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Cláudio José Alves Costa
AVALIANDO AS DIMENSÕES DOCOMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
INVESTIGANDO POSSÍVEIS RELAÇÕES COM OTURNOVER
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração das Faculdades Integradas
de Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Inovação e competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes,
PhD.
Pedro Leopoldo
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
2006
Livros Grátis
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Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
Mestrado Profissional em Administração
Cláudio José Alves Costa
AVALIANDO AS DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL EINVESTIGANDO POSSÍVEIS RELAÇÕES COM O TURNOVER
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das Faculdades
Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Aprovada em ____ / ____ / ____, pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes
professores:
CONCEITO:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profa. Dra. Vera Lúcia Cançado Lima.Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profa. Dra. Zélia Miranda Kilimnik.Fundação Mineira de Educação e Cultura
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD.Orientador
2
Às três pessoas que compõem os vértices de um triângulo que me
fornece a sustentação necessária para sempre seguir em frente - meu
pai, Jair, pelo exemplo de caráter e honestidade, além da sabedoria,
proteção e compreensão nos momentos mais difíceis; minha mãe,
Valeriana, pelas palavras e atitudes de incentivo, além do carinho e
simplicidade; e minha esposa, Daniela, pelo amor, dedicação,
cumplicidade e, sobretudo, pelo companheirismo.
3
AGRADECIMENTOS
A todos os familiares, pelas palavras de incentivo e pela compreensão de minha ausência no
precioso convívio entre eles, mesmo em momentos especiais. Ao Caio – meu querido e
estimado sobrinho – pelo simples fato de sua existência que tanta alegria me proporciona.
À Profa. Dra. Vera Lúcia Cançado Lima, pela constante preocupação com nossa evolução,
não apenas no plano do conhecimento acadêmico, mas também como seres humanos. À
Profa. Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos, pela valiosa troca de experiências em
relação aos novos temas ligados à gestão de pessoas, sempre atenta e cuidadosa com nossos
questionamentos e dúvidas. À Profa. Dra. Zélia Miranda Kilimnik, pelas importantes e
pontuais observações feitas ao longo de todo o trabalho. Em especial, ao Professor e amigo
Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, pelas pertinentes orientações e contribuições, além do
carinho e dedicação, tornando possível a conclusão desta pesquisa.
Aos demais professores do Mestrado, pela importante contribuição do conhecimento de cada
um na elucidação do tema de pesquisa e na condução de suas disciplinas que tanto
contribuíram para meu crescimento profissional e pessoal.
A todos os colegas de Mestrado pelas valiosas trocas de informações, pelo enriquecedor
convívio, pela abertura de novas frentes de aprendizado, e, em especial, pelo apoio e
paciência nos momentos de angústia, incertezas e ansiedades.
Finalmente, e não menos importante, às duas empresas foco da pesquisa, pela abertura de seus
pontos de venda, sem os quais esta pesquisa não seria possível.
4
Você não pode ensinar nada a um homem; você pode apenas
ajudá-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo[...]
Galileu Galilei
5
RESUMO
Em um ambiente bastante competitivo, possuir uma força de trabalho que estejapermanentemente comprometida com os objetivos da empresa, aliada a uma modernidadeorganizacional, é essencial para a sobrevivência das organizações atuais - porque as inovaçõestecnológicas se frustram ou perdem a sua força caso a organização não disponha de umpatrimônio humano efetivamente comprometido com o trabalho. Dentro deste contexto, aspesquisas sobre comprometimento organizacional - estado no qual o indivíduo se identificacom a organização e seus objetivos; e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar aconsecução de objetivos - têm se revelado pertinentes, sendo objeto de estudo para um grandenúmero de administradores e pesquisadores. Porém, ainda que a retenção de pessoas sejatambém um fator importante para a competitividade das empresas, há uma carência depesquisas sobre a possível relação entre funcionários comprometidos e suas intenções de sairda organização, com subseqüente turnover - suspensão da condição de membro de umaorganização por parte do indivíduo que recebia compensação monetária desta. Portanto, como objetivo de contribuir com o incremento do conhecimento sobre o construtocomprometimento organizacional e ainda buscar as possíveis relações com o turnover, estapesquisa – um estudo de casos múltiplos com corte transversal - foi desenvolvida em duasempresas do setor varejista do comércio da cidade de Belo Horizonte. Valendo-se de ummodelo teórico – Modelo das Três Dimensões de Meyer e Allen (1997) - testado e validadono Brasil, foram pesquisados os graus e tipos de comprometimento dos vendedores e gerentescom a organização; parte quantitativa da pesquisa. Foi utilizado um instrumento específico –através de entrevistas e grupo de foco baseados no “Modelo Expandido do Processo deTurnover” de Mobley (1992) - para analisar uma relação ainda pouco estudada no Brasil:comprometimento e turnover; parte qualitativa da pesquisa. Os resultados encontrados, emambas as redes de lojas, indicaram um grau moderado de comprometimento – afetivo,normativo, instrumental - além de evidências empíricas que sugerem uma ligação entre oconstruto comprometimento e o turnover, verificando-se que há entre alguns funcionários, defato, intenções de sair. Entretanto, estas intenções estão ligadas a diferentes fatores, tais como:modelo de gestão; estilo de liderança; práticas de RH e, o que mais nos chamou a atenção –intenções de sair ligadas ao fato de que muitos indivíduos não consideram “vendas” comouma profissão.
Palavras-chave: Comprometimento organizacional; Comportamento organizacional,Modernidade organizacional; Turnover.
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ABSTRACT
Nowadays, the modernity question has been taken to accentuate the prominence that theorganizations have in order to be under preparation to face the competition according thestandards of the new world business configuration, adopting structures, strategies, politics andmanagement practices that promote a cultural content development that encourage acompetent behavior. However, what point out in this modernity context is the requirement toown a permanently commitment individuals in accordance to the organizational objectives,because the technological innovations may not be so powerful if there is not a commitmenthuman patrimony. In this context, the organizational commitment research has been relevantas it has been also an important focus of studies coming from administrators and researchers.Even so, despite the importance of the talents retention to the organizational competitiveness,there is a deficiency of research about the possible relation between commitment employeesand their job turnover intentions and a consequent job turnover process. Therefore, in order togive a contribution to a knowledge increment about the organizational commitment constructand examine the potential relation within the turnover construct, this research was developedin a couple of companies at Belo Horizonte city. Using a tested and authenticated model, thecommitment degrees of shop assistant and managers was researched. Thru a specificinstrument, a theoretical base was sought to support an analysis about the possible relationbetween commitment and turnover. The results found in this study indicated an intermediatecommitment degree on both companies, beyond empirical evidences that suggests aconnection between commitment and turnover constructs. Finally, the academic and practicalimplications are presented, as well as the limitations and recommendations to future researchon this field.
Keywords: Organizational Commitment, Organizational Behavior, Organizational Modernity,Turnover.
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LISTA DE FIGURAS
1 Abordagens conceituais na investigação do comprometimento
organizacional ............................................................................................... 26 2 Antecedentes e conseqüentes do comprometimento organizacional –
modelo proposto por Steers ......................................................................... 43 3 Antecedentes, correlatos e conseqüentes do comprometimento
organizacional ............................................................................................... 45 4 A perspectiva gerencial do Turnover ............................................................ 72 5 Modelo expandido do processo de turnover.................................................. 78
8
LISTA DE GRÁFICOS
1 Distribuição do PIB de Minas Gerais por setores ........................................... 85 2 Composição do PIB BH por setores ............................................................... 85 3 Distribuição dos respondentes quanto ao tempo de trabalho na empresa........ 97 4 Distribuição dos respondentes quanto ao cargo ou função............................... 98 5 Distribuição dos respondentes quanto ao tempo de trabalho no cargo
atual................................................................................................................... 98 6 Distribuição dos respondentes quanto à remuneração mensal ........................ 99 7 Distribuição dos respondentes quanto ao gênero ............................................ 139 8 Distribuição dos respondentes com respeito à família .................................... 139 9 Distribuição dos respondentes em relação à quantidade de filhos ................. 140 10 Distribuição dos respondentes com respeito à idade ...................................... 140 11 Distribuição dos respondentes quanto ao estado civil .................................... 141 12 Distribuição dos respondentes quanto à escolaridade ..................................... 141 13 Distribuição dos respondentes quanto ao turno predominante de trabalho .... 142 14 Distribuição dos respondentes quanto à jornada aos domingos ..................... 142
LISTA DE QUADROS
1 Itens da escala de comprometimento organizacional de Mowday, Porter e
Steers ............................................................................................................... 31 2 Modelo de três componentes, de Meyer e Allen ........................................... 40 3 Escalas de Meyer e Allen ................................................................................ 414 Síntese das pesquisas internacionais mais recentes sobre comprometimento 59
9
5 Síntese das pesquisas internacionais sobre determinantes diretos de
Turnover .......................................................................................................... 676 Síntese interpretativa das pesquisas sobre as causas e correlatos de
Turnover........................................................................................................... 717 Exemplos de possíveis conseqüências negativas do Turnover........................ 748 Exemplos de possíveis conseqüências positivas do Turnover........................ 76
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LISTA DE TABELAS
1 Evolução dos estudos dos antecedentes e conseqüentes do
comprometimento organizacional no Brasil , 1996-2005................................ 53 2 Jornada média dos assalariados por sexo – regiões metropolitanas, 1998-
2006 ................................................................................................................ 83 3 Assalariados que trabalharam mais que a jornada legal, jan.-jun. 2006 ......... 83 4 Rendimento médio real dos assalariados, por sexo – regiões metropolitanas,
1998-2006 ................................................................................................. 84 5 Distribuição da população pesquisada............................................................ 90 6 Alfa de Cronbach para cada dimensão ........................................................... 100 7 Valores dos níveis das dimensões para Rede 1 e Rede 2 ................................ 101 8 Efeito do tipo de Rede nas dimensões do comprometimento ........................ 101 9 Nível médio de comprometimento nos três quesitos avaliados para os
gerentes e para os vendedores ......................................................................... 102 10 Efeito do cargo ocupado na organização em relação às dimensões do
comprometimento ........................................................................................... 102 11 Efeito do cargo ocupado na Rede 1 em relação às dimensões do
comprometimento ........................................................................................... 103 12 Efeito do cargo ocupado na Rede 2 em relação às dimensões do
comprometimento ........................................................................................... 104 13 Efeito do gênero do funcionário nas dimensões do comprometimento .......... 105 14 Efeito da remuneração mensal nas dimensões do comprometimento ............ 105 15 Efeito do tempo de trabalho nas dimensões do comprometimento ................ 105 16 Evolução dos estudos dos focos do comprometimento organizacional –
1996 – 2005 .................................................................................................... 135 17 Evolução dos estudos das bases do comprometimento organizacional –
1996 – 2005 .................................................................................................... 135 18 Estatísticas descritivas para as três dimensões avaliadas pelos funcionários
da Rede 1 ........................................................................................................ 136 19 Estatísticas descritivas para as três dimensões avaliadas pelos funcionários
da Rede 2 ........................................................................................................ 136 20 Distribuição dos funcionários da Rede 1 quanto aos níveis Baixo,
Moderado e Alto para as três dimensões ........................................................ 136 21 Distribuição dos funcionários da Rede 2 quanto aos níveis Baixo,
11
Moderado e Alto para as três dimensões ........................................................ 136 22 Distribuição das respostas para 18 questões dos vendedores da Rede 1......... 137 23 Distribuição das respostas para 18 questões dos vendedores da Rede 2 ........ 137 24 Distribuição das respostas para 18 questões dos gerentes da Rede 2 ............. 138
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: comprometimento organizacional ................. 222.1 Situando o comprometimento organizacional no contexto dos estudos
organizacionais ............................................................................................................. 222.2 Principais vertentes conceituais do comprometimento organizacional ........................ 252.3 Enfoques unidimensionais do comprometimento organizacional ................................. 292.3.1 Enfoque afetivo ............................................................................................................. 302.3.2 Enfoque instrumental .................................................................................................... 312.3.3 Enfoque normativo ........................................................................................................ 332.3.4 Enfoque sociológico ..................................................................................................... 342.3.5 Enfoque comportamental .............................................................................................. 352.4 Enfoques multidimensionais do comprometimento organizacional ............................. 362.4.1 Múltiplos focos do comprometimento no trabalho ....................................................... 372.4.2 Componentes ou bases do comprometimento organizacional: modelo de três
dimensões, de Meyer e Allen ........................................................................................ 382.5 Antecedentes e conseqüentes do comprometimento organizacional ............................ 422.5.1 Steers (1977) ................................................................................................................. 422.5.2 Mathieu e Zajac (1990) ................................................................................................. 432.5.3 Meyer e Allen (1997) ………………………………………………………………… 472.6 O estado da arte de pesquisas sobre comprometimento no Brasil ................................ 482.7 Recomendações para futuros estudos ........................................................................... 532.8 Pesquisas internacionais sobre comprometimento ........................................................ 552.8.1 Pesquisas sob a base afetiva ......................................................................................... 552.8.2 Pesquisas sob a base instrumental ................................................................................ 562.8.3 Pesquisas sob a base normativa .................................................................................... 572.9 Pesquisas internacionais mais recentes sobre comprometimento ................................. 582.10 O modelo das três dimensões do comprometimento de Meyer e Allen: marco
teórico............................................................................................................................. 60
3 TURNOVER: referencial teórico .............................................................................. 633.1 As pesquisas sobre os determinantes das intenções de turnover .................................. 653.2 Os estudos transnacionais sobre turnover e suas contribuições .................................... 683.3 O turnover sob a perspectiva gerencial ......................................................................... 713.4 Conseqüências de turnover............................................................................................ 723.4.1 Conseqüências organizacionais negativas em potencial ............................................... 733.4.2 Conseqüências organizacionais positivas em potencial ............................................... 743.5 Modelo conceitual de turnover...................................................................................... 773.6 Controle de turnover...................................................................................................... 793.7 Índice de turnover......................................................................................................... 80
4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 824.1 O setor do comércio varejista e as empresas pesquisadas ............................................ 82
13
4.1.1 O setor do comércio varejista ....................................................................................... 824.1.2 As empresas pesquisadas ............................................................................................. 864.2 Objetivo da pesquisa ..................................................................................................... 864.3 Caracterização da pesquisa ........................................................................................... 874.4 População ..................................................................................................................... 894.5 Instrumentos de coleta de dados ................................................................................... 904.5.1 Grupo de foco ............................................................................................................... 904.6 Distribuição e devolução dos questionários .................................................................. 924.7 Tratamento dos dados ................................................................................................... 92
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 955.1 Análise descritiva da população estudada: variáveis pessoais ...................................... 955.2 Análise descritiva da população estudada: variáveis funcionais ................................... 975.3 Avaliação dos componentes do comprometimento ...................................................... 995.3.1 Consistência da escala de comprometimento ............................................................... 1005.3.2 Análise das redes de lojas por meio de testes estatísticos ............................................ 1015.4 Possíveis relações entre o construto comprometimento organizacional e turnover...... 107
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 112
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 116
APÊNDICES ............................................................................................................... 127
14
1 INTRODUÇÃO
Dentro de um contexto em que as barreiras ao comércio internacional são eliminadas, as
empresas têm sido colocadas diante de uma competição crescente, tanto em contexto nacional
quanto internacional. Sendo assim, para que essas empresas possam sobreviver, são
necessárias estratégias mais modernas e indivíduos mais comprometidos com a organização.
Segundo Zajdsznajder (1993), em termos históricos, a noção de modernidade pode ser
introduzida a partir de determinadas caracterizações – o mito da tecnologia, o domínio da
razão científica, a idéia de progresso, a exaltação da democracia – que a diferencia de
períodos ou fases anteriores da humanidade, como o mundo primitivo, o mundo antigo e o
mundo medieval, em que essas caracterizações de modernidade não se manifestavam de forma
tão aguda como agora.
De acordo com Touraine (1994), a noção de modernidade, por suas características centrais,
resulta de duas grandes correntes de pensamento: de um lado, o racionalismo greco-romano,
retomado pelos humanistas da Renascença; de outro, a concepção cristã de alma, secularizada
através da noção de sujeito.
Durante muito tempo, a modernidade foi definida apenas pela eficácia da racionalidade
instrumental, ignorando o sujeito humano como liberdade e como criação. Este autor ainda
acrescenta que dessa dedução decorrem os fundamentos de sua crise, cuja superação – e
estabelecimento de uma nova modernidade – pressupõe o resgate de sua outra metade: o
sujeito. Portanto, o autor afirma que, sob essa perspectiva, a modernidade pode ser
compreendida como o redirecionar o homem para o centro da sociedade, contemplando suas
várias dimensões: tecnológica (combinando racionalização e subjetivação); social (na medida
15
em que a subjetivação só é possível por meio do movimento social); política (visto que a
democracia é o regime que permite a expressão política do indivíduo); e cultural (uma vez que
os valores de liberdade e eficácia se encontram em sua origem) (TOURAINE, 1994).
Eboli (1996, p. 56), em uma tentativa de descrever as principais características da
modernidade no âmbito da sociedade, baseada nas idéias de A. Touraine , mas também
agregando idéias de pensadores nacionais, entre eles Buarque (1994), Faoro (1992), Motta
(1992) e Zajdsznajder (1993), destaca vários atributos de uma sociedade moderna,
considerando suas dimensões culturais, política, social, administrativa, econômica e
tecnológica.
A questão da modernidade tem sido colocada para destacar a relevância de as organizações se
prepararem para enfrentar a competição nos padrões da nova configuração do mundo dos
negócios, por meio da adoção de estruturas, estratégias, políticas e práticas de gestão que
favoreçam a formação de conteúdos culturais que estimulem um comportamento competente
(GONÇALVES, 1997). Todavia, para esse autor, as armas convencionais e toda a experiência
reunida em gestão não se têm mostrado suficientes às demandas impostas pelo atual ambiente
vivenciado pelas organizações. É preciso, segundo ele, romper com o passado, deixar de lado
experiências tradicionais e criar novidades e soluções criativas capazes de dotar as
organizações das competências necessárias às demandas desse novo ambiente.
As organizações tradicionais foram projetadas com base em pressupostos antigos,como a constância e a regularidade do ambiente externo – que lhe permitia isolar-sedentro de suas fronteiras – a versatilidade da empresa – que lhe possibilitavaproduzir tudo o que pudesse a custos inferiores aos de um fornecedor externo – aeficiência decorrente da especialização e a conseqüente estruturação em unidadesespecializadas estanques, além da prescrição detalhada dos procedimentos e metaspessoais, de modo a superar a limitação de conhecimentos e a competência dosempregados (GONÇALVES, 1997, p. 11).
16
Sant´anna (2002) afirma que, diante disso, um novo conjunto de princípios de organização,
calcado na alocação dinâmica dos recursos, na comunicação ponta-a-ponta, na organização do
trabalho em times e projetos, na avaliação de desempenho por resultados e na definição de
fronteiras organizacionais orgânicas passa a ser indicado, sobretudo através do
comprometimento organizacional dos indivíduos.
Em relação aos efeitos da modernização nos locais de trabalho sobre os trabalhadores, a
bibliografia nacional tem sugerido uma ausência de consenso, podendo-se identificar desde
críticos radicais a autores mais otimistas quanto às possibilidades da modernidade para a
satisfação e bem-estar dos trabalhadores (SANT´ANNA, 2002).
Sublinhando tendências que parecem estar se difundindo rapidamente entre as empresas mais
inovadoras, entre as quais se destacam as políticas de treinamento e de estabilização da mão-
de-obra, o enxugamento das estruturas de cargos e salários e a redução dos níveis hierárquicos
das empresas, autores mais otimistas têm frisado que tais políticas vêm implicando melhorias
significativas nos locais de trabalho, incluindo o abrandamento do caráter conflitivo que
caracterizou, desde seus primórdios, as relações de trabalho no País (LEITE, 1993).
Nessa direção, Leite (1993) chama a atenção para o novo perfil de trabalhador – participante,
consciente, responsável e comprometido – que estaria se delineando no quadro das inovações.
Embora considere que ainda resta muito a pesquisar para se saber ao certo se tudo isso vai
resultar em um novo paradigma, a autora conclui que a exigência de um novo perfil de
profissional implicará vários tipos de contrapartidas ou benefícios para os trabalhadores, em
termos de melhorias concretas nas condições de trabalho.
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O comprometimento organizacional pode ser definido como um estado no qual o indivíduo se
identifica com a organização e seus objetivos, e deseja manter-se como membro, de modo a
facilitar a consecução de objetivos. Essas atitudes refletem como um indivíduo se sente em
relação a alguma coisa. (BASTOS, 1994).
Para Bastos (1998), o que sobressai nesse contexto de modernidade é a necessidade de possuir
uma força de trabalho que esteja permanentemente comprometida com os objetivos da
empresa. Este comprometimento pode também minimizar as intenções de sair dos
empregados, impactando positivamente em índices mais baixos de turnover dentro das
organizações. Ainda, segundo Bastos (1993, p. 53), “as inovações tecnológicas se frustam ou
perdem a sua força caso a organização não disponha de um patrimônio humano efetivamente
comprometido com o trabalho”.
Em ambas as redes de lojas pesquisadas, importantes inovações em tecnologia da informação
estão são implantadas. Porém, as proprietárias das lojas têm uma percepção de que o
comprometimento organizacional dos funcionários seja baixo, havendo reais intenções de sair
da organização.
Contudo, é exatamente neste contexto que o estudo do comprometimento mantém-se atual e
necessário. (BASTOS, 1998). Contudo, o seguinte problema de pesquisa é apresentado:
“Quais as dimensões do comprometimento dos vendedores e gerentes com a organização
e as possíveis relações com o comportamento de turnover?”.
18
O objetivo desta pesquisa é descrever o grau e o tipo de comprometimento dos vendedores e
gerentes que trabalham em Shopping Center´s em duas redes de lojas concorrentes do
comércio varejista de malas e acessórios da cidade de Belo Horizonte e região metropolitana,
bem como investigar as possíveis relações entre comprometimento e os comportamentos de
turnover.
É objetivo secundário a comparação entre os comprometimentos dos gerentes e vendedores de
ambas as redes de lojas. A opção por realizar a pesquisa em lojas de Shopping Center´s e em
especial no setor de malas e acessórios se justifica pelo fato de que os vendedores e gerentes
que trabalham em lojas localizadas nos Shopping Center´s demonstram estar muito
insatisfeitos em relação aos horários de trabalho nos finais de semana e feriados. O fato de se
propor um estudo de casos, em que duas organizações concorrentes fossem estudadas e
comparadas, se justifica pelo fato de que os indivíduos de uma destas organizações parecem
ser mais comprometidos que aqueles da outra organização, em função de um índice maior de
turnover.
