior parte da literatura encontrada está mais voltada
para os aspectos técnicos do negócio, não contemplando decisões que
envolvam soluções gerenciais e de marketing para ajustar a capacidade e a
demanda dos serviços.
87
4 DESCRIÇÃO DO CASO
Neste capítulo é apresentada a situação da Empresa pesquisada. Inicialmente
tem-se uma breve descrição da Empresa, o seu posicionamento frente a
concorrência, a sua infra-estrutura operacional, a questão da capacidade e a
previsão e gerenciamento de demanda.
Os principais aspectos operacionais da Empresa relacionados com a questão
do ajuste entre capacidade e demanda são abordados ao longo dos dois
últimos itens deste capítulo. A análise detalhada dos mecanismos utilizados
pela Empresa é apresentada no próximo capítulo, onde são comparadas as
estratégias utilizadas pela Empresa com aquelas propostas na revisão de
literatura.
4.1 A Empresa
A Empresa é uma das novas empresas formadas em 1998 como parte do
processo de privatização do setor de telecomunicações. O seu negócio
consiste principalmente em oferecer serviços telefônicos domésticos locais, de
longa distância, Internet, dados e serviços internacionais no Brasil a empresas
e consumidores.
Presente em milhares de municípios brasileiros e com uma estrutura comercial
e de operações em mais de 100 cidades no Brasil, a Empresa oferece aos
seus clientes mais de 80 modalidades de serviços de telecomunicações, em
âmbito nacional e internacional. Os serviços prestados incluem voz avançada,
transmissão de dados em alta velocidade, Internet, comunicação de dados por
satélites e comunicação de dados de pacotes comutados, serviço 0800 e
serviços de longa distância comutado e dedicado, redes corporativas e serviços
locais para empresas.
A Empresa melhorou a qualidade do serviço em 2001. Nesse ano, as taxas
médias de ocupação do circuito durante os períodos de pico (como percentual
88
de chamadas tentadas) foram de 2,6% e de 4,4%, em comparação a 3,84% e
8,97% para o ano de 2000, para as chamadas internacionais e domésticas de
longa distância, respectivamente. As taxas médias de conclusão de chamada
por discagem direta, durante períodos de pico, em 2001 (como percentual de
chamada tentadas) foram de 65,7% e 60,0%, em comparação com os 62,5% e
54,9% em 2000, para chamadas internacionais e domésticas de longa
distância, respectivamente. Os clientes conseguiram acessar uma operadora
em 2001 em até 10 segundos. A disponibilidade da operadora (como
percentual das chamadas tentadas) foi de 95,2% em 2001, em comparação
com 93,1%, em 2000.
4.2 Concorrência
Em julho de 1999, de acordo com o plano de privatização, as companhias
começaram a competir para as chamadas nacionais de longa distância e as
chamadas de saída internacionais conectadas através das redes das
operadoras de linha fixa, bem como as chamadas que se originam numa rede
de linha fixa e terminam numa rede celular. Após essa data, foi permitido aos
clientes escolherem uma operadora para suas chamadas nacionais e
internacionais de longa distância através da discagem do respectivo código
para esta operadora (código PIC).
A Empresa opera em um negócio altamente competitivo, cujos participantes
possuem recursos significativos e clientes já conhecidos, o que pode acirrar a
concorrência pelo preço e limitar a capacidade para expandir sua fatia do
mercado. Se a Empresa não for capaz de disputar o mercado favoravelmente
com seus concorrentes, isso pode levar a reduções de preços, perda de
receita, subutilização de serviços, redução das margens operacionais e perdas
de frações do mercado. Alguns dos concorrentes da Empresa têm, ou podem
vir a ter, vantagens competitivas, como as seguintes: renome mais consagrado;
maiores recursos financeiros, técnicos, de marketing e outros; bases de
clientes mais amplas; e, relacionamento mais estreito entre clientes atuais e
potenciais.
89
A indústria de telecomunicações está sujeita a alterações rápidas e importantes
na tecnologia. Avanços tecnológicos contínuos em telecomunicações tornam
impossível prever a dimensão da concorrência futura. A Empresa não tem
como prever se as tecnologias que está empregando no presente serão
desatualizadas ou estarão sujeitas à concorrência de novas tecnologias no
futuro, ou se terá condição de adquirir, em termos razoáveis, novas tecnologias
necessárias para competir em circunstâncias diferentes, se for o caso.
4.3 Infra-Estrutura
Sua rede de telecomunicações de longa distância fornece conexões nacionais
e internacionais a milhares de pontos, através do Brasil.
As instalações da Empresa estão espalhadas por todo o Brasil, fornecendo
infra-estrutura necessária para suportar telecomunicações internacionais e de
longa distância em toda a extensão do território nacional. Conduz a maior parte
de suas atividades de gerenciamento a partir da cidade do Rio de Janeiro e
possui e aluga escritórios em outras cidades, incluindo São Paulo, Porto
Alegre, Belo Horizonte, Curitiba, Brasília, Salvador e Belém. Para a Empresa,
as suas instalações de rede encontram-se em boas condições e estão aptas a
suportar a ampla série de serviços avançados de comunicações que oferece.
As instalações de rede lhe proporcionam um lugar de destaque em termos de
rede de telecomunicações para todas as distâncias da América do Sul.
Rede Doméstica de Longa Distância e Rede de Dados
A Empresa é fornecedora de serviços de transmissão de dados de alta
velocidade e provedora de serviços Internet no Brasil, com a uma das maiores
redes nacionais de sistemas de transmissão por fibra ótica de banda larga. Sua
rede tem cobertura em todo o território nacional, possuindo, no fim de 2002,
28.868 quilômetros de cabos de fibra, compreendendo mais de 1.068.657
quilômetros de fibras óticas. Em 2001, a rede da Empresa suportou 21,800
bilhões de minutos de tráfego doméstico a longa distância e 1,861 bilhão de
longa distância internacional. Desse total, 1,161 bilhões foram de chamadas
90
internacionais recebidas, e 700 milhões de chamadas emitidas. Comparando
com 2000, em 2001 o tráfego de ingresso da Empresa aumentou 2,6% e o de
saída 8,8%.
Além do mais, a Empresa utiliza um sistema de comutação 100% digital para
voz e dados e utiliza comunicações de dados comutados por pacotes, ATM
(modo assíncrono de transferência) e relé de tramas para serviços de dados e
Internet. Tem redes metropolitanas digitais de fibra ótica nas principais cidades
no Brasil com conexões laterais por fibra com os prédios comerciais
conectados aos circuitos metropolitanos, fornecendo conexões diretas de alta
qualidade. Continua a expandir a construção de redes metropolitanas digitais
de fibra ótica a outras cidades estratégicas com alta concentração de clientes
comerciais. Utiliza sistemas de transmissão digital por microondas em áreas
onde a instalação de cabos de fibra apresenta uma menor relação
custo/benefício. Utiliza também satélites para fornecer serviços a locais
distantes no país.
O seguinte Quadro apresenta alguns detalhes relativos a rede doméstica de
longa distância e de dados da Empresa:
Quadro 12: Rede Doméstica de Longa Distância e de Dados
Em 31 de dezembroInformações sobre a Rede 1999 2000 2001
Circuitos urbanos de fibra (quilômetros de fibra) 28.578 81.524 90.524
Fibra ótica (quilômetros de fibra) 974.673 1.045.617 1.068.657
Troncos de longa distância 1.354.000 1.877.486 1.484.730
Fonte: Relatório Anual de 2001 da Empresa
Rede Internacional
A Empresa fornece serviços internacionais através de sistemas internacionais
de cabo submarino, ligando o Brasil com parceiros comerciais importantes.
Tem comutadores internacionais digitais em locais estratégicos e emprega
satélites para fornecer uma capacidade internacional adicional e atingir regiões
91
ao redor do mundo onde este constitui o método mais econômico. Tem
conexões fronteiriças de rede internacional direta via cabos digitais de fibra
ótica até a Argentina, o Uruguai e o Paraguai e via transmissão digital por
rádio, até a Bolívia. Para complementar e diversificar sua rede internacional e
aumentar sua capacidade global de serviço de uma forma que apresente uma
boa relação custo/benefício, a Empresa utiliza capacidades de satélite
alugadas a partir de sistemas internacionais de satélite. Os canais de satélite
são controlados e monitorados através de suas duas estações terrestres
próprias para o serviço internacional.
Possui uma rede internacional de cabos submarinos que atinge todos os
continentes, através de sistemas submarinos a cabo. Em 2000, aumentou
substancialmente a capacidade de sua rede com a conclusão de dois novos
sistemas digitais a cabo. Em 2001, a rede internacional foi completada com
uma capacidade adicional em alguns cabos privados, o que melhorou a
diversidade da rede.
4.4 Segmentos de Mercado e Serviços Oferecidos
A Empresa atua em dois segmentos do mercado de telecomunicações: de
Comunicação de Dados e de Telefonia – Voz (longa distância nacional e
internacional, local). Os clientes da Empresa são divididos em dois grupos:
clientes residenciais e pequenas empresas e clientes corporativos.
Segmento de Comunicação de Dados
A Empresa considera que se distingue dos demais concorrentes no mercado
por sua abrangência de oferta de serviços e a habilidade em combiná-los para
atender as necessidades dos clientes, pela experiência de sua mão-de-obra,
por sua equipe de vendas e atendimento nacionais, e pela extensão e
qualidade de sua rede. Os serviços de dados que a Empresa oferece incluem
linhas dedicadas de várias velocidades, inclusive as de alta velocidade para
outras operadoras de serviços de telecomunicações, várias tecnologias para a
92
transmissão de dados comutados, transmissão de dado via satélite e vários
produtos de Internet voltados para o segmento empresarial.
Sua rede, de extensão nacional e internacional, permite que esses produtos
sejam oferecidos, de forma integrada, em muitas regiões do Brasil, atendendo
clientes cujas necessidades vão além de uma cidade, um estado, uma região.
Os três grupos principais que utilizam os serviços de comunicação de dados da
Empresa são instituições financeiras, entidades governamentais e grandes
empresas. As instituições financeiras utilizam estes serviços principalmente
para as operações bancárias, a comunicação por telecomunicação e entre
agências. As entidades governamentais utilizam esses serviços para
processamento de dados, de caráter legal e outros bancos de dados e a
integração de voz, dados e imagem. As grandes empresas utilizam esses
serviços para e-mail, processamento de dados, integração de voz, dados e
imagem, faturamento e administração.
Desde a privatização, a Empresa vem atingindo um nível elevado de
diversificação nos serviços de dados e aumentou sua base de serviços de valor
agregado. Aproximadamente 27% da receita de dados em 2002 derivam de
serviços que têm sido desenvolvidos desde 1998.
De 2000 a 2002, o crescimento da base líquida de clientes foi de 28%. A
Empresa também diversificou sua base de clientes no período de 1998 a 2002,
adicionando à sua lista de clientes um número crescente de empresas de
médio e pequeno porte. Esse foi o resultado de uma estratégia coordenada
envolvendo esforço nas áreas de vendas, produto e desenvolvimento de
acesso. A receita líquida dos serviços de dados representou 25,8% do total em
2002.
Segmento de Telefonia – Voz
O segmento de telefonia da Empresa é dividido em duas grandes áreas que
prestam os serviços de voz: a Unidade Corporativa, que atende a grandes
clientes do mercado empresarial; e a Unidade de Consumo, que atende aos
93
mercados residencial e de pequenas empresas. Cada unidade oferece a seus
clientes serviços de telefonia de longa distância nacional e internacional, sendo
que, a Unidade Corporativa também oferece serviços de telefonia local a
clientes empresariais.
Cada uma das áreas mantém o seu próprio DataBase Marketing, uma área de
Mercado, Concorrência e Pesquisa, e uma área de Gerência de Produtos. A
Unidade de Consumo conta com Call Centers, que mantêm o contato com os
clientes e fazem marketing direto (campanhas de venda, acompanhamento de
satisfação). Na Unidade Corporativa, o relacionamento entre a Empresa e os
clientes é mantido por meio de Gerentes de Conta.
A estratégia da Empresa no mercado corporativo constitui-se na substituição
da receita de voz básica por serviços que adicionem valor para seus clientes
corporativos. A receita de clientes corporativos advinda de planos alternativos
de longa distância nacional cresceu mais de 200% em 2002.
Em relação aos mercados residencial e de pequenas empresas, a Empresa dá
ênfase não somente à rentabilidade, mas também às receitas provenientes dos
clientes recorrentes. A receita do mercado residencial e de pequenas empresas
nos planos alternativos de longa distância nacional cresceu 131% em 2002.
O serviço de longa distância nacional representou 61,3% da receita líquida
operacional total em 2002. O serviço de longa distância internacional
representou 9,4% da receita líquida operacional total em 2002.
Na Empresa há um processo de planejamento anual de ajuste de capacidade e
demanda. A área de Marketing da Empresa é responsável pelo gerenciamento
de demanda, enquanto as áreas de Engenharia e Planejamento de Rede são
as responsáveis por atender as necessidades de capacidade. Os
gerenciamentos da demanda e da capacidade da Empresa são apresentados
nos dois itens subseqüentes.
94
4.5 Previsão e Gerenciamento da Demanda
A Empresa está inserida em um ambiente muito competitivo. A capacidade de
atendimento existe – em termos de capacidade de rede consegue-se escoar o
tráfego com relativa facilidade – porém, há muitas empresas no mercado de
telecomunicações disputando o mesmo cliente. Segundo um funcionário
entrevistado, os problemas envolvendo a demanda são decorrentes
principalmente da competitividade do setor e da questão do faturamento,
devido ao alto nível de inadimplência.
Até o ano de 2001 podia-se perceber uma grande correlação entre o
crescimento do volume de tráfego e o crescimento do número de terminais
telefônicos instalados no país. Com a corrida para se atingir as metas de
universalização, durante o período de 2000 a 2002, as operadoras locais
disponibilizaram um grande número de terminais telefônicos, penetrando nas
classes sociais de menor poder aquisitivo. Muitos desses terminais ainda não
estão em uso, pois os valores cobrados pela habilitação da linha telefônica e a
assinatura mensal ainda estão em patamares restritivos para uma certa parcela
da população.
A partir desse momento notou-se um descolamento do volume de tráfego
telefônico em relação ao crescimento do número de terminais. O aumento do
fluxo de tráfego telefônico passou a ser motivado por outros fatores: planos
promocionais, tarifas mais baratas, guerras de preço entre as operadoras e
aumento dos volumes de chamadas de telefonia fixa para telefonia celular.
Após o atendimento das metas de universalização, as operadoras locais
começaram a ativar os clientes de uma forma mais seletiva, pois o nível de
inadimplência no setor cresceu muito devido ao forte aumento do número de
linhas, bem como à desaceleração da economia. A estratégia das empresas do
setor passou a ser vender o serviço para clientes que já possuem linha
telefônica, ou seja, ao invés de buscar novos clientes, que nem sempre têm o
perfil desejado, as operadoras passaram a criar campanhas e promoções para
oferecer uma segunda linha telefônica para seus clientes antigos.
