UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO

INDÚSTRIA QUÍMICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UM FABRICANTE

DE INTERMEDIÁRIOS TÊXTEIS

Autor: Fábio Soares Duarte

Monografia apresentada à Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-Graduação em Gerência Empresarial / MBA.

Orientador: Prof. Mestre Paulo Gastão Silva Coordenador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira

Taubaté - SP 1999

COMISSÃO JULGADORA

DATA: _____/______/ 1999

RESULTADO:_________________________

Prof. Mestre Paulo Gastão Silva

Assinatura: _______________________________________

Prof. Mestre Julian Jaime Cervantes

Assinatura: _______________________________________

Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira

Assinatura: _______________________________________

2

Dedico este trabalho à minha esposa

Bernadete, incentivadora maior

à realização do MBA e que

compartilhou comigo

todos os momentos.

Aos meus filhos,

Patrícia e Vinícius.

3

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Gastão, que mostrou-se um orientador dedicado e profundo conhecedor do

assunto estudado, com o qual compartilho a autoria deste trabalho.

Aos colegas do MBA, pelo companheirismo demonstrado ao longo do curso.

Ao amigo Francisco, também formando do MBA, que me indicou à feitura do curso e

incentivou minha participação desde o início.

Aos proprietários da empresa química que serviu de base à elaboração do trabalho.

Ao amigo Lourival, que em diversos momentos contribuiu decisivamente para que a

monografia fosse realizada, oferecendo informações interessantes.

A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a elaboração deste trabalho.

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SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS 05

INTRODUÇÃO 07

BREVE RELATO SOBRE A EMPRESA E A CADEIA TÊXTIL 11

MISSÃO DA EMPRESA 13

DIAGÓSTICO ESTRATÉGICO E VISÃO DA EMPRESA 13

INTEGRAÇÃO COM O AMBIENTE 18

CENÁRIOS 19

ANÁLISE INTERNA 26

PARÂMETROS 28

QUADROS SINTÉTICOS 29

OPORTUNIDADES 30

AMEAÇAS 31

PONTOS FORTES 32

PONTOS FRACOS 33

POSTURA ESTRATÉGICA E FIXAÇÃO DE METAS 34

AÇÕES PROPOSTAS 37

CONCLUSÃO 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49

ANEXOS 50

ABSTRACT 67

5

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 - BALANÇA COMERCIAL 20

QUADRO 02 - PARTICIPAÇÃO NO PIB 21

QUADRO 03 - CONSUMO PER CAPITA 22

QUADRO 04 - EMPRESAS POR REGIÃO 24

QUADRO 05 - EMPRESAS POR RAMO 24

QUADRO 06 - PARTICIPAÇÃO POR EMPRESA 25

QUADRO 07 - OPORTUNIDADES 30

QUADRO 08 - AMEAÇAS 31

QUADRO 09 - PONTOS FORTES 32

QUADRO 10 - PONTOS FRACOS 33

QUADRO 11 – POSTURA ESTRATÉGICA BÁSICA E

SUPLEMENTARES 35

QUADRO 12 - METAS 36

6

DUARTE, F.S. Indústria química: planejamento estratégico de um fabricante de

intermediários têxteis. Monografia apresentada ao Departamento de Economia,

Administração, Contabilidade e Secretariado Executivo, UNITAU, 1999.

RESUMO

O trabalho enfoca o Planejamento Estratégico de uma indústria química que produz

intermediários para a indústria têxtil. São produtos químicos destinados

exclusivamente a atender o segmento têxtil, que, por ser suprido por empresas

multinacionais e nacionais de porte variável, reveste-se de uma gama de

peculiaridades que devem ser observadas no planejamento. Foi adotada uma

metodologia mista, com muita ênfase no levantamento de dados internos, análise de

cenários e informações sobre a concorrência, considerada a forma mais adequada

para equacionar e propor solução para os problemas levantados, tomando-se como

horizonte o quinqüênio 1999/2003. O resultado foi a proposta de um plano de ações,

num total de nove, abrangendo os aspectos pertinentes aos objetivos pretendidos para

que a empresa obtivesse êxito nos seus negócios atuais e futuros. O trabalho é ponto

de partida para outros mais abrangentes e que objetivem a elaboração de metodologia

específica para o planejamento estratégico de indústrias químicas.

69

69

ABSTRACT

The present work focus on the strategical planning of a chemical industry which

produces intermediaries for a textile industry. These chemical products are just

assigned to attend the textile segment, which, for being supplied by national and

multinational companies of variable size, assumes a range of peculiarities to be

observed during the planning. A mixed methodology, which has been considered to be

the most adequate way to solv and to propose solutions to the raised problems,

considering the quinquennium 1999/2003 as horizon, was adopted, emphasizing the

inner data survey and the information and scenery analysis about the competitors. As a

result, a plan of actions, in a total of nine, was proposed, including the pertinent

aspects to the aimed targets so the company succeeded in its present and future

business. This work is the starting point for more inclusive others, which aim to develop

specific methodology for the strategical planning of chemical industries.

7

INDÚSTRIA QUÍMICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UM FABRICANTE

DE INTERMEDIÁRIOS TÊXTEIS

1. INTRODUÇÃO

A indústria têxtil envolve um grande número de fornecedores para que seja

operacionalmente viável. Estes vão desde produtores agrícolas, como no caso do

algodão, até empresas produtoras de botões e fechos, de grandes e pequeníssimos

portes. Existe toda uma cadeia complexa, vasta e numerosa, susceptível às mais

diversas influências, quer sejam de mercado, quer sejam emanadas do governo. A

indústria têxtil como um todo, apesar de representar para nosso país uma fonte de

recursos e empregos, nunca recebeu um tratamento condizente com a importância

que possui. Este fato, e suas conseqüências, serão abordadas ao longo do trabalho.

Dentro desse contexto de fornecedores, a indústria química é uma das mais

importantes, pois atua em todas as fases do processo produtivo têxtil. Como o

envolvimento é, via de regra, direto, existe uma constante movimentação de empresas

químicas entrantes no mercado, aumentando a competitividade e trazendo os preços

médios para níveis muito baixos.

Uma das categorias de empresas de muita importância para a indústria têxtil é a dos

fabricantes de intermediários, que em suma são aqueles produtos considerados

auxiliares para a estamparia e tinturaria de tecidos e fios.

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Para a elaboração do trabalho, buscamos uma empresa de porte médio, participante

do mercado e unicamente produtora de intermediários. A definição de suas atividades,

bem como os destinos e aplicações de seus produtos, serão aqui bem explorados.

Objetivamos elaborar o planejamento estratégico de uma empresa fabricante de

produtos químicos intermediários para têxteis, para o quinquênio 1999/2003.

Existem formas clássicas de elaboração do planejamento estratégico, e aqui

estudamos três diferentes modelos:

- o primeiro foi o de Oliveira [1989], em que é dada muita ênfase ao levantamento de

dados, para que sejam tabulados e transformados em formulários pré elaborados.

Assim, para o autor, o planejamento assume um rito sumário, com passos

concatenados, embasados na elaboração de formulários e planilhas, sendo pouco

dependente do porte da empresa, de seu ramo de atuação, se é, por exemplo,

industrial ou comercial. Ressalta-se que o formato dirigido confere à elaboração

uma sistemática fácil de ser compreendida e possivelmente aplicável, como fonte

de levantamento de dados. Porém, no tocante à implantação e ao

acompanhamento, a literatura não apresenta informações suficientemente

criteriosas, que sejam facilmente aplicáveis;

- o segundo foi o de Bethlem [1997], cuja base de elaboração está voltada para os

aspectos econômicos e sua influência nas empresas. O autor traça um perfil

generalista das empresas, enfocando aspectos mais voltados à implantação de

novos empreendimentos, sua interface com o mercado e, principalmente, quais as

inferências que os fatores econômicos podem trazer para as corporações. Assim,

ele procura enfatizar que a adoção de uma estratégia empresarial está voltada

para o dia a dia da empresa, seu relacionamento com fornecedores e clientes, sua

defesa dos possíveis envolvimentos externos de ordem econômica, que podem

afetar a empresa. Aspectos de ordem tecnológica, de estrutura interna, etc.,

deixam de ser relevantes, quando comparados com as influências externas a que

9

a empresa está sujeita. Ressalta-se a proposta de modelos de portfólio e ciclo de

vida dos produtos, que, embora tenham sido originalmente elaboradas por Porter

[1986], são apresentadas por Bethlem [1997] de maneira sintética e bastante

fáceis de serem entendidos e aplicados;

- o terceiro modelo estudado foi o de Porter [1986], cuja ênfase do planejamento

estratégico é a monitoração da empresa e de seus concorrentes. Ele aborda as

técnicas adequadas à análise da indústria e da concorrência. Suas técnicas,

consideradas por especialistas como as mais bem fundamentadas para a indústria,

são facilmente entendidas, revestindo-se de um arcabouço de informações

mercadológicas e matrizes de aplicação, que direcionam o planejamento para um

modelo mais simplista e, via de regra, com menor utilização de formulários e

tabelas. Para o autor, a indústria é o estimulador de eventos tecnológicos e

mercadológicos mais viável que existe, devendo seu planejamento, em qualquer

instância, ser estratégico e considerar a concorrência. Assim, os produtos, os

volumes, os preços, o ciclo de vida e os portfólios são fatores preponderantes e

objeto de exaustivas análises em seu modelo. Ressalta-se o fato de toda a

estratégia proposta estar voltada para a indústria, o que o diferencia de outros

autores. Outrossim, releva-se também o fato de que o modelo administrativo

proposto foi comprovadamente aplicado com sucesso, tanto que as publicações do

autor estão normalmente entre as mais vendidas no mundo.

