O Impacto da Gesto de Fornecedores no Desempenho das Empresas Industriais

Maria Catarina de Almeida Roseira

Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Dissertao submetida para obteno do grau de Doutor em Cincias Empresariais Julho de 200

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Ao meu Pai, pelas muitas razes que me fazem ter tanto orgulho de ser e me dizer sua filha

Ao Prof. Jos Valente (in memoriam), pelo exemplo inspirador de inteligncia e integridade

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Nota biogrfica Catarina Roseira nasce em 1965, no Porto. Entre 1983 e 1989, estuda na Universidade do Minho. A conclui, em 1987, a licenciatura em Relaes Internacionais Polticas e Culturais e, em 1989, a parte escolar do Mestrado em Estudos Europeus. Entre Janeiro e Dezembro de 1989, colabora como investigadora no projecto de investigao Imprensa Regional e Local desenvolvido pelo Departamento de Cincias Sociais da mesma Universidade e dirigido pelo Prof. Doutor Anbal Alves. A partir de 1987, trabalha na Quinta do Infantado Vinhos do Produtor Lda., onde exerce funes de direco nas reas comerciais e de marketing entre 1990 e 2000. Entre 1991 e 1992, interrompe essas funes para frequentar o MBA (Mestrado em Gesto de Empresas) do Instituto Superior de Estudos Empresariais da Universidade do Porto (ISEE). Entre 1992 e 1997, como assistente estagiria da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, lecciona as disciplinas de Estudo da Empresa, Organizao da Empresa, Introduo Gesto das Organizaes e Teoria da Contabilidade da licenciatura de Gesto. Entre 1993 e 1996 integra a Direco Nacional da ANJE Associao Nacional dos Jovens Empresrios. Em 1997, conclui o Mestrado em Gesto de Empresas do ISEE com a discusso duma tese intitulada Atitudes e Valores Empresariais dos Jovens Empresrios Portugueses, orientada inicialmente pelo Prof. Doutor Jos Valente e, na sua fase final pelo Prof. Doutor Lus Mota de Castro. ento provida na categoria de assistente da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, categoria que mantm at data. Lecciona a partir da as disciplinas de Marketing e Complementos de Marketing das licenciaturas de Economia e Gesto, e Introduo Gesto das Organizaes e Estratgia Empresarial da licenciatura de Gesto. Em 2001, ingressa no Curso de Doutoramento em Cincia Empresariais desta Faculdade sob orientao do Prof. Doutor Carlos Melo Brito, tendo participado, desde ento, em vrias Conferncias e encontros cientficos.

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Agradecimentos Esta tese o produto de contribuies de vrias pessoas com quem fui contactando ao longo do seu desenvolvimento. O enriquecimento pessoal resultante desses contactos excede em muito o trabalho cientfico que agora se apresenta. Aqui fica o meu profundo agradecimento a todas elas e, particularmente, s seguintes pessoas:

Ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, orientador desta tese. Por ter aceite a tarefa. Pela exigncia demonstrada e pelas crticas e sugestes sempre certeiras e positivas que foi tecendo ao trabalho e que resultaram em melhorias evidentes no resultado final.

Ao Prof. Doutor Lus Arajo da Universidade de Lancaster, pela disponibilidade e gentileza dispensadas. Por me ter ajudado a encontrar o norte no mar enevoado das competncias. Tambm pelas crticas e incentivos cheios de humor que deu ao longo da elaborao da tese.

A todas as empresas e pessoas que aceitaram participar na investigao emprica. Na Adira, Dra. Conceio Ramos e ao Eng Henrique Ramos, que autorizaram a participao da empresa no projecto. Ao Eng Miguel Guimares, interlocutor valioso e facilitador de vrios contactos. Ao Eng Bessa Pacheco, Sr. Eduardo Bento, Dr. Lus Ramos, Eng Miguel Costa, Sr. Rui Moura e Eng Rui Neto, pelas informaes preciosas e por toda a simpatia demonstrada.

Na Vulcano, ao Eng Paulo Couto, pelas vrias entrevistas que resultaram em muitos dados e longas horas de saborosa conversa. Eng Anabela Rodrigues, Eng Alexandre Silva, Eng Emanuel Fontes e Eng Vtor Varela, que me ajudaram a traar o quadro da gesto de fornecedores numa empresa to complexa como a Vulcano. Ao Prof. Doutor Alcibades Paulo Guedes da EGP (Escola de Gesto do Porto) pelos bons ofcios que me franquearam as portas desta empresa.

Aos responsveis das 31 empresas fornecedoras seleccionadas, por terem aceite abrir as suas empresas a uma desconhecida e relatar de forma to franca as suas experincias. Para alm dos dados que assim foram recolhidos, os contactos com todas estas pessoas e empresas to

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diferentes revelaram-me um universo industrial desconhecido para mim e foram, tambm por isso, muito valiosos.

Ao Prodep, que apoiou financeiramente o projecto de investigao. Faculdade de Economia da Universidade do Porto por me ter proporcionado as condies necessrias sua realizao. Especialmente ao Prof. Doutor Lus Mota de Castro e ao Prof. Doutor Joo Proena, pela sua disponibilidade para ajudar sempre que foi necessrio.

Carla Barros Duarte, amiga e companheira de trajecto, pelos muitos cafs e dvidas que partilhmos e tambm pelas gargalhadas que demos juntas e suavizaram alguns momentos de maior tenso.

minha famlia, sem a qual tudo teria sido mais difcil. Ao meu Pai, pela reconfortante certeza de que posso contar sempre com ele. Conceio e s minhas irms Brbara e Margarida, por terem sido o porto de abrigo dos meus filhos em muitas ocasies. Margarida, tambm pelo trabalho de verificao das referncias bibliogrficas.

Ao Z Maria, por ter preenchido to bem as ausncias duma me em regime de servios mnimos. Aos nossos filhos Lus e Miguel, a quem muitas vezes tratei com impacincia e maior severidade do que as suas malandrices mereciam, pelos sorrisos e muito mimos que alegraram estes anos de trabalho.

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Resumo Nos ltimos anos, os fenmenos de especializao das empresas tm resultado no aumento do valor e contedo das compras industriais, dando gesto de fornecedores um carcter estratgico. O propsito desta tese o de investigar a forma como a gesto de fornecedores condiciona o seu contributo no processo de criao de valor dos clientes. Os relacionamentos interempresas so entendidos como formas de combinar e aceder os recursos, competncias e actividades internos e externos. Diferentes configuraes relacionais podem corporizar diferentes combinaes com reflexos ao nvel do desempenho dos fornecedores e dos seus clientes. Para analisar as diferentes formas de combinao, discutem-se os conceitos da Resource-based View e da Abordagem Evolucionista de Competncias. Esses conceitos so ento interpretados luz da Abordagem de Interaco e Redes como paradigmas diversos, que reflectem na forma como as empresas gerem as suas relaes com os fornecedores. A gesto de fornecedores analisada atravs das polticas de fornecedores das empresas e dos objectivos e funes de racionalizao e desenvolvimento procuradas nos fornecedores. A considerao da conectividade, conceito central na Abordagem de Interaco e Redes, resulta na construo de um modelo de anlise multidimensional, no qual se investigam as estratgias das empresas-clientes nas relaes individuais com os fornecedores, nas carteiras de fornecedores e nas redes focais destes. A anlise das redes focais de fornecedores de duas empresas industriais portuguesas constitui o campo de investigao deste modelo holstico do fenmeno da gesto de fornecedores.

Palavras-chave: gesto de fornecedores, relacionamentos, carteiras de relacionamentos, redes focais, viso, posio e estratgia de rede, funes directas e indirectas, competncias

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Abstract In the last years, the specialization process of companies led to the increase of the value and content of the industrial purchases, rising supplier management to a strategic level. The aim of this thesis is to investigate how supplier management influences the contribution of suppliers in the value creation process of their clients, namely through different forms to combine and accede internal and external resources, capabilities and activities. Different types of relationships may embody different combinations that are reflected on the performance of both suppliers and clients. When analyzing these different forms of combination, we discuss the main concepts of the Resource-based View and the Capabilities Approach. These concepts are then interpreted under the light of the Interaction and Network Approach as different paradigms that condition the way companies manage their relationships with suppliers. Supplier management is analyzed through the companies supplier policy and the goals and functions of rationalization and development sought in their suppliers. The consideration of connectivity, a central concept in the Interaction and Network Approach, led to the creation of a multidimensional model, through which the companies strategies in dyadic supplier relationships, supplier portfolios and suppliers focal nets are researched. The strategies of companies to organize and foster relationships with and amongst their direct and indirect partners to fulfil their rationalization and development goals are then analyzed. The supplier focal nets of two Portuguese industrial companies constitute the field, where this holistic view of supplier management is researched.

