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Calendarização do Estágio

Dia Horas Descrição das Actividades

Outubro de 2013

7 10.00 - 13.00

Conhecer as instalações e os profissionais (mais propriamente as suas funções, percurso profissional e percurso na IGEC)

8 10.15 - 13.15

Conversa informal com os orientadores sobre as expectativas iniciais, tarefas a realizar futuramente e pesquisas importantes (em jeito de contextualização)

Aprendizagem sobre o processo de preparação dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

9 10.00 - 13.00

Preparação dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

Conversa informal sobre o Plano de Actividades da IGEC, Quadro de Referência para a AEE e exploração do Website da IGEC

10 10.00 - 13.00


14 10.00 - 13.00

Leitura e análise do Plano de Actividades da IGEC (2013)

15 09.00 - 13.00

Trabalho de preparação e organização da visita de estudo "Impact os School Evaluation on Quality Improvement (ISEQUI)" em Faro

16 09.00 - 13.00


17 09.00 - 13.01


21 09.00 - 13.02


22 09.00 - 16.30

Conhecer as instalações e os profissionais (mais propriamente as suas funções, percurso profissional e percurso na IGEC)


Conversa informal com a Dra. L e o Dr. J sobre o processo de Avaliação das Escolas

Reunião de Avaliação Externa que contou com a participação dos Directores das escolas avaliadas em Novembro de 2013

23 09.00 - 13.00


Reunião com o Dr. J para fazer ponto de situação

24 09.00 - 13.00


Reunião com o DR. H com vista à planificação da avaliação de docentes nas Escolas Europeias

Leitura de normativos relativos à IGEC

28 09.00 - 13.00

Planificação da avaliação de docentes nas Escolas Europeias

Reunião com o Dr. H com a seguinte ordem de trabalhos: esclarecimento de dúvidas elativas à planificação da avaliação de docentes nas Escolas Europeias e preparação da visita de estudo ISEQUI, a Faro

29 09.00 - 13.00

Análise do relatório "Provas Finais do Ensino Básico e Exames Nacionais do Ensino Secundário" com vista à atribuição de comentários e/ou sugestões de melhoria

Alterações na planificação da avaliação de docentes nas EE

Pesquisa e análise de Websites relacionados com as EE


30 09.00 - 13.00


31 09.00 - 13

Alterações da planificação da avaliação de docentes nas EE

Reuniãocom a Dra. L com o objectivo de perceber o desenvolvimento do processo de AEE, após o envio dos questionários de satisfação e esclarecimento de dúvidas relativas ao mesmo processo

Novembro de 2013

4 09.00 - 13.00

Reunião com o Dr. H com o objectivo de receber orientações para a visita dos Dirigentes do Ministério da Educação Norueguês e da visita de estudo ISEQUI, a Faro

Trabalho de preparação dos materiais para a visita dos Dirigentes do Ministério da Educação Norueguês

5 09.00 - 13.00

Realização da lista de contactos da visita de estudo ISEQUI a Faro

Reunião com o Dr. H a fim de acertar os últimos desenvolvimentos da visita dos Dirigentes do Ministério da Educação Norueguês


6 09.00- 18.30


Visita dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês: sessão de trabalho na IGEC e no Instituto de Educação da Universidade de Lisboa

7 09.00 - 18.30

Visita dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês: sessão de trabalhos e visita cultural na cidade de Sintra

11 09.00 - 13.00

Conversa informal com o Dr. J: Impacto e considerações pessoais relativas à visita dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês

Trabalho Autónomo

Tratamento dos questionários de satisfação aplicados às escolas

12 09.00 - 13.00


Conversa informal com a Dra. L: Considerações/apreciações relativas aos comentários elaborados pelas comunidades educativas presentes nos questionários

13 10.15 - 18.30

Acção de formação sobre a Avaliação Externa (2013/2014) na Escola EB1/JI Vasco da Gama

14 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Reunião com o Dr. H: Novas linhas de orientação para a preparação de novos materiais para a visita de estudo ISEQUI, a Faro

Pesquisa e análise de publicações e Websites relacionados com a Avaliação da Qualidade do Ensino, de forma a perceber o que é feito e como é feito da parte das escolas e de outras instituições de âmbito educativo

18 09.00 - 13.00

Trabalho de preparação de materiais para a visita de estudo ISEQUI, a Faro

Redacção de um artigo sobre a visita dos Dirigentes do Ministério da Educação Norueguês


19 09.00 - 13.00



Desenvolvimento do artigo (boletim informativo) relativo à visita de estudo dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês

Reunião com a Dra. L. e o Dr. H: preparação da visita de estudo ISEQUI a Faro

20 09.00 - 18.30


Visita de antiga estagiária da IGEC: conversa informal sobre o seu percurso pela Inspecção e ainda o seu testemunho pessoal enquanto Técnica Superior de Educação

21 09.00 - 13.00


24

Visita de estudo "Impact of School Evaluation on Quality Improvement", em Faro

25

26

27

28

29

Dezembro de 2013

2 09.00 - 13.00


3 09.00 - 13.00


Construção de uma SkyDrive a fim de servir de pasta de partilha do material da ISEQUI, aberto a todos os participantes

5 09.00 - 13.00

Preparação e tratamento dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

9 09.00 - 13.00


Reunião com o Dr. H: receber linhas de orientação para a realização de novas actividades no âmbito do Programa da IGEC "Actividade Internacional"

10 09.00 - 13.00

Redacção de um artigo (boletim informativo) sobre a visita de estudo ISEQUI, em Faro, para a IGEC informação

Redacção do resumo das 14 comunicações dos participantes da visita de estudo ISEQUI em Faro

Certificação do tratamento e envio dos questionários de satisfação para aplicar às escolas da Área Territorial Norte e Área Territorial Sul

11 09.00 - 13.00

Redacção do artigo (boletim informativo) sobre a visita de estudo ISEQUI, em Faro, para a IGEC Informação

Redacção das 14 comunicações dos participantes da visita de estudo ISEQUI, em Faro

12 09.00 - 13.00




16 09.00 - 13.00



Revisão e correcção do artigo (boletim informativo) da visita de estudo dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês

Preparação da SkyDrive a fim de servir de pasta de partilha do material da ISEQUI e da visita de estudo dos Dirigentes do Ministério de Educação Norueguês