Como nossa intenção não é a de fazer um compêndio que extrapole o objetivo do

trabalho desejado, optamos por adotar a metodologia clássica proposta por Oliveira

[1989], naquilo que se refere à elaboração dos dados, levantamentos de campo e

apontamento em formulários. Para os métodos de aplicação, fixação de metas e

adoção de controles desejados, optamos por utilizar a metodologia de Porter [1986],

de forma a atender aos anseios de tornar aplicável o trabalho proposto, já que a

10

empresa estudada é uma indústria. Assim, pudemos elaborar um trabalho sintético,

objetivo e que atende à nossa expectativa inicial, ficando dentro da dimensão mais

adequada.

Ao adotarmos uma sistemática mista, aproveitando aquilo que julgamos melhor

explorado pelos autores, não estamos colocando em dúvida os métodos por eles

elaborados. Estamos tão somente viabilizando a realização do trabalho, dentro dos

moldes desejados e em concordância com o tipo de indústria analisada.

Pelo tipo de trabalho elaborado, diversas informações acessadas são consideradas

confidenciais e impróprias para publicação. Assim, optamos por declinar da menção

do nome da empresa, a fim de preservar o grau de confidencialidade.

Entretanto, podemos afiançar que o nível das informações cedidas foi bastante

elevado, sendo que em nenhum momento a empresa se furtou em oferecer dados,

abrir arquivos e fornecer informações financeiras. Em todas as oportunidades de

contato, seus diretores e gerentes estiveram sempre disponíveis para atender-nos da

melhor maneira possível.

Dentro do modelo adotado, optamos por utilizar formas de exposição as mais

sintéticas possível, tentando evidenciar informações que são privilegiadas e

fundamentais para o entendimento. Tomássemos como forma de apresentação a

simples dissertação, teríamos um trabalho extenso e que, embora aplicável, talvez não

contemplasse aspectos importantes ou mais relevantes. Apesar dessa sistemática, um

planejamento estratégico, por mais simplório que seja, exige uma grande quantidade

de informações. Tentamos de todas as maneiras transformar as informações em

apontamentos práticos, para que o objetivo de síntese não ficasse perdido e

dispersasse aqueles principais.

Ainda há de se considerar dois aspectos fundamentais: em primeiro lugar, que

adotamos a data de 31 de Maio de 1999 como limite para a apuração dos dados e

informações pertinentes, em segundo, que, ao mencionarmos o setor têxtil, estaremos

11

refletindo a posição de que toda a cadeia têxtil se move com a mesma velocidade,

sendo alavancada igualmente nos diversos ramos de atividade, inclusive os auxiliares

químicos.

2. BREVE RELATO SOBRE A EMPRESA E A CADEIA TÊXTIL

A empresa que estudamos fabrica produtos químicos utilizados no beneficiamento de

substratos têxteis. Para esse processo de beneficiamento de têxteis, é necessária uma

vasta gama de produtos químicos e apenas algumas empresas multinacionais

possuem a linha completa desses produtos.

O beneficiamento de têxteis é feito em empresas chamadas comumente de tinturarias

e estamparias, dependendo da necessidade final do produto têxtil. Desta maneira,

podemos dividir os produtos químicos necessários em: corantes, pigmentos, auxiliares

para tinturaria e auxiliares para estamparia.

Para um esclarecimento preliminar, beneficiamento de têxteis é o processo pelo qual

um substrato, seja fio, tecido plano ou malha, passa para chegar ao consumidor com a

qualidade que requeremos.

Por exemplo, quando imaginamos tingir um produto de amarelo, não bastam apenas

os corantes, mas sim uma série de produtos e processos que sejam capazes de

remover as impurezas do tecido, a fim de prepará-lo para o tingimento, outra série de

produtos químicos que auxiliem em um tingimento uniforme e bem fixado, e ainda,

após tinto, este substrato necessita de novos tratamentos, os chamados acabamentos

com amaciantes, resinas, etc. e máquinas que proporcionem um aspecto físico final

diferenciado.

A empresa possui a linha de produtos auxiliares para tinturaria e alguns outros

auxiliares utilizados em estamparias. Esses são produtos que auxiliam o processo de

12

tingimento ou estampagem dos substratos têxteis. No Anexo 1, apresentamos alguns

produtos e suas aplicações, para que o leitor visualize o procedimento.

As indústrias de beneficiamento podem ou não ser as fabricantes dos tecidos, sendo

muito comum no mercado a terceirização desse processo. Em geral, somente as

grandes empresas têxteis brasileiras possuem o ciclo completo, com suas próprias

tinturarias ou estamparias. É também muito comum as empresas utilizarem suas

capacidades excedentes para beneficiar produtos de terceiros, além dos seus próprios

tecidos.

As grandes empresas do mercado são: o grupo Vicunha, o grupo Coteminas, Hering e

Sulfabril, que são fabricantes de substratos de pouco valor agregado, onde o custo de

produção é essencial para sua rentabilidade. As empresas que possuem substratos de

alto valor agregado, por exemplo, Santaconstância e TDB, trabalham com tecidos de

alta moda. Existe ainda um grande número de beneficiadores grandes, médios e

pequenos, com um vasto universo de substratos têxteis, exigindo diferentes produtos,

serviços e relacionamentos com seus fornecedores.

Em comum nessas empresas, podemos citar a sua origem nacional.

Não existem empresas têxteis multinacionais atuando no mundo. As empresas são

regionais e seu contato com o mercado externo ocorre em feiras, eventos e

congressos. A grande diferença entre elas, e motivo de alta competitividade no setor,

está na capacidade, instalações e eficiência produtiva, que ocasionam diferenças

grandes de custos de produção e fazem com que empresas semelhantes, com

produtos de qualidade similar, possuam rentabilidade muito diferente.

No Anexo 2, podemos observar o fluxo de produção da cadeia têxtil, mostrando em

que etapa nossa empresa está atuando.

Para fixarmos a magnitude da empresa estudada, cabe mencionar que ela atua no

mercado há 12 anos, tem fábrica e sede próprias e uma capacidade de produção

superior a seiscentas toneladas por mês. Possui atualmente 63 colaboradores e teve

13

um faturamento de U$11,6 milhões em 1998. Sua área de atuação é todo o território

nacional, mas como a indústria têxtil possui pólos bem definidos, neles está sua maior

atuação (São Paulo, Santa Catarina, Minas Gerais, e mais recentemente o Nordeste).

3. MISSÃO DA EMPRESA

A empresa tem como missão: fabricar, comercializar e desenvolver métodos de

aplicação de produtos químicos, unicamente destinados ao beneficiamento de

substratos têxteis.

Não existe o interesse em contemplar outras áreas de atuação ou de desenvolvimento

de produtos ou negócios, senão aqueles relacionados com a atividade-fim da

empresa. Essa definição preliminar faz-se fundamental, para situar nossa esfera de

ação dentro do estudo estratégico, evitando assim que dispersemos o objetivo.

Mais à frente, dentro dos instrumentos de elaboração, os aspectos relativos à missão

serão abordados de maneira formal.

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E VISÃO DA EMPRESA

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO DA EMPRESA - SEUS ANSEIOS

A empresa busca incessantemente superar as expectativas e necessidades de seus

clientes, através da excelência no atendimento, procurando fazer seus colaboradores

atuarem de forma responsável quanto à qualidade dos serviços e produtos oferecidos.

Buscar trazer a voz do cliente a todos os níveis da empresa, para que ela direcione o

envolvimento de toda a equipe em benefício do cliente.

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Oferecer qualidade, criatividade, inovação, flexibilidade, assumindo atitudes

responsáveis, transparentes e éticas.

Buscar que as decisões alcancem eficácia, fazendo escolhas acertadas, e êxito dos

planos.

Objetivar ser a empresa líder de satisfação e atendimento, com parcerias duradouras

com clientes, fornecedores e colaboradores, e obter elevada rentabilidade para o

financiamento de novos projetos e diversificação de seu portfólio.

4.2 ANÁLISE EXTERNA

Após muitos debates com o pessoal da empresa, especialmente os técnicos externos

que estão em contato direto com clientes e concorrentes, enumeramos os aspectos

mais relevantes que envolvem as oportunidades e ameaças aos seus negócios.

Estabelecemos como forma a sistemática de apresentar os fatores sem ordem de

importância, critério esse que será aplicado mais tarde quando da análise.

Sem dúvida, os fatores mercadológicos foram considerados por todos como os que

apresentam melhores oportunidades à empresa.

4.2.1 CONCORRENTES

No ramo de atividade, a análise dos concorrentes é fundamental, devido à alta

competitividade a que nos referimos. Aqui procuramos identificar o perfil da resposta

dos concorrentes e o que os levaria a realizar mudanças estratégicas para obter

sucesso.

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4.2.1.1 MULTINACIONAIS

São aquelas empresas de grande porte, que possuem todos os produtos utilizados no

beneficiamento têxtil. Via de regra, os atuais donos de empresas nacionais produtoras

de intermediários são oriundos de multinacionais. Procuramos identificar

didaticamente as metas que elas perseguem, suas estratégias em curso, capacidades

e formular hipóteses de ações futuras. Vamos listar sumariamente os pontos principais

por concorrente:

BASF - Empresa alemã de grande diversificação, sendo hoje a maior do mercado.