Keywords: supplier management, relationships, relationship portfolios, focal nets, network vision, position and strategy, direct and indirect functions, capabilities

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Rsum Dans les dernires annes, le processus de spcialisation des entreprises a rsult dans laugmentation de la valeur et du contenu des achats industriels, donnant la gestion de fournisseurs un caractre stratgique. Le but de cette thse est d'tudier la faon comme la gestion des fournisseurs conditionne leur contribution pour le processus de cration de la valeur des clients, travers de diffrentes formes de combiner et accder les ressources, comptences et activits internes et externes. Diffrentes types de relations peuvent reprsenter diffrentes combinaisons qui se reflte sur la performance de clients et fournisseurs. Pour tudier ces diffrentes formes de combinaison, on discute les concepts de la Resource-based View et de la Perspective dEvolution des Comptences. Ces concepts sont interprts sous les concepts de lInteraction and Network Approach comme paradigmes divers dorganisation des relations avec les fournisseurs, qui conditionne leur gestion. La gestion des fournisseurs est analyse travers la politique des fournisseurs des entreprises et les objectifs et fonctions de rationalisation et dveloppement cherches dans les fournisseurs. La considration de la connectivit, concept central dans lInteraction and Network Approach, rsulte dans un modle d'analyse multidimensionnelle, o on tudie les stratgies des clients dans les relations individuelles avec les fournisseurs, les portfolios de fournisseurs et le rseau focal des fournisseurs. Ainsi, on cherche comprendre les stratgies utilises par les entreprises pour organiser les relations avec, et entre, ses partenaires directs e indirects de forme raliser ses objectifs de rationalisation et dveloppement. L'analyse des rseaux focaux des fournisseurs de deux entreprises industrielles portugaises constitue le champ dinvestigation de ce modle holistique de la gestion de fournisseurs.

Mots-clef : gestion des fournisseurs, relations, portfolios de relations, rseau, vision, position et stratgie de rseau, fonctions directes et indirectes, comptences.

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ndice:

Captulo 1 Captulo 22.1. Introduo

Introduo ............................................................................................ 1 A Abordagem de Competncias ................................................ 11................................................................................................................. 13

2.2. A empresa como coleco de recursos ........................................................................ 14 2.3. A Resource-based View ................................................................................................. 17 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. Os conceitos de recursos e competncias........................................................... 19 Os recursos e competncias como fonte de vantagens competitivas ................. 21 Os limites sustentabilidade das vantagens competitivas ................................. 27

2.4. As competncias e as relaes inter-empresas ............................................................... 32 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. As competncias e a cooperao inter-empresas ............................................... 33 As competncias directas e indirectas ................................................................ 36 As competncias estticas e dinmicas .............................................................. 42

2.5. As competncias e os limites da empresa ...................................................................... 45 2.6. Sntese e lacunas da abordagem de competncias ......................................................... 50

Captulo 3

A Abordagem de Interaco e Redes ........................................ 55

3.1. Introduo....................................................................................................................... 57 3.2. A interaco.................................................................................................................... 57 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. Os relacionamentos e o processo de interaco ................................................. 58 O modelo ARA................................................................................................... 59 O conceito de conectividade .............................................................................. 62

3.3. A Abordagem de redes industriais ................................................................................. 63 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. O conceito de rede industrial.............................................................................. 63 A teoria de rede .................................................................................................. 65 O posicionamento de rede .................................................................................. 67 A estratgia num contexto de rede ..................................................................... 69

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3.3.5. 3.3.6.

A definio do contexto e do horizonte de rede................................................. 72 O conhecimento de rede..................................................................................... 73

3.4. As compras e a gesto de fornecedores num contexto de rede ...................................... 74 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6. A especializao e a interdependncia ............................................................... 74 Make-or-buy....................................................................................................... 78 As funes dos relacionamentos com fornecedores........................................... 81 Os relacionamentos didicos .............................................................................. 85 A carteira de fornecedores.................................................................................. 92 As redes dos fornecedores.................................................................................. 94

3.5. Sntese e lacunas da Abordagem de Interaco e Redes ................................................ 96

Captulo 44.1. Introduo

Questes de investigao e modelo de anlise ...................... 101............................................................................................................... 103

4.2. Reviso das lacunas das abordagens tericas............................................................... 103 4.3. Questes de investigao ............................................................................................. 108 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. Nvel meta-relacional ....................................................................................... 108 Nvel das relaes didicas .............................................................................. 109 Nvel da carteira de fornecedores..................................................................... 111 Nvel da rede dos fornecedores ........................................................................ 111

4.4. Modelo de Anlise ....................................................................................................... 113

Captulo 55.1. Introduo

Metodologia e Estratgia de Pesquisa..................................... 115............................................................................................................... 117

5.2. Determinantes............................................................................................................... 118 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. Enquadramento terico .................................................................................... 118 Questes de investigao ................................................................................. 121 Determinantes externos .................................................................................... 122

5.3. Estratgia de pesquisa .................................................................................................. 123 5.3.1. Unidade de anlise ........................................................................................... 124

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5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6.

Seleco dos casos ........................................................................................... 126 Acesso .............................................................................................................. 129 Recolha de dados.............................................................................................. 130 Anlise de dados............................................................................................... 135 Critrios de avaliao da investigao ............................................................. 141

5.4. Sntese .......................................................................................................................... 143

Captulo 6

O caso Adira..................................................................................... 145

6.1. Introduo..................................................................................................................... 147 6.2. Caracterizao da Adira ............................................................................................... 147 6.3. Evoluo da empresa.................................................................................................... 152 6.3.1. 6.3.2. As fases da evoluo da Adira ......................................................................... 152 A evoluo das actividades e competncias da Adira...................................... 159

6.4. Poltica de fornecedores ............................................................................................... 165 6.5. Base de fornecedores.................................................................................................... 168 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. Fornecedores de subcontrato............................................................................ 169 Fornecedores de componentes ......................................................................... 170 Grupo de interaco e processo de compra ...................................................... 170

6.6. Os relacionamentos didicos ........................................................................................ 174 6.6.1. Os objectivos dos relacionamentos .................................................................. 174 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores .................................. 175 Avaliao de fornecedores ......................................................................... 177

6.6.1.1. 6.6.1.2. 6.6.2.

As competncias dos fornecedores .................................................................. 178 Percepo das competncias dos fornecedores .......................................... 179 Investimentos da Adira nos fornecedores .................................................. 182

6.6.2.1. 6.6.2.2. 6.6.3.

O processo de interaco.................................................................................. 185 Interfaces .................................................................................................... 185 Caractersticas relacionais .......................................................................... 191 Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores ............................... 193

6.6.3.1. 6.6.3.2. 6.6.3.3. 6.6.4.

Mobilizao...................................................................................................... 195

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6.6.4.1. 6.6.4.2. 6.6.5.

Factores de mobilizao ............................................................................. 195 Objectivos da mobilizao ......................................................................... 197

Sntese .............................................................................................................. 204

6.7. Carteira de fornecedores............................................................................................... 206 6.7.1. 6.7.2. Conhecimento mtuo dos fornecedores ........................................................... 207 Relaes entre fornecedores............................................................................. 209 Relaes entre fornecedores sem envolvimento da Adira ......................... 209 Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ......................................... 210 Relaes entre fornecedores com envolvimento da Adira ......................... 215

6.7.2.1. 6.7.2.2. 6.7.2.3. 6.7.3.

Sntese .............................................................................................................. 223

6.8. Rede dos fornecedores ................................................................................................. 226 6.8.1. 6.8.2. 6.8.3. 6.8.4. Conhecimento de rede...................................................................................... 226 Relevncia do conhecimento de rede ............................................................... 230 Interaco na rede............................................................................................. 232 Sntese .............................................................................................................. 234

6.9. Concluses do Caso Adira ........................................................................................... 235

Captulo 7

O Caso Vulcano .............................................................................. 241

7.1. Introduo..................................................................................................................... 243 7.2. Caracterizao da Vulcano........................................................................................... 243 7.3. Evoluo da Vulcano ................................................................................................... 248 7.3.1. 7.3.2. As fases de evoluo da Vulcano..................................................................... 249 A evoluo das competncias e actividades da Vulcano ................................. 254

7.4. Poltica de fornecedores ............................................................................................... 260 7.5. Base de fornecedores e processo de compra ................................................................ 263 7.5.1. 7.5.2. Base de fornecedores........................................................................................ 263 Grupo de interaco e processo de compra ...................................................... 265

7.6. Os relacionamentos didicos ........................................................................................ 267 7.6.1. Os objectivos dos relacionamentos .................................................................. 268 Benefcios e critrios de seleco............................................................... 268

7.6.1.1.

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7.6.1.2. 7.6.2.

Avaliao de fornecedores ......................................................................... 271

As competncias dos fornecedores .................................................................. 273 As competncias dos fornecedores ............................................................ 274 Investimentos da Vulcano nos fornecedores .............................................. 277

7.6.2.1. 7.6.2.2. 7.6.3.

O processo de interaco.................................................................................. 280 Interfaces .................................................................................................... 281 Caractersticas relacionais ......................................................................... 285 Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores ............................... 288

7.6.3.1. 7.6.3.2. 7.6.3.3. 7.6.4.

Mobilizao...................................................................................................... 289 Factores de mobilizao ............................................................................. 289 Objectivos da mobilizao ......................................................................... 290

7.6.4.1. 7.6.4.2. 7.6.5.

Sntese .............................................................................................................. 297

7.7. Carteira de fornecedores............................................................................................... 299 7.7.1. 7.7.2. Conhecimento mtuo dos fornecedores ........................................................... 299 Relaes entre fornecedores............................................................................. 300 Relaes entre fornecedores sem o envolvimento da Vulcano .................. 300 Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ......................................... 301 Relaes entre fornecedores com o envolvimento da Vulcano.................. 313

7.7.2.1. 7.7.2.2. 7.7.2.3. 7.7.3.

