aulas - gerenciamento de projetos ate aula 7

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Profª: Michelle Santos do Rosario

Carga Horária: 120 h/a

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AULA 1

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

segunda-feira, 26 de julho de 2010

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1. EMENTA DA DISCIPLINA

Gerenciamento de projetos (PMBOK): introdução, conceitos, objetivos do PMBOK.

Conceitos de projeto e de gerência de projeto;

Processos da gerência de projetos;

Gerência da integração do projeto;

Gerência do escopo do projeto;

Gerência do tempo do projeto;

Gerência da qualidade do projeto;

Gerência dos recursos humanos do projeto;

Gerência das comunicações do projeto;

Gerência dos riscos do projeto;

Gerência das aquisições do projeto

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2. OBJETIVOS

Apresentar os principais conceitos e aplicações de

Gestão de projetos segundo a metodologia do PMI

e apresentar a aplicação MS-Project como suporte

e ferramenta para a gerência de projetos.

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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA - 02 h/a

1. Objetivos de aprendizagem

2. Estabelecendo o contexto

3. Critérios de Avaliação

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UNIDADE I – 8 h/a

1. A estrutura do gerenciamento de projetos

2. De onde surgem os projetos

3. Ciclo de vida e organização do projeto

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UNIDADE II – 10 h/a

1. Processos de gerenciamento de projeto de um

projeto

2. Como gerenciar projetos

3. Fatores críticos de sucesso de um projeto

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UNIDADE III – 12 h/a

1. A inicialização de um projeto

2. Fluxograma de processo

3. Principais documentos do projeto

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UNIDADE IV – 48 h/a

1. As áreas de conhecimento em gerenciamento de

projeto: Integração, escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições

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UNIDADE V – 40 h/a

1. Uso do computador em gerenciamento e projetos –

MS-Project

2. Criando um projeto simples

3. Organizando o projeto

4. Utilizando os recursos

5. Custos

6. Acompanhamento e execução do projeto

7. Planejamento e controles avançados

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4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE ENSINO

Aulas expositivas, associadas à utilização do

quadro.

Utilização de recursos audiovisuais.

Utilização de Laboratório de informática

Dinâmica de debates e estudos de caso.

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5. AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM

5.1- Estratégias

Trabalhos em grupo e provas individuais

5.2- Cronograma das Avaliações

De acordo com o cronograma sugerido pela

coordenação

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6. BIBLIOGRAFIA

6.1- Básica

MENEZES, Luís César de M.; Gestão de Projetos; 2ª

Ed. Atlas,2003

PRADO, Darci; Usando o Ms Project 2003 em

Gerenciamento de projetos; 1ª Ed. INDG, 2004

6.2- Complementar

PRADO, Darci; Planejamento e controle de projetos;

6ª Ed., INDG, 2004

PMBOK – Conjunto de conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos, 4ª Ed.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Administração

de projetos : como transformar idéias em resultados

.2ª São Paulo . Atlas, 2002

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7. MANUAL DO ALUNO - IMPORTANTE

Segunda Chamada ou Substitutiva (Item 10.6)

O aluno tem até 2 (dois) dias letivos para solicitar

segunda chamada, mesmo de atestado algum familiar

ou amigo deve vir à faculdade solicitar em até 2 (dois)

dias, sem exceções;

O coordenador do curso que avalia se o aluno tem ou

não direito a isenção da taxa de R$ 29,00 por prova;

Se o aluno estiver presente na faculdade do dia, não

pode desistir de fazer a prova para fazer substitutiva.

Frequência (Última página)

A disciplina tem 120 horas, portanto 75% de presença

= 90 horas de presença, o aluno deve comparecer a no

mínimo 45 aulas de 2 Horas.

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7. HORÁRIO DAS AULAS

Aula no primeiro horário

A aula começa 18:30 e termina as 20:30

Será feita chamada a 19:00 horas e a as 20:20

Aula no segundo horário

A aula começa 20:40 e termina as 22:40

Será feita chamada a 20:55 horas e a as 22:30

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AULA 2

UNIDADE I

1. A estrutura do gerenciamento de projetos

2. De onde surgem os projetos

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INTRODUÇÃO DE CONCEITOS E

MATURIDADE EM GP

Objetivo

Apresentar histórico

Definições iniciais

Estrutura organizacional para GP

Processos de GP

Mostrar visão geral e integrada da gestão de um

projeto – necessidade de metodologia

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HISTÓRICO – VISÃO GERAL

Pela ótica autores da GP a gerência de projetos

não é recente...