Não tem postura de assumir riscos, terceiriza serviços e a venda para clientes

duvidosos ou mau pagadores. Atende preferencialmente grandes clientes, com força

de venda concentrada. A filial Brasil atende toda a América do Sul. Possui política de

formação de pessoal e atualmente passa por profundas alterações internas,

reestruturando diversos departamentos.

Além de concorrer no mercado, é fornecedor de matérias-primas, o que lhe confere

uma certa capacidade de formação de preços. Sendo formador de opinião, atua no

mercado para ser referência de qualidade, embora não possua uma estrutura

compatível de assistência técnica. Como pontos fortes podemos citar: reputação dos

produtos, diversificação e amplitude dos produtos, habilidade de pesquisa de mercado,

treinamento e capacitação da força de vendas, economia de escala, equipamentos e

instalações atualizados, acesso e custo de matérias-primas, acesso a fontes externas

de pesquisa e desenvolvimento, clareza de propósitos da organização, consistência de

atuação, capacidade financeira e alta rentabilidade.

Como pontos fracos podemos citar: fraco relacionamento com pequenos clientes, não

oferecer atendimento personalizado, alta rotatividade de funcionários, falta de

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adaptabilidade e flexibilidade da administração e baixa velocidade de mudança

estratégica em caso de necessidade de mercado.

CLARIANT - Multinacional suíça, igualmente bastante diversificada. É um grupo

recém formado pela cisão da parte química da Sandoz e Ciba, incluindo uma pequena

participação da Hoechst. Toda a coordenação dos negócios americanos é feita do

Brasil. O grupo fatura cerca de U$ 6 bilhões por ano. Ela opera com seis divisões de

negócios, cobrindo todas as áreas em que a química possa ser relevante. Assim,

podemos citar como pontos fortes: reputação dos produtos, amplitude das linhas de

produção, habilidade de pesquisa de mercado, capacitação da força de vendas, baixa

rotatividade de funcionários, economia de escala, boas instalações e equipamentos,

acesso a fontes externas de pesquisa e desenvolvimento, clareza de propósitos,

excelente rentabilidade e capacidade financeira.

Como pontos fracos relacionamos: baixo relacionamento com pequenos e médios

clientes, força de campo muito jovem, falta de flexibilidade e adaptabilidade da

administração, baixa velocidade de mudança estratégica e pouca atuação de

propaganda.

HENKEL - Empresa igualmente diversificada, cuja base brasileira é um dos pólos de

pesquisa e desenvolvimento. Tem metas bem definidas quanto a qualidade e meio

ambiente. Cerca de 7% do seu pessoal está envolvido em desenvolvimentos. Seus

produtos possuem uma marca de qualidade excelente. Como pontos fortes

destacamos: reputação dos produtos, amplitude da linha de produtos, capacidade de

desenvolvimento, economia de escala, excelentes instalações, baixo custo de

matérias-primas, clareza de propósitos, boa rentabilidade, boa penetração

mercadológica e muita capacidade financeira. Como pontos fracos identificamos:

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excesso de rigidez de valores, pouca capacitação da força de vendas, pouca interação

com clientes pequenos, pouca capacidade de adaptação e administração etnocêntrica.

Poderíamos enumerar outros concorrentes multinacionais de porte semelhante, mas

os três citados são amplamente determinantes do mercado.

4.2.1.2 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Aqui, procuraremos mencionar os pontos julgados fortes e fracos, entre os principais

participantes do mercado. Nos quadros de avaliação, eventuais metas e

posicionamentos, quando relevantes, serão mencionados:

ERTEX - Pontos fortes: economia de escala, bons equipamentos e instalações,

acesso a fontes externas de pesquisa e desenvolvimento, capacidade financeira, bem

conhecidos no mercado e bom poder de negociação com fornecedores e clientes.

Pontos fracos: empresa relativamente nova, ainda buscando seu posicionamento no

mercado, sem nome e tradição e realizando um gasto muito grande com campanha de

reconhecimento.

SINTEQUÍMICA - Pontos fortes: acesso a fontes externas de pesquisa e

desenvolvimento, diversificação do portfólio, moderna e sofisticada, bom poder de

negociação, boa capacidade de colocar produtos substitutos, agressividade nas

vendas, bom desempenho de marketing e gerência ativa.

Pontos fracos: pouco treinamento da força de vendas e técnicos, falta de atendimento

personalizado, missão e estratégias não divulgadas, com posicionamento pouco

definido.

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RESITEX - Pontos fortes: diversificação do portfólio, bons profissionais de campo,

tanto técnicos como de venda, boa capacidade financeira e agressividade de

campanhas.

Pontos fracos: falta de atendimento personalizado, pouco treinamento de pessoal e

nenhuma divulgação sobre a missão e estratégia da empresa no mercado.

5. INTEGRAÇÃO COM O AMBIENTE

Como subsídio à elaboração, cabe-nos averiguar quais os objetivos da empresa

naquilo que se refere ao relacionamento de negócios com agentes anteriores, no

mesmo nível e posteriores da cadeia produtiva têxtil e química em geral.

5.1 INTEGRAÇÃO VERTICAL

Não faz parte dos planos da empresa efetivar qualquer tipo de integração vertical e

isso está bem definido em sua missão.

5.2 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Identificamos os diversos grupos estratégicos que podem servir de posicionamento

quanto à integração horizontal. Assim, podemos relacionar:

- CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO: a estratégia é a de buscar, nas mais diversas

regiões de atuação, pessoal capacitado e influente para ser contratado ou alçado à

condição de representante.

- CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: existe uma estrutura de logística definida,

basicamente terceirizada, para atender de maneira competitiva todas as regiões.

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5.2.1 FORNECEDORES

Os produtos consumidos pela empresa são abundantemente encontrados no

mercado, seja interno ou externo, e não exigem por isso grandes estoques. O

fornecedor mais significativo é a OXITENO S/A, seguido pela HENKEL e DOW

CORNING. Existe uma relação de fornecedores de matérias-primas bastante

diversificada, muito concorrida e com pressão de preços. Assim, suas compras são

facilmente feitas com custos compatíveis, não exigindo maior negociação. O fator

compras não é um aspecto significativo da composição de custos dos produtos da

empresa e de seus concorrentes, visto que o mercado está bastante competitivo e

abundantemente servido.

6. CENÁRIOS

6.1 CENÁRIO ECONÔMICO

Sem dúvida que as melhores condições econômicas para o setor são a estabilidade e

o crescimento. Como veremos a seguir, a condição sociocultural brasileira faz com

que tenhamos um consumo baixo de fibras têxteis, quando comparado com o de

outros países, principalmente desenvolvidos.

A última grande movimentação de cenário econômico foi favorável ao setor, a

desvalorização cambial. Além de reduzir a competitividade de produtos estrangeiros,

melhorou muito a competitividade da indústria nacional. No Quadro 1, observamos a

balança de pagamentos do setor nos últimos anos.

20

QUADRO 01 - BALANÇA COMERCIAL TÊXTIL

FONTE: ABIT / SINDITÊXTIL

Observe-se que, desde 1995, ocorre déficit comercial, o que espera-se que seja

revertido em 1999.

Apesar da iniciativa de globalização ter acarretado resultados ruins, ao longo dos

últimos cinco anos o setor investiu cerca de U$ 10 bilhões na modernização do seu

parque fabril.

6.2 CENÁRIO POLÍTICO

Está em curso uma grande campanha de revitalização do setor têxtil. Apesar de ter

sido politicamente relegado a um plano inferior, o setor é e continuará sendo um

grande empregador de mão-de-obra.

O primeiro passo de revitalização foi a adoção, em meados de 1998, de um sistema

de cotas que, embora usual em outros países, não havia sido implantado no país.

BALANÇA COMERCIAL TÊXTIL DO BRASIL

ANO EXPORTAÇÃO IMPORTAÇÃO SALDO1975 535 114 4211980 916 120 7961985 1001 72 9291990 1248 463 7851995 1441 2286 -8451996 1292 2308 -10161998 1131 1625 -494

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Ocorre que fabricantes de qualidade duvidosa e mão-de-obra barata, principalmente

asiáticos, corromperam o mercado, inundando-o com produtos estrangeiros de baixo

valor. Toda a cadeia de produção foi muito prejudicada e a adoção das cotas foi um

alento favorável e necessário. Agora, implementa-se um sistema de investimento para

geração de emprego. O Anexo 3 é um artigo assinado pelo Dr. Benjamim Steinbruch,

publicado no Jornal A Folha de São Paulo, em 11 de Maio de 1999, que traça um bom

diagnóstico do nível de empregos do setor.

A fim de demonstrar a importância do setor, apresentamos, no Quadro 2, a

participação no PIB dos últimos anos.

QUADRO 2 - PARTICIPAÇÃO NO PIB

FONTE: IBGE / BANCO CENTRAL

ELABORADO POR ABIT/SINDITÊXTIL

Observamos que está existindo uma queda na participação e esta tendência deve ser

revertida com as medidas adotadas.

PARTICIPAÇÃO DA INDÚSTRIA TÊXTIL NO PIB

ANO % PIB TOTAL % PIB INDUST.1990 2,9 101991 2,3 8,71992 1,9 7,51993 1,9 7,71994 1,7 7,31995 1,4 6,41996 1,4 6,41997 1,3 5,9

1998(*) 1,1 5,9

(*) previsão

22

6.3 CENÁRIO SOCIOCULTURAL

O consumo per capita de fibras têxteis no Brasil é ainda bem inferior ao de outros

países, principalmente os mais desenvolvidos. O Quadro 3 mostra os valores

brasileiros.

QUADRO 3 - CONSUMO PER CAPITA

FONTE- ABIT/SINDITÊXTIL

Observe-se que, além de ser variável, este está distante de centros mais evoluídos.