Sntese .............................................................................................................. 319

7.8. Rede dos fornecedores ................................................................................................. 321 7.8.1. 7.8.2. 7.8.3. 7.8.4. Conhecimento de rede...................................................................................... 322 Relevncia do conhecimento de rede ............................................................... 325 Interaco na rede............................................................................................. 328 Sntese .............................................................................................................. 334

7.9. Concluses do Caso Vulcano ....................................................................................... 335

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Captulo 8

Anlise comparativa dos casos .................................................. 341

8.1. As trajectrias das empresas ........................................................................................ 343 8.2. As relaes didicas ..................................................................................................... 346 8.3. A carteira de fornecedores............................................................................................ 355 8.4. A rede de fornecedores................................................................................................. 362 8.5. Concluses .................................................................................................................. 370

Captulo 9

Concluses ....................................................................................... 373

9.1. Introduo..................................................................................................................... 375 9.2. Sntese das questes tericas........................................................................................ 375 9.3. Desafios metodolgicos ............................................................................................... 378 9.4. Sntese das concluses ................................................................................................. 380 9.5. Contribuies tericas .................................................................................................. 390 9.6. Limitaes da investigao e pistas para investigaes futuras ................................... 393

Referncias bibliogrficas ........................................................................................... 397 Anexos............................................................................................................... 423

Anexo 1 Quadros-resumo das entrevistas .......................................................................... 425 Anexo 2 Guies das entrevistas nas empresas focais.......................................................... 427 Anexo 3 Guies das entrevistas nas empresas fornecedoras............................................... 435 Anexo 4 Questionrio sobre a frequncia de contactos com os fornecedores (Vulcano) ... 442 Anexo 5 - Questionrio sobre o conhecimento da rede dos fornecedores (Vulcano) ............ 443 Anexo 6 rvore de Categorias e Categorias Independentes (QSR N6).............................. 444 Anexo 7 Pesquisa dum documento: exemplo da 1 entrevista ao Responsvel pelo Marketing da Adira ........................................................................................................ 447 Anexo 8 Exemplo de pesquisa duma categoria: natureza da interaco............................. 449 Anexo 9 Matriz de anlise do Caso Adira (1 verso) ........................................................ 451

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Anexo 10 Excertos de entrevistas sobre as interfaces organizacionais com os fornecedores da Adira .......................................................................................................................... 452 Anexo 11 Excertos de entrevistas sobre os benefcios oferecidos pelos fornecedores (Adira) ........................................................................................................................................ 454 Anexo 12 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Adira).......... 455 Anexo 13 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Adira nos fornecedores....... 457 Anexo 14 Excertos de entrevistas sobre as interfaces com os fornecedores (Adira) .......... 458 Anexo 15 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Adira .................... 460 Anexo 16 Anlise dos benefcios para os fornecedores do relacionamento com a Adira ... 470 Anexo 17 Excertos de entrevistas sobre a capacidade de mobilizao da Adira ................ 472 Anexo 18 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores da Adira..................... 474 Anexo 19 Excertos de entrevistas sobre a rede dos fornecedores (Adira) .......................... 479 Anexo 20 Excertos de entrevistas sobre as competncias e actividades da Vulcano ......... 481 Anexo 21 - Descrio do processo de compra da Vulcano.................................................... 482 Anexo 22 Excertos de entrevistas sobre a interface organizacional com os fornecedores da Vulcano .......................................................................................................................... 484 Anexo 23 Excertos de entrevistas sobre as interdependncias entre os departamentos da Vulcano .......................................................................................................................... 485 Anexo 24 Excertos de entrevistas sobre os benefcios dos fornecedores para a Vulcano .. 486 Anexo 25 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Vulcano) ..... 487 Anexo 26 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Vulcano nos fornecedores .. 488 Anexo 27 Excertos de entrevistas sobre interfaces com os fornecedores da Vulcano........ 489 Anexo 28 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Vulcano ................ 491 Anexo 29 Benefcios do relacionamento com a Vulcano para os fornecedores ................. 499 Anexo 30 Excertos de entrevistas sobre a mobilizao dos fornecedores .......................... 501 Anexo 31 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores (Vulcano) .................. 504 Anexo 32 Excertos de entrevistas sobre o conhecimento e interaco na rede dos fornecedores (Vulcano) .................................................................................................. 507

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ndice de Figuras:Figura 1 Mecanismos de acesso a competncias segundo a Resource-based View ............. 23 Figura 2 Recursos e vantagens competitivas da empresa ..................................................... 26 Figura 3 Mecanismos de coordenao de Richardson .......................................................... 34 Figura 4 Mecanismos de coordenao de Loasby................................................................. 38 Figura 5 Fronteiras da empresa de acordo com as actividades e o conhecimento ................ 49 Figura 6 - O modelo ARA (Hkansson, 1987)......................................................................... 60 Figura 7 - A empresa focal e a sua rede inter-organizacional.................................................. 64 Figura 8 O produto como entidade de rede ........................................................................... 76 Figura 9 Nveis e reas de investigao .............................................................................. 106 Figura 10 - Modelo de Anlise............................................................................................... 113 Figura 11 unidade de anlise (rede focal de fornecedores) ................................................. 126 Figura 12 Grupo Adira ........................................................................................................ 148 Figura 13 - Organigrama da Adira ......................................................................................... 151 Figura 14 Evoluo da Adira .............................................................................................. 152 Figura 15 Vendas e compras da Adira (2000-2003) ........................................................... 159 Figura 16 Evoluo das actividades da Adira ..................................................................... 159 Figura 17 Factores de desenvolvimento das competncias internas (Adira) ....................... 164 Figura 18 Objectivos e estratgias da poltica de fornecedores da Adira ........................... 165 Figura 19 As compras e actividades internas nas vendas da Adira...................................... 169 Figura 20 Interface organizacional com os fornecedores (Adira)....................................... 171 Figura 21 A carteira de fornecedores da Adira ................................................................... 206 Figura 22 Conhecimento e interaco entre fornecedores (Adira) ..................................... 207 Figura 23 Trade Adira/Morgado (MC)/Elditran (EL)........................................................ 215 Figura 24 Trade Adira-Gustavo Cudell (GC) Bosch Rexroth ......................................... 217 Figura 25 Relao AdiraPol TS e JRM.......................................................................... 219 Figura 26 - Adira AT CS MS ...................................................................................... 220 Figura 27 A rede de fornecedores vista pela Adira............................................................. 226 Figura 28 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Adira) ................... 228 Figura 29 Estrutura da Bosch e volume de negcios em 2003 ........................................... 244 Figura 30 Organigrama da Vulcano .................................................................................... 247

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Figura 31 Evoluo da Vulcano .......................................................................................... 249 Figura 32 Vendas e compras da Vulcano em valor (K): 2001-2003................................. 253 Figura 33 Evoluo das actividades da Vulcano................................................................. 254 Figura 34 Evoluo relativa dos recursos humanos da Vulcano (2001-2003).................... 257 Figura 35 Factores de desenvolvimento das competncias da Vulcano ............................. 259 Figura 36 Objectivos e estratgias da gesto de fornecedores da Vulcano......................... 260 Figura 37 Grupo de interaco e processo de compra (Vulcano) ....................................... 265 Figura 38 Carteira de fornecedores da Vulcano.................................................................. 299 Figura 39 Relaes entre fornecedores com envolvimento da Vulcano ............................. 314 Figura 40 A rede dos fornecedores da Vulcano .................................................................. 321 Figura 41 A rede dos fornecedores vista pela Vulcano....................................................... 322 Figura 42 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Vulcano)............... 323 Figura 43 O paradigma relacional da Resource-Based View ............................................. 345 Figura 44 O paradigma relacional da abordagem evolucionista de competncias ............. 345 Figura 45 Acesso a competncias e interactividade dos relacionamentos .......................... 348 Figura 46 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces especificadas ............... 348 Figura 47 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces padronizadas ............... 349 Figura 48 Competncias e fronteiras das empresas interfaces interactivas ........................ 350 Figura 49 Factores de mobilizao dos fornecedores ......................................................... 353 Figura 50 Polades em srie ................................................................................................ 357 Figura 51 Dinmica dos efeitos cruzados dos relacionamentos.......................................... 359 Figura 52 Intensidade dos efeitos cruzados na carteira de fornecedores ............................ 360 Figura 53 Factores causais dos efeitos cruzados dos relacionamentos ............................... 361 Figura 54 Factores causais da relevncia do conhecimento de rede ................................... 364 Figura 55 Funes dos fornecedores e conhecimento de rede ............................................ 365 Figura 56 Comparao da interaco na rede de clientes dos fornecedores ....................... 368 Figura 57 Interaco na rede focal dos fornecedores .......................................................... 369

