banca portuguesa: que futuro? · mckinsey & company 23 2: outsourcing de atividades de suporte...

CONFIDENCIAL E EXCLUSIVO

A utilização deste documento, para quaisquer fins, sem autorização expressa da

McKinsey & Company é estritamente proibida

30 de Janeiro de 2020

Banking Summit 2020

Banca Portuguesa: Que Futuro?

McKinsey & Company 2

Agenda Setor bancário Europeu: uma viragem

de ciclo económico desafiante

Setor bancário Português: a transformação

em curso que é preciso acelerar

Prioridades para a banca nacional:

“arriscar” agora pode ser o menor

dos riscos


Estará o setor bancário a viver uma nova realidade?

Fonte: McKinsey Panorama – Global Banking Pools

Crescimento anual

2009-19

Mundo

Portugal

Crédito

+4%

-4%

PIB

+5%

+1%

Evolução do crédito bancário em percentagem do PIB

Crédito bancário/PIB, %, 2018 FX constante

2014200980

2007 2008 20122010 2011 2013 2015 2016 2017 2018

100

120

140

200

160

180

Portugal

Mundo


Margens comprimidas e produtividade com ganhos marginais decrescentes

Fonte: SNL; Banco de Portugal; McKinsey Panorama

10 142008 12 16 2018

180

210

240

270

Mercados desenvolvidos

(amostra de 1.000 bancos)Portugal

2008 10 12 14 2018

160

16

140

180

200

Custos operacionais por ativos

Pontos base, 2008-18

Produto bancário core por ativos

Pontos base, 2008-18

Tendência


Economics da indústria mais desafiantes que no último ciclo

Fonte: Thomson Reuters; SNL; McKinsey Panorama – Global Banking Pools

Price-to-book

Crescimento produto bancário

Rácio Tier 1 (média)

ROE

Crescimento anémico

Rentabilidade reduzida

Múltiplos vulneráveis

Crescimento robusto

Rentabilidade elevada

Múltiplos sólidos

Global

2002-07

2,2x

17%

8%

17%

Europa

1,6x

12%

8%

8%

Portugal

2,4x

8%

8%

12%

Global

2013-18

1,0x

4%

13%

9%

Europa

0,7x

3%

14%

3%

Portugal

0,5x

-2%

12%

-3%1

1. Excluindo efeitos de correntes de resoluções bancárias e fundo de resolução


Investidores a descontar banca vs. outras indústriasRácio price-to-book, Europa

6,1

2,8

1999 2009 2019

4,0

0,9

4,5

0.7

Fonte: Capital IQ

Outras indústrias Banca

+0,5x

-0,2x


68% dos bancos geram menos resultados

que o seu custo de capital

32% dos bancos geram mais resultados

que o seu custo de capital

Maioria dos bancos Europeus não remunera o capitalSpread [ROE – custo do capital próprio] de bancos Europeus 2009-18, (n=118)

35

2124

14 1410

<-4% -4% a -2% 0% a 2%-2% a 0% 2% a 4% >4%

Fonte: Prática de Estratégia e “Corporate Performance Analytics” da McKinsey

Custo de

capital

ResultadosResultados








dos riscos


A banca Portuguesa passou por uma transformação na última década

OperaçõesNúmero de RH/1 B EUR vol. de negócio

Lean

~115

“Manual”

~220

Lean 2.0

~100

Pontos de interação com o clienteNúmero de balcões por 1 M habitantes

Balcões + internet

608

Balcões+ internet + app

400

Balcões

550

CapitalizaçãoCapital próprio/ativos

Subcapitalizado

6,2%

Alavancado

6,3%

Capitalizado

9,3%

1999 2009 2019

~75%~65% ~80%ConcentraçãoQuota de mercado dos 5 principais

bancos em Portugal

Fonte: Análise McKinsey

Regulamentado

5%

Ad-hoc

2%Risco e compliance1

Percentagem de RH alocados nas

funções centrais

3 linhas de defesa

~15%

1. Incluindo risco nas diversas vertentes, aceitação de crédito, compliance e legal


Contudo, o modelo de negócio permanece pouco atrativo e ineficiente

1999 2009 2019E

Crédito/PIB ~130% ~190% ~110% Desalavancado

100%LTD – crédito/depósitos ~150% ~90% “Demasiada” liquidez

~7%CET1 ~6% ~13% Capitalizado

2,0%Margem all-in 2,7% 1,9% Margens comprimidas

75%Custo/produto bancário2 69% 61% Ainda ineficiente

Custo de risco 1,1% 1,2% 0,5% Melhoria no custo do risco...