95
O crescimento das taxas de inadimplência no setor afeta diretamente a
Empresa, especialmente por esta não possuir terminais ligados diretamente a
todos os seus clientes de longa distância, que são conectados à Empresa por
meio das instalações das operadoras de telefonia locais.
Ao contrário de outras partes do mundo, onde a concorrência entre operadoras
de longa distância ocorre através de pré-seleção da operadora pelo usuário, no
Brasil essa escolha é feita por chamada. Na ausência da obrigatoriedade do
co-faturamento em conta única, a empresa prestadora de serviços de longa
distância é obrigada a ter uma capacitação enorme de registro de linhas
telefônicas no seu sistema de cadastro e de faturamento. As operadoras locais
só mantêm registros das linhas instaladas em suas respectivas regiões,
enquanto que a Empresa precisa manter sistemas de cadastro e de
faturamento capazes de registrar as milhões de linhas em operação no Brasil,
já que qualquer linha é passível de realizar ligações de longa distância
utilizando o seu código de acesso.
Em contraste com um modelo de pré-seleção, onde a operadora de longa
distância tem condições de obter os dados cadastrais da linha antes da
primeira ligação ser completada pelo cliente, no modelo de escolha de
operadora por chamada a operadora pode desconhecer os dados cadastrais do
cliente até depois dele completar a ligação. Assim, a operadora incorre no
custo da prestação de serviço e até obter as informações cadastrais corretas
pode não ter como cobrar as chamadas realizadas por aquela linha. Isso facilita
a inadimplência.
Enquanto as empresas de telefonia fixa eram obrigadas a fornecer à Empresa
estas informações, a qualidade das informações muitas vezes era inconsistente
e limitava a faculdade da Empresa de faturar com precisão e efetuar a
cobrança dos usuários em tempo hábil. Além disso, a questão da qualidade de
informações cadastrais foi exacerbada pelo acelerado aumento do número de
linhas e a freqüente troca de numeração.
96
Outro fator que facilita o aumento da inadimplência é a proibição regulamentar
da prévia limitação de crédito do usuário. Em outras palavras, a Empresa não
pode obrigar o pré-pagamento do serviço mesmo conhecendo o histórico e
perfil de insuficiência de crédito do usuário, apenas uma vez inadimplente é
que a operadora pode interromper o serviço. Mas isso pode significar mais de
um mês de uso do serviço antes que alguma ação de interrupção possa ser
tomada.
Para lidar com essa situação complexa, a Empresa vem implementando
diversos sistemas com a finalidade de capacitá-la a gerenciar o faturamento e
cobrança. Foi necessária a implantação de sistemas de controle de fraude e
gerenciamento de chamadas de alta capacidade, sistemas para o manuseio de
um amplo banco de dados com informações de clientes de todo o país e
centros de atendimento ao cliente.
O gerenciamento de chamadas assegura que os clientes inadimplentes fiquem
proibidos de fazer uso de sua rede. Todas as chamadas que passam pelas
centrais de comutação da Empresa são filtradas por um banco de dados
centralizado, que instrui a central de comutação sobre como tratá-las. As
chamadas efetuadas e a cobrar para um número inadimplente podem ser
interrompidas. No final de 2001, aproximadamente 1,8 milhão de linhas
estavam bloqueadas. Este número dobrou para 4,6 milhões em dezembro de
2002, refletindo-se em reduções de receita da Empresa.
O nível de demanda é monitorado continuamente para auxiliar na elaboração
de campanhas de vendas, e para se conhecer o comportamento dos clientes e
das curvas de demanda. O acompanhamento é realizado a partir de pesquisas
de marketing, por base de clientes ou por base de mercado, ou por meio da
análise dos resultados da Empresa, comparando-se os patamares de tráfego e
de receita das curvas de demanda de determinados períodos.
Ao longo dos últimos anos a curva de demanda tem se comportado de maneira
crescente. Os níveis de demanda seguem um ciclo previsível: a curva é
sazonal e depende de alguns fatores, como: número de dias úteis no mês e
97
quantidade de feriados – o tráfego é maior nos dias úteis. Em datas
comemorativas, como Dia dos Pais, por exemplo, o tráfego depende do tipo de
cliente, se for residencial o tráfego é maior, se for corporativo, é bem menor
que a média de um dia útil. O principal indicador do nível de tráfego é a
quantidade de dias úteis no mês. Há meses em que o volume de tráfego é
maior, como, por exemplo, março e agosto, que têm 31 dias.
Somente quando ocorre algum fato externo excepcional é que a demanda se
altera de forma inesperada, como, por exemplo, o atentado terrorista nas
Torres Gêmeas, ocorrido em setembro de 2001, que causou um
congestionamento no tráfego telefônico.
Uma guerra de preços entre operadoras também gera um aumento pontual
relevante no fluxo da rede. Quando o preço é reduzido, o tráfego aumenta
durante um certo tempo, e depois cai para um patamar intermediário. Porém, a
tendência é que volte aos níveis anteriores na medida em que os preços são
aumentados. O tráfego que é gerado durante a redução de preço das tarifas é
artificial. Se o cliente não tiver nenhum interesse de tráfego na localidade para
qual está sendo oferecido o desconto, ele não vai realizar a ligação telefônica.
O nível de demanda só se mantém acima do patamar inicial se outras medidas
forem tomadas, como, por exemplo, descontos constantes nos preços das
chamadas.
Entretanto, nota-se uma certa elasticidade da demanda. A curva de demanda
pode ser deslocada ou aumentada usando-se políticas de preços. Todavia,
segundo o entrevistado, vale lembrar que a sensibilidade ao preço é relativa,
pois a percepção do cliente em relação ao preço dos serviços de telefonia é, na
verdade, induzida por ações de marketing e propaganda. Devido a enorme
quantidade de tarifas diferentes, geralmente o cliente não busca saber quanto
custa o serviço antes de usá-lo. Como a escolha da operadora de longa
distância se dá a cada chamada realizada, o usuário costuma discar o código
de acesso que está mais acostumado.
98
Ainda, promoções para deslocar a demanda para horários fora do pico
funcionam pontualmente. O cliente que não tem necessidade de usar o serviço
em outros horários que o habitual, dificilmente usará o serviço em determinado
horário por causa de uma redução de preço. É necessário fazer um estudo de
viabilidade para saber se o aumento de volume de tráfego é maior que as
perdas obtidas em conseqüência da redução da tarifa. Às vezes o aumento de
fluxo de tráfego não compensa essas perdas, e ainda cria uma percepção no
cliente que a Empresa poderia sempre cobrar tarifas mais baratas.
Por esses motivos, a Empresa está sempre realizando pesquisas para
acompanhar o mercado, o comportamento e a satisfação do consumidor. As
pesquisas de mercado ajudam a Empresa entender quais são os atributos
melhor percebidos pelos clientes, assim como quais são as motivações que os
levam a escolher a operadora de longa distância – hábito ou preço?
As tarifas para a maioria dos serviços de telefonia fixa doméstica e
internacional comutada de longa distância, ou STFC, prestados pela Empresa,
estão sujeitos à aprovação final da ANATEL, a qual a Empresa apresenta as
solicitações de reajuste de tarifa anuais.
A Empresa pode também oferecer planos alternativos além do plano de
serviços básicos. Por exemplo, um cliente pode desejar escolher um plano
alternativo que permita chamadas ilimitadas por uma taxa estabelecida ao
invés de pagar taxas por minuto sob o plano de serviços básicos. Planos
alternativos devem ser submetidos a ANATEL para aprovação, mas não estão
sujeitos ao limite de preço.
São aplicadas tarifas para as chamadas domésticas de longa distância,
incluindo intra-regionais de longa distância e inter-regionais de longa distância,
computadas com base no horário do dia e do dia da semana em que as
chamadas são efetuadas, a duração da chamada, a distância coberta e a
existência de serviços especiais, tais como assistência de operador. As tarifas
para as chamadas domésticas de longa distância são afixadas pela ANATEL e
são as mesmas para o Brasil inteiro. As tarifas para as chamadas domésticas
99
de longa distância estão divididas em cinco componentes de distância e
localização: de 0 até 50 quilômetros; de 50 até 100 quilômetros; de 100 até 300
quilômetros; acima de 300 quilômetros e tarifas especiais para áreas
metropolitanas.
As tarifas cobradas para as chamadas internacionais originadas no país variam
dependendo do horário do dia e do dia da semana em que as chamadas são
efetuadas, da duração da chamada, do país de destino e da existência de
serviços especiais, tais como o auxílio de um operador. As tarifas máximas
para o serviço internacional de longa distância são fixadas pela ANATEL e são
as mesmas para o Brasil inteiro. Segundo um informe aos acionistas, a
Empresa reduziu substancialmente as tarifas para as chamadas internacionais
originadas no país em anos anteriores. Isso foi em parte em resposta à
concorrência considerável vinda das empresas fora do Brasil, conhecidas como
revendedoras de serviços telefônicos. As revendedoras fornecem aos clientes
o número de um sistema automático de retorno de chamada localizado num
país com tarifas internacionais mais baratas, permitindo que as chamadas
sejam cobradas fora do Brasil. Para competir de forma mais barata, a Empresa
reduziu o custo das chamadas realizadas a níveis semelhantes aos cobrados
pelas revendedoras.
Enquanto essas tarifas se aplicam à maioria dos clientes, a Empresa
desenvolveu uma variedade de programas promocionais e de fidelidade do
cliente em 2000 e 2001. Os produtos foram desenvolvidos para atender as
necessidades específicas de cada segmento de clientes: há planos com tarifas
diferenciadas para os horários que o cliente usa mais o serviço; contratação de
blocos de minutos por um valor fixo e com tarifas mais baratas que a do plano
básico nos minutos seguintes, entre outros. O programa de descontos da
Empresa ao cliente tem o objetivo de preestabelecer a identidade de seus
clientes, melhorando as cobranças a estes, com uma maior lealdade do cliente
e sua fidelidade. Esses programas foram concebidos para aumentar a
participação de mercado da Empresa e promover o uso do seu código de
seleção para chamadas de longa distância nacionais e internacionais.
100
A adesão voluntária do cliente em determinado plano é um indicador que este
tem a intenção de usar os serviços da Empresa. Porém, apesar disso, não há
como garantir que o cliente não use os serviços de outras operadoras de longa
distância em algum momento, pois a escolha da operadora se dá chamada por
chamada.
Segundo o entrevistado, a Empresa procura não adotar a estratégia de
oferecer preços promocionais com a exclusiva finalidade de aumentar a
demanda, pois, por não ter o controle total dos custos de interconexão, não tem
condições de competir pelo menor custo. Entretanto, quando a concorrência
lança uma campanha promocional, a Empresa tende a acompanhar, visando
garantir a satisfação e a fidelidade de seus clientes.
Em abril de 1999, a Empresa iniciou um programa de diferenciação de preço
para as chamadas internacionais realizadas para o Brasil oferecendo tarifas,
dependendo do destino dentro do Brasil. Chamadas para as áreas do Rio de
Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte tiveram um desconto de até 50% sobre a
tarifa básica. Esse programa deu a Empresa uma flexibilidade para competir
com outras operadoras, principalmente com repetidoras, e resultaram na
recuperação de um importante volume de tráfego para as chamadas
internacionais, que anteriormente estava declinando.
Os clientes da Empresa apresentam perfis de consumo diferenciados. O cliente
residencial usa mais o serviço nos horários de tarifa reduzida e super-reduzida
(à noite e nos fins-de-semana), e o tempo de duração de suas chamadas são
mais longos nesses horários do que nos horários normal e diferenciado.
Durante a semana, nos horários de tarifa normal, o tráfego corporativo é maior
que o residencial.
No mercado de voz, a competição entre as operadoras de longa distância pelo
cliente do segmento residencial ocorre chamada por chamada. É o segmento
onde há mais competição e onde é mais difícil fidelizar o cliente, que não
percebe diferença na qualidade dos serviços prestados pelas operadoras. Por
esse motivo, a Empresa investe maciçamente em propaganda e marketing de
101
massa para fortalecer a marca e fazer com que o seu código de discagem de
longa distância seja sempre lembrado pelos usuários do serviço. É o segmento
que gera mais volume de tráfego para a Empresa, porém as margens são
baixas.
Devido ao problema de rentabilidade no mercado residencial, a Empresa sub-
segmenta esse mercado, focando naqueles clientes que consomem mais o
serviço. A Empresa faz marketing direto, envia malas diretas oferecendo planos
especiais para esses clientes, e utiliza mídias mais sofisticadas para atingir
esse público, como TV a Cabo, por exemplo.
Não há sistema de reservas no mercado residencial, porque o serviço é
prestado chamada por chamada. Porém, a Empresa oferece cartões
telefônicos pré-pagos para chamadas de longa distância, que podem ser
utilizados em qualquer tipo de aparelho telefônico, e também oferece planos de
blocos de minutos por valores pré-fixados.
O segmento de pequenas empresas é considerado um mercado potencial, que
ainda é pouco explorado. Esse segmento engloba um número enorme de
clientes, que demandam serviços mais baratos e mais simples.
O grande cliente corporativo tem mais dificuldade em migrar para outras
prestadoras de serviços de telecomunicações, pois além da grande quantidade
de equipamentos instalados nas dependências do cliente, há geralmente um
relacionamento de confiança de longa data e o custo da troca é alto.
Como o cliente unitário corporativo gera um tráfego muito maior, a Empresa
procura lhe oferecer um tratamento especial: oferece pacotes de serviços com
preços reduzidos, com descontos progressivos por volume e tarifas
diferenciadas, e ainda disponibiliza um gerente de contas que propicia
atendimento personalizado e oferece a esses clientes outros serviços de
telecomunicações – dados, Internet, 0800, etc. É o segmento que gera a maior
rentabilidade para a Empresa.
102
As operadoras de celulares também geram um substancial aumento de volume
de tráfego, pois mantêm contratos de interconexão com as operadoras de
longa distância para completar as chamadas nacionais e internacionais de seus
assinantes.
Para a Empresa, o ideal é obter o lucro mínimo de todos os clientes e tentar
obter uma margem maior do cliente corporativo. Entretanto, o cliente
corporativo sozinho não consegue subsidiar completamente os demais clientes.
4.6 Gerenciamento da Capacidade
O Setor de Planejamento de Redes da Empresa é responsável por garantir a
capacidade do sistema, atendendo a previsões de demanda oriundas de
diversas fontes: o atendimento às obrigações regulatórias (metas de
universalização); estratégias financeiras (bloqueio de chamadas e savings de
interconexão); previsões das áreas de marketing e vendas (definição de
serviços e projeções de demanda); projetos da área de engenharia; e
solicitações da área de operações.
Atualmente a previsão de necessidades futuras de capacidade é realizada por
meio de planejamento agregado para um horizonte de um ano. A partir do
levantamento das demandas, é definida uma meta que servirá como base para
as ações que serão implementadas pelo setor de planejamento de redes
durante o ano. Essa meta, definida em bases financeiras, é traduzida em
projetos representando facilidades e funcionalidades.