Nos países europeus, esta média é de 15,3 kg/habitante e, nos EUA, cerca de 14

kg/habitante. Apesar desse valor ser influenciado por fatores como clima, renda e

moda, ainda assim existe uma boa tendência de crescimento.

CONSUMO PER CAPITA DE FIBRAS TEXTEIS

ANO CONSUMO

1980 71985 5,61990 6,31991 6,71992 5,81993 7,21994 7,91995 9,11996 8,61997 8,3

kg / habitante

23

Quanto às limitações oriundas da área ambiental, não existem projetos específicos

para o setor. As regras são gerais para todos os ramos de atividade. Normalmente a

indústria produtora de auxiliares, assim como a maioria dos beneficiadores, já estão

enquadrados nas normas vigentes.

6.4 CENÁRIO TECNOLÓGICO

Observa-se, através de dados estatísticos, o crescimento do consumo de fibras

sintéticas e artificiais, em detrimento das fibras naturais. Em 1992, a participação das

fibras sintéticas e artificiais no mercado consumidor era de 49%; em 1997, esse

volume já correspondeu a 53,5%, sobrepujando assim a fibra natural.

Esse fato é decorrente dos altos investimentos em desenvolvimento feitos por grandes

empresas do setor, que estão obtendo tecidos sintéticos tão bons como os naturais.

Por exemplo, alguns tecidos sintéticos permitem a transpiração da pele como se

fossem de algodão.

Esta situação apresenta-se como uma ameaça a longo prazo, uma vez que o

beneficiamento de substratos sintéticos exige uma quantidade muito menor de

produtos químicos auxiliares. Na abordagem da análise externa esse fato está

contemplado.

Quanto aos produtos próprios, serão estudados na análise interna.

6.5 O MERCADO

As alterações mercadológicas, já mencionadas, fizeram com que muitas empresas

fechassem. Apesar de ocorrer recentemente uma tendência de deslocamento da

atividade fabril de beneficiamento para a região nordeste, foi lá que ocorreram as

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maiores quebras. Observe-se o Quadro 4, que mostra o total de empresas por região

brasileira.

QUADRO 4 - QUANTIDADE DE EMPRESAS POR REGIÃO

FONTE: IEMI / SINDITÊXTIL

INCLUI INDÚSTRIAS DE FIAÇÃO, TECELAGEM, MALHARIA E BENEFICIAMENTO

Observe-se que, entre 94 e 96, ocorreu uma significativa redução na quantidade de

empresas, de 14,7%, mostrando de maneira enfática o pouco envolvimento político

existente e as enormes dificuldades do setor.

QUADRO 5 - QUANTIDADE DE EMPRESAS POR RAMO

FONTE: IEMI / SINDITÊXTIL

EMPRESAS TÊXTEIS POR REGIÃO DO BRASIL

REGIÃO 1994 1996 % 94/96

NORTE 48 37 -22,9NORDESTE 477 276 -42,1SUDESTE 3117 2642 -15,2

SUL 795 823 3,5CENTRO-OESTE 32 36 12,5

BRASIL 4469 3814 -14,7

EMPRESAS TÊXTEIS POR RAMO DE ATUAÇÃO

ÁREA 1994 1997 %94/97

Fiação 939 550 -41,4

Tecelagem 1083 700 -35,4

Malharia 2147 2960 37,8

Beneficiamento 687 380 -44,7

TOTAL 4469 4210 -5,82

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O Quadro 5 mostra as áreas da cadeia, com o número de empresas envolvidas,

destacando a nossa área de atuação, que como dissemos é o beneficiamento.

Os dados são os de entidades e associações representativas da classe, uma vez que

a empresa não possui um departamento específico de Marketing, que levante dados

qualitativos.

Como fabricantes, o Quadro 6 mostra a participação dos fabricantes de auxiliares

químicos exclusivamente para as beneficiadoras.

QUADRO 6 - PARTICIPAÇÃO POR EMPRESA

BASE 1996

FONTE: BAYER

Observe-se que, nos 69,8% de participação de outros fabricantes, é que se encaixa a

empresa em estudo.

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO TOTAL

FABRICANTE %

CLARIANT 9,5%

BASF 3,0%

BAYER 2,0%

BOEHME 1,6%

CHT 1,1%

CIBA 6,5%

HENKEL 2,4%

HOECHST 6,1%

OUTROS (*) 69,8%

26

7. ANÁLISE INTERNA

A empresa é estruturada em quatro departamentos: Vendas, Técnico, Produtos e

Desenvolvimento e Administrativo e Financeiro. A atividade de produção está

vinculada ao Departamento de Produtos e Desenvolvimento.

Para a elaboração da análise interna, objetivando levantar os pontos fortes e fracos,

fizemos diversas reuniões com o pessoal, nos mais diversos níveis da empresa.

Não nos cabe relatar as rotinas adotadas, porém alguns aspectos merecem

comentários pormenorizados.

7.1 TÉCNICOS

A empresa treina seus técnicos, pois não existem profissionais disponíveis no

mercado. O departamento é considerado a vitrine da empresa, uma vez que é através

de trabalhos técnicos que a empresa busca alavancar seus negócios. Em conjunto

com o Departamento de Vendas, eles são o diferencial que a empresa possui em

relação aos seus concorrentes.

O diferencial de atuação está no fato de que a assistência técnica extrapola o nível da

aplicação dos produtos próprios, sendo usual a consultoria de processos, otimização,

organização, auditorias, etc.

7.2 VENDAS

O Departamento de Vendas tem o papel fundamental de manter contato com os

clientes atuais, de gerar contato com os novos clientes e de promover testes de

produtos e de oportunidades de serviços técnicos.

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Existe um grande esforço no sentido de que, aliado ao produto fornecido, agregue-se

um serviço técnico compatível, gerando um diferencial de atendimento e de preço de

venda.

Existem tanto vendedores contratados como representantes comerciais. A empresa

geralmente exige exclusividade de representação.

7.3 PRODUTOS

Tecnologicamente, a empresa possui produtos de vanguarda, atualizados em relação

ao mercado. É claro que, por ser exclusivamente produtora de auxiliares, alguns

produtos ficam órfãos de aplicação, se não forem conjugados com os produzidos por

concorrentes. Este fato ocorre geralmente na fase de acabamento, onde os corantes,

pigmentos, etc. necessitam ser agregados.

A empresa, apesar de manter um grupo bem formado de profissionais para

desenvolvimento e atualização tecnológica, não é detentora de tecnologias

revolucionárias para o mercado. Assim como a maioria das pequenas e médias

empresas nacionais, ela adapta produtos e tecnologia, desenvolvidos por empresas de

maior porte e poder de desenvolvimento, às necessidades de seus produtos e clientes.

7.4 QUALIDADE

Uma empresa do porte da estudada possui uma característica muito marcante no

tocante a qualidade. Os produtos têm que ser muito bons e bem controlados, para que

não pairem dúvidas sobre suas qualidades de aplicação. Um resultado negativo,

principalmente se repetitivo, cria uma imagem ruim no mercado e pode prejudicar

todos os seus negócios.

No Anexo 4 apresentamos a "Política de Qualidade" da empresa.

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8. PARÂMETROS

Como embasamento para a busca dos pontos fortes e fracos, através de

questionários, podemos formular as seguintes:

- a empresa busca parcerias com os clientes, diferenciando-se dos concorrentes,

pois estes estão muito mais preocupados com os produtos que vendem, ao invés

de conhecerem profundamente o dia a dia das tinturarias;

- a empresa busca treinar seu corpo de vendas em locais de aplicação, para

adotarem como prática diária a investigação de oportunidades dentro de clientes e

potenciais compradores;

- a empresa busca conhecer profundamente o funcionamento das máquinas

utilizadas nos processos produtivos de seus clientes. Recentemente, diversos

técnicos foram participar de um congresso de maquinário na França, buscando

sempre a atualização nas tecnologias de aplicação existentes;

- a empresa está estruturada para absorver crescimentos não planejados, sem que

sejam necessários grandes investimentos;

- a empresa busca tratar cada cliente de maneira personalizada;

- a empresa faz com que seus produtos sejam igualmente personalizados, pois são

acompanhados dos serviços de assistência técnica de aplicação, quaisquer que

sejam eles;

- a empresa possui uma velocidade de resposta muito superior à média do mercado;

- a empresa mantém sua filosofia de trabalho bastante bem definida para todo o

grupo de trabalho;

- a empresa não está em posição de empresa global, por não possuir parcerias com

empresas multinacionais;

- a empresa não obtém vantagem competitiva tecnológica;

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- a empresa não tem conseguido, apesar dos esforços direcionados, antever a

maioria das alterações tecnológicas oriundas da modernização das máquinas

utilizadas nos processos de beneficiamento;

- a empresa não é diversificada, dependendo unicamente do desenvolvimento do

setor têxtil par seu próprio crescimento;

- a empresa eventualmente não disponibiliza as combinações (mix) de produtos

desejados pelos consumidores;

- a empresa não mantém uma monitoração estratégica do mercado;

- a empresa não possui capacidade financeira que lhe permita realizar

investimentos vultosos;

- a empresa não faz investimento analisado formalmente, utilizando somente as

necessidades mercadológicas como baliza; e

- a empresa não mantém estrutura de atendimento personalizado em centros mais

distantes.

Deixamos premeditadamente de analisar as funções de finanças da empresa em um

capítulo distinto, pois as informações pertinentes estão sendo lançadas ao longo do

trabalho. O Capítulo 11 contém os indicadores econômicos e as metas financeiras a

serem alcançada.