Por fim, destacam-se alguns pontos que justificam o desenvolvimento da pesquisa em
questão. Uma das principais justificativas para a realização desta pesquisa é o fato de que o
setor não tem sido alvo de pesquisas científicas que pudessem empiricamente avaliar a
presença dos fenômenos comprometimento e turnover. Também, que o tema proposto –
comprometimento organizacional – é muito atual e oportuno. Mais ainda, a proposta de
pesquisa foi viável, considerando que o próprio pesquisador possuiu acesso irrestrito a todos
os pontos de venda das duas redes de lojas. Não menos importante, a proposta inovadora de
buscar uma relação entre dois temas comportamentais – comprometimento e turnover –
poderá representar uma importante contribuição tanto para o conhecimento científico em
19
administração como para as práticas administrativas, em tempos que a retenção de pessoas se
apresenta fundamental para a competitividade das empresas.
O presente trabalho está estruturado em seis capítulos – Introdução; Fundamentação Teórica:
comprometimento organizacional; Turnover: referencial teórico; Metodologia; Análise e
Interpretação dos Dados; Conclusões e Recomendações.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: comprometimento organizacional
2.1 Situando o comprometimento organizacional no contexto dos estudos
organizacionais
O Comprometimento Organizacional é um construto inserido no campo de estudos
denominado Comportamento Organizacional, que segundo Robbins (1999), investiga o
impacto que os indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem no comportamento
dentro das organizações, com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento da eficácia de uma organização. Como construto, o comprometimento difere
do conceito de satisfação com o trabalho, por ser mais completo, refletindo uma resposta
afetiva à organização como um todo. Conforme Meyer e Allen (1997, p. 226),
comprometimento enfatiza o vínculo com a organização, incluindo seus objetivos e valores,
enquanto a satisfação enfatiza o ambiente específico em que o empregado realiza sua tarefa.
A área de estudos Comportamento Organizacional foi criada na década de 60 e implantada no
programa de Doutorado da Universidade de Harvard, a partir de 1962, pelo professor
Roethlisberger (1939), pesquisador do Hawthorne Project e um dos fundadores do Human
Relations Movement. Por se tratar de um campo de estudo multidisciplinar, incorpora
contribuições de diversas disciplinas, como filosofia, antropologia, psicologia, sociologia e
economia. Professores e pesquisadores especialistas desta área do conhecimento dividem
comportamento organizacional em dois níveis: o macrocomportamento organizacional e o
microcomportamento organizacional. Este, ao tratar do aspecto comportamental de abstração
e com o foco no indivíduo, assume um caráter mais psicológico. Aquele, centra-se no plano
organizacional de abstração, tendo um caráter mais sociológico.
21
Segundo Wood (1999), o macrocomportamento organizacional tem suas raízes históricas nos
pensadores independentes da Europa Continental, como Weber e Marx, passando pela escola
sociotécnica majoritariamente britânica, associada ao Instituto Tavistock, até as tradições
sociológicas e econômicas norte-americanas de Merton, Goudner, March e Simon,
respectivamente. A preocupação com a organização, no âmbito do Comportamento
Organizacional, caracteriza as pesquisas em que o foco são as questões de organização formal
e estrutural, desdobradas em tópicos como burocracia, sistemas sociotécnicos, organizações
complexas, tecnologia, tomada de decisões dentro das empresas, estratégias e políticas
empresariais.
De acordo com Robbins (1999), as raízes do microcomportamento organizacional remontam a
uma variedade de psicólogos que vão desde Maslow e Rogers a Bandura e Skinner.
Preocupações com a conduta, no âmbito do comportamento organizacional, caracterizam as
pesquisas com interesses em organização informal e em questões individuais e de pequenos
grupos, desdobrados em tópicos como motivação, comunicação, aprendizagem, percepção,
atribuições, personalidade, atitudes e valores, tomadas de decisões individuais e em grupos,
liderança, dinâmica de grupo, comprometimento, negociação, concepção de empregos, poder,
políticas e conflitos.
Bastos (1994) corrobora com esta categorização sobre o comportamento organizacional ao
afirmar que o conceito de comprometimento insere-se na longa tradição dos estudos que
buscam identificar e compreender fatores pessoais que determinam o comportamento
humano no trabalho, integrando uma subárea denominada de atitudes frente ao trabalho. O
comprometimento organizacional pode ser definido como um estado no qual o indivíduo se
22
identifica com a organização e seus objetivos, e deseja manter-se como membro, de modo a
facilitar a consecução de objetivos. Essas atitudes refletem como um indivíduo se sente em
relação a alguma coisa. Apesar de uma pessoa poder manifestar um grande número de
atitudes, o estudo do comportamento do indivíduo nas organizações volta sua atenção para um
número muito restrito delas. Interessam para o comportamento organizacional as avaliações
positivas ou negativas que o trabalhador tem em relação aos diversos aspectos do seu
ambiente de trabalho, sendo que a maior parte das pesquisas tem focalizado três tipos de
atitudes: satisfação com o trabalho; envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional.
De acordo com Bastos (1993, p. 54),
os estudos sobre comprometimento têm superado os da satisfação, por ser umamedida mais estável ou menos sujeita à flutuação, podendo ser, teoricamente, ummelhor preditor de vários produtos humanos no contexto do trabalho a exemplo darotatividade, absenteísmo, e qualidade do desempenho.
Alinhado às considerações de Bastos (1993) sobre o construto Comprometimento
Organizacional, Moraes (1997) afirma que a valorização do Comprometimento
Organizacional, se comparado aos estudos clássicos da motivação humana no trabalho, deve-
se, entre outros fatores, à maior estabilidade que esse tema imprimiu aos estudos do
comportamento e das atitudes do trabalhador.
Além disso, a crescente competitividade que as organizações vêm experimentando nos
últimos anos impõe a necessidade de efetiva participação, envolvimento e empenho,
traduzidos em elevado padrão de comprometimento da força de trabalho em relação à
implementação de políticas, estratégias, objetivos e metas, visando à estabilidade e
sobrevivência das mesmas.
23
2.2 Principais vertentes conceituais do comprometimento organizacional
Entre as diversas abordagens conceituais, os trabalhos da equipe de Porter (1982)
predominam na maioria dos estudos realizados. Numa revisão dos diversos trabalhos
realizados à época sobre o tema, Mowday; Steers; Porter (1982) listam dez diferentes
enfoques oriundos das pesquisas sobre comprometimento organizacional, deixando claro não
existir um consenso com relação à definição do construto, levando à identificação de várias
abordagens conceituais.
No Brasil, o estudo do comprometimento organizacional ganhou corpo a partir da década de
90, com um trabalho realizado por Bastos (1993) e publicado na Revista de Administração de
Empresas (RAE). Nesse artigo, o autor apresenta uma síntese das principais abordagens
conceituais e das respectivas fontes teóricas que contribuem para a investigação do
comportamento organizacional (FIG. 1), realizando, portanto, uma ampla revisão da
literatura, em que mostra que o estudo do comprometimento é muito diversificado, devido
aos múltiplos objetos que podem funcionar como alvos do vínculo do trabalhador, a exemplo
da organização, sindicato, valores, trabalho e profissão/carreira, todos se constituindo em
linha de investigação própria, embora partilhando problemas comuns (BASTOS, 1993).
24
Disciplinas
(Fontes teóricas) Sociologia Teorias Organizacionais Psicologia Organizacional
Weber Becker(1960)
Barnard(1938)
Etizioni(1961)
Lewin(1947)
Kanter (1968)
March &Simon (1958)
Festinger
Ritzer & Trice (1969)
Ajzen& SalancikBuchanan Fishbein (1977) (1974) (1975)
Edwards (1979) Buroway (1983)
AllutoHrebeniak&Alonso (1973)
Meyer &Allen Mowday,(1984) Steers &
Porter (1982)
Weiner & Vardi (1990)
Halaby (1986)Enfoque(rótulo)
Sociológico(autoridadeno contextodo trabalho)
InstrumentalSide BetsCalculativo
“Afetivo” “Normativo” “Comportamental”
Marcosimportantes
“Interesse emcontinuar noemprego atualpor perceber alegitimidade darelação deautoridade esubordinação”• O papel de
subordina-çãoenvolvecódigosnormativossobremodoscorretos dedominação
“Tendência de seengajar em linhasconsistentes deatividades devidoaos custosassociados a agirde formadiferente”.“Mecanismopsicossocial queenvolve ‘side-bets’ :trocas,investimentosque limitam oraio de açãoposterior”.
“A força relativa daidentificação eenvolvimento com umaorganização particular”.• Forte crença e
aceitação dosobjetivos e valores
• Desejo deesforçar-se pelaorganização
• Forte desejo depermanecer comomembro
“Totalidade depressõesnormativasinternalizadas peloindivíduo para quese comportecongruentementecom os objetivos einteresses daorganização”.
“Um estado de ser em queas ações determinamcrenças que sustentam aatividade e seu próprioenvolvimento”.
Operacionaliza-çãoConstruto
Medidas dojulgamento doindivíduo acercada probabilidadede deixar aorganização poroutro emprego esob quecondições.
ESCALAS DE ATITUDES – normalmente formato likert (itens positivos e negativos sobre o conteúdo teórico mensurado).
Uso comum de análises fatoriais para validação do construto.
Escala mais usada: OCQ(Organizational CommitmentQuestionnaire) – Mowday, Steers e Porter
Tempo na organização
Desempenho
Comportamentosextrapapéis
FIGURA 1 - Abordagens conceituais na investigação do comprometimentoorganizacional
Fonte: Adaptado de BASTOS, 1993, p. 55.
25
Essas diferentes abordagens são denominadas pelo autor como as “bases do
comprometimento”, que são resumidas a seguir:
a) enfoque afetivo ou atitudinal – é predominante na maioria dos estudos sobre o tema
(MOWDAY; STEERS; PORTER, 1982);
b) enfoque instrumental – vê a questão do comprometimento como função das
recompensas e custos percebidos pelo indivíduo em sua experiência no trabalho
(ALLUTO; HREBINIAK; ALONSO, 1973; BECKER, 1960; RITZER; TRICE,
1969);
c) enfoque normativo – origina-se da interseção da Teoria Organizacional de Etzioni
(1975) com os pressupostos da Psicologia Social, baseados nos trabalhos de
(AJZEN; FISHBEIN, 1983; WEINER, 1982);
d) enfoque sociológico – entende o comprometimento organizacional a partir das
relações de autoridade que governam o controle do empregador e a sua subordinação
dos empregados (McGEE; FORD, 1987; MEYER; ALLEN, 1991; WEINER,
1982;);
e) enfoque comportamental – é influenciado pela Psicologia Social e prioriza o
entendimento do comprometimento organizacional a partir de atos e
comportamentos individuais (BECKER, 1960; BURAWOY; 1983; EDWARDS,
1979; HALABY, 1986).
Em sua revisão da literatura sobre comprometimento, Mowday; Porter; Steers (1982) notaram
que existe pouco consenso sobre o significado do termo comprometimento. Mais do que isso,
observaram que pesquisadores de várias disciplinas atribuíram seus próprios significados ao
construto, aumentando, dessa forma, a dificuldade envolvida no entendimento do conceito. A
26
seguir, são apresentadas várias definições de comprometimento que têm aparecido ao longo
dos anos:
a) orientação afetiva
− a ligação do lastro emocional e afetivo de um indivíduo com o grupo (KANTER, 1968);
− uma atitude ou uma orientação direcionada à organização, a qual conecta ou liga a
identidade da pessoa a ela (SHELDON, 1971);
− o processo pelo qual os objetivos da organização e os indivíduos se tornam
crescentemente integrados ou congruentes (HALL; SCHNEIDER; NYGREN, 1970);
− uma ligação partidária, afetiva do indivíduo com os valores e objetivos da organização,
com o seu papel em relação a esses valores e objetivos e com a organização por ela
mesma, indo além do puro valor que a organização tem como instrumento
(BUCHANAN, 1974);
− a força relativa da identificação de um indivíduo e de seu envolvimento com uma
determinada organização (MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982);
b) orientação baseada em custos
− lucro associado a uma contínua participação e um custo ligado à saída da organização
(KANTER, 1968);
− o comprometimento acontece quando uma pessoa, fazendo uma espécie de aposta,
conecta interesses paralelos a uma consistente linha de atividade (BECKER, 1960);
− um fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações entre o indivíduo e a
organização e alterações em apostas paralelas ou investimentos futuros (HREBINIAK;
ALUTTO, 1972);
27
c) orientação baseada na obrigação e responsabilidade social
− os comportamentos de comprometimento socialmente aceitáveis são aqueles que
excedem as expectativas formais e/ou normativas relevantes para o objetivo do
comprometimento (WEINER; GECHMAN, 1977);
− a totalização das pressões normativas internalizadas para agir de uma forma que atinja
os objetivos e interesses organizacionais (WEINER, 1982);
− o empregado comprometido considera moralmente correto permanecer na companhia,
independentemente de quanto relevo (merecimento) ou satisfação a firma lhe dá ao
longo dos anos (MARSH; MANNARI, 1977).
Apesar de essas afirmações serem derivadas da literatura acadêmica, as experiências têm
demonstrado que o significado varia, para mais ou para menos, no uso diário do termo (e de
termos relacionados a ele, tais como fidelidade, lealdade e conexão) (BASTOS, 1993). Dada a
flexibilidade com que o termo comprometimento vem sendo tratado, não causa surpresa o fato
de que as opiniões divirjam a respeito de ele ser bom ou ruim, ser estável ou estar em
declínio, e assim por diante.
2.3 Enfoques unidimensionais do comprometimento organizacional
Na FIG. 1, apresentada na página 26, estão sintetizadas as cinco principais abordagens do
comprometimento organizacional que podem diferenciar a maioria das pesquisas na área -
enfoque afetivo; enfoque instrumental; enfoque normativo; enfoque sociológico; e enfoque
comportamental.
Desses cinco enfoques apontados, três – afetivo, instrumental e normativo – têm
predominado nas pesquisas desde a década de 90 e serão abordados nesta pesquisa.
28
2.3.1 Enfoque afetivo
Entre as diversas abordagens conceituais sobre comprometimento organizacional, os trabalhos
de Mowday; Steers; Porter (1982) predominam na maioria dos estudos realizados. Apesar de
reconhecerem a existência de uma corrente comportamental, os autores enfatizam a natureza
afetiva do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da
organização. Conceituam o comprometimento organizacional como uma força relacionada
com a identificação e o envolvimento do indivíduo com uma organização em particular,
caracterizando-se pelas seguintes dimensões: “(i) uma forte crença e aceitação pelo indivíduo
dos valores e objetivos da organização; (ii) um desejo de exercer considerável esforço em
favor da organização; e (iii) um forte desejo de se manter como membro da organização.”
(MOWDAY; STEERS; PORTER , 1979, p. 226).
A partir de trabalhos desenvolvidos por esses pesquisadores, o enfoque afetivo passou a ser a
linha de pesquisa mais utilizada nas investigações acadêmicas (MATHIEU; ZAJAC, 1990).
Os autores enfocam a natureza afetiva da relação de identificação do indivíduo com os
objetivos e valores da organização. Nessa linha, o comprometimento dos indivíduos vai muito
além de uma postura de lealdade passiva para com a organização, envolvendo também um
relacionamento mais ativo, em que o indivíduo esteja mais disposto a dar algo de si a fim de
contribuir para o bem-estar da mesma. É um sentimento de lealdade, um desejo de pertencer
à empresa e de se esforçar por ela, sendo tais dimensões mensuradas através de uma escala
de atitudes. A hipótese é de que o indivíduo assume uma postura ativa e que, ao desejar dar
algo de si para a organização, a dimensão afetiva é, então, alimentada e sedimentada por meio
de sentimentos do empregado. Portanto, este comprometimento afetivo refere-se a uma
ligação de natureza emocional do indivíduo com a organização.
29
Os trabalhos desenvolvidos pela equipe permitiram a validação de um instrumento para se
medir o comprometimento organizacional: o Organizational Commitment Questionaire
(OCQ) (MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979). A escala original utilizada pelos
pesquisadores contém quinze itens, mas existe também uma versão reduzida de nove itens,
explorando o conteúdo das três dimensões do comprometimento organizacional. Essa escala
do OCQ, no formato Likert, pode ser utilizada com sete ou cinco pontos, variando num
contínuo ancorado em “1 = discordo totalmente” e “7 = concordo totalmente”. Segundo
Bastos (1998), este modelo é centrado na identificação de antecedentes do comprometimento,
com a linha básica de pesquisa definida pelo uso de dados quantitativos coletados por meio de
“surveys” e do emprego de análises estatísticas. Os nove itens componentes da escala
reduzida de Mowday; Steers; Porter (1979) são descritos no QUADRO 1.
QUADRO 1
Itens da escala de comprometimento organizacional de Mowday, Porter e Steers
ITEM AFIRMATIVA1 “Conversando com amigos, eu sempre me refiro a minha organização como
uma grande instituição para a qual é ótimo trabalhar”2 “Eu julgo que os meus valores são muito similares aos valores defendidos
pela organização onde trabalho”3 “Eu me sinto orgulhoso dizendo às pessoas que sou parte da organização
onde trabalho”4 “A organização em que trabalho realmente inspira o melhor em mim para
meu progresso no desempenho no trabalho”5 “Eu me sinto contente por ter escolhido esta organização para trabalhar ,
comparando com outras organizações que considerei à época da contratação”6 “Eu realmente me interesso pelo destino da organização onde trabalho”7 “Para mim, esta organização é a melhor de todas as organizações para se
trabalhar”8 “Decidir trabalhar para esta organização foi um erro de minha parte”9 “Eu sinto pouca lealdade para com a organização onde trabalho”
Fonte: Adaptado de MOWDAY; PORTER; STEERS (1982).
2.3.2 Enfoque instrumental
30
Este enfoque, também denominado de “continuação”, ou “calculativo”, fundamenta-se no
clássico trabalho de Becker (1960, p. 33), em que o autor descreve o comprometimento
instrumental como uma tendência do indivíduo de engajar-se em linhas consistentes de
atividade. Desta forma, o comprometimento instrumental é visto como um mecanismo
psicossocial, cujos elementos side-bets – conseqüências de ações prévias (recompensas e
custos), impõem limites ou restringem ações futuras, características de certos tipos de pessoas.
Assim uma linha consistente de atividade pode ser entendida como, por exemplo, a
permanência do indivíduo na organização e as side-bets (trocas laterais) seriam os diversos
investimentos feitos pelo indivíduo (desenvolvimento de habilidades, contribuições para
fundos de pensão) que tornam difícil o abandono da organização. De acordo com Becker
(1960), o comprometimento instrumental busca superar a insuficiência das explicações
correntes para a coerência do comportamento do indivíduo que tende a engajar-se em linhas
consistentes de atividades, permanecendo nelas por um determinado período de tempo.
Na tentativa de interpretação das idéias de Becker (1960), Hrebiniak e Alutto (1972) definem
o comprometimento instrumental como um fenômeno estruturado que ocorre como resultado
das transações indivíduo-organização e das alterações nos benefícios adquiridos e nos
investimentos realizados pelo indivíduo em seu trabalho (side-bets) ao longo do tempo. Sob
essa visão, o conceito de linhas consistentes de atividades implica uma escolha por parte do
indivíduo de um curso de ação dentre diversas alternativas daquela que melhor atenda a seus
próprios interesses. Ritzer e Trice (1969) e Hrebiniak e Alutto (1972) chegaram a propor
escalas para medir o comportamento instrumental, avaliando a probabilidade de o empregado
deixar a organização mediante incentivos externos, tais como maior status, melhor
compreensão e maior liberdade no trabalho. De acordo com Alutto; Hrebiniak; Alonso
(1973), as escalas desses autores se baseavam em cinco variáveis: salário, função, status,
31
responsabilidades e oportunidade de crescimento. Os itens dessas escalas continham
perguntas aos respondentes, tais como: se eles definitivamente mudariam de emprego e
organização; se estavam indecisos; ou se definitivamente não mudariam se recebessem um
pequeno aumento ou um grande aumento etc. Estas escalas, contudo, não conseguiram medir
o comprometimento instrumental. Por fim, cabe ressaltar que a perspectiva instrumental
apareceu como uma das modalidades de envolvimento propostas por Etzioni (1975) em seu
trabalho, quando menciona o comprometimento calculativo.
2.3.3 Enfoque normativo
O enfoque normativo do comprometimento organizacional tem suas raízes na interseção entre
a teoria organizacional de Etzioni (1975) e a Psicologia Social, na qual estão inseridos os
trabalhos de Ajzen e Fishbein (1980) sobre a estrutura das atitudes e de seu poder preditivo
em relação ao comportamento. Os estudos de Weiner e Vardi (1990) discutem esse novo
enfoque do comprometimento organizacional, estabelecendo um quadro de referência,
denominado “normativo-instrumental”, em que trabalham os conceitos de sistema cultural e
sistema motivacional na determinação do comportamento humano nas organizações. Weiner
(1982, p. 421) define o comprometimento organizacional como “um conjunto de pressões
normativas internalizadas pelo indivíduo para que seu comportamento seja compatível com
os objetivos e interesses da organização”. Segundo este conceito, as pressões normativas
predispõem o indivíduo para se comportar de acordo com os padrões internalizados.
Segundo Weiner e Vardi (1990, p. 300), quanto mais forte o comprometimento, maior a
predisposição do indivíduo em guiar as suas ações por padrões internalizados, mais do que
considerações racionais sobre as conseqüências dessas ações. Portanto, indivíduos
32
comprometidos apresentam certos comportamentos não porque eles calculam que em os
apresentando obterão benefícios pessoais, mas porque eles acreditam que é certo fazê-lo.
Há que se destacarem dois outros importantes elementos no modelo teórico desses autores:
a) as pressões internalizadas manifestam-se em padrões de comportamento que possuem
como características o sacrifício pessoal, a persistência e a preocupação pessoal; e
b) os valores e normas partilhados que geram comprometimento, associados a crenças
instrumentais relativas às conseqüências prováveis de um determinado desempenho,
explicam as intenções comportamentais, que, por sua vez, são antecedentes dos
comportamentos propriamente ditos, sobre os quais o sistema de recompensas da
organização atua.
Weiner e Vardi (1990, p. 3) desenvolveram escalas para medir o comprometimento
normativo de uma maneira muito simples, com base em três indicadores: lealdade à
organização; sacrifícios em prol da organização; e não criticar a organização.
Em síntese, essa vertente teórica procura articular dois níveis de análise: o nível
organizacional, por meio do conceito de cultura, definida como um conjunto de valores
partilhados que produzem pressões normativas sobre seus membros; e o nível individual, por
meio da motivação e do comportamento.