17 09.00 - 13.00


18 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Janeiro de 2014

6 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Participação na reunião de trabalho dos inspectores da Área Territorial Sul com o chefe da Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar e dos Ensinos Básico e Secundário relativamente à Avaliação Externa das escolas

8 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

9 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo


13 09.00 - 13.0 Preparação e tratamento dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

14 09.00 - 13.1 Preparação e tratamento dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

15 09.00 - 13.00


Trabalho de preparação de materiais para a visita de estudo ISEQUI, em Lisboa, com Inspectores Polacos

Trabalho Autónomo

16 09.0 - 13.00

Preparação de materiais para a visita de estudo ISEQUI, em Lisboa, com Inspectores Polacos

Assistir à defesa do Relatório de Estágio Curricular de uma antiga estagiária da IGEC, no IE-UL

20 09.00 - 18.00

Visita de estudo "Impact of School Evaluation on Quality Improvement", em Lisboa, com Inspectores Polacos

21 09.00 - 18.00


22 09.00 - 18.00

Visita de estudo "Impact of School Evaluation on Quality Improvement", em Lisboa, com Inspectores Polacos

23 09.00 - 21.30

24 09.00 - 13.00

27 09.00 - 13.00


28 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

29 09.00 - 13.00


30 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Reunião com o Dr. H a fim de receber orientações para a realização de novas actividades no âmbito do Programa da IGEC "Actividade Internacional"

Fevereiro de 2014

3 09.00 - 13.00


4 09.00 13.00


Trabalho Autónomo

5 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

6 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

11 09.00 -16.00 Preparação dos questionários de satisfação para aplicar às escolas

12 09.00 - 13.00


13 09.00 - 13.00


Organização da SkyDrive a fim de servir de pasta de partilha da visita de estudo ISEQUI, em Lisboa, aos Inspectores Polacos

17 09.00 - 13.00


18 09.00 - 13.00


19 09.00 - 13.00


Reunião com a Dra. L a fim de receber linhas de orientação para a realização de novas actividades no âmbito da Avaliação Externa das Escolas

20

09.00 - 13.00


24

25

26

27

Março de 2014

10

09.0 - 13.00 Trabalho Autónomo 11

12

17 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Reunião com a Dra. L: receber orientações para a colaboração na redacção no capítulo "Avaliação do Processo pelas Escolas e pelos Avaliadores", do Relatório Global da Actividade de Avaliação Externa do Ano Lectivo 2012/2013

18 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Preparação da metodologia de trabalho para a redacção do capítulo "Avaliação do Processo pelas Escolas e pelos Avaliadores" do Relatório Global da Avaliação Externa do ano lectivo 2012/2013

19 09.00 - 13.00

Leitura, análise e colaboração na redacção do capítulo "Avaliação do Processo pelas Escolas e pelos Avaliadores" do Relatório Global da Avaliação Externa do ano lectivo 2012/2013

20 09.00 - 13.00

Colaboração na redacção do capítulo "Avaliação do Processo pelas Escolas e pelos Avaliadores" do Relatório Global da Avaliação Externa do ano lectivo 2012/2013

24 09.00 - 13.00


25 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

26 09.00 - 13.00


27 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

31 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

Abril de 2014

1 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

2 09.00 - 13.00


3 09.00 - 13.00


7 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

8 09.00 - 13.00


9 09.00 - 13.01


Conversa informal com o Dr. H. para fazer o ponto de situação das tarefas a realizar no âmbito da Actividade Internacional

10 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

22 09.00 - 16.00


23 09.00 - 13.00


24 09.00 - 13.00

Reunião com o Dr. H. a fim de receber orientações para a construção de uma base de dados em Excel com o objectivo de sistematizar e analisar mais facilmente os curriculos de professores que manifestaram interesse no destacamento para uma Escola Europeia


28 09.00 - 16.00

Construção de uma base de dados em Excel com o objectivo de sistematizar e analisar mais facilmente os curriculos de professores que manifestaram interesse no destacamento para uma Escola Europeia

29 09.00 - 13.00


Trabalho Autónomo

30 09.00 - 13.01


Trabalho Autónomo

Maio de 2014

5 09.00 - 18.00

Observação e participação na formação dos inspectores/equipas de avaliação externa sobre "Observação da Prática Lectiva em contexto real"

6 09.00 -13.00 Trabalho Autónomo

7 09.00 - 18.00

Observação e participação na formação dos inspectores/equipas de avaliação externa sobre "Observação da Prática Lectiva em contexto real"

12 09.00 - 13.00

Reunião com o Dr. H. a fim de planificar a inspecção da Secção Linguística das Escolas Europeias

Planificação da inspecção da Secção Linguística das Escolas Europeias

Trabalho Autónomo

13 10.00 - 13.00


14 09.00 - 13.00


15 10.00 - 13.00

Planificação da actividade de inspecçao da Secção Linguística das Escolas Europeias


19

09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo 21

26

28 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Observação de uma entrevista de um manifestante de interesse para o seu destacamento para as Escolas Europeias

29 09.00 - 13.00

Trabalho Autónomo

Convívio Final

Nota de Campo Nº 1

Título: Reunião sobre o processo de Avaliação Externa

Local: Inspecção-Geral de Educação e Ciência (IGEC)

Dia: 22 de Outubro de 2013

Hora: Das 10.00H às 13.00H

Participantes: Directores e um elemento da Equipa de Autoavaliação das escolas

avaliadas no mês de Novembro de 2013, a Interlocutora da AEE (ATI Sul), o Chefe da

Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar e dos Ensinos Básico e Secundário e as

estagiárias da IGEC

Descrição:

No dia 22 de Outubro de 2013, pelas 10.00H, teve lugar na Inspecção-Geral de

Educação e Ciência, em Lisboa, uma reunião sobre o processo de Avaliação Externa das

Escolas, que contou com a presença dos Diretores das escolas avaliadas em Novembro

de 2013, estes que se faziam acompanhar por um elemento da Equipa de Autoavaliação.

O moderador da reunião foi o Chefe da Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar

e dos Ensinos Básico e Secundário e, ainda, teve presente a Interlocutora da Avaliação

Externa das Escolas, da Área Territorial Sul e nós, as estagiárias da IGEC.