9. QUADROS SINTÉTICOS

Os quadros a seguir sintetizam o conteúdo dos fatores do diagnóstico da empresa

como um todo:

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9.1 OPORTUNIDADES

Estão relacionadas as principais oportunidades existentes no ambiente externo à

empresa e que podem ser aproveitadas.

QUADRO 7 - OPORTUNIDADES E CONTEÚDO

OPORTUNIDADES CONTEÚDO

Assistência Técnica Os concorrentes não concedem assistência integral

aos clientes aos seus clientes. Na maioria das vezes, acompanham

somente os seus produtos, sem se importarem com os

outros agregados, máquinas, "lay-out", etc.

Nicho da pequenas O mercado composto pelos pequenos benefiadores

empresas não é atendido por empresas detentoras de melhor

tecnologia. Geralmente são encaminhados aos repre-

sentantes, pagando preços muito elevados e tendo

atendimento ruim.

Aumento do mercado A projeção de crescimento é grande, mas a empresa

projetado para os pró- possui ociosidade de instalações, podendo estar apta

ximos 5 anos sem maiores investimentos.

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9.2 AMEAÇAS

Estão relacionados os conteúdos das principais ameaças ao desenvolvimento dos

negócios da empresa.

QUADRO 8 - AMEAÇAS E CONTEÚDO

AMEAÇAS CONTEÚDO

Aumento do consumo de O uso de produtos químicos em substratos

fibras sintéticas sintéticos é muito menor do que no algodão.

Instabilidade na política Recessão ou variações cambiais descontroladas

econômica adotada que venham a inibir o consumo de maneira geral

pelo governo e especialmente dos têxteis.

Vencimento do acordo A adoção de cotas foi um incentivo para a

de cotas implantado indústria, mas a legislação é temporária, pois os

em 1998, por exigência participantes do Mercosul querem acabar com

dos parceiros do as barreiras limitantes, principalmente a

Mercosul Argentina.

Instalação de máquinas Existem diversas tentativas em estudo para

mais modernas, viabilizar a tinturaria por maquinário de menor

inibindo a utilização de consumo. No caso da estampagem, esse

produtos químicos processo já está bem adiantado, porém sem

substituir nos volumes previstos inicialmente.

Novas tecnologias Desenvolvimento de métodos revolucionários não

assimiláveis por empresas pequenas, por

exemplo, através da limitação do acesso às

matérias-primas essenciais.

32

9.3 PONTOS FORTES

QUADRO 9 - PONTOS FORTES E CONTEÚDO

PONTOS FORTES CONTEÚDO

Relacionamentos co- A empresa mantém com seus clientes um vínculo muito

merciais fortes forte, de extrema confiança e fidelidade, sendo cada

cliente tratado de maneira personalizada.

Velocidade de res- A empresa possui uma estrutura que facilita a rapidez na

posta busca de soluções para os mais diversos problemas

técnicos apresentados.

Filosofia de trabalho Todos os membros da equipe sabem com exatidão quais

as metas a serem atingidas e quais meios deverão ser

empregados para alcançá-las.

Qualidade dos produ- Todos os produtos de linha são reconhecidamente de

tos qualidade, modernos e aplicáveis dentro dos moldes

usuais utilizados pelas tinturarias nacionais.

Escala de produção Dentro dos concorrentes de tamanho próximo, possui a

escala de produção adequada, inclusive podendo diversi-

ficar linhas em batelada, sem prejuízo ou aumento de

custos (flexibilidade).

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9.4 PONTOS FRACOS

QUADRO 10 - PONTOS FRACOS E CONTEÚDO

34

PONTOS FRACOS CONTEÚDO

Linha imcompleta Não possuir todos os produtos consumidos pelos be-

neficiadores, restringindo-se àqueles auxiliares de

tinturaria e estamparia (diversificação).

Tecnologia de Não dispor de meios de acompanhar em tempo real

produtos os avanços tecnológicos implantados por grandes

corporações, capazes de gerar novos produtos em

volume elevado (competitividade tecnológica).

Exclusividade Dependência integral do mercado têxtil, pois possui

têxtil produtos exclusivos para essa aplicação, dependen-

do do seu crescimento para também crescer.

Marketing Não existe procedimento padrão de marketing e de

coleta de informações mercadológicas de forma

rotineira.

Capacidade Indisponibilidade de recursos, por incapacidade de

financeira gerá-los pela simples comercialização dos produtos

fabricados; margens pouco atraentes.

Monitoração Dificuldade de antever as modificações de consumo

ambiental oriundas da modernização do maquinário utilizado

pelas tinturarias.

35

10. POSTURA ESTRATÉGICA E FIXAÇÃO DE METAS

Parece-nos bastante claro que a missão da empresa está definida e seus objetivos

têm sido alcançados. Estrategicamente, é o momento de propor uma postura que seja

adequadamente limitada por:

- missão da empresa;

- a relação entre as oportunidades e ameaças;

- a relação entre os pontos fortes e fracos e sua capacidade de alavancar os

negócios da empresa.

Está claro também que os anseios da empresa não são os de manutenção ou

sobrevivência nos negócios, e sim de crescimento e desenvolvimento.

Objetivamos então efetuar uma combinação das posturas adequadas, que aproveitem

as oportunidades ambientais, alicerçadas preferencialmente nos pontos fortes da

empresa. Também, fixar metas e planos de ação que minorem os impactos

decorrentes das ameaças ambientais e reforcem a recuperação de seus pontos

fracos.

As metas financeiras fixadas, conforme já abordamos anteriormente, referem-se

àquelas fornecidas pela empresa e fruto de trabalhos internos em andamento.

O objetivo de estarem em moeda americana, já foi explicado e envolve uma proteção

contra eventuais influências inflacionárias no país.

36

10.1 POSTURA ESTRATÉGICA

QUADRO 11 - POSTURA ESTRATÉGICA BÁSICA E SUPLEMENTARES

BÁSICA JUSTIFICATIVA

Aumentar as vendas e lucra- Existe o nicho de mercado composto por clientes de tividade, através do atendimen- porte reduzido, não assistidos por grandes corpora-to aos clientes, com assistência ções e cujos consumos tendem a aumentar. A em-integral ao processo presa obterá bons resultados embutindo no preço

dos produtos a assistência técnica indispensávelao pequeno consumidor.

SUPLEMENTARES JUSTIFICATIVA

Incentivar a qualidade diferen- No mercado, a qualidade dos produtos, aliada àciada dos seus produtos qualidade do atendimento, é que pode fazer o

diferencial de marca, tornando a empresa reconhe-cida e facilmente participante.

Buscar no mercado todas as Devido à grande gama de clientes, produtos de apli-informações sobre o seu negó- cação diferenciados, amplitude de regiões, tamanhocio de empresas díspares, etc., o perfeito mapeamento

do mercado torna-se ferramenta fundamental.

Buscar preços competitivos Apesar de incrementar a rentabilidade, não diferen-entre os fabricantes de porte ciar muito o preço é fator preponderante.semelhante

Buscar a participação nos Existe toda uma malha de comunicação, ostensivaprincipais meios de divulgação ou informal, que faz com que os produtos e as em-

presas se tornem divulgados no mercado.

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10.2 METAS

Avaliando-se as curvas de faturamento, rentabilidade e os indicadores econômicos,

bem como os dados financeiros internos, a empresa pode fixar as seguintes metas,

considerando a inflação zero:

QUADRO 12 - METAS GOVERNAMENTAIS E DE DESEMPENHO INTERNO

Observe-se que os valores foram utilizados em moeda americana, para atenuar a

influência da inflação no estudo realizado.

METAS 1999 2000 2001 2002 2003

GOVERNO

Projeção do PIB nacional 0% 3% 4% 5% 5%

Crescimento Anual Real 5% 10% 15% 20% 20%

Taxa anual de crescimento 7,1% 13,3% 19,6% 26,0% 26,0%

EMPRESA

Volume de vendas ( t x 1000 ) 4,3 4,9 5,8 7,3 9,2

Faturamento bruto (US$ x 1000) 12.370 14.000 16.760 21.100 26.600

Custos fixos (%do faturamento) 22% 22% 22% 20% 18%

U$ x 1000 2.721 3.080 3.687 4.220 4.788

Investimento(%do faturamento) 2% 2% 2% 3% 3%

U$ x 1000 247 280 335 633 800

Margem de Lucro (Fat-CV-CF/5) 20% 20% 20% 22% 24%

U$ x 1000 2.474 2.800 3.520 5.064 6.916

38

11. PLANOS DE AÇÃO

As ações aqui propostas consistem em uma série de etapas para a operacionalização

e sucesso da implantação da estratégica da empresa. A metodologia adotada é aquela

sugerida por Porter[1986].

As ações propostas irão envolver principalmente a aplicação de esforços no âmbito

mercadológico e a formalização e estudo profissionalizado nas tomadas de decisão

internas.

Não podemos esquecer, no entanto, que o trabalho está sendo desenvolvido para as

pequenas e médias empresas, que trabalham com recursos financeiros muito

limitados. Portanto, são planos tangíveis para o porte da empresa.

As ações devem ser desenvolvidas em etapas e baseadas em um cronograma

preestabelecido. O cumprimento do cronograma é essencial para o sucesso do plano,

visto que o planejamento estratégico tem um tempo de vida, devendo ser

rotineiramente revistos pelos executivos da empresa. As ações são fundamentais para

o cumprimento da visão da empresa, devendo ser a bandeira que a empresa erguerá

no mercado.

O trabalho de implantação do Planejamento Estratégico, através das ações propostas,

está disposto no cronograma que consta do Anexo 5.