2.3.4 Enfoque sociológico
No enfoque sociológico do comprometimento organizacional, Halaby (1986) analisa o
attachment (apego) à organização com base nas idéias de Weber (1947), especialmente a sua
33
teoria da autoridade, e ainda nas idéias de teóricos marxistas como Edwards (1979) e
Burawoy (1983). De acordo com Halaby (1986), o vínculo do trabalhador é conceitualizado
em termos das relações de autoridade que governam o controle do empregador e a
subordinação dos empregados. Desta forma, os empregados levam para as organizações, além
de uma orientação básica para os seus papéis de subordinados, um conjunto de códigos
normativos que especificam maneiras de denominação. Assim, dentro desse quadro de
referência, o apego do empregado não está na dependência do amor e nem tampouco do
dinheiro, mas sim na percepção da legitimidade do regime de governo do empregador
(MORAES, 1997, p. 52).
2.3.5 Enfoque comportamental
O enfoque comportamental, conforme salientam Kiesler e Sakamura (1996) apud Bastos
(1994), influenciado pela Psicologia Social, considera o comprometimento como um vínculo
do indivíduo com atos ou comportamentos que se consolidam à medida que suas próprias
ações, originadas de atitudes psicológicas, tornam-se consistentes, formando um sistema em
que cada comportamento gera novas atitudes, que levam a comportamentos futuros.
Segundo Moraes (1997), o comprometimento pode ser comparado a um círculo vicioso, em
que o comportamento leva o trabalhador a ter determinadas atitudes, que por sua vez,
refletem-se e manifestam-se em comportamentos futuros, ocasionando a criação de um lento,
porém resistente, vínculo com a organização.
Para Salancik (1991) apud Bastos (1993), as pessoas se comprometem por meio das
implicações de suas próprias ações. Ele pondera que existe uma pressão psicológica para que
34
o indivíduo se comporte de forma coerente com o seu comportamento prévio, sendo três os
aspectos dessas ações prévias importantes para determinar os níveis de comprometimento do
empregado:
a) volição – o sentimento de que a ação foi praticada por livre escolha faz com que o
trabalhador se sinta responsável pelo ato;
b) reversibilidade – a noção de que o comportamento não pode ser revertido ou que
isso envolve altos custos, faz com que um maior comprometimento seja atribuído a
determinado curso de ação;
c) visibilidade – a percepção de como as outras pessoas ou grupos sociais
significativos para o trabalhador tomam conhecimento de suas atitudes aumenta a
coerência em seus atos.
Segundo Bastos (1993), na perspectiva acima, Salancik (1991) considera fundamental
observar os comportamentos referentes a variáveis diversas, tais como assiduidade, tempo no
emprego e desempenho, que passam a ser indicadores desse construto.
2.4 Enfoques multidimensionais do comprometimento organizacional
A partir da década de 90, tornou-se um consenso geral o fato de que o comprometimento
organizacional é um construto multidimensional, com a pesquisa na área sendo dividida em
duas vertentes. De acordo com Meyer e Allen (1997, p. 91), para entender o
comprometimento no trabalho é necessário fazer a distinção entre estas duas vertentes, que
são: a natureza e o foco do comprometimento. Isto é, deve-se reconhecer que o
comprometimento pode tomar múltiplas formas, cada uma das quais podendo ser focada em
múltiplas entidades, incluindo o grupo de trabalho, o supervisor, a alta administração, a
35
profissão, o sindicato etc. Os autores ainda alertam para o fato de que o uso da expressão
múltiplos comprometimentos refere-se, coletivamente, aos vários focos aos quais uma pessoa
possa se tornar comprometida, não se referindo aos diferentes componentes do
comprometimento.
2.4.1 Múltiplos focos do comprometimento no trabalho
Os trabalhos de Morrow (1983) e Reichers (1985) foram os precursores das pesquisas sobre
os múltiplos focos do comprometimento no trabalho. Enquanto Morrow alertava para a
confusão conceitual entre cinco formas de comprometimento no trabalho (ética protestante
no trabalho; carreira; envolvimento com o trabalho – trabalho como parte central da vida;
comprometimento organizacional; e comprometimento com o sindicato) e apresentava
sugestões para a evolução de pesquisas sobre o tema, Reichers sugeria uma direção de
pesquisa na qual o comprometimento era conceituado, especificamente, como um construto
com múltiplos focos, com uma abordagem que via a entidade organização do
comprometimento organizacional como uma estrutura monolítica e indiferenciada que
induzia a uma identificação e aperfeiçoamento por parte do indivíduo. Em seu trabalho,
Reichers (1985, p. 469) afirma que o comprometimento é um processo de identificação com
os objetivos dos múltiplos constituintes (focos ou entidades) da organização, que podem
incluir, entre outros: alta administração, clientes e sindicatos.
Portanto, essa abordagem representa uma evolução do construto comprometimento: de um
conceito geral relacionado com os objetivos e valores da organização para uma formulação
mais definida, que especifica quais objetivos e valores servem como foco para os múltiplos
comprometimentos (REICHERS, 1985).
36
Todavia, com a finalidade de evitar confusão referente à terminologia, Meyer e Allen (1997)
propõem que foco e entidade sejam usados indistintamente para referir-se a qualquer parte
constituinte relacionada com o trabalho com o qual uma pessoa possa tornar-se
psicologicamente comprometida. Dessas várias entidades, algumas podem ser consideradas
dentro e outras fora da organização. A expressão parte constituinte refere-se as entidades
(focos) dentro da organização (por exemplo: alta administração, grupo de trabalho,
colaboradores e supervisores são partes constituintes dentro da organização) e o termo
domínio refere-se às entidades (focos) relacionadas às grandes estruturas do universo do
trabalho (entre outras, a organização, o sindicato e a carreira/profissão).
2.4.2 Componentes ou bases do comprometimento organizacional: modelo de três
dimensões, de Meyer e Allen
A partir da análise das diversas definições encontradas para o construto comprometimento,
Meyer e Allen (1991, p. 67) notaram que elas refletiam três grandes temas, a saber:
Affective commitment (comprometimento afetivo) – referindo-se a um envolvimentoemocional do empregado em que ocorre uma identificação com a organização.“Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizaçãoporque assim o querem” ;
Continuance commitment (comprometimento instrumental) – referindo-se a umcomprometimento percebido como custos associados por deixar a organização.“Empregados cujo vínculo principal com a organização é baseado nocomprometimento instrumental, permanecem na organização porque precisam” ;
Normative commitment (comprometimento normativo) – refletindo um sentimentode obrigação de permanecer na organização. “Empregados com um alto nível decomprometimento normativo sentem que devem permanecer na organização”.
Meyer e Allen (1991) acreditam ser mais apropriado designar essas três dimensões do
comprometimento como componentes, e não como tipos, porque ambos não as consideram
37
mutuamente excludentes, sendo mais razoável acreditar que os empregados podem
experimentar todas as três formas em diferentes graus. Por exemplo:
Um empregado pode sentir um forte vínculo com uma organização e também umsenso de obrigação de permanecer na mesma. Um segundo empregado pode gostar deestar trabalhando par a organização, porém reconhecer, também, que sair será muitodifícil por um problema de ponto de vista econômico. Finalmente, um terceiroempregado poderá experimentar um considerável grau de desejo, necessidade eobrigação de permanecer na organização (MEYER; ALLEN, 1997, p. 13).
O QUADRO 2, sintetiza as idéias do modelo de três componentes de Meyer e Allen (1997).
É interessante ressaltar as questões norteadoras para a compreensão de cada uma das três
dimensões:
a) questão norteadora para a dimensão afetiva: “Você deseja se manter membro de sua
organização?”.
b) questão norteadora para a dimensão instrumental: “Você precisa se manter membro de
sua organização?”.
c) questão norteadora para a dimensão normativa: “Você se sente obrigado a permanecer
membro de sua organização?”.
38
QUADRO 2
Modelo de três componentes, de Meyer e Allen (1997)
COMPONENTES CARACTERIZAÇÃO RAZÕES DAPERMANÊNCIA
ESTADOPSICOLÓGICO
Afetivo Grau em que o indivíduo sesente emocionalmente ligado,identificado e envolvido com a
organização.
O indivíduo sente que querpermanecer.
Desejo.
Instrumental Grau em que o indivíduo semantém ligado à organizaçãodevido ao reconhecimento doscustos associados com a sua
saída da empresa. Estereconhecimento pode advir da
ausência de alternativas deemprego ou do sentimento de
que os sacrifícios pessoaisgerados pela saída serão
elevados.
O indivíduo sente que temnecessidade de permanecer.
Necessidade.
Normativo Grau em que o indivíduopossui um sentido de obrigaçãoou dever moral de permanecer
na organização.
O indivíduo sente que devepermanecer.
Obrigação.
Fonte: Adaptado de REGO; SOUTO, 2002, p. 6.
Conforme apresentado no QUADRO 3, as escalas desenvolvidas por Meyer e Allen (1997)
são de dois tipos: uma com 24 itens e outra, reduzida, com dezoito itens (MEYER; ALLEN;
SMITH, 1993).
39
QUADRO 3
Escalas de Meyer e Allen
ITEM COMPROMETIMENTO AFETIVO1 “Eu seria muito feliz se dedicasse o resto de minha carreira a esta organização”.2 “Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus”.3 “Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização”.4 “Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização”.5 “Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização”.6 “Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim”.
COMPROMETIMENTO INSTRUMENTAL1 “Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade mais que um desejo”.2 “Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixar esta organização agora”.3 “Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada”.4 “Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização”.5 “Se eu já não tivesse dado tanto de mim a esta organização, eu poderia pensar em trabalhar em
outro lugar”.6 “Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de
alternativas imediatas”.
COMPROMETIMENTO NORMATIVO1 “Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta organização”.2 “Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar esta organização agora”.3 “Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora”.4 “Esta organização merece minha lealdade”.5 “Eu não deixaria esta organização agora porque tenho uma obrigação moral com as pessoas
daqui”.6 “Eu devo muito a esta organização”.
Fonte: Adaptado de MEYER; ALLEN, 1997, p. 118-119.
Em síntese, os pesquisadores têm um entendimento mais claro da relação do empregado com
a organização quando consideram a força de todas as três formas de comprometimento
atuando juntas do que quando tentam classificá-las, como sendo cada uma de um tipo
particular.
2.5 Antecedentes e conseqüentes do comprometimento organizacional
40
Entender como e quando o comprometimento se desenvolve (antecedentes) e como ele ajuda
a moldar atitudes e comportamentos (conseqüentes), segundo Meyer e Allen (1997), permite
às organizações um melhor posicionamento para anteciparem-se aos impactos a que estão
sendo submetidas nos tempos atuais. Pesquisar os antecedentes das diferentes formas de
comprometimento, para Mowday (1998), é importante, porque permite a construção de
modelos conceituais mais compreensivos e sofisticados dos processos por meio dos quais o
comprometimento se desenvolve. Ainda, segundo o autor, as primeiras pesquisas sobre
comprometimento organizacional eram focalizadas na identificação de seus antecedentes e
conseqüentes (BUCHANAN, 1974; STEERS, 1977), sendo o trabalho de Steers, talvez, o
protótipo em sua linha de investigação, por ter influenciado muitas outras investigações
subseqüentes.
2.5.1 Steers (1977)
Em seu trabalho, Steers (1977) sugere um modelo que incorpora tanto os antecedentes quanto
os conseqüentes do comprometimento organizacional. O primeiro componente do modelo, ou
seja, os antecedentes ou determinantes do comprometimento organizacional, é agrupado em
três grandes categorias: características pessoais; características do trabalho; e experiências
no trabalho. O segundo componente do modelo apóia-se na hipótese de que o
comprometimento, como conseqüência, conduz a vários comportamentos específicos: desejo
e intenção de permanecer na organização; fixação do empregado e baixo Turnover;
freqüência; e desempenho no trabalho. Esse modelo é esquematizado na FIG. 2. Embora não
tenha incluído a variável “satisfação com o trabalho”, o autor considera que ela, talvez, tenha
maior influência que as variáveis “características do trabalho”.
AntecedentesCaracterísticas pessoais(necessidade de
realização, idade, grau deinstrução)
41
FIGURA 2 - Antecedentes e conseqüentes do comprometimento organizacional: modeloproposto por Steers
Fonte: Adaptado de STEERS, 1977, p. 47.
Trabalhos subseqüentes de vários autores, entre outros (ALLEN; MEYER, 1990);
(MATHIEU; ZAJAC, 1990); (MEYER; ALLEN, 1984); (MORROW, 1983); (MOWDAY;
STEERS; PORTER, 1982); (RANDALL, 1990), continuam a explorar os antecedentes e
conseqüentes de comprometimento organizacional, produzindo uma longa lista de variáveis
correlacionadas com o comprometimento. Entre eles, por vir ao encontro de propósitos deste
trabalho, citam-se as pesquisas de Mathieu e Zajac (1990) e Meyer e Allen (1997).
2.5.2 Mathieu e Zajac (1990)
De acordo com Bastos (1993, p.60), a meta-análise é um procedimento que envolve a
agregação de coeficientes de correlação encontrados por diversos estudos, permitindo
sumarizar resultados acumulados, testando a consistência desses achados. Bastos (1993)
também afirma que os correlatos estão relacionados àquelas variáveis que não podem, a
Características dotrabalho (oportunidadepara integração social,
trabalho desafiante,feedback)
Experiências de trabalho(atitudes de grupo,
confiança naorganização,
investimento pessoal)
ComprometimentoOrganizacional
Desejo de permanecer.Intenção de permanecer.Freqüência ao trabalho.“Turnover”.Desempenho.
Conseqüentes
42
priori, ser tomadas como antecedentes (determinantes), nem como conseqüentes, sendo, na
realidade, construtos atitudinais ou motivacionais, também utilizados nas pesquisas
organizacionais.
Dos trabalhos citados, o de Mathieu e Zajac (1990) é uma extensa meta-análise , apresentando
uma ampla visão da pesquisa internacional. A FIG. 3 apresenta o esquema utilizado pelos
autores, que organizam o conjunto de variáveis em antecedentes, correlatos e conseqüentes,
sendo o resultado deste estudo analisado tanto na vertente “afetiva” como na vertente
“instrumental”. A convenção usada considera os graus de correlações abaixo:
a) pequena correlação � de 0,00 a 0,20
b) média correlação � de 0,21 a 0,40
c) alta correlação � acima de 0,40
43
ANTECEDENTES CORRELATOSCaracterísticas pessoais Motivação Geral .56Idade .20 Motivação Interna .67Sexo -.14 Envolvimento .44Educação -.09 Stress -.33Estado civil .11 ComprometimentoTempo no cargo .09 Ocupação .44Tempo na organização .17 Sindicato .21Percepção da competência
organizacional
.63 Satisfação no trabalho
Habilidade .14 Geral .53Salário .18 Intrínseca .35Ética do trabalho .29 Extrínseca .37Nível ocupacional .18 COMPROMETIMENTO Supervisão .41
Características do trabalho ORGANIZACIONAL Colegas (grupo) .35Variedade de habilidades 21 Promoções .39Autonomia .08 Pagamentos .32Desafios .35 Trabalho em si .60“Escopo” .50
Relações Grupo – LíderCoesão do grupo .15Interdependência tarefas .22Líder – estruturação .29 CONSEQÜENTESLíder – consideração .34 DesempenhoLíder – comunicação .45 AvaliaçãoLiderança participativa .39 Por outros .14Características organizacionais Produção .05
Tamanho .00 Percepção de alternativas de trabalho -.09Centralização -.06 Intenções de procurar
Características do papel Novo emprego -6.0Ambigüidade -.22 Comparecimento .10Conflito -.27 Atrasos -.12Sobrecarga -.21 Turnover -.25
FIGURA 3 - Antecedentes, correlatos e conseqüentes do comprometimento
organizacional
Fonte: Adaptado de BASTOS (1994); MATHIEU; ZAJAC (1990).
Antecedentes – há um grande número de variáveis incluídas como antecedentes, ou
determinantes, do comprometimento organizacional. De acordo com Mathieu e Zajac (1990),
a maior parte dos pesquisadores incluiu as variáveis pessoais nos estudos do
comprometimento mais como estatísticas descritivas do que como variáveis exploratórias.
Por isso existem poucos trabalhos teóricos tentando explicar como as variáveis pessoais
podem influir no comprometimento. As características do trabalho também podem influenciar
no comprometimento organizacional. A maioria dos autores tem utilizado o modelo de
Hackman e Oldham (1975) para sugerir que os trabalhos percebidos como mais complexos ou
enriquecidos produzem maior comprometimento.
44
Correlatos – os maiores escores da meta-análise referem-se às correlações entre
comprometimento organizacional e os correlatos. Bastos (1993) levanta a hipótese de que as
altas correlações observadas entre comprometimento, satisfação e motivação podem ser
devido a três fatores:
a) o fato de serem estas variáveis mensuradas pelo mesmo instrumento, podendo causar
distorção dos resultados;
b) as escalas utilizadas para avaliar diferentes reações afetivas revelam que elas, muitas
vezes, contêm itens semelhantes;
c) e essas variáveis podem ser concebidas como aspectos específicos de uma resposta afetiva
mais generalizada em relação ao contexto do trabalho, o que pode comprometer o
resultado das avaliações.
Conseqüentes – a pesquisa dos conseqüentes do comprometimento organizacional apóia-se
na relação entre alto comprometimento e baixo turnover, baixo absenteísmo e melhoria no
desempenho individual. Essas duas principais classes de comportamento analisadas, como
conseqüência do comprometimento organizacional, não apresentam altos escores. Segundo
Bastos (1993), a associação do comprometimento com o turnover desempenha papel chave na
teoria da administração de recursos humanos. Embora moderadas, as duas variáveis aparecem
com correlações negativas, sendo as mais expressivas aquelas que ocorrem com várias
intenções comportamentais, tais como: intenções de procurar novo trabalho; e intenção de
deixar o emprego. Segundo Bastos (1993), novos modelos explicativos de turnover têm
surgido, nos quais a relação de turnover com comprometimento é medida pela variável
intenção de sair , que é um melhor preditor de turnover.
2.5.3 Meyer e Allen (1997)
45
Os trabalhos de Meyer e Allen (1997) são os que mais avançaram na linha de pesquisa que
busca identificar as variáveis relacionadas com cada forma particular de comprometimento,
devendo ser examinados em profundidade por todos os interessados em seguir esta área de
investigação.
Antecedentes – os autores dedicam um capítulo inteiro (MEYER; ALLEN; 1997, p. 41-65) à
análise das pesquisas dos antecedentes dos três componentes do comprometimento
organizacional, que podem ser resumidas da seguinte forma:
a) antecedentes do comprometimento afetivo – o grande número de variáveis analisadas é
categorizado como: características organizacionais, características pessoais; e experiências
do trabalho. De uma maneira geral, o comprometimento afetivo estaria ligado àqueles
ambientes de trabalho nos quais o empregado sente que pode encontrar apoio e proteção,
sente que é tratado com justiça e é levado a acreditar que o seu trabalho é uma importante
contribuição para a empresa;
b) antecedentes do comprometimento instrumental – o comprometimento instrumental
recebeu menos atenção dos pesquisadores que o comprometimento afetivo, talvez, em
parte, pelo atraso no desenvolvimento de adequados instrumentos de medida. Entretanto,
as pesquisas existentes sugerem que um forte comprometimento instrumental se
desenvolve com base nos investimentos que o empregado faz na organização e
alternativas (ou na falta delas) que podem influenciar nos custos incorridos para o
empregado em deixar a organização;
46
c) antecedentes do comprometimento normativo – dos três componentes do
comprometimento organizacional, de acordo com Meyer e Allen (1997, p. 65), o
afastamento entre a teoria e a evidência empírica apresenta-se maior no estudo do
comprometimento normativo. A maior parte das pesquisas têm sido teóricas.
Conseqüentes – Meyer e Allen (1991) alertam que os três componentes têm diferenças
bastante significativas quanto às conseqüências para outros comportamentos relacionados ao
cargo e disposição para desempenhar atividades além das relacionadas ao cargo. Os autores
baseiam seus argumentos nas diferenças da natureza psicológica de cada componente do
comprometimento.
2.6 O estado da arte de pesquisas sobre comprometimento no Brasil
Pesquisadores clássicos, como Mowday; Steers; Porter (1979) e Mathieu e Zajac (1990),
recomendam mais estudos sobre os principais antecedentes e conseqüentes do
comprometimento organizacional. No Brasil, a maioria dos estudos vem priorizando os
antecedentes do comprometimento organizacional – com destaque para as pesquisas
conduzidas, em Minas Gerais, pelo Grupo de Estudos Avançados sobre Comportamento
Organizacional (GEACO) no programa de Mestrado Profissional em Administração das
Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo - e utilizando os cinco conjuntos de variáveis
descritos na meta-análise de Mathieu e Zajac (1990), que incluem: características pessoais;
características do trabalho; relações com o grupo/líder; características organizacionais; e
variáveis funcionais. Seguem abaixo algumas pesquisas sobre os antecedentes do
comprometimento organizacional:
47
a) Comprometimento versus práticas de recursos humanos
−Bastos e Brandão (1993) estabeleceram um conjunto de determinantes do comprometimento
organizacional em empresas públicas e privadas, traçando como resultado um conjunto de
estratégias, alinhadas com práticas de recursos humanos, para envolver os empregados;
−Bandeira; Marques; Veiga (1999) relacionaram práticas de recursos humanos aos padrões de
comprometimento organizacional, concluindo que melhores práticas de RH implicam em
maior comprometimento;
b) Comprometimento versus ética
−Pena (1995) relaciona ética e comprometimento organizacional. A pesquisa mostrou que a
ética de inspiração organizacional e a de inspiração humanista estão correlacionadas
positivamente com o comprometimento organizacional, enquanto a ética de inspiração no
lazer possui correlação negativa com o comprometimento;
c) Antecedentes versus múltiplos focos do comprometimento
−Bastos e Borges-Andrade (1995, 1999) estudaram o relacionamento entre antecedentes e os
múltiplos focos do comprometimento – neste caso; organização, carreira e sindicato.
Encontraram fortes correlações entre características organizacionais e o comprometimento
com a organização;
d) Conteúdo, contexto do trabalho, ambiente social e política salarial versus
comprometimento
− Moraes et al. (1995) encontraram resultados que mostram que as dimensões conteúdo,
contexto do trabalho, ambiente social e política salarial influenciam o comprometimento
organizacional;
48
−Moraes; Marques; Correia (1998) apontaram alguns preditores para o comprometimento
comportamental e o afetivo – características do trabalho e características organizacionais;
e) Padrões de comprometimento organizacional
−Medeiros e Enders (1997, 1998) identificaram padrões de comprometimento organizacional
combinando os componentes do comprometimento organizacional afetivo, instrumental e
normativo, cujos padrões são caracterizados por um diverso leque de características
pessoais e indicadores de desempenho no trabalho;
−Bastos; Correia; Lira (1998) identificaram padrões de comprometimento em relação à
organização e à profissão, relacionando-os a variáveis pessoais e do contexto do trabalho;
f) Comprometimento versus estilos de liderança
− Sá e Lemoine (1998) mostraram que o estilo de liderança influencia o comprometimento das
pessoas nas empresas, na medida em que o modelo de organização do trabalho tipo
managerial propicia maior comprometimento dos empregados.
