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A navegação consulta e descarregamento dos títulos inseridos nas Bibliotecas Digitais UC Digitalis, UC Pombalina e UC Impactum, pressupõem a aceitação plena e sem reservas dos Termos e Condições de Uso destas Bibliotecas Digitais, disponíveis em https://digitalis.uc.pt/pt-pt/termos. Conforme exposto nos referidos Termos e Condições de Uso, o descarregamento de títulos de acesso restrito requer uma licença válida de autorização devendo o utilizador aceder ao(s) documento(s) a partir de um endereço de IP da instituição detentora da supramencionada licença. Ao utilizador é apenas permitido o descarregamento para uso pessoal, pelo que o emprego do(s) título(s) descarregado(s) para outro fim, designadamente comercial, carece de autorização do respetivo autor ou editor da obra. Na medida em que todas as obras da UC Digitalis se encontram protegidas pelo Código do Direito de Autor e Direitos Conexos e demais legislação aplicável, toda a cópia, parcial ou total, deste documento, nos casos em que é legalmente admitida, deverá conter ou fazer-se acompanhar por este aviso. A estratégia e os Sistemas de controlo de Gestão nas Organizações Autor(es): Pereira, Rui; Martins, António Publicado por: Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra URL persistente: URI:http://hdl.handle.net/10316.2/24880 Accessed : 10-Feb-2019 20:37:25 digitalis.uc.pt impactum.uc.pt

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este aviso.

A estratégia e os Sistemas de controlo de Gestão nas Organizações

Autor(es): Pereira, Rui; Martins, António

Publicado por: Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra

URLpersistente: URI:http://hdl.handle.net/10316.2/24880

Accessed : 10-Feb-2019 20:37:25

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BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS

COIMBRA

UNIVERSIDADE DE COIMBRAFACULDADE DE DIREITO

VOLUME XLVIII 2 0 0 5

BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS XLVIII (2005), pp. 61-122

A ESTRATÉGIA E OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO 61

A ESTRATÉGIA E OS SISTEMASDE CONTROLO DE GESTÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

1. Introdução

Fenómenos como a internacionalização das empresas ea rapidez dos avanços tecnológicos levam a que a gestãoempresarial se desenvolva em contextos cada vez mais ins-táveis. Esta instabilidade do ambiente em que operam asempresas exige a utilização de práticas de gestão adequadasque facilitem, por um lado, a adaptação a esses novos con-textos e, por outro, assegurem uma gestão eficiente dosrecursos utilizados. Nesse sentido, exige-se que o processode formulação das estratégias seja flexível, na medida em queas vantagens competitivas das empresas têm de ser analisadasà luz das alterações no ambiente em que operam. Comoreferem MINTZBERG et al. (2000), as mutações ambientaisexigem que as organizações flexibilizem o processo relacio-nado com a formulação, concretização e controlo das estra-tégias de forma a que lhes respondam adequadamente.

Na literatura das últimas décadas, oriunda da área dagestão estratégica, tem existido uma preocupação predomi-nante sobre as questões que se relacionam com o processoestratégico e o conteúdo da estratégia. Contudo, não importaapenas formular a melhor estratégia, é igualmente importanteconcretizá-la e proceder ao controlo da sua aplicação.

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O objectivo deste artigo – que se baseia em Pereira(2004) – é apresentar uma síntese sobre os principais tipos deestratégias empresariais e os sistemas de controlo de gestãodas organizações. O enfoque principal centra-se pois noefeito dos sistemas de controlo na optimização da gestãoestratégica das organizações.

Na primeira parte do artigo é abordado o conceito deestratégia, são analisadas as principais escolas de pensamentosobre este tema e a forma como entendem o processo e oconteúdo estratégico. São descritas as suas características eas vantagens e desvantagens associadas a cada abordagem.É ainda analisada a questão da concretização da estratégia,identificando-se alguns modelos a ela associados.

Na segunda parte, é estudado o tema do controlo orga-nizacional, abordando-se as perspectivas racional, psicosso-cial, cultural e macro social. É ainda analisada uma tipologiados sistemas de controlo.

2. A gestão estratégica: breve nota histórica

A palavra estratégia possui uma longa história. Tem ori-gem na palavra grega strategos que é composta pelos termosstratos (exército) e agein (liderar). Inicialmente, foi usada nocampo militar em consequência do aumento da complexi-dade das decisões e da necessidade de coordenação entre asdiversas forças. A noção de estratégia foi posteriormentetransposta para o campo da gestão das organizações, tendo-se constituído como uma área de estudo autónoma.

As análises do conteúdo da estratégia e do processoseguido pelas empresas para a sua formulação têm constituí-do, na literatura especializada, temas centrais de estudo.CHANDLER (1962) foi um dos primeiros a introduzir o con-ceito de estratégia na literatura de gestão, tendo-a definido

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como “a determinação das metas e dos objectivos básicos de longoprazo de uma empresa, a adopção de cursos de acção e a afectaçãodos recursos necessários para conseguir atingir esses objectivos”.

A partir dos anos sessenta, desenvolvem-se, principal-mente nas grandes empresas, sistemas de planificação formaisa médio e longo prazo. Estes sistemas de planificação eramconstruídos com base na hipótese de que o futuro podia seruma extrapolação do passado e, como tal, assentavam naquantificação dos objectivos a alcançar e na afectação dosrecursos necessários para os atingir através da formulação deplanos a longo prazo. Reconhecia-se, desta forma, a supre-macia da planificação racional para alcançar os objectivos,surgindo a ideia da gestão por excepção, centrada na gestãointerna da empresa para melhorar a sua produtividade eeficiência.

ANDREWS (1987) define a estratégia de uma empresacomo sendo as decisões que determinam e revelam os seusobjectivos e metas, os planos e políticas necessárias paraatingir esses objectivos e definem a área de negócio a prosse-guir. Este autor considera a estratégia como um processoracional, através do qual são tomadas decisões que permitemaproveitar os recursos da organização, tendo em conta asoportunidades e ameaças decorrentes do ambiente competi-tivo em que a mesma se insere. Neste sentido, surge já umapreocupação de coordenação das acções internas das organi-zações com o meio ambiente externo. A preocupaçãofulcral reside no processo de concepção da estratégia, atri-buindo grande importância ao papel desempenhado peloresponsável máximo da empresa enquanto arquitecto da estra-tégia.

Nos finais dos anos sessenta e inícios dos anos setenta, aplanificação estratégica, mercê das mudanças acentuadas domeio envolvente, preocupava-se já com a antecipação dasalterações futuras, na medida em que a construção de uma

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visão apenas tendo como única base a extrapolação do pas-sado tinha severas limitações.

Em finais dos anos setenta surge o termo “gestão estra-tégica. Inicialmente, surgem diversos autores preocupadoscom o exterior da empresa e o correcto posicionamento noseu sector específico, sendo PORTER (1980) o percursor destaabordagem. Posteriormente, surge um enfoque na análise dasvantagens competitivas, tendo sido dada grande importânciaaos aspectos internos das empresas, mais concretamente àanálise dos seus recursos e capacidades. Por fim, surgem autorescomo STALK et al. (1992) ou HAMEL e PRAHALAD (1993), quecolocam a ênfase nos recursos e capacidades próprias da em-presa como elementos determinantes do sucesso empresarial.

Numa visão integradora, DE WIT e MEYER (1994) argu-mentam que a estratégia deve ser abordada a partir de trêsdimensões: processo, conteúdo e contexto. O processo éconsiderado como a dimensão que abrange o conjunto deetapas a seguir pela organização para definir uma estratégia,independentemente de o processo ser estruturado ou não,formal ou informal, racional ou intuitivo. O conteúdo incluio output do processo, isto é, os objectivos e metas a atingir,bem como as acções a seguir pela organização no sentido deos atingir. O contexto inclui as circunstâncias ou o ambienteem que a organização opera, bem como as suas própriascaracterísticas, e que influenciaram o conteúdo e o processo.Não obstante, esta distinção entre processo, contexto e con-teúdo, não deve conduzir a que se perca de vista o facto deestas dimensões estarem relacionadas. Como afirmam DE WIT

e MEYER (1994), “a forma como o processo estratégico é organi-zado terá um impacto significativo no conteúdo estratégico e, deigual forma, o conteúdo da estratégia corrente influenciará fortementea forma pela qual o processo estratégico será conduzido no futuro”.

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3. As escolas de pensamento estratégico

MINTZBERG (1994) identifica dez escolas de pensamentoestratégico, distribuídas em dois grandes grupos. O primeirogrupo inclui três escolas de orientação prescritiva, e o segundogrupo engloba as restantes, de orientação descritiva.

As escolas de pensamento prescritivas são aquelas queadmitem a formulação das estratégias como um processoracional, de planificação formal e tradução num plano deacção, através da análise do posicionamento da empresa.As escolas de pensamento descritivas colocam a ênfase naobservação e descrição dos aspectos específicos associados aoprocesso de formação das estratégias.

WHITTINGTON (1993), por seu lado, apresenta-nos qua-tro abordagens distintas à estratégia:

– Abordagem clássica– Abordagem evolucionista– Abordagem processual– Abordagem sistémica

A abordagem clássica é aquela que considera a estraté-gia como um processo racional que se consubstancia numplano que permitirá alcançar os objectivos pretendidos.

A abordagem evolucionista da estratégia assume que omercado determina o futuro das empresas e a estratégia porelas seguida. A utilidade da planificação formal é colocadaem causa por esta abordagem, ao assumir que aquilo que osestrategos podem fazer é adaptar-se às mudanças determi-nadas pelo ambiente externo em que a empresa opera.

A abordagem processual, tal como a abordagem evolu-cionista, considera de pouca utilidade a planificação de longoprazo, admitindo que as estratégias emergem de um proces-so pragmático de aprendizagem colectiva e de compromisso.No entanto, a abordagem processual assume que são as

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imperfeições organizacionais e do mercado que permitirão odesenvolvimento de estratégias de forma a conseguir vanta-gens competitivas.

Por último, a abordagem sistémica à estratégia assumeque o contexto onde se desenvolve o processo estratégico oinfluencia substancialmente. Adopta uma posição não tãopessimista como a abordagem processual quanto à capacida-de das pessoas para executar planos de acção, e mais optimis-ta que a abordagem evolucionista quanto à possibilidade daexistência de estratégias que desafiem as regras do mercado.

Além da classificação já apresentada, podemos encon-trar na literatura referência a duas grandes escolas de pensa-mento estratégico distintas: a escola do planeamento formale a escola incremental.

A escola do planeamento formal é a mais antiga e con-cebe a estratégia como um plano que deve ser completa-mente formulado de forma explícita e racional e só depoisimplementado. Os seus principais representantes são ANSOFF

(1965) e ANDREWS (1987).A escola incremental, ao contrário da escola do planea-

mento formal, concebe a estratégia não como um plano mascomo o resultado de um processo dinâmico que conduz aodesaparecimento da fronteira entre formulação e imple-mentação da estratégia.

4. O processo estratégico visto por diferentes escolas

O processo estratégico visto pela escolado planeamento formal

A formulação da estratégia, seguindo a escola do pla-neamento formal, é entendida como uma tarefa racional elógica que pressupõe uma análise dos factores internos e

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externos à empresa com relevância nos pontos fortes e fra-cos, ameaças e oportunidades, de forma a permitir a suaformulação tendo em conta os recursos disponíveis.

WHEELEN e HUNGER (1992) desenvolveram um modelode gestão estratégica – fig 1 – que descreve a sequêncialógica das diversas fases e tarefas que devem constituir oprocesso estratégico. O modelo inclui quatro elementosessenciais:

– Análise ambiental;– Formulação da estratégia;– Implementação da estratégia;– Avaliação e controlo.

