boletimdeciÊnciaseconÓmicas · 2013. 10. 14. · boletim de ciÊncias econÓmicas xlvii (2004),...

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Balanced scorecard: estratégia empresarial e avaliação do desempenho

Autor(es): Russo, João; Martins, António

Publicado por: Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra

URLpersistente: URI:http://hdl.handle.net/10316.2/24902

Accessed : 23-Jun-2021 06:40:08

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BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS

COIMBRA

UNIVERSIDADE DE COIMBRAFACULDADE DE DIREITO

VOLUME XLVII 2 0 0 4

BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS XLVII (2004), pp. 313-387

BALANCED SCOREDARD: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 313

BALANCED SCORECARD:ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

1. Introdução

O presente artigo tem como objectivo a análise dopapel do Balanced Scorecard (BSC) na avaliação do desem-penho empresarial e a sua ligação com a formulação deestratégias. Este estudo é conduzido sob a forma de revisãode literatura e apoia-se em Russo (2003).

O Balanced Scorecard não constituiu o primeiro instru-mento de reflexão em matéria de avaliação de desempenho.O seu surgimento enquadra-se numa sequência de estudosde diferentes investigadores, ao longo de vários anos. Assim,e antes de se abordar a temática objecto deste artigo, julga-se pertinente uma breve referência às reflexões realizadas pordiversos autores sobre a avaliação do desempenho empresa-rial, nomeadamente quanto à crescente necessidade do usode indicadores não financeiros, cenário em que nasce oconceito de Balanced Scorecard.

Após esta primeira referência, é feita a introdução daproblemática da estratégia empresarial e das suas ligaçõescom a avaliação do desempenho nas empresas. Seráexplicitada a evolução ocorrida neste âmbito e o contributodo Balanced Scorecard na articulação destas duas questões.Seguidamente aborda-se a comparação crítica do Balanced


314 JOÃO RUSSO E ANTÓNIO MARTINS

Scorecard com o Tableau de Bord e outras ferramentas que pro-curam medir o desempenho das organziações.

Por fim, salientam-se algumas cautelas a observar naimplantação desta ferramenta de gestão e apresentam-se al-gumas conclusões sobre a sua aplicabilidade.

2. A importância dos indicadores não financeiros namedição da performance empresarial

A medição do desempenho é um ponto essencial daactividade de gestão, proporcionando aos gestores a infor-mação necessária para a tomada de decisões, nomeadamentepara verificar a afectação dos recursos o respectivo desem-penho.

Existem vários motivos para medir o desempenho dasorganizações. Podem referir-se: o alinhamento da missão,estratégia, valores e comportamentos, o aperfeiçoamento dosprocessos, produtos ou resultados, e a medição dos objecti-vos alcançados;

KUTUCUOGLU et al. (2001), abordando esta questãosustentam que:

• O papel da medição da performance evoluiu do re-gisto histórico para uma visão prospectiva;

• A medição do desempenho proporciona o «feedback»,a compreensão e a motivação;

• O ponto central recai actualmente sobre o pensa-mento sistemático, a mudança estrutural e a aprendi-zagem organizacional;

• As medidas de desempenho são essenciais para quetodos compreendam e se adaptem aos objectivos dasorganizações.

Em suma, a literatura sobre o desempenho organizacio-nal aponta a seguinte caracterização para os sistemas efecti-vos de medição do desempenho:



• Reconhecem diferentes responsabilidades hierárqui-cas dentro das organizações, na gestão do desempe-nho;

• Apresentam uma perspectiva equilibrada do sistemaobjecto de medição;

• Reconhecem múltiplas dimensões da medição dodesempenho;

• Relacionam as medidas com os objectivos relevantes;• Ligam a medição do desempenho à estratégia;• Envolvem os empregados;

É importante referir que, desde há muito, esta proble-mática constitui uma preocupação, não só dos investigadoresacadémicos, como também do meio empresarial1. O desem-penho das empresas (e de outros agentes económicos) é,hoje, uma das questões fundamentais, nomeadamente para aeconomia portuguesa. Na verdade, a abertura e globalizaçãodos mercados verificada nos últimos anos,2 e o consequenteaumento da pressão concorrencial, tem exposto as dificulda-des decorrentes da baixa performance de grande parte dasempresas nacionais, se comparadas com as de outros paísesdesenvolvidos.

Até há poucos anos, o desempenho empresarial erafundamentalmente avaliado por indicadores de ordem finan-ceira. Contudo, a rápida alteração dos factores críticos desucesso, cada vez mais dependentes de elementos intan-gíveis, tornaram os indicadores tradicionais insuficientes eincapazes de explicar, por exemplo, porque motivo, de for-

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1 Em França, as empresas utilizam o Tableau de Bord há mais de 50anos. Nos países Escandinavos tem sido dada particular ênfase ao factorhumano – empregados – e aos aspectos e consequências sociais da actua-ção das empresas.

2 Mais concretamente, a partir dos anos 80.



ma inesperada, algumas empresas soçobravam pouco tempodepois de apresentarem bons índices financeiros.

Como é referido por MARTINS (2002) e MALINAe SELTO (2001), uma das críticas que se aponta à análisefinanceira tradicional, baseada em ratios, resulta da insufici-ência dos indicadores financeiros como medida de desempe-nho. Assim, e apesar da sua importância, é desejável e ne-cessário o estabelecimento de outros indicadores de desem-penho, como suporte à tomada de decisão.

Uma empresa que obtém resultados e rendibilidadeelevada no curto prazo, e dos mesmos faz, por exemplo,depender a atribuição de recompensas aos seus gestorespode, contrariamente aos seus interesses, estar a comprome-ter o seu desempenho futuro incentivando a manipulaçãodos dados que são apresentados nos relatórios periódicos decurto prazo (ECCLES, 1991).

Assim, os indicadores financeiros podem apresentar, nopresente, bom desempenho, obtido à custa de problemas oudificuldades tão importantes como: clientes insatisfeitos, sa-ída de gestores ou de trabalhadores qualificados imprescin-díveis para a boa continuidade do negócio, trabalhadoresdesmotivados e sem formação, destruindo o potencial dedesenvolvimento futuro da organização. Ora, a médio elongo prazo, tal conduta terá consequências nefastas nosníveis de rendibilidade, afectando o desempenho futuro.

A discussão sobre esta problemática das limitações dagestão exclusivamente orientada por medidas financeiras éantiga, como observam KAPLAN & NORTON (2001), aocitarem o exemplo do Tableau de Bord Francês, ou a expe-riência inovadora da General Electric em sistemas de medi-ção com indicadores não financeiros, nos anos 503.

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3 Também mencionada por ECCLES (1991) e MALINA e SELTO(2001).



Os dados puramente contabilísticos não enfatizam oselementos que subjazem a bons ou maus resultados financei-ros futuros. Tal deve-se ao facto de os dados contabilísticosem grande parte ignorarem o valor financeiro dos activosintangíveis, o que pode ser agravado se os gestores dasempresas se sentirem pressionados a alcançarem bons resul-tados financeiros no curto prazo, em vez de privilegiaremobjectivos de longo prazo.

A avaliação do desempenho com base na utilizaçãoexclusiva de indicadores financeiros é pois insuficiente parasustentar o sucesso e as vantagens competitivas das empresas.É então necessário ter em conta outros factores críticos, denatureza não financeira4. Assim, os executivos necessitarãoantes de sistemas de informação integrados com a estratégia,e não de ferramentas utilizadas apenas para recordar o desem-penho passado (DRUCKER, 1995).

Verifica-se afinal que, diversos investigadores (acadé-micos e gestores), já há vários anos vinham afirmando queuma das fraquezas dos sistemas de medição de desempenhoutilizados em muitas empresas resultava do facto de estesserem unidimensionais, i.e., apenas contemplarem a vertentefinanceira. Conforme se observava, os resultados financeirosdeterioravam-se devido ao declínio em aspectos como aqualidade, a satisfação dos clientes, o aumento da concor-rência, ou ainda a falta de inovação e de eficiência ope-racional, que não eram evidenciados nos relatórios financei-ros tradicionais. Em resposta a esta insuficiência, desde os

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4 Segundo SOUSA e RODRIGUES, (2002), os sistemas tradicionais, deâmbito financeiro, focalizam-se nos resultados e não nos processos, peloque a gestão de topo não consegue identificar os estrangulamentos queimpedem ou desaceleram o progresso da empresa com vista ao alcancedos objectivos estratégicos. O mesmo sucede relativamente aos trabalha-dores de nível inferior, que não conseguem avaliar até que ponto estãoa contribuir para a visão definida pela direcção.



anos 80 que se recomendava maior atenção aos indicadoresnão financeiros.

Porém, a utilização de indicadores não financeiros teveum incremento importante com a divulgação do conceitode Balanced Scorecard, proposto por KAPLAN & NORTON,em 1992, que defende que as empresas devem utilizar umconjunto equilibrado de indicadores financeiros e não finan-ceiros para medir o desempenho organizacional. Esta novaferramenta, comparativamente a outras propostas, apresen-tava-se mais como instrumento de medição do desempenho,de fácil comercialização pelas empresas de consultoria, e queexplicitaria as ligações entre as diferentes dimensões daperformance do negócio (NEELY, 2002).

KAPLAN & NORTON ao desenvolverem o conceitodo Balanced Scorecard (BSC), partiram da premissa já referida,isto é, que o uso exclusivo de indicadores financeiros éinsuficiente como suporte dum sistema de gestão de desem-penho, porque pode suscitar comportamentos que sacrifi-quem a criação de valor a longo prazo pela preferência dadaao desempenho de curto prazo. Estes autores explicam-nosque a abordagem do BSC contém medidas de desempenhofinanceiro, traduzidas em indicadores de resultados passados,complementados com medidas de condução ou de orienta-ção para o desempenho financeiro futuro.