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ndice de Quadros:Quadro 1 Matriz do conhecimento segundo Loasby.............................................................. 37 Quadro 2- Funes e efeitos dos relacionamentos ................................................................... 81 Quadro 3 Anlise das relaes didicas .............................................................................. 110 Quadro 4 - Dimenses da anlise da carteira de fornecedores............................................... 111 Quadro 5 - Dimenses da anlise da rede dos fornecedores .................................................. 112 Quadro 6 Estrutura de Codificao dos Documentos (nvel da dade) ............................... 137 Quadro 7 Internalizao de actividades e competncias (Adira) ........................................ 162 Quadro 8 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Adira)............................... 175 Quadro 9 Tipos de interfaces com os fornecedores (Adira)................................................ 186 Quadro 10 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores (Adira).......................... 194 Quadro 11 Factores de mobilizao: a viso da Adira........................................................ 196 Quadro 12 Causas das transferncias de encomendas entre fornecedores (Adira) ............. 213 Quadro 13 Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Adira) .............. 214 Quadro 14 Sntese da interaco entre fornecedores com interveno da Adira ................ 222 Quadro 15 Fornecedores e clientes dos fornecedores identificados pela Adira.................. 228 Quadro 16 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Vulcano) ......................... 268 Quadro 17 - Tipos de interfaces com os fornecedores (Vulcano).......................................... 282 Quadro 18 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores....................................... 288 Quadro 19 Factores de mobilizao: a viso da Vulcano ................................................... 289 Quadro 20 Causas das alteraes do posicionamento dos fornecedores (Vulcano) ........... 310 Quadro 21 - Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Vulcano)........... 311 Quadro 22 - Sntese da interaco entre fornecedores com interveno (Vulcano) .............. 318 Quadro 23 Comparao das caractersticas dos relacionamentos didicos......................... 347 Quadro 24 Comparao das caractersticas dos relacionamentos e percepo das competncias dos fornecedores ...................................................................................... 351 Quadro 25 Comparao das caractersticas dos relacionamentos entre fornecedores ........ 356 Quadro 26 Comparao dos efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ..................... 359 Quadro 27 Comparao do grau e relevncia do conhecimento de rede das empresas focais ........................................................................................................................................ 363 Quadro 28 Comparao da interaco das empresas focais com parceiros dos fornecedores ........................................................................................................................................ 367

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CAPTULO 1

Introduo

1

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1.

Introduo

Nos ltimos anos, a liberalizao e a globalizao da produo e do comrcio provocou a intensificao da concorrncia na maior parte das indstrias, criando a necessidade de as empresas reformularem a sua organizao e repensarem as bases da sua competitividade (Harland et al., 1999). Reagindo a este processo, as empresas tentam desenvolver e fortalecer o seu posicionamento no mercado com base na especializao crescente volta das suas competncias e recursos nucleares e na aquisio a outras organizaes dos bens e servios no essenciais a essas competncias (Cousins e Spekman, 2000; Hartmann et al., 2001).

A evoluo verificada amplifica a importncia dos fornecedores no desempenho da empresa, no s ao nvel da reduo dos custos, mas tambm de outros aspectos essenciais competitividade das empresas, como o acesso a recursos como a tecnologia e o conhecimento. A aquisio a terceiros de bens e servios possibilita a apropriao pela empresa compradora dos nveis de especializao e das competncias dos fornecedores. O controlo proprietrio dos recursos necessrios actividade da empresa cede lugar ao controlo do acesso a esses recursos colocados em entidades que lhe so exteriores.

A importncia do fenmeno de desintegrao vertical das empresas reconhecida na literatura ligada s relaes com os fornecedores. Por exemplo, Tyndall et al. (1998) defendem o recurso crescente das empresas ao outsourcing afirmando que as empresas lderes vm que as vantagens competitivas esto a ficar menos ligadas s suas capacidades inatas: que o seu sucesso crescentemente definido pelos relacionamentos e ligaes forjadas com organizaes fora da sua esfera de influncia imediata1.

Assim, a oferta de valor a um cliente organizacional ou consumidor final resulta das aces e interaces de uma maior quantidades de actores e no depende no apenas da eficincia e eficcia de cada organizao individual. Aquilo que a empresa produz depende das

Traduo livre do original. O facto de quase toda a literatura referida nesta tese ser escrita em ingls tornou necessrio optar entre a citao dos termos e excertos de textos na lngua original ou a sua traduo para portugus. Nesta tese, optou-se pela segunda alternativa por se considerar que a alternncia da lngua portuguesa e inglesa poderia dificultar a leitura do texto. Sempre que se considera que a traduo efectuada poderia no corresponder totalmente ao original, indica-se tambm o termo ingls. Mantm-se as expresses cuja utilizao j vulgarizada.

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actividades, recursos e competncias dos seus fornecedores e da forma como eles so acedidos, explorados e articulados pela empresa compradora.

Neste cenrio, o valor e o contedo das compras industriais tm uma importncia crescente dando s compras e gesto de fornecedores um carcter estratgico (Gattorna e Walters, 1996). Ao nvel do valor, as compras industriais representam uma parcela substancial dos custos das empresas e tm um impacto directo na sua rentabilidade. Janda e Seshadri (2001) referem que elas representam em mdia 50% dos custos dos produtos vendidos e, segundo Van Weele (2002), podem atingir 80% desses custos. A magnitude do peso financeiro das compras, que aumenta necessariamente com a ampliao do outsourcing, permite que variaes relativamente reduzidas no custo dos bens adquiridos possam ter resultados dramticos na rentabilidade das empresas.

Mas, tanto ou mais importante do que os montantes crescentes das despesas com os fornecedores, o contedo do que se compra. De acordo com Gadde e Hkansson (2001), o contedo das compras tambm se tem alterado ao longo do tempo, passando-se do outsourcing do fabrico para o design e desenvolvimento dos produtos. Estas alteraes implicam a explorao crescente de capacidades e competncias complexas dos fornecedores e o fortalecimento do seu papel no desempenho competitivo das empresas compradoras.

Um aspecto que ressalta do quadro aqui traado que a gesto de fornecedores tem de lidar com uma complexidade e variabilidade apreciveis. Por um lado, a tendncia de especializao tende a multiplicar os fornecedores com os quais cada empresa tem de se relacionar para obter os recursos de que necessita e isso aumenta necessariamente a complexidade da gesto dessas relaes.

Por outro lado, aquilo que as empresas compram aos fornecedores tambm diversificado: por exemplo, produtos padronizados partilhados por vrias empresas ou indstrias, subcontratao do fabrico de produtos desenvolvidos pelo cliente, produtos desenvolvidos pelo fornecedor especificamente para a empresa-cliente, co-desenvolvimento de produtos, o valor da marca do fornecedor. Isto quer dizer que as compras podem-se restringir aos bens ou servios correntes dum fornecedor ou podem solicitar em maior ou menor grau a explorao

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das suas competncias de fabrico ou de inovao, dos seus conhecimentos especializados, da sua reputao de mercado. Como referem Arajo et al. (1999), o tipo e grau de explorao dos recursos dos fornecedores pelas empresas clientes podem ser diversos tal como diversas so as interfaces que necessrio estabelecer com os fornecedores em cada caso. Adicionalmente, como a maior parte dos fornecedores so partilhados com outras empresas, as relaes dos fornecedores com cada uma delas so mais ou menos influenciadas pelas suas relaes com as outras empresas-cliente.

A ligao estruturada das empresas em redes reconhecida na literatura de vrias reas ligadas s compras industriais e gesto de fornecedores. Por exemplo, Morgan e Hunt (1994) defendem que a concorrncia no se estabelece empresa a empresa mas rede a rede, ou, nas palavras de Cousins e Spekman (2000), entre constelaes de firmas colaborantes concorrendo com outras redes, e Mller e Trrnen (2000) falam de cadeias de fornecimento complexas que podem ser definidas como redes de criao de valor. Ainda que a existncia de fronteiras entre redes implcita nestas afirmaes possa ser discutida (o que se far mais adiante nesta tese) o que interessa agora reter a noo de conectividade caracterstica das redes industriais e o seu potencial impacto na forma como as empresas gerem os seus fornecedores.

Neste contexto, as empresas parecem enfrentar alguns desafios nas suas relaes com os fornecedores. Por um lado, a possibilidade de aceder s competncias crescentemente complexas e diversificadas dos fornecedores constitui um recurso com um valor potencial que pode ser elevado e que pode contribuir para a melhoria da aco da empresa no mercado (Ford, 1998). A esse respeito, Foss e Loasby (1998) sublinham que a preferncia pelo acesso dos recursos e competncias atravs de relaes com entidades externas em detrimento do seu controlo proprietrio aumenta o potencial de produo de inovao resultante do confronto das conjecturas das diferentes empresas sobre a utilizao desses recursos e competncias.

No entanto, para que a empresa seja capaz de aproveitar e explorar esse potencial ela tem de ser capaz de desenvolver relacionamentos adequados com esses fornecedores e isso pode passar pelo investimento em recursos, competncias e actividades especficos a esse fim. Dado que o contedo das relaes com os fornecedores , como se viu, diferenciado, a sua

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forma deve ser ajustada a esse contedo. Dito de outra forma, o acesso s competncias e recursos dos fornecedores no pode ser desligado da forma como esse acesso organizado.

Por outro lado, cada empresa tem provavelmente uma carteira de fornecedores diversificada, por exemplo, em termos dos produtos ou servios, estrutura de recursos e competncias e das actividades que desenvolve. O interesse de cada fornecedor para a empresa cliente depende de vrios factores, nomeadamente o interesse mais ou menos estratgico que os recursos, competncias e actividades de cada fornecedor representam para ela.