Figura 1 – Modelo de gestão estratégica

Fonte: adaptado de WHEELEN, T.L. e HUNGER, J.D., 1992, Strategic management and business policy(4.ª ed.), New York, Addison-Wesley, p. 280.

Este modelo admite um conjunto de pressupostos carac-terísticos da escola do planeamento formal:

– A separação entre formulação, implementação econtrolo da estratégia;

– A estratégia é formulada por um conjunto de espe-cialistas ou pelos altos responsáveis da empresa, sendo

Avaliação e Controlo

Visão eContextual Missão

Objectivos

Transaccional Estratégia

Políticas

Interno Programas

Estrutura Orçamentos

Cultura Procedimentos

Recursos Desempenho

Feedback

Análise meio ambiente

Externo Formulação da estratégia Implementação da estratégia

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depois comunicada aos níveis inferiores que a exe-cutam;

– O processo é sequencial e contínuo, evidenciandomecanismos de feedback que permitem incorporar nomodelo informação da maior importância para avaliarda eventual necessidade de tomar medidas correctivas.

O processo estratégico inicia-se com a análise ambien-tal, em termos externos e internos, no sentido de encontraras ameaças, oportunidades, forças e fraquezas que irão per-mitir a formulação de uma estratégia que garanta o sucessoda empresa, tendo em conta os factores críticos de sucessoda indústria e as competências distintas da organização. Estapesquisa ambiental interna e externa permitirá a construçãoda matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Threats e Opportu-nities). Esta matriz constitui uma ferramenta muito útil naformulação das estratégias.

WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o ambienteexterno é composto por variáveis (ameaças e oportunidades)que são externas à organização e que, tipicamente, não seencontram sobre o seu controlo, pelo menos a curto prazo.

No ambiente externo consideram o meio envolventetransaccional e o contextual. No primeiro incluem os ele-mentos ou grupos que directamente afectam e são afectadospela actividade da organização, como sejam o governo, osfornecedores, as comunidades locais, os concorrentes, os clien-tes, os financiadores, os sindicatos, os grupos de interesse eoutras associações do sector. No segundo incluem forçasmais genéricas que apesar de não influenciarem directa-mente as actividades da organização a curto prazo o podemfazer a médio e longo prazo, como sejam os factores eco-nómicos, sócio-culturais, tecnológicos e político-legais.

Este modelo considera ainda que a organização nãopode alterar a estrutura do sector e que, como tal, terá de se

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posicionar convenientemente, por forma a que as suas capa-cidades possibilitem a melhor defesa perante as forças com-petitivas, como defende PORTER (1979). PORTER (1980) argu-menta que o posicionamento de uma organização implica aescolha de uma de três estratégias competitivas genéricas:diferenciação, custo ou focalização, com vista à obtenção deuma vantagem competitiva sustentável que permitirá à orga-nização obter um retorno acima da média da indústria. POR-TER (1985) afirma que “o determinante fundamental da ren-tabilidade duma empresa é a atractividade da indústria” que,por sua vez, depende das conclusões que se obtenham daanálise das cinco forças competitivas: poder negocial dosfornecedores, poder negocial dos clientes, ameaça de novasentradas de concorrentes, ameaça de produtos substitutos egrau de rivalidade entre competidores.

WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o ambienteinterno consiste em variáveis próprias da organização no querespeita à sua estrutura, cultura e recursos, podendo cons-tituir pontos fortes ou fracos, pelo que é usual proceder auma análise funcional da organização de forma a identificá--los. Os recursos, segundo estes autores, são os activos aodispor da organização e incluem as pessoas, as suas capacida-des e talentos, bem como todos os elementos corpóreos eincorpóreos das diversas áreas funcionais.

Para se formular a estratégia é necessário definir previa-mente a missão (sendo definida como o propósito ou razãode ser da organização), especificar os objectivos estratégicosa atingir, desenvolver as estratégias a seguir e estabelecerpolíticas que sirvam de directrizes e façam a ligação entre aformulação e a implementação da estratégia. A implemen-tação da estratégia é o processo pelo qual as estratégias e aspolíticas são postas em prática, através do desenvolvimentode programas, orçamentos e procedimentos. Os programasconsistem na apresentação do conjunto de actividades neces-

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sárias para atingir os planos. Os orçamentos representam atradução em termos monetários dos programas, permitindoavaliar com antecipação o impacto de cada alternativa estra-tégica no desempenho financeiro da empresa e, simultanea-mente, proporcionam os meios para a avaliação e controloposterior da execução da estratégia. São ainda uma fer-ramenta muito importante para avaliar o desempenho dosgestores. Os procedimentos são considerados como os passosou técnicas que descrevem, em particular, a forma como astarefas devem ser realizadas. Em último lugar surgem a ava-liação e o controlo. Representam o processo pelo qual asactividades e os resultados obtidos são avaliados, permitindoa tomada de acções correctivas quando se considere necessário.

CHAKRAVARTHY e LORANGE (1991), autores tambémpertencentes à escola do planeamento formal, apresentamum modelo de planeamento estratégico composto por cincoetapas:

– Estabelecimento de objectivos estratégicos;– Programação estratégica;– Orçamentação;– Controlo, monitorização e aprendizagem;– Incentivos e staffing (O autor associa esta etapa à

criação de um sistema de recompensas aos gestores eà necessidade de seleccionar para os cargos maisdeterminantes para o sucesso da estratégia os colabo-radores com o perfil mais adequado).

Este modelo, ao contrário do anterior, não apresentauma sequência das diversas etapas, assumindo a necessidadeda existência de interacções de carácter formal e informalentre os diversos níveis organizacionais (ao nível da gestãode topo, das divisões, das unidades de negócio e das funções)e entre as diversas etapas do processo. Desta forma, assume-seque o processo estratégico não é apenas do tipo top-down (de

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cima para baixo), em que a formulação é efectuada pelonível organizacional mais elevado e a execução pelos níveismais baixos. Ela incorpora também um processo bottom-up(de baixo para cima), ao assumir-se que existe uma discussãoprévia durante as diversas etapas. Por outro lado, incorporaum sistema de incentivos e recompensas que irá permitir oalinhamento do comportamento dos diversos colaboradorescom os objectivos estratégicos da organização.

A avaliação da estratégia, sendo considerada em ambosos modelos como elemento importante, constitui uma tarefacomplexa, na medida em que deve incidir sobre a análise daposição da empresa face aos factores críticos para o seu su-cesso futuro.

Contudo, a avaliação das estratégias poderá ser efectuadaatravés de um conjunto de testes que, na sua maioria, sepoderão incluir nos seguintes critérios genéricos:

– Consistência – a estratégia deve apresentar objectivosconsistentes entre si como forma de atingir os objec-tivos organizacionais. Contudo, existem obstáculos àconsistência estratégica, como por exemplo a possi-bilidade de conflito entre objectivos particulares dogrupo de gestão e os objectivos organizacionais, bemcomo os acordos de compromisso que são necessári-os estabelecer entre grupos de interesse distintos.

– Adequação – deve ser efectuado o teste da adequa-ção da missão genérica da organização às condiçõeseconómicas e sociais que se encontram em constantemudança.

– Vantagem – é assumida como um elemento condicio-nador do sucesso da estratégia, podendo ser atingidaatravés da detenção de recursos, competências ou deuma posição superior, face aos seus rivais. Como tal, aestratégia deve permitir a criação ou manutenção deuma vantagem competitiva sustentável.

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– Viabilidade – está relacionada com o facto de sesaber se a estratégia é concretizável, atendendo aosrecursos humanos, físicos e financeiros disponíveis.

A avaliação da estratégia através dos critérios apresenta-dos tem de ser vista como um processo contínuo, e que,apesar de não constituir um processo formal autónomo namaioria das organizações, não pode ser dissociado dos pro-cessos de planeamento, controlo e sistemas de recompensas.

O processo estratégico visto pela Escola Incremental

O processo estratégico é visto pela Escola Incrementalcomo um processo bastante intuitivo, muitas vezes não pla-neado, onde não se assume a existência de uma separaçãoentre a formulação da estratégia e a sua implementação. Destaforma, a formulação e implementação da estratégia são acti-vidades interdependentes a partir das quais se pode visualizaruma orientação estratégica que vai emergindo do conjuntodas actividades realizadas pela organização.

MINTZBERG e WATERS (1985) distinguem as estratégiasdeliberadas (aquelas que foram realizadas tal como planeadas)das estratégias emergentes (aquelas que não resultam de umaintenção previamente planeada), e afirmam que a formaçãoda estratégia é um processo que assenta em dois pilares – umemergente, outro deliberado.

QUINN (1978), na mesma linha de pensamento, admiteque o processo estratégico é fragmentado, evolutivo e muitointuitivo e não um processo completamente racional. Comotal, as estratégias surgem à medida que as decisões internassão tomadas e os acontecimentos externos se sucedem, dandolugar a um consenso partilhado pelos estrategos. Na suaopinião, os autores que partilham a concepção do planea-mento estratégico como sendo um processo racional em que

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a estratégia é definida de forma ex-ante, partem de falsaspremissas ao não assumirem os limites cognitivos associadosao conhecimento completo do ambiente e da possibilidadedo completo controlo das organizações.

A escola incremental reconhece que a instabilidade carac-terística da maioria dos ambientes obriga as organizações aadaptarem-se constantemente através de um processo contí-nuo de aprendizagem, experimentação, mudança e moni-torização, pelo que o planeamento formal a longo prazo seráuma actividade com reduzido interesse. Desta forma, a fun-ção do planeamento estratégico, segundo MINTZBERG

(1994), é a de ajudar a realização das estratégias pretendidase não um processo de formulação de estratégias.

5. O conteúdo estratégico

Ao nível do conteúdo estratégico, podemos considerarduas abordagens conceptuais distintas: a que assenta no posi-cionamento, e a que se baseia nos recursos ou capacidades.

Os autores enquadrados na escola do posicionamento,da qual Porter é um renomado representante, enfatizam aexigência da adaptação ao ambiente. Assume-se, então, queo ambiente ou a estrutura da indústria onde opera a organi-zação determina a estratégia a seguir. Uma boa estratégia éaquela que posiciona a organização no seu ambiente combase numa vantagem competitiva sustentável. Aquele autorsustenta ainda que existem dois tipos básicos de vantagenscompetitivas que uma empresa pode possuir: a liderançapelos custos e a diferenciação. Com base neste modelo, asempresas têm ao seu dispor três estratégias genéricas: lide-rança pelos custos, diferenciação e focalização.

O objectivo de uma empresa com uma estratégia deliderança pelos custos é tornar-se o produtor com o custo

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mais reduzido no seu sector, permitindo-lhe obter umdesempenho acima da média, se esta vantagem for susten-tável. As principais fontes de vantagem pelos custos resultamdo aproveitamento de economias de escala, dos efeitos dacurva de experiência, de tecnologia própria, de acesso pri-vilegiado a matérias-primas e outros factores de produçãoque sejam críticos para o sector.

Esta estratégia apresenta, contudo, alguns riscos:– Existirem mudanças tecnológicas muito rápidas que a

empresa não consiga acompanhar, permitindo aosseus concorrentes imitar a sua estratégia;

– Dificuldades provenientes da desvalorização do preçoenquanto factor decisivo para a compra do produto;

– Aumento generalizado do preço de alguns inputs doproduto que poderá colocar em causa a sustentabi-lidade desta vantagem competitiva.

