caerd-upac01 submission 577

5/10/2018 CAERD-Upac01 Submission 577 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/caerd-upac01-submission-577 1/16

Estrutura em Árvore: Nova concepção organizacional emEmpresa Pública com prática de gestão compartilhada

ResumoEmpresas públicas são mais burocráticas que as do setor privado. Assim sendo, a prática de uma gestãocompartilhada é um grande desafio, uma vez que o compromisso dos funcionários centra-se nos conceitos de

aprendizagem organizacional. Torna-se necessário, portanto, considerar que a finalidade da estruturaorganizacional é de evitar que o comportamento dos integrantes da empresa se torne aleatório. O objetivo desteartigo é apresentar uma estrutura organizacional em árvore concebida, a partir do acompanhamento e evoluçãoda prática de gestão compartilhada em uma empresa pública. Para conhecer e entender o processo utilizou-se ométodo de pesquisa ação (action research). Após a implantação e acompanhamento do planejamento, daestrutura organizacional e dos processos de gestão no ambiente de práticas compartilhadas de decisão, tornou-sepossível desenhar uma estrutura pouco convencional em organizações, principalmente nas públicas, umaestrutura invertida, onde os colaboradores de diversos níveis da estrutura detêm poder e responsabilidades decompromissos com a empresa e na mesma dimensão dos dirigentes.Palavras-Chave: Gestão Compartilhada, Estrutura em Árvore,

Introdução

O processo de mudança nas organizações segue um ciclo de influência, onde a estrutura

dependente da estratégia, do ambiente, da tecnologia e determina em qual direção seguir e

ainda, possibilita identificar a eficácia da relação e a delimitação do escopo empresarial

alterando as formas organizacionais, seja a partir das ações empreendidas ou das relações

praticadas, pode-se, portanto, conceber arranjos organizacionais alternativos aderentes às

formas de gestão. Na gestão compartilhada o que determinou o sucesso, desse caso, foi a

introdução incremental da prática equilibrada de instrumentos e de técnicas profissionais dos

elementos essenciais por funcionários e diretores.

Desse modo, a partir dessas proposições, a literatura disponível sobre a Teoria Estruturalista

que estuda as organizações utilizando uma análise organizacional muito mais abrangente do

que as teorias anteriores (Clássica, Relações Humanas e Burocracia) tem muito a contribuir

para entender o processo de mudança nas organizações.A sociedade é constituída por organizações dizem os estruturalistas em suas análises. Delas o

ser humano depende totalmente para se manter, desenvolver, desde o seu nascimento até a sua

morte. São de todos os tipos e tamanhos. Existem centenas ou milhares de organizações a

disposição das pessoas para atender uma única necessidade, para isso elas se diferenciam em



tamanho e complexidade e, requerem das pessoas que as dirigem características de

personalidade que lhes permitem a participação simultânea em várias delas, desempenhando

papéis diferentes.

Os estudos de Etzioni (54) dizem que as organizações passaram por diferentes etapas de

desenvolvimento; numa primeira etapa, os elementos da natureza constituíam a única base

que proporcionavam aos indivíduos meios de subsistência; numa segunda, os elementos da

natureza passam a ser domesticados e/ou transformados pelo trabalho, conquistando, assim, a

necessidade do trabalho - o primeiro plano de interesses dos indivíduos; uma terceira etapa

surge com a monetarização das transações, onde os elementos preponderantes sobre a

natureza e o trabalho, passam a ser considerados um dos fatores básicos da visa das pessoas

em sociedade; a quarta e última etapa, as das organizações, passa a permear todas as nossas

atividades.

Assim, a sociedade moderna em contínua evolução, envolve um permanente crescimento e

evolução das organizações. Com tamanhos que variam de um a milhares de colaboradores,

simples e complexas e de formatos variados, cumprindo papéis similares, diferenciados e

variados.