Tendo em conta a temática da reunião, os moderadores acharam por bem fazer

uma breve revisão das alterações do processo de AEE, do primeiro para o segundo ciclo,

o que fez com que, eu e a minha colega esclarecessemos algumas dúvidas. Começaram

por explicar os principais fundamentos da Avaliação Externa, entre os quais as

orientações do Sistema Educativo Português e algumas recomendações do Conselho

Nacional de Educação; os objectivos da AEE e ainda, a constituição das equipas de

avaliação (2 inspectores e 1 perito externo, este último dado a conhecer pelo Instituto

Superior à IGEC).

Foram-nos explicados os Campos de Análise e os Domínios da AEE, bem como

a sua fundamentação, os Dados Globais de Contexto por Unidade Orgânica (referentes

aos anos terminais de ciclo) e, ainda o Valor Esperado e o seu cálculo. Foi esclarecida a

composição de um Relatório de Avaliação Externa e foi justificada a necessidade de

homologação, quer do Relatório, quer do Contraditório (elaborado pela escola).

Toda a acção da escola no processo de AEE foi, também, uma das temáticas

discutidas na reunião: desde a preparação dos documentos, a aplicação dos questionários

de satisfação e a eleição dos entrevistados, até à elaboração do plano de melhoria, agora

obrigatório. Fazendo, neste sentido, uma breve síntese do que foi transmitido:

1º Passo – Entregar Documento de Apresentação e Documentos Complementares,

onde conste a apresentação da escola e um resumo do Processo de Autoavaliação;

aplicação e envio dos Questionários de Satisfação e preparação das entrevistas em painel.

Seguem também os Instrumentos de Autonomia da Escola, o Contrato de Autonomia e

outros Programas/Projectos próprios da escola (em anexo no Documento de

Apresentação).

2º Passo – Inicio da visita dos avaliadores à escola/agrupamento, que tem como

ponto de partida uma Sessão de Apresentação à equipa de avaliação e à restante

comunidade.

3º Passo – Recepção, divulgação e análise do Relatório de Avaliação Externa e,

eventual elaboração de Contraditório.

4º Passo – Resposta da Equipa de Avaliação ao Contraditório (se tiver sido

elaborado).

5º Passo – Elaboração do Plano de Melhoria, o qual é constituído por possíveis

soluções às áreas identificadas na AEE como merecedoras de prioridade. Este documento

não precisa ser enviado à IGEC, apenas devem avisar quando for publicado no Website

da Escola/Agrupamento.

Para terminar, os interlocutores explicaram como se processa a identificação do

Perfil da Escola, pela DGERT e, ainda, revelaram os critérios a ter em conta na escolha

das escolas para intervenção.

Nota de Campo Nº 2

Título: Reunião de trabalho sobre “Nova Metodologia e Acompanhamento dos

Inspectores no âmbito do Processo de Avaliação Externa”


Dia: 6 de Janeiro de 2014


Participantes: Inspectores da Área Territorial Sul, Chefe da Equipa Multidisciplinar da

Educação Pré-Escolar e Ensinos Básico e Secundário, a Sub-Inspectora Geral da IGEC e

as Estagiárias da IGEC

Descrição:

No dia 6 de Janeiro de 2014, pelas 10.00H, teve lugar na Inspecção-Geral de

Educação e Ciência, uma reunião (que surge na sequência das formações sobre a AEE),

moderada pelo Chefe da Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar e dos Ensinos

Básico e Secundário. Esta reunião apresentou como principais objectivos a uniformização

dos procedimentos e critérios dos Relatórios de Avaliação Externa, precisamente para

evitar discrepâncias na sua redacção. Este tipo de reuniões são frequentes e estratégicas,

tendo sido realizadas também com os inspectores das Áreas Territoriais Norte e Centro.

É importante salientar que os participantes são escolhidos de acordo com a sua

participação no processo de AEE das 20 escolas/agrupamentos avaliados no mês de

Novembro e Dezembro de 2013. Neste sentido, é a partilha de conhecimentos a principal

finalidade destas reuniões, de forma a melhorar a performance de cada um aquando a

actuação no terreno.

O chefe da EMEPEBS começou por apresentar-se como sendo, em primeiro lugar,

um inspector igual a todos os outros e que, por isso, tem também necessidades em

partilhar e discutir questões controversas. Apelando, neste sentido, o espírito

colaborativo, a transparência de procedimentos e o seu rigor, a comunicação e a

interacção mútua. Debateu-se em seguida a imagem da IGEC e a confiança que o seu

trabalho deve inspirar, sempre considerando conceitos como: justiça, melhoria e clareza

em todo o processo de Avaliação Externa de Escolas.

Depois da contextualização prosseguiu-se com a ordem de trabalhos estipulada e

foram discutidas as alterações que marcaram a passagem do 1º ciclo para o 2º ciclo de

AEE, nomeadamente o modelo do valor esperado e os factores e variáveis que interferem

na sua determinação (variáveis de contexto da escola e dados estatísticos,

principalmente). Neste seguimento, surgiu uma breve troca de idéias relativamente à

comparação de valores esperados, facto que não é possível determinar actualmente devido

à insuficiência de dados. No entanto, ainda que o Quadro de Referência da AEE

perspective uma comparação evolutiva, tal conclusão apenas será legitimada aquando a

realização um maior número de cálculos do valor esperado.

Este assunto gerou uma breve discussão, uma vez que este modelo é determinante

para a caracterização da escola avaliada (o valor esperado dá feedback sobre as variáveis

que têm maior ou menor peso nos resultados, o que interfere também na inserção da

escola num ou noutro cluster). Todo este diagnóstico inicial implicará a análise posterior

da escola e, por conseguinte, também os resultados da própria Avaliação Externa.

Nota de Campo Nº 3

Título: Formação sobre a “Observação da Prática Lectiva” (OPL)


Dia: 5 e 7 de Maio de 2014


Participantes: Inspectores, Chefe da Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar e

dos Ensinos Básico e Secundário e as estagiárias da IGEC

Descrição:

Nos dias 5 e 7 de Maio de 2014, pelas 10.00H, teve lugar na Inspecção-Geral de

Educação e Ciência, uma formação para os inspectores de terreno sob a orientação do

Chefe de EMEPEBS, sobre a “Observação da Prática Lectiva” (uma nova metodologia

que se pretende que seja parte integrante do processo de AEE, num futuro próximo), com

a seguinte ordem de trabalhos: a explicitação dos procedimentos para a OPL, a

apresentação do agrupamento onde iria decorrer a visita do 2º dia de formação, a

calendarização da OPL, uma sistematização da informação recolhida na actividade de

terreno (incluindo reflexão e debate em equipa) e, ainda, a apresentação das conclusões

de cada grupo de trabalho.