Seguem relacionados abaixo artigos recentes publicados no país com diferentes abordagens
sobre o comprometimento:
a) Comprometimento organizacional – um estudo luso-brasileiro sobre a importância
da justiça
Rego (2002), combinando dados de duas culturas, mostra como as percepções de justiça
(distributiva, procedimental/processual, interpessoal, informacional) explicam o
comprometimento organizacional; ou seja; quanto maior a percepção de justiça
organizacional maior é o comprometimento dos indivíduos. Ajuda também a compreender
49
as razões pelas quais as pessoas se comprometem psicologicamente com suas
organizações, podendo contribuir assim para o desempenho organizacional;
b) Mentoria e comprometimento organizacional: o caso das secretárias executivas da
Universidade Federal de Pernambuco
Através deste trabalho, Dias (2002) teve como objetivo identificar a relação entre
mentoria e o nível de comprometimento organizacional entre secretárias executivas.
Concluiu-se que há diferença de comprometimento organizacional entre os mentorados e
os não-mentorados e que aqueles que se disseram satisfeitos com as mentorias formais e
informais apresentaram maior comprometimento;
c) Comprometimento organizacional e ausência psicológica – afinal, quantas
dimensões?
Rego (2002) sugere que as três dimensões – afetiva, normativa e instrumental –
habitualmente consideradas nas pesquisas podem não caracterizar fielmente os vários
tipos de laços psicológicos entre indivíduos e organizações. Conclui o estudo afirmando
que, após dois estudos empíricos, há razões para presumir a existência de seis dimensões:
afetiva, de futuro comum, normativa, de sacrifícios avultados, de escassez de alternativas
e de ausência psicológica;
d) Múltiplos comprometimentos no trabalho: os vínculos dos trabalhadores de
organizações agrícolas
Bastos e Costa (2005), após pesquisar 32 organizações com uma amostra de 919
trabalhadores, encontraram elevados níveis de comprometimento entre os dois focos
(trabalho e organização) e entre as duas bases (afetiva e instrumental) estudadas.
50
Mowday; Steers; Porter (1982) defendem a necessidade de se realizarem estudos que
incluam certas variáveis comportamentais como antecedentes do comprometimento
organizacional, enquanto Meyer e Allen (1997) vêem pouca necessidade de se conduzirem
novos estudos que examinem correlações bivariadas, mas recomendam que os projetos de
pesquisa sejam adequados para mostrar uma relação de causa e efeito.
Nos últimos anos, poucos estudos foram desenvolvidos relacionando o comprometimento
organizacional e suas conseqüências:
a) Comprometimento versus criatividade e comunicação
− Chang (2001) incluiu em seu estudo a variável criatividade como antecedente e
comunicação como conseqüente ao comprometimento organizacional, concluindo que
pessoas mais comprometidas contribuem para maior eficácia dos processos de comunicação
organizacional;
b) Comprometimento versus desempenho
−Medeiros e Enders (1997, 1998) classificaram os padrões de comprometimento
organizacional com melhor desempenho nas organizações, quando avaliados por seus
supervisores, em relação a um índice formado por indicadores de desempenho, apontando
também variáveis pessoais que caracterizam os padrões de comprometimento estabelecidos;
c) Comprometimento versus intenções de turnover
− Siqueira (2001) apresentou relações entre comprometimento organizacional e as variáveis
comportamentais ligadas à cidadania organizacional e a intenção de turnover.
51
A TAB. 1 mostra a evolução dos estudos no Brasil sobre os antecedentes e conseqüentes do
comprometimento organizacional.
TABELA 1Evolução dos estudos dos antecedentes e conseqüentes do comprometimento
organizacional no Brasil, 1996 – 2005
Antecedentes eConseqüentes
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 Total
Variáveis pessoais - 2 3 - 1 - 2 1 - 3 12Variáveis funcionais - 1 1 - 1 - 1 1 - 1 6Características dotrabalho
- 2 2 2 - - - - 1 1 8
Característicasorganizacionais
- 2 4 3 1 - 4 2 1 2 19
Relações com ogrupo/líder
- - 2 1 - - - - - - 3
Desempenho doindivíduo
- 1 1 - - - - - 1 - 3
Intenções de sair - - - - - 1 - - - - 1Fonte: Adaptado de MEDEIROS et al. (2002, p. 8).
2.7 Recomendações para futuros estudos
Bastos (1993); Mathieu e Zajac (1990); Mowday; Porter; Steers (1982), em suas revisões da
literatura sobre o comprometimento organizacional, sugeriram a necessidade de se adotar uma
abordagem longitudinal, já que a maioria dos estudos até então realizados é de corte
transversal.
Sanches (1997) atende à sugestão quando avalia o comprometimento quanto à implantação
de um programa de qualidade. Mowday; Porter; Steers (1982) mostram ainda a necessidade
de se verificar o comprometimento ao longo dos vários estágios da carreira do empregado. Os
autores argumentam que poucos estudos têm perseguido tal objetivo. No Brasil, não tem
sido diferente, porque essa lacuna está aberta.
52
Bastos (1993); Meyer e Allen (1997); Mowday; Porter; Steers (1982) defendem a idéia de
que os esforços de pesquisa sejam direcionados ao exame de diferentes focos do
comprometimento – carreira, desempenho, trabalho. No Brasil, alguns trabalhos foram
desenvolvidos, privilegiando diferentes focos do comprometimento: Bastos; Borges-Andrade
(1995, 1999); Bastos; Brandão e Pinho (1996); Bastos; Correia; Lira (1998); Bastos e Pereira
(1997); e Medeiros et al. (2005).
Ao longo dos últimos dez anos, os estudos do comprometimento organizacional com o foco
único na organização têm predominado; seguido pelo foco na organização, carreira e
sindicato. Pouco se tem explorado o foco no desempenho. A TAB. 16 (APÊNDICE D)
apresenta de forma analítica a evolução do estudo dos focos do comprometimento.
Segundo Meyer e Allen (1997), apesar dos avanços já alcançados, é necessário mais trabalho
no estudo dos componentes do comprometimento organizacional.
Ao longo dos últimos dez anos, os estudos do comprometimento organizacional, tendo como
base os múltiplos comprometimentos – afetivo, normativo e instrumental – têm predominado.
Poucas pesquisas têm sido realizadas sob as bases comportamental ou afiliativa. A TAB. 17
(APÊNDICE D) apresenta de forma analítica a evolução do estudo das bases do
comprometimento.
Mowday (1998, p. 396) aponta quatro estratégias que deverão direcionar as pesquisas futuras
sobre o comprometimento organizacional:
a) avançar na compreensão do processo por meio do qual determinados trabalhos e práticasorganizacionais produzem comprometimento;
53
b) verificar se o comprometimento pode ser uma variável que liga os sistemas de RH aodesempenho empresarial. “Essa pesquisa talvez seja o novo desenvolvimento maisexcitante nesse campo de estudo em muitos anos”;
c) estabelecer claramente se o comprometimento é uma variável importante entre os sistemasde RH e os resultados organizacionais;
d) verificar se o comprometimento organizacional é mais interessante em determinadosajustes organizacionais do que outros, com relação à obtenção de resultados financeirospositivos.
2.8 Pesquisas internacionais sobre comprometimento
Neste tópico, estão resumidas algumas importantes pesquisas no exterior sob as bases afetiva,
instrumental e normativa do comprometimento.
2.8.1 Pesquisas sob a base afetiva
Centenas de estudos têm examinado as correlações entre o comprometimento afetivo e as
variáveis hipoteticamente antecedentes – por exemplo, Mathieu e Zajak (1990); Mowday;
Steers; Porter. (1982) – e em trabalhos empíricos conduzidos a partir daqueles estudos. De
modo geral, esta gama de variáveis pode ser agrupada da seguinte forma: características
organizacionais; características pessoais; e experiências no trabalho.
a) Características organizacionais:
−Descentralização relacionada a um alto grau de comprometimento afetivo (BATEMAN;
STRASSER, 1984; MORRIS; STEERS, 1980);
−Políticas organizacionais com foco na justiça (KONOVISKY; CROPANZANO, 1991);
−Políticas organizacionais com foco no salário (SCHAUBROECK; MAY; BROWN, 1994);
54
−Políticas organizacionais com foco no processo de tomada de decisões estratégicas (KIM;
MAUBORGNE, 1993);
b) Características pessoais:
−Variáveis demográficas (tais como sexo, idade, emprego, entre outras) (AVEN; PARKER;
McEVOY, 1993; MATHIEU; ZAJAC, 1990);
−Variáveis ligadas à índole (por exemplo, personalidade, valores, entre outras)
(BUCHANAN, 1974; MATHIEU; ZAJAC, 1990);
c) Experiências no trabalho:
− (COLARELLI; DEAN; KONSTANS, 1987; DUHAN; GRUBE; CASTANEDA, 1994;
HACKMAN; OLDHAM, 1980; STEERS, 1977)
2.8.2 Pesquisas sob a base instrumental
O comprometimento instrumental tem demonstrado uma relação com as percepções dos
empregados sobre a transferência de habilidades (ALLEN; MEYER, 1990; LEE, 1992;
WITHEY, 1988) e da educação deles (LEE, 1992) para outras organizações. Nesses estudos,
empregados que achavam que seus investimentos em educação e em treinamentos eram
menos transferíveis, expressaram comprometimento instrumental mais forte com a
organização em que trabalhavam.
Whitener e Walz (1993) desenvolveram uma medida de apostas extras, que incluiam outros
tipos de investimentos que os empregados podem perder deixando a organização – por
exemplo, dinheiro de aposentadoria, status e segurança no trabalho. Como esperado, essa
55
medida foi positivamente correlacionada com o comprometimento instrumental com a
organização.
As percepções dos empregados sobre as oportunidades de trabalho que estão disponíveis para
eles têm sido correlacionadas com o comprometimento instrumental em vários estudos
(ALLEN; MEYER, 1990; LEE, 1992; MEYER et al., 1991).
Todavia, várias evidências (WHITENER; WALZ, 1993) são consistentes com a visão de que
o comprometimento instrumental se desenvolve com base na consciência do empregado. Para
que os investimentos ou as alternativas influenciem o comprometimento instrumental, o
indivíduo precisa estar ciente das implicações.
2.8.3 Pesquisas sob a base normativa
O comprometimento normativo se refere aos sentimentos do empregado em relação à sua
permanência na organização. Assim, empregados com forte comprometimento normativo
irão permanecer na organização por causa da crença de que isso é a atitude certa e ética a
tomar (MEYER; ALLEN, 1991; SCHOLL, 1981; WEINER, 1982). Essa discussão sobre
comprometimento normativo começa com uma definição mais antiga (MEYER; ALLEN,
1991; WEINER, 1982) e uma mais recente (ROUSSEAU, 1995) das teorias da relevância
sobre o desenvolvimento do assunto.
Weiner (1982) argumenta que o comprometimento normativo com a organização se
desenvolve com base em uma série de pressões que os indivíduos sofrem durante a primeira
socialização (família e cultura) e durante a socialização com os novos empregados.
56
As pesquisas internacionais também têm sugerido que o comprometimento normativo se
desenvolve com base em um tipo particular de investimento que a organização faz para os
empregados – especificamente, investimentos que são difíceis de ser retribuídos pelos
empregados (MEYER; ALLEN, 1991; SCHOLL, 1981).
O comprometimento normativo também se desenvolve com base no contrato psicológico
entre o empregado e a organização (ARGYRIS, 1960; ROUSSEAU, 1989, 1995; SCHEIN,
1980). Contratos psicológicos estão baseados nas crenças das partes envolvidas em uma
relação de troca referente às obrigações recíprocas. Estes contratos podem tomar formas
diferentes. As mais conhecidas são as transacionais e as relacionais (MACNEIL, 1985;
ROUSSEAU, 1989). Os contratos transacionais tendem a ser, de alguma forma, mais
objetivos e baseados em princípios de troca econômica, enquanto os relacionais são mais
abstratos e baseados em princípios de troca social. Das duas formas, os contratos relacionais
parecem mais relevantes para o comprometimento normativo; em contraste, os transacionais
podem estar envolvidos no desenvolvimento do comprometimento instrumental
(ROUSSEAU; WADE-BENZONI, 1995).
2.9 Pesquisas internacionais mais recentes sobre comprometimento
Esta seção, conforme demonstra o QUADRO 4, complementa a anterior, apresentando
algumas tendências das pesquisas internacionais mais recentes sobre o comprometimento
organizacional, com ênfase nas características das investigações e nos procedimentos
metodológicos utilizados pelos pesquisadores:
57
QUADRO 4
Síntese das pesquisas internacionais mais recentes sobre comprometimento
(continua)
Título da pesquisa Ano Autores Caracterização Objetivo ResultadosA longitudinal
examination of theinfluence of
mentoring onorganizational
commitment andturnover.
2005 C. Payne e AnnH. Huffman,
Texas University,USA.
Descritiva,quantitativalongitudinal(dois anos).
Analisar ainfluência damentoria no
comprometimentoorganizacional e no
turnover.
A variável mentoriaapresentou correlação positiva
com comprometimentoafetivo e instrumental e
correlação negativa com oturnover.
The effects ofmentoring on
perceived careersuccess,
commitment andturnover intentions.
2004 Dr. Therese A.Joiner, Dr.
Thimoty Bartrame TereseGarreffa,
Universidade deTrobe, Australia.
Descritiva,quantitativa,qualitativa de
cortetransversal.
Examinar asrelações entre
mentoria, sucessode carreira,
comprometimentoorganizacional e o
efeito das intençõesturnover.
Os achados iluminam ascomplexas relações entre
mentoria formal,comprometimento
organizacional, sucesso decarreira e intenções de sair.
Sugerem, ainda, que umprograma formal de mentoriabem sucedido deve aumentaras percepções do sucesso da
carreira, intensificar ocomprometimento
organizacional e reduzir aintenção de deixar a
organização.Comparing cases:
studies ofcommitmentsystems in
Australia and theUnited Cases.
2004 Marian Baird´Onlineissn,
Universidade deSidney, Austrália.
Descritiva,quantitativa,qualitativa elongitudinal.
Estudar as relaçõesindustriais esistemas de
comprometimentonos sites browfield e
greenfield naAustrália e nosEstados Unidos.
O site greenfield australiano,embora tivesse sido modelado
sobre o site americano,mostrou-se diferente e mais
avançado em termos dematuridade da equipe e daorganização do trabalho.
QUADRO 4
Síntese das pesquisas internacionais mais recentes sobre comprometimento
(conclusão)
Título da pesquisa Ano Autores Caracterização Objetivo ResultadosOrganizational
citizenshipbehaviors in
2004 N. T. Feather eKatrin A.
Descritiva,quantitativa de
Investigar oscomportamentos
Os resultados mostraramque os professores
58
relation to jobstatus, jobinsecurity,
organizationalcommitment andidentification, jobsatisfaction and
work values
Rauter, daFlinders
University,Austrália.
cortetransversal.
de cidadaniaorganizacional emrelação ao status
do empregopermanente ou
temporário,comparandoempregados
permanentes comempregados de
contratotemporário.
contratados acusaram maisinsegurança no trabalho emais comportamentos decidadania organizacional
em relação aos professorespermanentes.
The associationbetween training
and organizationalcommitment among
white-collarworkers inMalaysia.
2003 Kamarul ZamanAhmad e Raida
Abur Bakar,Faculdade deNegócios e
Contabilidade daUniversidade de
Malaya.
Descritiva,quantitativa de
cortetransversal.
Investigar aassociação entre
cinco variáveis detreinamento
(disponibilidade detreinamento, suporte
para treinamento,motivação para
aprender, ambientede treinamento e
benefíciospercebidos pelo
treinamento) e osvários aspectos docomprometimento
organizacional(comprometimento
afetivo,comprometimento
normativo,comprometimento
instrumental ecomprometimento
organizacionaltotal).
Disponibilidade detreinamento, suporte para
treinamento, motivação paraaprender, ambiente de
treinamento e benefíciospercebidos do treinamento
foram todossignificativamente
correlacionados com ocomprometimento afetivo,com o comprometimentonormativo. O ambiente detreinamento e os benefíciospercebidos foram também
significativamentecorrelacionados com o
comprometimentoinstrumental.
Fonte: Adaptado de VIEIRA DIAS (2005).
2.10 O modelo de três dimensões do comprometimento de Meyer e Allen : marco teórico
O foco de estudo desta pesquisa é a identificação dos níveis de comprometimento com a
organização, buscando-se identificar quais são os enfoques – afetivo, normativo e
instrumental – predominantes nos dois cargos pesquisados: gerentes e vendedores. Conforme
já descrito, o modelo teórico aqui adotado foi utilizado e validado em outras pesquisas
realizadas no Brasil.
59
Portanto, visando identificar os enfoques afetivo, normativo e instrumental, foi utilizado o
modelo de Meyer e Allen (1997), adaptado e validado por Medeiros e Enders (1997) e
Bandeira; Marques; Veiga (1999).
As escalas desenvolvidas por Meyer e Allen são de dois tipos: uma com 24 itens e outra,
reduzida, com dezoito itens (MEYER; ALLEN; SMITH, 1993). Ambas trazem questões
fechadas sobre comprometimento organizacional e são aplicadas no formato likert. Um terço
dos indicadores do instrumento é do comprometimento afetivo e dois terços são do
comprometimento instrumental e do comprometimento normativo.
Seguem abaixo algumas justificativas para a escolha do modelo com uma escala reduzida de
dezoito itens:
a) o modelo vem ao encontro do principal objetivo desta pesquisa – analisar e comparar o
grau de comprometimento dos vendedores e gerentes;
b) o modelo de três dimensões é o mais apropriado para uma melhor compreensão do
fenômeno comprometimento (MEYER; ALLEN; SMITH, 1993) – aceito como um
construto multidimensional desde a década de 90;
c) o modelo com a escala de dezoito itens é mais utilizado do que com a escala de 24 itens,
inclusive pelos próprios autores.
Em resumo, de acordo com toda a fundamentação teórica adotada para dar suporte a este
trabalho, conclui-se sobre a atualidade e necessidade em pesquisar o comprometimento dos
indivíduos através de uma abordagem tridimensional – afetiva, normativa, instrumental – com
60
o objetivo de se obter uma melhor compreensão do comportamento do indivíduo dentro da
organização.
No capítulo seguinte, será desenvolvido o referencial teórico que irá sustentar toda a teoria
sobre o turnover.
61
3 TURNOVER: referencial teórico
A inabilidade de uma organização em atrair e reter mão-de-obra competente é uma razão para
a ineficiência organizacional. No Brasil, as taxas de turnover – rotatividade de pessoal – são
muito altas, representando cerca de 50% do pessoal ocupado. Além disso, quase 70% desta
taxa relaciona-se ao turnover involuntário, e, ao que parece, a gerência das empresas está
acostumada a se movimentar dentro desse contexto como se esta fosse uma característica
“natural” do ambiente de mercado de trabalho. É preciso dizer que, no Brasil, poucas
empresas preocupam-se em avaliar a questão, e, por outro lado, o tema praticamente não tem
sido objeto de pesquisas acadêmicas (MOBLEY, 1992).
Devido à ausência de um modelo teórico validado no Brasil, o turnover vem sendo estudado
através de suas correlações com os construtos comprometimento e satisfação. Sendo assim,
optou-se nesta pesquisa por abordar as relações entre o turnover e o construto
comprometimento. De fato, demandou muita pesquisa em bancos de dados nacionais e
internacionais por bibliografias sobre o turnover, não sendo encontrado nenhum livro
nacional que abordasse o tema, tendo sido encontrado um único exemplar – traduzido para a
língua portuguesa – de um livro estrangeiro em uma biblioteca em universidade privada.
Além deste livro, alguns artigos estrangeiros foram utilizados neste referencial teórico.
Nenhum questionário também foi encontrado para que houvesse sustentação quantitativa
neste estudo sobre o turnover.
Uma definição geral proposta para o termo Turnover é: “a suspensão da condição de membro
de uma organização por parte do indivíduo que recebia compensação monetária desta”
(MOBLEY, 1992). O elemento-chave dessa conceituação é a suspensão da condição de
membro ou desligamento de uma organização, não havendo, portanto, a preocupação com
62
aspectos como o ingresso, a transferência ou mesmo a movimentação interna de um membro
dentro da organização. O foco está nos empregados, aqueles que recebem compensações
monetárias da organização por sua condição de membros. Robbins (1999) corrobora desta
definição ao afirmar que o turnover deve ser entendido como o número de funcionários
desligados da empresa em determinado período comparadamente ao quadro médio de
efetivos, ou a ausência definitiva do funcionário do seu local de trabalho, considerando ainda
este como um dos maiores problemas gerenciais das empresas.
Consequentemente, à luz dessa definição, é possível distinguir os dois tipos possíveis de
suspensão da condição de membros da organização: os desligamentos voluntários (por
iniciativa do empregado) e os involuntários (por iniciativa da organização, além de casos de
falecimento e aposentadoria).
Os estudiosos argumentam que o turnover voluntário é um importante tópico de estudo,
porque implica pelo menos três importantes conseqüências para as organizações – potenciais
custos, perda de recursos humanos e paralisação de atividades em execução. Para eles, as
intenções de turnover podem preceder um turnover efetivo. Afirmam ainda que o
comportamento do empregado em pesquisar um novo trabalho tem relação direta com a sua
intenção de turnover. Porém, apesar desta forte relação, nem sempre devemos considerá-la. Já
os economistas, apesar de aceitarem este ponto de vista, se preocupam mais com os aspectos
financeiros envolvidos neste fenômeno, recusando-se ainda a aceitar possíveis benefícios do
processo de turnover. Essa forte relação entre intenções de sair e o turnover efetivo existem e
são amplamente exploradas na literatura (MOBLEY, 1977; MOBLEY et al., 1979; PRICE;
MUELLER, 1986; STEERS; MOWDAY, 1981). Portanto, as intenções são, de fato, variáveis
consistentes que implicam diretamente no processo de turnover.
63
3.1 As pesquisas sobre os determinantes das intenções de turnover
As pesquisas internacionais sobre os determinantes das intenções de turnover têm sido
bastante amplas no que diz respeito aos diversos fatores – gênero, idade, estado civil, nível de
escolaridade, horas trabalhadas, membro sindical, salário, fatores organizacionais -, que
implicam em intenções de turnover. Estes determinantes diretos das intenções de turnover são
estudados, entre outras áreas do conhecimento, pela psicologia (MOBLEY, 1992).