As empresas de economias desenvolvidas, competindoem mercados abertos, há muito que têm preocupações coma medição e avaliação do seu desempenho, fazendo-o comrecurso a informação financeira e não financeira. Neste sen-tido, ABERNATHY & LILIS (1995)5 bem como PERE-RA & POOLE (1997)6, observam que as empresas que pros-seguem uma estratégia de diferenciação de produto7 recor-

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5 Citado por BERGERON (2000)6 Idem7 No sentido atribuído por Porter.



rem menos a indicadores financeiros tradicionais, utilizando,em alternativa, indicadores de desempenho de natureza maisqualitativa, não financeira.

A problemática do uso de indicadores não financeiros(em complemento aos financeiros) na avaliação do desem-penho empresarial, tem também sido objecto de interesse dediversos gestores e investigadores em Portugal, no domíniode disciplinas como o controlo de gestão, estratégia empre-sarial, gestão do conhecimento, contabilidade ou auditoria.Como exemplos, encontramos trabalhos publicados de FREI-RE (1998), MADEIRA (2000), CARVALHO & AZEVE-DO (2001), MARCOS et al. (2001), RAMOS et al. (2002),NEVES (2000a) ou SOUSA & RODRIGUES (2002).

Alguns investigadores como NEVES (2000a) e (2000b),AZEVEDO RODRIGUES [ver em JORDAN et al. (2002)],e MARTINS (2002), têm dedicado alguma atenção à ava-liação, de âmbito não financeiro, do desempenho das empre-sas. Outros, como por exemplo SARMENTO & CORREIA(2003), centralizam a sua atenção em aspectos específicos, nãofinanceiros, da gestão e desempenho empresarial, nomeada-mente o da gestão do conhecimento e a importância do fac-tor humano nas empresas.

Em todos eles existe uma linha consensual: face aosnovos cenários de competição em que as empresas actuam,de crescimento da importância dos factores intangíveis parao sucesso das empresas, é necessário encontrar formas devalorizar os aspectos qualitativos e não financeiros (tais comoa qualidade, a produtividade, a gestão e domínio da infor-mação e do conhecimento, as relações com clientes e outrasentidades externas, a motivação e formação do factor humanona empresa, a capacidade de reacção e tempo de resposta àsoportunidades e ameaças). A sua importância justifica quesejam geridos e controlados, pois são, nos dias de hoje, osprincipais factores potenciadores da competitividade empre-sarial.



Em suma, os gestores e os investigadores reconhecemhoje como essencial dispor de sistemas de medida multidi-mensional. O Balanced Scorecard constitui uma das alternativaspossíveis, entre as várias ferramentas que estão disponíveis,com capacidade para corresponder às novas necessidades.

3. A importância da estratégia empresarial, a sua inter-ligação com as actividades operacionais e a avalia-ção do desempenho

As grandes alterações ocorridas no ambiente competi-tivo nacional e internacional, especialmente nos anos 80 e90, obrigaram os agentes económicos a adaptarem-se, recor-rendo a novos métodos de gestão, de forma a corresponde-rem ao aumento da competitividade dos mercados. Os no-vos cenários económicos, sendo mais exigentes, tornaramindispensável que as empresas prestassem maior atenção àssuas estratégias empresariais.

De facto, para uma empresa continuar a ter um bomdesempenho, no sentido de remunerar adequadamente oscapitais investidos, não basta a sua eficiência operacional, étambém necessário estabelecer uma estratégia sustentada nacapacidade de preservar uma diferença em relação à concor-rência (PORTER, 1996).

Ora a definição de uma estratégia empresarial assenta,fundamentalmente, em quatro passos:

1) Fazer o levantamento e reflexão sobre a situação daempresa no presente (actividade, forças, fraquezas,oportunidades, ameaças);

2) Estabelecer o percurso a seguir (modificação ou nãode actividade, factores de competitividade a explo-rar, selecção dos clientes e mercados alvo);

3) Estabelecer o modo de concretizar tal percurso (usode novas tecnologias de informação, marketing,benchmarking);



4) Concretizar a estratégia, isto é, actuar e estabelecermétodos de organização e fixação da estratégia.

A implementação estratégica, em vez de solução, podeser causadora de problemas quando existe um afastamentoentre a estratégia planeada e as actividades do dia a dia daempresa. O falhanço da transformação das estratégias emactividades verificou-se em muitas empresas, pelo que énecessário implantar ferramentas de gestão que resolvam estadificuldade. Porém, o desenvolvimento de ferramentas demedição estratégicas (de medidas financeiras e não financei-ras), nos últimos anos, teve precursores, demonstrando queafinal não era uma preocupação assim tão recente.

Os trabalhos mais recentes neste âmbito, a partir dosanos 90, evoluíram no sentido de construir sistemas de me-didas não financeiras ligadas à estratégia10, como observamATKINSON et al. (2000) e NORREKLIT (2000).

Os desenvolvimentos de KAPLAN & NORTON so-bre o Balanced Scorecard, apresentados pela primeira vez em1992, na Harvard Business Review, posteriormente continua-dos e melhorados, tiveram o mérito de fazer a ligação entreos objectivos e a estratégia empresarial com os indicadoresde desempenho, financeiros e não financeiros. O BSC nãovisa apenas controlar o desempenho das organizações, mastambém ajudar a implementar a estratégia das mesmas, fixarobjectivos, tornar as acções coerentes com a estratégia e osobjectivos e aprender com o feedback resultante da experiên-cia, adequando o posicionamento da organização de acordocom essa aprendizagem.

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8 Fazendo alusão a esta problemática, KAPLAN & NORTON (1993:148)referem: “Os gestores de hoje reconhecem o impacto que as medidastêm no desempenho. Mas raramente pensam na medição como parteintegrante da sua estratégia”.



O que distingue o Balanced Scorecard dos outros mode-los é o facto de conter medidas de resultado e de meios,ligados através de relações de causa e efeito, tornando o sis-tema de medição de desempenho num sistema de controlodo desempenho futuro. Assim, e tal como conclui LÓPEZVIÑEGLA9, o Balanced Scorecard é uma das ferramentas queconjuga os conceitos de direcção estratégica e avaliação dedesempenho.

O mesmo autor refere ainda que, “sem um sistema queconjugue uma visão integral da empresa, é praticamente im-possível dirigir a estratégia de forma eficaz. Talvez as empre-sas estejam muito mais orientadas para ferramentas e sistemasque contenham uma maior dose operativa do que estraté-gica”10.

Em Portugal, onde 92,6% das empresas têm menos de20 trabalhadores11, observa-se que uma boa parte dos em-presários e gestores apenas consideram como importante ocontrolo dos processos operacionais, dando somente atençãoe resposta às necessidades de gestão táctica e corrente e àgestão dos activos tangíveis (MARCOS et al., 2001). O fac-to de não prestarem a devida importância à formulação,planificação e controlo estratégicos, nem aos factores críticosintangíveis, constitui uma limitação significativa, que justifi-ca, em parte, a reduzida competitividade das empresas por-tuguesas comparativamente com as de outros países da U.E.

Sendo certo que, de um modo geral, se observa umainsuficiência de direcção estratégica nas empresas portugue-sas, sobretudo nas de dimensão mais reduzida, tal facto

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9 Retirado dos materiais constantes nas suas lições sobre o BalancedScorecard (sem data), no site da Universidade de Saragoça (Espanha),http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc.

10 Idem.11 Segundo dados do INE – Inquérito às Empresas Harmonizado,

em 2001.



poderá ainda revelar-se de maiores proporções se retirarmosda nossa análise os grandes eixos urbanos (Lisboa-Setúbal ePorto) onde estão sediadas as grandes empresas portuguesas,possuidoras de capacidade de gestão ao nível estratégico.

O Balanced Scorecard constitui, pois, na nossa óptica, umametodologia que poderá contribuir para a melhoria do desem-penho estratégico e operacional das empresas nacionais.

4. O balanced scorecard (bsc)

4.1. Introdução

Muitas organizações e empresas de diversos países de-senvolvidos têm vindo a implantar, com sucesso, o BalancedScorecard (BSC), como metodologia de avaliação do desem-penho organizacional.

No decorrer deste capítulo é apresentado o BSC, desdea sua origem aos dias de hoje, como sistema de medição egestão estratégica do desempenho, as suas principais caracte-rísticas, benefícios e perspectivas críticas em relação a estametodologia, nomeadamente a sua comparação com o Ta-bleau de Bord. Será, dessa forma, passada em revista a litera-tura disponível sobre este tema, bem como algumas referên-cias decorrentes da experiência já existente noutros países,que poderão ajudar os académicos e gestores portugueses acompreenderem melhor as virtudes e potencialidades destaferramenta de gestão.

4.2. O Conceito de Balanced Scorecard (BSC);

O primeiro estudo sobre o “Balanced Scorecard” (BSC),liderado por David Norton e Robert Kaplan, foi realizadoem 1990 como resultado de pesquisas encomendadas por



doze grandes empresas norte americanas,12 que verificavam acrescente ineficácia dos indicadores financeiros tradicionais,usados na avaliação da seu desempenho. O que estava emcausa, era a capacidade de medir e de definir as actividadescriadoras de valor das organizações modernas. A síntese dasconclusões desse estudo foi publicada em 1992 num artigona Harvard Business Review –“The Balanced Scorecard – mea-sures that drive performance”. Aqueles autores foram os grandesimpulsionadores desta abordagem mas, adicionalmente, têmsurgido inúmeras publicações, que acrescentam a este con-ceito novos atributos e a enriquecem como ferramenta degestão13.