As facilidades envolvem soluções de hardware e software, que possibilitam o
aumento da capacidade do sistema de acordo com as necessidades. As
funcionalidades são traduzidas em ações que possibilitam a eficiência
operacional e o atendimento aos requisitos formulados para a rede, como o
bloqueio de chamadas de clientes inadimplentes. Além disso, a Empresa
realiza análises de investimentos dos projetos, que determinam se é mais
interessante aumentar a capacidade da rede, ou utilizar a rede dos
concorrentes, pagando tarifas de uso.
103
A Empresa atualmente está adotando a estratégia de acompanhamento de
demanda, com as decisões de alteração de capacidade sendo tomadas em
curtíssimo prazo, de um a três meses no máximo. Isso vem ao encontro com a
política de redução de custos e otimização do sistema. O nível de capacidade
do sistema se mantém compatível com a demanda, sempre levando em
consideração a qualidade dos serviços prestados. Para sistemas
contigenciados, a Empresa procura sempre trabalhar com um nível de
utilização da capacidade instalada, nos seus meios de transmissão, bem
inferior ao valor de 100%.
A explicação para se ter uma capacidade ociosa deve-se à estrutura das redes
de telecomunicações. Para que se mantenha a qualidade e a confiabilidade
dos serviços, sem interrupções nas transmissões dos sinais, é necessário que
haja sempre rotas de fuga disponíveis. Ou seja, caso aconteça uma falha em
algum ponto da rede, deve-se sempre existir um outro "caminho" para onde
esses sinais serão desviados, e esse caminho tem que estar dimensionado
para atender toda a demanda da rede em caso de contingências. Em situações
de rede envolvendo duas alternativas a utilização pode ficar limitada à cerca de
50% da capacidade instalada e em casos com mais de duas alternativas a
valores mais altos. Por esse motivo, a estrutura das redes de telecomunicações
é dita redundante, sendo projetada em formato de "anel" para soluções do tipo
fibra ótica.
Para a Empresa, os maiores gargalos do processo são de caráter financeiro. A
viabilidade econômica-financeira dos projetos determina o aumento ou não das
capacidades disponibilizadas. Segundo o entrevistado, não há mais a
mentalidade de se dispor capacidade aguardando um possível aumento de
demanda futuro. O aumento só se realiza caso seja comprovado que essa
demanda realmente existirá.
A capacidade necessária aos serviços da Empresa é traduzida em
equipamentos e uso de tecnologia. Há duas formas de se alterar a capacidade:
com a instalação ou substituição de equipamentos, ou com a utilização de
104
softwares que permitem uma otimização da rede, capacitando-a a atender
demandas que necessitem uma maior capacidade de transmissão de sinais.
Muitas vezes, a Empresa aluga meios de transmissão (linhas dedicadas) de
outras operadoras para atender a alguns clientes. Essa decisão depende da
análise econômico-financeira que é realizada em cada projeto. Em alguns
casos, é mais vantajoso alugar a linha e pagar as tarifas de uso e de
interconexão do que implementar uma nova rede. Os custos de implementação
da última milha são os mais altos em uma rede de telecomunicações, e as
receitas obtidas nem sempre justificam o desembolso dos investimentos
necessários para a sua implementação.
Com a redução dos tamanhos dos equipamentos devido às inovações
tecnológicas, muitas áreas antes ocupadas por estes equipamentos ficaram
ociosas, principalmente em prédios. A Empresa aluga essas áreas para outras
prestadoras de serviço, como por exemplo, prestadoras de serviços de valor
adicionado.
Além disso, a Empresa mantém 268 convênios bilaterais com administrações
estrangeiras de telecomunicações e operadoras privadas. Esses convênios
estabelecem as tarifas de pagamento entre a Empresa e as operadoras
estrangeiras para a utilização de suas instalações na realização de chamadas
internacionais faturadas no Brasil, e entre as operadoras estrangeiras e a
Empresa para a utilização das instalações da Empresa nas chamadas
internacionais faturadas no exterior.
A Empresa dispõe, basicamente, de quatro tipos de tecnologia de transmissão
de dados e voz: fibras óticas, satélites, rádios, e redes metálicas de cobre.
Cada uma dessas tecnologias possui capacidades de transmissão distintas, e a
escolha da tecnologia a ser empregada depende principalmente de fatores
econômicos e operacionais.
O uso da tecnologia de fibras óticas em suas principais redes possibilita uma
grande flexibilidade no aumento da capacidade. Com poucas alterações na
105
infra-estrutura da rede de fibra ótica é possível multiplicar a sua capacidade.
Entretanto, a implementação desse tipo de rede só é viável economicamente
quando há uma grande demanda a ser atendida, que gere um volume de
transmissão que justifique a sua implantação. Por esse motivo, nem sempre é
interessante implantar esse tipo de tecnologia na última milha. Depende muito
do tipo e porte do cliente que será atendido. Existe uma demanda mínima de
volume de tráfego que justifica a chegada da fibra ótica até um certo local.
A Empresa mantém sistemas de informações que são fundamentais para a sua
operação. O controle da base de dados é vital para as atividades de billing8 e
segurança da rede. Algumas redes dispõem de sistemas de alarmes pró-ativos,
que comunicam aos centralizadores operacionais quando alguma falha ocorre
no sistema, possibilitando que sejam tomadas ações reparadoras, muitas
vezes antes mesmo que o cliente perceba que algum problema ocorreu.
Os serviços oferecidos aos clientes corporativos são geralmente padronizados
em "produtos de prateleira". Isso facilita o planejamento de capacidade, pois
todas as necessidades, procedimentos e rotinas para a prestação do serviço já
são conhecidas. Entretanto, em alguns casos a Empresa elabora projetos
especiais para alguns clientes de grande porte, ou que sejam estratégicos. O
Setor de Engenharia é o responsável pela elaboração desses projetos
especiais.
Alguns serviços da Empresa são realizados por mão de obra terceirizada ou
temporária, principalmente nas áreas de implantação e manutenção da rede.
As instalações passam constantemente por manutenção preventiva, pois a
confiabilidade e qualidade dos serviços já são intrínsecas ao negócio, ainda
mais depois da abertura do mercado de telecomunicações.
8 Billing é a análise e valoração das chamadas nacionais e internacionais das operadoras de telefonia.
Esse serviço é usado para a validação das chamadas, diferenciação, tarifações por plano de serviços e
promoções, manutenção de tabelas e recuperação de chamadas.
106
O compartilhamento da rede (unbundling) é um assunto que vem sendo
discutido pelos agentes do setor exaustivamente na ANATEL. Teoricamente,
as operadoras locais não poderiam impor barreiras restritivas ao uso da rede
pelos seus concorrentes, ou impor tratamento discriminatório ou diferenciado
às empresas que utilizam seus sistemas. Porém, atualmente não é isso o que
se observa. As operadoras estão tentando sempre encontrar formas de
dificultar o acesso às suas redes. A Empresa, por necessitar utilizar as redes
locais para completar suas ligações, tem como prioridade o investimento em
implantação de rede de acesso na última milha para ligar diretamente seus
clientes empresariais à rede de longa distância da Empresa.
Em 2002, foram construídos e adicionados à rede, um total de 148 pontos de
presença de interconexão (PPIs), a qual possui mais de 400 pontos de
presença de interconexão próprios e outros 329 pontos de presença alugados,
permitindo cobrir todo o território nacional. O aumento substancial de PPIs
contribuiu para a redução do montante pago em interconexão de longa
distância (TU-RIU) e contribuiu significantemente para a redução dos custos de
interconexão de 47,8% em 2001 para 46,1% da receita líquida em 2002.
A Empresa possui sistemas de bloqueio de assinantes inadimplentes e oferece
serviços pré-pagos que possibilitam a limitação do uso em ligações telefônicas
nacionais e internacionais. Dependendo da distância e a tarifa entre as
cidades, o sistema calcula o tempo disponível para a ligação, informando-o ao
usuário do cartão pré-pago para ligações de longa distância.
107
5 ANÁLISE DO CASO
Neste capítulo é realizada a análise das informações obtidas sobre a Empresa
durante a pesquisa. Faz-se uma comparação entre as práticas de
gerenciamento de capacidade e de demanda adotadas pela Empresa com as
propostas no esquema conceitual. Com isso, verifica-se como essa empresa
busca o ajuste entre a capacidade e a demanda por seus serviços, e como lida
com a ociosidade de seus ativos ou com a incapacidade de atendimento a
todos os seus clientes. O objetivo é identificar os mecanismos de ajuste
adotados pela Empresa e compará-los com os que foram sugeridos na revisão
de literatura.
Em primeiro lugar, é feita uma análise da Empresa enfocando os impactos e as
questões sobre a capacidade que são geradas em função das características
próprias às operações de seus serviços. Em seguida, são discutidas as
estratégias de gerenciamento de capacidade e de demanda adotadas pela
Empresa e identificados os mecanismos de ajuste entre capacidade e
demanda utilizados em suas operações.
5.1 A Empresa e a Questão da Capacidade em suas Operações
A Empresa, como uma prestadora de serviços de telecomunicações, tem
características marcantes tendo suas operações fortemente influenciadas pelas
questões de capacidade.
A Empresa oferece serviços de telefonia de longa distância nacional,
internacional, comunicação de dados e Internet a clientes empresariais e
residenciais. O processo de produção da Empresa pode ser definido como uma
atividade de transporte de voz e dados, por meio de um sistema compartilhado
de redes e equipamentos. Os produtos gerados são experiências intangíveis,
que não podem ser transferidas para outras pessoas em algum outro momento.
108
A produção e o consumo dos serviços de telecomunicações são simultâneos.
Os insumos são consumidos pelos segmentos de planta utilizados para a
geração dos serviços. O processo de produção é altamente integrado,
utilizando sua infra-estrutura de diferentes formas, dependendo do tipo de
serviço que está sendo realizado.
As redes da Empresa são utilizadas tanto para transportar os serviços de voz
quanto os de dados. Os recursos utilizados para a geração desses serviços
são praticamente fixos, variando em função da capacidade projetada para o
escoamento do tráfego. Assim, a Empresa fica extremamente vulnerável a
variações bruscas de demanda, pois, devido a perecibilidade dos serviços, não
há como estocar ou mesmo transportar “produtos” para regularizar o fluxo
produtivo em relação a demanda.
Além disso, para garantir a qualidade e a continuidade de seus serviços, a
Empresa precisa dispor de capacidade suficiente para atender picos de
demanda inesperados. Muitos dos serviços oferecidos não podem ser
interrompidos devido a congestionamentos nas redes. Por esse motivo, a
Empresa trabalha com uma margem de segurança considerável, mantendo até
em alguns casos, 50% da capacidade ociosa em alguns segmentos de suas
redes.
A heterogeneidade dos resultados dos serviços prestados também afeta as
operações da Empresa. Apesar de possuir capacidade relativamente suficiente
para atender a demanda, é uma tarefa complexa determinar o tempo médio de
uso dos serviços no dimensionamento da capacidade necessária. A Empresa
não tem como limitar a duração das chamadas ou mesmo programar para que
as chamadas sejam realizadas em outros horários. Neste caso, o controle da
heterogeneidade se dá por meio de medidas que visem influenciar a demanda.
A seguir são discutidas as estratégias de gerenciamento de capacidade e
demanda adotadas pela Empresa, assim como os mecanismos de ajuste
utilizados.
109
5.2 Estratégias de Gerenciamento de Capacidade e de Demanda
A Empresa adota o planejamento agregado para definir metas, que servem
como base para as ações que são implementadas para otimizar suas redes de
telecomunicações.
A capacidade da Empresa se traduz em equipamentos e meios de
transmissão, que constituem o sistema de redes, e o uso de tecnologia. Há
duas formas de se alterar a capacidade do sistema de longa distância: com a
instalação ou substituição dos equipamentos e meios de transmissão, o que
implica em grandes investimentos; ou com a utilização de softwares, que
permitem o alargamento da faixa de transmissão de sinais, proporcionando
aumento da capacidade de processamento das informações.
A Empresa vem passando por um processo de redução de custos e otimização
do sistema. Por essa razão, a decisão quanto ao aumento da capacidade do
sistema depende da análise financeira dos projetos e da confirmação de que a
demanda realmente existirá. A estratégia de acompanhamento de demanda
vem sendo adotada pela Empresa, com decisões de alteração de capacidade
sendo tomada em curto prazo.
A adoção dessa estratégia só é possível porque os avanços tecnológicos das
técnicas de transmissão de sinais possibilitaram uma maior flexibilidade de
capacidade à Empresa. Antes, a única forma de se expandir os serviços de
longa distância era por meio do aumento da capacidade de cabos entre as
cidades. Então, trabalhava-se com uma capacidade praticamente fixa, que
muitas vezes não atendia o volume de tráfego e possuía elevados custos de
investimentos e manutenção.
Devido a necessidade de se contingenciar as redes de fibra ótica, a fim de se
garantir a qualidade e a confiabilidade dos serviços, os níveis de utilização da
capacidade dessas redes mantêm-se sempre bem abaixo de suas capacidades
máximas. Dependendo do número de rotas de fuga da rede, a taxa de
utilização da capacidade pode ficar bem abaixo até da capacidade ótima citada
110
por Lovelock (1996). Nos outros meios de transmissão utilizados pela Empresa,
o nível de capacidade se mantém compatível com a demanda, sempre levando
em consideração a qualidade dos serviços.
A preocupação com a confiabilidade e a qualidade dos serviços de longa
distância deve-se principalmente a dois motivos: primeiro porque a Empresa
precisa atender às metas de qualidade de serviços de telefonia estipuladas
pela ANATEL, sendo sujeita à multas caso não consiga alcançar os índices
determinados nos contratos de concessão. Segundo porque, com o aumento
da concorrência, a Empresa precisa manter sua imagem de prestadora de
serviços de qualidade junto a seus clientes.
A seguir são apresentados os mecanismos de ajuste de capacidade que são
utilizados pela Empresa.
Localização: serviços móveis ou distribuídos
Pela própria característica dos serviços de telecomunicações, a Empresa
precisa, de alguma forma, se conectar aos seus clientes. Entretanto, como é
uma operadora de longa distância, nem sempre se conecta diretamente aos
equipamentos dos clientes, tendo que utilizar as redes das operadoras locais
para tal. Porém, a Empresa tem investido na implantação de redes na última
milha, a fim de reduzir os custos de interconexão e melhorar o relacionamento
com seus clientes empresariais.
As instalações da Empresa estão bem próximas da demanda potencial. O
sistema de redes de longa distância cobre todo o território nacional. Ela dispõe
de quatro tipos de tecnologia de transmissão de dados e voz que a possibilita
atender a clientes em qualquer localidade do país: fibras óticas, satélites,
rádios e redes metálicas de cobre. Por meio de sistemas submarinos a cabo e
satélites, seus clientes são conectados a diversos países do mundo.
111
Compartilhamento da capacidade
O compartilhamento da capacidade é fundamental para as operações de
telecomunicações. Assim como a Empresa depende das redes das operadoras
locais para se conectar aos seus clientes, as operadoras locais precisam
utilizar as suas redes para completar suas chamadas de longa distância.