PORTER (1985) afirma que uma estratégia de diferencia-ção implica que a empresa seja única em dimensões quesejam percebidas e valorizadas pelos compradores e que, aosseus olhos, justifiquem o prémio pago pela singularidadeoferecida. As possíveis fontes de diferenciação podem resul-tar de atributos como qualidade, duração e design dos produ-tos, os serviços associados ao produto e uma imagem demarca forte. Os riscos associados a esta estratégia centram-seno perigo da imitação da fonte diferenciadora por parte dosconcorrentes, e no facto de os compradores poderem deixarde valorizar a diferenciação oferecida.

A estratégia de focalização tem implícita a escolha deuma área competitiva restrita dentro de uma indústria, atra-vés da escolha de um determinado segmento alvo. Esta estra-tégia poderá ter como base uma liderança pelos custos oupela diferenciação.

Os riscos que lhe estão associados decorrem fundamen-talmente da possibilidade de imitação desta estratégia por

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parte de concorrentes, ou o facto de o segmento alvo deixarde ser atractivo porque se esbateram as diferenças relativa-mente aos outros concorrentes. Uma empresa que não façauma escolha clara entre a estratégia a seguir ficará “stuck in themiddle”e terá um desempenho abaixo da média da indústria.

A abordagem pelos recursos admite que, muitas vezes, aempresa também necessita de se adaptar ao ambiente mas,ao contrário da abordagem do posicionamento, consideraque esta pode influenciar o ambiente em que opera, atravésdo uso dos recursos e capacidades superiores que possui.STALK e SHUKMAN (1992) afirmam que o caminho para atin-gir o sucesso competitivo reside na identificação e no desen-volvimento de capacidades organizacionais difíceis de imitare que distinguem a empresa dos seus competidores aos olhosdos clientes.

HAMEL e PRAHALAD (1993) questionam a abordagemque privilegia a adaptação entre os recursos existentes e asoportunidades. Os recursos são entendidos aqui como todosos activos da empresa, sejam tangíveis ou intangíveis. Argu-mentam estes autores que os recursos existentes não sãoimportantes em si mesmos. O mais importante é a formacomo a organização os usa, melhora e renova, no sentido deconstruir novas vantagens competitivas. A capacidade depotenciar os recursos e de fomentar a criação de novas com-petências constitui a chave para a competitividade sustentada.

Segundo estes autores, a alavancagem dos recursos podeser conseguida de cinco formas:

– Pela concentração, de forma eficaz, dos recursos emtorno dos objectivos estratégicos;

– Pela sua acumulação de uma forma mais eficiente,através, por exemplo, da apropriação de conheci-mentos de um parceiro de negócios;

– Pela combinação de um tipo de recursos com outrode forma a obter-se um valor superior;

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– Pela conservação dos recursos;– Pela recuperação, o mais rapidamente possível, dos

recursos através dos proveitos obtidos pela venda deprodutos.

Esta abordagem argumenta ainda que a simples adap-tação da empresa ao seu ambiente (defendida pela escola doposicionamento) impossibilita que a empresa possa criar oseu próprio futuro, é reactiva e descura o longo prazo.

6. Uma visão integradora

Como vimos nos pontos anteriores, podemos encontrarna literatura diferentes escolas de pensamento estratégico,cada uma com uma visão própria acerca do processo e con-teúdo da estratégia.

Contudo, parece-nos que é inegável a necessidade deentendermos o processo estratégico como algo que é dinâ-mico e que deve acompanhar as mudanças que ocorrem noambiente interno e externo das organizações. Umas vezesconstituindo uma actividade completamente planeada, per-mitindo uma completa separação entre a formulação e imple-mentação da estratégia, outras vezes não planeada e como talesbatendo-se assim a fronteira entre a formulação e a imple-mentação da estratégia. Relativamente ao conteúdo daestratégia, também analisámos duas abordagens distintas: aescola do posicionamento e dos recursos ou capacidades.Parece-nos que as duas abordagens não devem ser conside-radas como mutuamente exclusivas. Antes devemos consi-derá-las como complementares.

Neste sentido, as empresas devem ter em atenção nãosó o seu correcto posicionamento no ambiente em queoperam, de acordo com as suas vantagens competitivas, mas

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também procurar desenvolver recursos e capacidades organi-zacionais difíceis de imitar que as distingam dos seus concor-rentes.

No entanto, não basta formular a melhor estratégia, énecessário que seja executada e que permita atingir os objec-tivos pretendidos. No ponto que se segue será abordada aquestão da implementação da estratégia.

7. A implementação da estratégia

A implementação da estratégia constitui um campo deestudo inicialmente pouco explorado, ao invés do que setem verificado com o problema da sua formulação. Estasituação fica a dever-se ao facto de, durante muito tempo, aescola de pensamento estratégico do planeamento formal,que era a dominante, considerar como separadas a formu-lação e implementação da estratégia. No entanto, o mundoempresarial confronta-se, no seu dia a dia, com os problemasderivados da implementação, controlo e avaliação da estra-tégia. Não importa apenas formular a melhor estratégia, énecessário que ela seja convenientemente concretizada.

Tradicionalmente, o processo de implementação da estra-tégia, se seguirmos o modelo de gestão estratégica de WHEE-LEN e HUNGER (1992) já apresentado, é conseguido atravésdo desenvolvimento de planos, orçamentos e procedimen-tos. Este modelo de gestão estratégica atribui grande impor-tância aos orçamentos e aos centros de responsabilidade,enquanto mecanismos de planificação, responsabilização emotivação, que facilitariam a execução da estratégia ao con-tribuírem para que as acções dos diversos elementos da orga-nização sejam congruentes com as metas e a estratégia defi-nida. Os centros de responsabilidade são definidos porANTHONY (1988) como unidades organizacionais que pos-

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suem um gestor responsável. Desta forma, a organizaçãopode ser vista como um conjunto de centros de responsa-bilidade que se encontram associados à hierarquia existente.

O orçamento é encarado como um instrumento quepermite a descentralização e que deverá atender à estruturaorganizacional existente. Deverá assegurar a coerência ver-tical (entre objectivos globais e de cada centro de respon-sabilidade) e horizontal (entre os diversos planos de acção).O orçamento global resultaria da integração dos diversosorçamentos de cada centro de responsabilidade, e a organi-zação poderia ser entendida como a soma dos seus centrosde responsabilidade.

A existência destes centros permite a responsabilizaçãodos gestores e a delegação de responsabilidades, assegurandoque as acções desenvolvidas são coerentes com as metas daorganização. Para que tal aconteça, torna-se necessária aexistência de objectivos por cada centro de responsabilidadecongruentes com as metas organizacionais, e também odesenvolvimento de um sistema de medição do desempenhode cada centro de responsabilidade.

A análise do desempenho de um centro de responsabi-lidade é, segundo ANTHONY e GOVINDARAJAN (1995), conse-guida através da introdução dos conceitos de eficiência eeficácia. A eficiência é traduzida pela relação entre outputs einputs ou pela quantidade de output por unidade de input.Assim, um centro de responsabilidade melhora a sua eficiên-cia se o seu nível de outputs é superior para o mesmo nívelde inputs, ou se necessita de menos inputs para o mesmonível de outputs. A eficácia refere-se à relação entre osoutputs e os seus objectivos. Desta forma, se os outputs nãopermitirem atingir os objectivos, então o centro de respon-sabilidades não é eficaz.

A avaliação do desempenho de determinado centro deresponsabilidade pressupõe que quer os objectivos, quer osinputs e outputs podem ser quantificados, o que em muitos

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casos não é possível. A avaliação terá, nesses casos, de serfeita de uma forma qualitativa. Por outro lado, a avaliaçãodo desempenho só faz sentido se for realizada em termoscomparativos entre centros de responsabilidade distintos, oureferente ao mesmo centro mas em momentos diferentes notempo.

Atendendo ao poder de decisão do gestor do centro deresponsabilidade na gestão dos recursos utilizados e seusoutputs, podemos classificá-los, de acordo com ANTHONY eGOVINDARAJAN (1995), em centros de custos, proveitos, deresultados e de investimentos.

No caso dos centros de custos, o seu responsável temapenas poder sobre a utilização de recursos, pelo que sópoderá ser avaliado sobre os custos que essa utilização ori-gina e que tenham resultado de uma decisão sua, na medidaem que os seus outputs não podem ser traduzidos monetaria-mente. Os centros de custos mais comuns são os administra-tivos, investigação e desenvolvimento e os de marketing.

Os centros de proveitos são aqueles em que os outputssão avaliados em termos monetários, embora não existanenhuma tentativa formal para relacionar os inputs com osoutputs.

Os centros de resultados são aqueles em que o respon-sável tem poder de decisão sobre os recursos utilizados, quese traduzem em custos, bem como sobre as vendas dosserviços ou bens, que se traduzem em proveitos. Neste casoo responsável pode ser avaliado em termos do resultadoconseguido ou da margem alcançada.

Por último, os centros de responsabilidade podem serde investimento, no caso em que o gestor tem poder dedecisão sobre os meios que se traduzem não apenas emcustos e proveitos, mas também em activos e passivos.

A questão da implementação da estratégia não fica en-cerrada com a abordagem que decorre da contabilidade de

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gestão e da chamada contabilidade das responsabilidades. Elacorresponde, antes de mais, a um processo complexo, queimporta reconhecer como tal. De seguida, enumeram-sealguns dos aspectos que importa tomar em consideração apropósito da implementação da estratégia:

– A escolha da estrutura organizacional;– A cultura de suporte da estratégia;– O estabelecimento de objectivos anuais;– O estabelecimento de políticas;– A afectação de recursos;– A comunicação da estratégia e a motivação dos cola-

boradores;– A adaptação dos processos e procedimentos à estratégia;– A resistência à mudança;– A revisão dos planos de incentivos e recompensas;– O desenvolvimento de uma gestão de recursos huma-

nos eficaz.

Este conjunto de factores serve para ilustrar a complexi-dade associada à implementação das estratégias e mostrar quequalquer abordagem a este tema será provavelmente sempreincompleta.

Na implementação da estratégia assume primordialimportância a escolha da estrutura mais adequada e dos meca-nismos de coordenação e controlo a adoptar, tendo em contaa dimensão das mudanças a efectuar e o horizonte temporalde implementação. HREBINIAK e JOYCE (1984), argumentamque, na implementação das estratégias, os gestores são guia-dos por dois princípios críticos: a racionalidade pretendida eintervenção mínima. Estes autores admitem que os decisores– contrariamente ao que pressupunha o modelo clássico aoassumir que os decisores possuem um conhecimento com-pleto das diversas alternativas, das suas consequências e dassuas preferências – possuem racionalidade limitada. Esta si-

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tuação de racionalidade limitada decorre das suas limitaçõescognitivas e de tratamento de informação. Por outro lado,os valores e percepções individuais afectam e condicionam oprocesso de elaboração e implementação da estratégia.

O reconhecimento da racionalidade limitada implicaque os problemas estratégicos devam ser reduzidos a pro-blemas mais simples, e que os objectivos estratégicos delongo prazo sejam traduzidos em objectivos operacionais decurto prazo. Devem por isso ser estabelecidos mecanismosde controlo capazes de assegurar a consistência da racionali-dade entre os indivíduos e a organização.

De acordo com o princípio da intervenção mínima,assume-se que, aquando da implementação da estratégia, osgestores deveriam mudar apenas o necessário para produziruma solução duradoura para o problema estratégico quepretende ser solucionado.

HREBIBIAK e JOYCE (1984) construíram um modelo (quepodemos considerar prescritivo e enquadrado na escola doplaneamento) de implementação da estratégia, que se apre-senta na figura 2.

