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RENAULT DO BRASIL RENAULT PROPERTY07/08/2012

BPM DAYESCRITÓRIO DE PROCESSOS SUPPLY CHAIN

2RENAULT DO BRASIL 07/08/2012 RENAULT PROPERTY

01 O GRUPO RENAULTAPRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

02 PROJETO PILOTOA CONSTRUÇÃO DE UMA ABORDAGEM POR PROCESSOS

03 ESCRITÓRIO DE PROCESSOSMETODOLOGIA ADOTADA

SUMÁRIO

04 ESCRITÓRIO DE PROCESSOSESTRATÉGIA


GRUPO RENAULTAPRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

01


RENAULT NO MUNDOGrupo Renault (Renault, Dacia e Renault Samsung)

Nissan

Montagem

Câmbio e motor

Reino Unido

Argentina

Chile

Colômbia

México

Estados Unidos

Brasil

França

EspanhaPortugal

Eslovênia

MarrocosEgito

Quênia

África do Sul

Rússia

Romênia

Turquia

Paquistão

Índia

Irã

Tailândia

Malásia

Indonésia

Filipinas

Taiwan

China

Coréiado Sul

Japão

NÚMERO DE FÁBRICAS NO MUNDONÚMERO DE FÁBRICAS NO MUNDO

PRODUÇÃO INDUSTRIAL*PRODUÇÃO INDUSTRIAL*

VENDAS MUNDIAIS*VENDAS MUNDIAIS*

FATURAMENTO GLOBAL*FATURAMENTO GLOBAL*

EFETIVOS MUNDIAISEFETIVOS MUNDIAIS

42

2.690.392 un.

3.195.810 un.

38.971 M€

122.615*base ano 2010

1. GRUPO RENAULT APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL


CuritibaCuritiba

CordobaCordoba

Los AndesLos Andes

MedellinMedellin

RENAULT NA REGIÃO AMÉRICA

1. GRUPO RENAULT APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL


PROJETO PILOTOA CONSTRUÇÃO DE UMA ABORDAGEM PROCESSOS

02


MERCADO DE AUTOMÓVEIS COMPETITIVO

Anos 706 Marcas

Anos 9013 Marcas

2008>30 Marcas

2012>50 Marcas

2. PROJETO PILOTO A CONSTRUÇÃO DE UMA ABORDAGEM PROCESSOS


UM DESAFIO QUE DEVE SER SUPORTADO PELA SUPPLY CHAIN

Um crescimento que :

� amplifica a complexidade operacional

� desafia a eficiência e eficácia dos processos atuais

� nos convida a uma mobilização urgente

E que questiona toda a Cadeia de Suprimentos:

� nossa infraestrutura está pronta para absorver o acréscimo de volume?

� nossos colaboradores estão devidamente capacitados?

� nossos fornecedores têm a capacidade de suportar o crescimento?

� nossos processos serão eficazes?

� ... ?



PERENIZAÇÃO DE UMA MELHOR PRÁTICA


20092009 20102010 OutOut 20112011

Macro ProcessoSupply Chain


FevFev


SUPPLY CHAIN – MACROPROCESSO



SUPPLY CHAIN RUPTURAS (GAPs)

R

R

R

R

R

R

R

R

RR

R

R

R

R

R

R

R

R

RR

R

R



DIMENSÃO DO “PROBLEMA”

� Temos muito a fazer: 30 “macro” rupturas

� Por onde começar?

� Quais os subprocessos de maior impacto?

� Nossa escolha: o Planejamento

� Como fazer o planejamento de vendas e produção infl uenciar de forma positiva toda a cadeia?

� Alinhamento na organização, atendimento ao cliente, estoques, caixa, estabilidade (custos)...





20092009 20102010 OutOut 20112011



Start da revisão do Processo

Planejamento


Planejamento

FevFev


PROCESSO DE PLANEJAMENTO



RUPTURAS NO PLANEJAMENTO

RR

R

R

R

R

RR

R

RR

RR

RR

R

RR

R

R

R

R

R

R

R

R RR

R



SOLUÇÃO

� Priorização e tratamento das rupturas

� Benchmarking

� Desenvolvimento de indicadores comuns operacionais e financeiros

� Aumento da Sinergia dos atores do processo

� Redesenho dos processos de vendas e planejamento da demanda (Processo Comercial).

Processo de planejamento de

veículos

Processo de planejamento de

veículos

Processo de Vendas e Demanda

Processo de Vendas e Demanda

Processo de Planejamento de

Motores

Processo de Planejamento de

Motores



EXEMPLOS DE GANHOS

17

A B D FC

E

G

H

Sup 1

Sup 2 Sup 2

Sup 1

Sup 2

Sup 3 Sup 3Sup 3

A B D F G

H

Sup 3

Novo processo

C E


Sup 1

Sup 2


OUTROS RESULTADOS

Aumento da Qualidade do

Processo

Aumento da Qualidade do

Processo





20092009 20102010 OutOut 20112011



Prestação de ContasPrestação de Contas


Planejamento


Planejamento

Apresentação de Best

Practice para o Presidente

Apresentação de Best

Practice para o Presidente

FevFev

Definição da metodologia de trabalho

Definição da metodologia de trabalho


ESCRITÓRIO DE PROCESSOSMETODOLOGIA DE TRABALHO

03


METODOLOGIA APLICÁVEL NA

RENAULT

PASSOS REALIZADOS NA RENAULT

3 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS METODOLOGIA DE TRABALHO

CBOK

PMBOK

Six Sigma

Literatura diversas

Lessons Learned primeiroprojeto


METODOLOGIA DE TRABALHO

Fase I – Entendimento dos produtos

Fase II – Definição do grupo de trabalho

Fase III – Formação do grupo de trabalho

Fase IV – Mapeamento do "As Is"