A compreensão das construções da sociedade das organizações exige uma análise múltipla e

variada que envolve tanto a organização formal como a informal. Nessa perspectiva, para

entender e gerir as organizações, deve-se analisar as estruturas de recompensas salariais,

materiais, sociais e simbólicas; os enfoques, concepções das organizações e modelos, além de

outras estruturas. As organizações podem ser analisadas, portanto, segundo dois modelos: a)

modelo racional pela lógica de sistema fechado e b) o modelo natural pela lógica de sistema

aberto.

Outra perspectiva de análise, parte dos diferentes níveis hierárquicos: deste o nível

institucional e estratégico, passando pelo gerencial e tático até o técnico ou operacional,



considerando nessa perspectiva a diversidade de organizações, a análise interorganizacional

onde cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações

nele contidas.

O que vem a ser esse ente que aprisiona (Morgan 215) cerceia e permeia toda a existência e

condiciona a vida humana aos seus padrões de funcionamento? Uma definição mais focada é

feita por Clegg et all (20), onde, segundo eles, as organizações são estruturas complexas em

constante movimento e que podem ser melhor conceitualizadas quando entendidas como

entidades constituídas historicamente. Já Hubner (43) define o ente organização como sendo

um conjunto de restrições ao comportamento dos agentes a fim de conduzi-los a um objetivo

comum. Essas restrições podem ser explícitas ou não e os agentes podem ou não estar

conscientes delas

Assim, portanto, as organizações apresentam variadas configurações, Não existem duas

organizações iguais, mas é possível classificá-las em certos grupos ou tipos. Duas estruturas

amplas e genéricas caracterizam bem essas diversidades de organizações: uma que enfatiza o

poder com meios de controle e uma segunda que enfatiza o principal beneficiário.

Tipologia das organizações

As organizações, segundo Etizione (97), necessitam de uma distribuição formalmente

estruturada de recompensas e sansões traduzida pelos meios de controle. Ele agrupa o poder

em três tipos: o primeiro representado pelo poder coercitivo, onde o controle físico é o

principal instrumento utilizado explicitado por sansões físicos, imposição de dor, controle de

necessidades fisiológicas, força e medo. O segundo tipo utiliza o controle material, usa o

poder remunerativo onde o controle ocorre sobre os recursos econômicos, salários, comissões,

benefícios e serviços. O terceiro tipo utiliza o controle normativo onde o poder normativo é

baseado em símbolos normativos como prestígio e estima e símbolos sociais.



Nas organizações utilitárias ou remunerativas o poder se baseia no controle dos incentivos

econômicos. As recompensas são materiais, a remuneração é a base principal de controle

como nas atividades comissionadas. Por último, as organizações normativas são aquelas em

que o envolvimento moral e a aceitação social são a maior fonte de controle. São

organizações em que os participantes têm alto envolvimento moral e motivacional, como nas

entidades religiosas, hospitais, universidades e organizações políticas.

Outro posicionamento é feito por Blau e Scott (196), onde classificam as organizações

baseando-se nas características e considerações dos beneficiários principais, ou seja, as

pessoas que se beneficiam da existência da organização sejam os funcionários, os dirigentes,

clientes e o público em geral. Eles classificam as organizações em quatro categorias. A

primeira denominada de Associações de Benefícios Mútuos representadas por organizações

como cooperativas, sindicatos, consórcios e associações profissionais. A segunda de

Organizações de Interesses Comerciais, onde nos principais beneficiários são os proprietários

ou acionistas ou as empresas privadas. A terceira denomina de Organizações de Serviços,

onde o grupo de clientes e a sociedade em geral são os principais beneficiários sejam as

escolas, hospitais, agências sociais e o último grupo de Organizações de Estado, onde os

cidadãos são os principais beneficiários representadas por entidades de prestação de serviços

públicos como de coleta de lixo, de fornecimento de água, organizações militares, serviço

público de saúde, entre outras. Neste grupo encontra-se uma empresa pública objeto deste

estudo.

Empresa Pública

Uma empresa pública se caracteriza, conforme observam (Blau e Scott (119), como uma

organização de Estado. Para eles, neste caso, o principal beneficiário é o público em geral.