Não tendo o “Tableau de Bord” grande adesão e divul-gação entre os americanos, a constatação de que o tradicio-nal sistema de avaliação de desempenho – Financial Reporting– apresentava limitações, por se fundamentar em indicadoresfinanceiros e numa perspectiva histórica do desempenho, con-duziram KAPLAN e NORTON ao conceito do BalancedScorecard. Este visa focalizar a atenção das organizações namedição do desempenho que assegure a inovação necessáriaà mudança das organizações e ao seu sucesso futuro.

Assim, tornava-se fundamental a necessidade de comu-nicar a estratégia do negócio dentro da empresa/organizaçãoe de a relacionar com os factores críticos de sucesso. Defacto, a integração de medidas de natureza não financeiranos sistemas de informação resulta das novas necessidades deconhecimento em áreas como a satisfação do cliente, efi-

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12 Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Com-puter, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont,Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard, ShellCanada.

13 A título de exemplo, refira-se a versão do Balanced Scorecardmodificado e adaptado à gestão da cadeia de fornecimento, de BREWERet al. (2000).



ciência interna, inovação e outras de âmbito qualitativo,indispensáveis à tomada de decisões estratégicas. Essas medi-das não financeiras permitem não só uma melhor identifica-ção de aspectos estratégicos relevantes como também au-mentam a possibilidade de actuar com êxito sobre essas áreasestratégicas fundamentais.

Como é referido por HERNANDEZ et al. (2000), oBalanced Scorecard tem como característica importante, “a se-lecção preferencial de indicadores que apontem as tendên-cias do desenvolvimento e dos resultados da organização,em vez das tradicionais medidas do desempenho verificadono passado, que já não são indicadores fiáveis de desempe-nho futuro”.

Segundo KAPLAN & NORTON o que explica o su-cesso do BSC junto de empresas e organizações não lucra-tivas ou governamentais, radica nos seguintes aspectos:

• Os sistemas anteriores ao BSC que incorporarammedidas não financeiras faziam-no de forma ad hoc,como se tratassem de «checklists» operacionais para osgestores medirem o desempenho. O BSC veio colo-car a ênfase na ligação das medidas com a estratégiae nas relações de causa e efeito que descrevem ashipóteses da estratégia, tornando-se um sistema ade-quado à gestão estratégica das empresas;

• Na era industrial do séc. XIX e maior parte do séc.XX, as empresas asseguraram a sua competitividadeatravés dos investimentos e gestão dos activos tangí-veis, cujo desempenho era possível medir a partir dainformação obtida nas demonstrações financeiras.Contudo, no final do séc. XX, os factores intangíveistornaram-se a maior fonte de vantagem competitivadas empresas, importância essa que os dados contabi-lísticos não revelavam, mas que os mercados reco-nheciam14. Entre esses activos intangíveis contam-se o

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14 Por exemplo, através da cotação em Bolsa.



relacionamento e fidelização dos clientes, dos forne-cedores, a inovação de produtos e serviços, a quali-dade dos processos operativos, o conhecimento e aperícia da mão-de-obra, o clima organizacional enco-rajador da inovação, a capacidade de resposta aos pro-blemas e de realização de melhorias.

Assim, e à medida que as empresas se transformavampara competir neste novo cenário, a sua competência paragerir e explorar os activos intangíveis tornou-se o aspectodecisivo da sua competitividade. Mas, a dificuldade estáprecisamente na medição dos factores de sucesso intangíveis.Tal deve-se a dois factores segundo os autores do BSC:

1. Os activos intangíveis actuam de forma indirectasobre os resultados através de várias relações da causae efeito. Por exemplo, a formação de pessoal tendea melhorar a qualidade dos serviços, que por sua vezaumenta o grau de satisfação dos clientes e por con-seguinte aumenta a fidelização dos mesmos. Nor-malmente, o aumento da fidelidade dos clientes me-lhora os rendimentos e as margens da empresa.

2. O valor dos activos intangíveis depende do contextoorganizacional e da sua ligação com os outros activose com a estratégia prosseguida.

KAPLAN & NORTON definem o “Balanced Scorecard”(BSC) como uma ferramenta de gestão que procura dar umavisão global e integrada do desempenho organizacional deacordo com a perspectiva financeira (à semelhança do“Tableau de Bord”, reflectindo os resultados das acções dopassado), incluindo, adicionalmente, três novas perspectivas,não financeiras, relacionadas com factores intangíveis consi-derados essenciais para um bom desempenho futuro. São asseguintes, essas perspectivas, que na secção seguinte serãocaracterizadas mais detalhadamente:

• Financeira – pretende-se analisar a remuneração dosinvestimentos e a satisfação dos accionistas;



• Clientes – pretende-se medir a sua satisfação e fide-lização através da criação de propostas de valor dife-renciadoras;

• Processos Internos – tem como objectivo a excelên-cia dos mesmos, que conduzam à satisfação dos clien-tes e accionistas;

• Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional –dá prioridade à criação dum clima propício à inova-ção, à satisfação dos empregados e à mudança.

Para que tenhamos um Balanced Scorecard, é necessárioconter indicadores financeiros e não financeiros, derivadosda estratégia e de acordo com as quatro perspectivas apon-tadas. Deste modo, assegurar-se-ia o equilíbrio entre a cria-ção de competências de criação de valor futuro, através doinvestimento em clientes, fornecedores, empregados, pro-cessos, tecnologia e inovação, e o reconhecimento dos resul-tados financeiros no presente, pelos investidores.

No âmbito do BSC, KAPLAN & NORTON desen-volveram o mapa estratégico, onde especificam os elementoscríticos e a sua ligação à estratégia, nomeadamente:

• Objectivos para o crescimento e produtividade, queincrementem o valor para os accionistas;

• Acções sobre os mercados, na aquisição e retenção declientes que assegurem o crescimento dos lucros;

• O desenvolvimento de propostas de valor aos clien-tes, tornando-os mais rentáveis;

• Inovação e excelência nos produtos, serviços e pro-cessos que melhorem as propostas de valor aos clien-tes, promovam a melhoria operacional, satisfazendoas necessidades e expectativas da comunidade.

O mapa estratégico permite criar pontos de referênciapara toda a organização/empresa e para os seus empregados.Estes mapas são construídos “de cima para baixo” da seguin-te forma: os gestores de topo começam por definir a decla-ração de missão, porque é que a empresa existe, os seus



valores fundamentais. A partir desta informação, desenvol-vem a visão estratégica. Esta visão define claramente asmetas e objectivos globais da empresa, que serão o enqua-dramento de topo do desempenho.

Existe assim no BSC uma relação de causa-efeito. Asmedidas de aprendizagem e crescimento organizacional ser-vem de «condutores» das medidas de processos internos, quepor sua vez são «condutores» das medidas da perspectiva docliente, que servem de «condutores» das medidas financeiras.É esta relação de causa e efeito que distingue o Balanced Sco-recard de outros sistemas de medição estratégica.

O Balanced Scorecard reflecte pois o equilíbrio entre osobjectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeirase não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrên-cias e entre perspectivas interna e externa.

RAMOS et al. (2002) e CARVALHO e AZEVEDO(2001) apontam um conjunto de características reconhecidasnesta ferramenta de gestão (BSC):

• Transforma a missão e a estratégia da organização emobjectivos e indicadores nas quatro perspectivas (fi-nanceira, clientes, processos internos e aprendizageme crescimento);

• Proporciona uma estrutura e uma linguagem quepermite comunicar a missão e a estratégia, concen-trando-se na valorização dos factores que criam valora longo prazo;

• Facilita a informação aos colaboradores sobre as cau-sas do êxito presente e futuro, possibilitando aosgestores canalizar as energias e competências do pes-soal para a consecução dos objectivos de longo prazo;

• Além da prossecução dos objectivos financeiros, in-clui os indutores de acção (não financeiros, intangí-veis) para os alcançar;

• Complementa os indicadores financeiros da actuaçãopassada com os indutores da actuação futura.



Para que o BSC gere benefícios para a empresa/orga-nização, esta deve utilizá-lo como um sistema de medição econtrolo estratégico, prosseguindo os seguintes passos:

1) Deve começar por clarificar e transpor a visão e aestratégia para os objectivos e medidas específicos;

2) a) Deve comunicar a visão e a estratégia às equipase aos empregados. Este passo pode ser executadoatravés de anúncios executivos, reuniões, vídeos,brochuras, cartas informativas, entre outros.b) Deve transpor os objectivos e medidas estraté-gicas para objectivos e medidas das equipas e dosempregados15. Essa transposição faz-se por pro-cesso de decomposição analítica, em que os objec-tivos da gestão de topo são desdobrados em cascataaté aos níveis hierárquicos mais baixos;c) Deve criar ligação entre as remunerações eprémios atribuídos aos empregados e as medidasde desempenho16;

3) Deve consolidar os objectivos, alinhando as inici-ativas estratégicas com os objectivos, atribuindo re-cursos e ligando os orçamentos com os planos delongo prazo;

4) Deve assegurar o «feedback» e a aprendizagem apartir do mesmo, que facilite a revisão da estraté-gia.

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15 Segundo SOUSA e RODRIGUES (2002), o objectivo do BSC éoperacionalizar a estratégia. O que importa é centrar as atenções nosindicadores cruciais para a condução dos destinos da empresa, i.e., aque-les que são estrategicamente importantes. Os indicadores operacionaisque não tenham essa característica, não deverão ser incluídos no BSC.