Dependendo do nível de educação do empregado, as mulheres são menos propensas a trocar
de emprego (ROYALTY, 1998), e em alguns países as mulheres têm maiores níveis de
satisfação no trabalho, o que normalmente reduz o processo de troca de emprego (SOUSA-
POZA, 2000) – o fator gênero.
A idade tem se mostrado ser inversamente proporcional à probabilidade de se mudar de
emprego (CAMPBELL, 1997) – o fator idade. O principal argumento que sustenta esta
relação é que o tempo disponível para o empregado amortizar os custos associados com as
trocas de emprego diminui com a idade, trazendo pouca atratividade para essa troca
(SHAPIRO; SANDELL, 1985).
O fato de estar casado tem relação direta com a probabilidade de uma possível troca de
emprego, sendo que um funcionário casado normalmente teria maiores custos familiares no
processo de mudança, ocorrendo o oposto em um processo de mudança individual
(HOLMLUND, 1984) – o fator estado civil.
Acredita-se também que um maior nível de educação é diretamente proporcional à
probabilidade da troca de emprego, sendo essa relação sempre associada a melhores
64
alternativas no mercado de trabalho – o fator nível de escolaridade. Entretanto, alguns
estudos não confirmam que essa relação tenha tanto significado (CAMPBELL, 1997).
O montante de horas trabalhadas dentro da organização pode influenciar a probabilidade de
turnover na medida em que empregados, de forma até mesmo involuntária, que adicionam
horas-extras à jornada normal de trabalho, estão mais sujeitos ao desejo de sair – o fator
horas trabalhadas (CAMPBELL, 1997).
Outra evidência bastante considerável é a relação entre turnover e empregados sindicalistas,
em que há um aumento considerável de custos para o empregador quando da demissão desses
tipos de funcionários (BENDER; SLOANE, 1999) – o fator membro sindical.
O determinante que mais tem recebido a atenção da literatura é a faixa salarial. É sempre
esperado que quanto maior a faixa salarial do empregado, menor a probabilidade de se
encontrar uma outra empresa oferecendo faixas salariais maiores que a atual (GALIZZI;
LANG, 1998) – o fator salário.
Outras variáveis ligadas ao trabalho e ao empregador tais como benefícios extras, escalas
flexíveis de trabalho, expectativas de promoções, treinamentos internos e porte da empresa,
têm se demonstrado relacionadas ao processo de turnover (IDSON, 1996) – os fatores
organizacionais.
Em vários modelos propostos sobre turnover (HOM et al., 1992; MOBLEY, 1977), as
atitudes e, em particular, a satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional
são considerados pelos estudiosos como os principais determinantes de turnover. Cohen
(2000) analisou que o turnover e o absenteísmo são significantemente influenciados pelo
comprometimento do empregado com sua própria carreira. Jones (1986) analisou também os
65
efeitos que a satisfação no trabalho, a percepção de valores e o “humor positivo” têm sobre as
intenções de turnover.
No QUADRO 5 estão sintetizadas as pesquisas sobre os determinantes de turnover.
QUADRO 5
Síntese das pesquisas internacionais sobre determinantes diretos de turnover
Ano Fator Autor Principal Achado2000 Gênero SOUSA-
POZAEm alguns países, as mulheres têm maiores níveis de satisfaçãono trabalho, o que normalmente reduz o processo de troca de
emprego.1999 Membro Sindical BENDER;
SLOANEOutra evidência bastante considerável é a relação entre
turnover e empregados sindicalistas, em que há um aumentoconsiderável de custos para o empregador quando da demissão
desses tipos de funcionários.1998 Gênero ROYALTY Dependendo do nível de educação do empregado – quanto
maior o nível, maiores as intenções de turnover -, as mulheressão menos propensas a trocar de emprego.
1998 Salário GALIZZI;LANG
O determinante que mais tem recebido a atenção da literatura éa faixa salarial. É sempre esperado que quanto maior a faixa
salarial do empregado, menor a probabilidade de se encontraruma outra empresa oferecendo faixas salariais maiores que a
atual.1997 Idade CAMPBELL A idade tem se mostrado ser inversamente proporcional à
probabilidade de se mudar de emprego. O principal argumentoque sustenta esta relação é que o tempo disponível para o
empregado amortizar os custos associados com as trocas deemprego diminui com a idade, trazendo pouca atratividade para
essa troca (SHAPIRO; SANDELL, 1985).1997 Escolaridade CAMPBELL Acredita-se também que um maior nível de educação é
diretamente proporcional à probabilidade da troca de emprego,sendo essa relação sempre associada a melhores alternativas nomercado de trabalho. Entretanto, alguns estudos não confirmam
que essa relação tenha tanto significado.1997 Horas
TrabalhadasCAMPBELL O montante de horas trabalhadas dentro da organização pode
influenciar a probabilidade de turnover na medida em queempregados, de forma até mesmo involuntária, que adicionamhoras-extras à jornada normal de trabalho, estão mais sujeitos
ao desejo de sair.1996 Organizacionais IDSON Outras variáveis ligadas ao trabalho e ao empregador tais como
benefícios extras, escalas flexíveis de trabalho, expectativas depromoções, treinamentos internos e porte da empresa, têm se
demonstrado relacionadas ao processo de turnover.1984 Estado Civil HOLMLUND O fato de estar casado tem relação direta com a probabilidade
de uma possível troca de emprego, sendo que um funcionáriocasado normalmente teria maiores custos familiares no
processo de mudança, ocorrendo o oposto em um processo demudança individual.
Fonte: Adaptado de MOBLEY (1992).
66
3.2 Os estudos transnacionais sobre turnover e suas contribuições
Analisar intenções de turnover é importante também devido ao fato de que há poucos painéis
de estudos transnacionais comparativos sobre o fenômeno. Há quatro conhecidos painéis de
estudos dessa natureza, dos seguintes autores: Burgess (1994, 1999); Schettkat(1997); Sousa-
Poza e Henneberger (2004). Estes autores utilizaram dados de várias fontes de seis países –
França, Japão, Holanda, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos e concluíram que não há
diferenças estruturais no turnover entre os países pesquisados e que o fenômeno é
diretamente proporcional ao aumento da oferta de empregos e inversamente proporcional às
taxas de desemprego, ou seja, a incidência do turnover efetivo aumenta quando há maior
oferta de emprego no mercado de trabalho.
Schettkat (1997) utilizou dados, também de várias fontes, referentes aos períodos de 1982-
1983 e 1987-1988 em doze países da União Européia. O principal objetivo deste autor foi
levantar os efeitos das regulamentações do mercado de trabalho no turnover. Concluiu seus
trabalhos, afirmando que há claras relações entre as regulamentações e a estabilidade no
emprego, bem como uma forte relação entre a estrutura industrial do país e sua situação
macro-econômica com o processo de turnover.
Burgess (1994, 1999) utilizou dados de nove países – Bélgica, Dinamarca, França, Alemanha,
Grã-Bretanha, Holanda, Itália, Japão e Suécia. O autor tentou isolar os fatores de turnover de
cada país, dando ênfase na legislação e no treinamento da força de trabalho. Os resultados
demonstraram haver uma relação entre a legislação do trabalho e a velocidade da recolocação
no trabalho.
67
Entretanto, todos esses estudos tinham uma limitação de dados, porque um número limitado
de países foi considerado e, conseqüentemente um número de dados também limitado foi
utilizado com fonte das pesquisas; além de poucas variáveis terem sido exploradas. Portanto,
o estudo realizado pelos autores Sousa-Poza e Henneberger (2004) pode ser considerado o
mais completo sobre o assunto no que diz respeito às pesquisas de natureza trans-nacionais.
Baseado em apenas uma única pesquisa, o objetivo desse estudo foi analisar as intenções de
turnover. A pergunta-chave da pesquisa foi: “Qual a probabilidade de você procurar emprego
em outra empresa nos próximos doze meses?”. Os autores determinaram três grandes
categorias de determinantes de turnover contendo as seguintes variáveis:
a) características demográficas: sexo, idade, estado civil, entre outras;.
b) características do trabalho: horas trabalhadas, empregado do setor público, posição
hierárquica, flexibilidade de horários;
c) características subjetivas: satisfação no trabalho, segurança no trabalho, oportunidades de
crescimento profissional, oportunidades no mercado de trabalho e orgulho da organização.
Os autores analisaram dados coletados pelo “International Social Survey Program” (ISSP)
desde 1985. Os tópicos pesquisados em vinte e quatro países por essa instituição mudam a
cada ano, mas repetem o mesmo tema a cada cinco anos (painéis). O tópico de 1997 –
“Orientações de Trabalho” – utilizado nesse estudo, cobria assuntos sobre atitudes gerais
relacionadas ao trabalho, como a organização do trabalho, os conteúdos do trabalho,
interesses coletivos, e empregos secundários. Duas importantes contribuições foram dadas
pelos autores para a literatura existente sobre o tema:
a) além de abranger um maior número de países, uma gama maior de variáveis foi utilizada
no estudo. Além daquelas ligadas às características relacionadas ao trabalho, utilizaram
68
também variáveis ligadas à percepção do trabalho – segurança no emprego e satisfação
com o trabalho – raramente utilizadas em estudos de mobilidade de pessoal;
b) a natureza única desse estudo transnacional detalhado, sem precedentes tanto sob a
perspectiva psicológica quanto econômica do turnover.
Entretanto, a base de dados do ISSP não nos permite identificar as razões para as intenções de
turnover. O QUADRO 6 apresenta uma síntese interpretativa das pesquisas com variáveis
relacionadas ao turnover. Estas são classificadas segundo seu apoio a uma forte generalização
de ligação entre a variável e o turnover. As categorias “consistente”, “moderado” e
“inconclusivo” baseiam-se na avaliação feita pelo autor tendo como base a quantidade, a
qualidade e a interpretabilidade das pesquisas publicadas. Todas as variáveis listadas na tabela
têm uma relação potencial com o turnover.
69
QUADRO 6
Síntese interpretativa das pesquisas sobre as causas e correlatos de turnover
Consistente Moderado InconclusivoMercado de trabalho Nível de emprego InflaçãoVariáveisorganizacionais
Níveis salariais Estilo de supervisão Tipo de indústria
Porte da unidade detrabalho
Porte organizacional
Rotinização,repetitividade de tarefasAutonomia eresponsabilidadeCentralizaçãoIntegraçãoComunicação
Variáveis individuais Idade Fonte de referência PersonalidadeTempo de serviço Responsabilidade
familiarSexo
Satisfação com oconteúdo do cargo
Interesses Instrução
Aptidão e capacidade ProfissionalismoSatisfação –remuneração
Desempenho
Satisfação –promoção Expectaçõesprofissionais
Satisfação – colegas detrabalho
Colegas de trabalho
Satisfação – supervisor AbsenteísmoSatisfação – condiçõesde trabalhoExpectativa de encontraruma alternativa
Variáveis integrativasSatisfação geral EstresseIntenções decomportamento de sairComprometimentoorganizacional
Fonte: MOBLEY, 1992, p. 137.
3.3 O Turnover sob a perspectiva gerencial
Muito se tem escrito sobre o tema Turnover, sob uma variedade de perspectivas – econômica,
psicológica, sociológica, gerencial, contábil, de pessoal e de relações industriais. Entretanto,
70
este trabalho enfatiza a perspectiva gerencial do fenômeno. Como resultado dessa perspectiva
gerencial, o administrador deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os prováveis
determinantes do Turnover em sua organização; estimar as prováveis conseqüências;
desenhar e implementar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do
fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças e antecipar futuras mudanças exigidas para o
gerenciamento efetivo do Turnover em um ambiente tão dinâmico. A FIG. 4 sintetiza essa
perspectiva.
FIGURA 4 - A perspectiva gerencial do TurnoverFonte: MOBLEY, 1992, p. 32
3.4 Conseqüências de Turnover
A maioria das pesquisas sobre o tema foi direcionada em suas causas e correlatos,
principalmente com relação aos custos de turnover para as organizações. Pouca atenção tem
ANTECIPARPrevisão e planejamento
ESTIMARCustos e conseqüências:
positivos e negativos
DIAGNOSTICARDeterminantes do Turnover
DESENHAR E IMPLEMENTARPolíticas, práticas, programas e processos
AVALIAREfetividade do gerenciamento do Turnover
71
sido dispensada às suas conseqüências individuais e organizacionais (DALTON; TODOR,
1979; STAW, 1980; OLDHAM, 1978). Portanto, não há como fazer muitas generalizações a
respeito deste enfoque. Todavia, inúmeras conseqüências positivas e negativas podem ser
identificadas.
3.4.1 Conseqüências organizacionais negativas em potencial
O custo financeiro – recrutamento, seleção, admissão, instrução, desligamento - tem sido a
conseqüência organizacional negativa mais freqüentemente estudada. Entretanto, há uma
carência de pesquisas que captam a qualidade do empregado que se desliga, ou do substituto,
na estimativa do custo de turnover. O que os estudos deixam claro é que esse fenômeno
implica altos custos para as organizações. Porém, encarar os custos sem considerar os
benefícios, pode levar a uma visão distorcida da real utilidade do processo de turnover
(DALTON; TODOR, 1979).
Dois custos indiretos estão relacionados aos custos de desligamento – diminuição do nível de
eficiência do empregado que se desliga, antes de sua saída, e o custo de ter um cargo vago
durante a procura de um substituto. Há, também, um efeito negativo sobre a coesão e
interação de grupos que experimentam o turnover (PRICE; MUELLER, 1986). Outra
conseqüência organizacional negativa a ser observada é a queda no moral dos empregados
que ficam. Pode haver um estímulo ao turnover adicional em função dos cargos que passam a
estar disponíveis (STAW, 1980). Outra possível conseqüência negativa é a implementação de
estratégias e políticas “indiferenciadas” de controle de turnover, tais como aumentos
generalizados de salários, treinamentos intensivos e até mesmo a criação de metas de
turnover. Por último, mas não menos importante, esse fenômeno pode ter um sério efeito
72
organizacional negativo ao levar organizações a adiarem ou cancelarem projetos
potencialmente criativos. Tendo em vista as projetadas reduções de postos no mercado de
trabalho, o processo de turnover é uma variável extremamente importante no planejamento
estratégico de longo prazo dentro das organizações. O QUADRO 7, relaciona exemplos de
possíveis conseqüências negativas do turnover, tanto para a organização quanto para o
indivíduo e a sociedade.
QUADRO 7
Exemplos de possíveis conseqüências negativas do turnover
ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO QUE SAI INDIVÍDUO QUE FICA SOCIEDADE
• Custos(recrutamento,admissão,ajustamento,treinamento)
• Perda da condiçãode empregadoantigo egratificaçõescorrelatas
• Abalo no padrãosocial ecomunicacional
• Aumento noscustos de produção
• Custos desubstituição
• Perda de benefíciosextra-oficiais
• Evasão decolegas detrabalho
• Inabilidaderegional paramanter ou atrairindústrias
• Custos do processode demissão
• Abalo nos sistemasde suporte social efamiliar
• Menor satisfação •
• Abalo nasestruturas social ecomunicacional
• Estresserelacionado àtransição
• Aumento dacarga de trabalho
•
• Evasão deempregados de altodesempenho
• Interferência nocurso da carreirado cônjuge
• Menor coesão •
• Menor satisfaçãoentre os que ficam
• Regressão no cursoda carreira
• Menorcomprometimen-to
•
• Estímulo para usode estratégiasindiferenciadas decontrole deturnover
Fonte: MOBLEY, 1992, p. 51.
73
3.4.2 Conseqüências organizacionais positivas em potencial
O turnover é mais freqüentemente encarado em termos de conseqüências organizacionais
negativas. Entretanto, vários autores já vêm explorando conceitualmente suas possíveis
conseqüências organizacionais positivas (DALTON; TODOR, 1979; MOBLEY, 1980, 1982;
STAW, 1980). Essas conseqüências positivas são menos óbvias e quantificáveis e demoram
mais para se evidenciarem. Mais uma vez, há que se destacar a escassez de pesquisas
empíricas, não sendo possível fazer generalizações sobre o tema. A substituição por
empregados de melhor desempenho é a mais óbvia das conseqüências organizacionais
positivas. O desempenho dos que se desligam é, em geral, ignorado na literatura sobre
turnover (MOBLEY, 1982). Estudos de Staw (1980) identificam, através de uma interessante
análise de desempenho e tempo de serviço, três relações funcionais hipotéticas, traduzidas por
um gráfico das “Curvas Hipotéticas de Desempenho”.
Como conseqüência positiva importante, podemos também citar a criação de oportunidades
de substituições, podendo ser agregados novos conhecimentos, idéias, abordagens, tecnologia
e estilos à organização. Do ponto de vista do indivíduo, o surgimento de uma maior
mobilidade interna é, em potencial, uma conseqüência positiva do turnover. O desligamento
de indivíduos que não conseguem deixar seu emprego e criam outras formas de afastamento
como o absenteísmo, a apatia, a sabotagem ou queda na qualidade do trabalho, pode ser
benéfico para a organização (PORTER; STEERS, 1973; OLDHAM, 1978; STEERS;
MOWDAY, 1981). O turnover funciona também como uma derradeira solução para vários
conflitos internos, sendo em última instância positivo, tanto sob a perspectiva organizacional
quanto individual. O QUADRO 8 relaciona exemplos de possíveis conseqüências positivas do
turnover, tanto para a organização quanto para o indivíduo e a sociedade.
74
QUADRO 8
Exemplos de possíveis conseqüências positivas do turnover
ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO QUE SAI INDIVÍDUO QUE FICA SOCIEDADE• Afastamento de
empregados debaixodesempenho
• Aumento desalários
• Maioresoportunidades demobilidadeexterna
• Mobilidadepara novasindústrias
• Infusão de novastecnologias enovosconhecimentos
• Progressoprofissional
• Estimulação efertilização emcada cadeia pelapresença denovos colegas detrabalho
• Menoresineqüidadesrelativas àrenda
• Estímulos paramudanças
• Melhorcompatibilizaçãopessoa-organização
• Maior satisfação • Menorescustos dedesemprego ebem-estarsocial em ummercado detrabalho emdeclínio
• Maioresoportunidades demobilidadeinterna
• Renovação deestímulos nonovo ambiente
• Maior coesão • Menorescustosrelacionadosao estresse notrabalho
• Maiorflexibilidadeestrutural
• Satisfação emrelação a valoresnão ligados aotrabalho
• Maiorcomprometimen-to
• Diminuição deoutroscomportamentosde “afastamento”
• Maior percepçãoda própriaeficiência
• Oportunidadesde redução decustos,estabilização
• Redução deconflitosenraizados
Fonte: MOBLEY, 1992, p. 52.
75
Em síntese, foram citadas apenas algumas das possíveis conseqüências positivas e negativas
do turnover. Todavia, uma dada conseqüência depende de inúmeras outras variáveis.
Portanto, pensar nesse fenômeno em termos de uma única conseqüência é uma posição muito
simplista. Contudo, para progredirmos em direção a uma compreensão efetiva das
conseqüências do turnover, e ainda mais, à integração dessa compreensão a um
gerenciamento mais efetivo do fenômeno, exige-se um desenvolvimento mais profundo de
pelo menos duas áreas. Primeiro, são necessárias pesquisas adicionais, conceituais e
empíricas, para especificar conseqüências individuais, organizacionais e ambientais. Segundo,
é preciso haver um maior desenvolvimento da tecnologia de contabilização e mensuração de
RH para que as várias conseqüências positivas e negativas possam ser integradas em algum
tipo de indexador de utilidade líquida pelas organizações.
3.5 Modelo conceitual de Turnover
Sob ambas as perspectivas gerencial e de pesquisa, é necessário ter modelos conceituais
adequados do processo de Turnover para:
a) interpretar as descobertas feitas pelas pesquisas;
b) sugerir novas rotas para o trabalho de pesquisa;
c) chamar atenção para seus múltiplos determinantes;
d) e orientar os administradores no diagnóstico e tratamento do fenômeno.
Revisões da literatura indicam para o problema da falta de bases conceituais do Turnover
como um processo psicológico. Vários autores esboçaram modelos de Turnover (MARCH;
SIMON, 1958; PRICE; MUELLER, 1986; MOBLEY, 1977). Contudo, o modelo
“expandido” de Mobley et al. (1979) é o mais detalhado, porque incorpora elementos dos
76
modelos anteriores e tenta captar a complexidade geral do Turnover, tratando assim das
variáveis organizacionais, ambientais e individuais associadas ao fenômeno.
77
INDIVIDUAIS
OCUPACIONAIS PESSOAIS
Nível Hierárquico IdadeNível de habilidade Tempo de serviçoStatus InstruçãoProfissionalismo Interesses Personalidade Sócio-econômicas Responsabilidade familiar e aptidão
MERCADO DE
TRABALHO E
ECONOMIA
DesempregoÍndice de vagasNíveis publicitáriosNíveis de recrutamentoFala: comunicação
ORGANIZACIONAIS
Metas-valoresPolíticasPráticasRecompensasConteúdo do cargoSupervisãoGrupo de trabalhoCondiçõesClimaPorte
Percepções ligadas
ao cargo
Percepções domercado dotrabalho
VALORES INDIVIDUAIS
Satisfação
AtraçãoUtilidade
Expectada:Cargo Atual
AtraçãoUtilidade
Expectada:Alternativas
INTENÇÕES DE
PROCURAR.
Intenções de sair.
EXPECTAÇÕESREPRESENTANTES
AO CARGOPRESENTE
1. Em relação aosresultados nofuturo cargo
2. Em relação amanter-se noemprego
EXPECTAÇÕESREFERENTES AOS
CARGOSDISPONÍVEIS1. Em relação
aos resultadosno futurocargo
2. Em relação ater sucessocom aalternativa
COMPORTAMENTO DETURNOVER
Gratificação imediatavs. protelada
Centralidade de valoresnão ligados ao trabalho.Crenças referentes a:conseqüências dodesligamento não ligadasao trabalho. Obstáculoscontratuais.