Fase V – Mapeamento das rupturas

Fase VI – Priorização das rupturas

Fase VII – Decisão do método de melhoria

Fase VIII – Desenho do Should Be -

Eliminação de Rupturas

Fase VIII – Desenho do Should Be - Redesenho

Fase IX – Definição de metas e elaboração do Plano de Ação

Fase X – Controle de execução

Fase XI – Verificação do Resultado

1 – Descrever o processo

2 – Pesquisar rupturas no processo

3 – Redesenhar o processo



1º PASSO - DESCREVER O PROCESSO

� Definir o escopo da revisão (SIPOC);

� Definir os objetivos macros;

� Definir equipe de trabalho;

� Planejar a carga de trabalho e rotina;


� Desenhar o “As Is” do Processo

� Desenhar o real e não o imaginário;


2º PASSO - PESQUISAR RUPTURAS NO PROCESSO

Ruptura é:

“Qualquer situação (atividades, acontecimentos, etc.) que atrapalhe o bom funcionamento do processo.”

� Atividades existentes, mas que não agregam valor;

• Atividades inexistentes, mas necessárias;

• Atividades existentes, necessárias, mas que precisam ser ajustadas.



2º PASSO - PESQUISAR RUPTURAS NO PROCESSO

DICAS!!!!!!�Estar aberto a criticas e sugestões;

�Quanto mais rupturas você encontrar maiores as chances de melhorar o processo;

�Não achar culpados mas sim problemas;

� Ler o capítulo 4 do CBOK;

�Anotar todas as “dores” dos atores.



3º PASSO - REDESENHAR O PROCESSO


Eliminação de rupturas?

Reengenharia de

Processos (Blue Sky

Vision)?

Tudo depende do tamanho

do seu problema!!!!


3º PASSO - REDESENHAR O PROCESSO


� Analisar a causa raiz;

1 3 5 7

7.1.1

9 9 9 3 9 9

1.5 1.4 3.1 3.2 5.1 7.1

3 1 1 1 31.3 1.1 3.4 3.3 5.2

9

7.2

1 9 3 3

1.2 3.4 3.5 5.3

Problema Resumido / Objetivo Principal

3 9 3

3 1 9 6.6 6.5 8.1

2.2 2.3 4.1

1 3

9 3 3 6.4 6.3 92.1 2.4 4.2 8.2

3 91 1 6.2 6.1 3

2.5 4.2.1 8.3

2 4 6 8

Pag. 2/4

MAPEAMENTO DE PROCESSOSFERRAMENTA DE APOIO - ANÁLISES DE CAUSAS

Causas Prováveis

Refere-se ao objetivo

resumido ou o problema

resumido

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

Incluir a ruptura

priorizada

ObservationIndividual Value

161412108642

10

8

6

4

2

_X=5,581

UC L=9,500

LC L=1,663

Observation

Moving Range

161412108642

4,8

3,6

2,4

1,2

0,0

__MR=1,473

UC L=4,814

LC L=0

I-MR Chart of C2

Count

Percent

C4Count

26,7 13,3 6,7 6,7 6,7

Cum % 40,0 66,7 80,0 86,7

6

93,3 100,0

4 2 1 1 1

Percent 40,0

VECSBA

16

14

12

10

8

6

4

2

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of C4

� Elaborar plano de ação (verificar eficácia);

� Utilizar um 5W2H3G por exemplo


ESCRITÓRIO DE PROCESSOSESTRATÉGIA

04


PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS

4 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EQUIPE TRANSVERSAL BRASIL

� Equipe formada por Gerentes de diversas direções da empresa;

� Líder da ETB é o mesmo do Departamento de Processos;

� Equipe 100% suportada pelo Escritório de Processos;

� Equipe responde diretamente ao presidente;

� Possui um VP como Sponsor.

2011201120102010 FevFev OutOut JanJan

Criação de uma Equipe Transversal

Brasil

Criação de uma Equipe Transversal

Brasil


MarketShare

MOP

Imagem de Marca

FCF

Total

ENTREVISTA ESTRATÉGICA

Processo A

Processo C

Processo B

Processo D

Processo E

MAPEAMENTO DOS MACRO PROCESSOS

15 30 20 40 105

40 10 30 45 125

10 25 20 20 75

35 50 30 20 135

15 25 15 10 65

PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE ACORDO COM A ESTRATÉGIA

4 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EQUIPE TRANSVERSAL BRASIL EXEMPLO


Lançamentos de Acessórios

Compras de Serviços

PROCESSOS PRIORIZADOS 2011

Processos Estratégicos

Processos Motivacionais

Presidente Renault do

Brasil



PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS

• Cultura Departamental;

• Rotina x Projetos de Melhoria;

• Objetivos de revisões mal definidos;

• Pilotos não capacitados;

• Escolha entre “Quick Wins” x Revisões Profundas;



DRIVE THE CHANGE

Vanessa ArgentonANALISTA DE PROCESSOS SC AMÉRICA

+55 41 3380-1428

[email protected]

Pedro OkanoSUPERVISOR DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS SC AMÉRICA

+55 41 3380-1355

[email protected]

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