16 Para FERNÁNDEZ (2001) é importante que, pelo menos, parte dasremunerações e compensações atribuídas aos trabalhadores estejam liga-das ao cumprimento das metas fixadas, para que toda a organizaçãocompreenda e prossiga os objectivos definidos.



4.3. A evolução do conceito BSC

O BSC surgiu como um método que fornece informa-ção de gestão, de natureza financeira e não financeira, paraavaliação do desempenho das empresas e organizações. Oseu objectivo consistia em possibilitar uma gestão eficaz daperformance organizacional. Como resultado da sua aplicaçãona prática empresarial evoluiu do conceito inicial de meramedição e avaliação de desempenho para um instrumentode gestão estratégica, que consegue transpor os objectivosestratégicos para todos os níveis operacionais da empresa17

ou organização.A transposição da estratégia permite suprir insuficiên-

cias verificadas em muitas empresas que, como afirmaBESSIRE (2000), “dedicam muita atenção à definição deobjectivos (formalizados em todos os tipos de planos finan-ceiros e orçamentais) sem se preocuparem suficientementecom o seu rumo (organização e planos de acção), manten-do-se satisfeitos com «mapas» ou planos de orientação muitorudimentares”.

Esta ferramenta revelou-se uma solução para a dificul-dade de muitas empresas na implementação de novas estra-tégias, dado que as afasta da perspectiva tradicional de curtoprazo na redução de custos e concorrência a preços baixose as reorienta para a criação de oportunidades de crescimento,para a oferta de produtos e serviços de elevado valor para ocliente. Mais do que isso, o BSC colmata outra deficiênciade muitas empresas – a falta de ligação entre a estratégia delongo prazo e as acções de curto prazo18.________________________

17 O BSC rapidamente evoluiu de sistema de avaliação de desem-penho para sistema de comunicação e alinhamento da empresa a novasestratégias, tornando-se numa ferramenta de clarificação e implemen-tação da estratégia (SOUSA e RODRIGUES, 2002).

18 Aspecto que KAPLAN & NORTON (1996a) consideram comojustificativo do insucesso de muitas estratégias.



Estes argumentos a favor do Balanced Scorecard fomen-taram a rápida divulgação desta ferramenta, tendo surgidouma nova especialidade em consultoria para ajudar as em-presas a implementar o BSC. Como observou MALMI(2001), baseado em estudos do BSC na Finlândia, o papeldos consultores na divulgação desta ferramenta, através deseminários, artigos, livros e outros meios, foi decisivo paraa grande popularidade alcançada pelo Balanced Scorecard.

Segundo os criadores do BSC, o conjunto de indica-dores de desempenho tem de ser escolhido de modo coe-rente com a visão, missão e estratégia organizacional, numprocesso de desdobramento hierárquico. A construção edefinição dos indicadores deve ser realizada na fase do pla-neamento, quando se determina a missão e a estratégia daempresa, os factores críticos de sucesso da mesma, as metasde desempenho a alcançar, os indutores desses resultados eos indicadores de causa-efeito, para posterior controlo.Define-se assim um cenário pretendido, com os meios parao atingir, consciencializando as pessoas para o seu alcance,através de medidas de compensação e incentivo. Na mesmalinha de opinião ATKINSON et al. (2000) afirmam que“um dos aspectos mais importantes do BSC, que permiteligar os resultados com as actividades operacionais e as carac-terísticas que conduzem a esses resultados, é o esforço siste-mático conjunto para medir essas relações, comunicá-las aosgestores operativos, e providenciar o suporte para a apren-dizagem das organizações sobre essas relações”19.

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19 “One of the most important roles of balanced performancemeasurement, which links results to the operating activities andcharacteristics that drive those results, is that it makes a systematicattempt both to measure those relationships and communicate them tooperating managers, and provides a basis for organizations learning aboutthose relationships”.



As empresas que usam de forma bem sucedida o BSCcomo pilar do seu sistema de gestão, para identificar e re-alizar objectivos estratégicos, apresentam algumas caracterís-ticas comuns, segundo os seus criadores:

• Contam com uma liderança forte;• Traduzem a sua estratégia nos termos do BSC;• Transpõem as estratégias de alto nível para as unida-

des organizacionais e departamentos de apoio;• Conseguem fazer da estratégia uma atribuição do dia

a dia de todos, dentro da organização;• Incorporam o BSC nos processos organizacionais.Através do BSC, os gestores ficam então em condições de:• Determinar a criação de valor das empresas, quer para

os actuais quer para os futuros clientes.• Pôr em destaque as necessidades das empresas em ma-

téria de pessoal, sistemas e procedimentos, i.e., as com-petências indispensáveis ao bom desempenho futuro.

• Assegurar a comunicação das metas e objectivos esta-belecidos, recompensando os empregados cujo desem-penho contribua para o alcance dessas metas e objectivos.

Como exemplo de empresas que foram bem sucedidasna implementação no BSC, são de referir a Mobil, a Oracle,Cigna, SAP, Bain & Co., Rockwater, Apple Computer,entre outras, que em poucos anos superaram situações deprejuízos significativos melhorando rentabilidade (ROLPH,1999; e SIM et al., 2001).

Em síntese, o Balanced Scorecard é apresentado pelos seuscriadores e defensores como uma solução «à medida» para asempresas desenvolverem um sistema de medição do desem-penho organizacional, articulado com a sua estratégia, quelhes possibilite identificar o que realmente cria e sustenta onível de competitividade e agirem atempadamente, de for-ma a assegurarem a criação de valor económico.

Contudo, deve-se ter alguma precaução e mencionarvárias apreciações críticas. O BSC foi desenvolvido num



contexto diferente daquele que é o das empresas portuguesase, portanto, vários dos seus pressupostos podem não se veri-ficar entre nós, especialmente se tivermos em consideraçãoa dimensão das empresas ou a cultura empresarial vigente emPortugal. As quatro perspectivas propostas no BSC poderãotambém não se adequar exactamente às necessidades de cadaempresa, podendo no entanto ser adaptadas ou acrescen-tadas. A descrição e apreciação com mais detalhe das suascaracterísticas nas próximas secções, permitir-nos-á fazer umbalanço fundamentado da valia desta ferramenta de gestão.

4.4. O Balanced Scorecard: as quatro perspectivas

O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e aestratégia da empresa num conjunto coerente de objectivose medidas de desempenho, organizados em quatro perspec-tivas diferentes, conforme se refere na figura seguinte:

TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA:QUATRO PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

Objectivos Medidas Alvos Iniciativas

Para ser bem sucedido financeiramente, como nos devemos apresentar aos nossos accionistas?

CLIENTE PROCESSO DE NEGÓCIO INTERNO Objectivos Medidas Alvos Iniciativas Objectivos Medidas Alvos Iniciativas

Para atingir a nossa visão, como nos devemos apresentar aos nossos clientes?

VISÃO

e

ESTRATÉGIA

Para satisfazer os accionistas e os clientes quais os processos em que devemos ser melhores?

APRENDIZAGEM e DESENVOL

Objectivos Medidas Alvos Iniciativas

Para atingir a nossa visão, como iremos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 1 – Traduzido e adaptado de KAPLAN & NORTON (1996a)



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20 ATKINSON et al. (2000) mencionam como exemplos a empresaNova Chemical of Calgary que utilizaram uma perspectiva adicional – pers-pectiva da sociedade – para reflectir os acontecimentos na comunidade.

21 O BSC tem a vantagem de adaptação a outras relações de causae efeito, cujo resultado pretendido pela organização seja outro que nãoo lucro do accionista (como por exemplo a satisfação dos utentes, culturae aprendizagem, entre outros).

Os criadores do Balanced Scorecard consideram que asua proposta de quatro perspectivas deve ser vista como ummodelo possível, não obrigatório ou único. Vários autores eorganizações adaptaram o modelo de KAPLAN & NOR-TON, alterando-o, incluindo outras perspectivas20. O factode não ser imposto um modelo rígido, mas sim um referen-cial de construção das perspectivas, na óptica do BSC, faci-lita a sua adaptabilidade a todo o tipo de empresas e organi-zações21.

Contudo, a construção das diferentes perspectivas nãoesconde a sua origem de pensamento tipicamente anglo--saxónico (mais concretamente dos Estados Unidos) do âm-bito das grandes organizações (empresas multinacionais).Como se explicará nas secções seguintes, o fim último destateia de relações de objectivos e perspectivas, na óptica daempresa, é a criação de valor para os accionistas (perspectivafinanceira). Por outro lado, as quatro perspectivas apresen-tadas por KAPLAN & NORTON, comparativamente aoutros modelos de gestão e de avaliação não financeira,aparentam alguma subvalorização das relações com os forne-cedores e com outros stakeholders (como por exemplo abanca, o Estado ou a comunidade). O mesmo sucede como factor humano (trabalhadores), que é tratado conjunta-mente com outros aspectos, na perspectiva de aprendizageme crescimento/desenvolvimento organizacional.

Vejamos, então, o essencial de cada perspectiva.



4.4.1. A Perspectiva Financeira (dos Accionistas)

Tal como referimos, a perspectiva financeira está inti-mamente ligada com os interesses dos accionistas. De facto,as preocupações dos accionistas são essencialmente de natu-reza financeira, mais concretamente, de expectativa numarendibilidade adequada face ao risco dos capitais que inves-tiram.