Formas alternativas decomportamento de
afastamento
Comportamentoimpulsivo;
especificidade e tempoentre medidas
FIGURA 5 - Modelo expandido do processo de turnoverFonte : MOBLEY, 1992, p. 54
78
Este modelo apresenta três importantes variáveis como aquelas que influenciam diretamente
as percepções individuais ligadas ao cargo e ao mercado de trabalho, bem como os valores
individuais - organizacionais; individuais; e de mercado de trabalho e economia. As
percepções criam expectativas nos indivíduos tanto quanto ao cargo atual como aos cargos
disponíveis no mercado de trabalho. Os valores individuais influenciam diretamente os níveis
de satisfação no trabalho e esta satisfação, em conjunto com as atrações exercidas pelos
cargos atuais e alternativos, implicam nas intenções de sair da organização ou de procurar
outro emprego. Por fim, estas intenções de sair se manifestam também sob a influencia de
quatro aspectos básicos – a centralidade nos valores não ligados ao trabalho, as crenças
referentes às conseqüências do desligamento, os obstáculos contratuais e a gratificação
imediata em contraste com a protelada. Contudo, fica muito clara neste modelo a diferença
entre as intenções de sair - ou procurar um novo emprego - e o comportamento de turnover,
tendo em vista que um indivíduo, por exemplo, pode estar apenas com intenções de sair e não
ter efetivamente um comportamento de turnover – diferenciação importante para pesquisas
sobre o tema.
3.6 Controle de Turnover
Inicialmente, o termo “controle” não significa apenas tentativas de minimizar o fenômeno.
Como vimos anteriormente, o Turnover pode ter conseqüências tanto positivas quanto
negativas. Portanto, controle quer dizer: gerenciar efetivamente o Turnover; otimizá-lo
quando tiver conseqüências positivas; e procurar minimizá-lo quando suas conseqüências
forem negativas. Em função de sua natureza complexa e multifacetada, não há prescrições
prontas e fáceis para seu gerenciamento. Contudo, as respostas gerenciais ao Turnover devem
ser baseadas no diagnóstico e avaliação de suas causas e conseqüências no contexto da
79
organização. Sendo assim, algumas áreas precisam de um gerenciamento mais efetivo. Entre
outras, destacam-se o recrutamento, seleção e socialização inicial; o conteúdo dos cargos; as
práticas de remuneração; a supervisão; o gerenciamento de carreira; os esquemas alternativos
de trabalho; e outras oportunidades de um gerenciamento eficaz do Turnover (MOBLEY,
1992).
3.7 Índice de Turnover
O gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância na medida em que fornece
embasamentos eficazes para a elaboração de importantes reformulações das políticas e
práticas de recursos humanos nas empresas. Um das práticas usuais da Administração de
Recursos Humanos é o cálculo da taxa de turnover ou de rotatividade de pessoal. O indicador
de turnover pode ser obtido, dentre outras, através da fórmula abaixo:
TT = D Em x 100
Onde:
TT: Taxa de Turnover
D: Demissões no período considerado
Em: Número médio do quadro de pessoal (em um determinado período)
Alguns autores consideram outras variáveis. Marras (200), por exemplo, sugere um método
levando em consideração os funcionários demitidos, demissionários ou ambos, conforme
fórmula abaixo:
80
TT = Nd / [( Elp + Efp) / 2] x 100
Onde:
TT: Taxa de Turnover
Nd: Número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos)
Elp: Número de efetivos no início do período
Efp: Número de efetivos no fim do período
Em resumo, de acordo com todo o referencial teórico adotado para dar suporte ao turnover,
conclui-se sobre a importância em se aprofundar os estudos sobre o tema, tendo em vista suas
diversas causas e correlatos, suas conseqüências organizacionais tanto positivas quanto
negativas e a escassez de pesquisas sobre o tema no Brasil; inclusive de um instrumento capaz
de validar o modelo teórico apresentado.
No capítulo seguinte, será apresentada a metodologia utilizada nesta pesquisa.
81
4 METODOLOGIA
Este capítulo trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa. Divide-se
em sete itens: o setor do comércio varejista e as empresas pesquisadas; objetivo da pesquisa;
caracterização da pesquisa; população alvo; instrumentos de coleta de dados; distribuição e
devolução dos questionários; tratamento de dados.
4.1 O setor do comércio varejista e as empresas pesquisadas
4.1.1 O setor do comércio varejista
Antes de focar as empresas pesquisadas, segue um pequeno resumo sobre alguns números do
setor do comércio varejista da cidade de Belo Horizonte e região metropolitana.
As TAB. 2 e 3 apresentam números referentes às horas semanais médias de jornada de
trabalho dos assalariados, independente da atividade exercida, classificados por gênero
(masculino e feminino) desde o ano de 1998 até 2006. Conforme será apresentado no capítulo
5 da pesquisa - análise e interpretação dos dados - os indivíduos pertencentes ao setor
pesquisado possuem uma elevada carga de trabalho se comparados com os trabalhadores em
geral – 77% declararam trabalhar inclusive aos Domingos.
Interessante ressaltar o decréscimo do total de horas trabalhadas no ano de 2006. Esta jornada
média dos assalariados da região metropolitana de Belo Horizonte está um pouco abaixo da
jornada média dos empregados do setor do comércio varejista.
82
TABELA 2Jornada média dos assalariados, por sexo
Regiões Metropolitanas – 1998-2006 (em horas semanais)
Período Belo Horizonte
Total Homens Mulheres
1998 41 43 37
1999 41 43 38
2000 41 44 38
2001 41 43 38
2002 41 43 38
2003 41 42 38
2004 40 42 37
2005 41 42 38
jan/06 42 43 40
fev/06 41 43 39
mar/06 38 40 35
abr/06 39 41 37
mai/06 39 41 37
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do DIEESE (www.dieese.org.br).
TABELA 3Assalariados que trabalharam mais que a jornada legal
jan. - jun. 2006
Região metropolitanaIndústria de
transformação Comércio Serviços Média Geral
Belo Horizonte 43,7 51,5 31,6 42,3
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do DIEESE (www.dieese.org.br).
83
A TAB. 4 apresenta números relacionados ao rendimento médio dos assalariados da cidade
de Belo Horizonte, classificados por gênero (masculino e feminino) desde o ano de 1998 até
2006. De acordo com a análise descritiva dos dados apresentada posteriormente, os indivíduos
pertencentes ao setor pesquisado possuem um baixo nível salarial se comparados com os
trabalhadores em geral – 46% declararam possuir um rendimento mensal entre R$ 351,00 e
R$ 700,00.
TABELA 4Rendimento médio real dos assalariados, por sexo
Regiões Metropolitanas – 1998-2006 (em Reais de jan. 2006)
Período
Belo Horizonte
Total Homens Mulheres
1998 978 1054 859
1999 945 1018 842
2000 920 991 821
2001 924 1003 814
2002 926 992 836
2003 838 910 743
2004 861 940 762
2005 840 909 749
dez/05 874 935 797
jan/06 898 968 808
fev/06 891 950 814
mar/06 910 969 830
abr/06 897 952 822
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do DIEESE (www.dieese.org.br).
O GRÁF. 1 demonstra como o setor do comércio varejista (separado do setor de serviços)
contribui para a formação do PIB do estado de Minas Gerais.
84
Gráfico 1 - Distribuição do PIB de Minas Gerais por setores
0% 7%
21%
1%
12%
2%5%
25%
4%
2%
1%
1%
6%
3%
6%
1%
0%
0%
SETORES
Agropecuario
Industrial
Extrativa mineral
Indústria de transformação
Serv. industriais de utilidadepúblicaConstrução civil
Serviços
Comércio
Alojamento e alimentação
  Transporte
Comunicações
Instituições financeiras
Aluguéis
Administração pública
Educação e saúde
Outros seviços coletivos e pessoais
GRÁFICO 1 – Distribuição do PIB de Minas Gerais por setores Fonte: www.fateccomercio.edu.br
O GRÁF. 2 demonstra como o setor do comércio varejista (dentro do setor de serviços)
contribui para a formação do PIB da cidade de Belo Horizonte.
Gráfcio 2 - Composição do PIB BH por setores
Industrial
Industrial
Industrial
Industrial
Servicos
Servicos
Servicos
Servicos
0,00 2.000.000,00 4.000.000,00 6.000.000,00 8.000.000,00 10.000.000,00 12.000.000,00 14.000.000,00
1
2
3
4
Servicos
Industrial
GRÁFICO 2 – Composição do PIB BH por setores Fonte: www.fateccomercio.edu.br
85
4.1.2 As empresas pesquisadas
As empresas objetos da pesquisa, aqui denominadas de Rede 1 e Rede 2, nomes fictícios, são
duas empresas líderes e concorrentes dentro do segmento de lojas especializadas na
comercialização de acessórios de couro e malas de viagem. A Rede 1 possui três pontos de
venda dentro de três shopping center´s da cidade de Belo Horizonte. A Rede 2 é uma
franquia, integrante de outras tantas franquias presentes em todo o país, com seis pontos de
venda localizados nos melhores shopping´s da cidade de Belo Horizonte e região
metropolitana. Não existe em ambas as redes um departamento específico de Recursos
Humanos.
Ambas possuem uma estrutura organizacional centralizada em suas proprietárias. As tomadas
de decisão - compras, contas a pagar e a receber, recrutamento e seleção de funcionários,
marketing, entre outras – necessariamente são controladas na presença das proprietárias. Na
Rede 1, é desenvolvido um trabalho de supervisão por uma funcionária ligada diretamente à
proprietária, tendo inclusive esta funcionária certa autonomia para resolver quaisquer
problemas relacionados ao bom andamento dos pontos de venda bem como na compra de
novos estoques. Diferentemente, na Rede 2, todo o trabalho é desenvolvido diretamente pela
proprietária que, ao longo da semana, sempre visita seus pontos de venda, muitas vezes
fazendo até mesmo o papel de vendedora e gerente, além de prestar uma consultoria aos
clientes de sua rede.
4.2 Objetivo da pesquisa
86
O objetivo principal deste trabalho consiste em apurar o grau de comprometimento
organizacional dos gerentes e vendedores de duas redes de lojas, localizadas em Shopping
Center´s da cidade de Belo Horizonte e região metropolitana, considerando os componentes
afetivo, normativo e instrumental do comprometimento com a organização, bem como
verificar as possíveis relações do comprometimento com o comportamento de turnover.
4.3 Caracterização da pesquisa
Antes de caracterizar toda a pesquisa em questão, faz-se necessária a apresentação de alguns
conceitos sobre tipos de classificações de pesquisas.
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 23), os muitos tipos de pesquisa podem ser classificados
de acordo com:
a) o objetivo da pesquisa – os motivos pelos quais o pesquisador a está realizando;
b) o processo da pesquisa – a maneira pela qual o pesquisador coletará e analisará seus
dados;
c) a lógica da pesquisa – se o pesquisador está se movendo do geral para o específico ou
vice-versa;
d) o resultado da pesquisa – se o pesquisador está tentando resolver um determinado
problema ou fazer uma contribuição geral para o conhecimento.
De acordo com o objetivo da pesquisa, pode-se descrevê-la como exploratória, descritiva,
analítica ou preditiva. Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva porque
descreve o comportamento dos indivíduos em relação ao fenômeno comprometimento
organizacional . Há que se ressaltar também a proximidade que este estudo possui com
87
pesquisas do tipo exploratória, tendo em vista que busca idéias ou hipóteses sobre uma
relação pouco pesquisada entre dois fenômenos – comprometimento e turnover.
De acordo com o processo de pesquisa, podemos diferenciá-la em quantitativa ou qualitativa.
Alguns preferem o método quantitativo, objetivo por natureza e focado na mensuração dos
fenômenos. Outros preferem o método qualitativo, que é mais subjetivo e envolve examinar e
refletir as percepções para obter um entendimento de atividades sociais e humanas (COLLIS;
HUSSEY, 2005, p. 26). Portanto, este estudo caracteriza-se como uma pesquisa quantitativa e
qualitativa porque é objetiva na mensuração do fenômeno comprometimento organizacional
através da aplicação de um questionário à população foco da pesquisa e ao mesmo tempo é
também subjetiva ao examinar e refletir as percepções sobre as possíveis relações entre
comprometimento e turnover, através de entrevistas e grupo de foco, para obter um melhor
entendimento sobre estes dois temas comportamentais.
Esta pesquisa - como toda pesquisa em ciências sociais - também se caracteriza como
aplicada – aquela projetada para aplicar suas descobertas a um problema específico existente
(COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 27).
De acordo com a lógica da pesquisa, podemos classificá-la de pesquisa dedutiva quando é um
estudo no qual uma estrutura conceitual e teórica é desenvolvida e depois testada pela
observação empírica; portanto, os casos particulares são deduzidos a partir de inferências
gerais – método que vai do geral para o particular. Podemos classificá-la de pesquisa indutiva
quando é um estudo no qual a teoria se forma a partir da observação da realidade empírica;
portanto, inferências gerais são induzidas a partir de casos particulares – o contrário do
método dedutivo (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 28). Portanto, este estudo caracteriza-se como
88
uma pesquisa dedutiva porque é um estudo no qual uma estrutura conceitual e teórica sobre o
construto comprometimento e o turnover é desenvolvida para depois ser testada pela
observação empírica.
Esta pesquisa utiliza-se de duas metodologias positivistas – survey e estudo de corte
transversal – e uma metodologia fenomenológica – estudo de casos múltiplos. O survey se
caracteriza por retirar uma amostra de sujeitos de uma população e estudá-la para se fazerem
inferências sobre esta população. Os estudos de corte transversal são uma metodologia
positivista projetada para obter informações sobre variáveis em diferentes contextos, mas
simultaneamente – muito utilizados quando há limites de tempo ou de recursos, características
da pesquisa em questão. Um estudo de caso é um exame extensivo de um único exemplo de
um fenômeno de interesse, exemplo de uma metodologia fenomenológica, em que a
importância do contexto é essencial (COLLIS; HUSSEY, 2005).
4.4 População
Nesta pesquisa, o objeto de estudo são todos os vendedores e gerentes de duas redes de lojas
que trabalham dentro de Shopping Center´s na cidade de Belo Horizonte e região
metropolitana. A população é constituída de 58 pessoas, entre vendedores e gerentes. Dos 58
questionários entregues nas lojas – doze na rede 1 e 46 na rede 2 -, obteve-se o retorno de 53
questionários totalmente válidos, correspondendo a um índice de retorno de 91,38%,
conforme TAB. 5.
89
TABELA 5
Distribuição da população pesquisadaCargo Efetivo Questionários
enviados
Respondentes
Gerente 08 08 06Vendedor 50 50 47
Fonte: Elaboração própria.
4.5 Instrumentos de coleta de dados
Os dados foram coletados diretamente pelo pesquisador a partir da aplicação de questionários
e entrevistas. Estes dados “referem-se a fatos ou coisas conhecidas, usadas como uma base
para inferência ou consideração” (COLLIS; HUSSEY, 2005). De acordo com Vergara (2005),
a pesquisa de campo permite a investigação através de entrevistas, aplicação de questionários
e testes que são excelentes fontes de coleta de dados. O objetivo principal desta pesquisa
centra-se neste tipo de investigação, em que foram avaliadas opiniões, sugestões e realidades
dos funcionários pesquisados. Inicialmente, foram aplicados os questionários para todos os
vendedores e gerentes de ambas as redes. Posteriormente, foram realizadas entrevistas
individuais com seis gerentes das redes envolvidas na pesquisa. E, por fim, foi conduzido um
grupo de foco envolvendo oito funcionários de ambas as redes de lojas.
4.5.1 Grupo de foco
O trabalho grupal vem sendo estudado pelas Ciências Sociais, em especial pela Psicologia
Social e Psiquiatria nos chamados “grupos terapêuticos” (PICHON-RIVIÈRI, 1998). É
recomendado para a pesquisa de campo já que, em pouco tempo e baixo custo, permite uma
diversificação e um aprofundamento dos conteúdos relacionados ao tema de interesse
(CHIESA, CIAMPONE, 1999). De acordo com estes autores, o principal objetivo do grupo
90
de foco consiste na interação entre os participantes e o pesquisador e a coleta de dados; a
partir da discussão com foco, em tópicos específicos e diretivos. O grupo focal, em seu caráter
subjetivo de investigação, é utilizado como estratégia metodológica qualitativa, já que a
pesquisa qualitativa caracteriza-se por buscar respostas acerca do que as pessoas pensam e
quais são os seus sentimentos DEBUS (1997).
A definição dos membros que farão parte do grupo focal é considerada tarefa relevante, uma
vez que implica em capacidade de contribuição com os objetivos da pesquisa. A amostra é
intencional e os critérios podem variar DEBUS (1997). Neste trabalho, os membros
escolhidos – oito ao todo – compõem uma amostra de todas as lojas pesquisadas; tendo como
critério o tempo de permanência na empresa e o cargo ocupado – 4 indivíduos de cada rede de
loja, sendo dois gerentes e dois vendedores.
Em relação ao número de sessões, varia de acordo com a complexidade temática e o interesse
da pesquisa, podendo ser alterado após análise conjunta (do moderador e observador) dos
dados coletados. Neste trabalho, optou-se por duas sessões, até mesmo pela dificuldade em
agrupar os indivíduos em função da própria carga horária de trabalho do setor de comércio.
Em conformidade com Debus (1997), deve-se ter um cuidado especial quanto à escolha do
local e ambientação para os encontros. Preferencialmente o local deve ser neutro, isto é, fora
do ambiente de trabalho e/ou convívio dos participantes e de fácil acesso. Quanto ao tempo de
duração, o mesmo autor sugere de uma a duas horas. Neste trabalho, mais uma vez pela
limitação de tempo, optou-se por conduzir o processo antes da abertura das lojas, dentro do
próprio shopping, utilizando-se das praças de alimentação, tendo a duração de 1 h. e 30 min.
91
Dall´agnol e Trench (1999) esclarecem a importância do papel do moderador – facilitador do
debate e geralmente o próprio pesquisador - como “significativo e relevante para o
funcionamento dos grupos e implica preparo e instrumentalização em todas as fases do
processo”. Juntamente com o moderador, o observador é também de suma importância para o
sucesso da técnica de grupo focal. Neste trabalho, o moderador foi o próprio pesquisador;
auxiliado por uma psicóloga atuando com observadora – tomando nota das principais
expressões verbais e não verbais.
4.6 Distribuição e devolução dos questionários
O contato oficial com as empresas deu-se diretamente com as proprietárias de cada rede de
lojas, utilizando-se da carta de apresentação (APÊNDICE A). A carta de encaminhamento e o
questionário (APÊNDICE B) foram entregues pelo próprio autor desta pesquisa diretamente
aos vendedores e gerentes em cada ponto de venda. Após uma semana da entrega dos
questionários, os mesmos foram recolhidos pelo próprio pesquisador. As entrevistas foram
feitas pelo próprio pesquisador uma semana após a aplicação dos questionários, utilizando-se
um modelo semi-estruturado para a condução das mesmas (APÊNDICE C).
4.7 Tratamento dos dados
Para análise dos resultados utilizou-se a Escala de Meyer e Allen que define três dimensões
do comprometimento: Afetivo, Instrumental e Normativo. As questões 2.1 a 2.18 do
questionário medem as dimensões do Comprometimento, sendo que as questões 2.1 a 2.6
medem a dimensão “Comprometimento Afetivo”, as questões 2.7 a 2.12 o
“Comprometimento Instrumental” e 2.13 a 2.18 o “Comprometimento Normativo”.
92
Devido ao fato das questões 2.3, 2.4, 2.5 e 2.13 estarem na ordem invertida em relação às
demais questões, inverteu-se a ordem das respostas dessas quatro para que cada grupo de
questões pudesse ser agregado corretamente para constituir as três dimensões. Cada dimensão
é representada por meio das médias de suas respectivas questões.
O programa estatístico utilizado para o tratamento dos dados quantitativos foi o SPSS 12.0 for
Windows – Statistical Package for the Social Sciences. O programa Microsoft Excel 2002 foi
também utilizado para a construção dos gráficos.
O tratamento de dados nesta pesquisa foi feito tanto sob a forma quantitativa, como suporte
para a verificação dos dados, quanto sob a forma qualitativa através de uma análise de
conteúdo e de um grupo de foco, para uma melhor compreensão do fenômeno; em especial
para auxiliar na investigação da possível ligação entre comprometimento e turnover.
Collis e Hussey (2005) classificam esta forma de tratamento dos dados de triangulação.
Segundo os autores, “utilizar-se de diferentes métodos e técnicas de pesquisa no mesmo
estudo, permite transpor o preconceito e a esterilidade potencial de uma abordagem de
método único” (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 81).
Em resumo, de acordo com a metodologia apresentada, conclui-se sobre a importância deste
estudo para as empresas pesquisadas e sobre a complexidade do mesmo, ao abordar dois
temas comportamentais, através de um estudo de casos múltiplos em que foram utilizados
instrumentos quantitativos e qualitativos para análise dos fenômenos.
93
No capítulo seguinte, será apresentada toda a análise e interpretação dos dados desta pesquisa.
94
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Para atender ao objetivo deste trabalho - aferir o grau de comprometimento organizacional
dos gerentes e vendedores de duas redes de lojas, localizadas em Shopping Center´s da cidade
de Belo Horizonte e região metropolitana, considerando os componentes afetivo, normativo e
instrumental do comprometimento com a organização, bem como identificar as possíveis
relações entre comprometimento e comportamentos de turnover – este capítulo é dividido em
quatro partes. Nas primeiras três partes, para compreender melhor o fenômeno
comprometimento organizacional, são analisados de forma quantitativa os dados obtidos da
pesquisa através dos questionários, a partir das seguintes variáveis levantadas: características
funcionais e os componentes afetivo, instrumental e normativo do comprometimento
organizacional. Na quarta parte, para compreender melhor como se relacionam o construto
comprometimento organizacional e o turnover, são analisados de forma qualitativa os dados
obtidos da pesquisa através das entrevistas – utilizando-se do método de análise de conteúdo –
e os dados obtidos no grupo de foco.