Entretanto, como os custos de interconexão são muito altos, a Empresa tem
realizado investimentos em implantação de redes de acesso na última milha
para conectar alguns clientes corporativos. Porém, essa decisão depende do
trade-off entre os custos de implantação de uma nova rede e os custos de
interconexão.
A Empresa também mantém convênios bilaterais com empresas no exterior
para compartilhamento de suas redes.
Investimentos antecipados em expansão de capacidade
A Empresa planeja anualmente suas necessidades de capacidade para
atender demandas potenciais. Os investimentos são realizados somente
quando são comprovadas as necessidades. Porém, muitas das tecnologias
utilizadas permitem uma rápida resposta ao incremento de demanda. Depois
de realizado o cabeamento da rede de fibra ótica, por exemplo, é muito fácil
aumentar sua capacidade. Com poucas alterações em sua infra-estrutura é
possível multiplicar a sua capacidade, permitindo uma maior flexibilidade.
Tecnologia e automação
A evolução tecnológica dos equipamentos de telecomunicações aumentou a
flexibilidade e a qualidade de transmissão dos sistemas de telecomunicações.
A Empresa é capaz de aumentar a capacidade e otimizar o uso da rede por
meio de atualizações de softwares de controle.
A Empresa dispõe de tecnologias de transmissão de dados e voz com
capacidades distintas, que são empregadas considerando fatores operacionais
e econômicos.
112
Sistemas de informação
Os sistemas de informação são fundamentais para as operações da Empresa.
São utilizados nas atividades de biling e de segurança da rede. Falhas na rede
podem ser detectadas por meio de sistemas de alarme, o que possibilita que o
problema seja solucionado rapidamente, evitando a descontinuidade do serviço
por muito tempo.
A Empresa também mantém um sistema de bloqueio de assinantes
inadimplentes. Dessa forma, consegue-se evitar que suas redes sejam
utilizadas e seus serviços não sejam pagos. Quando uma chamada interurbana
é realizada, a Empresa necessariamente paga as taxas de interconexão para
as operadoras locais de cada uma das cidades interconectadas. Logo, quando
o cliente não paga a fatura, a Empresa tem que arcar com o prejuízo.
Padronização dos serviços
Para facilitar o planejamento de capacidade, a Empresa oferece serviços
padronizados em forma de “pacotes” a seus clientes corporativos. As
necessidades, procedimentos e rotinas para a prestação do serviço já são
conhecidas, permitindo agilidade na resposta à demanda.
Mão-de-obra temporária ou de tempo parcial
É utilizada mão-de-obra temporária ou terceirizada nas áreas de implantação e
manutenção de rede. A Empresa contrata empresas especializadas para
realizar esses serviços, reduzindo os seus custos fixos e ganhando flexibilidade
e agilidade na capacidade de executar essas tarefas.
Manutenção preventiva dos equipamentos nas instalações da Empresa
O compromisso da Empresa com a qualidade e a confiabilidade dos serviços a
obriga realizar manutenções preventivas em seus equipamentos e meios de
transmissão com muita freqüência. Uma falha em qualquer ponto da rede, que
descontinue o serviço por alguns momentos, pode causar um prejuízo enorme
tanto para a Empresa como para seus clientes.
113
Controle do tempo de duração do serviço
A Empresa criou um cartão pré-pago para ligações de longa distância que
limita o tempo de uso de acordo com o valor pago pelo cartão. Quando o
cliente disca o código de área da cidade para qual está ligando, o sistema
automaticamente calcula o tempo disponível para a ligação, informando-o ao
usuário. Quando terminam os créditos do cartão, a chamada telefônica é
encerrada automaticamente. Esse sistema evita a inadimplência.
Serviços para grupo de clientes
O uso da tecnologia de fibra ótica, apesar das inúmeras vantagens trazidas aos
seus usuários, como a redução do tempo necessário para completar as
chamadas e diminuição dos riscos de defeitos e congestionamento, só é viável
economicamente quando há uma grande demanda a ser atendida, que gere
um volume mínimo de transmissão que justifique a sua implantação. Por essa
razão, a Empresa avalia os tipos e os portes dos clientes que serão atendidos
pela rede de fibra ótica, implantando essa tecnologia na última milha somente
quando é garantido o volume mínimo de tráfego necessário. A Empresa possui
algumas Centrais Privadas de Comutação Telefônica digitalizadas em edifícios
comerciais, que atendem a diversos clientes empresariais condôminos por
meio de cabos óticos, que são interconectados às outras Centrais Telefônicas
da Empresa por meio de rede de fibra ótica ou por rádio-transmissão.
Utilização estratégica da capacidade ociosa
A Empresa utiliza sua capacidade ociosa estrategicamente. Essa capacidade é
utilizada para garantir a confiabilidade dos serviços. As redes de fibra ótica são
contingenciadas, sendo projetadas em formato de anel e previstas rotas de
fuga para os sinais transmitidos em caso de pane do sistema. Além disso, as
redes são de certa forma super dimensionadas, prevendo a ocorrência
esporádica de picos de demanda.
A capacidade ociosa torna-se, então, uma vantagem competitiva para a
Empresa. Além de garantir a qualidade e a confiabilidade dos serviços, a
114
extensa capacidade da Empresa também inibe os investimentos em redes de
transmissão de outros concorrentes. As empresas entrantes no mercado de
longa distância têm a opção de compartilhar as redes, gerando uma receita
extra de aluguel de rede para a Empresa.
A capacidade excedente das redes da Empresa poderia ser utilizada para
oferecer pacotes de serviços casados. Porém, a regulação vigente não autoriza
a venda casada de serviços básicos, como telefonia de longa distância e local,
para evitar a prática de subsídios cruzados. Ou seja, cada serviço básico de
telefonia precisa ser contratado ou solicitado individualmente pelo cliente. Caso
isso fosse possível, a Empresa poderia oferecer pacotes de serviços de
comunicação de dados, que possuem um valor percebido maior, para clientes
corporativos incluindo serviços de longa distância.
Dois mecanismos de ajuste de capacidade que poderiam ser muito úteis à
otimização das operações da Empresa não são empregados: o pré-
processamento de pedidos e a cooperação entre competidores.
O pré-processamento de pedidos, ou fazendo-se uma analogia para os
serviços de telecomunicações, a pré-seleção de operadora de longa distância
pelo cliente, seria uma ótima ferramenta para se reduzir as altas taxas de
inadimplência dos usuários de serviços de longa distância, pois possibilitaria
uma pré-avaliação da capacidade de pagamento do cliente antes de se
disponibilizar o serviço e, se fosse permitido, a Empresa também poderia limitar
o crédito do usuário. Além disso, a Empresa não precisaria manter um vultuoso
banco de dados com o cadastro de todas as linhas instaladas no país, e sim
somente daquelas que pré-selecionaram o serviço. Porém, o modelo adotado
no Brasil para ligações de longa distância foi o de seleção de operadora
chamada por chamada, que só permite o conhecimento do cliente no momento
que o serviço está sendo prestado.
Devido a concorrência acirrada entre as operadoras de telefonia, não é muito
comum a cooperação entre os competidores.
115
Assim como a Empresa procura otimizar o uso de seus ativos por meio de
mecanismos de ajuste de capacidade, ela também emprega mecanismos para
influenciar a demanda. A abertura do mercado de telecomunicações impôs um
aumento da competição entre as operadoras de telefonia, e apesar do
constante crescimento da demanda, a Empresa vem perdendo participação de
mercado em serviços de longa distância em função da entrada de novos
concorrentes em 2002.
A partir do momento em que houve um descolamento entre o aumento do
número de terminais telefônicos instalados e o nível de demanda, a Empresa
percebeu a necessidade de utilizar mecanismos para estimular o crescimento
do volume de tráfego telefônico.
Os níveis de demanda da Empresa seguem um ciclo previsível, entretanto,
conforme o que Bitran e Mondschein (1997) sugerem, fatores como mudança
de hábito dos consumidores, influências ocasionadas por terceiros, como por
exemplo, uma redução de preços promovida pelas concorrentes, e situações
imprevisíveis geram flutuações na demanda da Empresa.
Para lidar com essas variações de demanda e incentivar o crescimento do
volume de tráfego, a Empresa adota a estratégia de influenciar o nível de
demanda.
Lovelock (1996) propõe que, quando se tem capacidade suficiente e a
demanda é satisfatória, e o objetivo é aumentar a demanda, a empresa deve
tentar estimular e dar maior prioridade para segmentos mais lucrativos. E,
sugere também que, quando se tem excesso de capacidade com a demanda
insuficiente, e o objetivo é aumentar a demanda, deve-se fazer uma redução
seletiva de preços (garantindo que todos os custos estejam cobertos) e usar
comunicação e variação em produtos / distribuição (reconhecendo custos
extras e analisando os trade-offs entre lucratividade e níveis de uso).
Ambas estratégias são adotadas pela Empresa. A capacidade da Empresa é
suficiente para atender a demanda, porém a Empresa vem notando uma
116
redução no volume de tráfego telefônico, devido principalmente à maior
concorrência e ao aumento de linhas bloqueadas por inadimplência,
impactando diretamente nos seus resultados financeiros. O segmento
corporativo gera uma maior rentabilidade para a Empresa, porém o segmento
residencial e de pequenas empresas gera a maior parte do volume de tráfego
total, apesar de suas margens serem menores.
Cada um desses segmentos é atendido por uma unidade operacional
específica: a Unidade de Consumo atende ao segmento residencial e de
pequenas empresas, e a Unidade Corporativa atende aos grandes clientes.
Dessa forma, a Empresa consegue direcionar melhor suas ações para obter a
máxima rentabilidade possível de seus clientes. As características e
necessidades dos clientes de cada segmento são muito distintas, o que implica
oferecer tratamentos diferenciados. Por exemplo, enquanto os clientes
residenciais procuram utilizar os serviços nos horários de tarifa reduzida e nos
fins-de-semana, os clientes corporativos consomem mais os serviços no
horário comercial e nos dias úteis. O cliente residencial prioriza o menor preço,
enquanto que o corporativo busca, além do melhor preço, a qualidade e a
confiabilidade dos serviços.
As pesquisas de mercado, que são constantemente realizadas pela Empresa,
buscam acompanhar as variações na demanda e compreender melhor o
comportamento dos clientes dos serviços de voz. Além disso, fornecem
informações que são utilizadas na elaboração e acompanhamento das
estratégias de ajuste de demanda adotadas pela Empresa.
A seguir são apresentados os mecanismos de ajuste de demanda utilizados
pela Empresa.
Pré-venda: sistema de reservas
A oferta de cartões pré-pagos para chamadas de longa-distância é uma das
formas que a Empresa encontrou de vender capacidade futura de prestação de
117
serviços. Entretanto, esse produto não possibilita a Empresa prever quando o
serviço será utilizado.
A Empresa também oferece planos alternativos com blocos de minutos por
valores pré-fixados. O cliente paga mensalmente um valor fixo e tem um prazo
determinado para utilizar os minutos contratados. O valor total do plano é pago
mesmo que todo o tempo contratado de conversação disponível não seja
utilizado. É uma espécie de sistema de reservas, pois possibilita que a
Empresa se programe para atender a esta demanda, e o cliente, de certa
forma, é penalizado financeiramente caso não use o serviço integralmente.
Marketing direto
O marketing direto é freqüentemente adotado pela Empresa para atingir os
clientes mais rentáveis. Para os clientes do segmento residencial e de
pequenas empresas que mais consomem os serviços são enviadas malas
diretas oferecendo planos especiais e divulgando produtos e promoções. No
segmento corporativo, a Empresa oferece pacotes de serviços, descontos e
serviços de valor adicionado por meio de gerentes de conta, que fornecem
tratamento personalizado para os grandes clientes.
Políticas de preço
Apesar das tarifas para a maioria dos serviços de longa distância serem
regulamentadas, a Empresa desenvolveu diversos produtos para atender
necessidades específicas de cada segmento de clientes. A utilização desse
mecanismo pela Empresa visa principalmente aumentar sua participação de
mercado, promovendo o uso do seu código de acesso de longa distância.
Mas, como a decisão do cliente se dá no momento em que este realiza a
chamada telefônica, não há garantias reais que ele usará sempre os serviços
da Empresa. A adesão voluntária do cliente em algum dos planos alternativos
oferecidos apenas sugere que ele tem a intenção de selecionar o código da
Empresa. A total fidelização do cliente é muito difícil de ser conseguida.
118
Percebe-se um certo grau de elasticidade na demanda, logo a política de
diferenciação de tarifas mostra-se um mecanismo eficiente para deslocar a
demanda para determinados horários e dias, como à noite e fins-de-semana. É
importante notar, porém, que a sensibilidade dos clientes em relação ao preço
é relativa, pois devido a enorme complexidade das estruturas tarifárias dos
serviços de telefonia, o cliente, na maior parte das vezes, não consulta tabelas
de preço antes de efetuar as chamadas telefônicas. Portanto, a decisão do
cliente nem sempre pode estar relacionada com a política de preços que a
Empresa adota.
Comunicação
Os esforços de comunicação são fundamentais para que estratégias como
oferta de planos alternativos de serviços tenham sucesso, aumentando, dessa
forma, a procura pelos serviços pelos consumidores. Esses planos alternativos
só podem ser contratados após uma solicitação do cliente. A Empresa mantém
contato com os clientes por meio da mídia, malas diretas e por telemarketing
ativo. Os Call Centers da Empresa realizam pesquisas de satisfação e de
mercado junto aos clientes residenciais e de pequenas empresas, e também
prestam serviços de atendimento ao consumidor, recebendo reclamações,
críticas e solucionando problemas de faturamento. Todas as ações são
realizadas visando conquistar a fidelidade dos clientes.
Promoções, liquidações e propaganda
A Empresa procura não realizar promoções de preço apenas com o intuito de
aumentar sua demanda. Os preços promocionais são utilizados principalmente
para incentivar o cliente a utilizar o código de acesso da Empresa, criando o
hábito, ou quando a concorrência lança campanhas promocionais. Porém, com
o declínio do volume de tráfego dos serviços de longa distância internacional, a
Empresa adotou esse mecanismo para recuperar as perdas de demanda. A
decisão de se adotar descontos promocionais depende de um estudo de
viabilidade para se saber se o aumento do volume de tráfego compensa as
perdas obtidas em função das reduções de tarifa.
119
As guerras de preço promovidas pela concorrência geram desgastes muito
grandes para a Empresa, pois como não tem condições de competir pelo
menor preço, devido aos altos custos de interconexão, não é interessante para
a Empresa que os clientes criem a percepção que preços mais baratos
poderiam ser cobrados sempre.
A utilização de propaganda é fundamental para o negócio da Empresa. Como
um dos principais fatores que influenciam a decisão do cliente residencial é o
hábito de se utilizar o código de acesso da operadora de longa distância, a
Empresa precisa divulgar o seu código maciçamente na mídia. Além disso, o
reconhecimento da marca como uma prestadora de serviços de qualidade
também influencia a decisão dos clientes, tanto residenciais, como
corporativos.