Assim, a avaliação do desempenho financeiro da em-presa é essencial para apreciar a performance dos gestoresporque fundamenta a prestação de contas aos accionistas. Aremuneração dos primeiros, em forma de prémios e incen-tivos, poderá estar muitas vezes dependente dessa apreciação.

Acerca da relevância da perspectiva financeira, poder--se-á referir que cada medida de avaliação utilizada no BSCé parte integrante de uma teia de relações causa-efeito, queculmina na concretização dos objectivos de desempenhofinanceiro.

Os indicadores financeiros escolhidos para o BSCdependerão da estratégia adoptada, habitualmente relaciona-da com a fase do ciclo de vida da actividade: crescimento,maturidade ou declínio. Em cada uma das três fases indi-cadas irão ser privilegiados diferentes factores quanto aosobjectivos de crescimento dos lucros e das receitas, reduçãode custos, produtividade, rentabilidade de activos e nível derisco

Por serem determinantes na selecção dos objectivos eindicadores financeiros mais adequados a cada caso, há queespecificar um pouco mais sobre as três fases do ciclo de vidadas empresas/organizações – crescimento, maturidade edeclínio (Tabela 1):



Tabela 1 – FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA

Adaptado de HERNANDEZ et al. (2000) e SOUSA e RODRIGUES (2002)

CARACTERÍSTICAS

� Investimentos elevados em in-fra-estruturas;

� Criação/consolidação dos Pro-cessos Internos;

� Desenvolvimento da carteirabase de Clientes;

• Fase da busca de Rendibilidade,do retorno do Investimento;

• Investimentos de melhoria dosProcessos Internos;

• Ampliação gradual da capaci-dade de produção;

�Colheita/maximização dos flu-xos financeiros gerados pelosInvestimentos das etapas ante-riores;

�Realização de Investimentos desubstituição para manutençãoda capacidade existente ou deretorno rápido;

�Redução de despesas de I & D;

FASE

Crescimento22

Maturidade24

Declínio25

OBJECTIVOS FINANCEIROS

� Velocidade de crescimento da Re-ceita (e das Vendas) em mercadosalvo;

� Manter níveis adequados de Des-pesas;23

• Lucratividade;• Aumento da receita operacional e

margem bruta;• Aumento do rácio rendimento so-

bre o capital investido;• Retorno sobre Investimento;• Aumento do Valor Económico

Agregado;

�Maximizar os Fluxos de Caixa;�Diminuição das Necessidades de

Fundo de Maneio

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22 Nesta fase, os Cash Flows e o Retorno do Capital Investido nãosão ainda recuperáveis, pelo que não devem ser considerados comoobjectivos. Os factores críticos de sucesso assentam antes no CrescimentoGlobal e de Quota de Mercado SOUSA e RODRIGUES, (2002)

23 No desenvolvimento de produtos, processos, sistemas, compe-tências e no estabelecimento de canais de distribuição, marketing e vendas.

24 Nesta fase, a preocupação principal das empresas é a manutençãoou algum crescimento de quota de mercado e um elevado retorno doinvestimento.

25 Nesta fase, pretende-se colher os frutos dos investimentos deexpansão anteriores. Apenas se justifica investimento de manutenção.



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26 Os objectivos financeiros devem ser estabelecidos em função daestratégia global da empresa. Isso significa que podem coexistir objecti-vos diferentes, em função de estratégias diferentes, de divisão para divisãoou unidades de negócio, apesar de todas elas serem coerentes com aestratégia global SOUSA e RODRIGUES, (2002). Exemplo: ter como objec-tivo da Divisão A, 10% de Retorno de Capital Investido e, na DivisãoB, 15% para o mesmo indicador.

Quando se procede à selecção dos indicadores financei-ros, no âmbito dum Balanced Scorecard, espera-se alcançardois objectivos:

• Definir o desempenho financeiro esperado da estraté-gia adoptada (objectivo de longo prazo);

• Servir de meta final para os objectivos e medidas detodas as outras perspectivas do BSC.

Cada empresa deve usar os indicadores financeiros quesejam particularmente relevantes para o seu negócio26.

Como medidas de desempenho financeiro podemos, atítulo de exemplo, referir, os seguintes indicadores possíveis,de acordo com três factores críticos mencionados:

Tabela 2 – PERSPECTIVA FINANCEIRA(Como é que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?)

Adaptado de JORDAN et al. (2002)

FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Crescimento:

Novos produtos/serviços, alcançando novos clientes e mercados ou aumentando nos actuais.

Quota de mercado;

Volume de negócios;

Taxa de crescimento do volume negócios

Rendibilidade:

Capacidade de gestão de activos e resultados.

RCI - Rendibilidade do capital investido

RCP - Rendibilidade Capitais Próprios

RV - Rendibilidade das Vendas

RPA - Resultados por acção

Resultados Líquidos / Meios Libertos

Criação de Valor:

Capacidade para a criação de valor para o accionista

EVA - Economic value added;

CVA - Cash value added;

CFROI - Cash flow return on investment

VA - Valor Acrescentado;



No âmbito desta perspectiva devem também ser en-quadrados os orçamentos que muitas empresas realizam, deforma a assegurar a sua ligação com a estratégia formulada.Se a gestão do risco ou o equilíbrio financeiro forem con-siderados estrategicamente importantes, devem ser tambémincluídos, na perspectiva financeira, objectivos directamenterelacionados.

4.4.2. A Perspectiva do Cliente

Esta perspectiva determina o modo como a empresa/organização deseja ser vista pelos seus clientes. Para ser bemsucedida, necessitará de conhecer os seus clientes, as suasnecessidades e os factores a que atribuem mais valor narelação comercial, que serão importantes na definição dosindicadores mais adequados. Para esse efeito, devem auscul-tar-se os clientes, evitando hierarquizar prioridades e objec-tivos internos que não se coadunem com a opinião dosdestinatários dos produtos e serviços da empresa.

Muitas empresas definem a sua missão focalizada noserviço ao cliente, sendo esta perspectiva uma prioridade dagestão de topo. De facto, os gestores procuram traduzir estapreocupação estratégica com os clientes em medidas quereflictam a importância da perspectiva mencionada. Estaperspectiva do Balanced Scorecard considera, assim, os factoresque contribuem para a solidez e desenvolvimento das rela-ções com os clientes, duma forma sustentada e duradoura,que permitam alcançar os objectivos financeiros estabelecidos.

Visa também determinar os melhores segmentos demercado e de clientes e a actuação da empresa/organizaçãosobre os mesmos. Os segmentos seleccionados pela empresapodem incluir clientes actuais e potenciais.

Assim, na perspectiva do cliente, “traduz-se o alinhamentopretendido entre os clientes e segmentos de mercado que sepretende servir e a natureza dos indicadores utilizados. Estes,



habitualmente, relacionam-se com factores como a satisfa-ção, fidelidade, retenção, aquisição e rentabilidade dos clien-tes e traduzem objectivos orientados para mercados ou seg-mentos específicos. Estas medidas de avaliação representamos objectivos aplicáveis a processos de marketing, operacio-nais, de logística e de desenvolvimento de produtos e servi-ços. Podem agrupar-se em três classes de atributos: caracte-rísticas do produto ou serviço (funcionalidade, qualidade epreço), relação com o cliente e imagem e reputação.” (MA-DEIRA, 2000).

Habitualmente, são quatro as principais preocupações dosclientes – prazo, qualidade, desempenho/serviço e custo –para as quais as empresas devem articular metas e, em se-guida, traduzir por medidas específicas.

HERNANDEZ et al. (2000:54) consideram como fun-damental na relação da empresa com os seus clientes estaproposta de valor, entendida como um conjunto de atributosdos produtos e serviços da organização, capazes de atrair ointeresse dos clientes e resultar em bons indicadores nasmedidas essenciais – quota de mercado, satisfação, retenção,captação e rentabilidade dos clientes. Essa proposta de valorcontém as três categorias seguintes de atributos:

1) Proposta de valor nos atributos dos bens e serviços,quanto à sua funcionalidade, qualidade, preço27 eprazo de entrega, para o cliente;

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27 O factor preço não deve ser entendido como sinónimo de preçomais baixo, mas sim como o preço que proporciona custos mais baixosde aquisição e utilização aos clientes (por ter garantias associadas, por serentregue na quantidade e prazo exactos, por originar menor carga admi-nistrativa, etc.). Se este factor for considerado fundamental, deve serincluído na perspectiva do cliente um objectivo de minimização doscustos totais de aquisição pelo cliente.



2) Proposta de valor no relacionamento com os clien-tes30, quanto à capacidade da organização perceberas necessidades dos clientes e agir de acordo comessas percepções. Inclui dois aspectos: o tempo deresposta às solicitações e de entrega dos produtos eainda, a opinião dos clientes face à sua experiênciade compras à empresa;

3) Proposta de valor na imagem e na reputação daorganização, traduzida na capacidade desta emcomunicar com o público (clientes ou não), e per-suadi-lo quanto às vantagens de realizar negócioscom ela31.

A proposta de valor é crucial para a empresa/organiza-ção, por que a auxilia a interligar os seus processos internosde forma a melhorar os resultados obtidos dos clientes.

Sinteticamente, indicam-se na Tabela 3 os principaisfactores críticos da perspectiva dos clientes e vários possíveisindicadores de desempenho:

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28 Com a finalidade de estabelecer as melhores relações com osclientes, podem-se definir vários objectivos: a facilidade de acesso aosprodutos da empresa (relações de comodidade), a capacidade de reco-nhecer e satisfazer as necessidades dos clientes de modo a conquistar a suaconfiança (relações de confiança), a prestação de serviços eficazes comtempos de resposta adequados às necessidades manifestadas (relações decompreensão e receptividade).