Para o desenvolvimento da estratégia proposta, as seguintes ações devem ser

realizadas com prioridade:

AÇÃO 01 - SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES E IDENTIFICAÇÃO DOS NICHOS DE

MERCADO

AÇÃO 02 - PESQUISA DE MARKETING

AÇÃO 03 - PRODUTOS X MERCADO (SERVIÇOS DIFERENCIADOS)

AÇÃO 04 - ALOCAÇÃO ESTRATÉGICA DO PESSOAL DE CAMPO

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AÇÃO 05 - VELOCIDADE DE RESPOSTA AO CLIENTE

AÇÃO 06 - BUSCA DE BENEFÍCIOS DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

AÇÃO 07 - PLANEJAMENTO DE INVESTIMENTOS E RESULTADOS

AÇÃO 08 - COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO INTENSIVA NOS MEIOS

AÇÃO 09 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MERCADO E CONTROLES

11.1 AÇÃO 01 - SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES E IDENTIFICAÇÃO DOS

NICHOS DE MERCADO

A segmentação do mercado deve ser feita nos moldes tradicionalmente mostrados,

através do conhecimento e da formalização das diferenças relevantes entre os

clientes. Com a segmentação adequada efetuada, a empresa poderá melhor adaptar

sua oferta ao mercado, o que realmente representa vantagem competitiva. A

segmentação tem como objetivo primordial maximizar a demanda, procurando atingir o

pleno potencial do mercado.

A identificação dos nichos de mercado consiste na identificação dos grupos de clientes

que eventualmente seriam mais rentáveis para a empresa, grupos estes que poderiam

servir de alavancadores de novos projetos, pois serão eles que financiarão, através

das suas compras usuais, o desenvolvimento da empresa para atingir os nichos pouco

explorados pela mesma.

Esses nichos de mercado identificados serão essenciais na decisão de qual grupo

deve ser primeiramente atendido, a fim de maximizar a eficiência do plano no tempo.

Operacionalização - Esta etapa deve ser realizada pelo pessoal interno do

departamento de vendas e monitorado pela gerência de vendas e gerência técnica

(isto porque existirão diferentes segmentos provenientes dos dados técnicos da

produção do cliente). É uma etapa de compilação das informações dos beneficiadores

em um banco de dados, constituído de forma que eles possam ser quantificados de

40

acordo com o tipo de segmentação desejada. A maioria dos dados já existe na

empresa, mas eles não estão classificados e nem sendo usados para esse fim.

A atualização dos dados pode ser realizada pelo pessoal de campo da empresa e por

pesquisa em publicações de entidades correlatas.

Após a identificação dos nichos de mercado, a empresa deve dimensioná-los

quantitativamente de acordo com o poder de compra de cada um. Isto mostrará à

empresa quanto poderá ser investido em cada nicho especificamente. É essencial

que, além das quantidades envolvidas, os clientes sejam identificados pelo motivo de

compra, para viabilizar a oferta de serviços complementares aos produtos.

11.2 AÇÃO 02 - PESQUISA DE MARKETING

Segundo Siqueira[1992], " ...... pesquisa de marketing industrial é a coleta sistemática,

bem como o registro, a classificação, a análise e a representação objetiva de dados

sobre o comportamento, necessidades, atitudes, opiniões e motivações de

organizações industriais." (p. 82)

Ela é fundamental na monitoração do mercado, isto porque costuma existir uma

grande diferença entre o que a empresa pensa que está oferecendo aos seus clientes

e o que os clientes realmente percebem estar recebendo. Esta diferença cria uma

lacuna, e quando esta lacuna for identificada, cria-se uma ótima oportunidade de

vantagem competitiva.

A pesquisa é um modo objetivo de obter informações, por isso ela deve ser realizada

através de fontes confiáveis, exigindo também a monitoração constante e sistemática.

A pesquisa pode ser realizada pelo pessoal de campo (vendedores e técnicos), que

teriam com maior rapidez a resposta à empresa, embora isto possa gerar distorções

na resposta quando o "entrevistado" responde procurando não ofender o vendedor,

que geralmente é seu amigo. Pode também ser realizada usando-se um meio de

41

transmissão, tipo carta, e-mail, fax, etc., mas neste caso a resposta é mais lenta e às

vezes inexistente. Esta é a forma mais profissional de obter dados.

Operacionalização - Em uma primeira etapa, definir exata e claramente os objetivos

da pesquisa, quais os dados que serão relevantes e quais serão aproveitados nos

relatórios desejados. Todos os departamentos da empresa devem listar dados que

devem ser formulados. No Anexo 6 relacionamos alguns itens que serão

indispensáveis e deverão constar do formulário a ser elaborado.

Em uma segunda etapa, devemos iniciar a distribuição (envio) dos formulários aos

beneficiadores nacionais.

Na terceira etapa, acompanhar as respostas e buscar os formulários não respondidos.

Finalmente, na quarta, etapa os dados seriam tabulados e a monitoração retomada.

Eventualmente, com pequenas mudanças de enfoque, a pesquisa poderá ser enviada

aos concorrentes, através de seus departamentos de marketing. As respostas dos

concorrentes podem demonstrar o quanto eles são acurados em suas hipóteses e

conseqüentemente abrir um certa vantagem competitiva para a empresa.

Mais importante do que as informações recebidas é saber trabalhar com elas. Os

relatórios finais devem ser feitos de forma a responder questões vitais para o

andamento do planejamento estratégico, ou sejam:

- como os clientes e os concorrentes estão percebendo a empresa no mercado?

- a percepção dos concorrentes é a mesma dos clientes?

- qual a participação relativa da empresa em cada região geográfica?

- quais os critérios qualitativos mais importantes para os clientes?

- o que a empresa tem oferecido para os clientes?

11.3 AÇÃO 03 - PRODUTOS X MERCADO (SERVIÇOS DIFERENCIADOS)

Após a identificação dos nichos de mercado e já com a pesquisa em mãos, pode-se

repensar o portfólio da empresa. Neste caso, exigem-se definições de investimento,

42

que serão tratadas na AÇÃO 07. Quando identificado um nicho pouco ou não

explorado pela empresa, deve-se repensar a possibilidade de contratação de técnicos

ou vendedores, tal como a AÇÃO 04 propõe.

Como o objetivo da empresa nos novos nichos não é somente o fornecimento de

produtos, mas toda uma estratégia de fornecimento diferenciada, ela deve estar apta a

fornecer um atendimento técnico diferenciado, disponibilizando os meios necessários.

Operacionalização - O processo de escolha de produtos x mercados é uma

conseqüência direta das pesquisas e da segmentação realizada. Deve-se levar em

conta que a empresa possui maiores condições de obter retornos rápidos nos

segmentos em que tem boa reputação e é reconhecida, apesar de não ter grande

participação relativa, do que em um segmento completamente novo. O pessoal de

campo deve participar dessa decisão, pois estarão envolvidos em possíveis

remanejamentos.

Estando atuando em um nicho especificado, deve-se treinar o pessoal técnico para

que possa oferecer o diferencial de atendimento, que é a proposta estratégica da

empresa.

Os produtos eventualmente desejados nos nichos identificados devem ser separados

em dois tipos:

- aqueles que a empresa já possui e o pessoal interno de desenvolvimento pode

adequar para atender o mercado novo, e

- aqueles que a empresa não possui e para os quais, se necessário, deve contratar

pessoal técnico que possua a tecnologia alvo.

Preferencialmente, o pessoal de atuação em novos nichos geográficos deve ser da

região, com penetração e reconhecidos, para facilitar a performance. Assim,

treinamento e monitoração deverão ser constantes.

43

11.4 AÇÃO 04 - ALOCAÇÃO ESTRATÉGICA DO PESSOAL DE CAMPO

A alocação de pessoal de campo deve ser feita a fim de se atingirem os resultados

com maior rapidez e eficiência, isto porque, uma vez que todos os esforços foram

dirigidos a um nicho específico, é muito difícil que o segmento não responda

positivamente.

Assim, a distribuição dos técnicos e vendedores para o atendimento dos diferentes

nichos identificados deve estar bem clara. É um processo que deve ser realizado logo

após a segmentação, a pesquisa e conjuntamente com o processo decisório produtos

x mercado.

Operacionalização - Esta é uma etapa que pode ou não gerar grande impacto na

empresa, dependendo da maneira como o pessoal será alocado e distribuído nos

mercados específicos. Assim, é primordial que se estabeleçam prazos reais e factíveis

para a obtenção de resultados, para que o trabalho não caia em descrédito.

Apesar da importância deste trabalho, observar as necessidades individuais pode

resultar em performances muito melhores. Observar também que um mesmo

profissional pode eventualmente atender dois ou mais nichos, desde que o

planejamento de atividades seja bem feito.

11.5 AÇÃO 05 - VELOCIDADE DE RESPOSTA AO CLIENTE

Este é um ponto forte da empresa, que precisa ser melhor explorado. Como a

qualidade de atendimento é um fator fundamental, este ponto forte precisa ser

efetivamente comprovado e utilizado como vantagem competitiva.

Dois fatores são relevantes quando necessitamos de velocidade nas respostas:

- o treinamento dos vendedores e

- o aparelhamento interno dos laboratórios.

Geralmente as solicitações vêm através dos vendedores que, se possível, já devem

atendê-las antes que cheguem à empresa. Eventualmente as respostas exigem testes

44

de aplicação ou analíticos e, neste caso, os laboratórios devem estar aparelhados

para o atendimento em tempo condizente.