Desta feita, os relacionamentos com os fornecedores reflectiro provavelmente essa variedade, nomeadamente em termos do empenho e investimento que a empresa cliente coloca em cada um deles. Isto quer dizer que para alm da gesto das relaes individuais com cada fornecedor, a empresa tem de ser capaz de gerir essa carteira de relacionamentos de forma integrada e equilibrada, o que pode ser uma tarefa extremamente difcil. Dubois e Pedersen (2001) defendem que a gesto da base de fornecedores a questo mais importante no mbito das compras e que as empresas devem ser capazes de diferenciar as formas de comprar de acordo com as suas necessidades de compra.

Finalmente, a gesto dos fornecedores no se pode dissociar das redes em que as empresas se integram e que constituem uma reserva de recursos, competncias e actividades que elas podem aceder e explorar. No entanto, elas podem colocar tambm constrangimentos srios sua actividade. Isso pode ser evidenciado apenas com a considerao da carteira de clientes dos fornecedores da empresa. Por exemplo, uma empresa de pequena ou mdia dimenso pode ter acesso a produtos tecnologicamente avanados, cujo desenvolvimento exclusivo para ela seria financeiramente incomportvel, mas que so desenvolvidos pelos seus fornecedores para clientes de maior dimenso e depois disponibilizados generalidade dos seus clientes. Inversamente, esses mesmos fornecedores podem privilegiar as relaes com os seus clientes de maior dimenso e a empresa em causa pode ter dificuldade em obter o mesmo nvel de interesse e empenho dos fornecedores que estes dispensam a esses clientes.

Em suma, a evoluo verificada nos mercados industriais acompanhada pela maior contribuio dos fornecedores no desempenho das empresas-cliente, que pode ser analisada

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em termos da racionalizao dos custos (eficincia) ou do desenvolvimento (inovao). Essa contribuio necessariamente condicionada por vrios factores, como as competncias e recursos dos fornecedores, a capacidade da empresa cliente explorar essas competncias e recursos, o interesse dos fornecedores em corresponderem s solicitaes dos clientes.

Assim, a forma como as empresas gerem os seus fornecedores pode condicionar o impacto que estes tm no desempenho das prprias empresas clientes. A anlise desta questo implica que seja considerada a forma como a empresa gere as suas relaes individuais com os fornecedores, os equilbrios numa carteira de relacionamentos provavelmente diversificada e os jogos de interesses resultantes da imerso dos seus parceiros em redes complexas de relaes com outras entidades.

Como se ver, a realidade das relaes cliente-fornecedor extraordinariamente diversa e os modelos de relacionamento encontrados para atingir fins semelhantes (por exemplo, reduzir os custos de aquisio de um produto) podem ser muito diferentes. O que explica ento esta diversidade? Qual o impacto da gesto da rede de relacionamentos com os fornecedores no desempenho e posicionamento competitivo da empresa cliente? E como se traduz esse impacto? So estas questes centrais que se procura explorar nesta tese.

Esta tese est organizada em nove captulos. Os trs primeiros tm como ponto fundamental a criao de um modelo de anlise do fenmeno da gesto de fornecedores num contexto industrial, que procura traduzir a natureza dinmica e multi-dimensional deste fenmeno. Os dois primeiros captulos so dedicados reviso da literatura e o terceiro identificao das lacunas da literatura e elaborao das questes de investigao e do modelo de anlise.

Os captulos de reviso terica procuram sintetizar e discutir alguns conceitos considerados relevantes para a investigao da temtica da gesto de fornecedores. O Captulo 2 foca essencialmente a questo dos recursos e competncias e das diferentes formas de os organizar e aceder. Este captulo inicia-se com uma breve discusso do trabalho seminal de Penrose (1959), no qual a autora evidencia a importncia da organizao idiossincrtica dos recursos das empresas para compreender as suas trajectrias e o seu crescimento atravs de novos servios produtivos. A partir da, revem-se duas correntes tericas que tratam os recursos e

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competncias de forma diferente: a Resource-based View e a Abordagem Evolutiva de Competncias.

A Resource-based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991 e 2001; Peteraf, 1993) centra-se essencialmente nos recursos internos das empresas para explicar os diferenciais de desempenho existentes entre elas. A Abordagem Evolutiva de Competncias (Richardson, 1972; Loasby, 1998a e 1998b) sublinha a importncia da organizao externa das empresas como forma de aceder e explorar os recursos e competncias complementares s suas. Ao longo do captulo, procura-se explicar como a assumpo de um ou de outro paradigma conceptual se podem traduzir numa maior ou menor valorizao do papel dos fornecedores no desempenho das empresas clientes e, consequentemente, em modelos de gesto de fornecedores substancialmente diferentes.

No Captulo 3 discutem-se os conceitos centrais da Abordagem de Interaco e Redes (Hkansson, 1987; Axelsson e Easton, 1992; Ford et al. 1998), que se assume como central nesta tese. Discutem-se as noes de estratgia, posicionamento e viso de rede e a forma como elas interagem entre si e na relao das empresas com os fornecedores. Adicionalmente, a considerao da noo de conectividade permite analisar se a gesto de fornecedores se pode restringir gesto de fornecedores individuais ou deve considerar as ligaes entre eles e com outros actores. A parte final do captulo procura analisar as implicaes desses diferentes aspectos no contexto especfico da gesto de fornecedores nas redes industriais.

A parte terica da tese encerra-se com o Captulo 4, onde se discutem as lacunas das vrias abordagens revistas e se formulam as questes de investigao, que so depois integradas no modelo de anlise proposto nesta tese. Este modelo fortemente baseado na Abordagem de Interaco e Redes e incorpora alguns aspectos da abordagem de competncias. O modelo proposto usado para orientar a investigao emprica e ajudar a interpretar a evidncia emprica de forma a esclarecer as questes de investigao.

A parte emprica da tese inicia-se com a apresentao da metodologia de investigao no Captulo 5. O objectivo essencial deste captulo descrever e justificar as opes metodolgicas da tese. Apresentam-se as determinantes essenciais da estratgia de pesquisa

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utilizada, nomeadamente em termos da adopo do estudo de caso, da definio da unidade de anlise, dos critrios utilizados para o processo de amostragem e da forma como a recolha e anlise dos dados foi executada.

Nos Captulos 6 e 7, analisam-se os dois casos integrados na tese, que correspondem a duas empresas industriais (Adira e Vulcano) e as suas respectivas redes focais de fornecedores. A estrutura dos captulos semelhante e segue a estrutura do modelo de anlise. A organizao das duas narrativas procura facilitar o esclarecimento da configurao especfica de cada caso e de como ela resulta da evoluo interdependente de vrios factores ao longo das trajectrias das empresas. Por outro lado, permite tambm a anlise comparativa dos casos feita no captulo seguinte.

O Captulo 8 faz, ento, a anlise comparativa dos aspectos que em cada caso se mostraram mais relevantes no contexto de investigao. Recuperando os conceitos tericos subjacentes ao modelo de anlise, a comparao dos casos tem como objectivo essencial responder s questes de investigao formuladas no Captulo 4. A questo dos paradigmas relacionais das empresas clientes e dos formatos relacionais surgem como particularmente relevantes para entender a forma como as empresas podem condicionar os contributos dos fornecedores para os seus prprios desempenhos.

O Captulo 9 encerra a tese com a apresentao das concluses e o seu contributo para uma melhor compreenso do impacto da gesto de fornecedores no desempenho competitivo das empresas industriais e, para concluir, prope algumas pistas para investigaes futuras.

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CAPTULO 2

A Abordagem de Competncias

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2.

A Abordagem de Competncias

2.1. Introduo A partir dos anos 80, a questo das competncias ganha relevncia na anlise de dois fenmenos distintos: a organizao da indstria e a gesto estratgica das empresas. Por um lado, a criao, combinao e difuso das competncias so consideradas essenciais para se compreender a diviso e coordenao do trabalho ao nvel da indstria (Mota, 2000). Por outro, as competncias so vistas como fundamentais ao desenvolvimento das vantagens distintivas da empresa que sustentam o seu posicionamento competitivo. O objecto de investigao desta tese - a anlise do impacto da gesto de fornecedores no desempenho competitivo das empresas industriais - justifica a concentrao das atenes sobre a dimenso estratgica das competncias ao nvel das empresas, em detrimento do nvel industrial. Assim, procura-se analisar-se as contribuies das abordagens de competncias para a compreenso das estratgias de fornecedores das empresas industriais como forma de fortalecerem o seu desempenho competitivo.

O captulo parte da obra seminal de Penrose (1959) sobre a teoria do crescimento da empresa (Seco 2.2), procurando-se aclarar a sua importncia para a viso dos recursos como um factor essencial s actividades, organizao e desenvolvimento da empresa. Depois, apresentam-se duas correntes de evoluo posteriores ao trabalho de Penrose:

1. A Resource-based View (Seco 2.3) (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) cuja importncia no campo da gesto estratgica tem ganho crescente importncia e vista como talvez a nova ortodoxia na anlise da estratgia (Foss e Robertson, 2000, p. 1). Esta perspectiva centra-se principalmente na forma como as empresas exploram os seus recursos para gerarem rendas (Seco 2.3.2). Apresentam-se depois as crticas de vrios autores (Teece et al., 1997; Metcalf e James, 2000) sustentabilidade das vantagens competitivas (Seco 2.3.3).