O modelo, pressupondo o princípio da racionalidadelimitada, considera como primeira tarefa a realizar no senti-do da implementação da estratégia a escolha da estruturaorganizacional mais adequada à sua implementação.

As estruturas macro referem-se às unidades operacionaismais abrangentes, ou seja, a unidades que representem negó-cios que, no seu conjunto, constituem a organização. Assume--se que a estratégia condiciona a configuração da estruturamacro, sendo depois a implementação da estratégia afectadapela estrutura escolhida.

O passo seguinte é o estabelecimento de objectivos aonível das diversas unidades operacionais, sendo posterior-mente traduzidos em medidas de desempenho de curto prazocoerentes com os objectivos estratégicos de longo prazo.

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Depois de estabelecer os objectivos operacionais, torna--se necessário tomar decisões acerca das estruturas operacio-nais. Estas decisões podem ser categorizadas em dois tipos.Por um lado, o grau de diferenciação estrutural pretendido,que se refere à divisão das tarefas pelos departamentos deforma a atingirem os objectivos e, por outro lado, os meca-nismos de integração a utilizar para coordenar as diversasactividades.

Por fim, torna-se necessário estabelecer sistemas decontrolo e incentivos que garantam a consistência dos com-portamentos dos indivíduos, equipas, departamentos e sub-unidades, de modo a atingirem os resultados pretendidos. Oobjectivo destes sistemas de controlo é o de monitorizar os

Figura 2 – Modelo de implementação estratégica

Planeamento Estrutura organizacional

Adaptado de: HREBIBIAK, L.G. e JOYCE W.F., 1984, “Implementing strategy”, in De Wit, B., Meyer, R.(eds), Strategy – process, content, context – an international perspective, St. Paul, MN, West PublishingCompany, p. 195.

Formulação da estratégia

Estrutura Macro

Objectivos Nível

Operacional Estrutura

Operacional

Incentivos e controlo

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resultados obtidos, comparando-os com os objectivos pre-tendidos, de forma a permitir a tomada das medidas correc-tivas necessárias. Contudo, estes autores consideram quenem todos os elementos considerados no modelo serão rele-vantes em todas as situações, devendo ser usado o princípioda intervenção mínima como critério para determinar o iní-cio da intervenção.

O horizonte temporal de implementação e a dimensãodo problema estratégico constituem dois elementos que deter-minam o estilo escolhido para a implementação da estraté-gia, tendo os autores criado a tipologia que se apresenta nafigura 3.

Figura 3 – Tipologia da implementação da estratégia

Adaptado de: HREBIBIAK, L.G. e JOYCE W.F., 1984, “Implementing strategy”, in De Wit, B., Meyer, R.(eds), Strategy – process, content, context – an international perspective, St. Paul, MN, West PublishingCompany, p. 201.

– As intervenções evolutivas são utilizadas quando oproblema estratégico é pequeno e o horizonte tem-poral é longo. Em regra estas mudanças são pequenase referem-se apenas a um dos componentes do mo-delo de implementação da estratégia que se apresen-tou.

Horizonte de implementação

Longo Curto

Grande

Intervenção

Sequencial

Intervenção

Complexa C

omplexidade do problem

a estratégico

Pequena

Intervenção

Evolutiva

Intervenção

de gestão

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– As intervenções de gestão ocorrem quando a com-plexidade do problema estratégico é pequena e ohorizonte temporal é curto, obrigando a uma inter-venção célere num dos componentes do modelo deimplementação das estratégias.

– As intervenções sequenciais ocorrem quando a com-plexidade do problema estratégico é grande e o hori-zonte temporal é longo, permitindo que os diversoscomponentes do modelo de implementação das estra-tégias possam ser considerados sequencialmente.

– As intervenções complexas surgem quando a com-plexidade do problema estratégico é grande e o hori-zonte temporal é curto demais para permitir a sequên-cia de actividades consideradas no modelo deimplementação de estratégias.

WATERMAN et al. (1980) consideram que, além da estra-tégia e da estrutura, existem outros elementos que nãopodemos colocar de parte quando falamos de mudançaorganizacional e de implementação de estratégias, uma vezque estas conduzem, de uma forma ou de outra, à mudança.O modelo de mudança organizacional proposto por estesautores, conhecido por 7-S, inclui como factores, além daestratégia e da estrutura, sistemas, estilos de gestão, compe-tências, pessoas e objectivos de ordem superior, conside-rando-se que existem relações entre os mesmos. Como tal, épreciso obter consistência entre eles para se conseguir umaimplementação eficaz da estratégia.

Os sistemas são entendidos como todos os procedimen-tos formais ou informais que permitem o funcionamento daorganização e consideram-se um elemento crucial para com-preendermos a mudança organizacional. O estilo da gestão éassociado ao comportamento dos gestores de topo e à impor-tância que dão aos diversos assuntos, bem como o seu com-

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portamento “simbólico”. A gestão dos recursos humanos éconsiderada um elemento fundamental na mudança organi-zacional, através do seu impacto em termos de motivação ecomportamento dos indivíduos. Os objectivos superiorescorrespondem a conceitos que guiam o comportamento noseio da organização, correspondendo a um conjunto de valo-res e aspirações partilhados pelos seus membros.

Nos últimos anos, como afirma NØRREKLIT (2000),tem sido dada pelo meio académico cada vez maior atençãoao problema da distanciação existente entre a estratégia e asactividades do dia a dia das empresas. Tem-se assim intensi-ficado o estudo sobre os sistemas de indicadores de avaliaçãodo desempenho e de controlo, como forma de facilitar aimplementação da estratégia.

O Balanced Scorecard – que traduzimos por Quadrode Comando Integral (QCI) – desenvolvido por KAPLAN eNORTON (1992) e posteriormente melhorado pelos mesmosautores, é uma das ferramentas de gestão que apresenta omérito de facilitar quer a implementação da estratégia deli-berada quer o seu controlo e revisão. O mérito do QCI estáassociado ao facto de facilitar a fixação de objectivos decor-rentes da estratégia, a sua comunicação, a tomada de decisõescoerentes com os objectivos, bem como o processo de apren-dizagem e adaptação da empresa às mudanças verificadas.No próximo ponto iremos abordar a problemática do con-trolo nas organizações, e apresentar-se-ão então as perspecti-vas das principais escolas que têm estudado o tema.

8. As diversas abordagens do controlo nas organizações

A abordagem teórica clássica do controlo organiza-cional tem as suas raízes nos trabalhos pioneiros desenvol-vidos por Taylor e Fayol, no início do século XX. Segundo

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HOLLOWAY et al. (1995), a abordagem ao controlo organiza-cional por aqueles autores enfatiza o controlo vertical atravésda linha de autoridade hierárquica, existindo gestores inter-médios que serviam de “correia de transmissão” entre agestão de topo e a base da hierarquia. Desta forma, o con-trolo derivava do estabelecimento de planos de acção para aorganização, que depois eram traduzidos numa série de tare-fas a serem desempenhadas e em procedimentos e regrasformais que limitavam a liberdade de acção nos níveis hie-rárquicos inferiores. A ênfase era dada ao controlo da tarefa,através do seu estudo e posterior separação entre a concep-ção e execução.

Para Fayol a eficiência administrativa seria conseguidaatravés da especialização das tarefas, da padronização dasoperações, bem como de uma estrutura organizacional fun-cional centralizada e em forma de pirâmide, onde a autori-dade máxima se encontrava no topo. O papel dos gestoresdistinguia-se do das restantes funções, uma vez que a suaprincipal função seria a de disciplinar o comportamento dossubordinados e assumir a responsabilidade pelas suas acções.A existência desta função estava, pois, dependente da existên-cia de uma estrutura que promovesse a unidade de comando,ou seja, cada trabalhador só poderia responder perante umsuperior. Em suma, a teoria clássica não atribuía importânciaàs questões motivacionais, pelo que o ser humano era vistocomo um prolongamento da máquina, cujos interesses sesubmetiam aos da organização, sendo motivado apenas porrecompensas e sanções monetárias.

No entanto, esta corrente sofre forte contestação vindada escola das relações humanas que surge com a experiênciade Hawthorne levada a cabo em 1924, da qual ficou célebreo chamado efeito de Hawthorne. Este efeito consistia nofacto de, independentemente da alteração das condições físi-cas de trabalho, melhorando-as ou piorando-as, se verificar

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um aumento da produtividade dos trabalhadores. A expli-cação para esta situação residia no facto de os trabalhadoresse sentirem observados.

A abordagem neoclássica rompe com a teoria clássicado controlo, ao considerá-lo como um problema de ordemcomportamental ou social. Assume que os participantes naorganização possuem interesses conflituantes que importatomar em consideração, da mesma forma que se torna impor-tante considerar o papel dos grupos e da organização infor-mal, como influenciadores das actividades organizacionais.Desta forma, admite-se que os trabalhadores são motivadosnão apenas pela componente remuneratória, mas tambémpelas suas necessidades sociais e de grupo.

Relativamente aos mecanismos utilizados para asseguraro controlo da organização, as abordagens diferem consoantea importância que se atribui à estrutura organizacional e aoscontrolos comportamentais.

SILVA (1987) considera que a estrutura organizacional éo meio formal mais imediato de delimitação das condutasindividuais, permitindo reduzir a incerteza dos comporta-mentos. Por outro lado, admite que a conformidade e fle-xibilidade necessárias ao normal funcionamento das organi-zações consegue-se, por um lado, através da aplicação desistemas formais de coordenação e controlo e, por outro,através de mecanismos de auto-regulação como, por exem-plo, os valores partilhados entre os seus elementos.

Nas abordagens ao controlo através de mecanismoscomportamentais ou sociais, os fenómenos de poder que sedesenvolvem nas organizações assumem grande importância.A compreensão da dinâmica do poder, apesar de ser distintade organização para organização, visto depender do contextoem causa, permitirá compreender as lógicas de funciona-mento interno das organizações. Poderá assim contribuir deforma decisiva para que os responsáveis da organização

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possam delinear estratégias de comportamento mais eficazes,de forma a conseguirem atingir os seus propósitos. ANSARI

(1990) considera a influência como a aptidão que certa pes-soa ou grupo tem para alterar o comportamento de outroindivíduo ou grupo num sentido pretendido e o podercomo a capacidade para exercer essa influência. Por outrolado, segundo o mesmo autor, o controlo é um processo deexercer influência sobre os outros e como tal não podeexistir sem o uso do poder. NANDAM (1997) considera mesmoque a construção de modelos teóricos de controlo é vistacomo problemática, na medida em que descuram o poderdos subordinados, a sua capacidade de intervir, de agir deforma contrária e muitas vezes produzir até consequênciasque eles próprios não pretendiam.

Resulta do que foi dito que a problemática do controloorganizacional é uma área complexa, na medida em que,como salientam HOLLOWAY et al. (1995):

– As organizações são entidades que influenciam e sãoinfluenciadas pelo ambiente, o que implica que aquestão do controlo organizacional não se poderárestringir a questões internas da organização, deven-do preocupar-se também com as ligações das organi-zações com o exterior;

– O conceito de controlo é abrangente, pelo que setorna necessário reconhecer os fenómenos de conflito,poder e manipulação de informação;

– É importante reconhecer que o controlo não é ape-nas externo, mas contempla situações de auto-con-trolo e ajustamento mútuo;

– Os vários elementos do processo de controloorganizacional estão ligados através de um conjuntocomplexo de relações;

– As actividades organizacionais não são estáticas masdinâmicas, renovando-se e regenerando-se constan-temente;

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– As noções de racionalidade e consenso não podemser aceites como universais quando analisamos osprocessos organizacionais, uma vez que estes sãomuitas vezes conflituosos e inconsistentes;

– Organizações que enfrentam contingências similarespodem criar mecanismos de controlo distintos.