Entretanto, as questões da gestão desses tipos de organização não são tão simples. Na sua

gestão, questões como a cultura da sociedade onde ela está inserida é determinante.



No Brasil as organizações públicas são caracterizadas pela burocracia acentuada, onde o

autoritarismo centralizado, o paternalismo, a descontinuidade da gestão e a ingerência política

permeiam a maioria das organizações públicas, diretas e indiretas no País, conforme observa

(Damatta 89). Essas características interferem no modo como os colaboradores atuam nas

organizações como um exagerado apego ao poder, as regras e rotinas, assim como a

supervalorização da hierarquia e o paternalismo nas relações. Isso é importante na definição

dos processos internos, na relação com inovações e mudanças, na formação dos valores e

crenças organizacionais e nas políticas de recursos humanos (Pires e Macedo 206).

Caso os processos no ambiente interno, definido pela delimitação do escopo de atuação da

organização, já esteja bem claro para os seus membros, caberá desenvolver estratégias

eficazes para contornar essas características das organizações públicas descritas por Damata.

Como base nisso, passa-se a analisar as contribuições da literatura sobre estratégias,

ambientes, estruturas e tecnologias organizacionais.

Considerações sobre estratégia, ambiente, estrutura e tecnologias.

O ciclo de influência proposto por Roberts (2), estratégia, ambiente, estrutura pode iniciar-se

em qualquer ponto. Caso a estrutura da organização já esteja montada, caberá ao gestor

identificar a eficácia de sua relação com o ambiente. Se o ambiente, definido pela delimitação

do escopo de atuação da organização, já esteja bem claro para os seus membros, caberá

desenvolver estratégias eficazes. Porém, se for necessário alterar a estrutura, deve-se prover

mudanças com base na estratégia.

Segundo ainda o autor (63-4), particularidades estruturais, estratégicas ou ambientais podem

fazer com que o fluxo seja invertido, cita como exemplo o Monopólio, onde uma estratégia

organizacional é capaz de alterar as condições do ambiente. Mas a norma não é essa,

prevalecendo, portanto, o entendimento do ciclo normal de influências aqui proposto.

Arranjos organizacionais aderem, portanto, às formas de gestão.



Quanto a Estratégia Mintzberg (23) trata estratégia sob diversos ângulos: como um padrão,

com base em experiências passadas; como um plano, tendo como base o futuro; como

posição, levando em consideração a relação com os demais órgãos da organização ou

instituições existentes no ambiente; como perspectiva, olhando para fora de si mesma; e,

como um truque, na tentativa de enganar os concorrentes. Outra contribuição sobre estratégia

é formulada por Porter (52), para ele “[...] as empresas solapam o próprio sucesso” por não

compreenderem o conceito de estratégia e que a estratégia é, sim, um processo que tem início

com a definição correta de objetivos da organização e que deve estar sempre ligada ao retorno

sobre o investimento. Já Roberts (85), observa que a obtenção de um grande desempenho de

um negócio resulta do estabelecimento e da manutenção de um equilíbrio entre três

elementos: a estratégia da empresa, a estrutura organizacional e o ambiente em que opera.

Thompson Jr e Strickland III (67) sugerem, por outro lado, ajustes em três frentes: o primeiro

ajuste entre a estratégia e as capacidades organizacionais, ou seja, desenvolver competências

básicas para a execução; o segundo ajuste entre a estratégia e a estrutura de recompensa da

empresa, políticas, sistemas de informações e práticas operacionais, ou seja, reforçar as

operações internas; e, o terceiro ajuste entre a estratégia e a cultura corporativa, que

compreende o aumento do apoio pela alta administração da organização, melhoria do clima

organizacional, ou ambiente de apoio à execução das tarefas e à motivação.