Com vista a uma breve contextualização do conceito, importa salientar que a OPL

é um método de recolha de dados onde não serão avaliados os conteúdos leccionados em

aula. Esta recolha apresenta uma subjectividade referente à sua análise, que é dependente

do avaliador. Desta forma, a sua utilidade está relacionada com a fundamentação de

algum aspecto necessário aquando o Contraditório da escola. Segundo o chefe da

EMEPEBS, “é como se a responsabilidade da escola pudesse ser chamada à razão”. Isto

é, o processo de avaliação externa está perante uma constante decisão por parte dos

avaliadores e, é nesse sentido, que quanto mais fundamentados forem os dados

recolhidos, maior e mais consolidado será o contributo de melhoria.

Outro dos objectivos desta recolha de dados e, por se tratar de um juízo avaliativo,

é a integração dos resultados num parágrafo dos Relatórios de AEE (no domínio Prestação

do Serviço Educativo) e, no seguimento desta explicação discutiu-se a apresentação de

áreas de melhoria desta prática, com vista a alertar e incentivar a comunidade educativa

à sua promoção.

No sentido prático do processo, quando é feita a comunicação da avaliação

externa, as escolas são desde logo informadas de que serão alvo de OPL, o que faz com

que seja da responsabilidade da mesma dar conhecimento internamente, de que as visitas

às salas de aula ocorrem durante o período de AEE. A escola deve disponibilizar os

horários actualizados aos avaliadores e são estes que escolhem as aulas a observar, sem

nunca a escola ter acesso a essa decisão. Devem então ser considerados os seguintes

critérios: a selecção das turmas a observar deve contemplar todos os níveis de ensino

lecionados e diversificar as turmas, os professores e as disciplinas e devem ser

selecionadas turmas de reserva, se alguma das escolhidas não puder ser observada. Os

avaliadores podem ainda observar qualquer aula, desde que não interfira na agenda de

trabalho.

Ainda relativamente à agenda, o chefe de equipa explicou que a observação

poderá decorrer em períodos do dia a considerar aquando a sua revisão, tendo como tempo

de referência 45/50 min. Caso coincida com uma ficha de avaliação, o avaliador deverá

recorrer a uma turma que esteja de reserva na agenda.

Dada a impossibilidade de participarmos na observação de OPL, apenas

assistimos ao primeiro e último dia de formação, dia em que foram discutidos os

resultados e os dados recolhidos, no trabalho de terreno. Foi com base na grelha de

trabalho que se desenvolveu o dia de formação, constituindo-se como um padrão de

qualidade (apresentada como equivalente ao Quadro de Referência para a AEE). Este

instrumento de observação foi construído de maneira a que fosse possível adaptar sempre

que necessário os critérios de análise, não deixando de ser importante manter o modelo

proposto (com indicadores para cada categoria, de forma a esclarecer a resposta/resultado

de observação).

No fim da observação e da análise dos seus resultados é construído o relatório de

AEE, como consequência da triangulação dos dados da análise documental, dos

questionários de satisfação e dos painéis de entrevistas. A reunião terminou com um

exercício de formulação de juízos avaliativos referentes à OPL, com vista a apurar as

aprendizagens e competências adquiridas pelos inspectores através a formação.

Nota de Campo Nº 4

Título: Formação sobre o processo de Avaliação Externa das Escolas 2013/2014

Local: Escola Básica/JI Vasco da Gama, Parque das Nações, Lisboa

Dia: 13 de Novembro de 2013


Participantes: Inspectores e avaliadores externos da Área Territorial Centro e Sul,

Peritos e Professores do Ensino Superior, Inspector-Geral da IGEC, Sub-Inspectora Geral

da IGEC, Chefe da EMEPEBS e as estagiárias da IGEC

Descrição:

No dia 13 de Novembro de 2013, pelas 10.15H teve início na Escola Básica/JI

Vasco da Gama, em Lisboa, uma formação sobre a Avaliação Externa de Escolas

direccionada especialmente para inspectores de terreno das Áreas Territoriais de Centro

e Sul e para peritos e professores de Ensino Superior. Este encontro tinha como principais

dinamizadores a Sub-Inspectora Geral, o Chefe da Equipa Multidisciplinar da Educação

Pré-Escolar e dos Ensinos Básico e Secundário, uma especialista em dados estatísticos e

duas conhecedoras das políticas educativas.

Os trabalhos iniciaram-se com uma mensagem do Inspector Geral, onde fez

questão de apelar aos inspectores o sentido de justiça, transparência, exigência e espírito

colaborativo. Incentivou a Observação da Prática Lectiva e enfatizou a importância da

Avaliação Externa de Escolas como forma de melhoria quer do ensino, quer também da

sociedade em geral. Tudo isto, conjugado com o esforço necessário dos inspectores e

avaliadores em desempenhar um trabalho de excelência.

Seguiu-se a apresentação da ordem de trabalhos da formação e uma exposição da

Sub-Inspectora de dados do processo de AEE relativos ao ano lectivo de 2012/2013. Esta

contextualização teve como principal objectivo determinar as áreas a aperfeiçoar na

avaliação e analisar os aspectos em que se verificou uma melhoria significativa de

resultados. Considerando os primeiros como a Liderança e Gestão, a Prestação do Serviço

Educativo e os Resultados e os segundos como a Liderança, as Práticas de Ensino e os

Resultados Sociais. Foram enfatizados também a autoavaliação e a melhoria, sendo esta

última consequência da primeira.

Posteriormente, o Chefe da EMEPEBS apresentou algumas alterações dos

documentos de enquadramento, estes que se encontram disponíveis no site da IGEC,

atendendo à principal característica da Avaliação – a transparência e clareza nos

procedimentos do processo de AEE. Neste sentido, na Agenda de Trabalho foi alterada a

duração das visitas às escolas (de 3 para 5 dias), na Metodologia, houve alteração na

constituição e dimensão dos agrupamentos das escolas (baseadas nos dados estatísticos –

valor esperado) e, no Quadro de Referência foram introduzidos alguns apoios,

nomeadamente na eficácia das medidas de promoção do sucesso escolar e, houve

modificações nos Campos de Análise e respectivos Referentes.