29 Explorando as características da imagem e reputação, as empresasdefinem o seu cliente ideal e tentam influenciar o seu comportamentocomo consumidor dos seus bens/serviços, associando aos mesmos essaimagem e reputação.



Um outro aspecto importante que deve ser analisado eacompanhado consiste no facto de os clientes serem fonte devalor para a organização, na medida em que, com o seunível de exigência, ajudam a treinar os funcionários, incen-tivam a competência interna, ajudam a divulgar a imagem

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30 Segundo KAPLAN & NORTON (1996) reproduzidos em SOUSA eRODRIGUES (2002), “as empresas devem desejar mais do que clientessatisfeitos e felizes; elas devem desejar clientes rendíveis.”

31 A análise da Lucratividade dos clientes deverá ser feita por seg-mentos de mercado.

32 Pode ser determinado através de da análise do volume de recla-mações e da sua resolução, e também por meio de questionários dirigidose respondidos pelos clientes.

33 A Quota de Mercado em percentagem tem a vantagem depermitir analisar se a empresa alcançou os resultados desejados no seg-mento de mercado alvo.

34 A medição do Volume de Negócios de novos clientes ou apenase só o seu número, ajuda a empresa a reconhecer a “Lealdade” dosclientes, pois só quando estes estão satisfeitos com o seu desempenho éque a recomendam a outros potenciais clientes.

Tabela 3 – PERSPECTIVA DOS CLIENTES (Como queremos ser vistos pelos n/ clientes?)

FACTORES CRÍTICOS

Rendibilidade30:Garantir uma carteira de clientes que con-tribua para o valor da empresa;

Satisfação:Alcançar elevados níveis de satisfação dosClientes;

Retenção:Capacidade para cativar novos clientes oucrescer nos clientes actuais;

Fidelização:Capacidade para manter os clientes actuais;

INDICADORES DE DESEMPENHO

EVA– Economic value added;RVC– Rendibilidade Vendas/Cliente31;

Índice de satisfação dos clientes32;Tempos de entrega/serviço;Cumprimento dos prazos de entrega;

Quota de mercado33;Vol. Negócios novos clientes34;

Crescimento Vol. Negócios clientes actuais;Nº Repeat buyers/Nº Clientes ano;




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35 Segundo PORTER (1985), reproduzido em SOUSA e RODRIGUES(2002), ao longo da cadeia de valor, a empresa deve procurar optimizaras acti-vidades que criam valor para o cliente e eliminar, o mais possível,as que só produzem custos sem gerar qualquer valor.

36 Focalizados na estrutura produtiva organizada em centros de res-ponsabilidade ou departamentos.

da organização, transmitem conhecimento acerca da suapercepção da organização, dos seus produtos e serviços, dacomparação dos mesmos com a concorrência e das oportu-nidades e tendências de mercado.

4.4.3. A Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva, os gestores concentram a sua aten-ção nas actividades e processos críticos internos necessáriosà satisfação dos clientes e à prossecução dos objectivos finan-ceiros da empresa, para satisfação dos accionistas. Para tal, énecessário identificar as tecnologias, os processos, as compe-tências fundamentais, através dos quais se poderão diferen-ciar da concorrência e especificar os respectivos indicadores.

Assim, e sob o ponto de vista da perspectiva dos processosinternos, a definição de objectivos dos accionistas (perspec-tiva financeira) relacionados com os clientes (perspectiva dosclientes), conduz à identificação dos processos organiza-cionais críticos para a sua concretização. Para a aplicação doBSC é usual contemplar toda a cadeia de valor35, desde oprocesso de inovação, passando pelas operações, até ao ser-viço pós-venda.

Significa isto que, contrariamente aos modelos tradi-cionais36, no BSC são criadas medidas para avaliar o desem-penho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessandotoda a organização. Os indicadores que traduzem o objec-tivo global da empresa devem também ser desdobrados emobjectivos intermédios nos vários níveis hierárquicos, para



que todos estejam em sintonia com a missão global da em-presa.

Os critérios de avaliação mais utilizados no painel decontrolo são o tempo de ciclo, os custos, o nível de quali-dade e a produção/produtividade37. Poderão ser incluídasoutras medidas de acordo com as características específicasdos produtos ou serviços, como por exemplo, a velocidade,o tamanho, a exactidão, o consumo de energia, que permi-tem à empresa obter elevadas margens de venda junto dosseus mercados-alvo.

BREWER et al. (2000) referem que se pretende, comesta perspectiva, determinar o que é necessário fazer inter-namente para conhecer e exceder as expectativas e necessi-dades dos clientes. Para esse efeito, recorre-se essencialmentea medidas não financeiras, focalizadas em quatro tipos deatributos: medidas de orientação para a qualidade, medidasbaseadas no tempo, medidas sobre orientação para a flexibi-lidade e medição dos custos.

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37 Os indicadores escolhidos relativos à duração do processooperacional, qualidade, produtividade e custos, devem poder ser in-fluenciados pelas acções dos trabalhadores.

Figura 2 – A Perspectiva Interna – O modelo Genérico da Cadeia de Valor:

Retirado de SOUSA e RODRIGUES (2002:93)

PROCESSO DE PROCESSO SERVIÇO

INOVAÇÃO OPERACIONAL PÓS-VENDA

Satisfação Clientes

Necessidade

Clientes

Identificação do Mercado

Produção

Produtos/

/Serviços

Serviço ao Cliente

Entrega dos Produtos/ /Serviços

Criação do Produto/ /Serviço



KAPLAN & NORTON identificam três processos in-ternos principais, comuns a todas as empresas no ModeloGenérico da Cadeia de Valor:

• Processo de Inovação – fase da detecção e análise dasnecessidades dos clientes, das condições de mercadoe desenvolvimento de soluções (produtos /serviços)para as mesmas. Nesta fase, é fundamental a eficáciae rapidez do processo inovador de concepção dosprodutos. Como exemplo de medidas de desempe-nho (indicadores), podemos referir a percentagem devendas de novos produtos, tempo de desenvolvi-mento de novos produtos, quantidade de novos pro-dutos introduzidos no mercado face à concorrência,percentagem de produtos novos sem defeito e intei-ramente satisfatórios.

• Processo Operacional – Começa na encomenda docliente e termina com a entrega do produto/serviço.Nesta fase, é importante assegurar as entregas aosclientes nos prazos, de forma eficiente e consistente.O BSC pode incorporar indicadores que meçam osníveis de qualidade, confiança, característicasdiferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo,o valor dos custos, relativamente à concorrência.

• Serviço pós-venda – relacionado com os serviços deapoio ao cliente, nomeadamente, garantias, tratamen-to de devoluções, de reclamações, que contribuampara a satisfação total das necessidades dos clientes.Para esta fase, podem ser utilizados indicadores como,prazo de resolução de reclamação, custos/recursosutilizados pós-venda, volume de crédito, entre outros.De referir que, no caso das empresas com elevadosvolumes de vendas a crédito, será de aplicar indica-dores para avaliar o processo da gestão do crédito.

Os processos de inovação são o indutor mais impor-tante dos resultados financeiros futuros, porque criam valor



a longo prazo, enquanto que os outros processos operacio-nais e pós-venda (desde a encomenda até à sua satisfaçãointegral), geram apenas resultados e criação de valor de curtoprazo (se geridos de forma eficiente).

Nas várias fases dos processos internos existe um factor--chave comum – o tempo – que pode constituir uma enor-me vantagem competitiva em áreas como a produção, nodesenvolvimento de produtos, no seu lançamento, na distri-buição e vendas, sobretudo quando uma empresa encontraforma de despender menos tempo que a concorrência narealização das mesmas actividades.

Muitas empresas que prosseguem estratégias de cresci-mento apresentarem uma desconexão entre a sua estratégiae aquilo que medem. Frequentemente, prestam apenas aten-ção à gestão dos custos e melhoria da qualidade dos seusprocessos internos, descurando a inovação e a importânciados relacionamentos com os seus clientes.

JORDAN et al. (2002) sugerem a seguinte síntese defactores críticos principais e um conjunto de possíveis indi-cadores de desempenho, desta perspectiva, na Tabela 4:

Tabela 4 – PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS(Como é que nos podemos distinguir da concorrência ou ser melhor que ela?)


FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Organização:

Reconhecer que a empresa existe para assegurar processos (de forma horizontal) e não acumular funções.

“Lead Time”/Tempo do ciclo;

Prazos de execução;

Racionalização:

Eliminar as actividades que não são geradoras de valor.

Custo unitário dos produtos;

Qualidade:

Assegurar elevados índices de aceitação do produto/serviço.

Taxa de rejeições;

Conformidades;

Eficiência e eficácia:

Optimizar a utilização dos recursos, da qual dependem os resultados.

Produtividade;

Taxa de utilização da capacidade;



Em muitas situações, as ideias que permitem melhoraros processos e o desempenho para os clientes emanam, cadavez mais, dos funcionários da linha da frente, que se encon-tram mais próximos dos processos internos e dos clientes daorganização.

SOUSA e RODRIGUES (2002 ) consideram o BSCsuperior a outros sistemas de avaliação do desempenho por-que, além de se preocupar com o aperfeiçoamento dos proces-sos já existentes, também identifica novos processos quecontribuam para a satisfação dos clientes e accionistas, indis-pensáveis para continuar a obter vantagens competitivas sus-tentadas. A outra vantagem do BSC, decorre do facto deincorporar os processos de inovação na perspectiva interna(o que não sucedia com outros sistemas tradicionais de ava-liação do desempenho), indispensáveis à criação de valor alongo prazo38.