A complexidade associada ao controlo organizacional, ea sua análise a partir de pressupostos teóricos distintos, con-tribui para que o termo controlo não possua uma definiçãoaceite universalmente. No entanto, ele é maioritariamenteassociado a regulação e domínio. Domínio no sentido emque o controlo permite influenciar o comportamento dosoutros através do exercício do poder. Enquanto mecanismode regulação permite estimular a acção quando existe umdesvio entre o previsto e o realizado.

MERCHANT (1998) considera que os sistemas de controlo“incluem todos os dispositivos que os gestores usam para se assegura-rem que o comportamento e as decisões das pessoas que constituem aorganização são consistentes com os objectivos e estratégias desta”.

Segundo o autor, as causas que justificam a necessidadede controlo são a falta de direcção de alguns indivíduos (osindivíduos não sabem o que a organização quer deles), pro-blemas de motivação (não existe uma coincidência entre osinteresses individuais e os da organização) e limitações pes-soais (refere-se a limitações pessoais motivadas por uma faltade capacidades, experiência e conhecimento).

EMMANUEL et al (1990), numa definição mais abran-gente, consideram que o controlo pode ser definido como oprocesso pelo qual os gestores asseguram que a organizaçãose adapta com sucesso ao meio ambiente em que se encon-tra inserida. Nesse sentido, as organizações são vistas comosistemas auto-regulados que são afectados e afectam o am-biente em que se encontram.

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De seguida, iremos apresentar algumas das abordagensteóricas que se podem identificar na literatura associadas aocontrolo organizacional.

A perspectiva racional do controlo organizacional

A perspectiva racional do controlo organizacional, ba-seando-se na abordagem clássica, é centrada no estudo dossistemas de controlo, em especial na contabilidade de gestão,enquanto instrumentos explícitos e formalizados que permi-tem atingir a eficácia e eficiência da organização. Nesta pers-pectiva, a contribuição de ANTHONY (1965) para o controlode gestão foi porventura aquela que, ainda hoje, assumemaior importância. Este autor propôs um esquema hierár-quico que pressupõe a separação das diversas actividades deplaneamento e controlo realizadas pelas organizações e que aseguir se apresentam:

– Planeamento estratégico: considerado como o pro-cesso de estabelecer os objectivos da organização, asmudanças nesses objectivos, os recursos para os atin-gir e as políticas para governar a aquisição e uso des-ses recursos;

– Controlo de gestão: considerado como o processopelo qual os gestores asseguram que os recursos sãoobtidos e usados eficaz e eficientemente, na pros-secução dos objectivos da organização;

– Controlo operacional: visto como o processo deassegurar que as tarefas específicas são levadas a cabode modo eficaz e eficiente.

Os objectivos e as estratégias definidas são consideradoscomo dados para o processo de controlo de gestão, havendoa necessidade da definição de indicadores ligados às variá-veis-chave e às responsabilidades assumidas em cada unidade

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organizacional. É também requerida a definição de um sistemade informação para a gestão que, através de um processo deorçamentação e posterior análise de desvios, assegura quecada responsável oriente o seu comportamento no sentidode a organização atingir os objectivos.

O sistema de controlo de gestão é desenvolvido a partirdo estudo da estrutura organizacional, da criação de centrosde responsabilidade, e da existência de orçamentos afectosaos centros de responsabilidade. O processo de controlo é detipo formal, baseado em informação eminentemente finan-ceira. Nesta perspectiva racional do controlo podem aindaconsiderar-se os desenvolvimentos decorrentes da teoria daagência, nomeadamente o reconhecimento de que os inte-resses individuais e organizacionais podem ser distintos.

A premissa de partida da teoria da agência é a de que osagentes têm fortes interesses próprios e são avessos ao risco.O papel dos sistemas de controlo é ajudar o “principal” (osproprietários ou gestores) a restringir o comportamentooportunista dos “agentes” (subordinados) através da reduçãodas oportunidades e dos incentivos para que tais comporta-mentos ocorram.

O problema do controlo, segundo esta teoria, reside noestabelecimento de um contrato óptimo entre o principal e oagente, a quem o principal delega a responsabilidade, de formaa assegurar que o comportamento do agente seja congruentecom os seus objectivos. Um dos problemas que o principalenfrenta é o de saber se é preferível o controlo dos resultadosobtidos pelo agente ou do seu comportamento. A vantagemna utilização do controlo sobre os resultados obtidos é queestes são observáveis quer pelo agente quer pelo principal, aocontrário do que acontece com o esforço levado a cabo peloagente, que o principal terá dificuldade em observar.

HOLMSTROM (1979) refere que quanto maior for o graude autonomia de que o agente goze, o nível de informação

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de que disponha e o grau de especialização exigido pelatarefa, maior será a probabilidade de que ocorra um baixonível de esforço por parte do agente. Este problema podeser ultrapassado pela existência de um sistema de monitori-zação, de contratos baseados nos resultados/objectivos e deum sistema de incentivos apropriado. Por outro lado, a pró-pria escolha dos agentes por parte dos principais é, em simesmo, um elemento de controlo que não pode ser des-curado.

Ainda na perspectiva do controlo racional, poderá tam-bém ser incluída a chamada teoria contingencial, cuja pre-missa principal é a de que nenhum sistema de controlopoderá assumir um carácter universal para todas as organiza-ções, mas que este se encontrará dependente das circunstân-cias específicas em que elas se encontrem. Esta correntedestacou, além de outras, três variáveis fundamentais queinfluenciam o sistema de controlo utilizado pelas organiza-ções: a tecnologia, o ambiente e a estrutura organizacional.

KHANDWALLA (1973) analisou o efeito do ambiente ex-terno, operacionalizado através de variáveis associadas aograu de concorrência existente, na estrutura de controloorganizacional, tendo concluído que a concorrência con-duzia à descentralização, a um uso de controlos de gestãomais sofisticados e a uma maior selectividade na delegaçãoda autoridade.

GORDON e MILLER (1976) argumentam que existemtrês características ambientais que afectam os sistemas decontrolo: dinamismo, heterogeneidade e hostilidade. Assim,a um elevado grau de dinamismo ou de mudança ambientaldeverão corresponder relatórios de controlo que incorporeminformação de carácter financeiro e não financeiro queenfatizem o futuro em detrimento do passado. A heteroge-neidade referia-se ao número de mercados servidos e/ouprodutos produzidos e deveria conduzir a uma descentra-lização do sistema de controlo através da existência de cen-

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tros de responsabilidade quase autónomos. Por fim, a exis-tência de grande competição nos mercados deveria conduzirà existência de sistemas de controlo mais sofisticados queincorporassem informação de tipo financeiro e não finan-ceiro acerca dos elementos chave de controlo.

A tecnologia tem sido outra das variáveis que tem sidoreconhecida por diversos autores como influenciadora dotipo de informação a fornecer pelo sistema de controlo, comoreferem EMMANUEL et al. (1990). DAFT e MACINTOSH (1978),estudaram duas dimensões associadas à tecnologia – o núme-ro de excepções que surgem no processo de produção e osprocedimentos usados para resolver essas excepções – tendoverificado que essas dimensões se encontravam correlacio-nadas com determinadas características do sistema de infor-mação: a quantidade, a ênfase e uso dos dados. Contudo,como EMMANUEL et al. (1990) reconhecem, a relação entreas variáveis tecnológicas, organizacionais e de gestão com odesempenho organizacional não está ainda clarificada, sendoas próprias variáveis, na maioria dos estudos, definidas deforma vaga.

A dimensão tem sido outra variável considerada pelateoria contingencial como afectando a estrutura e as carac-terísticas dos sistemas de controlo utilizados. MERCHANT

(1981) analisou as diferenças entre os sistemas de orçamen-tação de empresas de grande dimensão, e verificou que nasempresas em que se verificava maior diversidade e maiorgrau de descentralização havia maior participação no processoorçamental, apesar da menor interacção entre os gestoresenvolvidos. A conclusão mais interessante é a de que, nasempresas de menor dimensão, o melhor desempenho seencontrava associado a um processo orçamental mais pes-soal, ao contrário do que sucedia nas empresas de maiordimensão em que a abordagem ao processo orçamental erade tipo administrativo.

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GOVINDARAJAN e GUPTA (1985) analisaram a relação entrea estratégia seguida pelas unidades de negócio, o estilo deavaliação de desempenho utilizado e o desempenho finan-ceiro. Concluíram que, em termos do desempenho da uni-dade de negócio, a utilidade de qualquer sistema de recom-pensas utilizado na tentativa de influenciar o comportamentodo gestor da unidade de negócio é influenciado pela estraté-gia seguida por essa unidade.

AMAT (2000) considera que esta perspectiva racional docontrolo pode apresentar vantagens quando as empresas seencontram num ambiente mais estável e as tarefas se encon-tram bem definidas e são repetitivas. Porém, em situações deincerteza, dado o seu carácter burocrático, podem limitar acriatividade e fomentar comportamentos individuais erráti-cos face aos objectivos organizacionais. Apesar das suas limi-tações, esta perspectiva racional do controlo está na base dastécnicas associadas ao controlo orçamental e à contabilidadede gestão que hoje conhecemos.

A perspectiva psicossocialdo controlo organizacional

A perspectiva psicossocial, em oposição à perspectivaracional que considera o ser humano como sendo passivo eracional, dá ênfase aos factores motivacionais e organiza-cionais como elementos que influenciam o comportamento.Admite-se que, na concepção e implementação dos sistemasde controlo, para além dos aspectos formais e técnicos, édeterminante considerar os aspectos individuais e motiva-cionais. Esta perspectiva psicossocial do controlo encontra-serelacionada com a influência das teorias associadas à escoladas relações humanas, processamento humano da informa-ção e de sistemas.

Na teoria da escola das relações humanas surgem duasgrandes linhas de investigação. A primeira, relacionada com

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a influência que o sistema de controlo pode ter nos indi-víduos, em termos de comportamentos originados pela utili-zação de medidas erráticas ou incompletas, bem como osefeitos favoráveis que pode ter na motivação, atitudes esatisfação pessoal. A segunda, refere-se ao estudo da influên-cia dos diferentes estilos de liderança, na concepção e usodos sistemas de controlo.

Os comportamentos individuais podem ser influencia-dos por determinadas características associadas ao própriodesenho do sistema de controlo (indicadores de controlo eincentivos utilizados), à forma como foi implementado(consideração das expectativas individuais, envolvimento dadirecção e actuação dos responsáveis pela implementação)ou ao estilo que deriva da forma como o sistema de con-trolo é utilizado (participação no processo de planificação eavaliação, grau de autonomia concedido ou a pressão para ocumprimento dos objectivos).

Espera-se que a maior participação no processo de de-cisão e controlo contribua para o aumento da motivaçãoindividual e para que os comportamentos individuais sejamcongruentes com os objectivos organizacionais. A motivaçãoindividual é vista como um elemento complementar do sis-tema de controlo formal, na medida em que promove oauto-controlo e a supervisão directa dos seus subordinados,na sequência de uma maior identificação do indivíduo coma actividade que desenvolve e o departamento a que per-tence, conduzindo à procura da eficácia.

Os indivíduos e as unidades organizacionais têm os seuspróprios objectivos e necessidades que pretendem satisfazer,pelo que os indivíduos poderão desenvolver comportamentosque, apesar de irem de encontro aos objectivos departamen-tais ou pessoais, podem ser contraproducentes em termos daeficácia global da organização. Nesse sentido, podem surgiros chamados comportamentos disfuncionais sempre que se

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adoptam comportamentos que, beneficiando os comportamen-tos individuais ou do grupo a que se pertence, não benefi-ciam a organização no seu todo.