2. As relaes inter-empresas como um mecanismo de coordenao e desenvolvimento de competncias (Seco 2.4), referidas por Richardson (1972) como alternativa

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empresa e ao mercado (Sub-seco 2.4.1) e complementadas pela noo de competncias directas e indirectas (Loasby, 1998a e 1998b) (Sub-seco 2.4.2) necessrias ao desenvolvimento interno e acesso externo de competncias estticas e dinmicas (Sub-seco 2.4.3), nomeadamente ao nvel das redes.

Sintetizadas as contribuies das vrias correntes, procura-se compreender, depois, a forma como as diferentes abordagens se reflectem na (re)definio das fronteiras empresariais e nas interfaces relacionais inter-empresas, nomeadamente cliente-fornecedor (Seco 2.4). Finalmente, explica-se porqu que as vrias correntes, que traduzem conceitos da empresa substancialmente diferentes, parecem insuficientes para identificar e compreender os factores que influenciam a forma como as empresas industriais definem as competncias a que procuram aceder atravs dos seus fornecedores e como organizam esse acesso (Seco 2.5).

2.2. A empresa como coleco de recursos O conceito de empresa como uma bundle of resources foi apresentado por Edith Penrose (1959) na sua Teoria de Crescimento da Empresa. A importncia seminal desta obra resulta da nfase colocada nos recursos internos da empresa como um factor fundamental da sua evoluo. a dotao de recursos que torna as empresas entidades heterogneas e pathdependent e que permite compreender as suas estratgias e a diversificao das suas actividades (Foss, 1999, p. 3). Como Penrose sublinhar mais tarde, umas das suas assumpes fundamentais que a histria interessa: o crescimento essencialmente um processo evolutivo baseado no crescimento cumulativo do conhecimento colectivo, no contexto duma empresa com objectivos (purposive firm) (Penrose, 1995, p. xiii).

Penrose (1959) questiona a noo de que o crescimento da empresa um mero ajustamento da sua dimenso a condies dadas, em que o processo interno de desenvolvimento no tem nenhum papel ou que o comportamento da empresa ou probabilidade do seu sucesso possa ser explicada pela natureza das condies ambientais. A autora no nega a influncia dos factores externos, at porque considera que as mudanas externas podem integrar o stock de conhecimento (op. cit.p, 79) da empresa e alterar o significado dos seus recursos, mas afirma que os recursos internos so igualmente importantes. Defende que o crescimento da empresa

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se deve existncia de recursos (tangveis e humanos) internos e que na organizao como um todo que se deve procurar as razes para o seu crescimento (op. cit, p. 7).

Para Penrose (1959, p. 24), a empresa uma coleco de recursos produtivos cuja alocao a diferentes usos e ao longo do tempo determinada por decises administrativas. Os recursos internos so combinados com os recursos adquiridos no exterior da empresa para produzir e vender com lucro bens e servios (op. cit., p. 31). Um recurso pode ser visto como um pacote de possveis servios (op. cit., p. 67), j que pode ser usado com diferentes finalidades ou de diferentes formas e em combinao com quantidades ou tipos diferentes de outros recursos produzir um servio ou conjunto de servios diferentes (op. cit., p. 25). Nesse sentido, Metcalf e James, (2000) consideram que ao contrrio dos recursos que podem ser adquiridos no mercado, os servios produtivos so criados pela empresa utilizando o conhecimento resultante da interaco do conhecimento dos indivduos que integram as suas equipas.

A distino entre recursos e servios produtivos fundamental para compreender a singularidade da empresa e o seu processo de crescimento, que resulta da existncia de stocks de recursos no utilizados: conforme a empresa vai adquirindo experincia na execuo dos servios produtivos, vo-se libertando recursos, nomeadamente conhecimento e aptides, que podem ser utilizados em novos servios. Por outro lado, dado que os recursos so indivisveis e normalmente no so totalmente utilizados na produo dum determinado servio, haver sempre uma parcela de recursos disponvel para ser combinada com outros na produo de novos servios. Assim, a existncia dum excesso de recursos devido sua indivisibilidade e aos ganhos de aprendizagem constitui um incentivo interno para a empresa desenvolver novas actividades e, desta forma, se expandir (Penrose, 1959).

A heterogeneidade dos servios, que d empresa o seu carcter singular, resulta da interaco entre as pessoas e os recursos materiais: os servios disponveis nos recursos dependem das capacidades das pessoas que os usam e o desenvolvimento dessas capacidades influenciada pelos recursos com os quais as pessoas lidam. Esta interaco, especialmente o desenvolvimento da sua experincia e conhecimento, condiciona a direco da expanso da empresa e cria a oportunidade produtiva especial duma empresa particular (op. cit. 79). Em larga medida, as oportunidades produtivas oportunidades de investimento e crescimento

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(Penrose, 1995, p. xiii) so opes de diversificao prximas das actividades existentes da empresa, j que se baseiam na utilizao de recursos em excesso, (por exemplo, competncias de gesto) resultantes de processos de aprendizagem (Foss, 1999) tcitos e idiossincrticos. Como explicam Langlois e Robertson (1995), ainda que existam vrias combinaes possveis para os recursos excedentrios da empresa, ela escolher as mais prximas do tipo de conhecimento e do mbito de operaes resultantes de experincias anteriores, porque so provavelmente mais rentveis: a diversificao implica muitas vezes a utilizao de competncias crescentemente diferentes e pode acarretar, por isso, lucros decrescentes.

A aquisio de novos recursos feita de acordo com o tipo de servios produtivos que a empresa pensa poder obter deles, mas, logo que se tornam parte da empresa, so utilizados e combinados de acordo com o seu conhecimento objectivo conhecimento sobre as coisas, na essncia transmissvel a todos e da experincia, conhecimento no transmissvel porque no pode ser separado dos indivduos. O carcter idiossincrtico e tcito do conhecimento, que explica a singularidade da empresa e suas oportunidades produtivas, faz com que essas oportunidades se alterem de formas no relacionadas com mudanas ambientais (Penrose, 1959), e, na opinio de Mota (2000, p. 16), impede a existncia de receitas de sucesso aplicveis homogeneamente em todas as empresas.

As observaes de Penrose (1959) sobre a forma como os recursos internos so recombinados entre si ou combinados com recursos externos na produo de novos servios e sobre a importncia da experincia nesse processo so importantes para perceber como a evoluo das empresas depende das suas actividades, recursos e experincias passados que, simultaneamente, constituem as bases para explorar novas oportunidades produtivas.

A expanso das actividades da empresa determinada pelas oportunidades produtivas que os seus empreendedores vm e podem aproveitar, isto , pela sua percepo das oportunidades e pela sua vontade e capacidade para as explorar. As oportunidades produtivas da empresa tm, assim, uma limitao objectiva aquilo que a empresa pode fazer, e uma limitao subjectiva aquilo que ela pensa poder fazer, combinando, assim, as suas competncias com uma percepo das formas como elas podem ser utilizadas (Loasby, 1998a, p. 177). O que determina imediatamente o comportamento da empresa so expectativas e no factos

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objectivos, j que o ambiente relevante no um facto objectivo, fixo e imutvel (Penrose, 1995) que se possa descobrir ex ante (Penrose, 1959, p. 41). Segundo Loasby (1998a, p. 165), o conjunto de possibilidades futuras no pode ser especificado, embora possa ser imaginado. Assim, a imagem do ambiente na mente do empreendedor mais importante do que o ambiente real, j que a sua interpretao subjectiva que condiciona, juntamente com os recursos da empresa e o potencial de servios que lhes associado, a natureza e a extenso da oportunidade produtiva subjectiva da empresa (Penrose, 1959).

Em suma, Penrose (1959) centra a compreenso dos fenmenos de diversificao e crescimento da empresa na dimenso interna da empresa, como coleco de recursos e organizao administrativa e afirma que o ponto de partida para os planos de qualquer empresa so os seus recursos e os servios que eles podem produzir. Tal como afirmam Arajo et al. (2003), a estrutura administrativa da empresa a plataforma de deciso sobre a utilizao do conhecimento existente e enquadra a criao de novo conhecimento. Neste sentido, para Locket e Thompson (2004, p. 195) uma das contribuies fundamentais de Penrose o reconhecimento da natureza path-dependent da evoluo da empresa individual.

Como bem sintetiza Penrose (1959, p. 86), a posio da empresa determinada no apenas pelo tempo e o espao, mas tambm pelo horizonte intelectual, que constitui o quadro de referncia a partir do qual se abordam os fenmenos externos e o ponto de origem de todos os planos de aco. A ideia de que a definio do ambiente relevante para as decises e aces da empresa traduz a imagem que dele faz a empresa (os seus gestores e/ou empreendedores) tem um interesse particular no mbito deste projecto ao sublinhar a importncia da interpretao das condies ambientais e a sua interligao com as dimenses internas da empresa nos seus percursos idiossincrticos.

2.3. A Resource-based View Se Penrose (1959) sublinha a importncia dos recursos e da organizao administrativa da empresa como plataforma do processo de diversificao e crescimento da empresa, a

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Resource-based View2 (Lipman e Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Conner, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Barney et al., 2001) v os recursos das empresas como alicerces para a sua diferenciao e para a criao de vantagens competitivas sustentveis geradoras de rendas em situao de equilbrio (Amit e Schoemaker, 1993; Foss, 1996a). Nesta abordagem, o objectivo fundamental da empresa obter de forma sustentada rendas acima do normal, comparativamente aos concorrentes (Rugman e Verbeke, 2002).