5.1 Análise descritiva da população estudada: variáveis pessoais
A seção do questionário que trata dos dados pessoais é constituída de onze questões fechadas,
que são comentadas a seguir:
a) conforme demonstrado no GRÁF. 7 (APÊNDICE F), em relação ao gênero, 70% dos
respondentes são do sexo feminino e 30% do masculino – no ramo de negócio em que
ambas as redes atuam, é um dado perfeitamente compreensível e esperado, tendo em vista
95
que pessoas do sexo feminino possuem maior aptidão para a comercialização de artigos
de viagem e acessórios em geral;
b) em relação à família, 34% declararam ter filhos e 66% não possuem filhos – proporção
também esperada devido ao fato de que a maior parte da população é jovem, ajudando a
explicar um dos motivos das reais intenções de sair de muitos deles, porque o fato de não
ter filhos impacta positivamente nas intenções de sair. Dos que declararam ter filhos, a
metade possui apenas um, 33% dos respondentes possuem dois e 17% deles possuem três
filhos. Os GRÁF. 8-9 (APÊNDICE F), apresentam esta distribuição dos respondentes;
c) quanto à idade, a maior proporção foi observada para faixa de até 25 anos com 32%,
seguida pela faixa de 26 a trinta anos com 26%. A menor proporção, de 2%, foi
verificada para os respondentes acima de 45 anos – índices que, apesar de não serem
muito esperados porque é um setor do comércio cujos produtos finais não são de muita
identificação pelos jovens, ajudam a explicar as reais intenções de turnover devido ao fato
de que jovens são normalmente mais propensos a trocar de emprego. O GRAF. 10
(APÊNDICE F), apresenta esta distribuição dos respondentes;
d) no que se refere ao estado civil, mais da metade declarou-se solteira, com 58%. Do total,
30% são casados e 4% desquitados ou separados. A mesma proporção foi observada para
os divorciados e 4% não responderam – dados que não são indicativos de
comportamentos que nos ajudem a elucidar questões como as intenções de sair e o
comprometimento dos indivíduos. O GRÁF. 11 (APÊNDICE F), apresenta esta
distribuição dos respondentes;
96
e) para o grau de escolaridade, houve predominância de respondentes com segundo grau
completo, 64% e uma minoria de 4% com primeiro grau incompleto – índices também
esperados devido ao ramo de negócio, em que o segundo grau é o mínimo exigido dos
vendedores e gerentes. O GRÁF. 12 (APÊNDICE F), apresenta esta distribuição dos
respondentes.
5.2 Análise descritiva da população estudada: variáveis funcionais
a) quanto ao tempo de trabalho na empresa 55% afirmaram ser de menos de um ano,
43% de um a cinco anos e 2% de seis a dez anos – percentual alto de pessoas com
menos de um ano de empresa é um indicador de alto índice de turnover;
GRÁFICO 3 - Distribuição dos respondentes quanto ao tempo detrabalho na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
b) com relação ao cargo ocupado, a grande maioria, 89%, declarou-se vendedor e outros
9%, gerente – índices também esperados porque há, no máximo, um único gerente por
loja e em algumas lojas há, inclusive, ausência de gerentes;
Tem po de trabalho na em presa
Menos de 1 ano55%
de 1 a 5 anos43%
de 6 a 10 anos2%
97
GRÁFICO 4 - Distribuição dos respondentes quanto ao cargo oufunção
Fonte: Dados da pesquisa.
c) quanto ao tempo de trabalho no cargo atual, mais da metade respondeu ser menor
do que um ano e o restante de um a cinco anos – dado compatível com o tempo de
trabalho na empresa;
GRÁFICO 5 - Distribuição dos respondentes quanto ao tempo detrabalho no cargo atual
Fonte: Dados da pesquisa
Cargo ou função que ocupa
Vendedor89%
Gerente9%
Não responderam
2%
Há quanto tem po trabalha no cargo atual
Menos de 1 ano57%
de 1 a 5 anos43%
98
d) o turno predominante de trabalho de segunda à sábado para 47% dos funcionários
foi o período manhã/tarde - de 9 às 16h - e para 53% foi o tarde/ noite - de 16 às 22
horas. Em relação a jornada aos domingos,77% afirmaram trabalhar aos domingos e
apenas 23% responderam negativamente – informações pertinentes, devido ao rodízio
que é feito dentro das lojas. Os GRAF. 13-14, no APÊNDICE F, apresentam esta
distribuição dos respondentes;
e) finalmente, quanto à média de remuneração mensal, quase a metade dos
respondentes, 46%, declarou ser entre R$ 351,00 e R$ 700,00 – uma importante
variável que implica positivamente em intenções de sair, tendo em vista que o nível
salarial é muito baixo. Uma minoria de 9% acima de R$ 1.050,00.
GRÁFICO 6 - Distribuição dos respondentes quanto à remuneraçãomensal
Fonte: Dados da pesquisa.
5.3 Avaliação dos componentes do comprometimento
Média de rem uneração m ensal
de R$ 351,00 a R$ 700,00
46%
de R$ 701,00 a R$ 1.050,00
26%
Até R$ 350,0019%
Acima de R$ 1.050,00
9%
99
Por meio dos questionários aplicados aos funcionários das duas redes de lojas procurou-se
avaliar o nível de comprometimento dos vendedores e gerentes em relação à organização a
que pertencem.
5.3.1 Consistência da escala de comprometimento
O questionário foi validado em sua forma através de um trabalho em conjunto com os
próprios colegas de curso. Quanto ao conteúdo, a sua validação se deu através de um painel
composto por professores especialistas na área.
Para consistência da escala utilizada no questionário utilizou-se o Coeficiente Alfa de
Cronbach que mede a confiabilidade de consistência interna do conjunto em uma escala
multi-itens. Esse coeficiente é um valor que varia de 0 a 1. A confiabilidade satisfatória da
consistência interna da escala é verificada para valores de Alfa de Cronbach acima de 0,55.
A TAB. 6 apresenta os valores de alfa para cada dimensão.
TABELA 6
Alfa de Cronbach para cada dimensão
Fatores Alfa de CronbachComprometimento Afetivo 0,713Comprometimento Instrumental 0,669Comprometimento Normativo 0,598
Fonte: Dados da pesquisa.
Para todas as dimensões verificou-se boa consistência interna com valores de Alfa de
Cronbach superiores a 0,55.
100
5.3.2 Análise das Redes de lojas por meio de testes estatísticos.
A TAB. 7 apresenta o nível médio do comprometimento com a organização avaliada nas três
dimensões.
TABELA 7Valores dos níveis das dimensões para Rede 1 e Rede 2
ComprometimentoAfetivo
ComprometimentoInstrumental
ComprometimentoNormativo
Rede 1 3,536 2,655 3,571Rede 2 3,416 2,620 3,218
Fonte: Dados da pesquisa
Com o intuito de verificar se a diferença existente entre as duas redes de lojas concorrentes no
que se refere ao comprometimento com a organização foi significativa, foram realizados
testes de hipóteses t-student (Independents Samples T test) utilizando um nível de
significância de 5%.
Para cada teste de significância realizado publicaram-se os valores observados para os níveis
de comprometimento de cada segmento comparado e o p-valor do teste. Sendo P-valor o risco
de se rejeitar H0, hipótese de não existência de diferença significativa entre os parâmetros
testados (médias populacionais). Como se utilizou um nível de significância de 5%, p-valores
superiores ao nível estabelecido evidenciam que não existe diferença significativa entre os
parâmetros testados.
TABELA 8
Efeito do tipo de Rede nas dimensões do comprometimento
Rede 1 Rede 2 P-valor*
Comprometimento Afetivo 3,536 3,416 0,490Comprometimento Instrumental 2,655 2,620 0,864Comprometimento Normativo 3,571 3,218 0,050
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: * P-valor para: Independents Samples T test
101
Os p-valores dos testes-t maiores do que 0,05, que podem ser verificados na TAB. 8,
evidenciaram que não existe diferença significativa entre as duas redes no que se refere ao
nível de Comprometimento Afetivo e Instrumental. Já em relação ao Comprometimento
Normativo (p-valor = 0,05) concluiu-se pela existência de diferença significativa, sendo que a
rede 1 apresentou maior média para esse quesito.
Realizou-se também o teste-t para comparar o nível de comprometimento entre os gerentes e
os vendedores sem distinção das lojas ou redes a que pertencem. A TAB. 9 apresenta o nível
médio de comprometimento nos três quesitos avaliados para os gerentes e para os vendedores.
TABELA 9Nível médio de comprometimento nos três quesitos avaliados para os gerentes e para os
vendedores Comprometimento
AfetivoComprometimento
InstrumentalComprometimento
NormativoGerentes 4,100 2,100 3,400
Vendedores 3,370 2,684 3,280Fonte: Dados da pesquisa
A TAB. 10 apresenta os p-valores do teste t entre gerentes e vendedores.
TABELA 10Efeito do cargo ocupado na organização em relação às dimensões do comprometimento
Gerentes Vendedores P-valor*
Comprometimento Afetivo 4,100 3,370 0,004ComprometimentoInstrumental
2,100 2,684 0,056
Comprometimento Normativo 3,400 3,280 0,658Fonte: Dados da pesquisa
Nota:* P-valor para: Independents Samples T test
Quanto ao Comprometimento Afetivo, verificou-se diferença significativa entre gerentes e
vendedores (p-valor menor do que 0,05), sendo que os gerentes mostraram-se mais
comprometidos afetivamente com a organização. Referente ao Comprometimento
102
Instrumental, como o p-valor foi muito próximo do nível de significância estabelecido,
considera-se que existe diferença significativa também nesse quesito, sendo que os
vendedores mostraram maior comprometimento, apresentando médias superiores. Já em
relação ao Comprometimento Normativo, a diferença existente entre estes não foi significante
(p-valor maior do que 0,05) indicando que vendedores e gerentes são igualmente
comprometidos com a organização no que diz respeito ao Comprometimento Normativo.
Avaliou-se também se dentro de cada rede existe diferença significativa entre os gerentes e os
vendedores em relação às três dimensões do comprometimento.
A TAB. 11 apresenta o nível médio do comprometimento observado em cada dimensão para
os vendedores e gerentes da Rede 1 e os p-valores do teste t.
Como dentro da Rede 1 apenas um gerente respondeu ao questionário, os valores dos três
níveis dos comprometimentos avaliados para os vendedores foram comparados aos valores
atribuídos pelo gerente por meio do teste t (One Sample T-test).
TABELA 11Efeito do cargo ocupado na Rede 1 em relação às dimensões do comprometimento
Gerente Vendedores P-valor**
Comprometimento Afetivo 4,500 3,462 0,000Comprometimento Instrumental 2,830 2,640 0,281Comprometimento Normativo 4,170 3,526 0,001
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: **P-valor para: One Sample T-test
O nível de comprometimento em que vendedores e o gerente da Rede 1 apresentaram
comportamento similar foi o Instrumental (p-valor = 0,281). No entanto, em relação aos
níveis Afetivo e Normativo existem evidências de que o gerente é significativamente mais
comprometido do que os vendedores da mesma rede.
103
A TAB. 12 apresenta o nível médio do comprometimento observado em cada dimensão para
os vendedores e gerentes da Rede 2 e os p-valores do teste t (Independents Samples T test).
TABELA 12
Efeito do cargo ocupado na Rede 2 em relação às dimensões do comprometimento Gerentes Vendedores P-valor*
Comprometimento Afetivo 4,000 3,335 0,021Comprometimento Instrumental 1,917 2,071 0,028Comprometimento Normativo 3,208 3,186 0,940
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: * P-valor para: Independents Samples T test
Os resultados foram similares à comparação entre os gerentes e vendedores quando se
desconsiderou a qual rede pertenciam. Apenas no que se refere ao Comprometimento
Normativo não houve diferença significativa. Já em relação ao Comprometimento Afetivo
verificou-se que os gerentes da rede 2 são significativamente mais comprometidos do que os
vendedores da mesma rede (p-valor < 0,05). No entanto, os vendedores evidenciaram maior
Comprometimento Instrumental com a organização (p-valor < 0,05).
Alguns cruzamentos foram realizados com intuito de verificar se alguma classe, em específico
dos funcionários de ambas as redes, apresentou diferença significativa em relação aos níveis
de comprometimentos avaliados. As classes avaliadas foram: gênero, remuneração mensal e
tempo de trabalho na empresa.
Em relação ao gênero verificou-se que não existe diferença entre homens e mulheres no que
se refere aos níveis de comprometimento (p-valores > 0,05) como pode ser observado na
TAB.13.
104
TABELA 13Efeito do gênero do funcionário nas dimensões do comprometimento
Masculino Feminino P-valor*
Comprometimento Afetivo 3,646 3,362 0,084Comprometimento Instrumental 2,833 2,541 0,132Comprometimento Normativo 3,375 3,284 0,604
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: * P-valor para: Independents Samples T test
Para a média de remuneração mensal, observou-se que apenas no que diz respeito ao
Comprometimento Afetivo, os funcionários com média de remuneração mensal acima de dois
salários mínimos apresentaram-se significativamente mais comprometidos com a organização
do que os que recebem menos do que dois salários mínimos. (TAB. 14).
TABELA 14Efeito da remuneração mensal nas dimensões do comprometimento
Abaixo de 2salários
Acima de2 salários
P-valor*
Comprometimento Afetivo 3,340 3,640 0,055Comprometimento Instrumental 2,076 2,491 0,250Comprometimento Normativo 3,343 3,254 0,589
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: * P-valor para: Independents Samples T test
Quanto ao tempo de trabalho na empresa, não se verificou diferença significativa em nenhum
dos três níveis de comprometimento (P-valores > 0,05).
TABELA 15Efeito do tempo de trabalho nas dimensões do comprometimento
Menosde 1 ano
Mais de 1ano
P-valor*
Comprometimento Afetivo 3,416 3,449 0,828Comprometimento Instrumental 2,586 2,696 0,553Comprometimento Normativo 3,351 3,239 0,498
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: * P-valor para: Independents Samples T test
105
No APÊNDICE E estão relacionadas as TAB. 18-24 com as respostas dadas pelos vendedores
e gerentes às dezoito questões sobre as três dimensões do comprometimento pesquisadas.
Quando foram comparadas, no geral, as duas redes, verificou-se que os funcionários da Rede
1 possuem maior comprometimento normativo – dimensão do comprometimento que reflete
um sentimento de obrigação de permanecer na empresa, em que as pessoas sentem que devem
permanecer na organização - do que os funcionários da Rede 2.
Entre vendedores e gerentes, no geral, verificou-se que os gerentes são mais comprometidos
afetivamente – dimensão caracterizada por uma relação forte entre um indivíduo identificado
e envolvido com uma organização em particular. E os vendedores são mais comprometidos
instrumentalmente – dimensão em que os indivíduos permanecem na empresa devido à
percepção que possuem dos custos e benefícios associados a sua saída.
Dentro da Rede 1 verificou-se que o gerente pesquisado apresenta maior comprometimento
afetivo do que os vendedores da mesma rede.
Dentro da Rede 2 verificou-se que os gerentes apresentam maior comprometimento afetivo do
que os vendedores da mesma rede e os vendedores apresentam maior comprometimento
instrumental do que os gerentes da mesma rede.
Em relação ao gênero, homens e mulheres são igualmente comprometidos com as
organizações às quais pertencem.
106
Quanto a média salarial, os funcionários (vendedores e gerentes) que recebem acima de dois
salários mínimos apresentaram-se mais comprometidos afetivamente do que os que recebem
menos de dois salários mínimos.
Em relação ao tempo de trabalho na empresa, os funcionários que trabalham há menos de um
ano e há mais de um ano são igualmente comprometidos nas três dimensões.
Em uma análise geral, pode-se afirmar que os vendedores e gerentes de ambas as redes têm
um nível de comprometimento geral moderado com a organização em que trabalham.
5.4 Possíveis relações entre os construtos comprometimento organizacional e turnover
Conforme descrito no início deste capítulo, buscou-se verificar de forma empírica as possíveis
relações entre o construto comprometimento organizacional e o turnover, através de uma
análise qualitativa das colocações feitas pelos participantes durante as entrevistas e o grupo de
foco – estruturados de acordo com o modelo de Mobley (1992) para o processo de turnover -,
relacionando estas colocações aos resultados quantitativos obtidos pela análise dos dados dos
questionários.
Algumas colocações dos envolvidos nas entrevistas vêm ao encontro do que afirma Bastos
(1993) sobre a relação entre comprometimento e turnover: a relação da turnover com
comprometimento é medida pela variável intenção de sair – um melhor preditor de turnover.
Outras colocações vêm ao encontro de alguns dos fatores que podem ser determinantes das
intenções de turnover, conforme apontado por Mobley (1992) e explicitado nesta pesquisa no
107
item 2.11 - fator gênero, fator idade, fator estado civil, fator nível de escolaridade, fator horas
trabalhadas, fator membro sindical, fator salário, fatores organizacionais.
Mobley (1992) lembra ainda que em vários modelos propostos sobre turnover, a satisfação no
trabalho e o comprometimento organizacional são considerados pelos estudiosos como os
principais determinantes de turnover. Mobley (1977), Price e Mueller (1986), Steers e
Mowday (1981) afirmam também que existe uma forte relação entre intenções de sair e o
turnover efetivo. Assim, através também de algumas colocações durante as entrevistas,
observou-se que, mesmo tendo sido o determinante comprometimento organizacional
avaliado em nível moderado entre todos os vendedores e gerentes das duas redes, há reais
intenções de sair que podem implicar em um possível processo de turnover dentro de ambas
as redes.
A seguir, algumas importantes colocações dos entrevistados que sustentam a idéia de uma
forte evidência empírica das ligações teóricas entre o construto comprometimento e o
turnover.
Caso 1 – funcionário com 36 anos, dois anos de empresa, com segundo grau completo e
buscando crescimento profissional
“Não há na empresa nenhum plano de cargos e salários[...]”. “Há pouca oportunidade de crescimento aqui[...]”.
“A dona da loja centraliza tudo nela[...]”. “A gente é que tem de correr atrás de algum tipo de treinamento[...]”.
“Não faltam vagas no mercado de trabalho[...]”. “Uma recolocação seria tranqüila[...]”.
“Eu não deixaria a empresa por causa de um salário maior, mas por causa da falta deautonomia ou de um trabalho em equipe[...]”
Caso 2 – funcionário com 48 anos, cinco anos de empresa, com segundo grau completo e
buscando troca de conhecimento sobre o setor
108
“O foco é em resultados, mas há também alguma preocupação com o bem estargeral dos funcionários[...]”.
“Não há plano de cargos e salários[...]”“Todo o processo de contratação é conduzido pela dona da loja[...]”
“Treinamento é coisa eventual[...]”“O desempenho é avaliado tanto em relação ao volume de vendas quanto ao nosso
comportamento, trabalho em equipe, bom atendimento, ética e respeito com ocliente[...]”
“A autonomia na realização de uma venda vai até um limite estabelecido pelaempresa[...]”
“Temos que ter muita responsabilidade durante uma venda, somos o elo entre a lojae os clientes[...]”
“O clima organizacional é bom[...]”“Percebo que muitos vendedores trocam constantemente de loja para receber seguro
desemprego[...]”
Utilizando-se do grupo de foco, alguns depoimentos foram coletados, contribuindo para a
elucidação dos temas estudados.
Corroborando com afirmações presentes na escala de Meyer e Allen em relação à dimensão
afetiva do comprometimento organizacional: “Gosto da loja em que trabalho, me sinto bem
aqui e busco resolver os problemas como se fossem meus [...]” “Não pretendo fazer carreira
aqui nesta loja[...]”
Corroborando com afirmações presentes na escala de Meyer e Allen em relação à dimensão
normativa do comprometimento organizacional: “Tenho um compromisso muito grande com
a dona da loja pela oportunidade que me deram [...]” “Pretendo sair. Mas, sairia somente após
o natal para não deixar a loja na mão [...]”
Corroborando com afirmações presentes na escala de Meyer e Allen em relação à dimensão
instrumental do comprometimento organizacional: “Continuo aqui porque tenho que pagar a
minha faculdade[...]” “Não nasci para vendas[...]fico aqui porque preciso[...]”
109
As afirmações abaixo estão de acordo com as “percepções do mercado de trabalho”, citadas
por Mobley em seu “modelo expandido de turnover” como predizeres para as intenções de
sair e possível processo de turnover: “Há uma boa oferta de emprego neste setor, o que falta é
pessoal qualificado[...]”
As afirmações abaixo vão ao encontro das “percepções ligadas ao cargo”, citadas por Mobley
em seu “modelo expandido de turnover” como predizeres para as intenções de sair e possível
processo de turnover: “Gosto do que faço, mas pretendo trocar de ramo por falta de melhores
oportunidades aqui dentro[...]”
Portanto, sobre as possíveis relações entre comprometimento e turnover, há potenciais
evidências de que as dimensões do comprometimento dos indivíduos estejam relacionadas às
suas intenções de sair da empresa e/ou de procurar outra organização para trabalhar. Estas
evidências se manifestaram durante as entrevistas e os grupo de foco, em que foi possível
estabelecer ligações entre as respostas dadas com os dados quantitativos obtidos nos
questionários.
Verificou-se que há entre alguns funcionários, de fato, intenções de sair. Entretanto, estas
intenções estão ligadas a diferentes fatores, tais como: modelo de gestão, estilo de liderança,
práticas de RH e, o que mais nos chamou a atenção – intenções de sair ligadas ao fato de que
muitos deles não consideram “vendas” como uma profissão. Todavia, não foram encontradas
pesquisas na sociologia do trabalho nem tampouco na antropologia do trabalho que fossem
capazes de sustentar algumas conclusões sobre essa importante consideração feita por alguns
vendedores. Entretanto, pode-se deduzir, a partir do grupo de foco – a questão da
temporariedade do trabalho de um vendedor - sustentada pelo fato de que 32% dos
respondentes são jovens de até 25 anos e que 64% dos respondentes possuem o segundo grau
110
completo, implicando turnover após concluírem o curso de graduação ou até encontrarem
emprego na área do conhecimento específico.
No capítulo seguinte serão apresentadas uma síntese dos principais achados e conclusões
deste estudo, suas principais limitações, bem como recomendações tanto para as empresas
pesquisadas como para futuras pesquisas sobre o tema.
111
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este trabalho, seguindo a tendência das pesquisas mais recentes, adotou a abordagem dos
múltiplos comprometimentos para verificar o grau de comprometimento dos vendedores e
gerentes de duas redes de lojas de um setor específico do comércio varejista. Buscou-se
também a possível relação entre o comprometimento destas pessoas com suas intenções de
sair da organização e/ou de procurar outra empresa, o que pode implicar um subseqüente
processo de turnover.
Ressalta-se a importância dos depoimentos recolhidos durante as entrevistas e o grupo de
foco, quando alguns vendedores e gerentes puderam externar suas diferentes percepções tanto
sobre a organização quanto o mercado de trabalho em que estão inseridos, e ainda seus
entendimentos sobre a questão do comprometimento e do processo de turnover, possibilitando
assim um melhor conhecimento da realidade vivenciada por estes profissionais.
Em relação ao objetivo principal da pesquisa - descrever o grau e o tipo de comprometimento
dos vendedores e gerentes que trabalham em Shopping Center´s em duas redes de lojas
concorrentes do comércio varejista de malas e acessórios da cidade de Belo Horizonte e
região metropolitana e investigar as possíveis relações entre comprometimento e os
comportamentos de turnover – afirma-se que este foi cumprido em sua totalidade.
Portanto, pelas características desta pesquisa – um estudo de casos com corte transversal –
não há a pretensão de generalizar as conclusões até aqui apresentadas, mas procurar um
embasamento para o tema proposto, procurando verificar, empiricamente, a teoria adotada
face a realidade encontrada em ambas as empresas que foram focos deste estudo.