4.4.4. A Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvi-mento Organizacional

Aquando da formulação da proposta original do BSC,os seus proponentes começaram por considerar o processode Inovação incluído nesta quarta perspectiva39. Contudo, a

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38 A capacidade para gerir com eficácia, eficiência e rapidez umprocesso plurianual para o desenvolvimento de novos produtos, ou paraatingir novos segmentos de mercado, pode ser mais decisiva para odesempenho futuro de muitas empresas do que a gestão eficiente dasoperações actuais.

39 Também BREWER et al. (2000), consideram que a Inovação cabeno âmbito da perspectiva da Aprendizagem, ao contrário de DRURY(2000), referenciado por RAMOS et al. (2002), que enquadra estas ques-tões nos Processos Internos. BREWER et al. (2000), incluem na Inovaçãoe Aprendizagem medidas como, o tempo de desenvolvimento de novoproduto, a percentagem de vendas de novos produtos ou o rácio demelhorias nos processos.



partir de 1996, reconheceram que a inovação é parte inte-grante da anterior perspectiva dos Processos Internos. Passa-ram então a considerar que na Aprendizagem e Crescimento/Desenvolvimento se pretende identificar a infra-estrutura queas empresas devem construir para poderem crescer e desen-volver-se a longo prazo.

As medidas definidas nas perspectivas anteriores – cli-entes e processos internos – identificam os parâmetros queas empresas normalmente consideram mais importantes parao seu sucesso competitivo. Contudo, as metas para alcançaro sucesso num ambiente competitivo intenso modificam-se,exigindo um esforço permanente de evolução das empresas.

Uma vez estabelecidos os objectivos nas perspectivasfinanceira, de clientes, e processo internos, é necessárioidentificar objectivos e medidas que identifiquem e assegu-rem a aprendizagem e desenvolvimento organizacionais.

Esta perspectiva analisa então as mudanças e os aperfei-çoamentos que a empresa necessita realizar40, se pretendeque a sua visão se torne realidade41.

Na perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento organiza-cional, os gestores devem focar a sua atenção nas competên-cias necessárias para realizar os objectivos estratégicos. Assim,definem-se os objectivos e as medidas de performance quantoàs infra-estruturas e capital intelectual necessários à concreti-zação de objectivos contemplados nas outras perspectivas doBSC. Pretende-se reforçar a visão de investimento no futuro

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40 A intensidade da concorrência exige às empresas (gestores etrabalhadores) que melhorem permanentemente as suas capacidades decriação de valor para os clientes e accionistas, através da aprendizageme aperfeiçoamento de cada aspecto da organização. Se mantivereminalteradas as suas tecnologias e capacidades não conseguirão, a prazo,manter a sua posição competitiva, quanto mais aumentá-la .

41 “the organizational learning and growth perspective analyses thechanges and improvements which the company needs to realize if it isto make its vision come true.” (BOURGUIGNON et al., 2001)



em áreas como os recursos humanos, tecnologias/sistemas eprocedimentos, a fim de assegurar o sucesso financeiro alongo prazo. Nesta perspectiva utilizam-se indicadores rela-cionados com os empregados, a sua satisfação, produtividadee taxa de retenção.

Os recursos humanos são cada vez mais o factor fun-damental nas modernas empresas e organizações. Assim, orecrutamento de funcionários capacitados e a sua permanen-te reciclagem e actualização deve merecer particular atençãodas empresas. São os colaboradores operacionais, com com-petências adequadas, actuando mais directamente nos pro-cessos internos e em contacto com os clientes, que estarãoem melhores condições de contribuir com ideias para amelhoria do desempenho junto desses mesmos clientes.

Relativamente ao factor humano, a perspectiva deaprendizagem e desenvolvimento deve incluir dois tipos deindicadores:

• Indicadores genéricos dos resultados – Tradu-zem três objectivos em indicadores principais:1. – Satisfação dos trabalhadores – A satisfação dos

clientes depende também da satisfação dos colabo-radores, razão pela qual as empresas devem proce-der à sua análise periódica. O BSC deve incluirindicadores por divisão, departamento, a partir dedados obtidos, por exemplo, através de inquéritoaos trabalhadores;

2. – Retenção dos trabalhadores – torna-se tantomais importante quanto maior for o investimentofeito pela empresa no colaborador ou os conheci-mentos que este possua sobre os processos organi-zacionais, sobre a clientela. Pode ser medido atra-vés da taxa de rotação dos elementos chave daorganização;

3. – Produtividade dos trabalhadores – permiteavaliar o resultado dos esforços para elevar a moral



e as capacidades dos trabalhadores, para fomentara inovação, para melhorar os processos internos epara satisfazer os clientes.

• Indutores específicos de cada situação da pers-pectiva de aprendizagem e desenvolvimento –Estão normalmente relacionados com a formação dostrabalhadores, as capacidades dos sistemas de informa-ção e a motivação e alinhamento dos objectivos.

Explicitando melhor estes indutores, de acordo com aexperiência dos criadores do BSC, temos as seguintes cate-gorias de indicadores:

1) Recursos Humanos (capacidades/formação dos em-pregados) – Pretende-se que os trabalhadores não selimitem apenas a reagir aos pedidos dos clientes, masque tenham uma atitude mais activa, antecipando-seàs suas necessidades, oferecendo-lhes um conjuntomais amplo de produtos e serviços, que os clientesvalorizem. Os trabalhadores que desempenham fun-ções com maior qualificação requerem normalmentemaiores necessidades de formação. Por outro lado, aalteração de funções de trabalho pode igualmenteoriginar necessidades de formação. Exemplo de in-dicador: percentagem de empregados com formaçãosuperior.

2) Capacidades dos Sistemas de Informação – usam-seindicadores para medir a disponibilidade em temporeal e a fiabilidade da informação sobre os clientes,sobre os processos internos e sobre as consequênciasfinanceiras das decisões tomadas, factores essenciaispara a eficiência duma empresa em mercados com-petitivos. Os sistemas de informação eficazes sãoessenciais para um bom desempenho dos trabalha-dores, seja no contacto directo com os clientes ounos processos operacionais internos.

3) Motivação, Empowerment, e Coordenação – Um climade motivação e de fomento da iniciativa dos traba-



lhadores é essencial para que estes contribuam paraos resultados pretendidos. Quanto ao Empowerment(atribuição de poderes) o BSC contribui para adescentralização de poderes. Como exemplo de in-dicadores que avaliem estes dois factores (motivaçãoe empowerment), temos o número de sugestões portrabalhador e o número de sugestões concretizadas.Outro dos aspectos importantes é o do alinhamentoe coordenação dos objectivos dos indivíduos e dosdepartamentos com os da empresa, articulados atra-vés do BSC. Os incentivos atribuídos aos colabora-dores devem ser relacionados e comparados com osfactores de êxito da organização e sua evolução.Dois indicadores possíveis poderão ser: a percenta-gem de trabalhadores com objectivos profissionaisalinhados/em consonância com o BSC e, outro, apercentagem que atingiu esses objectivos.

JORDAN et al. (2002) propõem a síntese de principaisfactores críticos e alguns possíveis indicadores de desempe-nho que consta da tabela 5.



________________________

42 Tal como já foi referido, KAPLAN & NORTON consideram, ac-tualmente, a inovação como fazendo parte da perspectiva dos processosinternos.

Tabela 5 – PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEME DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(Podemos continuar a aperfeiçoar-nos e a criar valor?)

Adaptado do livro de JORDAN et al. (2002)

FACTORES CRÍTICOS

Inovação42:Capacidade dos empregados em apresentarideias novas.

Satisfação:Garantir elevados índices de motivação eempenhamento.

Qualificação:Assegurar níveis de conhecimento dos em-pregados que potenciem os seus desempe-nhos.

Tecnologia:Aproveitar o potencial tecnológico.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Nº de novas ideias aproveitadas;Nº de novos produtos e serviços;

Índice de satisfação do pessoal;Montante de prémios e incentivos;

Nº de colaboradores qualificados;Nº de horas de formação;

Nº de postos de trabalho informatizados;Investimento em tecnologias de informa-ção, por trabalhador;

Após a determinação da perspectiva de crescimento eaprendizagem organizacional, as empresas completam o seumapa estratégico, interligando as quatro perspectivas refe-ridas.

4.4.5. A articulação das quatro perspectivas doBalanced Scorecard em relações de causa eefeito: o mapa estratégico

Para construir um BSC que traduza a estratégia daempresa ou unidade de negócio, é necessário definir:

• As relações de causa e efeito;• Os resultados e os indutores desses resultados;• A ligação aos objectivos financeiros.



A implantação do BSC pressupõe a determinação derelações de causa e efeito relacionando, em cada perspectivae entre as várias perspectivas, os objectivos traduzidos emindicadores. Para tal, recorre-se à elaboração dum esquemadesignado de mapa estratégico da organização.

Estes mapas, segundo KAPLAN & NORTON (2000),fornecem uma representação visual dos objectivos críticos daempresa e das relações cruciais entre eles, que guiam odesempenho da organização. O processo de configuraçãodos mesmos é diferente de empresa para empresa e requeruma análise aprofundada da direcção sobre os objectivos aalcançar.

A evidência de forte correlação entre objectivos (tradu-zidos em medidas) de perspectivas diferentes, permite iden-tificar as relações de causa e efeito, para construir correcta-mente o mapa definidor da estratégia.