A Resource-based View referida por vrios autores (Wernerfelt, 1984; Amit e Schoemaker, 1993; Foss, 1996, Takeishi, 2001 e 2002; Rugman e Verbeke, 2002) como complementar viso que enfatiza o mercado e a estrutura da indstria na anlise competitiva (Andrews, 1971; Porter, 1980), e v a rentabilidade da empresa como o resultado da rentabilidade da indstria e do posicionamento da empresa na indstria. A posio desta abordagem que existem diferenas persistentes na rentabilidade das empresas que no so explicadas pelas diferenas nas condies da indstria (Peteraf, 1993; Teece et al., 1997; Barney, 2001). A Resource-based View toma a empresa como unidade de anlise e reala os seus aspectos internos, defendendo que os seus recursos e competncias so determinantes da sua rentabilidade (Amit e Schoemaker, 1993). As diferenas de desempenho e de rentabilidade entre empresas so vistas como o resultado de diferentes eficincias em vez de diferentes posies de poder no mercado (Foss et al., 1995). Neste contexto, os rendimentos provm de recursos inimitveis que a empresa teve a perspiccia ou sorte de adquirir, combinar e desenvolver e no da estrutura da indstria em que se insere (Barney, 1986; Conner, 1991).

Analisando a relao entre recursos e rentabilidade, Wernerfelt (1984, p. 172), considera que a questo fundamental a de saber em que circunstncias produzir um recurso retornos elevados durante perodos longos de tempo?. O autor lana assim as sementes de algumas ideias centrais da Resource-based View: os recursos internos so o factor fundamental na definio de estratgias e no desempenho da empresa e a sua gesto feita numa ptica de optimizao para produzir rendas sustentveis no tempo.

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Nos ltimos anos, assiste-se a uma acesa discusso sobre a contribuio da obra de Edith Penrose na ResourceBased View. Esse debate, mesmo que interessante, no relevante no mbito deste trabalho, pelo que no aqui tratado. Para aprofundar esta questo podem-se consultar, entre outros, Foss (2000), Foss et al. (1995), Hunt, 2000, Rugman (2002 e 2004), Kor e Mahoney (2004), Locket e Thompson (2004).

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Nas prximas seces, apresentam-se alguns aspectos essenciais da Resource-based View, como a definio dos recursos e a sua importncia para o desenvolvimento e sustentao das vantagens competitivas da empresa e, debatem-se as crticas que a sustentabilidade das vantagens competitivas tem provocado nos ltimos anos.

2.3.1. Os conceitos de recursos e competncias Dosi et al. (2000, p. 3) afirmam que the term capabilities floats in the literature like an iceberg in a foggy Artic Sea, one iceberg among many, not easily recognized as different from several icebergs near by. No mbito da Resource-based View e da abordagem de competncias em geral, no h uma definio clara dos conceitos de recursos e competncias, sendo improvvel que dois autores coincidam nos detalhes do seu significado (Foss, 1996c). Parece assim til que, antes da explicao dos aspectos fundamentais da Resource-based View se tente esclarecer o sentido com que recursos e competncias so utilizados neste contexto. Na Seco 2.4 do presente captulo, o conceito de competncias ser revisitado luz das relaes inter-empresas.

Wernerfelt (1984) defende que recursos e produtos so as duas faces da mesma moeda, uma vez que a maioria dos produtos requerem os servios de vrios recursos e a maioria dos recursos podem ser usados em vrios produtos. A empresa caracteriza-se por uma coleco de recursos em vez dum conjunto de posicionamentos produto-mercado (Foss et al., 1995), a partir da qual possvel optimizar as actividades produto-mercado. Os recursos so definidos de forma algo abstracta por Wernerfelt (1984, p. 172) como todos os activos tangveis e intangveis ligados semi-permanentemente empresa num dado momento, sem precisar a natureza ou tipo dos activos em questo. Amit e Schoemaker (1993, p. 35) fornecem uma definio mais precisa de recursos como stocks de factores disponveis detidos ou controlados pela empresa () que consistem inter alia em conhecimento que pode ser comercializado (como patentes e licenas), activos fsicos e financeiros, capital humano, etc..

Barney (1991, p. 101) inclui as competncias na sua abrangente noo de recursos e diz que eles incluem todos os activos, competncias, processos organizacionais, atributos da

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empresa, informao, conhecimento, etc. controlado pela empresa e que permitam empresa conceber e implementar estratgias que melhorem a sua eficincia e eficcia. Para Wernerfelt (1984) e Barney (1991), os recursos no so assim classificados pela sua natureza, mas antes pela sua potencial contribuio para as estratgias da empresa, isto , no conjunto dos activos da empresa s so recursos os activos que contribuem para criar vantagens competitivas. Amit e Schoemaker (1993) defendem que os recursos e competncias que a empresa desenvolve para sustentar a criao e proteco das suas vantagens competitivas constituem os recursos estratgicos da empresa.

Em resposta crtica de Priem e Butler (2001) de que, dada a abrangncia do conceito de recursos de Barney (1991), a Resource-based View tem pouco valor prescritivo para a definio de estratgias empresariais, Barney (2001b) afirma ser impossvel listar os recursos adequados a cada empresa, uma vez que o seu valor depende do contexto do mercado e afirma ser mais til a definio das caractersticas que os recursos devem ter para contribuirem para as vantagens competitivas. Barney (2001b, p. 647) simplifica a sua noo de recursos - os activos tangveis e intangveis da empresa que ela usa para escolher e implementar as suas estratgias- e autonomiza as competncias, que define como a aptido das empresas para usar os seus recursos para gerar vantagens competitivas. Tambm Amit e Schoemaker (1993, p. 35) referem competncias como a aptido das empresas para utilizar os recursos, normalmente em combinao, usando os processos organizacionais, para atingir um determinado fim. As competncias so vistas como high-order resources (Hunt, 2000; Peteraf, 1993) que constituem o capital de conhecimento da empresa, criado para melhorar a produtividade dos seus recursos, a flexibilidade estratgica e a proteco aos seus produtos ou servios finais.

Foss (1996c) v as competncias como um capital de conhecimento idiossincrtico, que permite a quem as detm realizar actividades de maneira mais eficiente do que outros. Para Foss, (1996b, p. 8) rotinas, competncias nucleares (core competencies) e competncias (capabilities) so termos equivalentes aplicados a activos de conhecimento que se caracterizam por uma forte inter-dependncia entre as actividades e os agentes que nelas participam. Para outros actores (Langlois e Robertson, 1993; Metcalf e James, 2000; Dosi et al., 2000), as rotinas so apenas um elemento das competncias organizacionais. Estas

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integram um conjunto complexo de rotinas (Metcalf e James, 2000) com uma natureza social e tcita, mais ligadas empresa do que aos seus agentes individuais (Foss, 1996b, p. 8). Langlois e Robertson (1993, p. 35) e Dosi et al. (2000) defendem que as rotinas so um subconjunto das competncias que reflectem aquilo que a empresa faz, as competncias incluem tambm aquilo que pode fazer se os seus recursos forem recombinados: esta definio denota o carcter esttico das rotinas em contraposio ao carcter mais dinmico de outro tipo de competncias.

Foss (1996c) afirma que numa abordagem de competncias, as empresas so fundamentalmente repositrios de competncias e que a sua capacidade para acumular, proteger e aplicar eficazmente as competncias no mercado de produtos vista como determinante nas suas vantagens competitivas no longo-prazo.

Em resumo, as competncias so encaradas como um conjunto especial de recursos de natureza intangvel associada ao conhecimento. O seu potencial como fonte de vantagens competitivas advm em grande medida do seu carcter tcito e idiossincrtico que as tornam mais difceis de emular do que os recursos materiais. Assim, apesar destes poderem originar vantagens competitivas, estas sero dificilmente sustentveis no longo-prazo, j que a probabilidade de serem comprados ou imitados por outras empresas maior do que no caso das competncias (Foss, 1996b).

Como se ver na seco seguinte, as caractersticas associadas aos recursos geradores de vantagens competitivas sustentveis so em grande medida coincidentes com o carcter tcito, idiossincrtico e socialmente complexo associado s competncias. Outros recursos, mesmo que intangveis no parecem ter a mesma capacidade de resistncia presso competitiva, necessitando de mecanismos de proteco mais fortes para manterem a sua contribuio para o desempenho competitivo da empresa.

2.3.2. Os recursos e competncias como fonte de vantagens competitivas A Resource-based View assume que os recursos e competncias so heterogeneamente distribudos pelas empresas e que essas diferenas podem ser duradouras (Barney, 1991). A

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heterogeneidade na dotao de recursos, um conceito bsico nesta perspectiva, uma condio necessria mas no suficiente obteno de vantagens competitivas sustentveis (Peteraf, 1993). Uma empresa tem uma vantagem competitiva quando implementa uma estratgia de criao de valor que no foi implementada por nenhum concorrente dentro e fora da indstria. A vantagem competitiva sustentada quando esses concorrentes so incapazes de replicar os benefcios dessa estratgia.