Monumentos e grandes obras da antiguidade

necessitaram habilidades de coordenação e

planejamento de um “gerente de projetos”

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HISTÓRICO

Recursos para construção

da grande pirâmide:

100 mil trabalhadores

2 milhões de blocos de

pedra, pesando em média 2

toneladas e meia

Tempo : 20 anos

Pagamento : cerveja

Altura : 450 pés = 49

andares

Época da Construção :

(2.631 - 2.494 a.C.)

Gerente do Projeto : Rei

Kufu, também conhecido

como Faraó Quéops

Curiosidades :

As fases da pirâmide estão

posicionadas para os

quatro pontos cardinais

A base da Grande

Pirâmide forma um

quadrado quase perfeito:

cada lado tem mais de 230

m de comprimento

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HISTÓRICO


da grande muralha:

1 milhão de trabalhadores,

entre soldados,

camponeses e cativos

300 milhões de metros

cúbicos de material

Tempo : em média 1700

anos Pagamento : Não se

sabe

Extensão : 8.850 Km

Época da Construção : 221

a.C. a século XV

Gerente do Projeto : vários,

sendo que o primeiro foi o

imperador Qin Shihuang

da dinastia CHIN

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HISTÓRICO


do canal de Suez:

1,5 milhão de egípcios

Tempo : 39 anos

Pagamento : Não se sabe

Extensão : 163 Km

Época da Construção :

1878 a.C. - 1839 a.C

1º Gerente do Projeto :

faraó Senuseret III

Localização: EGITO - Une

o mar mediterrâneo com o

mar vermelho

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HISTÓRICO – VISÃO GERAL

Mais recentemente, no século XX.... Canal do Panamá (1914)

Edifício Empire States (1931)

Programa Apollo (década 1960)

Construção de Brasília

Construção do EUROTÚNEL (50 km sob o Canal da Mancha entre França e Inglaterra)

Missão Marte Pthfinder da NASA (1998)

Projeto Genoma (2000)....

Alguns destes projetos tiveram maior importância histórica...

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EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Fonte: Kerzner (2007)

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Equipes

globais

Escritórios

de projetos

PMO e

COEs

Gerencia-

mento de

risco

200019991997-19981996

Sem

aliados

1960

1985

Engenharia

simultânea

1990

Controle de

custos do

ciclo de vida

Reenge-

nharia

Equipes auto

dirigidas e

delegação de

autoridade

Gerencia-

mento da

qualidade

total

199419931991-19921985

Equipes

itinerantes

Reconheci-

mento como

profissão

Controle

das

mudanças

de escopo

1995

Modelos

de

maturi-

dade

2001

Planeja-

mento

estraté-

gico para

GP

2002

Relatório

de

Status

Intranet

2003

Modelos de

Planej. de

capacidade

2002

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Relevância da GP: Evolução Histórica

Artesanato = “arte”

Habilidades pessoais: produção individual e limitada

Industrialização = quantidade

Padronização: divisão do trabalho, produção em série

Customização = diferenciação da concorrência

Personalização: adaptação de detalhes

Inovação = PROJETOS

Ineditismo: complexidade (variáveis), incerteza (riscos)

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O MERCADO E AS EXIGÊNCIAS COMPETITIVAS

Figura: Amadurecimento do mercado e exigências competitivas

Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990’s – productivity, flexibility and innovation. Long Range

Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990 25

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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI

Nações do segundo e terceiro mundo cada vez

mais reconhecem os benefícios e importância da

gestão de projetos;

Fusões e grandes aquisições criam mais

empresas multinacionais e transnacionais, gestão

de projetos globais é um desafio da nova década;

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Definição de padrões mundiais para a gestão de

projetos – PMBOK (PMI) e a ISO-10.006

PMI (Project Management Institute)

www.pmi.org

PMBoK (Project Management Body of

Knowledge)

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PMI (Project Management Institute)

1969 Criação do PMI – Project Management Institute

Pensilvânia – USA

Mais de 150.000 membros

Representado em mais de 150 países www.pmi.org

PMBoK (Project Management Body of Knowledge

Melhores práticas de Gerência de Projetos

Atualização finalizada em 2003

Nova edição no final de 2008 – lançada em 2009

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http://www.pmi.org/


Certificação PMI

Comprovar a participação em projetos participação

em projetos..