Manutenção preventiva dos equipamentos dos usuários
Os equipamentos instalados nas dependências dos clientes corporativos
passam sempre por manutenção preventiva, a fim de se evitar falhas e
descontinuidade na operação.
Segmentação da demanda
A segmentação do mercado dos serviços de voz é feita por tipo de cliente:
residencial e de pequenas empresas e cliente corporativo, e por tipo de
produto: longa distância nacional e longa distância internacional. Há uma
unidade de negócio para cada um desses segmentos de clientes, possuindo
cada uma áreas próprias de gerenciamento de banco de dados, inteligência de
mercado, e gerência de produtos. Cada unidade de negócio tem autonomia
para definir as estratégias que serão tomadas no que se refere a políticas de
preços, desenvolvimento de produtos, níveis de serviços, campanhas
promocionais e atendimento ao cliente.
Com o aumento de concorrentes no mercado de telefonia de longa distância,
os usuários não precisam mais aguardar para utilizar os serviços de longa
distância, ou seja, caso o cliente não consiga completar a chamada utilizando o
120
código de acesso da Empresa, provavelmente ele tentará logo em seguida usar
o código de alguma das outras concorrentes. Isso significa que a tolerância do
cliente pela espera do serviço tornou-se quase nula, e o congestionamento da
linha significa à perda imediata do negócio. Por essa razão, não faz sentido
para a Empresa oferecer serviços complementares que reduzam o desconforto
da espera. Porém, algumas operadoras introduziram uma mensagem
eletrônica que avisa ao cliente que o número discado encontra-se ocupado, e
solicita que tente novamente mais tarde.
Segundo o entrevistado, promoções diárias também não são utilizadas com
freqüência pela Empresa, pois não alteram significantemente os níveis de
demanda. Entretanto, em algumas datas especiais, como dia dos Pais, a
operadora promove descontos especiais para ligações de longa distância.
A única forma de se vender serviços de telefonia antecipadamente é por meio
de cartões telefônicos "pré-pagos". Porém, o volume de tráfego gerado por este
sistema representa uma parcela quase insignificante do volume total de tráfego
gerado. Na maior parte das ligações de longa distância, os clientes selecionam
a operadora no momento da chamada. Por essa razão, não há como a
Empresa oferecer descontos para compras antecipadas, limitar a quantidade
de unidades para vendas antecipadas a tais preços, ou mesmo empregar a
técnica de overbooking. Assim, as técnicas de yield management mencionadas
por Desiraju e Shugan (1999) se mostram ineficazes para otimizar a
capacidade da Empresa.
Na Figura a seguir é apresentado o posicionamento da Empresa em relação às
estratégias de gerenciamento de capacidade e demanda propostas na
literatura. Têm-se também dois Quadros onde estão resumidos os mecanismos
de ajuste entre oferta e demanda utilizados pela empresa pesquisada.
121
Figura 3: Posicionamento Estratégico da Empresa
Con
trol
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Dem
anda
Influ
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Dem
anda Capacidade flexível e
médio potencial deinfluência sobre a
demanda
Dem
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anda
Level Capacity Chase Demand
Flexibilidade para ajuste da capacidade
122
Quadro 13: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Capacidade Utilizados
Mecanismos de Ajuste de Capacidade
Localização: serviços móveis ou distribuídos X
Compartilhamento de capacidade X
Investimentos antecipados em expansão de capacidade X
Tecnologia e automação X
Sistemas de informação X
Padronização dos serviços X
Mão-de-obra temporária e de tempo parcial X
Pré-processamento de pedidos
Manutenção preventiva dos equipamentos nas instalações do prestador deserviços X
Cooperação com outros concorrentes
Controle do tempo de duração do serviço X
Serviços feitos para grupos de clientes X
Utilização estratégica da capacidade ociosa X
123
Quadro 14: Resumo dos Mecanismos de Ajuste de Demanda Utilizados
Mecanismos de Ajuste de Demanda
Pré-venda: sistema de reservas X
Marketing direto X
Políticas de preço X
Comunicação X
Promoções, liquidações e propaganda X
Manutenção preventiva dos equipamentos dos usuários X
Serviços Complementares
Segmentação da demanda X
Loss leaders – promoções diárias
Yield management
124
6 RESUMO, CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
O objetivo do estudo foi identificar os principais mecanismos que podem ser
utilizados para ajustar a demanda e a capacidade dos sistemas em operações
de serviços no setor de telecomunicações. Realizou-se um estudo de caso em
uma empresa prestadora de serviços de telefonia de longa distância brasileira
e procurou-se responder às seguintes questões:
- Quais fatores são críticos em relação à gestão da capacidade e demanda, e
quais são os drivers que orientam essa questão em empresas de
telecomunicações?
- Como a Empresa lida com as questões relativas à falta e ao excesso de
capacidade em suas operações: quais são as estratégias de capacidade e
de demanda adotadas pela Empresa? Por que são utilizadas? Essas
estratégias estão em conformidade com a literatura?
- Como a Empresa lida com as flutuações de demanda no curto prazo: quais
são os mecanismos de ajuste de oferta e demanda utilizados pela
empresa? Por que são utilizados? Estes mecanismos estão em
concordância com a literatura existente sobre gerenciamento de capacidade
e demanda em serviços?
As respostas a essas questões foram obtidas a partir da análise do caso e as
conclusões são apresentadas ao longo deste capítulo. É importante frisar que
os resultados encontrados no estudo da Empresa nem sempre são igualmente
aplicáveis a outras operadoras de serviços de telecomunicações.
A Empresa está inserida num contexto que limita de certa forma os seus
movimentos e prejudica a sua rentabilidade. O modelo de privatização adotado
impõe restrições em relação aos produtos e serviços que podem ser
oferecidos, aos mercados de atuação e às tarifas cobradas pelos serviços
básicos. Há um grande número de empresas competindo pelo mesmo cliente,
os usuários concentram-se mais nos serviços de voz, com poucas perspectivas
125
de utilização em larga escala de outros serviços mais sofisticados que
poderiam agregar valor, e apenas os segmentos corporativos e residencial de
alta renda proporcionam boa rentabilidade à Empresa. Além disso, o aumento
de usuários de menor poder aquisitivo na base de clientes da Empresa elevou
consideravelmente as taxas de inadimplência, comprometendo a rentabilidade
dos serviços que lhe são prestados.
Desse modo, um dos principais desafios da Empresa tem sido encontrar
estratégias capazes de melhorar sua rentabilidade.
A evolução tecnológica dos equipamentos de comutação e transmissão de
sinais permitiu um aumento da capacidade de transmissão das redes, além de
uma maior flexibilidade e qualidade de serviços. As redes se tornaram
“inteligentes”, ou seja, o aumento da capacidade das redes de transmissão
passou a ser feito por meio de ajustes nos programas de software nas centrais
digitais de comutação. Com isso, os investimentos em expansão de
capacidade em redes de telefonia já existentes foram muito reduzidos, e a
Empresa ganhou muita flexibilidade para alterar sua capacidade.
Porém, os custos necessários para implantação de uma nova rede de telefonia
ou para troca de equipamentos são muito altos. Por isso, pode-se concluir que
a capacidade da Empresa é relativamente flexível, pois dependendo da
necessidade, pode ser facilmente alterada ou não. Análises de viabilidade
técnica e financeira, realizadas a cada nova necessidade de capacidade,
determinam as ações que serão tomadas.
A busca constante pela rentabilidade dos clientes tem levado a Empresa a frear
investimentos em projetos com taxa de retorno duvidosa. Por esse motivo, é
compreensível que a Empresa adote a estratégia de acompanhamento de
demanda. Os projetos de alteração de capacidade só são materializados se
houver demanda suficiente para garantir o retorno dos investimentos.
A maior parte das redes da Empresa são de longa distância, utilizando uma
combinação de meios de transmissão: fibras óticas, satélites, rádios e cabos
126
coaxiais, e cobrem todo o território nacional. Para atender grandes clientes
corporativos, a Empresa oferece redes dedicadas, com tecnologia de fibras
óticas, que aumenta a qualidade, a velocidade e a confiabilidade dos serviços.
A questão principal a ser resolvida acha-se na decisão de investir ou não em
infra-estrutura na última milha para conectar esses clientes às redes de longa
distância da Empresa. Como os retornos dos investimentos na implantação das
redes locais estão geralmente relacionados à densidade de usuários na rede, o
volume de informações transmitidas por esses clientes corporativos deve ser
suficiente para se obter ganhos de escala. Uma forma de viabilizar esses
investimentos é atender ao maior número de clientes corporativos possíveis
utilizando a mesma rede local de fibra ótica implantada, prestando os serviços
para grupos de clientes reunidos em um mesmo local, como edifícios
comerciais.
Entretanto, para chegar nesses clientes, a Empresa também tem a opção de
utilizar a rede local da operadora de telefonia fixa local, pagando pelos custos
de interconexão e uso da rede. A decisão depende do trade-off entre os custos
de investimento para implantar uma nova rede e os custos decorrentes do
compartilhamento da rede local.
A opção de alugar a última milha da rede local para atender a um grande
cliente, porém, às vezes pode representar riscos para a Empresa por dois
motivos principais. Primeiro porque, para conectar os equipamentos da
Empresa que serão instalados nas dependências dos clientes à rede local, esta
precisa fazer uma solicitação à operadora local e aguardar até que as
alterações técnicas necessárias para a conexão sejam realizadas. Esse
procedimento obriga a Empresa a informar à operadora local dados dos
clientes que serão atendidos, assim como suas necessidades de capacidade.
Nada garante que, durante o tempo de espera para que a solicitação seja
atendida, a operadora local não contacte e ofereça serviços com condições
mais vantajosas a esses clientes.
127
O segundo risco é em relação à qualidade e a confiabilidade do serviço
prestado. Apesar da Empresa realizar sempre manutenções preventivas nos
equipamentos que estão nas dependências do cliente, não há como garantir
que as redes locais alugadas recebam o mesmo tratamento e nunca haja
interrupções ou queda de qualidade nos serviços.
Interrupções na transmissão dos sinais podem trazer prejuízos enormes para
clientes corporativos. Para evitá-los, a Empresa mantém contratos com
empresas terceirizadas para a realização de freqüentes manutenções
preventivas em seus equipamentos e redes de transmissão e reparações em
caso de falhas no sistema. A terceirização dos serviços de manutenção dá
mais flexibilidade e agilidade à Empresa, pois como seus sistemas de redes
estão espalhados pelo país inteiro, além de custoso, seria muito complicado
manter e gerenciar inúmeras equipes de manutenção para atender à diferentes
localidades. Além disso, a Empresa possui sistemas de segurança que alertam
as centrais de operação quando ocorre alguma falha no sistema.
Por outro lado, para reduzir os prejuízos decorrentes do aumento da
inadimplência, a Empresa desenvolveu um sistema de bloqueio de chamadas.
Quando um cliente tenta acessar a rede da Empresa, os seus dados são
verificados no banco de dados e, caso esteja inadimplente, sua ligação é
automaticamente interrompida. Esse mecanismo otimiza o uso da rede, pois
apesar da redução do volume de tráfego devido aos números de clientes
bloqueados, a rentabilidade das chamadas realizadas aumenta.
A entrada de novos concorrentes no mercado de telefonia de longa distância
tem provocado uma evidente redução na participação de mercado da Empresa.
Para lidar com esse problema e aumentar sua lucratividade, a estratégia de
influenciar o nível de demanda tem sido adotada pela Empresa. Ela tem focado
nos consumidores mais rentáveis, como os corporativos e os residenciais das
classes mais altas. Porém, é exatamente nesses segmentos que a
concorrência é mais acirrada.
128
Cada um desses segmentos é atendido por diferentes unidades de negócio da
Empresa. Essa separação deve-se às diferentes necessidades, perfis de
consumo, percepções e níveis de satisfação dos segmentos. Dessa forma, a
Empresa consegue desenvolver produtos, propagandas e atendimentos
específicos para atender as necessidades de cada um dos segmentos.
Em função do modelo de seleção de operadora de longa distância definido na
privatização, onde a escolha se dá chamada por chamada, os níveis de
demanda precisam ser monitorados continuamente. Uma das maiores
dificuldades enfrentadas pela Empresa é definir quais são as motivações e os
atributos do serviço que influenciam a escolha do cliente de telefonia de longa
distância.
Um dos fatores que influencia a escolha do cliente é o hábito de se usar o
código da operadora de longa distância. O código é um número, que precisa
ser lembrado no momento em que a chamada será realizada. Muitos clientes
discam o código de uma determinada operadora por este ser o primeiro que lhe
vem à mente, sem estarem preocupados com atributos como preço ou
qualidade do serviço. Caso não consigam realizar a chamada na primeira
tentativa, provavelmente tentarão novamente utilizando o código de alguma
outra operadora. Com tantas opções, a tolerância à espera em serviços de
telefonia de longa distância tornou-se praticamente nula. Por isso, a fidelização
do cliente é muito difícil de ser obtida nesse tipo de serviço.
Estímulos como reduções promocionais de tarifas têm um efeito momentâneo
sob as curvas de demanda. O cliente só usa o serviço de longa distância se
sentir a necessidade de se comunicar com alguém em alguma outra localidade,
em um determinado momento. Logo, mesmo que algumas das tarifas estejam
em promoção, o cliente não efetuará a chamada se não for necessário. Além
disso, como a escolha da operadora se dá no momento da chamada, poucos
clientes consultam as complexas tabelas de tarifas das operadoras para saber
qual oferece o serviço pelo preço mais baixo. Então, a sensibilidade do cliente
em relação ao preço da tarifa de longa distância é muito relativa.
129
Por essas razões, a capacidade da Empresa de influenciar a demanda não é
total, dependendo fortemente de ações de marketing e estratégias de
comunicação para incentivar o consumo e fortalecer o reconhecimento do
código de acesso da Empresa.
Além de propagandas maciças em diversos meios de divulgação, seja para
promover novos produtos e serviços ou o seu código de acesso, a Empresa
também utiliza a estratégia de marketing direto, por meio de malas diretas e
telemarketing ativo. As promoções de preço são utilizadas com uma certa
cautela pela Empresa. Como não compete por custo, estratégias de redução
dos preços de produtos e serviços podem comprometer sua viabilidade
financeira.
Esses mecanismos adotados pela empresa para gerenciar a capacidade e a
demanda, comentados acima, visam principalmente melhorar sua participação
de mercado e aumentar sua rentabilidade, seus dois maiores objetivos. Pôde-
se perceber ao longo da análise do caso que a Empresa age de acordo com o
que Lovelock (1996) propôs no Quadro 8. A capacidade da Empresa é de certa
forma flexível, podendo ser alterada facilmente quando a necessidade se dá
em redes antigas, e exigindo altos custos de investimentos quando se trata de
implantação de novas redes. O nível de demanda é satisfatório, porém sua
rentabilidade vem decrescendo. E, para justificar novos investimentos em infra-
estrutura, é necessário que haja escala, ou seja, que a demanda existente
aumente ainda mais.