ROE 3,8%~13% 4-6%1 Lucro abaixo do custo de capital (8-10%)

~5%Rácio NPE3 ~2% ~7% … mas com “situações por resolver”

1. Excluindo efeitos apresentados como não recorrentes

2. Produto bancário core

3. Non performing exposures

Fonte: Banco de Portugal; Banco Mundial; Análise McKinsey

17%


As causas raiz para esta performance “anémica” são sobejamente conhecidas

Contexto de mercado desafiante

Crescimento limitado

Margens em erosão

1

Mudança das “regras do jogo”

Novas fontes de concorrência

Clientes mais exigentes e menos

dispostos a pagar

2

Plataforma operacional “pesada”

Distribuição

Serviços centrais

3

NPEs ainda em resolução

NPEs com valor significativo

Alguns players em transição

4

Regulação exigente

Custos crescentes – maior

complexidade

Maiores requisitos de capital

5


Oportunidades de crescimento rentável limitadas

0%-2%

1%

6%

2% 3% 5%4%

0%

2%

4%

8%

Crescimento de volumes (stock)

2019-23

Margem financeira e comissões

Pós custo de risco, 2019

Crédito à habitação

Crédito ao consumo

Corporate

PME

Títulos

Depósitos

Fundos

(investimento e pensões)

Volumes, B EUR

Fonte: McKinsey Panorama

Seguros de vida

Crescimento nominal

do PIB 3,3%

Margem média

pós risco 1,4%


Novos players a entrar em franjas de negócioExemplos de attackers ativos em Portugal

Fonte: McKinsey Panorama FinTech

54

~300

~100

0

Milhares de clientes em Portugal

Em breve

Efeito “novidade” face à oferta “reprimida”

dos bancos tradicionais

Rede de pagamentos abrangente (i.e., ATM)

e “barata”

Modelo de negócio fácil de replicar

Ameaça (ainda) pouco sentida pelos

Bancos


Crédito ao consumo é exemplo onde players fortemente especializados e com oferta simples conquistaram a liderança

Processos simples e

com opção 100%

digital

Preços e go to market

agressivos

Oferta focada e

customizada

~45%~50%

~55%

20182014 2016

~57%

2014 2016 2018

~52%

~64%

Quota de mercado de especialistas no crédito ao consumo (stock)

Fonte: Análise McKinsey


Utilização de balcões com quebra acentuada – esforço de ajustamento dos bancos insuficiente para manter produtividade

Fonte: Banco de Portugal; Banco Mundial; McKinsey Finalta

2006 20182009

5,6

4,2

6,4

1. Clientes ativos de balcão definido como clientes que fizeram pelo menos uma visita ao balcão do seu banco nos últimos 90 dias

Número de balcões em Portugal

Milhares

Número de clientes ativos de balcão1

Milhões. Total para 6 bancos

175 177

157

246252

237

20182017 2019

Clientes ativos de balcão1/empregado

bancário em balcão

2,9

2017 2018 2019

2,5

2,1

-29%

Portugal

Europa“Quebra de quase 30% de

utilizadores em 2 anos”

“Redes de retalho com

menor produtividade”


O sistema bancário português está sobredimensionado

7

10

1213 14

17

29

Fonte: BCE (Structural Financial Indicators); World Banking Intelligence; Análise McKinsey

15

Volume de negócio (Depósitos + Crédito) por empregado bancário

Milhões de euros


7,1%

6,4%

3,0%2,4%

1,1% 1,1%

34,5%

Grecia

Algumas situações de balanço ainda por resolver

2,6

“Non-performing loans in the banking

sector have consistently declined, but

they continue to weigh down banks’

balance sheets. Write-offs of non-

performing loans by Portuguese

banks should continue to be actively

encouraged”