Exame com 200 questões com

no minímo 70% de acertos (137 questões).

8 línguas a escolher (inclusive português).

Questões distribuídas conforme as cinco fases dos

processos cinco fases dos processos do gerenciamento

(Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Encerramento).

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Certificação PMI

A. Graduação com mais de 3 anos de formado

Possuir 4.500 horas em GP (iniciação e/ou

planejamento e/ou execução e/ou e/oucontrole e/ou

encerramento)

Experiências superiores a 6 anos não são aceitas

Resume (currículo com experiência profissional)

Cópia do Diploma

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Certificação PMI

B. Não bacharel

7500 horas de trabalho na área, nos últimos 5 anos.

Secundário

Experiências há mais de 8 anos não serão

consideradas

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Re-Certificação PMP (Project

Management Professional)

O certificado PMP tem uma validade de 3

anos.

Dentro deste período, o PMP tem de

satisfazer os requisitos do Professional

Development Program (PDP), para manter o

certificado

Enviar relatório de atividades ao PMI em até

3 anos a partir da certificação PMP de modo a

reunir a comprovação de 60 PDU's

(Professional Development Units).

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Re-Certificação PMP (Project

Management Professional)

São contabilizadas como PDU's: participação

de cursos, atividades comunitárias e

associativas, palestras, moderador ou

membro de comitês, dirigente do PMI, horas

de auto-estudo ou atividades profissionais.

Programa completo:

http://www.pmi.org/certification/pdp/overvi

ew.htm

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O QUE É UM PROJETO!?

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GESTÃO DE PROJETOS

Definições: o que é um projeto?

ISO 10.006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos) “...é um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”

PMBoK... “...é um empreendimento temporário planejado, executado

e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único...apresentam data de início e término definidas, sendo a última a chave para determinar se um trabalho é um projeto”.

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GESTÃO DE PROJETOS

Para o IMAM (Inovação e Melhoramento na

Administração Moderna-SP)

Um projeto de sucesso..

...satisfaz seus clientes e patrocinadores com

resultados que atendem aos seus objetivos,

dentro das restrições de tempo e custo,

produzindo produtos e serviços de qualidade,

mantendo e promovendo relações harmoniosas

entre os envolvidos, incluindo os executores, e

contribuindo com o aprendizado da organização.

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PROJETO X OPERAÇÃO (ROTINAS)16/0

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Contrastes Operação (Rotinas) Projetos

Foco Orientado para

procedimentos

(processos repetitivos)

Orientado para

atividades/tarefas

(processos não

repetitivos)

Diretrizes para

qualidade

Norma ISO série 9000 Norma ISO 10.006 e

PMBoK

Mudança Kaizen (melhorias

contínuas e pequenos

investimentos)

Inovação (Tecnologia e

investimentos

expressivos)

Elementos da

competição

Eficiência (meios, recursos) Eficácia (fins, metas)

Controle Indicadores de desempenho

(produtividade)

Indicadores de progresso

(valor agregado)

Produtos Produtos seriados

(repetitivos)

Produtos únicos (sob

encomenda)

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VANTAGENS E BENEFÍCIOS DA GP

Objetivo= foco, para planejamento, coordenação, controle e avaliação

Plano = caminho projetado, permite avaliar o progresso;

Minimiza riscos: evita surpresas, prevê as situações desfavoráveis;

Tomada de decisões em conflito: Tempo, Custo e Qualidade.

Balanceamento de demandas concorrentes:

Estrutura e ferramentas: métodos, processos e acompanhamentos.

Agiliza as decisões, controle gerencial, acompanha tarefas e marcos

Base comum: facilita comunicação entre os Stakeholders;

Dimensionamento adequado de necessidades de recursos;

Possibilita a medição do desempenho.