O momento que se seguiu foi de uma importância extrema, exatamente porque

serviu para consolidar alguns conhecimentos acerca da utilidade da Avaliação Externa

das Escolas. Em primeiro lugar, é crucial enfatizar a experiência e a formação que o Chefe

da EMEPEBS tem e a forma cativante como explica. Em segundo lugar e, de acordo com

a minha opinião, focou aspectos fundamentais para que o processo tenha resultados

positivos. Um deles foi a preocupação, do Grupo de Trabalho (2º ciclo), em fundamentar

a Avaliação Externa e em garantir a qualidade da Educação e das Políticas Educativas.

O conceito de Qualidade foi abordado partindo do pressuposto que é um processo

de construção social, que implica o confronto de interesses e poderes e como tendo quatro

dimensões: Mundial, Europeia, Nacional e Institucional (tidas em consideração aquando

a preparação do processo de Avaliação). No caso concreto da AEE, aplica-se,

respectivamente: à OCDE e à UNESCO, ao Parlamento Europeu; ao CNE e à IGEC. É

neste seguimento que a Avaliação Externa das Escolas surge como instrumento de

regulação interna da escola, pelo conhecimento, através da dimensão formativa do ensino,

pela acção dos actores regulada pela partilha do próprio conhecimento e, ainda social,

pelo carácter de cidadania presente em todo o processo educativo.

A presença ou não de recomendações dos avaliadores nos Relatórios de Avaliação

foi também alvo de discussão. Por um lado, os Relatórios são constituídos por juízos

avaliativos, o que pressupõe necessariamente uma dimensão subjectiva da equipa de

avaliação mas, por outro, é a qualidade da prática educativa que está em causa. Sendo o

Relatório considerado um olhar externo, o principal fundamento de todo o processo de

AEE é o desencadear da acção da escola para a excelência do seu desempenho. Neste

seguimento surgiram ainda algumas trocas de idéias relativamente à influência dos

contratos de autonomia no processo de Avaliação Externa e sobre esta questão o Inspector

Geral apelou a que todos os presentes na formação propusessem modificações ao actual

modelo de AEE, de forma a adaptá-lo. Ainda continuando no mesmo assunto, houve uma

breve intervenção do Secretário de Estado presente, colocando uma questão bastante

pertinente: Como é que no quadro da AEE se podem introduzir medidas para a melhoria

da performance dos estabelecimentos educativos? Percebi que a resposta tinha a ver com

o facto das medidas contratualizadas poderem servir de referentes à Avaliação Externa,

obviamente passando por mudanças nas políticas educativas.

Foram, depois, apresentados os Modelos de Comparação Estatística por uma

especialista do Gabinete de Estatística do Ministério de Educação e Ciência. Neste

modelo só são analisadas escolas/agrupamentos em contexto análogo, tomando como

estatística de referência a unidade orgânica (precisamente os agrupamentos e as escolas

não agrupadas), permitindo uma maior consistência e clareza nos resultados.

Concretizando, são os resultados escolares (considere-se os resultados finais de cada ciclo

de ensino e o percurso escolar do aluno) que em conjunto com os dados de contexto

(dados relativos à nova reorganização escolar e consequentemente a associação das

escolas em clusters) vão dar origem e contextualizar o modelo do valor esperado.

A última temática a ser discutida na formação, mas não menos importante, foi a

importância da liderança escolar, esta que está directamente relacionada com a qualidade

das aprendizagens dos alunos, verificada nos seus resultados académicos. Nesta

perspectiva são os docentes a variável mais importante, sendo o trabalho destes

impulsionado pelos líderes escolares. A liderança surge, deste modo, como mediadora da

prática lectiva. É, por isso mesmo, um processo multifacetado que pode ser utilizado

estratégicamente, promovendo os actores educativos a participarem, cada vez mais, nos

processos de gestão.

Diana Lemos

Diana Lemos

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional "…realização de todas as etapas, de planificação e execução de uma determinada tarefa."; "…profissional que trabalha em parceria e numa relação de cooperação com os seus colegas."; "…inserido numa organização que se divide em departamentos/unidades(…), onde tem a seu cargo a coordenação da SICI (...) o que lhe confere o estatuto de gestor intermédio..."; "...realizou um variado número de actividades de curta duração, que foram desde trabalhos de coordenação e orientação, até tarefas administrativas..."; "...o planeamento das suas actividades é feito no decorrer do trabalho e não de forma antecipada."; "...cuja rotina assenta na execução de um conjunto de tarefas constantes..."; "...o mecanismo de comunicação que mais utiliza é o e-mail, passando o telefone a vigorar como o segundo (...) prefere a via da comunicação informal (...) dá primazia às reuniões (...) Por último, surgem as rotinas de observação."; "...um dia de trabalho do gestor H é sempre muito preenchido, acarreta muitas responsabilidades, o que se traduz numa sobrecarga de trabalho..." Papéis: "...um símbolo na organização, pois ele desenvolve papéis de natureza social, cerimonial e legal."; "um líder tendo em conta as relações que mantem com os seus subordinados na forma de motivação e na definição de tarefas."; "...um agente de ligação (...) estabelece contactos, que são a base do seu trabalho, através de reuniões, e-mails e telefonemas."; "... no caso concreto do gestor em análise, apenas identifico as funções de regulador e negociador."; "O gestor não gere o seu trabalho na iniciativa de delegar tarefas ou de apenas as supervisionar, acompanha sempre todos os projetos..."; "...o gestor H um regulador uma vez que (...) ele atua sempre que surge um estímulo inesperado e tenta solucionar da melhor forma."; "Considero o gestor H um negociador." Liderança: “O gestor H assume assim um estilo de liderança mais informal.”; “…a atuação do gestor direcciona-o para um estilo de liderança democrático uma vez que (…) desenvolve um trabalho em parceria.”; “Possui um modelo de liderança mais colaborativo e menos hierarquizado.”; “O seu estilo de lidernça assume uma vertente transformacional uma vez que tem (…) carisma (…) motivação inspiracional (…) estimulação intelectual (…) consideração individualizada …”; “O gestor H desenvolve um

“A IGEC (…) agrega (…) um ambiente institucional: possui um conjunto de regras (..) que (…) descrevem a linha de atuação da instituição.”;”…o ambiente da organização (…) é determinado por um conjunto de regras que legitimam os resultados que a organização visa alcançar…”; “…a existência de um ambiente técnico é também uma constante.”; “…uma cultura de função uma vez que estruturalmente está dividida em departamentos que contêm funções específicas.”; “… podemos definir a cultura de organização como sendo de tarefa (…) o trabalho do gestor H centra-se (…) em dar resposta a vários problemas que surgem assumindo, assim, o estatuto de perito (…) na tomada de decisão.”; “…como sendo hierárquica uma vez que é uma organização estruturada, formal e gerida por processos burocráticos.”; “…através da cultura integrativa, uma vez que se denota uma elevada confiança no trabalho de todos os atores que se traduz pelas elevadas expetativas relativaente às metas a alcançar.”;

conjunto de skills que configuram a sua forma de atuação no exercício das suas funções: liderança, tomada de decisão, comunicação e gestão de si mesmo…”.