Os Diferentes ambientes, segundo Morgan (22), podem favorecer o surgimento e a

permanência de diferentes organizações, e que essas organizações, tomando de diferentes

meios, têm como fator de sucesso a congruência com o ambiente. Para Senge (37) as

empresas necessitam retirar do ambiente externo os recursos necessários à sua existência e

para ele devolvem os seus resultados. Já para Mintzberg (106) o ambiente representa todas as

coisas que se encontram externas à organização e Litterer (98) afirma que as organizações só

obterão êxito se estiverem totalmente ajustadas ao ambiente.



Segundo Tavares (20) o ambiente é composto por forças incontroláveis que condicionam as

ameaças e oportunidades da organização. Quando se visualizam organização como

organismos, admite-se que a sobrevivência continuada de uma organização é dependente de

um relacionamento apropriado, interativo e interdependente, entre a organização e seu meio

ambiente (CLEGG et all 380). A habilidade de cativar a atenção inconsciente do ouvinte e

criar conscientemente, um clima de confiança, receptividade e segurança para que as partes

cheguem a acordos benéficos apesar dos conflitos é denominado por Chung (162) como

rapport .

Segundo Woodward (81) as organizações foram divididas em três tipos segundo a tecnologia

que utilizam. No primeiro grupo estão as organizações em que o sistema de produção está

baseado em lotes pequenos ou produção unitária, sobre encomenda como, por exemplo, os

sapateiros e alfaiates que confeccionam uma peça por vez. O segundo tipo são as

organizações que produzem lotes grandes ou produção em massa, as unidades são

padronizadas, sem definição clara de um cliente determinado. No terceiro tipo a organização

utiliza um processo contínuo de produção, como os fabricantes de produtos químicos,

refinarias de cana de açúcar ou as indústrias de tratamento de água ou de petróleo.

A estrutura da organização pode ser definida, segundo Kast e Rosenzweig (186) como um

arranjo de seus subsistemas e componentes em espaço tridimensional em determinado

momento e o processo como uma transformação dinâmica na energia-matéria ou informação

desse sistema, no decorrer do tempo. A estrutura de uma organização, segundo ele, divide-se

em formal e informal. A estrutura formal pode ser definida como um padrão das relações e

deveres formais constante no organograma, além das descrições de funções e as definições de

cargos, assim como as regras formais, diretrizes de operação, processos de trabalho, manual

de normas e procedimentos.



A estrutura informal, por outro lado, é formada pelos aspectos do sistema que não foram

planejados formalmente e que brotam espontaneamente das atividades e interações exercidas

pelos participantes, um determinado nível de informalidade é sempre um questão necessária

para manter o equilíbrio organizacional.

As relações de autoridade e comunicação representadas graficamente pelos organogramas das

organizações baseadas em staffs (assessorias) especializadas, para Abrahamson (93),

compõem um sistema hierárquico que apóiam tecnicamente os executivos em suas tomadas

de decisão. Afirma ainda que cada oscilação (reorganização) aumenta o desgaste dos

funcionários que precisam manter os processos em funcionamento, ao mesmo tempo em que

destroem e recriam repetidamente as estruturas que os governam.

Já Morgan (16), em pesquisa realizada, observa que a tendência percebida nos últimos anos

na estrutura das organizações, é o movimento em busca de estruturas dinâmicas e flexíveis,

fugindo da forma burocrática rígida, reconhecendo que as organizações com estruturas

orgânicas, vivas e que tendem a buscar a entropia negativa para manter-se em patamares

aceitáveis de produtividade. O que não impede a organização de ser em algum ponto de seu

processo produtivo mecanicista e em outro, orgânica.

Três funções básicas sobre as estruturas organizacionais são propostas por Hall (47). A

primeira tem por finalidade de produzir resultados organizacionais e atingir metas

organizacionais eficazes. A segunda é que elas são criadas para minimizar ou regular a

influência das variações individuais nas organizações, considerando que os indivíduos têm

que se adaptar às organizações, e não o contrário e a terceira é que as estruturas são um

cenário para o exercício do poder, onde as decisões são tomadas e as atividades realizadas.

Segundo ainda Hall três características são importantes para se compreender e analisar uma

estrutura: a complexidade, a formalização e a centralização.