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Processos de um PROJETO

Iniciação: abertura com declaração inicial de objetivo, escopo e recursos

Planejamento: elaboração do plano de gestão do projeto em todas as áreas de conhecimento em detalhes

Execução: definição de equipes e recursos, preparação e realização

Monitoramento e Controle: medir, avaliar e divulgar desempenho e resultado, solucionar problemas

Encerramento: finalizar atividades e contratos, formalizar final de projeto

Fonte: PMBoK

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PROJETOS - ATRIBUTOS

Esforço temporário e estruturado, planejado e controlado, para ser realizado por pessoas com o

intuito de criar/produzir um Produto, Serviço, Processo.

Atributos:

Objetivo final definido

Ciclo de vida estabelecido – início, meio e fim

Utiliza recursos limitados

Produto/Serviço/Processo ÚNICO, com características distintivas

Envolve riscos e incertezas

Possui cliente(s)

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EXEMPLOS DE PROJETOS

Projetar e concretizar uma empresa ou empreendimento

Construir uma obra, prédio ou instalações

Planejar uma campanha de lançamento de novo produto

Realizar uma campanha política

Implementar uma mudança organizacional a nível de

estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial

Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo

ou modificado

Implementar um novo processo ou procedimento

organizacional

Etc.

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“STAKEHOLDERS” DO PROJETO

Indivíduos ou organizações que estão, em algum momento, envolvidos no projeto, e/ou cujos interesses são afetados pelo

desenvolvimento do projeto.

Os STAKEHOLDERS de um projeto são:

Cliente (s) Patrocinador(es) do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto Fornecedores Beneficiários Organizações Envolvidas Etc.

Definição de cada StakeHolder:

Identificação, necessidades e expectativas

Papel de cada um: envolvimento (quanto) e tempo (quando)

Gerenciamento da participação dos interessados

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AULA 3

Estudo de Caso - O Tapete Bachouli.

Processo imaturo: Fazendo análise sem

conhecimento de gerenciamento.

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AULA 4

UNIDADE I


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51

CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS

“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado

por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,

meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e

definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros

predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e

qualidade. Os projetos podem ser aplicados em

praticamente todas as áreas do conhecimento humano,

incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e

operacionais, bem como a vida pessoal de cada um”

As principais características dos projetos são a

temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a

ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.

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A partir dessas principais características, pode-se

descrever as demais.

Empreendimento não repetitivo;

Seqüência clara e lógica de eventos;

Início, meio e fim;

Objetivo claro e definido;

Conduzido por pessoas;

Projetos utilizam recursos;

Parâmetros definidos.

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Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e

um fim, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em

seu objetivo.

Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto,

conforme o PMBOK, significa realizar algo que não tinha sido

realizado antes. Como o produto de cada projeto é único, suas

características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de

modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser

desenvolvido.

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Empreendimento não repetitivo - é um evento que não faz

parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que irão

realizar;

Início, meio e fim – todo o projeto respeita um determinado ciclo

de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o

término de um projeto coincide com o início de outro.

• Objetivo claro e definido – ao se iniciar um projeto, é de

fundamental importância que se saiba onde se quer chegar,

qualquer caminho parecerá poder atendê-lo e, a possibilidade de

fracasso torna-se muito mais elevada;

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PROJETO X OPERAÇÃO (ROTINAS)16/0

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Contrastes Operação (Rotinas) Projetos

Foco Orientado para

procedimentos

(processos repetitivos)

Orientado para

atividades/tarefas

(processos não

repetitivos)

Diretrizes para

qualidade

Norma ISO série 9000 Norma ISO 10.006 e

PMBoK

Mudança Kaizen (melhorias

contínuas e pequenos

investimentos)

Inovação (Tecnologia e

investimentos

expressivos)

Elementos da

competição

Eficiência (meios, recursos) Eficácia (fins, metas)

Controle Indicadores de desempenho

(produtividade)

Indicadores de progresso

(valor agregado)

Produtos Produtos seriados

(repetitivos)

Produtos únicos (sob

encomenda)

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to


Conduzido por pessoas – o cerne fundamental de qualquer projeto é o

homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de

modernos equipamentos de controle e gestão;

Projetos utilizam recursos - Todo projeto utilizam recursos

especificamente alocados a determinados trabalhos;

Parâmetros pré-definidos – todo projeto necessita ter estabelecidos

valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos,

bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer

previamente, com precisão, esses parâmetros. Todos eles serão

identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto,

os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua

avaliação.