Patrícia Rocha

Patrícia Rocha

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional “…apesar de ter as suas tarefas delineadas e planificadas, depara-se constantemente com imprevistos que o levam para um caminho que não estava planeado, para alem de que tem em mãossempre diversas tarefas em simultaneo, que vai executanto de acordo com a urgência das mesmas.”; “…se vê diariamente confrontado com a necessidade de cumprir rotinas relacionadas com processos burocráticos que é preciso executar.”; “…recebe e transmite muita informação por meio verbal, o que se vê pela quantidade de vezes que este se desloca ao gabinete para falar com os membros da sua equipa…”; “…símbolo (…) para esta situação identifico a organização e participação do gestor…”; “…líder (…)sendo o gestor (…) responsável pela coordenação de uma equipa…”; “Enquanto agente de ligação, o gestor (…) estabelece contactos…”; “…enquanto observador ativo (…) um exemplo do desempenho desta função por parte do gestor (…) poderá ser, por exemplo, a aferição de documentos e a partilha de informação…”; “Como difusor da informação (…) pode considerar-se a transmissão, por parte do gestor (…) aos restantes membros da equipa…”; “Enquanto porta-voz (…) refira-se, como exemplo, (…) nas acções de formação…”; “…enquanto empreendedor (…) a oportunidade que surgiu do gestor (…) que propôs um modelo para um novo ciclo de avaliação…”; “Como regulador (…) o gestor (…) teve de coordenar a sua equipa (…) neste caso (…) delegou tarefas (…) a fim de resolver um problema que surgiu inesperadamente…”; “Enquanto repartidor de recursos o gestor (…) geriu os recursos materiais necessários (…) teve de haver gestão de tempo…”; “…como negociador (…) sendo este coordenador da Equipa de Acompanhamento e Avaliação, certamente que se depara com situações em que tem de servir de negociador.” Liderança: “…gestor intermediário, uma vez que nas acções executadas pelo mesmo se denota um equilíbrio entre a preocupação com as pessoas e os resultados.”; “O gestor (…) delega responsabilidade na sua equipa,

“A cultura integrativa, na medida em que para além do interesse nos resultados, há também um interesse nas pessoas e a crença de que estas são capazes de produzir bons resultados (…) está direcionado para o sucesso do grupo e da organização.”; “A cultura hierárquica (…) uma vez que é visível que a actuação dos membros da organização se rege por regras de conduta específicas, que são compartilhados por todos os membros…”; “… é exercido um controlo que vai no sentido de garantir uma manutenção interna do sistema.”

sendo que as decisões são tomadas em conjunto, o que denota onfiança nos seus membros (…) este insere-se também no estilo de liderança democrática.” Mecanismos de Coordenação: “…ajustamento mútuo (…) parece-me ser o principal mecanismo usado para coordenar o trabalho que é desenvolvido (…) na medida em que sempre que há uma tarefa (…) a equipa vai-se ajustando aos precalços que surgem (…) vão comunicando entre si (…) vão-se adequando, vão ajustando o trabalho às exigências da situação.”; “…se atendermos à natureza do trabalho desenvolvido na organização (…) o mecanismo de coordenação usado é o da estandardização dos processos de trabalho (…) ou seja, a função de cada trabalhador esta bem delineada e cada um sabe o que fazer e como fazer.”

Tânia Oliveira

Tânia Oliveira

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional “…desempenham funções de natureza cerimonial. Ambos estiveram presentes para a formalização do meu estágio…”; “…pude constatar que o gestor (…) desempenhou funções interpessoais (…) em que (…) exerceu as suas funções de natureza cerimonial.”; “No caso do gestor (…) estar presente na receção dos participantes (…) é uma incumbência inerente àsfunções que desempenha e que o obrigam muitas vezes a cumprir determinado cerimonial.”; “O desempenho do papel de natureza cerimonial por ambos os gestores foi igualmente evidente…” Liderança: “…o gestor (…) revelou o papel de líder, motivando-me a mim e à minha colega, numa lógica, por vezes de parceria, ao mesmo tempo que coordenava o nosso trabalho…”; “…estimulando todos os participantes (…) procurando transmitir-lhes a importância da ação e da atividade…”; “Ambos desenvolveram o papel de líderes, coordenando toda a preparação da intervenção (…) quer pela orientação e definição das tarefas (…) como pela definição de tarefas que pude observar que atribuíram à restante equipa…”; “…em que se evidenciou o papel de liderança do gestor (…), sendo notória a motivação que passou a todos os presentes e a sua capacidade de coordenação dos trabalhos.”; “Ambos os gestores procuram informação quer junto dos subordinados (…) dentro da organização, quer com colegas exteriores à

“…estamos perante uma Cultura de Apolo, própria de uma organização que se rege por uma centralização e formalização elevadas, que se regula por regras e procedimentos.”; “…cuja cultura é marcada por uma força inequívoca: (…) conjunto de valores (…) que constituem o eixo da instituição e a regem (…) sentimento de comunhão dos valores da instituição que tem a ver com a identidade profissional dos seus membros (…) elevada inteligibilidade dos membros que compões a cultura da IGEC, claros e inequívocos, associados às leis e regulamentos, às normas e procedimentos…”

organização.”; “…ambos desempenham o papel de porta-voz, entrando em contato com todos os intervenientes…”; “…o gestor (…) é considerado um manipulador de distúrbios porque no desempenho das suas funções procura solucionar da melhor forma várias tarefas inesperadas.”; “…competiu ao gestor (…) proceder à gestão dos recursos, quer materiais (…) quer humanos…”; “…ambos os gestores desempenham de modo mais notório as funções de natureza interpessoal e informacional, ou seja, a natureza dos seus trabalhos vocaciona-se para a motivação e encorajamento das suas equipas, bem como na ligação que necessariamente têm de estabelecer com o exterior.”; “Procedem (…) ao veicular de informação estratégica para a organização. Estas funções salientam-se assim em detrimento da função decisional.”