Logo, é justificável que a Empresa adote duas políticas simultaneamente: a de
focar e estimular segmentos mais rentáveis, e ao mesmo tempo, promover a
massificação do uso dos serviços.
Apesar das margens obtidas no segmento residencial e de pequenas empresas
serem baixas, a receita gerada devido ao enorme volume de tráfego é maior
que a receita gerada pelo segmento corporativo, que tem margens de lucro
superiores. Por essa razão, a Empresa precisa atender da melhor forma
130
possível ambos clientes, não focando seus negócios em apenas um segmento
de mercado.
De todos os mecanismos para ajuste de capacidade sugeridos pela literatura,
foram considerados na análise do caso apenas aqueles que fossem relevantes
no modelo teórico. Comparando-os com os mecanismos de gerenciamento de
capacidade utilizados pela Empresa, percebeu-se muitos deles são adotados.
A cooperação entre outros concorrentes não é uma prática comum no mercado
de telefonia, e o pré-processamento de pedidos não pode ser utilizado devido
ao modelo de seleção de operadora imposto na privatização. A operadora é
escolhida a cada chamada telefônica, não sendo possível realizar um contrato
de prestação de serviços que permita ao cliente pré-selecionar a operadora de
longa distância que pretende utilizar em suas próximas chamadas.
Quanto aos mecanismos de gerenciamento de demanda, pôde-se perceber
que a Empresa emprega a maior parte dos sugeridos na literatura. Dos dez
propostos pelos autores pesquisados, sete são efetivamente utilizados.
Os três mecanismos de ajuste de demanda que não são usados são serviços
complementares, promoções diárias e o yield management. A razão disso é
que, em primeiro lugar, não há mais formação de filas ou venda antecipada,
quando o serviço não está disponível, o cliente busca outra operadora de
telefonia. E, em segundo, porque as promoções diárias não alteram a demanda
significativamente. Por exemplo, não é porque, em um determinado dia, as
tarifas de chamadas internacionais para o Japão estão mais baratas, que os
clientes irão usar mais o serviço.
Portanto, com a análise do caso foi possível observar que a Empresa possui
capacidade suficiente e relativamente flexível, possibilitando uma certa
agilidade para atender às variações de demanda. E, a demanda pode, de certa
forma, ser influenciada por mecanismos de ajuste. Entretanto, as maiores
limitações de capacidade da Empresa percebidas estão diretamente
relacionadas a questões financeiras, devido a quedas nas receitas e a taxas de
131
retorno de investimento em novos projetos nem sempre atrativas pela falta de
escala.
Os mecanismos de ajuste de capacidade são utilizados principalmente para
otimizar o uso dos sistemas de telecomunicações da Empresa. E, os de
gerenciamento de demanda são ferramentas utilizadas para incentivar o
aumento da demanda para se obter ganhos de escala. Logo, todas as decisões
da Empresa são tomadas visando melhorar a rentabilidade de suas operações.
Pôde-se perceber que apesar de utilizar mecanismos como segmentação de
mercado e marketing direto, os mecanismos de gerenciamento de demanda
que são mais eficientes para influenciar a demanda são aqueles que envolvem
decisões de preço, como precificação e promoções. Os serviços de telefonia de
longa distância sofrem restrições regulamentares como, por exemplo preço teto
e proibição de “venda casada” com outros serviços de maior valor agregado da
Empresa. Isso obriga as operadoras a concorrerem entre si nesse mercado
somente utilizando o preço do serviço como diferencial.
A Empresa utiliza sua capacidade ociosa de maneira estratégica. Assim como
o estudo de Ng et al. (1999) revelou que muitas empresas de serviços estão
mais preocupadas em obter a máxima rentabilidade possível de sua
capacidade do que simplesmente ajustar a oferta e a demanda, foi possível
perceber, a partir do estudo de caso, que as empresas de telecomunicações
também estão mais voltadas para o uso estratégico de sua capacidade,
visando aumentar sua lucratividade.
A capacidade ociosa da Empresa é utilizada para garantir a qualidade e
confiabilidade da rede, além de ser uma vantagem competitiva frente às
operadoras entrantes no mercado de telefonia de longa distância. A Empresa
também tem a opção de disponibilizar a capacidade de rede de fibra ótica
excedente para oferecer outros serviços de maior valor agregado em outros
segmentos do setor de telecomunicações, como comunicação de dados, por
exemplo, aumentando o uso da rede.
132
Outro ponto de concordância com o estudo de Ng et al. (1999) foi perceber que
alguns mecanismos de ajuste de oferta e demanda sugeridos pela literatura
são utilizados com muitas restrições ou não são utilizados por não oferecerem
benefícios reais para a Empresa. Como exemplo, pode-se citar o uso de
promoções. Apesar da Empresa utilizar esse mecanismo, nem sempre é
utilizado com o intuito de aumentar a demanda, e sim como resposta às ações
da concorrência. Segundo a Empresa, a oferta constante de descontos
promocionais pode dar a impressão que as tarifas telefônicas cobradas
normalmente pela Empresa estão acima do valor justo. As promoções diárias
poderiam ser utilizadas, porém, além de não servirem para aumentar
efetivamente o uso, também prejudicam a percepção do cliente em relação à
Empresa.
Uma sugestão para uma nova pesquisa seria refazer o estudo em uma
empresa prestadora de serviços de telefonia móvel para se verificar se há
muitas diferenças na abordagem das questões de capacidade e demanda.
Como as tecnologias empregadas em telefonia móvel e as regulamentações
que regem esse mercado são bem distintos das de telefonia fixa, é possível
que os problemas relativos a capacidade e demanda, assim como os
mecanismos de ajuste adotados, sejam diferentes dos vistos nesse estudo.
Outra possibilidade seria realizar a pesquisa em empresas de outros setores
regulamentados, que também sofrem limitações decorrentes de regras
estipuladas em contratos de concessão. O estudo poderia ser feito em alguma
empresa distribuidora de energia elétrica, por exemplo.
133
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140
ANEXO 1 HISTÓRICO DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Evolução Histórica e o Sistema Telebrás
Apesar de as telecomunicações terem se difundido no Brasil a partir do ano de
1877, os serviços de telecomunicações evoluíram lentamente até a década de
60. Neste período, o setor de telecomunicações no Brasil apresentava um
quadro inadequado à expansão requerida para o desenvolvimento industrial:
62% dos terminais telefônicos instalados estavam atribuídos a uma companhia
particular, que operava no eixo Rio - São Paulo - Belo Horizonte9, enquanto
que os 38% restantes estavam a cargo de mais de 800 entidades: prefeituras,
pequenas e médias empresas e cooperativas (FAGUNDES, 1995).
Como resultado deste sistema fragmentado, em 1960, a rede de telefonia no
país possuía somente um milhão de telefones instalados; havia uma
significativa demanda reprimida por novas linhas telefônicas e a qualidade das
comunicações era extremamente baixa (ALMEIDA apud FAGUNDES, 1995).
As comunicações internacionais eram feitas por rádio e seus preços as
tornavam inacessíveis para a grande maioria da população.
A importância do Estado no setor cresceu a partir de 1962, com a criação do
Código Brasileiro de Telecomunicações (Lei 4.117), que estabeleceu um
programa de ação para as telecomunicações (VIANNA apud FAGUNDES,
1995).
A participação do Estado se consolidou na década de 70, quando o Ministério
das Comunicações, criado em 1967, regulamentou o Código Brasileiro de
Telecomunicações, estabelecendo as normas de operação do sistema nacional
de telecomunicações. Segundo estas normas, as telecomunicações ficariam
9 Companhia Telefônica Brasileira (CTB), subsidiária da Canadian Traction Light Power and Company e
responsável por cerca de 70% dos telefones brasileiros na década de sessenta.
141
sob o monopólio das empresas estatais estaduais e federais, enquanto a
radiofusão ficaria a cargo da iniciativa privada. (MOREIRA apud FAGUNDES,
1995).
Até o ano de 1972 os serviços telefônicos no Brasil foram prestados por mais
de 900 empresas independentes, que forneciam serviços telefônicos básicos
não integrados. O sistema de telecomunicações no país operava em condições
abaixo do necessário, oferecendo serviços de qualidade insuficiente para a
demanda, sem perspectiva de melhora imediata e, mesmo assim, apenas para
uma percentagem determinada de usuários. Os governos federal, estaduais e
municipais podiam oferecer qualquer um dos diferentes serviços de
telecomunicações, sem controles sobre tarifas e sem qualquer ligação entre as
companhias.
Em 1972, como última etapa do processo de reestruturação institucional do
setor, o Ministério das Comunicações criou a TELEBRÁS, empresa de
economia mista e holding, com a finalidade principal de (i) atuar como uma
companhia de participações para companhias fornecedoras de serviços
públicos de telecomunicações no Brasil e (ii) para implementar as políticas do
governo federal do Brasil na modernização e expansão do sistema brasileiro de
telecomunicações. Entre 1972 e 1975, a TELEBRÁS, através das suas
subsidiárias, adquiriu quase todas as outras companhias telefônicas no Brasil10.
Na década de setenta, os objetivos da TELEBRÁS estavam voltados para: a) a
promoção da expansão da telefonia básica, local e de longa distância; b) a
integração da rede de telefonia básica em todo o país; c) a avaliação da
demanda por serviços de telefonia e encaminhamento de soluções para o seu
atendimento; e d) a coordenação da atuação da EMBRATEL e das operadoras
estaduais (FAGUNDES, 1995).
10 Somente quatro companhias continuaram fora do Sistema Telebrás, representando aproximadamente
9% de todas as linhas em serviço no Brasil em 31 de dezembro de 1997.
142
Os recursos obtidos com a prestação de serviços interurbanos e internacionais
financiaram, via mecanismo de subsídios cruzados, o crescimento da rede
urbana: entre 1972 e 1980, o número de terminais instalados no Sistema de
Telecomunicação Brasileiro (STB) cresceu cerca de 340%, passando de 1,4
milhões em 1972 para 5,1 milhões em 1980. As taxas de crescimento dos
novos terminais telefônicos e da densidade telefônica, entre 1972 e 1980,
foram de 17,3% a.a. e 14,55 a.a., respectivamente.
Os investimentos do Sistema Telebrás permitiram, ao longo das últimas três
décadas, um expressivo crescimento do número de terminais por 100
habitantes, que passou de 1,75 em 1962, para 5,9 em 1986, e 8,4 em 1993. A
taxa de crescimento da densidade telefônica na década de 80, no entanto, foi
menor que na década anterior, devido não só a queda nos investimentos acima
mencionada, mas também ao incremento da concentração de renda e ao
elevado valor cobrado pela linha telefônica, a título de autofinanciamento
(PRATES apud FAGUNDES, 1995). Com efeito, o incremento médio anual da
densidade telefônica, na década de oitenta, declinou para 4,1% a.a., enquanto
a taxa de instalações de novos terminais situou-se em torno de 5,6% a.a.
Em 1997, antes do processo de privatização, os serviços públicos de
telecomunicações eram explorados pelo Sistema Telebrás – composto pela
empresa holding, a TELEBRÁS; por uma empresa operadora de longa
distância de âmbito nacional e internacional, que explorava também serviços
de comunicações de dados e de telex, a EMBRATEL; e por 27 empresas de
âmbito estadual ou local – e por quatro empresas independentes, sendo três
estatais (a CRT, controlada pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul; a
SERCOMTEL, pela Prefeitura de Londrina; e a CETERP, pela Prefeitura de
Ribeirão Preto) e uma privada (a Cia. de Telecomunicações do Brasil Central,
sediada em Uberlândia e que atuava no Triângulo Mineiro, no nordeste de São
Paulo, no sul de Goiás e no sudeste do Mato Grosso do Sul). Em 1997, o
Sistema Telebrás era o principal fornecedor de serviços locais de
telecomunicações e entre Estados, e o fornecedor líder do serviço de telefone
celular móvel. O Sistema Telebrás também prestava serviços de
143
telecomunicações correlatos, tais como comunicações de dados, transmissão
de som e imagem e outros serviços de valor agregados em todo o território
nacional.
Em janeiro de 1998, cada uma das subsidiárias do Sistema Telebrás, menos a
EMBRATEL e a Companhia Telefônica da Borda do Campo – CTBC, cindiu as
suas operações de telefonia celular para formar uma empresa independente. A
TELEBRÁS terminou a prestação das suas atividades históricas de negócios.
Sem dúvida, a criação da TELEBRÁS representou um enorme progresso nos
serviços de telecomunicações no país, operando inúmeras mudanças
estruturais até à metade da década de 80. Durante a década, no entanto, com
a capacidade do governo brasileiro para novos investimentos quase exaurida,
em um contexto de altas taxas de inflação e pesadas dívidas interna e externa,
tornou-se difícil a realização dos investimentos necessários pela TELEBRÁS.
Além disso, o setor, então, não podia fomentar qualquer concorrência e ocorria
um descasamento entre as tarifas e os custos dos serviços.
Essa situação foi agravada quando a globalização das atividades produtivas e
financeiras conferiu às telecomunicações um papel de crucial importância no
cenário mundial. Comunicação instantânea, mobilidade, transferência de dados
em alta velocidade, serviços multimídia e possibilidade de realizar
teleconferências passaram a ser recursos imprescindíveis à competitividade de
corporações de todos os portes.
Assim, além do difícil acesso das classes menos favorecidas da população aos
serviços de telecomunicações, a competitividade das empresas instaladas no
Brasil estava, também, comprometida, o que, em última instância, poderia se
refletir, desfavoravelmente, na competitividade do país. Essa deficiência do
atendimento telefônico no país, em 1996, está mostrada nos Quadros as
seguir.
144
Quadro 15: Situação do atendimento telefônico no Brasil em 1996
Linhas TelefônicasFixas / 100 Habitantes
Linhas Residenciais /100 Habitantes
Telefones Públicos /1000 Habitantes (%)
Acessos Celulares / 100Habitantes
China 4,5 China 11,0 China 1,1 China 0,56México 9,5 Brasil 25,3 Espanha 1,5 México 1,10Brasil 9,6 México 33,2 Alemanha 2,0 Brasil 1,6Argentina 17,4 Argentina 54,0 Argentina 2,3 Argentina 1,61Espanha 39,3 Espanha 94,7 Brasil 2,6 Espanha 3,33Japão 48,9 Reino Unido 96,0 México 2,7 Alemanha 7,07Reino Unido 52,8 Japão 96,2 Reino Unido 5,9 Reino Unido 12,23Alemanha 53,8 Suécia 100 Estados Unidos 6,2 Estados Unidos 16,52Estados Unidos 64,0 Estados Unidos 100 Japão 6,3 Japão 21,39Suécia 68,2 Alemanha n.d. Suécia n.d. Suécia 28,18
Fonte: BNDES (2000b).