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BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO

Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas,

uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;

Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,

para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes

que essas situações se consolidem como problemas;

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

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BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO

Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem

implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;

Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente

competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais

necessários; que documenta e facilita as estimativas para futuros

projetos.

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MOTIVOS DO FRACASSO

As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são

compreendidos pelos escalões inferiores;

Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para

realizá-las;

As estimativas financeiras são pobres e incompletas;

O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

O sistema de controle é inadequado;

O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando

círculos de poder paralelos previamente estabelecidos;

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MOTIVOS DO FRACASSO

Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de

projetos;

O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou

feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados

históricos de projetos similares, ou até mesmo análises

estatísticas efetuadas;

O treinamento e a capacitação foram inadequados;

Faltou liderança do gerente de projeto;

Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

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to

MOTIVOS DO FRACASSO

Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e

materiais;

Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;

Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,

opostas;

Não se conheciam os pontos-chave do projeto;

Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades

tinham conhecimento necessário para executá-las;

As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os

padrões de trabalho não foram estabelecidos.

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PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS

Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do

projeto.

Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do

projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por

exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os

médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de

aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras

clientes refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e

usuários são aqueles quem usarão diretamente o produto do

projeto.

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Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais

diretamente envolvidos na execução do projeto.

Membros da equipe do projeto – o grupo que realiza o

trabalho do projeto.

Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização

executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou

espécie, para o projeto.

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Possuem influência no objetivo, resultados e ciclo

de vida do projeto .

A influência pode ser positiva ou negativa,

dependendo do benefício ou perda decorrente do

projeto.

Possuem responsabilidades e autoridade.

As partes, ou o gerente, ignorar essas

responsabilidades, prejudica o projeto.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS

Gerente de projeto

é o gerente

funcional

Projetos não são

os focos principais

da empresa

Os integrantes da

equipe são leais ao

gerente funcional,

que têm pouca ou

nenhuma

autoridade oficial

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ORGANOGRAMA ESTRUTURA FUNCIONAL

ceo

Gerente

produção

Gerente

financeiro

Gerente

RH

pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal

pessoal pessoal pessoalpessoal pessoal pessoal

projeto


Enfoque principal da empresa é o próprio projeto

Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto

Os recursos da organização são destinados ao projeto e ao esforço do projeto

Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico

A lealdade é cultivada em torno do projeto, não em torno do gerente funcional

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ORGANOGRAMA ORIENTADO A PROJETOS

CEO

Gerente

do projeto

Gerente

do projeto

Gerente

do projeto

Integrantes

da equipe

do projeto

/pessoal

efetivo

Integrantes

da equipe

do projeto

/pessoal

efetivo

Integrantes

da equipe

do projeto

/pessoal

efetivo

projeto


Matricial = Misto

entre funcional e

projetizada.

Mantém muitas

características da

estrutura funcional

A função dos gerentes

de projeto são mais a

de um coordenador ou

despachante do que de

um gerente

propriamente dito

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ORGANOGRAMA MATRICIAL FRACA

ceo

Gerente

produção

Gerente

financeiro

Gerente

RH


pessoal pessoal pessoalpessoal pessoal pessoal

projeto


Matricial balanceada

Mantém muitas

características da

estrutura projetizada

Os gerentes de projeto

passam a ter

autoridade, com tempo

integral

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ORGANOGRAMA MATRICIAL BALANCEADA

ceo

Gerente

produção

Gerente

financeiro

Gerente

RH


Gerente

projetopessoal pessoalpessoal pessoal pessoal

projeto


ceo

Gerente

de gerente

projeto

Gerente

financeiro

Gerente

RH

Gerente

projetopessoal pessoal pessoal pessoal pessoal

Gerente

projetopessoal pessoalpessoal pessoal pessoal

Matricial forte

Os gerentes de projeto

passam a ter

autoridade, com tempo

integral e pessoal

dedicado

integralmente ao

projeto

Problemas: chefias

funcional e de projeto

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3. C

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ORGANOGRAMA MATRICIAL FORTE

projeto

COMPARAÇÃO ENTRE ESTRUTURAS 16/0

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Unid

ade I -

3. C

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Matricial

fraca

Matricial

balanceada

Matricial forte

Cargo do

gerente de

projeto

Coordenador,

lider ou executor

de projeto

Gerente de projeto Gerente de projeto

Enfoque do

gerente de

projeto

Divide o enfoque

entre as

responsabilidades

do projeto e as

funcionais

Projeto e sua

execução

Projeto e sua execução

Poder do

gerente de

projeto

Autoridade e

poder mínimos

Equilíbrio entre

autoridade e poder

Autoridade e poder

totais

Tempo do

gerente de

projeto

Parcial no projeto Integral nos

projetos

Integral nos projetos

Estilo da

organização

Muito semelhante

à organização

funcional

Combinação de

matricial forte e

fraca

Muito semelhante à

organização estruturada

por projetos

O gerente de

projeto se

reporta a:

Gerente funcional Um gerente

funcional, mas

divide a autoridade

e o poder

Gerente dos gerentes de

projeto

AULA 5

UNIDADE I


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Atraves dos resultados

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HABILIDADES ESPECÍFICAS: LIDERANÇA16/0

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HABILIDADES ESPECÍFICAS:

COMUNICAÇÃO

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HABILIDADES ESPECÍFICAS: NEGOCIAÇÃO16/0

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HABILIDADES ESPECÍFICAS: SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

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HABILIDADES ESPECÍFICAS: INFLUENCIAR

A ORGANIZAÇÃO

Estrutura formal =

estruturada no organograma

Estrutura informal =

parentesco com pessoas de

cargo de poder

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AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP

Nas definições iniciais de gerenciamento de

projetos, estes eram considerados os pontos

principais: “ O trinômio sagrado do

gerenciamento de projetos ”

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Escopo

CustosTempo


Nas definições iniciais de gerenciamento de

projetos, estes eram considerados os pontos

principais: “ O trinômio sagrado do

gerenciamento de projetos ”

16/0

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010 1

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GP

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1. A

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Escopo

CustosTempo

Qualidade


Transforma-se o Trinômio em quatro pilares.

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Qualidade

CustosTempo

Escopo


O PMI adiciona à esses conceitos principais, mais

quatro áreas de conhecimento.

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Qualidade

CustosTempo

Escopo

RH

Riscos

ComunicaçõesAquisições


A área de integração é responsável para garantir

que todos os elementos sejam coordenados e

integrados adequadamente.

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GP

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Qualidade

CustosTempo

Escopo

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Riscos

ComunicaçõesAquisições

Integração

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP16/0

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tos

CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO

PROJETO

Custos e quantidade de pessoas é baixo no início

do projeto, cresce no seu decorrer e volta a

diminuir no final;

No início os riscos e incertezas são elevadas;

A influência das partes interessadas é maior no

início do projeto - ;

Subprojetos devem ter seu ciclo de vida próprio.

16/0

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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO16/0

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I Intro

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Fonte: PMBoK

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I Intro

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I Intro

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89

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

16/0

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I Intro

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I Intro

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I Intro

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94

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I Intro

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95

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I Intro

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tos

96

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

AULA 6

Estudo de Caso:

O Parque da CidadeDown Market

16/0

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GP

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tos

PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS

ORGANIZACIONAIS

16/0

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et

PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0

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Estu

do d

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: O P

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Estu

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: O P

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et


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Estu

do d

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aso

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104

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et

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS DE UM PROJETO

Grupos de processos de gerenciamento de

projetos

Grupos de processos de iniciação

Grupos de processos de planejamento

Grupos de processos de execução

Grupos de processos de monitoramento e controle

Grupos de processos de encerramento

106


PROJETOS

O gerenciamento de projetos é realizado através

de processos, usando conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas do gerenciamento de

projetos que recebem entradas e geram saídas.

São tarefas da equipe do projeto:

107


PROJETOS

Selecionar os processos adequados dentro dos

grupos de processos de gerenciamento de projetos

necessários para atender aos objetivos do projeto

Usar uma abordagem definida para adaptar os

planos e as especificações do produto de forma a

atender aos requisitos do produto e do projeto

Balancear as demandas conflitantes de escopo,

tempo, custo, qualidade, recursos e risco para

produzir um produto de qualidade.

108

O CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT -

PLANEJAR-FAZER-VERIFICAR-AGIR)

O Grupo de processos de planejamento

corresponde ao componente “planejar” do ciclo

PDCA.

A execução corresponde ao componente “fazer”;

Os processos de monitoramento e controle

corresponde aos componentes verificar e agir.