Não discorreremos sobre esse tema, pois é a essência do planejamento estratégico da

empresa; apenas vale lembrar que deve ser tratado como fator de surpresa para o

cliente, ou seja, a agilidade da empresa.

Operacionalização - Em duas frentes distintas:

- LABORATÓRIOS - devem ser aparelhados para que, no âmbito das análises

inerentes à atividade da empresa, estejam aptos a realizar e fornecer resultados

confiáveis. Aparelhos de análises químicas, equipamentos de aplicação, para

tingimento, estampagem, etc. e demais equipamentos técnicos devem estar

disponibilizados. O pessoal deve estar adequadamente treinado para, além de

realizar análises, estar apto a gerar relatórios para os clientes, em linguagem e

dimensão adequadas. O tempo de resposta ideal deverá sempre ser estipulado

pela Gerência e o pessoal envolvido deve estar ciente da importância da ação para

a empresa. Como é um fator fundamental, a velocidade deve sempre estar sendo

monitorada e com pessoal reciclado. Quando a empresa tiver dimensão suficiente,

estudos mais apurados deverão ser feitos para implantação de laboratório móvel, o

que aumentaria mais ainda a velocidade de resposta para alguns nichos mais

distantes.

- TREINAMENTO DE VENDEDORES - não estamos falando do treinamento

convencional para vendedores, mas sim do treinamento técnico, que propicie

condições de solucionar problemas antes destes chegarem ao departamento

técnico. Eles devem passar por um período de treinamento em laboratório,

convivendo com as práticas do pessoal interno, para "aprender" a encontrar

soluções adequadas e implantá-las quando repetitivas. Este foco deve ser bem

identificado para que os profissionais envolvidos tenham consciência da filosofia e

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visão da empresa, que será difundida para o campo. Aqui são válidos os mesmos

parâmetros de monitoração já mencionados.

11.6 AÇÃO 06 - BUSCA DE BENEFÍCIOS DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Esta ação busca reduzir a ameaça ambiental dos produtos substitutos, quer sejam as

máquinas de beneficiamento, quer sejam os substratos sintéticos, ambos que utilizam

menos auxiliares químicos no processamento.

A empresa já possui muitos contatos com fabricantes de máquinas modernas e

automatizadas. A proposta portanto é a de formalização desses contatos, gerando

benefícios para ambos os lados. A tentativa é de estabelecer uma relação ganha x

ganha entre a empresa e os fabricantes.

Operacionalização - A empresa pode utilizar-se dos contatos já feitos com os

fabricantes e principalmente de seu conhecimento técnico sobre beneficiamento em

diferentes tipos de máquinas e substratos. A oportunidade seria a de oferecer ao

fabricante de máquinas a experiência de seus técnicos, na otimização e utilização dos

equipamentos em seus clientes. Esta oportunidade é real, pois o pós-venda dos

fabricantes de máquinas é muito fraco, principalmente para as máquinas importadas

que chegaram em grande quantidade ao país.

Esta ação necessitará de muita negociação e assim de um prazo dilatado de

implantação. Por isso mesmo, sua implementação deve ser constantemente

monitorada juntamente com o escopo de todo o planejamento estratégico.

11.7 AÇÃO 07 - PLANEJAMENTO DE INVESTIMENTOS E RESULTADOS

Ao longo de todo o planejamento estratégico, diversas necessidades de investimento

ocorrerão, e deverão ser atendidas ou não, de acordo com as diretrizes traçadas pela

diretoria. Igualmente, no tocante aos resultados, eles deverão ser monitorados para

que, se confirmados, gerem os recursos necessários para a implementação como um

46

todo. Esta ação busca estabelecer alguns parâmetros a serem considerados, sem

pormenorizá-los, visto que talvez sejam o trabalho de maior amplitude dentro do plano.

A identificação das prioridades de desembolso, alavancadoras dos resultados a serem

alcançados, deverá contemplar um conjunto de controles e procedimentos muito

importantes.

Operacionalização - Na medida em que as ações paralelas forem implementadas,

cada departamento envolvido deverá levantar as necessidades de investimento a

serem atendidas. Cada um dos novos negócios gerados, ou dos apoios necessários,

deverá ser monitorado individualmente para que a empresa tenha condições de

analisar sua viabilidade.

Não cabe propor formulários ou caminhos mais concretos, uma vez que o pessoal da

área administrativa tem suficiente experiência para a elaboração.

Ressalta-se que a atividade está revestida de muita importância, pois pode-se buscar

recursos externos à empresa, usar dos mecanismos que a lei permite para redução de

impostos, deslocar recursos de outras áreas, postergar investimentos menos

lucrativos, etc.

11.8 AÇÃO 08 - COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO EFETIVA NOS MEIOS

Uma máxima de marketing industrial diz: O fundamento da boa venda é a boa

comunicação. A empresa precisa estar participando dos eventos que acontecem no

ramo, e quanto maior for a sua participação relativa no mercado, maior terá que ser

sua agressividade nesse tipo de atividade, a fim de manter sua posição. A propaganda

para produtos industriais difere da de produtos de massa e deve:

- criar consciência - para que um cliente não recuse uma visita porque a empresa

não é conhecida;

- criar compreensão - agregar um novo conceito em um novo produto;

- gerar indicações - facilitando o processo de comunicação boca a boca; e

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- reafirmar - assegurar a compra e manter o nome em evidência.

A afirmação do nome da empresa só se obtém em longo prazo, não é um trabalho da

noite para o dia. A busca deve ser de credibilidade e não da venda imediata. Assim, é

importante participar de feiras e eventos, publicar em revistas técnicas especializadas,

escrever artigos, etc., e são fatores que, bem programados, transformam-se em

instrumentos excelentes de marketing real e em vantagem competitiva.

Operacionalização - Em uma instância anterior, todos na empresa devem participar

da criação de um slogan (ou mais de um), que identifique a empresa ou sua missão. O

objetivo é o de criar no cliente uma percepção de diferenciação da empresa e não dos

produtos.

Utilizar as feiras, convenções, congressos, eventos, publicações, e tudo o mais que for

possível, para divulgar sua marca e produtos, acompanhados de seus slogans.

A comunicação com escolas e entidades formadoras de técnicos é muito importante.

Se um técnico, ao ser formado, já leva a consciência da empresa, não importa onde

venha a trabalhar, estará levando o slogan da empresa com ele a um possível cliente.

Como este trabalho não é de marketing, deixaremos de abordar mais longamente

essa importante ação, porém ressaltando que para o plano é fundamental.

11.9 AÇÃO 09 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MERCADO E CONTROLES

A empresa não possui um sistema de informações formalizado, e por isso não há uma

monitoração estatística do mercado. Como na AÇÃO 08, seria recomendado que

pessoal especializado desenvolvesse um plano específico, que contemplasse

diretrizes para as informações essenciais, para cada nicho de mercado.

Operacionalização - Este sistema deve ser iniciado juntamente com a pesquisa e

deve ocorrer um forte trabalho para que a informação torne-se um hábito dentro da

empresa. Em hipótese alguma esta ação deve restringir-se a este plano, mas ser uma

atividade perene na empresa. A única forma de operacionalizar é indicar um

48

responsável para compilar as informações e gerar os relatos de interesse da empresa,

usando todas fontes de consulta que apresentem significância. Por exemplo:

- SINDITÊXTIL - Sindicato das Indústrias Têxteis que, juntamente com a ABIT -

Associação Brasileira da Indústria Têxtil, emite relatórios e aponta caminhos para o

setor

- ABIT

- IEMI - Instituto de Estudos de Marketing Industrial

- SERASA - Centralizadora Bancária Nacional

- REVISTA TEXTÍLIA

- REVISTA QUÍMICA E DERIVADOS

- REVISTA QUÍMICA TÊXTIL

- IMPRENSA COMERCIAL

- REVISTA EXAME

- JORNAL "A GAZETA MERCANTIL".

Além das entidades e publicações, ao longo do ano diversos comunicados e

publicações extemporâneos são feitos, para valorizar a participação em eventos, tais

como: FENIT, FENATEC, etc.

Todos são fontes de informações interessantes sobre máquinas, clientes,

fornecedores, concorrentes, etc.

49

12. CONCLUSÃO

A indústria têxtil está passando por uma grande mudança no Brasil. As empresas

estão obtendo ganhos de produtividade muito bons, com custos de produção mais

condizentes com a nossa realidade.

Novas tecnologias estão sendo agregadas em todos os componentes da cadeia têxtil,

levando todo o segmento numa direção única: a do crescimento constante com

tecnologia atualizada e custos compatíveis.

As indústrias têxteis representam, atualmente, 3,5% do PIB industrial do Estado de

São Paulo. Esta participação recuou ao longo da década passada, em parte, pelo

acirramento da concorrência estrangeira, cujos produtos, durante o período de câmbio

valorizado, chegavam ao País com preços bastante competitivos.

Essa situação se alterou drasticamente após a desvalorização cambial. O setor vive,

atualmente, um momento de forte reativação, recuperando as fatias de mercado

ocupadas durante anos por produtos importados, vindos principalmente da Coréia e da

China.

Informações coletadas junto a empresas de fiação, tecelagem, malharia e tinturaria do

Estado de São Paulo confirmam a nova realidade do setor. As vendas estão

crescentes, com incremento de 9,5% no período de janeiro a maio de 1999, em

relação ao mesmo período do ano passado (Boletim Notícias FIESP/CIESP, p.13).

A parcela que cabe aos auxiliares e intermediários têxteis acompanha essa tendência,

sendo fator gerador de desenvolvimento e criação de empregos.