O comportamento disfuncional pode manifestar-se dediversas formas, como seja o atraso na tomada de decisões eda aceitação de novas ideias – como consequência do cum-primento apenas do que está formalizado de maneira a quenão se corram riscos de obter resultados desfavoráveis quecomprometam a avaliação – ou numa orientação a curtoprazo, em detrimento de uma visão de médio e longo prazo– como acontece nos casos em que os objectivos são obtidosà custa de cortes em componentes importantes para a manu-tenção da posição competitiva futura. Pode ainda traduzir-sena existência de desperdício, sempre que o orçamento doperíodo seguinte dependa do grau de realização do períodoanterior, caso em que é preferível consumir, mesmo queocorram desperdícios, ou na existência do chamado efeitoslack, ou seja, quando se efectuam previsões com grandemargem de segurança de forma a assegurar o cumprimentodos objectivos.

Atendendo à segunda linha de investigação associada àescola das relações humanas, o sistema de controlo pode serinfluenciado pelas características pessoais (principalmente doselementos da direcção) e pela estrutura de poder existentena organização. Características individuais como o estiloparticipativo, a atitude face à descentralização, o compro-misso com o sistema de controlo, a capacidade de reconhe-cimento explícito do esforço, a orientação para o trabalhoem equipa, a capacidade de resolução de conflitos, a con-fiança depositada nos subordinados ou a tolerância aos errossão elementos que podem influenciar os sistemas de controlo.Essa influência pode fazer-se sentir, segundo AMAT (2000),aos seguintes níveis:

– Grau de formalização do sistema de controlo;

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– Grau de participação ou imposição do sistema decontrolo;

– Importância que é atribuída ao processo de controlo,nomeadamente a ênfase que é colocada no processode planeamento e avaliação;

– Preferência pela informação estruturada, formalizada,detalhada ou pela informação espontânea e informal;

– Ênfase sobre indicadores de tipo financeiro ou nãofinanceiro, de resultado ou de comportamento, decurto prazo ou médio e longo prazo.

A teoria do processamento humano da informação uti-liza os avanços da psicologia cognitiva para analisar os factoresque afectam a qualidade do comportamento e das decisõesindividuais na concepção de controlo. LIBBY e LEWIS (1982)identificaram três grupos de factores que influenciam a qua-lidade da decisão: aqueles que se encontram ligados às carac-terísticas da informação recebida, os ligados ao processocognitivo utilizado pelo indivíduo ao tomar a decisão e, porfim, os ligados ao resultado final da sua decisão.

A teoria dos sistemas abertos, ao considerar as organi-zações como sistemas abertos, assume a interacção existenteentre a organização e o ambiente que a rodeia, e defendeque a dinâmica organizacional já não é resultado apenas daorganização formal, mas da combinação complexa de ele-mentos formais e informais, tanto internos como externos.

A aplicação da teoria dos sistemas abertos no âmbito doestudo do controlo organizacional assenta no controlo detipo “cibernético”, que se esquematiza na figura 4.

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Figura 4 – Modelo de controlo cibernético

Fonte: adaptado de EMMANUEL, C., OTLEY, D. e MERCHANT, K., 1990, Accounting for Management Control– Second Edition, London, Chapman & Hall, p. 9.

O processo de controlo de tipo cibernético pode seraplicável a qualquer sistema controlado quer seja físico, bio-lógico ou organizacional. Em termos gerais, um sistemacontrolado pode ser visto como uma caixa negra que con-verte um conjunto de inputs em outputs através de um pro-cesso interno.

O processo de controlo de tipo cibernético pressupõeque é necessário satisfazer quatro condições para se poderconsiderar que qualquer processo está controlado:

– Em primeiro lugar, têm de existir objectivos. Paraexistir controlo torna-se necessário que a empresapossua objectivos bem definidos;

– Em segundo lugar, o output do processo tem de sermensurável em termos das dimensões definidas paraos objectivos;

– Em terceiro lugar, é necessário que exista um mo-delo preditivo do processo a ser controlado, para queas causas de incumprimento dos objectivos possamser determinadas e possam ser propostas medidas cor-rectivas, tendo em conta os seus potenciais efeitos;

Processo

Implementação da acção

Modelo preditivo do processo

Medida deOutput

Inputs

Determinação das causas do desvio, criação e avaliação

de medidas correctivas ⊗

Objectivos

= Representa o fluxo do sistema real Representa o fluxo lógico da actividade de controlo

Outputs

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– Por último, tem de existir a capacidade para desenca-dear acções para que os desvios possam ser reduzidos.

A falha de algum destes componentes do sistema con-duz a que o sistema fique fora de controlo, havendo a ne-cessidade de intervenção de um agente externo que reponhao sistema no nível desejado.

O modelo de controlo apresentado pode ser aplicadoem qualquer nível de análise, quer seja individual, social, ouorganizacional. Não obstante, a sua aplicação a organizaçõessuscita alguns problemas, uma vez que elas possuem caracte-rísticas que não podem ser incorporadas por este modelo.Como exemplo temos os modelos de comportamento indi-viduais que regem cada membro da organização.

Por outro lado, o modelo descrito é essencialmentebaseado no erro. Assume que será tomada uma acção cor-rectiva que irá reduzir o erro após a constatação de umdesvio entre o resultado actual e o objectivo para determina-do processo. A forma como o mecanismo de feedback éintroduzido neste modelo faz com que ele se torne reactivo.

O problema é que, tratando-se de organizações huma-nas, haverá um desfasamento entre o momento em queocorre o erro e o momento de execução da medidacorrectiva, uma vez que a sua detecção é muitas vezes tar-dia. Nestes casos, existe a necessidade de modelos de con-trolo proactivo ou feedforward, cuja necessidade aumentaquando nos encontramos em ambientes caracterizados porgrande turbulência.

Nos sistemas de controlo proactivos, em vez de se usa-rem para a comparação com os objectivos os outputs actuais,utilizam-se previsões dos outputs em determinado momentono tempo permitindo, se as acções correctivas forem efica-zes, que o controlo seja conseguido antes de ocorrerem osdesvios. A actividade de planeamento é um exemplo de um

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sistema feedforward, uma vez que a construção de planos éessencialmente um processo iterativo no qual os resultadosesperados das acções correntes são comparados com os pla-neados.

HOFSTEDE (1978) identifica algumas dificuldades deimplementação do processo de controlo cibernético nas orga-nizações:

– Os objectivos organizacionais não são muitas vezesexplícitos, ou sofrem alterações constantes, referindomesmo que as organizações não podem ter objec-tivos, apenas os indivíduos que dela fazem parte ostêm. Só faz sentido falar em objectivos organizacio-nais até ao ponto em que exista um consenso virtual-mente completo entre todos os elementos sobre oque deve ser feito ou exista um conjunto de elemen-tos com poder suficiente para os impor aos restantes;

– Os resultados muitas vezes não são mensuráveis emtermos quantitativos pelo que, nesses casos, surge oprocesso de negociação como substituição dos con-ceitos de eficiência e eficácia necessários para efeitosda avaliação do desempenho;

– O mecanismo de feedback não tem utilidade em todosos casos, principalmente quando se está na presençade projectos cuja realização ocorre uma única vez,pois a informação dos desvios face aos objectivos nãopoderá ser utilizada no futuro.

Nos casos em que não é possível aplicar o controlo detipo cibernético, HOFSTED (1978) defende um controlo detipo político, onde as decisões são baseadas na negociação eno juízo, como forma de resposta à falta de consenso sobreas metas organizacionais.

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A perspectiva cultural do controlo organizacional

A terceira perspectiva de controlo é a cultural. O con-ceito de cultura, apesar de não ser consensual, inclui todosos aspectos relacionados com o comportamento social dosgrupos, incluindo o conjunto de crenças, normas e valores,rituais, mitos, histórias e outras práticas informais de caráctercolectivo que contribuem para a adaptação da organizaçãoao ambiente externo e, em simultâneo, permitem a inte-gração dos diversos indivíduos que a constituem.

AMAT (2000) considera a existência de duas abordagensdistintas nesta perspectiva cultural do controlo. A primeiraconsidera a cultura organizacional como uma variável inter-na. Neste caso, admite-se que a cultura permite a integraçãoe aumenta a probabilidade de o comportamento individualser congruente com os objectivos da organização. OUCHI

(1979) considera que o controlo de tipo clã (cultural) per-mite controlar a organização quando o resultado é difícil demedir e o conhecimento do processo de transformação éimperfeito. Admite-se, pois, que num ambiente de forteincerteza a utilização exclusiva de mecanismos formais nãoserá suficiente para se assegurar o controlo, mas que haveránecessidade de promover a identificação dos indivíduos coma empresa.

Os elementos que promovem essa identificação podemestar relacionados com as características da actividade que osindivíduos desenvolvem, a forma como os sistemas de con-trolo são desenhados e utilizados, assim como os estilos decomportamento associados à direcção.

Entre os aspectos ligados à actividade desenvolvida quepromovem a identificação do indivíduo com a organização,AMAT (2000) refere, entre outros, a remuneração monetária,o desafio e os objectivos que tem associada, as condições detrabalho, os recursos materiais e humanos disponíveis, a per-

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cepção da sua influência no resultado da actividade e daprópria empresa, a autonomia no exercício da tarefa, a exis-tência de um mecanismo de feedback dos resultados e o graude interacção com outras pessoas. Por outro lado, elementosassociados à implementação e uso dos sistemas de controlo,como o grau de descentralização na tomadas das decisões, aexistência de mecanismos que promovam a comunicação ecoordenação, a clareza dos objectivos a atingir e das respon-sabilidades, bem como a adequação entre a estrutura organi-zacional e estratégia seguida, irão contribuir para a identifi-cação dos indivíduos com a organização.

Essa identificação do indivíduo com os objectivos orga-nizacionais constitui um mecanismo importante de auto-controlo que permite ultrapassar as limitações associadas aosistema de controlo de tipo financeiro, nos casos em que osobjectivos a atingir são ambíguos, de difícil quantificação ounão existe um modelo preditivo sobre o efeito das acçõestomadas nos resultados.

A segunda abordagem ao controlo de tipo cultural con-sidera a cultura como algo que emerge da própria organi-zação. Admite-se que o sistema de controlo não é apenasum artefacto técnico, mas que ele próprio cria determinadossignificados subjectivos e percepções que surgem da contí-nua interacção entre os indivíduos. Desta forma, o sistemade controlo, embora podendo ser percebido e interpretadopelos indivíduos de forma distinta de acordo com os seus pró-prios valores e percepções, comunica de forma simbólica deter-minados valores e expectativas de comportamento aos indiví-duos, legitimando os valores associados à direcção da empresa.

Nesta segunda abordagem, o desenho e a forma deutilização do sistema de controlo são, por um lado, o reflexodos valores partilhados pelos indivíduos que pertencem àorganização, em especial, pelos elementos que compõem adirecção e, por outro, são uma expressão de determinada

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cultura organizativa e o resultado das inter-acções dentro daorganização de diferentes indivíduos e grupos com crenças,valores e expectativas próprias.

Os rituais e elementos simbólicos associados ao pro-cesso de controlo estimulam, legitimam e articulam desejose sentimentos tendentes a preservar a ordem moral e social,funcionando como um elemento de controlo importante.Esse elemento de controlo está patente em elementos sim-bólicos como o organigrama ou o processo de planeamento,que contribuem para a integração dos indivíduos e que, emsimultâneo, funcionam como elementos legitimadores dasrelações de poder vigentes e de autoridade.