109

MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

E O CICLO PDCA

110

OS CINCO GRUPOS DE PROCESSOS

Iniciação: Define e autoriza o projeto / fase.

Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária.

Execução: Integra pessoas e recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.

Monitoramento e controle: Mede e acompanha regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas

Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase a um final ordenado. 111

LIMITES DO PROJETO

112

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114

PROCESSOS DO GRUPO INICIAÇÃO

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Este processo trata principalmente da autorização do

projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma

fase do projeto. É o processo necessário para

documentação das necessidades de negócios e do novo

produto, serviço ou outro resultado que deve

satisfazer esses requisitos.

A elaboração desse termo de abertura liga o projeto

ao trabalho em andamento da organização e autoriza

o seu desenvolvimento.

1/42

115

PROCESSOS DO GRUPO INICIAÇÃO

10.1 Identificar as “partes interessadas”

Este processo identifica pessoas e organizações que

podem ser afetadas pelo projeto e de documentação

das informações relevantes relacionadas aos seus

interesses, envolvimento ou impacto no sucesso do

projeto.

2/42

116

PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto

Definir, preparar, integrar e coordenar todos os

planos auxiliares em um plano de gerenciamento do

projeto.

O plano de gerenciamento do projeto se torna a

principal fonte de informações de como o projeto será

planejado, executado, monitorado e controlado, bem

como encerrado.

3/42

117


5.1 Coletar os requisitos

Definir e documentar as necessidades das partes

interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Este processo aborda e documenta os requisitos do

projeto e da entrega, do produto, os limites, métodos

de aceitação e o controle de alto nível do escopo.

4/42

118


5.2 Definir o escopo

Desenvolver uma declaração detalhada do projeto e

do produto.

5/42

119


5.3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Subdividir as principais entregas do projeto e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais

facilmente gerenciáveis.

6.1 Definir as atividades

Identificar as atividades específicas que precisam ser

realizadas para produzir as várias entregas do

projeto.

6-7/42

120


6.2 Seqüenciar as atividades

Identificar e documentar relacionamentos e

dependências entre as atividades do cronograma.

6.3 Estimar os recursos da atividade

Estimar o tipo e as quantidades de materiais,

pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão

necessários para realizar cada atividade do

cronograma.

8-9/42

121


6.4 Estimar as durações das atividades

Estimar o número de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar atividades do cronograma

com os recursos definidos.

6.5 Desenvolver o cronograma

Analisar os recursos necessários, restrições do

cronograma, durações e seqüências de atividades

para criar o cronograma do projeto.

10-11/42

122


7.1 Estimar os custos

Este é o processo necessário para desenvolver uma

aproximação dos custos dos recursos monetários

necessários para terminar as atividades do projeto.

7.2 Determinar o orçamento

Este é o processo necessário para agregar os custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base dos

custos autorizados.

12-13/42

123


8.1 Planejar a qualidade

Identificar os padrões de qualidade relevantes para o

projeto e determinar como os satisfazer, atingindo a

conformidade.

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

Identificar e documentar funções, responsabilidades,

habilidades e relações hierárquicas do projeto, além

de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

14-15/42

124


10.2 Planejar as comunicações

Determinar as necessidades de informação e de

comunicação das partes interessadas no projeto.

11.1 Planejar o gerenciamento de riscos

Decidir como abordar, planejar e executar as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

16-17/42

125


11.2 Identificar os riscos

Determinar os riscos que podem afetar o projeto e

documentar suas características.

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

Priorizar riscos para análise ou ação adicional

subseqüente através de avaliação e combinação de

sua probabilidade de ocorrência e impacto.

18-19/42

126


11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos

Analisar numericamente o efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

11.5 Planejar respostas a riscos

Desenvolver opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

projeto.

20-21/42

127


12. 1 Planejar as aquisições

Este é o processo necessário para determinar o que

comprar ou adquirir, estabelecer fornecedores,

quando e como fazer isso.

22/42

128

PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto

Orientar as diversas interfaces técnicas e

organizacionais que existem no projeto para executar

o trabalho definido no seu plano de gerenciamento.

As entregas são produzidas como saídas dos processos

realizados. Informações sobre a situação atual das

entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado

são coletadas como parte da execução do projeto e

como entradas para o processo de relatório de

desempenho.