Já Kast e Rosenzweig (190) observam que “[...] a estrutura pode ser considerada o padrão

estabelecido entre os membros ou partes da organização.” e Hall (49) que a finalidade da

estrutura organizacional é, principalmente, a de evitar que o comportamento de seus

integrantes se torne aleatório. Outra contribuição é de Mintzberg (136), onde diz que as

diversas maneiras pelas quais as tarefas podem ser divididas, em conjunto com as formas de

coordená-las, determinam a estrutura de uma organização.

Organizações de Aprendizagem

Aprender faz parte da natureza dos seres humanos, ocorrendo por vez de forma até

despercebida. Garvin (03) afirma que “Aprender é a mais natural atividade humana. É uma

parte essencial de nossa experiência e algo que, como indivíduos, faz-se durante toda a nossa

vida.” Reforçando essa abordagem Senge (38) escreve “[...] não é preciso ensinar uma criança

a aprender. Na verdade não é preciso ensinar nada as crianças. Elas são intrinsecamente

curiosas, excelentes aprendizes.” Pode-se então interpretar que no fundo todo homem é um

aprendiz. Nonaka (05) define organizações de aprendizagem como “[...] lugares onde a

invenção de novos conhecimentos não é uma atividade especializada (...) é uma forma de

comportamento, ou melhor, um modo de ser no qual todos são trabalhadores do

conhecimento”. Garvin (12), afirma ainda que: “[...] uma organização que aprende é uma

organização hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção de

conhecimento, e também na modificação deliberada de seu comportamento para refletir novos

conhecimentos e insights”. Para o autor novas idéias são essenciais para que haja a

aprendizagem, tornando-se necessário à capacidade de interpretar os significados do novo

conhecimento gerado, pois sem essa habilidade, até as melhores idéias permanecerão

inutilizadas.

Cardoso e Freire (188), por sua vez, conceituam “Uma organização que aprende é aquela que

possui um conjunto de condições políticas que favoreçam a atuação dos indivíduos como



agentes da ação da mudança nas organizações”. Aqui são referenciados o ambiente interno e

as infra-estruturas de aprendizado oferecidas pela organização, de forma que essas

possibilitem a atuação aprendizado individual e coletivo (organizacional) como agentes

geradores de mudanças nas empresas.

Outra abordagem sobre tema é a de Peter Senge, que popularizou os conceitos de empresas

que aprendem, na década de 90, com a publicação da obra: A Quinta Disciplina. Para Senge

(37) Organizações de aprendizagem são:

[...] organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade decriar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões depensamentos novos e abrangentes, as aspirações coletivas ganham liberdade e ondeas pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Com essa definição, o autor tenta superar a limitação da idéia de aprendizagem como sendo

uma reação, enfatizando que o desejo de aprender é um processo criativo, onde o aprendizado

ocorre coletivamente. Sobre o assunto, DiBella e Nevis (59) opinam: “Concordamos

plenamente que as habilidades coletivas são necessárias, mas acreditamos que desenvolvê-las

é tão importante quanto desenvolver as aptidões individuais.” A organização que aprende é

“um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade” (Senge 46).

A aprendizagem não é apenas questão de sobrevivência, seu conceito envolve

comprometimento, mudança contínua e a relação entre ação-resultado.

Para compreender a relação entre o arranjo de poder e o comportamento do indivíduo na

organização, primeiro tem-se que conceituar poder, entender como é obtido e exercido. Para

Robbins (342) “O poder se refere à capacidade que A tem para influenciar o comportamento

de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.” Segundo Soto (210), o poder

concede a capacidade de mandar, ordenar, determinar o que deve ser feito; o autor ressalta

que a manifestação mais típica do poder é a autoridade. Portanto, entende-se por autoridade o

detentor do poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões. Nas organizações, o

poder representa o direito de deliberar, agir e mandar, conferido a uma autoridade formal.