Sara Saraiva

Sara Saraiva

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional “Embora o gestor (…) não ocupe uma posição de chefia na IGEC, tem a seu cargo a coordenação (…) pelo que consegue atuar com alguma autoomia na consecução das suas tarefas – o que lhe confere o estatuto de gestor intermédio.”; “…de facto, as atividades se caracterizam pela fragmentação, brevidade e descontinuidade, respondento, sobretudo, às solicitações do momento.”; “…na globalidade do seu tempo executa múltiplas atividades em simultâneo, sendo constantemente confrontado com várias solicitações e contratempos que o impedem de trabalhar sem interrupções, obrigando-o a responder continuamente às pressões com que se vê confrontado.”; “…executa um conjunto diferenciado de atividades em paralelo, deparando-se, com muita frequência, com imprevistos nem sempre de simples resolução. Tais atividades são, mormente, de curta duração e fragmentadas…”; “…com alguma frequência os planos estão traçados, mas dificilmente se cumprem sem interrupções; por outro lado, as práticas reflexivas acabam por ser efetivadas apenas depois da realização das atividades, sendo utilizadas para fazer um balanço que permita a melhoria no futuro.”; “… executam (…) um conjunto de procedimentos rotineiros inerentes às

“…estamos na presença de uma Cultura Apolo que se configura na existência de um conjunto claro e inequívoco de normas, valores e crenças interiorizado e partilhado (…) que se constitui como eixo de atuação da orgaização e que regula o comportamento dos seus colaboradores.”; “…se atentarmos nos modos de atuação dos colaboradores da IGEC no cumprimento das suas funções, é possível constatar a presença da Cultura Atena que se afimra na mobilização de esforços provenientes de diversas partes da organização para a resolução de problemas na concretização de uma atividade específica.”

suas funções: fazer e receber telefonemas, enviar e receber correio eletrónico, preparar documentos, reunir informalmente para discutir o desenvolvimento de trabalhos, realizar atividades de negociação e burocráticas, planear atividades futuras, entre outros.”; “…ambos privilegiam as vias de comunicação…”; “… em nenhum dos casos os gestores executam as suas tarefas e atividades através de processos sistemática e analiticamente determinados e circunscritos.”; “…os gestores desempenham papéis de natureza social, cerimonial e legal, representando a organização através da participação em (…) eventos…”; “…não pode assumir na integra o papel de líder (…) porém, grande parte dos projetos de cooperação internacional são realizados sob sua responsabilidade.”; “…tem influência sob os seus pares e é um grande promotor na definição do ambiente de trabalho, de gestão da motivação dos subordinados e de assunção de responsabilidades inerentes a toda a gestão do pessoal…”; “…enquanto agentes de ligação, ambos desempenham papéis muito relevantes (…) assume um papel preponderante no desenvolvimento de relações com agentes externos à organização…”; “…vem sendo o grande impulsionador da criação de uma vasta rede de contactos com agentes externos à organização.”; “…utiliza como base do seu trabalho a comunicação e a procura de informações…”; “…tem o dever de procurar e receber informações …”; “…assume o papel de difusor uma vez que as suas tarefas diárias lhe permitem ter acesso a um conjunto de informações externas importantes que são uma mais-valia para a organização.”; “…assume o papel de difusor, transmitindo informações do exterior para a sua organização e fazendo passar a informação interna de um sector para outro.”; “…também assume o papel de porta-voz, disseminando, através dos seus contactos externos, um conjunto de informações relevantes…”; “…adota o papel de porta-voz, difundindo informações para o exterior…”; “…apenas pode efetuar mudanças na área em que desempenha atividades, tendo em conta indicações superiores (…) significando com isso que não adota o papel de empreendedor.”; “Ambos os gestores assumem o papel de regulador, atuando rapidamente em situações de imprevisto para as quais não há resposta programada e investindo na resolução dos problemas.”; “…deve preocupar-se com a afetação de todas as formas de recursos organizacionais…”; “…não pode ser considerado distribuidor de recursos por não se tratar da sua competência.”; “Ambos os gestores desempenham o papel de negociador: o gestor (…)

assume-a sempre que tem a seu cargo a preparação de um qualquer evento (…) para o gestor (…) as atividades de negociação estão intrinsecamente ligadas às suas funções.”; “…as atividades protagonizadas pelo gestor (…) relacionam-se, sobretudo, com os papéis interpessoais e informacionais e mais particularmente com os que se prendem com a recolha e difusão da informação.”; “Quanto às atividades desempenhadas pelo gestor (…), são transversais a todos os papéis por razão de ocupar um lugar de liderança de topo.”

Ana Filipa Gonçalves

Ana Filipa Gonçalves

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional “…reduzida centralização do poder e estrutura informal (…) que se considera não como um líder, mas um membro integrante da equipa…”;

“…estamos perante uma cultura de Apolo.”; “Este tipo de cultura é visível nas normas, regulamentos e objetivos que são estabelecidos em termos da direção e do Estado e que consequentemente norteiam a ação dos inspetores.”; “…se encontram presentes no quotidiano, seja na tomada de decisões, seja na conceção das ações inspetivas, assentando na confiança que se pretende transmitir e sendo partilhados e interiorizados pelos membros.”; “A formalização é visível no trato entre os membros da organização, que varia consoante a sua habilitação e função dentro da IGEC…”; “…identificação expressa das áreas específicas de coordenação e das funções…”; “…no cuidado dado às atividades de acompanhamento às escolas…”; “…identificam-se igualmente traços da Cultura de Atena, onde se destaca uma menor centralização de poder e alguns aspetos de cariz informal.”; “…trabalho em rede/equipa (…) relações que são estabelecidas (…) momentos de convívio.”; “O trabalho em equipa é considerado primordial, sendo desenvolvido por etapas e constante incentivo para a realização do mesmo…”; “A mobilização dos esforços de melhoria verifica-se (…) no trabalho em equipa e na atenção conferida às necessidades de formação…”; “…uniformizar procedimentos, metodologias de trabalho e critérios, evitar possíveis discrepâncias de atuação e incentivar à sua reflexão das práticas e sentido crítico, que mais se evidencia a importância das relações informais.”; “…a cultura organizacional da IGEC é considerada forte, uma vez que se caracteriza pela existência de normas, valores, crenças que são intensamente partilhados e interiorizados.”; “A cultura forte da IGEC verifica-se no seu ambiente organizacional enquanto ambiente influenciador,