Ángel Gurría, Secretário Geral da OCDE

Rácio NPE (Non Performing Exposures)Junho de 2019

Média UE:“(…) there is a need to continue

[to reduce] and, in some areas, to

deepen the progress already made,

as the stock of NPL remains high,

complying with the NPL plans

submitted to the supervisory

authorities”

Financial Stability Report, Banco de Portugal

Fonte: EBA Interactive Dashboard Q2 2019


Mantendo-se o status quo, a rentabilidade da banca Portuguesa continuará inferior ao custo de capital (mesmo em cenários macro otimistas)

7-8%

Tendência atual

4-6%1

2019E

(recorrente)

Recessão Melhoria

-2-2%

5-6%

Crescimento do PIB (real) ~2,0% <1% 3-4%

Euribor -0,3% -0,4% ~0%

Crescimento do crédito ~0% <-2% >1%

Custo de risco 0,6% >1%

1-3%

-0,2%

0 a -2%

0,5 – 1% ≤0,5%

2025

1. Excluindo efeitos não recorrentes: 6%

ROE








dos riscos


5 prioridades para a banca portuguesa

1. Acelerar

digitalização

2. Desafiar

modelo

operativo

3. Desenvolver

e escalar

analítica

avançada

4. Modernizar a

organização e

a gestão de RH

(mindset

tecnológico)

5. Consolidar

para ganhar

escala


1: Bancos Portugueses deveriam acelerar investimento, com impacto na utilização digital e experiência de cliente

4,1

8,0

Top 5 bancos

Portugueses

Benchmark

Europa

~2x

Investimento em digital (e analítica)

Relativamente ao crédito líquido,

bps média 2015-18

Utilização de canais digitais

2018

Satisfação dos clientes (1-10)

2018

42%

63%

Top 5 bancos

Portugueses

Benchmark

Europa

+21 pp

7,3

7,9

Top 5 bancos

Portugueses

Benchmark

Europa

Bancos nacionais “precisariam” de

investir +100 M EUR/ano em digital e

analítica para acompanharem os pares

Europeus

Fonte: McKinsey Retail Banking Consumer Survey 2018; Análise McKinsey


2: À semelhança do que a indústria automóvel fez no passado, a banca deverá evoluir para um modelo modular

1990 2010

Segmento automóvel

-20%no custo

-30% no tempo de produção

A00 A0 A B C D EA00 A0 A B C D E

SinergiasSinergias

Fonte: McKinsey

Segmento automóvel

De uma estratégia de plataforma… … para uma estratégia modular Impacto da transformação

Cada módulo de peças semelhantes é

subcontratado, permitindo especialização,

inovação e menores custos

Cada modelo automóvel é produzido de

“ponta a ponta” pelo mesmo fabricante

Exemplo: indústria automóvel

A indústria bancária Europeia encontra-se em 2019 como a indústria automóvel em 1990


2: Outsourcing de atividades de suporte em especialistas pode representar uma melhoria de 60-100 bps no ROE

1. Produtos e marketing inclui gestão de produtos, promoções / publicidade, research, CRM, etc.

Fonte: Finalta Retail Cost Benchmark; McKinsey Cost Tool Box

Exemplo internacional

“The collaboration between all banks has been both effective and

successful. Together, we have in a short period of time worked on a

Nordic KYC utility standard for compliant KYC information”

Fredrik Millde, CEO interino

Entidade nórdica

Know Your Customer

“Governments concerned about money laundering […] and

other illegal activities, as well as data privacy and cyber

security, should embrace KYC utilities”

International Finance Corporation – World Bank Group

Serviços centrais, funções de apoio e áreas sem interação direta

com clientes representam a maior parte dos custos na banca

Existem várias oportunidades para outsourcing/criação de

utilities ao serviço dos vários bancos, p.ex:

Gestão centralizada de cash

Gestão integrada de tokens / Identidade digital

Monitorização de fraude digital

KYC (Know your customer), AML (Anti Money Laundering)

Whitelist / credit scoring de clientes

Demonstrações financeiras de empresas (processamento e

armazenagem)

Créditos complexos (p.ex., protocolares)

Processo complexos (p.ex., habilitação de herdeiros)


2: A Banca e supervisores/reguladores deveriam trabalhar em conjunto para evitar explosão de “novos custos”

Que medidas podem

ser introduzidas?