Quadro 16: Qualidade do atendimento telefônico no Brasil em 1996
Índice deDigitalização –
Telefonia Fixa (%)
Falhas a cada 100Linhas / Ano
Tráfego Telefônico(Minutos/Assinante)
Produtividade(Linhas /
Empregado)
Faturamento porLinha Fixa (US$)
Brasil 57,1 Espanha 1,3 Brasil 23,8 China 114 China 318
Espanha 67,4 Japão 1,7 China 26,1 Brasil 169 Espanha 755
EstadosUnidos
80,5 Brasil 3,2 Japão 27,8 México 180 México 786
Alemanha 84,0EstadosUnidos
4,4 Argentina 29,6EstadosUnidos
190 Brasil 823
Argentina 85,2 México 4,6 Espanha 77,1 Alemanha 205 Suécia 852
México 88,0 Suécia 8,4EstadosUnidos
112,4 Reino Unido 218 Reino Unido 931
ReinoUnido
92,6 Alemanha 8,7 Alemanha 117,9 Argentina 224 Argentina 983
Suécia 96,0 Reino Unido 15,0 México 121,3 Espanha 229 Alemanha 1.011
Japão 97,0 Argentina 29,3ReinoUnido
148,0 Japão 289EstadosUnidos
1.071
China 99,5 China n.d. Suécia 156,0 Suécia 304 Japão 1.532
Fonte: BNDES (2000b).
Antes da privatização, o quadro das telecomunicações poderia ser assim
descrito (BNDES, 2000b; CARNEIRO, BORGES, 2002):
145
• Falta de linhas de telefone fixo para atender a toda a população, o que o
tornava bem caro e acessível apenas às classes mais favorecidas;
• Pagamento antecipado pela linha telefônica (planos de expansão) e filas
de espera para recebê-la, pois a operadora tinha até dois anos para a
sua entrega, prazo que nem sempre era cumprido;
• Maior prioridade para os centros mais desenvolvidos, privilegiando as
classes sociais mais elevadas;
• Existência de muitas localidades não atendidas por serviço telefônico;
• Negócios como “mercado paralelo” e aluguel de linhas eram comuns e
praticados, em algumas regiões, mediante valores altíssimos;
• Baixa prioridade ao atendimento, o que resultava em longos períodos de
espera por reparos ou por transferências de linhas;
• Baixa qualidade dos serviços oferecidos, com enormes índices de
ligações não completadas e tempos de espera de ruído de discar;
• Em áreas rurais ou de periferia urbana, grande dificuldade de encontrar
um telefone público funcionando;
• Ausência de distinção entre poder concedente e concessionária, não se
verificando qualquer mecanismo de punição às concessionárias ou de
exigência quanto ao atendimento dos direitos dos usuários;
• Baixo nível de digitalização da planta, o que impedia a ampla oferta de
serviços mais sofisticados para as linhas existentes, tais como “siga-me”
e “chamada em espera”; e,
• Risco de migração de empresas para outros países que oferecessem
melhores recursos de telecomunicações.
146
Reforma Regulamentadora e Privatização
Em 1995, o Ministério das Comunicações propôs o primeiro plano para
reestruturar completamente o setor, incluindo a competição e a abertura ao
capital privado, um amplo programa de investimentos promovido pelo Governo
e apoiado significativamente pela mobilização de recursos humanos,
financeiros e gerenciais privados, pretendendo transformar o setor de
telecomunicações brasileiro em um agente para o desenvolvimento nacional,
com capacidade de estimular a produtividade e garantir acesso universal aos
serviços de telecomunicações.
No início de 1995, o Governo Federal empreendeu uma reforma completa na
regulamentação da indústria brasileira de telecomunicações. Em agosto de
1995, a Constituição Federal foi alterada para permitir que o Governo Federal
outorgasse concessões às companhias privadas para prestar serviços de
telecomunicações. Em julho de 1997, o Congresso Nacional adotou a Lei n.
9.472 de 16 de julho de 1997, a Lei Geral das Telecomunicações (LGT), que
estabeleceu uma nova estrutura regulamentadora, a introdução da
concorrência e a privatização do Sistema Telebrás. A Lei Geral das
Telecomunicações estabeleceu uma agência reguladora independente,
denominada a Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL, que
começou a adotar uma série de atos normativos que implementaram as
disposições da LGT (junto com regulamentos, decretos, pedidos e planos
emitidos pelo Presidente da República referente às telecomunicações).
A adoção da LGT e as Regulamentações das Telecomunicações e a
privatização do Sistema Telebrás conduziram a mudanças radicais no
ambiente operacional, normativo e competitivo das telecomunicações
brasileiras. As mudanças incluem (i) o estabelecimento de um regulador
independente e o desenvolvimento de regulamentação completa do setor das
telecomunicações, (ii) o desmembramento da TELEBRÁS, (iii) venda do
controle acionário do Titular do Registro a novos investidores e (iv) a introdução
da concorrência na prestação de serviços de telecomunicações.
147
Em maio de 1998, na preparação para sua privatização, o Sistema Telebrás foi
reestruturado, dando origem a quatro empresas de Serviço Telefônico Fixo
Comutado - STFC. Inicialmente, a cada uma dessas empresas foi associada
uma região de atuação, de acordo com o Quadro 17.
Quadro 17: Telefonia Fixa - Incumbentes e Regiões de Atuação
Região Tele Regional Área Geográfica
I Tele Norte Leste
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia,Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grandedo Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá,Amazonas e Roraima
II Tele Centro SulDistrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina,Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás,Tocantins, Rondônia e Acre
III Telesp São PauloIV Embratel Nacional
Fonte: ANATEL
A princípio, no que tange aos STFCs, as empresas responsáveis pelas regiões
I, II e III estariam restritas à prestação de serviços locais e de longa-distância
dentro de suas regiões. Por sua vez, a Embratel poderia atuar somente na
prestação de serviços de longa-distância e internacionais. Além disso, para
cada uma das empresas de telefonia fixa resultantes da cisão do Sistema
Telebrás (denominadas firmas incumbentes) deveria haver uma concorrente
(denominadas firmas entrantes ou empresas – espelho) (CONSIDERA et al.,
2002).
A reestruturação do Sistema Telebrás, visando sua privatização, foi baseada
em três razões: a) criar empresas com porte significativo, considerando o
contexto internacional, que lhes permitisse ter a capacidade de gerar recursos
próprios e efetuar investimentos em todas as regiões do país; b) viabilizar, no
mercado interno, diversas alianças com players globais, possibilidade que seria
reduzida a uma só parceria se fosse mantida uma única empresa; e c)
aumentar a eficiência da ação regulatória ao permitir o recurso de comparação
entre as operadoras atuantes no mercado a ao diminuir a assimetria de
148
informação pró-firma dominante, situações que não ocorreriam caso houvesse
um monopólio privado.
Previu-se ainda que, no que diz respeito às regiões I, II e III, uma mesma
empresa poderia deter autorizações em mais de uma região. Porém, uma
mesma empresa não poderia deter autorização simultânea para a região IV e
para qualquer uma das outras regiões. Além disso, havia expressa vedação
para que empresas derivadas do processo de reestruturação do Sistema
Telebrás participassem da licitação das empresas-espelho.
Desse modo, na fase de transição (até 2002), foram previstos duopólios
temporários na prestação dos serviços de telecomunicações. Exceção foi feita
para os serviços de longa-distância prestados dentro das regiões I, II e III
(longa-distância intra-regional). O Quadro 18 apresenta a estrutura de mercado
prevista pelo Plano Geral de Outorgas até 2002 e o Quadro 19 a situação do
mercado após o processo de privatização da telefonia fixa.
Quadro 18: Estrutura de Mercado da Telefonia Fixa - Fase de Transição até
2002
Serviço ConcessionáriasLocais
EntrantesLocais Embratel Intelig Observação
Local X X DuopólioL.D. Intra-regional X X X X 4 competidores
L.D. Inter-regional X X Duopólio
L.D.Internacional X X Duopólio
L.D. – Longa Distância.
Fonte: Considera et al. (2002).
149
Quadro 19: Situação Pós-Processo de Privatização da Telefonia Fixa
Incumbentes AutorizadasÁrea de Atuação Empresa Área de Atuação Empresa
Subconjunto Região I(1) Tele Norte-Leste Região I CambráSubconjunto Região II(2) Tele Centro-Sul Região II MegatelSubconjunto Região III(3) Telesp Região III VésperRegião IV Embratel Região IV Bonari
Fonte: BNDES
(1) Com exceção do setor 3 (área de atuação da Cia. de Telecomunicações do Brasil Central – CTBC)
(2) Com exceção dos setores 20 (área de atuação da SERCOMTEL – Londrina), 22 e 25 (áreas deatuação da CTBC), 29 (área de atuação da Cia. Riograndense de Telecomunicações – CRT) e 30 (áreade atuação da Cia. Telefônica Melhoramento e Resistência – CTMR, de Pelotas / Rio Grande do Sul eredondezas).
(3) Com exceção dos setores 32 (área de atuação das Centrais Telefônicas de Ribeirão Preto –CETERP), 33 (área de atuação da CTBC) e 34 (área de atuação da Cia. Telefônica de Borda de Campo –CTBC).
As empresas concessionárias, além das metas de universalização, de
continuidade dos serviços e de qualidade impostas pelos contratos de
concessão, têm também a obrigação de garantir interconexão às suas redes a
qualquer outra prestadora de serviços, mediante o pagamento de tarifas
ajustadas. Suas tarifas são controladas pela ANATEL, conforme o mecanismo
de price-cap, que se constitui na definição de um preço-teto para os preços
médios da empresa, corrigido de acordo com a evolução de um índice de
preços ao consumidor (no caso, o IGP-DI) menos um percentual equivalente a
um fator de produtividade. Este mecanismo propicia o repasse de ganhos
tarifários ao consumidor, por meio de dedução de percentuais dos seus
reajustes tarifários.
As empresas autorizadas, chamadas empresas-espelho, lideradas pelos
consórcios Cambrá, Megatel e Bonari, são conhecidas pelos clientes como
Vésper, Vésper São Paulo e Intelig, respectivamente. Essas operadoras
apresentam uma forma diferenciada de regulação das auferidas pelas
empresas incumbentes. Diferentemente das antigas estatais, estas operadoras
não estão sujeitas a metas de universalização, continuidade, interconexão ou
qualidade, tendo apenas que cumprir aquelas com que se comprometeram em
suas propostas, além de terem suas tarifas liberadas.
150
Após 2002 houve uma maior abertura à concorrência, inclusive com a
diversificação de serviços, podendo as operadoras celulares também prover
serviços de STFC. Nesse sentido, para 2002, o modelo de regulação
estabeleceu a possibilidade de as operadoras de telefonia fixa
(concessionárias) que antecipassem suas respectivas metas de
universalização diversificarem seus serviços e área de prestação dos mesmos.
O art. 10, §§ 1° e 2°, do Decreto n. 2.584, de 2 de abril de 1998, assegurou
que, a partir de 31 de dezembro de 2002, deixaria de existir qualquer limite
para o número de agentes habilitados à prestação de serviços de telefonia fixa
destinado ao público em geral. Esse mesmo dispositivo, contudo, fixou a
antecipação daquele marco temporal, para 31 de dezembro de 2001, para
todas as operadoras que antecipassem o cumprimento das metas de
universalização (Quadro 20).
A principal motivação econômica para que, na fase de transição para a
concorrência, fossem estabelecidos duopólios e vedada a entrada de novas
empresas, parece ter sido evitar as perdas relacionadas à entrada via
duplicação ineficiente de infra-estrutura. Esse argumento baseou-se na
hipótese de que as telecomunicações se configuram como monopólios (ou
duopólios) naturais, hipótese discutível, principalmente na telefonia de longa-
distância. Nesse sentido, a experiência internacional mostra que, em termos de
concorrência, os resultados do estabelecimento temporário de duopólios na
prestação de serviços de telefonia não se mostraram positivos. No Reino
Unido, nos sete anos em que vigorou a estrutura duopolística, não se verificou
o acirramento da concorrência, nem tampouco incrementos significativos de
produtividade. No mínimo, a liberdade de entrada de novas empresas traz
consigo eficiências que não podem ser desprezadas. É possível que esses
ganhos de eficiência sejam maiores do que as ineficiências relacionadas à
duplicação de infra-estrutura (MATTOS apud CONSIDERA et al., 1995).
151
Quadro 20: Cronograma de Mudanças no Setor de Telecomunicações
Segmento 1999 2000 2001 2002 2003* 2004**Telefonia FixaLocal
Duopólio regional (concessionáriae a empresa-espelho local)
Telefonia FixaLonga Distância(Intra-região)
Concorrência entre aconcessionária local, a empresa-espelho local, a Embratel e suaempresa-espelho
Telefonia FixaLonga Distância(Inter-região)
Duopólio entre a Embratel e suaempresa-espelho
Telefonia FixaLonga DistânciaInternacional
Duopólio entre a Embratel e suaempresa-espelho
Telefonia Móvel
Duopólioregional(operadorasdas bandas Ae B)
Autorizada a livreentrada paraserviços PCS(salvo na área8)****
Autorizada a livre entrada emqualquer segmento ou tipo deserviço (será permitida aentrada das concessionárias edas empresas-espelho se asmetas estabelecidas para todasas empresas que atuam emsuas regiões forem cumpridasantecipadamente).
Outros Serviços*** Competitivo* A partir de 2003, é permitida a entrada das autorizadas em qualquer segmento de mercadoou serviços, desde que sejam cumpridas todas as obrigações de atendimento e expansãoprevistas nos contratos.** A partir de 2004, será permitida a entrada das concessionárias em qualquer segmento demercado ou serviços, exceto TV a cabo, mediante a obrigatoriedade de constituição desubsidiárias, desde que sejam cumpridas todas as obrigações de atendimento e expansãoprevistas nos contratos.*** Serviços de Valor Adicionado.****Embora o marco regulatório tivesse previsto a entrada do SMP para 2000, o atraso nalicitação das bandas C, D e E acarretou a postergação para o ano de 2002.Fonte: PIRES (1999).
Obrigações e Restrições Regulamentares
As obrigações e restrições as quais as concessionárias estão sujeitas são as
seguintes:
Expansão da Rede – Plano Geral de Metas para a Universalização (PGMU).De acordo com o PGMU, as companhias de linhas fixas regionais são
obrigadas a expandir os serviços de linhas fixa para cobrir todo o território
nacional de acordo com a Lista de Obrigações. A Embratel também está sujeita
ao requisito do serviço universal de fornecimento de acesso ao serviço de
discagem direta nacional e à longa distância internacional pela instalação de
telefones públicos em regiões remotas e comunidades isoladas. Os requisitos
152
do serviço universal formal não se aplicam a serviços de linhas fixa sob o
regime privado e companhias de celulares, apesar de as mesmas estarem
sujeitas a certos requisitos similares sob a Lista de Obrigações, incluindo
obrigações para expandir as suas redes e prestar serviços sem discriminação
de preço dentro das categorias de clientes.
As metas têm tanto uma natureza quantitativa quanto qualitativa, devem ser
cumpridas anualmente e seu prazo final é 31 de dezembro de 2005.