112
Contudo, feitas estas ressalvas, pode-se afirmar a consistência dos resultados encontrados e a
efetividade da linha teórica adotada para o encaminhamento da pesquisa. Sendo assim, este
trabalho é mais uma contribuição acadêmica para as pesquisas comportamentais, em especial,
por ter buscado uma melhor compreensão sobre a relação entre dois importantes temas -
comprometimento e turnover. Como contribuição prática para ambas as empresas envolvidas
nesta pesquisa, os dados obtidos servirão para elucidar importantes questões relacionadas ao
comportamento de seus funcionários, possibilitando assim um melhor planejamento de suas
políticas de Recursos Humanos, em especial com relação à retenção de pessoas, visando à
competitividade dentro do setor e mantendo-se no “caminho certo”.
Em se tratando de temas tão importantes e complexos, há limitações de ordem cognitiva que
afetam pesquisador e pesquisados, bem como limitações dos próprios modelos teóricos e dos
instrumentos de coleta de dados. O próprio estudo de casos com corte transversal já se
constitui um fator limitador da compreensão, interpretação e explicação desses fenômenos,
tendo como conseqüência a dificuldade na generalização dos resultados do estudo.
O número de questionários válidos – 58 ao todo – também é um importante limitador desta
pesquisa. O próprio questionário de comprometimento, como importante instrumento de
coleta de dados, ao facilitar a padronização das respostas e o envolvimento de um maior
número de participantes, limita o contato do pesquisador com a população pesquisada.
O modelo teórico do processo de turnover mostrou-se insuficiente por falta de um
instrumento de coleta de dados capaz de sustentar qualquer conclusão quantitativa sobre o
fenômeno, em especial, sobre sua relação com o construto comprometimento.
113
Por fim, considerando que o estudo foi feito com a população de duas redes de lojas de um
segmento específico do comércio varejista, acredita-se que uma amostra mais estratificada
dos vendedores e gerentes de todo o setor poderia implicar em conclusões com mais potencial
de generalização.
Visando dar continuidade e aprofundar as conclusões apresentadas, algumas recomendações
são colocadas para trabalhos futuros, tanto acadêmicos quanto organizacionais.
Para a academia, são propostos os seguintes pontos:
a) criar um instrumento capaz de validar o “Modelo Expandido do Processo de Turnover” de
Mobley et al. (1979) para que se possa avançar no conhecimento sobre o tema;
b) desenvolver pesquisas que utilizem o “Modelo Expandido do Processo de Turnover” de
Mobley et al. (1979) para contribuir com o incremento do conhecimento sobre as relações
entre dois importantes temas comportamentais, mesmo porque o turnover é um importante
conseqüente do comprometimento pouco estudado no Brasil;
c) implementar novas metodologias - estudos de cunho exploratório e estudos de corte
longitudinal – possibilitando conclusões mais precisas sobre os fenômenos;
d) rever a tradução dada para a dimensão “Continuance commitment”- comprometimento
instrumental - porque nos parece ser “comprometimento calculativo” - referindo-se a um
comprometimento percebido como custos associados por deixar a organização - o termo mais
adequado para a melhor compreensão desta dimensão;
e) desenvolver pesquisas que possibilitem verificar o comprometimento ao longo de vários
estágios da carreira do empregado – uma lacuna aberta no Brasil;
114
f) desenvolver pesquisas que abordem as conseqüências positivas do processo de turnover –
menos óbvias e quantificáveis, com escassez de pesquisas empíricas.
Para ambas as empresas, sugere-se repetir esta pesquisa com certa freqüência a fim de
detectar e, caso necessário, corrigir as variáveis que podem impactar diretamente em altos
índices de turnover. Dadas suas múltiplas causas e conseqüências, nenhuma política, prática
ou procedimento único é suficiente para o controle do turnover. O gerenciamento efetivo
deste fenômeno exige um exame de todo o processo de administração de recursos humanos,
incluindo o recrutamento; socialização inicial; desenho de cargos; compensação; supervisão;
planejamento de carreira; bem como condições do próprio trabalho.
Em síntese, conclui-se que tanto o construto comprometimento quanto o turnover são, de
fato, muito complexos, estando o turnover ainda em construção. Há que se aprofundarem as
pesquisas sobre ambos os temas para que a complexidade do ser humano e seu
comportamento no ambiente corporativo continuem sendo desvendados rumo ao incremento
do conhecimento das melhores práticas administrativas que permitam às organizações um
eficaz gerenciamento destes fenômenos. Por fim, conforme corroborado por Moraes (1995),
vale ressaltar que o comprometimento humano leva ao desenvolvimento de atitudes que por
sua vez determinam o comportamento futuro, resultando em um lento e consistente
crescimento do vínculo comportamental e psicológico do indivíduo com a organização.
115
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APÊNDICES
127
APÊNDICE A - Carta de Apresentação
Faculdades Integradas de Pedro LeopoldoMestrado Profissional em AdministraçãoMestrando: Cláudio José Alves CostaOrientador: Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Belo Horizonte, 15 de Julho de 2006
lIma. SenhoraProprietária da empresa:
Solicito a V.Sa. a permissão para efetuar uma pesquisa junto a sua conceituadaempresa, como parte da minha dissertação do Curso de Mestrado Profissional emAdministração.O estudo é direcionado para fins de pesquisa acadêmica e tem como título AVALIANDO ASDIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E INVESTIGANDOPOSSÍVEIS RELAÇÕES COM O TURNOVER.
O estudo consiste no preenchimento de um questionário, que inicialmente seráaplicado a todos os funcionários – vendedores e gerentes. As perguntas têm como objetivocoletar dados sobre o comprometimento dos funcionários, visando a melhor compreensão dosmotivos pelos quais os funcionários se comprometem com a organização. Ao mesmo tempo,serão realizadas entrevistas com o objetivo de verificar a possível relação entrecomprometimento organizacional e turnover.
Saliento que este estudo não pretende interferir de forma alguma no desenvolvimentodos trabalhos desta empresa, e assumo o compromisso de ser o mais discreto possível nautilização dos dados obtidos, e que também seguirei os seguintes preceitos éticos:1. Os entrevistados irão aderir voluntariamente ao estudo, cientes de sua natureza e
circunstâncias que envolvem o processo.2. Os entrevistados não serão expostos a riscos maiores que os ganhos advindos do estudo.3. A identidade dos entrevistados e da empresa será protegida4. Os entrevistados serão tratados respeitosamente (não serão incluídos os registros de dados
que eles não estejam de acordo).5. Os resultados serão baseados nos dados fornecidos, sem distorções.
Em caso de dúvidas, ou outras informações, coloco-me à disposição através dasseguintes formas de contato: 31 2103-7880 ou 9109-9764
Atenciosamente,
Cláudio José Alves Costa_________________________________
128
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos funcionários
Fundação Pedro LeopoldoMestrado Profissional em Administração
Questionário de Pesquisa
TEMA: AVALIANDO AS DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTOORGANIZACIONAL E INVESTIGANDO POSSÍVEIS RELAÇÕES COM O
TURNOVER
Projeto de dissertação apresentado ao Curso deMestrado Profissional em Administração dasFaculdades Integradas de Pedro Leopoldo, comorequisito parcial para a obtenção do grau de Mestre emAdministração.
Área de Concentração: Inovação e Competitividade .
Cláudio José Alves Costa Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD. Mestrando Orientador
JULHO / 2006
129
Fundação Pedro LeopoldoMestrado Profissional em Administração
Prezado(a) Senhor(a),
Este questionário consiste em um instrumento de coleta de dados para subsidiar a elaboraçãode uma pesquisa acadêmica, dentro do curso de Mestrado Profissional em Administração,realizado na Fundação Pedro Leopoldo.
Esta pesquisa tem como objetivo verificar qual é o vínculo estabelecido por funcionários, queocupam os cargos de vendedores e gerentes, com a sua organização.
Assim, solicitamos a sua colaboração no sentido de responder este questionário, elaboradopara colher informações quantitativas. Cabe ressaltar que suas informações não serãodivulgadas para quaisquer outras pessoas, uma vez que os dados levantados serão analisadosem termos globais e agregados em conjunto de respostas.
Esperamos que você se sinta inteiramente à vontade para dar suas opiniões. E, para que asrespostas individuais sejam mantidas em sigilo absoluto, favor não escrever seu nome emqualquer lugar do questionário.
As questões deverão ser respondidas de acordo com as instruções. Não existem respostascertas ou erradas. O importante é que suas respostas tenham o máximo de sinceridade paraque se possa retratar, de forma mais fiel possível, a realidade.
Seu apoio e críticas serão imprescindíveis para a concretização da pesquisa. Desta forma,contamos com sua colaboração na devolução deste questionário até o dia 31/07/06,entregando-o diretamente ao pesquisador.
Em caso de qualquer dúvida, gentileza entrar em contato com Cláudio Costa através dostelefones 2103-7880 e 9109-9764.
Desde já agradecemos sua colaboração.
Cláudio José Alves Costa Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD. Mestrando Orientador
130
Parte 1 – Dados funcionais
1.1 Sexo 1.2 Tem filhos?( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Não ( ) Sim Quantos? ____
1.3 Idade 1.4 Estado Civil( ) até 25 anos ( ) Solteiro( ) 26 a 30 anos ( ) Casado(a)( ) 31 a 35 anos ( ) Desquitado(a)/Separado(a)( ) 36 a 40 anos ( ) Divorciado(a)( ) 41 a 45 anos ( ) Viúvo(a)( ) acima de 45 anos ( ) Outro _________________
1.5 Indique seu grau de escolaridade maiselevado
1.6 Há quanto tempo você trabalha nestaempresa?
( ) 1º grau incompleto ( ) Menos de 1 ano( ) 1º grau completo ( ) de 1 a 5 anos( ) 2º grau incompleto ( ) de 6 a 10 anos( ) 2º grau completo ( ) de 11 a 15 anos( ) superior incompleto ( ) de 16 a 20 anos( ) superior completo ( ) Mais de 20 anos( ) pós-graduação
1.7 Qual cargo/função você ocupa? 1.8 Há quanto tempo você trabalha no seucargo/função atual?
( ) Vendedor ( ) Menos de 1 ano( ) Gerente ( ) de 1 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos( ) de 11 a 15 anos
1.9 Qual o seu turno predominante detrabalho de Segunda a Sábado?
( ) de 16 a 20 anos
( ) manhã/tarde – 9 às 16 hs ( ) Mais de 20 anos( ) tarde/noite – 16 às 22 hs
1.11 Qual a sua média de remuneração?1.10 Você trabalha aos Domingos?( ) sim ( ) Até R$ 350,00( ) não ( ) 351,00 a R$ 700,00
( ) 701,00 a 1.050,00( ) Acima de R$ 1.050,00
131
Parte 2 – Comprometimento
Assinale o número no espaço em frente a cada afirmação de acordo com a seguinte escala:
1 2 3 4 5Discordo
totalmenteDiscordo Nem concordo,
nem discordoConcordo Concordo
totalmente
2.1 “Eu seria muito feliz se dedicasse o resto de minhacarreira a esta organização”.
1 2 3 4 5
2.2 “Eu realmente sinto os problemas da organização como sefossem meus”.
1 2 3 4 5
2.3 “Eu não sinto um forte senso de integração com estaorganização”.
1 2 3 4 5
2.4 “Eu não me sinto emocionalmente vinculado a estaorganização”.
1 2 3 4 5
2.5 “Eu não me sinto como uma pessoa de casa nestaorganização”.
1 2 3 4 5
2.6 “Esta organização tem um imenso significado pessoal paramim”.
1 2 3 4 5
2.7 “Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade,uma necessidade mais que um desejo”.
1 2 3 4 5
2.8 “Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para eu deixaresta organização agora”.
1 2 3 4 5
2.9 “Se eu decidisse deixar esta organização agora, minhavida ficaria bastante desestruturada”.
1 2 3 4 5
2.10 “Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse estaorganização”.
1 2 3 4 5
2.11 “Se eu já não tivesse dado tanto de mim a estaorganização, eu poderia pensar em trabalhar em outro lugar”.
1 2 3 4 5
2.12 “Uma das poucas conseqüências negativas de deixar estaorganização seria a escassez de alternativas imediatas”.
1 2 3 4 5
2.13 “Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nestaorganização”.
1 2 3 4 5
2.14 “Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seriacerto deixar esta organização agora”.
1 2 3 4 5
2.15 “Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizaçãoagora”.
1 2 3 4 5
2.16 “Esta organização merece minha lealdade”. 1 2 3 4 52.17 “Eu não deixaria esta organização agora porque tenhouma obrigação moral com as pessoas daqui”.
1 2 3 4 5
2.18 “Eu devo muito a esta organização”. 1 2 3 4 5
132
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista semi-estruturada
1. Percepções ligadas ao cargoa) Metasb) Valores organizacionais
• Objetivos e missão da organização• Valores e código de ética
c) Políticas • Planejamento estratégico• Desenvolvimento tecnológico• Modelo de gestão• Plano de cargos, salário e carreira• Recrutamento e seleção: interno x externo• Treinamento e processo de desenvolvimento do empregado• Avaliação de desempenho• Demissão, redução e retenção de pessoal• Relacionamento com o sindicato
d) Recompensas• Plano de cargos, salário e carreira• Benefícios• Sistema de pagamentos
e) Conteúdo do cargof) Supervisão
• Normas e procedimentosg) Grupo de trabalhoh) Condições de trabalhoi) Clima organizacionalj) Porte da empresa
2. Percepções do mercado de trabalhoa) Desempregob) Índice de vagasc) Níveis de vagas
3. Valores ocupacionaisa) Nível hierárquicob) Nível de habilidadesc) Statusd) Profissionalismo
4. Valores pessoaisa) Idadeb) Tempo de serviçoc) Instruçãod) Interesses
5. Produtos e serviços6. Perfil de clientes
133
7. Principais concorrentes8. Com o quê estariam ligadas as possíveis intenções de sair da empresa e/ou de procurar
outro trabalho?
134
APÊNDICE D – Evolução dos estudos dos focos e das bases do comprometimentoorganizacional
TABELA 16Evolução dos estudos dos focos do comprometimento organizacional –
1996 – 2005
FOCO 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Organização - 3 3 6 2 2 4 2 1 2 25Organização, carreira esindicato
- 1 1 1 1 - - - - 2 6
Organização e carreira - - 1 - - - 3 2 - 2 8Organização, grupo,trabalho, traço pessoal
1 - - - - - - - - - 1
Desempenho - - - - - - - - 1 1 2Criatividade - - - - - - - - 1 - 1Fonte: Adaptado de MEDEIROS et al. (2002, p. 9). Atualizado pelo autor da dissertação.
TABELA 17Evolução dos estudos das bases do comprometimento organizacional –
1996 – 2005
BASES 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Afetivo - 2 2 1 3 - 3 2 - 1 14Afetivo, normativo einstrumental
- 1 1 3 - 2 4 2 3 6 22
Afetivo, normativo ecomportamental
1 - - - - - - - - - 1
Afetivo ecomportamental
- 1 1 1 - - - - - - 3
Afetivo e oportunidade - - 1 1 - - - - - - 2Afetivo, normativo,instrumental e afiliativo
- - 1 - - - - - - - 1
Fonte: Adaptado de Medeiros et al. (2002, p. 10). Atualizado pelo autor da dissertação.
135
APÊNDICE E – Tabelas de distribuição dos respondentes
TABELA 18Estatísticas descritivas para as três dimensões avaliadas pelos funcionários da Rede 1
N Mínimo Máximo Média Desvio PadrãoComprometimento Afetivo 13 2,67 4,17 3,46 0,51Comprometimento Instrumental 13 1,67 3,50 2,64 0,60Comprometimento Normativo 13 2,83 4,67 3,53 0,55
Fonte: Dados da pesquisa.
TABELA 19Estatísticas descritivas para as três dimensões avaliadas pelos funcionários da Rede 2
N Mínimo Máximo Média Desvio PadrãoComprometimento Afetivo 39 2,40 4,50 3,42 0,55Comprometimento Instrumental 39 1,33 5,00 2,62 0,68Comprometimento Normativo 39 2,17 4,50 3,22 0,57
Fonte: Dados da pesquisa.
TABELA 20Distribuição dos funcionários da Rede 1 quanto aos níveis baixo,
moderado e alto para as três dimensões Baixo Moderado Alto
Comprometimento Afetivo 0,00% 53,85% 46,15%Comprometimento Instrumental 46,15% 53,85% 0,00%Comprometimento Normativo 0,00% 53,85% 46,15%
Fonte: Dados da pesquisa.
TABELA 21Distribuição dos funcionários da Rede 2 quanto aos níveis baixo,
moderado e alto para as três dimensões Baixo Moderado Alto
Comprometimento Afetivo 5,13% 51,28% 43,59%Comprometimento Instrumental 56,41% 38,46% 5,13%Comprometimento Normativo 10,26% 66,67% 23,08%
Fonte: Dados da pesquisa.
136
TABELA 22Distribuição das respostas para 18 questões dos vendedores da rede 1
Discordo
totalmenteDiscordo
Nem concordo,
nem discordoConcordo
Concordo
totalmente
2.1 8,33% 50,00% 41,67% 0,00% 0,00%2.2 0,00% 25,00% 33,33% 25,00% 16,67%2.3 8,33% 41,67% 25,00% 25,00% 0,00%2.4 25,00% 33,33% 16,67% 25,00% 0,00%2.5 25,00% 50,00% 16,67% 0,00% 8,33%2.6 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 0,00%2.7 0,00% 33,33% 16,67% 33,33% 16,67%2.8 0,00% 8,33% 8,33% 83,33% 0,00%2.9 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 16,67%2.10 50,00% 33,33% 16,67% 0,00% 0,00%2.11 25,00% 41,67% 25,00% 8,33% 0,00%2.12 25,00% 66,67% 0,00% 8,33% 0,00%2.13 16,67% 58,33% 8,33% 8,33% 8,33%2.14 16,67% 16,67% 25,00% 25,00% 16,67%2.15 8,33% 33,33% 33,33% 25,00% 0,00%2.16 0,00% 0,00% 0,00% 58,33% 41,67%2.17 8,33% 8,33% 41,67% 33,33% 8,33%2.18 0,00% 0,00% 41,67% 41,67% 16,67%
Fonte: Dados da pesquisa.
TABELA 23Distribuição das respostas para 18 questões dos vendedores da Rede 2
Discordo
totalmenteDiscordo
Nem concordo,
nem discordoConcordo
Concordo
totalmente
2.1 25,71% 31,43% 37,14% 2,86% 2,86%2.2 2,86% 25,71% 40,00% 28,57% 2,86%2.3 0,00% 0,00% 34,29% 57,14% 8,57%2.4 0,00% 0,00% 22,86% 65,71% 11,42%2.5 0,00% 0,00% 14,71% 67,65% 17,65%2.6 2,86% 28,57% 25,71% 31,43% 11,43%2.7 5,71% 17,14% 25,71% 34,29% 17,14%2.8 5,71% 45,71% 14,29% 25,71% 8,57%2.9 2,86% 45,71% 22,86% 17,14% 11,43%2.10 22,86% 60,00% 14,29% 0,00% 2,86%2.11 14,29% 57,14% 14,29% 11,43% 2,86%2.12 5,71% 40,00% 31,43% 20,00% 2,86%2.13 0,00% 0,00% 25,71% 54,29% 20,00%2.14 14,29% 34,29% 25,71% 22,86% 2,86%2.15 14,29% 45,71% 17,14% 11,43% 11,43%2.16 0,00% 0,00% 35,29% 41,18% 23,53%2.17 11,43% 40,00% 20,00% 20,00% 8,57%2.18 0,00% 20,00% 22,86% 42,86% 14,29%
Fonte: Dados da pesquisa.
TABELA 24Distribuição das respostas para 18 questões dos gerentes da Rede 2
Discordo
totalmenteDiscordo
Nem concordo,
nem discordoConcordo
Concordo
totalmente
2.1 0,00% 25,00% 50,00% 0,00% 25,00%
137
2.2 0,00% 0,00% 0,00% 75,00% 25,00%2.3 0,00% 0,00% 0,00% 75,00% 25,00%2.4 0,00% 0,00% 25,00% 25,00% 50,00%
2.5 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 50,00%
2.6 25,00% 0,00% 50,00% 0,00% 25,00%2.7 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 0,00%2.8 0,00% 75,00% 0,00% 25,00% 0,00%2.9 25,00% 50,00% 0,00% 25,00% 0,00%2.10 50,00% 50,00% 0,00% 0,00% 0,00%2.11 75,00% 25,00% 0,00% 0,00% 0,00%2.12 50,00% 50,00% 0,00% 0,00% 0,00%2.13 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 50,00%
2.14 25,00% 50,00% 25,00% 0,00% 0,00%2.15 50,00% 0,00% 25,00% 0,00% 25,00%2.16 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 50,00%
2.17 25,00% 75,00% 0,00% 0,00% 0,00%2.18 25,00% 75,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fonte: Dados da pesquisa.
138
APÊNDICE F – Distribuição de respondentes em relação a variáveis funcionais
GRÁFICO 7 - Distribuição dos respondentes quanto ao gênero Fonte: Dados da pesquisa.
GRÁFICO 8 - Distribuição dos respondentes com respeito à família Fonte: Dados da pesquisa.
Tem filhos?
Não66%
Sim34%
Gênero
Masculino30%
Feminino70%
139
GRÁFICO 9 - Distribuição dos respondentes em relação à quantidade de filhos Fonte: Dados da pesquisa.
GRÁFICO 10 - Distribuição dos respondentes com respeito à idade
Fonte: Dados da pesquisa.
Quantidade de filhos
150%
233%
317%
Idade
até 25 anos32%
26 a 30 anos26%
Não responderam
6%
31 a 35 anos17%
36 a 40 anos11%
41 a 45 anos6%
acima de 45 anos2%
140
GRÁFICO 11 - Distribuição dos respondentes quanto ao estado civil Fonte: Dados da pesquisa.
GRÁFICO 12 - Distribuição dos respondentes quanto à escolaridadeFonte: Dados da pesquisa.
Estado civil
Desquitado(a)/Separado(a)
4%
Não responderam
4%
Divorciado(a)4%
Solteiro58%
Casado30%
Grau de escolaridade m ais e levado
2º grau completo64%
2º grau incompleto
17%
1º grau completo
6%
1º grau incompleto
4%superior
incompleto9%
141
GRÁFICO 13 - Distribuição dos respondentes quanto ao turno predominante de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa.
Turno predom inante de trabalho de segunda a
sábado
manhã/tarde - 9 às 16 hs
47%tarde/noite - 16 às 22 hs
53%
Trabalho aos Dom ingos
sim77%
não23%
142
GRÁFICO 14 - Distribuição dos respondentes quanto à jornada aos domingos
Fonte: Dados da pesquisa.
143
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