Conclui-se assim que, no estudo do controlo organi-zacional, é necessário tomar em consideração não só o con-trolo baseado na perspectiva racional mas também as inter-relações que se estabelecem entre a cultura e o controlo, demodo a enquadrá-lo no contexto organizativo onde se in-cluem as pessoas e a cultura.

A perspectiva macro-socialdo controlo organizacional

A última perspectiva de controlo é a macro-social, naqual podem ser incorporadas duas correntes distintas. A pri-meira é designada de cross-cultural e a segunda de radical.

Na corrente cross-cultural considera-se o contexto socialcomo uma variável externa à organização, e a sua preocupa-ção assenta no estudo da influência da cultura de cada paísno funcionamento das organizações e nos sistemas de con-trolo usados. HOFSTEDE (1983) apresenta uma taxonomia paraoperacionalizar os diversos componentes da cultura nacionalcomposta por cinco dimensões:

– Individualismo: refere-se à ênfase colocada no inte-resse próprio ou do grupo;

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– Distância hierárquica (ou de poder) entre superior esubordinado: refere-se ao grau que os membros dedeterminada sociedade aceitam que o poder é distri-buído verticalmente de forma desigual;

– Comportamento face à incerteza: refere-se ao graucom que os membros de determinada sociedade sesentem desconfortáveis com a incerteza e ambigui-dade;

– Valores: refere-se à preferência pela realização pessoal,sucesso material e heroísmo, em oposição à ênfasepelas relações inter-pessoais, modéstia e preocupaçãocom os mais fracos;

– Perspectiva temporal: orientação para o curto oumédio e longo prazos.

Na sequência destas dimensões o autor sugere determi-nadas preferências ou práticas relacionadas com o controlo.HOFSTEDE (1983) pôde comprovar, no estudo que realizou adiversas filiais de uma empresa multinacional situadas empaíses distintos, as diferenças de valores existentes e a influên-cia que tinham na forma como eram geridas e controladas.Contudo, apesar de estas dimensões terem sido validadas pordiversos estudos, como CHOW et al. (1999), que apresentamresultados por vezes contraditórios, esta é ainda uma área deestudo pouco explorada.

A corrente radical, cujas principais contribuições vêmda área da sociologia, critica a insuficiente explicação doprocesso que permite a partilha das crenças e valores naorganização, enfatizando a existência do conflito social eintra-organizacional como elementos determinantes do sis-tema de controlo, sua evolução e efeitos. Como tal, os auto-res enquadrados nesta corrente defendem que o problema docontrolo de tipo formal deve ser analisado dentro do con-texto social e político mais amplo que rodeia a organização.

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9. O processo de controlo e os sistemas de controlo

No ponto anterior analisámos diferentes abordagens àproblemática do controlo, o que nos permite concluir pelanecessidade de entendermos o controlo não apenas comouma actividade que resulta da utilização de instrumentos decontrolo de tipo formal e financeiro, que se realiza separada-mente do contexto em que ocorre (das pessoas e da cultura),mas antes como uma actividade complexa, que resulta dautilização de instrumentos formais e informais. Aspectoscomo a motivação, o auto-controlo e a integração dos indi-víduos, são elementos que não podem ser esquecidos. Ire-mos neste ponto abordar o processo de controlo, identifi-cando os principais elementos que o compõem.

Um dos elementos que é necessário em qualquer pro-cesso de controlo é a existência de um conjunto de indica-dores de controlo que permitam orientar e posteriormenteavaliar o comportamento de cada unidade organizacional ouresponsável. Estes indicadores de controlo poderão ser detipo financeiro ou não financeiro, devendo, em qualquer dasformas, derivar da própria estratégia da organização e dasvariáveis consideradas como chave para o sucesso da estratégia.

A existência de um modelo preditivo da actividade quese pretende controlar é outro elemento associado ao pro-cesso de controlo. O processo de controlo nos casos em queexiste um modelo capaz de estimar a priori o resultado dasactividades a realizar para alcançar os objectivos pretendidospermite utilizar instrumentos de controlo formalizados, en-quanto que nos casos em que esse modelo não existe ou éincompleto, o controlo tenderá a ser de tipo informal.

O estabelecimento de objectivos de forma explícita ouimplícita, associados aos diferentes indicadores e à estratégiada empresa para cada unidade funcional ou responsável éoutro elemento associado ao processo de controlo. Este ele-

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mento é essencial ao processo de planeamento, funcionandocomo um mecanismo de controlo de tipo feedforward, nosentido em que indica os objectivos que se pretendem atin-gir e permite orientar os comportamentos para os objectivospretendidos. É necessária a definição de objectivos específi-cos para cada unidade organizacional que atendam aos objec-tivos globais definidos no processo de planeamento e coe-rentes com a estrutura organizativa. Esse processo de definiçãode objectivos pode ser realizado de uma forma piramidal,desde o topo até aos níveis organizacionais inferiores atravésde um processo negocial.

Os objectivos, para motivarem o comportamento dese-jado, devem possuir como características:

– Simplicidade na sua construção;– Fácil comunicação e entendimento;– Facilidade de quantificação;– Hierarquizados entre si;– Exequibilidade de concretização;– Definidos num horizonte temporal;– Estimularem as pessoas envolvidas.

Por outro lado, o processo de controlo necessita deinformação que permita a avaliação do comportamento edos resultados das diversas unidades organizacionais, nosmesmos termos em que foram definidos os objectivos. Essainformação poderá abranger aspectos financeiros e não finan-ceiros, internos e externos à organização, obrigando pois àselecção de um sistema de informação que permita a suarecolha.

Por último, o processo de controlo exige a avaliação docomportamento e do resultado de cada indivíduo e/ou decada centro organizacional, bem como a definição de umsistema de recompensas ou sanções que motive o compor-tamento desejado.

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O sistema de controlo, por seu lado, refere-se ao con-junto de instrumentos e mecanismos utilizados pelas organi-zações para influenciar o comportamento dos elementos quedela fazem parte no sentido de serem congruentes com osobjectivos organizacionais. AMAT (2000), em função dacombinação dos mecanismos de controlo utilizada pelas orga-nizações, apresenta quatro tipos de sistemas de controlo dis-tintos. Esta classificação surge da consideração de variáveiscomo a dimensão da organização, o grau de centralizaçãodas decisões, a possibilidade de formalização das actividadesrealizadas, as características pessoais e culturais associadas aosindivíduos e à organização, bem como às características doambiente.

A figura 5 apresenta a tipologia dos sistemas de controlo:

Figura 5 – Tipologia dos sistemas de controlo

Fonte: adaptado de AMAT, J. M., 2000, Control de Gestión – una perspectiva de dirección (5.ª ed.), Barcelona,Ediciones Gestión 2000, p. 39.

O primeiro, é o sistema de controlo de tipo familiar oude clã, que considera ser predominante nas pequenas orga-nizações muito centralizadas, onde a figura do líder ou pro-

• Ambiente estável e • Ambientepouco competitivo competitivo

• Centralização • Descentralização

• Dimensão Pequena

• Formalização limitada

• Estilos pessoais e cultura Controlo familiar Controlo ad-hocorganizacional pouco ou de clãfavoráveis à formalização

• Grande dimensão

• Formalização elevada

• Estilos pessoais e cultura Controlo burocrático Controlo pororganizacional favoráveis resultadosà formalização

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prietário é determinante e o contexto social é estável, o quefacilita um controlo mais informal. Este tipo de sistema decontrolo está associado a uma fraca descentralização, o quereduz a necessidade de mecanismos de controlo de tipofinanceiro. O controlo informal assenta na centralização dasdecisões, na delegação de autoridade com base na confiançapessoal e no reforço de uma cultura que promova a lealdadecomo um dos seus valores fundamentais.

O segundo, é o sistema de controlo de tipo burocrá-tico, que será possível utilizar naqueles casos em que asactividades são repetitivas e bem definidas, o que facilita adefinição de procedimentos e os resultados esperados dasactividades. Este sistema de controlo permite a delegação daresponsabilidade (mas não a descentralização) sem perda decontrolo ou exigência da supervisão directa. Segundo GOMES

e AMAT (1999) ele é característico de grandes empresas queenfrentam ambientes pouco competitivos e fortemente cen-tralizadas. Os instrumentos de controlo estão centrados nacontabilidade geral e na elaboração do orçamento de formamecanicista, e no cálculo de custos por centros de responsa-bilidade e produtos.

O terceiro tipo de sistema de controlo é o controlopor resultados ou controlo financeiro por centros de res-ponsabilidade, que predomina, segundo aqueles autores,em actividades repetitivas e enquadradas num ambientebastante competitivo e que vai de encontro à abordagemracional que abordámos atrás. Este tipo de sistema de con-trolo pressupõe a descentralização na tomada das decisões,o que obriga a um sistema de controlo mais sofisticado eformalizado, dependente de um processo de planeamento ede atribuição de recursos às diversas unidades organiza-cionais que atenda à necessidade de congruência entre osobjectivos individuais, das unidades organizacionais e os daprópria organização.

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Por último, os autores apresentam o controlo de tipoad-hoc para caracterizar os casos em que, apesar de existiruma grande descentralização, em simultâneo é difícil forma-lizar as tarefas e medir o seu resultado. O controlo, nestesistema, é conseguido à custa de mecanismos que fomentema motivação dos indivíduos, as relações inter-pessoais e aidentificação dos indivíduos com os objectivos organiza-cionais.

A tipologia apresentada prescreve o tipo de sistema decontrolo mais adequado, atendendo às variáveis em causa,não excluindo a possibilidade de existirem, em simultâneo,sistemas de controlo de tipo distinto dentro da mesma orga-nização em unidades organizacionais distintas.

10. O controlo estratégico

WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o controloestratégico, constituindo uma das fases do seu modelo degestão estratégica já apresentado, é um processo que permiteà organização assegurar-se que estão a ser atingidos os objec-tivos pretendidos aquando do processo de planeamento. Esteentendimento do controlo da estratégia decorre da escola depensamento do planeamento estratégico e pressupõe que,após definida a estratégia e os objectivos a atingir, se reali-zem planos e programas, que são traduzidos em orçamentos,que servirão como elemento de controlo face aos resultadosobtidos, permitindo encontrar e analisar os desvios.

Os autores entendem o processo de controlo da estraté-gia como um modelo cibernético de controlo que pressupõea comparação do desempenho actual com os resultados pla-neados e a tomada de medidas correctivas. A sua implemen-tação pressupõe cinco etapas:

– Definição das dimensões ou indicadores de controlo;

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– Especificação dos objectivos para as diversas dimen-sões ou indicadores;

– Medição do desempenho actual;– Comparação do desempenho actual com os objec-

tivos;– Tomada de medidas correctivas.

O controlo é exercido sobre os indicadores que forampreviamente definidos e é realizada uma intervenção apenasno caso de o desempenho obtido não corresponder aos objec-tivos estabelecidos. Nesta perspectiva, o controlo estratégicotem como objectivo responder a duas questões distintas: se aestratégia deliberada está a ser implementada como planeado,e se os resultados por ela produzidos são os desejados. Destaforma assume-se que a estratégia previamente definida é umdado para o controlo estratégico, o qual não a influenciará.

MINTZBERG (1994), por seu lado, apresenta um modelode controlo estratégico que incorpora o conceito de estraté-gia deliberada e emergente. O autor considera que o con-trolo estratégico é um processo de dois passos, que inclui amonitorização do comportamento e do desempenho:

– A monitorização das estratégias realizadas, de forma aconsiderar-se a realização das estratégias deliberadas edas não deliberadas ou emergentes.