A partir daqui, a Resource-based View procura entender como algumas empresas suplantam outras de forma consistente, ou seja, perceber os seus diferenciais de desempenho (Conner, 1991). Para uma vantagem ser sustentada necessrio que persista no tempo aps todas as tentativas de imitao de outras empresas terem cessado (Barney, 1991), por elas no terem a capacidade ou o desejo de imitar os recursos ou competncias que a sustentam (Amit e Schoemaker, 1993). A sua sustentabilidade s pode ser quebrada por mudanas imprevisveis e dramticas da estrutura econmica ou competitiva que fazem com que as fontes de vantagens competitivas deixem de o ser, mas no pela duplicao dos benefcios pelos concorrentes (Barney, 1991).

Como se ver na prxima seco, a gerao das vantagens competitivas depende das caractersticas dos recursos da empresa e a sua sustentabilidade depende da capacidade da empresa de erigir mecanismos de isolamento que as protejam. Caractersticas dos recursos estratgicos

A diferenciao da empresa e as suas vantagens competitivas aliceram-se na capacidade de produzir conjuntos idiossincrticos de recursos valiosos, raros, imperfeitamente imitveis, imperfeitamente substituveis e no transaccionveis (Foss, 1999; Rugman e Verbeke, 2002). Para Barney (1991), como as vantagens competitivas no podem ser compradas no mercado livre de vantagens competitivas, elas dependem de forma crtica da dotao de recursos controlados pela empresa (cf. Figura 1). Mesmo numa situao de equilbrio, as empresas podem diferir em termos dos recursos e competncias que controlam e as rendas apropriveis pela empresa derivam da dotao da empresa em recursos com as caractersticas enunciadas (Amit e Schoemaker, 1993).

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Figura 1 Mecanismos de acesso a competncias segundo a Resource-based View34Acesso a competncias e recursos no estratgicos, complementares dos recursos e competncias da empresa As empresas so conjuntos de recursos e competncias acumulados internamente, alguns dos quais (inimitveis, (raros, valiosos, insubstituveis e no transaccionveis) so estratgicos e criadores de vantagens competitivas

A

B

C

Mercado

Empresa

Uma caracterstica fundamental dos recursos o seu valor que se define pela sua relao com o mercado de produtos da empresa, e se reflecte na capacidade da empresa de explorar oportunidades ou neutralizar ameaas ambientais (Barney, 1991, p. 105), produzir de forma mais econmica ou de satisfazer melhor as necessidades dos clientes (Peteraf, 1993; Robertson, 2000). O valor dos recursos e competncias assim determinado pelo contexto de mercado em que a empresa opera (Barney, 2001a).

Outra caracterstica - raridade dos recursos entre os concorrentes existentes ou potenciais - tambm potencialmente geradora de rendas: s se pode suster as vantagens competitivas se os recursos no puderem ser expandidos livremente ou imitados pelas outras empresas (Barney 1991), isto , se o seu fornecimento for inelstico6 (Peteraf, 1993). Ora, o valor e a raridade

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Salvo informao em contrrio, as figuras e quadros desta tese so fruto da sistematizao prpria da autora. Este esquema simplifica os pressupostos da Resource-based View. Ainda que questionvel, permite comparar as vises do tipo de recursos e competncias acedidos e controlados pela empresa e os mecanismos que lhe esto subjacentes na ptica desta abordagem e na ptica das relaes inter-empresas como mecanismos de coordenao de competncias (cf. Seco 2.3: Figuras 3 e 4). 6 A inelasticidade de fornecimento ocorre quando o factor for fixo e no puder ser expandido ou, mais frequentemente, for quase-fixo e a sua expanso no puder ser rpida (Peteraf, 1993, p. 180), e implica que a gerao de lucros por parte de quem detm esses recursos no leva ao seu fornecimento acrescido, tornando-se, assim, uma fonte de vantagens competitivas sustentveis.4

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dos recursos s se mantm se outras empresas no conseguirem obt-los ou reproduzi-los, isto , se os recursos forem imperfeitamente imitveis (Lipman e Rumelt, 1982).

A imitabilidade imperfeita, outra dimenso essencial dos recursos, resulta de vrios factores complementares. Por um lado, a dificuldade de reproduo rpida dos recursos explicada por Dierickx e Cool (1989) atravs da distino entre stocks e fluxos de recursos. As deseconomias por compresso do tempo (time compression diseconomies)7, a eficincia de massas de activos (asset mass efficiencies) e a inter-conexo entre stocks de activos (interconnectedness of asset stocks) impedem o desenvolvimento e acumulao interna rpida de novos recursos. A relao entre fluxos e stocks parece favorecer as vantagens dos first movers e, como os recursos estratgicos no podem ser acedidos atravs do mercado, acentua a relevncia das decises de investimento em determinados recursos e/ou competncias geradores de vantagens competitivas (Dierickx e Cool, 1989; Teece et al., 1997).

Outro factor essencial a ambiguidade causal, resulta da opacidade da ligao entre um recurso e a vantagem que ele gera e (Lipman e Rumelt, 1982) dificulta a identificao das aces a tomar para imitar determinadas vantagens competitivas. A ambiguidade existe sempre que haja hipteses alternativas sobre a criao dos recursos/competncias e que essas hipteses no possam ser testadas. Barney (1999, p. 142) defende que a ambiguidade mais provvel quando as vantagens da empresa residem em atributos tcitos e implcitos da empresa, que designa como activos invisveis. Para que a ambiguidade causal seja efectiva, o nexo entre recurso e vantagem no deve ser compreendido, mesmo que pela empresa que detm a vantagem, porque isso implica que esse conhecimento se torna codificado e, por isso, transaccionvel (Barney, 1991). Adicionalmente, a dificuldade de imitao dos recursos (por exemplo, a reputao da empresa ou a cultura organizacional) pode decorrer do seu carcter socialmente complexo e dificilmente duplicvel, mesmo se compreendido (Barney, 1991).

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As deseconomias resultantes da compresso no tempo traduzem a ideia de que o investimento continuado no tempo num determinado recurso ou conjunto de recursos produz maiores resultados do que o investimento macio nos mesmos recursos realizado num curto espao de tempo. A noo de asset mass efficiencies implica que o incremento no stock de determinado activo mais fcil e rentvel quando j existem nveis elevados de stock desse recurso. No mesmo sentido, o rendimento associado ao investimento em determinado recurso pode depender do stock acumulado de outros recursos, devido inter conexo dos stocks de activos.

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Outra caracterstica importante a mobilidade imperfeita dos recursos que impede a sua comercializao e que pode resultar de vrios factores (Peteraf, 1993): os recursos podem ser idiossincrticos, isto , s tm utilidade no contexto duma empresa especfica as rendas so produzidas conjuntamente pelos recursos e pela empresa e, por isso, a empresa e o factor constituem, na sua essncia, uma equipa (Peteraf, op. cit., p. 184); podem ser coespecializados, isto , s podem ser usados em combinao com outros recursos na empresa e/ou o seu valor aumenta atravs dessa combinao; os custos de transaco dos recursos so to elevados que impedem a sua transferncia; os custos no seu investimento tm a natureza de custos afundados fomentando a permanncia da sua ligao empresa. Em qualquer dos casos, a natureza imvel ou imperfeitamente imvel dificulta a transaco dos recursos e faz com que eles sejam acumulados internamente na empresa (Dierickx e Cool, 1989) e permaneam utilizveis no longo-prazo, tornando-se fonte potencial de vantagens competitivas sustentveis.

A ltima caracterstica necessria para que os recursos sejam uma fonte de vantagens competitivas que eles no sejam substituveis por outros recursos com o mesmo valor estratgico, isto, que permitam implementar as mesmas estratgias. Se vrias empresas detiverem ou puderem adquirir recursos similares ou estrategicamente equivalentes (por exemplo, um lder carismtico e um sistema de planeamento eficaz), nenhuma delas ser capaz de retirar da vantagens competitivas (Barney, 1991). Noutros casos, a substituio por recursos diferentes com propostas de valor mais interessantes para o mercado pode tornar os recursos e as propostas da empresa obsoletos (Dierickx e Cool, 1989) retirando-lhes a capacidade de gerar rendas. Mecanismos de isolamento

As dimenses atrs descritas valor, raridade, imitabilidade imperfeita, substituio imperfeita e imobilidade transformam os activos tangveis ou intangveis da empresa em recursos geradores de vantagens competitivas (cf. Figura 2) e, consequentemente, de rendas apropriveis pela empresa. No entanto, a sustentabilidade da rentabilidade da empresa requer que as suas rendas perdurem no tempo.

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Para que isso acontea, na perspectiva da Resource-based View, necessrio que a empresa assegure a existncia de mecanismos de isolamento (Mahoney e Pandian, 1992, Rugman e Verbeke, 2002), que Rumelt (1984) define como o fenmeno que limita o equilbrio das rendas entre empresas individuais. H dois tipos de mecanismos de isolamento: ex ante e ex post.

Figura 2 Recursos e vantagens competitivas da empresa

Valor Raridade Heterogeneidade dos recursos da empresa Imobilidade dos recursos da empresa Imitabilidade imperfeita: - dependncia histrica - ambiguidade causal - complexidade social Possibilidade de substituio

Vantagem competitiva sustentvel

Fonte: adaptado de Barney (1991, p. 112)

Os mecanismos de isolamento podem ser ex ante, quando a proteco decorre da incerteza sobre o potencial de rendas associado a um recurso ou conjunto de rec