de construção e utilidade, que enfatiza a proximidade entre os inspetores…”; “…importância dada ao diálogo para efeitos de organização, de incentivo ao trabalho em equipa, de princípio de ação e proximidade…”; “…tratam-se de valores intensamente interiorizados e partilhados, havendo o reconhecimento pelos inspetores de valores como a eficácia, a qualidade e o rigor da sua ação…”; “…bases concetuais e aos pressupostos invisíveis (…) assenta em valores que figuram nos documentos nucleares da IGEC e nos normativos legais…”; “…manifestações verbais (…) caracterizam-se pelo recurso a um estilo linguístico cuidado e eloquente…”; “…manifestações comportamentais (…) presença forte das normas e regulamentos, que orientam a sua conduta e que são inteiramente assumidos pelos mesmos, revelando conhecimento e domínio das práticas.”; “…estrutura organizacional da IGEC é mista.”; “…é burocrática por ser hierarquizada relativamente à sua administração e apoio jurídico…”; “…organização estável, cuidadosa e madura…”; “…é matricial no que diz respeito às ações de inspeçã, pois os inspetores atuam em mais do que uma área de coordenação ou atividade…”; “…cooperam entre si na realização das ações inspetivas e na transmissão de conhecimentos…”; “…humildade, flexibilidade (…) preocupação (…) necessidade de acompanhamento e rigor…”

Mariana Tempera

Mariana Tempera

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional : “…cada elemento da IGEC desenvolve as suas funções tendo por base um conjunto de diretrizes específicas, o que orienta na consecução das suas tarefas e delineia o comportamento e ação esperados.”; “…os especialistas, em virtude do seu conhecimento especializado, adquirem um poder informal que lhes permite desenvolver as suas funções de modo mais autónomo.”; “…se aproxima de uma estrutura mecanicista, por oposição de uma estrutura orgânica…”; “…elevado nível de complexidade, marcado por uma elevada diferenciação horizontal, vertical e espacial…”; “... um elevado nível de formalização, pois as tarefas e funções estão previamente definidas e reguladas por um conjunto de normas e regras, e uma estrutura centralizada, na dimensão vertical que se articula com uma

“…não identifiquei a presença de uma estrutura de controlo forte…”; “…é visível uma certa autonomia na consecução das tarefas pelos dois elementos."; "...um autocontrolo no desempenho das funções, em oposição a um controlo imposto."; “Por um lado, apresenta uma cultura de função, em virtude do elevado nível de formalização, visto que as tarefas e funções estão previamente definidas e reguladas por um conjunto de normas e regras.”; “…a cultura da tarefa também se faz sentir, em consequência da descentralização limitada.”; “…o poder de decisão não se encontra apenas no topo da hierarquia, isto é, os trabalhadores que desempenham funções que exigem qualificações específicas revelam alguma autonomia no desempenho das tarefas diárias. Esta autonomia

estrutura descentralizada limitada na dimensão horizontal.”; “…estandardização dos processos de trabalho.”; “…elevado nível de formalização, onde os comportamentos, os processos de trabalho e as redes de comunicação são estandardizados e encontram-se previamente definidos…”; “…predomina a especialização do trabalho ao nível vertical e horizontal, que se traduz em unidades de trabalho de grande dimensão…”; “…centralização vertical e descentralização horizontal limitada.”

traduz-se num poder informal, fruto do conhecimento especializado.”

Soraia Rodrigues

Soraia Rodrigues

Papéis/Funções do Gestor Características da Cultura Organizacional “…tomada de decisões fora das chefias, sendo atribuído às suas equipas poder informal, que lhes permite desempenhar as suas atividades de forma mais autónoma.”; “…presença de tarefas não especializadas apoiadas na estandardização dos processos de trabalho de forma a coordenar as atividades.”; “…as matérias essenciais da instituição continuam a centrar-se no topo da hierarquia.”;

“…burocratismo e autoritarismo/centralização.”; “…presença de regras e rotinas partilhadas e interiorizadas, assim como pela organização centralizada e hierárquica que caracteriza o trabalho da Inspeção.”; “…verticalização da sua estrutura hierárquica, assim como pela centralização do processo decisório e o controlo de procedimentos, desenvolvendo um conjunto de pressupostos e regras que guiam o seu comportamento na ação que desenvolve diariamente.”; “…não só acolhe indicações da tutela, como assume uma dimensão prescritiva e normativa, própria das estruturas inspetivas, tendo como meta a prestação de um serviço à sociedade…”; “…existência de um esforço para a alteração e inovação das práticas, ouvindo e interpelando os seus atores para a criação de um produto final satisfatório em que todos se possam rever.”; “…ambiente descontraído e um clima de trabalho colaborativo entre a equipa…”; “…os trabalhadores da IGEC com qualificações específicas revelam autonomia no desempenho das suas tarefas diárias, a qual se traduz num poder informal ainda assim bastante notável.”; “…Cultura de Apolo.”; “…conjunto evidente de normas, valores e crenças partilhadas que constituem o eixo de atuação da organização e regulam o comportamento dos indivíduos.”; “…rege-se por uma centralização e formalização elevadas…”; “… dependente de uma autoridade externa e é regulada por regras e procedimentos decretados legalmente.”; “…é uma organização que se define como muito estruturada e formal, sendo os seus membros regulados por processos burocráticos.”; “…no núcleo de trabalho das equipas, nas relações estabelecidas entre colegas e nas tarefas desenvolvidas diariamente pode identificar-se a Cultura de Atenas.”; “…embora

formalizada, poder ser considerada pouco centralizada no que toca ao trabalho desenvolvido internamente pelas equipas.”; “…é-lhes atribuída alguma autonomia na realização das suas tarefas e na resolução de problemas.”

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