Numa etapa que acreditamos não esteja distante, a geração de divisas acompanhará

essa tendência, passando nossos produtos finais a serem competitivos no mercado

externo, principalmente nos demais países emergentes e sem indústria têxtil instalada.

50

Nosso trabalho, dentro deste contexto, fez com que obtivéssemos uma linha de ação

concatenada, para que uma empresa do ramo tivesse uma orientação estratégica de

atuação.

A inserção da nossa empresa dentro desse contexto, digamos novo, da realidade têxtil

do Brasil, far-se-á de maneira adequada, se as recomendações propostas no capítulo

anterior forem observadas. Assim, os itens lá abordados, a saber:

AÇÃO 01 - SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES E IDENTIFICAÇÃO DOS NICHOS DE

MERCADO;

AÇÃO 02 - PESQUISA DE MARKETING;

AÇÃO 03 - PRODUTOS X MERCADO (SERVIÇOS DIFERENCIADOS);

AÇÃO 04 - ALOCAÇÃO ESTRATÉGICA DO PESSOAL DE CAMPO;

AÇÃO 05 - VELOCIDADE DE RESPOSTA AO CLIENTE;

AÇÃO 06 - BUSCA DE BENEFÍCIOS DE PRODUTOS SUBSTITUTOS;

AÇÃO 07 - PLANEJAMENTO DE INVESTIMENTOS E RESULTADOS;

AÇÃO 08 - COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÃO INTENSIVA NOS MEIOS; e

AÇÃO 09 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MERCADO E CONTROLES,

constituem um conjunto de recomendações que, se implementadas do modo sugerido,

formam uma proposta estratégica viável, factível e adequada à empresa.

Dos pontos principais contemplados, fizemos uma divisão entre aqueles que são

técnicos, mercadológicos e administrativos, de maneira que a empresa como um todo

pudesse estar apta a participar do novo contexto de objetivos. Procuramos observar

os anseios próprios dos dirigentes para que suas diretrizes básicas, que em suma

compõem a filosofia da empresa, fossem respeitadas.

Todo o levantamento de informações internas da empresa, bem como a análise

externa realizada, mostraram inicialmente que os aspectos referentes ao mercado

deveriam ser prioritariamente estudados. Conforme mostramos ao longo do trabalho,

constatamos que a grande maioria das informações necessárias estava na própria

51

empresa, porém sem uma formalística adequada ao seu melhor aproveitamento.

Assim, a opção pelas recomendações relacionadas, com a conseqüente divisão de

áreas de atuação, revestiu-se de uma importância muito grande.

Ao quantificarmos as ações propostas, sendo Mercadológicas ( Ações 01, 02, 03 e

09), Administrativas ( Ações 04, 07 e 08) e Técnicas ( Ações 05 e 06), verificamos que

com elas as metas propostas pela empresa seriam mais facilmente atingidas.

O setor têxtil, conforme artigo anexado de autoria do Dr. Benjamin Steinbruck, é o

segmento que mais emprega na indústria, sendo responsável pelo ocupação de cerca

de 22% da mão-de-obra da indústria de transformação brasileira. As perspectivas para

emprego no setor são positivas, acompanhando o aquecimento da vendas e da

produção. De acordo com as previsões de mercado, já analisadas, o crescimento será

substancial e já está sendo observado.

Os pontos que foram abordados e as ações que foram propostas já são objeto de

aplicação por parte da empresa estudada. No futuro, se o tempo for condizente com o

cronograma proposto no trabalho, as fases de acompanhamento e reestruturação do

planejamento estratégico poderão ser tema de tese a ser defendida em cursos de

Mestrado. Acreditamos que, ao serem aprofundados os estudos e a conseqüente

dimensão do trabalho, poder-se-á obter uma metodologia diferente das clássicas, para

enquadrar o planejamento estratégico de empresas do ramo químico.

Por último, cabe ressaltar que a metodologia de elaboração que adotamos mostrou-se

bastante satisfatória para a empresa, que considerou contemplados todos os pontos

que constaram das entrevistas e reuniões.

52

13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 BETLHEM, Agrícola S. Estratégia empresarial: conceitos, processos e

administração estratégica, 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997, 407 p.

2 OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento Estratégico - Conceitos, Metodologia,

Práticas, 4A ed. São Paulo: Atlas, 1989, 267 p.

3 PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva - Técnicas para a análise de

Indústrias e da Concorrência, 17ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986

4 SIQUEIRA, Antônio Carlos B. Marketing Industrial: fundamentos para a ação

"business to business", 8ª ed. São Paulo: Atlas, 1992.

5 SINDITÊXTIL - Site de acesso Internet <http://www.acit.com.br>

6 ACIT - Site de acesso Internet <http://www.acit.com.br>

7 BAYER - Departamento de Logística Aplicada - tel. 011 - 9956-3333

site de acesso Internet <http://www.bayer-as.com.br>

53

14. ANEXOS

54

14.1 ANEXO 1

PRODUTOS DO MERCADO Tomamos como referência os produtos fabricados pela multinacional BASF.

55

56

57

14.2 ANEXO 2

A CADEIA TÊXTIL

58

59

14.3 ANEXO 3

ARTIGO DO DR. BENJAMIN STEINBRUCK Folha de São Paulo - 11 de Maio de 1999

60

61

14.4 ANEXO 4

POLÍTICA DA QUALIDADE

62

POLÍTICA DA QUALIDADE

" GARANTIR O SUCESSO TOTAL

DOS NOSSOS CLIENTES, OFERTANDO-

LHES PRODUTOS DE QUALIDADE

ASSEGURADA, PROCESSOS E

TALENTOS HUMANOS INOVADORES,

ÁGEIS, CRIATIVOS E ALEGRES,

RESPEITANDO O MEIO AMBIENTE,

A SAÚDE E A SEGURANÇA -

VALORES FUNDAMENTAIS NUMA

SOCIEDADE RESPONSÁVEL."

63

14.5 ANEXO 5

PROPOSTA DE QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE

MERCADO

64

MODELO DE PESQUISA PARA CLIENTES

COMPETÊNCIAS DESEMPENHO IMPORTÂNCIAexelente bom normal fraco ruim alta média baixa

MARKETING1-empresa conhecida

2-reputação com concorrentes

3-participação no mercado

4-reputaçãp dos produtos

5-reputação dos serviços

6-reputação da qualidade

7-p&d eficaz/inovador

8-força de vendas

9-corpo técnico

10-filosofia da empresa definida

11-localização geográfica

OPERACIONAL/PRODUÇÃO12-instalações/ novas

13-lojistica de distribuição

14-equipe de apoio

15-capacidade de resposta

16-velocidade de resposta

17-facilidade de contato

18-qualidade de atendimento

19-adaptabilidade dos produtos

COMERCIAL/FINANCEIRO20-flexibilidade nas negociações

21-laços de amizade

22-frequência de visitas/forneced.

23-adaptação às neces.comerciais

FORÇA ORGANIZACIONAL24-competência gerencial25-nível dos funcionários

65

QUESTIONÁRIO CLIENTES - ( CONT)

26 - De que maneira sua empresa seleciona os fornecedores de produtos químicos

auxiliares?

a) abertura de concorrência

b) múltiplos fornecedores

c) poucos e seletos fornecedores

d) aqueles que se propõe a fazer parcerias

e) outros:

por favor especifique

27 - Qual o seu fornecedor de auxiliares mais significativo? Por quê?

28 - Qual a sua capacidade de produção atual?

29 - Quais fibras são utilizadas nos seus artigos e em qual proporção?

30- Qual o volume médio de consumo de :

detergentes: dispersantes de dureza:

emulgadores: amaciantes:

anti-quebraduras: fixadores:

anti-espumantes: outros:

igualizantes:

31 - No seu ponto de vista, quais serviços adicionais estariam contribuindo para

fornecer valor ao seu negócio?

32 - comentários adicionais:

RESPONDIDO POR:

EMPRESA: CARGO:

66

MODELO DE PESQUISA PARA CONCORRENTES

COMPETÊNCIAS DESEMPENHO IMPORTÂNCIAexelente bom normal fraco ruim alta média baixa

MARKETING1-empresa conhecida

2-reputação com concorrentes

3-participação no mercado

4-reputaçãp dos produtos

5-reputação dos serviços

6-reputação da qualidade

7-p&d eficaz/inovador

8-força de vendas

9-corpo técnico

10-filosofia da empresa definida

11-localização geográfica

OPERACIONAL/PRODUÇÃO12-instalações/ novas

13-lojistica de distribuição

14-economia de escala

15-capacidade atender demanda

16-velocidade de resposta

17-facilidade de contato

18-qualidade de atendimento

19-adaptabilidade dos produtos

COMERCIAL/FINANCEIRO20-flexibilidade/tipo de relacionamento

21-lucratividade / liquidez

22-estabilidade financeira

23-custo baixo de capital

FORÇA ORGANIZACIONAL24-competência gerencial

25-nível dos funcionários

67

QUESTIONÁRIO CONCORRENTES ( CONT.)

26 - Qual a capacidade de produção atual?

27 - Qual o volume médio de vendas em:

detergentes: dispersantes de dureza:

emulgadores: amaciantes:

anti-quebraduras: fixadores:

anti-espumantes: outros:

igualizantes:

28 - Comentários adicionais:

RESPONDIDO POR:

EMPRESA: CARGO:

68

14.6 ANEXO 6

CRONOGRAMA DAS AÇÕES PROPOSTAS

69

CRONOGRAMA GERAL DAS AÇÕES PROPOSTAS

AÇÃO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

20031999 2000 2001 2002

70