Segundo Morgan (164), quando essa autoridade formal surge de uma previsão legal, ou seja,

da aplicação das regras formais e procedimentos, é classificada como burocrática ou legal-

racional. Robbins (344) chama o poder que advém da posição na hierarquia formal da

organização, de legítimo; Soto (211) define o poder legítimo como aquele “[...] que se ostenta

derivado da organização estruturada hierarquicamente [...]”. Wagner III e Hollenbeck (275)

acrescentam que o poder legítimo tem como base “[...] normas, valores e crenças no sentido

de que certos indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros.”.

Robbins (401) diz que a estrutura organizacional determina a forma como as tarefas são

distribuídas e agrupadas; logo, pode-se inferir que a estrutura organizacional define as

relações formais de poder nas organizações.

Objetivo e Metodologia do Estudo

Este artigo visa descrever como surgiu e foi implantado a estrutura organizacional em árvore

em ambiente de gestão compartilhada na Companhia de Águas e Esgotos de Rondônia –

Brasil.

Utilizando o método de pesquisa ação (action research), que possibilita a interação, durante a

pesquisa, onde o pesquisador introduz atividades e avalia se as ações alcançaram o efeito

desejado. Os passos da pesquisa ação foram desenvolvidos a medida que se avançava com as

implementações das técnicas e participação dos funcionários da organização, onde: 1) o

pesquisador participava do dia-a-dia organizacional, observando como se desdobravam as

mudanças; 2) as intervenções eram identificadas, apresentadas e discutidas pelo pesquisador

com o corpo técnico e direção. No caso da estrutura organizacional avaliou-se a existente

antes da gestão compartilhada, após levantamento das atribuições das unidades, compondo-se

a arquitetura organizacional com uma matriz e um organograma, sendo as atribuições

organizadas em regimento interno. Esta estratégia possibilitou que anualmente fosse feito a

avaliação do arranjo organizacional e se propuseram alterações, sendo ao longo dos 8 anos de



pesquisas efetuadas 3 alterações substâncias na estrutura, mantendo-se porém a matriz

organizacional e ajustando-as as necessidades da organização a partir do ambiente de gestão

compartilhada.

Discussão e Análise de Dados

A Organização Pública estudada foi a Companhia de Águas e Esgotos de Rondônia – CAERD

economia mista, de capital público, constituída em 10/09/1969. Atua no setor de saneamento

básico, com sistemas de abastecimento e coleta de água e tratamento de esgotos sanitários.

Com sede na cidade de Porto Velho, Capital do Estado de Rondônia. A empresa funciona em

sede própria, com um quadro de 567 empregados.

A Companhia traz em seu histórico o acúmulo de dívidas que a tornava inabilitada para

pleitear qualquer tipo de financiamento para a ampliação de seu Sistema e uma alta dívida

com encargos sociais. O negócio da CAERD consiste em captar, tratar, distribuir, conservar,

explorar, ampliar, manter e melhorar os serviços públicos de água e esgotos sanitários.

Para recuperar a prestação de seus serviços toda Companhia sofreu mudanças significativas

capazes de assegurar melhorias na qualidade do serviço prestado, bem como na estrutura

organizacional como um todo. Dentre as mudanças acontecidas merecem destaque: a)

Estrutura Organizacional - Organograma; b) Regimento Interno; c) Descentralização de

poder; d) Sistema integrado de atendimento ao público; e) Reformulação do Plano de Cargo,

Carreira e Salários – P.C.C.S. Neste contexto, a empresa renovou toda parte de logística;

promoveu a expansão e melhorias no sistema de abastecimento de água, implantação do

sistema integrado de informação dispondo de total informatização de suas unidades.

A Gestão Compartilhada



Para a CAERD como empresa pública, seria impossível implementar a gestão compartilhada,

não fosse a determinação dos funcionários, os quais buscaram participar nas decisões e

administração, praticando a auto-gestão no Serviço Público.