As metas quantitativas pretendem uniformizar o acesso e a qualidade do
serviço telefônico fixo comutado em todo o Brasil, independentemente da
região geográfica do país. A realização dessas metas fará com que todas as
regiões do Brasil estejam em igualdade de condições no atendimento das
demandas individuais em localidades com mais de 300 habitantes e no grau de
cobertura oferecida pelos TUPs (Terminais de Uso Público) em todas as
localidades com mais de 100 habitantes.
Por sua vez, as metas qualitativas pretendem garantir a velocidade da
expansão das linhas atendidas, funcionando como uma variável de ajuste de
demanda. Em outras palavras, devido à imprevisibilidade da demanda, a
estipulação de prazos máximos de atendimento de solicitação de acessos
individuais permite a correção de eventuais erros de subavaliação dos níveis
de demanda embutidos nas metas quantitativas, visto que, independentemente
das metas físicas estabelecidas, há um limite de tempo máximo a ser
respeitado pelas concessionárias para o atendimento da demanda de acessos
individuais.
As concessionárias são responsáveis pelo financiamento das suas obrigações
de serviço universal de expansão da rede com as suas próprias receitas. Se
qualquer uma das três companhias de linhas fixas regionais falhar no
cumprimento das suas obrigações na sua região, a ANATEL pode conceder
autorizações a companhias concorrentes que prestem serviço e podem
compelir a companhia de linha fixa regional a colocar a sua rede disponível
para o uso do concorrente.
153
Qualidade dos Serviços – Plano Geral de Metas de Qualidade (PGMQ). OPGMQ contém uma série de obrigações de qualidade de serviços que são
incorporados na Lista de Obrigações, para a Embratel e para cada companhia
de linha fixa regional. Estas incluem a consecução de certas metas tais como a
redução da média de demora do sinal de discagem, obtenção de certas taxas
de conclusão de chamadas para chamadas locais, à longa distância intra e
inter-regionais e internacionais, reduzindo a média de demora de assistência
da operadora, redução das coberturas de problemas para 100 linhas, redução
do tempo médio de conserto, redução do tempo médio de instalação, aumento
da acuidade do faturamento e consecução de certos níveis de satisfação de
clientes no pagamento de telefones públicos e telefonia residencial e não
residencial.
A falha em atingir ambas as obrigações, de expansão e modernização da rede
e a qualidade dos serviços da Lista de Obrigações, pode resultar em multas e
penalidades de até R$ 50 milhões, como também a potencial revogação da
concessão das companhias prestadoras de serviços de linhas fixas.
Interconexão. A interconexão é definida como a ligação entre redes de
telecomunicações funcionalmente compatíveis, de modo que os usuários dos
serviços de uma das redes possam comunicar-se com os de outra ou acessar
serviços nela disponíveis. Como as incumbentes controlam o acesso ao
usuário final, a regulação da interconexão é uma condição imprescindível para
viabilizar a entrada de novos operadores no mercado.
A interconexão é obrigatória entre as redes de telecomunicações por
solicitação de qualquer parte. As tarifas de interconexão estão sujeitas ao limite
de preço estabelecido pela ANATEL. Taxas abaixo do limite de preço aplicável
podem ser negociadas entre as partes. Se uma companhia oferecer uma tarifa
de interconexão abaixo do limite de preço, ela deve oferecer esse preço a
qualquer outra parte requisitante numa base não discriminatória.
Limites de preços. As concessões para as companhias de linhas fixas
regionais e a Embratel fornecem um mecanismo de limite de preço para
154
estabelecer e ajustar tarifas numa base anual. O mecanismo do limite de preço
consiste num montante máximo ou limite de preço, estipulado pela ANATEL,
que pode ser cobrado para um serviço em particular numa taxa média
mensurada para uma cesta de serviços básicos. Os serviços incluem todos os
serviços do plano de serviço básicos, tais como encargos de instalação, taxas
de assinatura mensal, serviços locais, de longa distância intra-regionais, de
longa distância inter-regionais, de longa distância internacionais, como também
serviços telefônicos públicos e encargos de interconexão, incluindo taxas de
uso de rede.
O limite de preço inicial estabelecido pela ANATEL na concessão está baseado
em tarifas prévias existentes. O limite de preço inicial é ajustado numa base
anual sob a fórmula contida na concessão. A fórmula permite dois ajustes no
limite de preços. Primeiro, o limite de preços é revisado para cima para refletir
aumentos na inflação pela multiplicação do limite de preços por (1 + (1(y)),
onde y representa a taxa de inflação mensurada pelo Índice Geral de Preços –
Disponibilidade Interna (IGP-DI), um índice de inflação desenvolvido pela
Fundação Getúlio Vargas. Segundo, o limite de preços ajustado pela inflação é
ajustado para baixo para assegurar os lucros com a produtividade, pela
multiplicação do limite de preços pela inflação por (I – K), onde K representa
um fator de produtividade estabelecido (conhecido como “fator K”).
A fim de fornecer um incentivo para as concessionárias aumentarem a sua
eficiência e recuperar os clientes dos serviços de telecomunicações, a ANATEL
aplica um fator K representando os ajustes de produtividade anual às tarifas
das concessionárias. No período de 1º de janeiro de 1999 a 31 de dezembro
de 2005, as tarifas são ajustadas para cima como segue:
155
Quadro 21: Ajustes da Produtividade Anual do Fator K
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Companhias de linhas fixas – local 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1%Companhias de linhas fixas – interconexãolocal 0% 0% 5% 10% 15% 20% 20%
Embratel – longa distância nacional 2% 2% 4% 4% 4% 5% 5%Embratel – longa distância internacional 5% 15% 15% 15% 15% 15% 15%Companhias de linhas fixas – longadistância intra-regional e interconexão delonga distância
2% 2% 4% 4% 4% 5% 5%
Fonte: ANATEL
O limite de preços cobre uma cesta de serviços básicos. Enquanto a tarifa
média ponderada para a cesta inteira não pode exceder o limite de preços, as
tarifas para serviços individuais dentro da cesta podem ser aumentadas.
Tarifas de Longa Distância Nacionais. As tarifas de longa distância nacionais
de discagem direta são calculadas por minuto para o primeiro minuto e para um
décimo de minuto para cada minuto a seguir, baseado na distância que uma
chamada dever percorrer, a duração de uma chamada, a hora do dia e o dia da
semana. Até o fim de 2002 existiam 20 tarifas de longa distância nacionais,
baseadas nas combinações de cinco categorias de distância e quatro
categorias de dias / hora.
Tarifas de Longa Distância Internacionais. As tarifas de longa distância
internacional de discagem direta são calculadas em uma base por minuto,
fundamentadas na hora do dia e no dia da semana em que as chamadas são
feitas, na duração das chamadas e no país de destino (nove grupos de países).
Encargos de Uso de Rede. A taxa de uso da rede está sujeita a um limite de
preços estipulado pela ANATEL. O limite de preços para a taxa de uso da rede
especificado pela ANATEL varia de companhia para companhia baseada nas
características de custo subjacentes de cada rede de companhia. A taxa é
cobrada por distância e/ou minuto de uso, a qual representa um encargo médio
para uma cesta de elementos e serviços da rede.
156
Aspectos Regulatórios e as Assimetrias Pró-Entrantes
Para garantir a reestruturação do setor de telecomunicações, ou seja, a
concorrência no setor, foi adotado um instrumental regulatório com fortes
assimetrias pró-entrantes. As assimetrias podem ser definidas como a
existência de um conjunto de direitos e deveres que diferem de um prestador
de serviço para outro, mesmo quando ambos fornecem serviços equivalentes e
atuam em um mesmo mercado geográfico.
No setor de telecomunicações, os objetivos destas políticas são os de reduzir o
poder de mercado das incumbentes, incentivar a entrada de novas operadoras
e obter uma estrutura de mercado mais competitiva. Espera-se que as
diferenças colocadas pela regulação venham a contrabalançar as vantagens
possuídas pelas incumbentes, levando assim a uma competição relativamente
equilibrada.
Segundo Pires (1999), a regulação promovida no segmento de telefonia fixa
promove assimetrias, quanto ao regime de exploração, na estipulação da área
de atuação, de proibição de expansão de atividades, de incentivo à
universalização, de proibição de diversificação das atividades e, de utilização
de novas tecnologias.
Pode-se considerar que o tipo de regime ao qual as incumbentes estão sujeitas
é o de direitos e obrigações do regime público, enquanto as entrantes têm
autorizações de regime privado. A implicação mais relevante desta assimetria é
que apenas as incumbentes estão sujeitas ao controle tarifário e a metas de
universalização, que devem ser financiadas, no curto prazo, com suas próprias
receitas. Contudo, vale ressaltar que os termos de autorização das empresas-
espelho editados pela ANATEL prevêem, também, a observância de preços-
limite para serviços e o cumprimento de metas por parte dessas empresas
entrantes, muito embora em escalas bem mais flexíveis que as exigidas das
concessionárias.
157
A definição da área de atuação também é considerada como uma assimetria
propiciada pela regulação estatal. Diferentemente das empresas-espelho e da
Embratel, as demais concessionárias de telefonia fixa atuam em subconjuntos
regionais. Não é permitido também que estas empresas ou um grupo de
empresas detenham participação acionária em mais de uma autorizada por
região. As empresas-espelho apresentam diferenciação no período de
expansão de suas atividades em relação às concessionárias. Segundo o Plano
Geral de Outorgas – PGO, as concessionárias ficam impedidas de ampliar ou
diversificar suas atividades até 31 de dezembro de 2003, e as empresas-
espelho autorizadas até 31 de dezembro de 2002.
Quadro 22: Comparativo entre as Empresas Incumbentes e as Autorizadas
ASPECTOSREGULATÓRIOS INCUMBENTES AUTORIZADAS
Condições de Acesso aoMercado
Requer prévia concessão,mediante licitação Simples autorização
Preços e Tarifas Regime price cap durante, nomínimo, três anos Liberdade de preços
Obrigações deUniversalização
Prestação e financiamento (nocurto prazo) desses serviços
Somente em casosexcepcionais
Fiscalização
Cumprimento rigoroso docontrato, com obrigações deprestação de informação àANATEL
Princípios gerais de atividadeeconômica, previstos naConstituição
Prazos20 anos, prorrogáveis pormais um período de igualduração
Indefinido
Tecnologias Não tem acesso, a princípio atecnologia WLL Acesso à tecnologia WLL
Fonte: Pires (1999)
A quarta assimetria refere-se ao incentivo para a universalização dos serviços.
A permissão de entrada em outros segmentos de mercado está condicionada
ao cumprimento de metas, sendo que o prazo original para a permissão pode
ser reduzido caso o cumprimento dessas obrigações seja antecipado.
Uma outra assimetria relevante está relacionada à possibilidade de
diversificação dos serviços. Por estarem condicionadas ao cumprimento das
metas com os decorrentes incentivos assimétricos, as concessionárias terão
dificuldades para a diversificação de seus serviços.
158
A quinta assimetria proporcionada pela regulação estatal está na possibilidade
da utilização da tecnologia Wireless Local Loop (WLL). Essa tecnologia
consiste numa telefonia fixa celular e proporciona a vantagem de prescindir de
redes cabeadas até a casa do usuário, o que acarreta menor tempo de
implantação e menor custo de investimento. As concessionárias somente
tiveram acesso a esta tecnologia a partir de 2001. Antes disso, só em cidades
com menos de 50 mil habitantes ou naquelas que a empresa-espelho
declarasse que não atenderia.
159
ANEXO 2 ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Questão Inicial (Aberta):
“Que tipos de problemas a Empresa enfrenta envolvendo a demanda pelo
serviço e a capacidade de atendimento?”.
Questões que foram abordadas durante a entrevista:
Características da Capacidade
1) Medidas de capacidade utilizadas
2) O que determina a capacidade do serviço: mão-de-obra, equipamentos,
rede, etc?
3) Como são tomadas as decisões de capacidade?
• Avaliação de capacidade existente
• Previsões de necessidade futuras de capacidade
• Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade no curto,
médio e longo prazo
• Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre a
qualidade do serviço prestado
• Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de
incrementar capacidade.
4) Como é feito o planejamento de recursos (a curto prazo)?
5) Há planejamento a médio prazo? (1 ano)
6) Qual é o nível de capacidade?
7) Quais são os gargalos do processo?
160
Comportamento da Demanda
8) Como se comporta a curva de demanda? (constante, cíclica, crescente
ou decrescente).
9) Quais são os fatores que regem as variações de demanda ao longo do
tempo: (comportamento da demanda)
- Os níveis de demanda seguem um ciclo previsível?
- Quais são as causas dessas variações cíclicas?
- Os níveis de demanda parecem mudar aleatoriamente?
- Quais são as causas dessas variações aleatórias?
- A demanda por um determinado serviço pode ser desagregada por
segmentação de mercado por refletir fatores como:
- Padrões de uso por um tipo particular de consumidor ou por um
motivo especial?
- Variações na lucratividade líquida de cada transação completada?
Gerenciamento da Demanda
10) Qual é a situação atual da capacidade em relação à demanda?
• Capacidade insuficiente (excesso de demanda)
• Capacidade suficiente (demanda satisfatória)
• Excesso de capacidade (demanda insuficiente)
11) Que tipo de medida(s) é(são) tomada(s) para ajustar a demanda à
capacidade?
12) A demanda é segmentada? Como?
13) Há sensibilidade de preço?
14) A demanda é elástica?
15) Algum(ns) desses mecanismos de ajuste de demanda é utilizado?
161
• Pré-venda – sistema de reservas?
• Marketing direto?
• Diferenciação de preço?
• Comunicação sobre a carga de trabalho?
• Promoções e liquidações?
• Promoção de demanda fora de pico?
• Manutenção preventiva dos equipamentos dos usuários?
• Serviços complementares?
• Pricing (segmentação)
16) A Empresa utiliza outros mecanismos para ajustar a demanda? Quais?
Gerenciamento da Capacidade
17) O serviço prestado depende mais de mão-de-obra ou de
equipamentos?
18) Qual é a política adotada para gerenciamento de capacidade?
• Capacidade antecipa-se à demanda
• Política mista
• Capacidade segue a demanda
19) Algum(ns) desses mecanismos de ajuste de capacidade é(são)
utilizado(s) na Empresa?
• Locação de equipamentos
• Divisão de capacidade
• Tecnologia
• Sistemas de informação
• Padronização dos serviços
• Funcionários extras ou temporários
• Cross-training (treinamento multifuncional)
• Extensão ou redistribuição das horas de funcionamento (turnos)
162
• Pré-processamento do pedido
• Manutenção preventiva nas instalações
• Cooperação com outros concorrentes (uso da rede)
• Serviços complementares
• Downgrading de produtos ou upgrading de consumidores
• Controle do tempo de duração do serviço
• Engajamento do cliente no serviço
• Serviços para grupo de clientes
20) A Empresa utiliza outros mecanismos para ajustar a capacidade?
Quais?
Informações Complementares
21) Como a Empresa está estruturada?
22) Quais são as áreas responsáveis pelo ajuste de capacidade e
demanda?
23) Como é feita a interface entre as áreas de Marketing e Engenharia?