Standardização de

reporting

Simplificação do

framework

Criação de entidade de

custos partilhados

enfocada em atividades de

risco específicas

…

O quadro regulatório mantem-se significativo,

com regulação adicional nos próximos anos…

… com custos a aumentarem

de forma significativa

2009 2019

5%

2025

15%

?

3x

2019

2020

2022

2021

NÃO-EXAUSTIVO

FSB TLAC

MREL

PSD2

AMLS

EMIR

IFRS9

Risk data aggregation – BCBS 239

Anacredit

Revised EBA technical IRB model

FRTB

BASEL III finalization

% RHs com funções de controlo, risco,

compliance e reporting

a supervisores nos serviços centrais

Não exaustivo


3: Utilização de novas fontes de informação para análise de risco e monitorização de crédito usando modelos de analítica avançadaFontes utilizadas para análise de risco

Novas fontes de informação

Avaliação

colateral

Taxa de

esforço

Situação

financeira

Informação

transacional(alguma)

Histórico

de risco (incidentes)

Análise

de risco

Fontes tradicionais

Informação interna com análise de risco

enfocada em KPI financeiros e operacionaisDados internos e externos incorporados em modelos analíticos (i.e.,

Machine Learning) para scoring de crédito e prevenção de default

Fontes

tradicionais

Informação

setor (p.ex., rankings

Indústria, tracking

de encomendas)

Social

media(p.ex., online

reviews, notícias,

Google)

Repositório

centralizado de data

Analítica avançada

Todo o

histórico

transacional

do cliente(+ fornecedores

e consumidores)


3: Investimento em analítica avançada tem permitido a bancos internacionais melhorar receita, custos e risco

Fonte: McKinsey

Micro-

segmentação

+30%

Valor económico

acrescentado

por cliente

Fraude

+15%

Deteção de

fraude

Pricing 1-2-1

+20

Pontos base da

margem de

depósitos

Recuperações

de crédito

-20%

Imparidades

Churn

-20%

Churn rate

Sistemas

avançados de

early warning

-25%

Influxo de dívida

duvidosa


4: Necessário atrair “novo” talento e responder ao desafio de automação

3,7

152014 16 17 2018

3,6

3,8

3,9

4,0

1. 9 maiores bancos (em receitas) dos EUA, em 2017

2. 10 maiores empresas (em receitas) tecnológicas dos EUA, em 2017

Banca1

Tecnologia2

Fonte: 2018 McKinsey Journey Pulse Benchmarks

Alto

Baixo

46%

5 ações que os bancos devem adotar

Requalificar RH (formação)

Realocar recursos para novas funções

Adquirir talento no domínio do digital e

analítica

Evoluir para organizações “agile”

Partilhar recursos / capacidades com

Fintechs (gig economy)

Potencial de automação na

banca Portuguesa com

tecnologias já existentes

Total de recursos humanos

Perceção dos trabalhadores relativamente

a compensação e benefícios

Exemplo EUA


5: Espaço para consolidação no mercado PortuguêsQuota de ativos dos 5 maiores bancos

Fonte: World Banking Intelligence; Análise McKinsey

23%

32%

29%

27%

23%

20%

23%

21%

23%

30%

22%

21%

21%

19%

17%

20%

18%

10%

18%

17%

19%

17%

16%

14%

14%

9%

10%

10%

16%

15%

13%

13%

11%

7%

6%

9%

9%

11%

5%

3% 82%

84%

80%

88%

89%

85%

80%

73%

18%

19%

26%

24%

14%

15%

15%

14%

12%

13%

6%

5%

11%

9%

9%

8%

4%4%

3%

64%

5%

64%

55%

51%

Mercados

com banca

iminentemente

nacional

Mercados

com bancos

regionais

relevantes

(p.ex., Cajas,

Sparkassen)

Média de custos / Ativo

bancário (2016-18) em

Portugal

Pontos base

116

171

3 maiores

bancos

Bancos

com menor

dimensão


“... o melhor momento para

plantar uma árvore foi há

20 anos…

O segundo melhor é agora”Provérbio chinês

Banca Portuguesa: que futuro?

banca portuguesa: que futuro? · mckinsey & company 23 2: outsourcing de atividades de suporte...

Documents