Na Gestão Compartilhada o que determinou o sucesso foi inserção equilibrada de

instrumentos e técnicas profissionais, por funcionários e diretores. Formularam estratégias,

mas antes, analisaram cenários, para responder: Onde estamos? Para onde queremos ir? Que

trajetória percorrer? Foram respostas a esta questões que conduzirem a elaboração do

planejamento estratégico participativo da gestão, onde foram definidas as ações, os objetivos,

as metas, os recursos físicos, financeiros, tecnológicos e humanos para execução do plano

maior, a recuperação da CAERD.

A tecnologia da informação como prioridade foi a decisão estratégica que mais marca a

competência da gestão compartilhada, pois, foi a implantação e integração dos sistemas

administrativos, financeiros, contábeis, comerciais e operacionais que dinamizaram a

prestação dos serviços, tornando a empresa mais ágil e funcional, criando uma cultura que

privilegia o conhecimento, a inovação, e a criatividade.

Outra prática de gestão incorporada na CAERD desde o início da gestão foi o

desenvolvimento organizacional, com reformulação anual do organograma, elaboração e

revisão do regimento interno, onde constam as atribuições e competências das unidades e

ainda, o mapeamento dos processos que facilitaram a elaboração de instruções normativas,

propiciando melhor fluxo das atividades e comunicação interna e externa.

A origem da reformulação da estrutura ocorre para substituir o organograma existente antes

do início da gestão, considerando que a arquitetura existente contrariava os preceitos e valores

dos múltiplos gestores, esta forma de organização privilegiava a autoridade da direção e os

processos centralizados de poder. Com o processo de desenvolvimento organizacional foi

desenvolvido uma matriz que norteou o avanço nas formas de estrutura praticada na gestão



compartilhada onde constam os níveis de organização, funções básicas e organograma, onde

constam os níveis deliberativos, diretivos e executivos com as suas relações correspondentes.

Em função da dinâmica das atividades da Companhia e, considerando que a falta de

flexibilidade na sua estrutura organizacional propõe-se alterações na estrutura organizacional

da CAERD com o objetivo de dar maior mobilidade aos processos das Diretorias Técnicas e

de Negócios, Administrativa e Financeira.

A primeira estrutura da gestão voltou-se para o cliente e possibilitou a interação menos

burocráticas entre as unidades e gestores, valorizando uma prática de comunicação aberta,

onde os colaboradores buscavam o encaminhamento da melhor solução no atendimento ao

cliente.

Dando seguimento as principais alterações na estrutura, em função da prática de gestão

compartilhada, foram criadas Coordenadorias de Gestão Comercial e Coordenadoria de

Estratégica de Suporte a Gestão. Foram extintas as denominações de lideranças e criadas às

seções como unidades formais. Nesta fase foram apresentadas duas proposições de

organograma um tradicional em linha e staff e outro em árvore para uso nas atividades de

alavancagem do comprometimento e mudança cultural - O organograma em árvore. Este

simboliza uma inversão do desenho organizacional, uma vez que no tradicional visualiza-se a

esfera de decisão do topo para uma visão de base, constituindo-se no sustentáculo

organizacional, no entendimento de que se houverem em nível da governança coorporativa as

diretrizes e o fornecimento de suporte e poder de decisão à diretoria executiva, esta poderá

fazer com as coordenadorias e gerências possam estar estruturadas para desenvolvimento de

suas ações, fortalecendo a cultura organizacional para resultados e assim a árvore CAERD

poderá ter tronco forte, galhos e folhas viçosas para alcance de seus resultados trazendo a sua

solidez, como pode ser observado na figura 1, a seguir.



Figura 1 – Estrutura Organizacional em ÁrvoreFonte: PPE, 2008

Foram considerados que as organizações estão passando por um processo muito rápido de

mudanças e é importante que os gestores estejam atentos as mesmas e a visão destes é a

de que o contexto em que está inserida a empresa é muito mutável, tanto o ambiente externo

como o interno, por isso é importante averiguar os entraves da estrutura organizacional e

adequá-la as novas tendências do mercado, atendendo da melhor forma possível o cliente

externo, não obstante pode-se observar também a carência dos colaboradores em se adequar a

atual estrutura, mais um motivo para se alterar a estrutura da empresa atendendo desta forma

as contingências organizacionais.

