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Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente

com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.

A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não

resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto

como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável,

uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e

econômicos.

Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas

relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação

ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da

teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o

homem.

Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossas

vidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos e

somos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossos

relacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano.

No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções e

conseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base

em critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos.

Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobre

promoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, na

geração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião.

Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por parte

daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisões

sobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos.

� � ��!�"$#%"'&%()"+*-,�� ./!0./!213!�4653!�7'8 �:9

2

É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está

desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não,

correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Esta

avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e

desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto

do avaliador.

Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação

do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função,

contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição.

Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos

fortes.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos

formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do

indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do

valor de as recompensas dependerem do esforço.

5;�'<�� ��!0=>(?4@5��A<CBD"'7:BE!0FG"IH3!�<�"$#J"C&J(K" *L, � ./!.'!M1N!O465P!O7Q8��:9

RPorque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho; RPorque o desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar e

avaliar; RPorque a análise do desempenho possibilita perceber claramente as

habilidades, deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com

o trabalho que executa.

" <�!O135��'7S1O"CTN(U&J(?.;"C./!05V!W&U" "$#%"'&%(K" *-,�� .A!.'!M1N!O465P!O7Q8��:9

3

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro

da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvidos. Em

algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela

avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão

pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma

comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente

amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização.

Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de

desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado

como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais

utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a

construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange

a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho

e função exclusiva do órgão de RH.

X YJZ\[M]_^a`_bcY?d\^�e3bf^g]-hid3jNa maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade

de linha com assistência do órgão de RH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe

que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o

desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos.

Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para

poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de

desempenho. Aqui entra a função do órgão de RH.

X ]Wkl[�^m]2n�oOepdAlgumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregados

como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo

de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo

de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente

4

intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto

avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação

de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário

que ocupa elevadas posições na empresa.

Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o

questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os

resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a

serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva

responsabilidade do próprio indivíduo porque:

1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de

padrões individuais de comportamento profissional;

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos

requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de

precisão dos mesmos;

3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus

superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;

4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e

individuais, subjetivos e personalizados.

q r d\klbsYtY?u�d0e�]oL`Oopvfbso2wtu2d0ep]e�]�Y?]_kl[M]_xzy�dEm algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma

comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos

pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é

coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos

julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e

transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as

avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do

atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

5

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente

dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de

atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e

proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a

avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros

permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

�ATp{%!PB|(M#p��1}.;" "$#%"'&%(�"�*-, � .A!0./!21V!W465V!W7'8+�Hoje em dia, os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros

objetivos além dos já conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode

servir para: RIdentificar empregados com capacidade para exercer atividades mais

complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correção de

deficiência; RIdentificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas

habilidades; RCapacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho; RSubsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos; RSubsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dos

bons empregados; RSubsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos e

serviços; RColaborar no aprimoramento do desempenho funcional; RPromover melhorias nas condições de trabalho pela localização de

circunstancias adversas ao desempenho; RSubsidiar o sistema de cargos e salários; RCriar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazem

bem. RCriar condições para que os colaboradores possam superar as suas

dificuldades;

6

RObter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmente

ocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados

pelas decisões; RTreinar e desenvolver; RJustificar ações gerenciais de movimentação de pessoal, baseadas no

Plano de carreira. RObter informações para o planejamento dos Recursos Humanos; RObter feedback.

T�!�7'!�F~(G��(|��1}.�" "6#J"'&%()"+*�,+� .Q!>.'!M1N!�4653!�7'8 �Portanto , o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo e

sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de

relacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área.

Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido,

traz benefícios a curto, médio e longos prazos.

1. �]_x�]-�g� r b�d_Y�[Mop^go>d r y�]%��]\�

RMelhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,

contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. RPropor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de

comportamento de seus subordinados. RComunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a

mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.

2. �]_x�]-�g� r b�d_Y�[Mop^go>d�Y%Z\�Md�^ge�bfx�o2e_dP�

Raprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a

empresa mais valoriza em seus funcionários. Rfica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu

desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.

7

Rconhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu

desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio

deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho,

cursos por conta própria, etc.) Rcondições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento

e controle.

3. �]_x�]-�g� r b�d_Y�[Mop^go>o�dz^mnpo_x\b��to2wtu2dP�

Rmais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo

prazos e definir a contribuição de cada empregado. Ridentificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os

empregados com condições de promoção ou transferências. Rpode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo

oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente

de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e

melhorando o relacionamento humano no trabalho.

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de

técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra

mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal

ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de

desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma

política de RH.

Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de

se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para

medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do

pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as

organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente

comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas

8

conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática

atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das

várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no

fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido

horizontal e vertical da organização.

As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se

inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca

apenas em suas características de personalidade.

��� hid�e_d0e�o��-Y r ozv�o��/^g�-��b r o\jEste método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e

divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer

uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-

julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores

de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos

fatores.

Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas.

Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver

distorções. � o_x�hio2np]WxpY:eWd�k � hid�eWd�e_o�Y:]�Y r ozv�oWY:n\^m�L�)b r o�Y-j1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e

avaliação simples.

2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das

características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de

cada empregado diante delas; e

3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. � ]�Y�`2ozx2hio�nW]_xpY:e�d�k � hid�e�d0e_o�Y:]�Y r ozv�o�Y:n�^g���)b r o�Y-j1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento

e não as características do avaliado;

9

2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de

avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo

psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e

psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação;

3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções

e influencia pessoal dos avaliadores.

2.

��� hid�epd � ol�MY r d\vcy�o��Gd\^mw|oOe�oDesenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais

a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou

resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado

em várias empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das

frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador

deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao

desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de

significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que

menos se aplica ao desempenho do avaliado.

b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas

as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador

localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o

resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado

apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação

dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a

frase mais descritiva do desempenho do avaliado.

10

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que

visa verificar a adequação do funcionário à empresa.

� o_x�hio2np]Wk e_d�k � hid�e_d0e�o�]�Y r d�vfy�o���d�^gwto2e_o1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);

2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores.

� ]�Y�`2ozx2hio�nW]_xpY:e�d�k � hid�e�d0e_]�]�Y r d�vfy�o���dz^mwto2epo1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito

cuidadoso e demorado;

2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta

resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem

informações maiores;

3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma

complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de

desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a

respeito de seus subordinados.

��� hid�e_d0e�]�ozZ2hid0o-`�ozvfb�o�wGu�dÉ o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma

sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar

sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados

nos diversos métodos de avaliação de desempenho.

��� hid�e_d0e�o�o-`�ozvcb�o�wtu2d�[Md\^'^m]�YJZ\v�hio�e�d_YMuito ligado aos programas de administração por objetivos, este método

baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados

11

para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a

respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos

funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É

sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre

maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação

do desempenho.

��� hid�e_d�Y � bcY�hidpYAs organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do

modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus

cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os

aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e

necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do

desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

� oz^mo�oL`�o_vfb�o_^ � [p^m] r bsYGdP�R

Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a

avaliação exige que se faça uma comparação. RQue se defina: o que avaliar e por que avaliar.

Por tanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento.

���z"'&�" (�4@5��A<'BU"'7 ��(K" .;" "$#%"Q&E(K" *-,��:9A avaliação é um processo que auxilia na tomada de decisão. q � qC t¡KqS¢i£ � � qC¤pq ¥ X � qC¤ � ��¦ ¡§£\¨ � £ �X �

¥ � ¤ �L��� � �q ¦;©

RPara auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um

processo continuo. RInicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases,

fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e

não somente no final.

12¦\X � X ¥ � � £\¡ � X q � ¤_ª�¥p¡ ¦ q � � q � q« t¡KqS¬W­ X � �� � £ � � � ��®'¯�X

Em nosso pais, a prática de avaliação de desempenho não tem sido muito

animadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criação

sobre o assunto.

Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintes

causas básicas: RMedo; RÀ falta de cobrança de resultados com relação à avaliação; RSentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa

de avaliação RDificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação.

O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação,

cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados à

realidade.

Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas

condições devem ser respeitadas; RO desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre

gerente e colaborador; RNa análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis

individuais , ambientais e organizacionais ; RO programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos

envolvidos; ROs colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente.

Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite

profissional; ROs envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão

avaliados; RComo a avaliação de desempenho é um processo de interação, é

necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos;

13

RO programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto,

discutido, alterado.

°t±E²a³|´O³Eµ2¶�´�¶|·§¸J·§¹�µ�º?¶|·»¸�¼t´O³Jµ2¶Q½J´:·§¾�´Mº?µ�¸¿´�À¿Á�µ6·�²a¹VÂþĴO½JÅ»´�À¿Á~µ³L·�±-¹�¸E¿µ2ÆM¸�´O¹�´Ç³L·3´E¼t´M¾)²È´�À¿Á~µ�³�·�³L·K¶G·§¹VÂ÷§½LÉ%µ_ÊR

Quando o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está

sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a

importância e os cuidados necessários para não cairmos em

conseqüências negativas; RO trabalho com seres humanos é dinâmico, por isso, não deve ser tratado

como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas; RO programa de avaliação de desempenho deve ser preocupar

fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir

somente em mero instrumento de controle.

Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um

processo de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será um

compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as “regras

do jogo”. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos,

portando, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e

grupais.

B|(?5���1Ë.'!@"6#E"'&E(K" *L, �®�dÌYG]Wx�h»b�e_d̦zdpxpYG]�^a`�o2epdp^ A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a

permanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores.

O sentido de conservação se baseia no principio de que: RAtravés da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o

comportamento das pessoas;

14

ÍA avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o

controle dos colaboradores.

¤ � £3ÎQ �¥�q � X � X £\£zÏ � �  R

A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão; RA avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas

especializadas; RA área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a

avaliação; ROs especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são

enviados aos superiores para a tomada de decisão; RInspira medo, é boicotada e cria autoritarismo.

®�X £ ��® ¥p¡ � X �Î'¤ XC¦ ¤zª�¥z¡ ¦VX

Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. É realizada com

o mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita “pró-forma”.

¤ � £3ÎQ �¥�q � X � X £\£zÏ � �  R

Não importa quem fará a avaliação, pois , na verdade, ela não será

utilizada para nada. Todos se envolvem no “ faz de conta”.

®�X £ ��® ¥p¡ � X � � ¥P¤_q ® £ �tX ¤ � qS¬_­ X A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/

crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho também é

desenvolvido. O seu sentido é o de “feedback, que permitiria ao gerente e

colaboradores a autocorreção contínua das suas ações”.

Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a

qual, diantes de condições próprias, o homem gosta do trablaho, aceita

responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para

a organização e para si, o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle

15

e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais esteja

envolvido.

¤ ]�Y%Z�v�hio2epd � d�YtYt��`W]WvR

A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes

e colaboradores; RO próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos

envolvidos; ROs dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as

providências são tomadas de imediato.

ÐLÑ\Ò~ÓaÑ2Ð\Ô§ÓmÕ�ÖP×_ÔSÑzØ�ÔÚÙGÑzÛÝÜ\ÕÇÒ�ÔDÕ~×zÞiÙ?Ñ\ß�ÕEÜ�ßWÜÙLÒEÑzàtÑzÞDá�Ü O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estes

fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha

ou da ORGANIZAÇÃO.

Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados.

O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem

caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho.

Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradores

estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar

as situações com os recursos de que dispõem.

Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam

interessados em se desenvolver.

¦VX � X £ � ¤_­ X q/£ � ¥2q � qA£ � q q � qC J¡�q/¬W­ X�â O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho está

intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e ao

aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. A implantação não pode prescindir

da discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidades

de mudança da organização.

16

As fases de implantação do sistema são: RComunicação ao subordinado da avaliação de desempenho; RPreparação para a avaliação de desempenho; RAvaliação de desempenho satisfatório; RAvaliação de desempenho insatisfatório; REstabelecimento de metas de padrões; RAcompanhamento da avaliação de desempenho.

DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E

ADMINISTRADAS.

¡ ®'�EX ¤ � qS¬V¨ � £Ëã�¥ � ¡§£ � qC¤_q X q � qC J¡)q � X ¤R

Saber ouvir e estar aberto ao diálogo; REstar consciente das diferenças individuais, cada individuo é diferente do

outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser

realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de

outros; cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de

tratamento mais adequada para cada um. RSer observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas

no trabalho, elas se devem à falta de treinamento, mau estado de

equipamento, condições de trabalho ou outros fatores; RTer boa memória, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais

recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado

período; RSer imparcial, a avaliação de desempenho não é instrumento de

dominação, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e

injustiças desagradáveis; RConhecer o trabalho a fim de poder avaliar. X ä Î � Î � q � qC J¡Kq � X ¤ � � � � £Wq �

� ¤Ý£ X�¤ � £NÎPq

q � qC J¡)qA¬W­ X â

17

RQue não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu

trabalho. RQue ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a

serem conservadas. RQue a ficha de avaliação nada mais é que um registro.

q ® qC t¡D£ ��� q � qC t¡�q/¬W­ X � q ��� ¡ ¦ ¡ ��®S¦ ¡)q ���W� ¡ ¦ ª ¦ ¡�q � X� ¤;Î � X Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerente

e para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam.

�L��� � �q ¦;©

A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja, medo de

perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento

interpessoal , o feedback pode ser: RPara o crescimento profissional ÍPara a destruição.