Para melhor compreensão, apresenta-se na Figura 3 o se-guinte exemplo (simplificado) de mapa estratégico de empresa:

Figura 3 – MAPA ESTRATÉGICO de EMPRESA

Adaptado de JORDAN et al. (2002) e de HERNANDEZ et al., (2000)

PERSPECTIVAS

Financeira:

Clientes:

Proc. Internos:

Aprend.Desenv

Rentabilidade

Satisfação Clientes

Qualidade do Serviço

Qualific. Empregado Tecnologia

Fidelização Clientes

Crescimento



Neste exemplo, a ligação das quatro perspectivas pro-cessa-se do modo que a seguir se descreve.

Para que o objectivo de Rendibilidade seja alcançado(medido por exemplo, pelo indicador de objectivoEconomic Value Added – EVA), têm de ser assegurados, emprimeiro lugar, bons índices de qualificação dos empregados ede uso de determinada tecnologia (vectores de desempenho ouindutores, na perspectiva de Aprendizagem e Desenvol-vimento). Estes, por sua vez, possibilitarão a obtenção doNível de Qualidade de Serviço pretendido (indutores na pers-pectiva dos Processos Internos). Como indicador de resul-tado nesta perspectiva, poderemos ter, por exemplo, o nú-mero de devoluções. O Nível de Qualidade de Serviço, por suavez, ajudará a obter um elevado índice de Satisfação dosClientes. A melhoria do índice de Satisfação dos Clientes e aconsequente Fidelização (traduzida no indicador de resultado– Vendas repetidas de Clientes), será essencial para alcançar oobjectivo, na perspectiva Financeira. Assim, o Crescimentodo volume de negócios, possibilitará a obtenção de maiorRentabilidade.

Reflectindo sobre as relações de causa e efeito antesreferenciadas, BREWER et al. (2000) e KAPLAN & NOR-TON, (1992) afirmam que se o sucesso nas três perspectivasnão financeiras não desencadear o sucesso do ponto de vistafinanceiro significa que a estratégia é defeituosa ou malconcretizada e que os gestores necessitam de rever as origensdas vantagens competitivas da empresa, ou que foram defi-nidos incorrectamente os objectivos e indicadores não finan-ceiros.

LÓPEZ VIÑEGLA43 sugere que, na configuração glo-bal dum MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL, deve-________________________

43 Retirado das lições de LÓPEZ VIÑEGLA sobre Balanced Scorecardno site da Universidade de Saragoça (http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/103.HTM).



remos ter em conta as seguintes linhas estratégicas, indicadasna figura 4:

Figura 4: Linhas Estratégicas

P.FINANCEIRA

P.CLIENTE

P.PROCESSOS INTERNOS

P.APRENDIZ. /DESENVOLVIM

AUMENTAR VALOR PARA O ACCIONISTA

AUMENTAR VALOR PARA O CLIENTE

GESTÃO DA CADEIA DE VALOR

INFRAESTRUTURA ORGANIZATIVA

• Conseguir Crescimento dos Negócios/Proveitos e/ouRedução de Custos/Aumento de Produtividade relevante.

• Ter boa Imagem junto dos Clientes;• Ter boa relação Preço/Qualidade;• Ter um bom Serviço Pós-Venda;• Ter uma excelente Relação com o Cliente;

• Analisar o Processo Produtivo (usando métodos do tipoABC/ABM), para eliminar actividades e processos que nãoacrescentam valor e oferecer um produto/serviço excepcional;

• Empregar adequadamente os Meios Tecnológicos;• Manter um Clima Organizativo óptimo;• Assegurar a Formação do Pessoal necessária para o bom

desempenho de funções e tarefas;• Gestão dos Recursos Humanos, de acordo com as necessida-

des da empresa.

Prosseguindo a lógica referida, dever-se-á começar, emprimeiro lugar, pela estratégia financeira para aumentar ovalor para o accionista. Neste âmbito, KAPLAN & NOR-TON (2000) consideram duas estratégias possíveis para amelhoria dos resultados financeiros:

• Estratégia de crescimento dos Proveitos – Assenta nodesenvolvimento de novas fontes de proveitos e derendibilidade. Baseia-se, normalmente, nos seguintescomponentes:– A construção duma posição privilegiada – através dodesenvolvimento de novas fontes de proveitos (novosmercados, novos produtos, novos clientes);– O aumento do valor para o cliente – procurando o au-mento da rendibilidade dos clientes actuais, atravésdo maior envolvimento com os mesmos, com vendas



cruzadas, desenvolvimento de soluções que aprofun-dem esse relacionamento;

• Estratégia de Produtividade – visa a execução eficientedas actividades operacionais com base nos actuais clien-tes e traduz-se em:– Melhorar a estrutura de custos (reduzindo custos uni-tários, directos e indirectos, partilhando recursos comoutras unidades de negócio);– Melhorar a eficiência na utilização dos activos necessáriospara um determinado volume de negócios (reduzindoos activos circulantes e fixos já existentes, adquirindo/investindo em activos mais eficientes);

As componentes referidas não são completamente dis-tintas e lineares em relação às estratégias indicadas, sendomais vulgar que a maioria das empresas adopte uma posiçãointermédia, com um conjunto equilibrado de indicadoresentre as duas estratégias genéricas.

Como segundo passo, temos a oferta ou proposta devalor ao cliente, aspecto fundamental na estratégia, porquedetermina o mercado alvo e a forma como a empresa se dis-tinguirá da concorrência.

As ofertas de valor das empresas bem sucedidas com oBSC são compatíveis com as três seguintes estratégias dediferenciação:

• Liderança de Produto – “a empresa lança os seus pro-dutos no domínio do desconhecido, do não testadoou do altamente desejado”. Empresas exemplo: SonyCorporation, BMW.

• Intimidade com o Cliente – a empresa privilegia ovínculo e a empatia com o cliente, conhecendo aspessoas que compram, os bens/serviços que necessi-tam e estabelecendo relações duradouras. Empresasexemplo: Mobil Corporation, Lexus.

• Excelência Operacional – As empresas excelentesoperacionalmente fornecem uma combinação de



qualidade, preço e facilidade de compra que maisninguém consegue igualar. Empresas exemplo: To-yota.

Cada uma das estratégias referidas tem objectivos dife-rentes pelo que, em função das mesmas, o mapa da estraté-gia privilegiará distintos aspectos cruciais e diferenciadores,embora não exclusivos, que a seguir se mencionam.

• Estratégia de Liderança de Produto:– Produtos e serviços melhores e mais funcionais;– Características (únicas) dos seus produtos e serviços;– Desempenho global superior dos seus produtos e serviços,incluindo prazos;

• Estratégia de Intimidade com o Cliente:– Qualidade do relacionamento com o Cliente;– Serviço excepcional e personalizado;– Oferta de soluções integrais ao Cliente;

• Estratégia de Excelência Operacional:– Preços competitivos;– Qualidade percebida dos produtos;– Selecção dos produtos;– Cumprimento de prazos de entrega;– Satisfação rápida das encomendas;

Ao seleccionar a proposta de valor em que será exce-lente, a empresa está também a escolher o segmento demercado em que se posicionará, constituído pelos clientesque atribuem maior importância aos aspectos cruciais dessaproposta. Deste modo, a proposta de valor situa-se no mapada estratégia a montante dos resultados dos clientes e ajusante dos processos internos considerados fundamentais.

Na perspectiva dos Processos Internos, tal como já re-ferido, estão incluídas todas as actividades específicas em quea empresa se deve distinguir, como suporte da sua propostade valor ao cliente, e que são as unidades básicas da suavantagem competitiva.



Para desenvolver uma estratégia bem sucedida, é neces-sário assegurar o alinhamento entre as actividades internas ea proposta de valor. Com essa finalidade, é necessário dividira cadeia de valor em quatro conjuntos de processos, deacordo com os quatro temas estratégicos (posição privile-giada, aumento do valor para o cliente, excelência opera-cional, ser um bom cidadão empresarial) conforme esquemada figura 5:

Figura 5: A Cadeia de Valor Genérica da Organização

Adaptado de KAPLAN & NORTON (2000)

PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS PROCESSOS INOVAÇÃO GESTÃO DE CLIENTES OPERACIONAIS AMBIENTAIS/REGULADORES

Posição privilegiada Aumento valor cliente Excelência operacional Bom cidadão empresarial

Uma empresa que prossiga uma estratégia de liderançade produto, dará preferência (mas não exclusividade) aosprocessos de inovação – invenção, desenvolvimento de pro-dutos inovadores e superiores em funcionalidade e rápidacolocação dos mesmos no mercado.

Se optar por uma estratégia de intimidade com o cliente,privilegiará os processos de gestão de clientes – desenvolvimentode soluções de produtos e serviços mais adequados às neces-sidades específicas do cliente, a gestão das relações com osmesmos e o desenvolvimento de serviços consultivos.

Se adopta uma estratégia de excelência operacional, aempresa focalizar-se-á nos processos operacionais – na melhorgestão da cadeia de fornecimentos e distribuição, na eficiên-cia das operações, na capacidade de gestão, na maior atençãoa indicadores de custos, qualidade e duração dos ciclosoperacionais, para ter o preço mais competitivo.

Em certas actividades, o sucesso das empresas dependefortemente da manutenção de boas relações com os forne-cedores (sobretudo quando estes são de grande dimensão).



O mesmo se dirá nas actividades em que os aspectos am-bientais, de saúde ou de segurança, ou outros de interessepúblico, geralmente regulamentados, são cruciais. Nestes ca-sos, é fundamental manter boas relações com as entidadespúbli

boletimdeciÊnciaseconÓmicas · 2013. 10. 14. · boletim de ciÊncias econÓmicas xlvii (2004),...

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