Considerações finais

As organizações burocráticas evoluíram, a gestão autocrática onde a estrutura funcional

estabelecia o regime em que todos os liderados cumpriam as ordens dos líderes sem

questionar, limitando a criatividade dos colaboradores, favorecendo a desmotivação, esse

sistema vem dando lugar a gestão participativa que tem na estratégia sua premissa principal e

requer o envolvimento e comprometimento das pessoas que compõem a organização. A partir

do sistema participativo surge um novo modelo – a gestão compartilhada – que é sustentada

pela democracia vivenciada na organização, onde as alternativas estratégicas, os planos de

ação e a prestação de contas são colocados em assembléia, sendo as escolhas decididas pelo

voto.



O cruzamento da gestão participativa com a democrática possibilita a prática desse modelo de

gestão humanizado, baseado no comprometimento, talento, criatividade, cooperação e união

dos colaboradores entre si e com a direção da organização, o qual está sendo conhecido como

gestão compartilhada.

Referências

ABRAHAMSON, Eric. Mudança Organizacional. São Paulo: M. Books, 2006.BLAU, Peter M. e SCOTT, W. Richard. Organizações Formais. Atlas, 1979.BRITO, Lydia M. P. Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento e Organizações de Aprendizagem:Instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. 1 ed. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005.CARDOSO, Helden; FREIRE, Luis Carlos. Mudanças e aprendizagem organizacional. In: LIMA, Suzana MariaValle (Org.). Mudança Organizacional: teoria e gestão. 1.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003. p.163-190.CHUNG, Tom. Negócios com a China: Desvendando os segredos da Cultura e Estratégias da Mente Chinesa.Osasco-SP: Novo Século. 2005.CLEGG, Stewart R. HARDY, Cynthia. NORD, Walter R. (Organizadores) CALDAS, Miguel (EAESP/FGV),FACHIN,Roberto(UFRGS), FISCHER, Tânia (Organizadores da Edição Brasileira. IN.: HANDBOOK DEESTUDOS ORGANIZACIONAIS.DAMATTA, R. Carnavais, malandros e heróis: para uma sociologia do dilema brasileiro. Rio de Janeiro: Rocco,1983.DIBELLA, Anthony J. NEVIS, Edwin C. Como As Organizações Aprendem: Uma Estratégia Integrada Voltada

para a Construção da Capacidade de Aprendizagem . 1.ed. São Paulo: Educator, 1999.ETIZIONI, Emitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira. 1974.GARVIN, David A. Aprendizagem em Ação: Um guia para transformar sua empresa em uma Learning

Organization. 1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.Goodman, Griffith e Fenner.1990:48)HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2004.Hickson, Pugh e Pheysey (1969HUBNER, Jomi e SICHMAN, Jaime. Organização de sistemas multiagentes. Curso JAIA 2003KAST, Fremont E.; ROSENZWEIG, James E. Organização e administração: um enfoque sistêmico. Vol. 1.São Paulo: Pioneira, 1976.

LITTERER, Joseph A. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1980.MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. Ed. São Paulo:Atlas, 2006.___________MINTZBERG, Henry, et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados.4. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.PIRES, J. C. de Souza e MACEDO, K. Barbosa. Cultura organizacional em organizações públicasno Brasil. Rev. Adm. Pública vol.40 no.1 Rio de Janeiro Jan./Feb. 2006PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência. 2. Ed. Riode Janeiro: Elsevier, 2004.ROBERTS, John. Teoria das organizações: redesenho organizacional para o crescimento e desempenhomáximo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. 15.ed. São Paulo: Best

Seller, 2003.________. Presença: propósito humano e o campo do futuro. São Paulo: Cultrix, 2007.TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2002.THOMPSON Jr, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação eexecução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.WOODWARD, Joan. Organização Industrial: teoria e prática. Atlas, 1977

caerd-upac01 submission 577

Documents