– A avaliação da eficácia das estratégias realizadas, deforma a verificar-se o cumprimento ou não dos objec-tivos pretendidos.

O autor defende que as estratégias não necessitam deser deliberadas para serem eficazes, e que podem falhar nãoapenas como consequência de um insucesso na sua imple-mentação mas, apesar da sua implementação com sucesso, semostrem inadequadas. Neste sentido, a definição das variá-veis de controlo e do próprio sistema de controlo terá deencarar-se como um processo dinâmico e interactivo.

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Na mesma linha de pensamento, SIMONS (1995) bemcomo SCHREYÖGG e STEINMANN (1987), entendem os sis-temas de controlo enquanto processos dinâmicos que sãoinfluenciados e influenciadores da estratégia. SIMONS (1995)considera que as técnicas de “comando e controlo”, queestão na base do conceito clássico de controlo, já não sãosuficientes em ambientes competitivos onde a criatividade ea iniciativa pessoal são factores críticos para o sucesso donegócio. O controlo não pode constituir uma espécie decamisa-de-forças para os colaboradores da organização, quelimite a sua actuação de acordo com as premissas assumidasaquando da formulação da estratégia.

Nesse sentido, a informação assume um papel determi-nante na actividade do controlo estratégico, na medida emque é usada pelos gestores para atingir propósitos diferentes:

– Para sinalizar o domínio no qual os subordinadosdevem procurar oportunidades;

– Para comunicar as metas e os planos;– Para monitorizar o grau de execução desses planos e

metas;– Para se manterem informados e informar os elemen-

tos da organização dos desenvolvimentos ocorridos.

Ao contrário da visão clássica de controlo, este autorafirma que os sistemas de controlo devem permitir acomo-dar as estratégias deliberadas e as emergentes sendo essedesiderato conseguido através de quatro alavancas de con-trolo: – sistemas de convicções (beliefs systems), sistemas delimitação (boundary systems), sistemas de controlo de diagnós-tico (diagnostic control systems) e sistemas de controlo interac-tivo (interactive control systems).

A figura 6 apresenta os quatro elementos chave quedevem ser tidos em conta, por forma a conseguir o sucessona implementação da estratégia e o seu controlo:

– Valores fundamentais;

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– Riscos a evitar;– Variáveis de desempenho críticas;– Incertezas estratégicas.

Figura 6 – As alavancas de controlo

Fonte: SIMONS, R., 1995, Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategicrenewal, Boston, Harvard Business School Press, p. 93.

Para cada um dos elementos, o autor apresenta aquilo aque designa por alavanca de controlo. O sistema de convic-ções (belief systems) é usado para inspirar e dirigir a procurade novas oportunidades, sendo definido como o conjuntode orientações organizacionais explícitas que são comuni-cadas formalmente e que são reforçadas sistematicamentepara se obterem valores básicos, orientação e direcção para aorganização. Um exemplo de sistema de convicções é aqueleque é criado e comunicado através de documentos como avisão, missão, declarações de valores e objectivos da organi-zação.

Os sistemas de limitação (boundary systems) são usadospara estabelecer limites na procura de oportunidades, atravésda focalização da atenção organizacional nos riscos a evitar

Estratégia do negócio

Incertezas estratégicas

Valores fundamentais

Riscos a evitar

Variáveis de desempenho

críticas

Sistemas de controlo interactivo

Sistemas de controlo de diagnóstico

Sistema de convicções

Sistema de limitação

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relativos às escolhas estratégicas, criando-se assim um domí-nio aceitável de actividade.

Como exemplos dos sistemas de limitação temos:– As limitações operacionais ou de conduta que têm

como base leis, sistemas de convicções organizacio-nais e códigos de comportamento;

– As estratégicas que especificam as oportunidades a serevitadas, podendo estipular limites de aceitação deoportunidades, como é o caso da estipulação de umlimite mínimo de taxa de retorno a obter aquandode certas aquisições de activos, ou a não permanêncianuma determinada área de negócio quando não se-jam cumpridos certos requisitos.

Os sistemas de controlo de diagnóstico enquadram-sena abordagem racional do controlo e são usados para moti-var, monitorizar e recompensar a obtenção de determinadosresultados, sendo desenhados para assegurar a implemen-tação das estratégias deliberadas.

Estes sistemas pressupõem um modelo cibernético idên-tico ao apresentado por EMMANUEL et al. (1990), sendo defi-nidos por SIMONS (1995) como “sistemas de informação formaisque os gestores usam para monitorizar os resultados organizacionaise corrigir os desvios relativamente aos standards de desempenho pré--estabelecidos”.

Para conseguir o objectivo atrás referido assume-se quea estratégia está previamente formulada e transposta para osplanos e orçamentos financeiros que irão servir de padrão.Os sistemas de controlo de diagnóstico permitem medir osresultados de um processo ou de variáveis que representemdimensões importantes de uma estratégia e desencadear ac-ções correctivas quando surgem discrepâncias entre os resul-tados obtidos e os padrões pré-determinados. Estes sistemasde controlo devem incidir sobre as variáveis que sejam re-

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presentativas de dimensões de desempenho críticas para arealização dos objectivos estratégicos.

Desta forma pretende-se, de acordo com o princípio daracionalidade limitada, que os gestores não desperdicem asua atenção, que é um recurso escasso, em dimensões ouvariáveis sem importância.

Os sistemas de controlo interactivo (ao contrário dossistemas de diagnóstico cujo objectivo é “manter as coisasnos carris”), são usados para estimular a aprendizagem orga-nizacional e a emergência de novas ideias e estratégias.

Figura 7 – Sistema de controlo interactivo

Fonte: adaptado de SIMONS, R. L., 1992, “The strategy of control”, CA Magazine, Mar., p. 45.

A figura 7 mostra o papel dos sistemas de controlointeractivo no processo de criação e controlo dos padrões deacção emergentes (estratégia emergente) e na aprendizagem.Os sistemas de controlo interactivo são definidos por SIMONS

(1995) como os sistemas de informação formais que osgestores usam diariamente e que permitem a focalização daatenção de toda a organização nas áreas consideradas críticas.As incertezas estratégicas derivam da dificuldade que osgestores têm em perceber as contingências que podem ame-açar ou invalidar as premissas que serviram de base à formu-lação da estratégia.

Para que um sistema de controlo possa ser consideradointeractivo torna-se necessário que possua as seguintes carac-terísticas:

Visão

Aprendizagem Decisões

Sinalização

Estratégia Incertezas Estratégicas

Sistema Interactivo Diálogo e Debate

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A ESTRATÉGIA E OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO 115

– Seja objecto de atenção frequente e regular dos ges-tores operacionais a todos os níveis da organização;

– Forneça informação importante e à qual os gestoresde topo recorram com frequência;

– Seja o sistema catalisador do desafio ininterrupto porparte dos empregados e do debate dos pressupostosassumidos pela estratégia;

– A informação gerada pelo sistema seja interpretadae discutida em reuniões entre superiores e subordi-nados.

SIMONS (1995) argumenta que as empresas usam poucossistemas de controlo interactivamente, já que estes exigemuma atenção diária por parte da administração, dependendoa sua escolha de factores como a tecnologia, o grau de regu-lamentação existente, a complexidade da cadeia de valor ea facilidade de resposta por parte dos seus competidores.O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por PORTER

(1985) e desagrega uma empresa nas suas actividades estrate-gicamente relevantes de forma a compreender a formação ecomportamento dos custos e identificar possíveis fontes dediferenciação.

AMAT (2000), partindo das estratégias genéricas de lide-rança pelos custos e diferenciação, identifica as principaiscaracterísticas que devem estar associadas aos sistemas decontrolo, as quais se apresentam na figura 8.

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Figura 8 – Características do sistema de controloem função da estratégia seguida

Fonte: adaptado de AMAT, J. M., 2000, Control de Gestión – una perspectiva de dirección (5.ª ed.), Barcelona,Ediciones Gestión 2000, p. 74.

Das diferentes abordagens conclui-se que, independen-temente da perspectiva considerada, o controlo estratégicopressupõe a necessidade da definição de um sistema de indi-cadores de desempenho críticos que, derivados da estratégia,permitam controlar a sua implementação e forneçam infor-mação útil para a formação de novas estratégias ou para a suarevisão.

11. Conclusão

Ao longo deste artigo procedeu-se a uma sínteseconceptual sobre estratégia e controlo organizacional. Rela-tivamente à estratégia foram identificadas e caracterizadasdiversas escolas de pensamento, nomeadamente as escolas do

Estratégia

Liderança pelos custos Diferenciação

Sistema de controlo Formal e rotineiro; ênfase no

controlo de custos; poderá travar a motivação.

Flexível, ênfase em sistemas informais e orientado aos resultados; controlo

baseado na selecção do pessoal; promoção do auto-controlo.

Indicadores de controlo

Ênfase na eficiência; indicadores quantitativos, financeiros e de

produção (internos).

Ênfase na eficácia; indicadores qualitativos e externos.

Sistemas de informação

Ênfase nos sistemas de custos e medição periódica dos custos e

resultados.

Sistemas pouco formalizados e adaptados às necessidades de

informação para a tomada de decisões e necessidades.

Processo de planificação

Orientado a curto prazo; grande importância na fixação de standards

e grande formalização.

Orientação a longo prazo; grande importância da previsão de tendências

do meio ambiente e grande flexibilidade para fomentar a

inovação.

Sistema de avaliação do

desempenho e incentivos

A avaliação do desempenho baseia-se na análise de desvios face ao

planeado e sistemas de incentivos extrínsecos baseados na redução de custos, produtividade ou resultados.

A avaliação do desempenho é entendida como mecanismo de

aprendizagem para o futuro e sistemas de incentivos intrínsecos, orientados

para a inovação e qualidade.

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planeamento formal e incremental. No que se refere aoconteúdo estratégico caracterizaram-se duas vertentes teó-ricas distintas: a do posicionamento e a dos recursos. Con-cluímos pela necessidade de uma visão integradora da estra-tégia, na medida em que as empresas devem atender não sóao seu correcto posicionamento no ambiente em que ope-ram, mas também procurar desenvolver recursos e capaci-dades únicas que poderão constituir os alicerces para novaslinhas de actuação.

Posteriormente foi abordada a questão da implementa-ção da estratégia, tendo-se reconhecido a elevada complexi-dade associada a este tema e o papel assumido pelos sistemasde controlo para uma eficaz implementação da estratégia.

No âmbito do controlo organizacional foram identi-ficadas as abordagens clássica e neoclássica, bem como asdiversas perspectivas de controlo: racional, psicossocial, cul-tural e a macro-social. Concluiu-se que o controlo não podeser entendido apenas como uma actividade que resulta dautilização de instrumentos de controlo de tipo formal, masque tem que ser enquadrado no contexto em que ocorre,incluindo elementos como a motivação, o auto-controlo, acultura e os indivíduos.

Foi ainda apresentada uma tipologia dos sistemas decontrolo que surge da consideração de variáveis como adimensão da empresa, o grau de centralização das decisões, apossibilidade de formalização das actividades realizadas, ou ascaracterísticas pessoais e institucionais. Das diferentes pers-pectivas conclui-se que para que o controlo estratégico sejaefectivo e útil como elemento de gestão, ele pressupõe anecessidade da definição de um sistema de indicadores dedesempenho. Estes devem permitir controlar a concreti-zação das estratégias adoptadas e fornecer informação útilpara a formação de novas estratégias que adaptem a organi-zação à mudança constante.

(Página deixada propositadamente em branco)

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Rui PereiraEscola Superior de Tecnologia e Gestão

– Instituto Politécnico de Leiria

António MartinsFaculdade de Economia da Universidade de Coimbra