23/42

129


8.2 Realizar a garantia da qualidade

Aplicar as atividades de qualidade planejadas e

sistemáticas para garantir que o projeto emprega

todos os processos necessários para atender aos

requisitos.

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

Confirmar a disponibilidade e obter os recursos

humanos necessários para terminar o projeto.

24-25/42

130


9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Melhorar as competências e a interação de membros

da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Acompanhar o desempenho de membros da equipe,

fornecer feedback, resolver problemas e coordenar

mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

26-27/42

131


10.3 Distribuir informações

Colocar as informações relevantes à disposição das

partes interessadas no projeto no momento oportuno,

conforme planejado.

10.4 Gerenciar expectativas das partes

interessadas

Gerenciar a comunicação a fim de satisfazer os

requisitos das partes interessadas no projeto e

resolver problemas com elas.

28-29/42

132


12.1 Realizar aquisições

Este é o processo necessário para obter respostas -

informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas

dos fornecedores, revisar ofertas, escolher e negociar

até adjudicar um contrato com o fornecedor.

30/42

133

PROCESSOS DO GRUPO DE

MONITORAMENTO E CONTROLE

O monitoramento das atividades em andamento

do projeto em relação ao plano de gerenciamento

do projeto e à linha de base do desempenho do

projeto.

O controle dos fatores que poderiam dificultar o

controle integrado de mudanças de forma que

somente mudanças aprovadas sejam

implementadas.

134



4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Coletar, medir e disseminar informações sobre o

desempenho, avaliar as medições e as tendências

para efetuar melhorias no processo.

Inclui o monitoramento de riscos para garantir que

sejam identificados no início, que o andamento seja

relatado e que planos de risco estejam sendo

executados.

O monitoramento inclui emissão de relatórios de

andamento, medição do progresso e previsão.

31/42

135



4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

Controlar os fatores que criam mudanças para

garantir que essas mudanças sejam benéficas,

determinar se elas ocorreram e gerenciar as

aprovadas.

Esse processo é realizado durante todo o projeto,

desde a iniciação até o seu encerramento.

32/42

136



5.4 Verificar o escopo

Formalizar a aceitação das entregas do projeto

terminadas.

5.5 Controlar o escopo

Controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.

6.6 Controlar o cronograma

Controlar as mudanças feitas no cronograma,

atualização e manutenção da linha de base.

33-34-35/42

137



7.3 Controlar os custos

O processo de influenciar os fatores que criam as

variações e controlar as mudanças no orçamento do

projeto.

8.3 Realizar o controle da qualidade

Monitorar resultados específicos do projeto a fim de

determinar se eles estão de acordo com os padrões

relevantes de qualidade e identificar maneiras de

eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

36-37/42

138



10.5 Reportar o desempenho

Coletar e distribuir informações sobre o desempenho.

Isso inclui relatório de andamento, medição do

progresso e previsão.

11.6 Monitorar e controlar riscos

Acompanhar os riscos identificados, monitorar os

residuais, identificar novos riscos, executar planos de

respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante

todo o ciclo de vida do projeto.

38-39/42

139



12.3 Administrar as aquisições

Este é o processo necessário para gerenciar o contrato

e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar

e documentar o desempenho atual ou passado de um

fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relação

contratual com o comprador externo do projeto.

40/42

140

PROCESSOS DO GRUPO ENCERRAMENTO

4.6 Encerrar o projeto ou a fase

Finalizar todas as atividades em todos os grupos de

processos para encerrar formalmente o projeto ou

uma fase do projeto.

12.4 Encerrar as aquisições

Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a

resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar

cada contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas

fases.

FIM

41-42/42

141

2

20

8

10 2

142

INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS

Os grupos de processos de gerenciamento de

projetos estão ligados pelos objetivos que

produzem. Em geral, as saídas de um processo se

tornam entradas para outro ou são entregas do

projeto.

Quando um projeto é dividido em fases, os grupos

de processos são normalmente repetidos dentro

de cada fase, durante toda a vida do projeto, para

conduzir o projeto ao seu término de modo eficaz.

143

INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS

144

PROJETO DIVIDIDO EM FASES

145

aulas - gerenciamento de projetos ate aula 7

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