aulaengqt_20150303140526

Prof. Alex Amaro Pena

GESTO DA QUALIDADE

SEJAM BEM

VINDOS!

[email protected]

1


GESTO DA QUALIDADE

Apresentao pessoal:

1 - Nome;

2 - Idade;

3 - Trabalha ou no;

4 - Expectativas;

5 - Mercado.

2


Pilares:

1 - Confiana;

2 - Transparncia;

3 - Respeito;

4 - Comprometimento;

5 - Assiduidade.

3 GESTO DA QUALIDADE


AVALIAES:

1 - PROVAS

2 - PARTICIPAO EM SALA - PRESENA

4

3 TRABALHO EM SALA DE AULA

1 30/04/2015 2 02/07/2015

GESTO DA QUALIDADE


OUTRAS INFORMAES:

1 - REPOSIO DE ATIVIDADES:

Justificativa com o professor.

2 - RECUPERAO:

07/07/2015 2 chamada. Observar orientaes para solicitao.

3 - ENTREGA DE NOTAS:

At 03 dias aps finalizao da etapa.

SBADO LETIVO ?

5

Justificativa com Secretaria.

13/07 Exame final.

GESTO DA QUALIDADE


Objetivos:

- Compreender a Gesto da Qualidade para atuar

em ambientes caracterizados por mudanas

contnuas, inovando os mtodos e procedimentos;

- Compreenso da finalidade de cada fundamento;



Objetivos:

- Implantar e avaliar sistemas de gesto mais

adequados;


- Identificar modelos de Gesto da Qualidade mais

utilizados;

- Busca de novos conceitos sobre Gesto da

Qualidade.


Ementa:

1 - Conceitos, importncia, oportunidades de

negcios e cenrios;

2 - Habilidades e competncias do Empreendedor;

3 - Identificando Oportunidades e Idias;

4 - Plano de negcios: Conceito, Importncia,

estrutura, PN como ferramenta de Gesto;

5 - Criando uma empresa: Aspectos relevantes.



O bvio existe?



O que Gesto

da Qualidade?




CONCEITOS E FUNDAMENTOS



1 - BMW ?

Imaginem que iremos viajar para uma cidade a apenas 50

km de So Paulo.

A partir deste fato, qual carro voc consideraria com

qualidade para esta viagem?

2 - Fusca ?

O que qualidade?



Um produto ou servio de qualidade aquele que atende

perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no

tempo certo, s necessidades dos clientes.

QUALIDADE TOTAL

o atendimento das necessidades

e expectativas do cliente



ENFOQUE OCIDENTAL

Viso sistmica

Enfoque preventivo

Cumprimento a regulamentos cdigos e leis

Cada departamento cumpre suas obrigaes com a qualidade

Tcnicas de inspeo e CQ (Controle de Qualidade)

ENFOQUE ORIENTAL

Difuso em massa dos conceitos da qualidade

Criao dos CCQs (Crculos de Controle de Qualidade).

TQC na empresa inteira com a participao dos funcionrios

Auditorias TQC e do presidente

Promoo do TQC para a nao

Treinamentos de todos os nveis da organizao

Gerente de alto nvel liderando a revoluo

Foco no cliente



Estatsticas sobre Qualidade

MDIA

MUNDIAL

MDIA

JAPONESA BRASIL

PEAS

REJEITADAS 200/milho 10/milho

23000 a

28000/milho

RETRABALHO 2% 0,001% 30%

PRAZO DE

ENTREGA 3 dias 2 dias 35 dias

TREINAMENTO xx 10% das horas

de trabalho

1% das horas

de trabalho



A evoluo histrica da gesto da Qualidade

O arteso responsvel por todas

as etapas do processo, inclusive a qualidade

Sec. XIX

O contato direto com o consumidor

proporciona a viso de suas necessidades

Os trabalhadores perdem

a autonomia. Os mestres capatazes e supervisores assumem boa parcela do

controle da qualidade

Porm o trabalhador ainda tem

responsabilidade direta pela qualidade, pois o

produto est associado a

quem produzia.

Final sc. XIX

Era do Taylor - intensifica a

diviso do trabalho, imposio do ritmo, grande

nfase a produtividade, surtindo efeito negativo

qualidade

Para resolver o problema cria-se o papel do inspetor da

qualidade, sendo ele o responsvel pela qualidade

Incio Sec. XX

ARTESO SUPERVISO INSP. QUALIDADE




Mtodos estatsticos, eliminando a

amostragem 100% - Enfoque corretivo

Dc. de 40

Final da dcada , preocupao de

deteco das causas

dos defeitos, incio do enfoque preventivo.

Maior enfoque da qualidade, engenharia

da qualidade . Forte conotao preventiva.

Especialistas americanos levam o CEQ para o Japo. A

partir desta etapa, o TQC

se desdobra em duas linhas distintas: Enfoque

japons e Ocidental.

Dc. de 50

Foras armadas americanas exigem dos

seus fornecedores programas de qualidade

OTAN - Pressionada pela necessidade de

confiabilidade e eficincia nas compras de material

blico elabora conjunto de

normas Procedimento de Garantia da Qualidade da

Otan

1959

CEQ TQC Norma AQAP




A Inglaterra publicou as normas BS 5750,

caracterizando numa evoluo da norma

AQAP

1979

Surge o comit tcnico 176 formado por 38

pases entre eles o Brasil.

1980

Surge a srie ISO 9000 atravs da introduo de pequenas mudanas da

norma inglesa,

1987

BS 5750 CT 176 Srie ISO 9000




Primeira reviso da Norma.

1994

Segunda reviso da Norma.

2000

Terceira reviso da Norma.

2008

Srie ISO 9000 Srie ISO 9000 Srie ISO 9000



A evoluo da Qualidade

CONTROLE DA

QUALIDADE

GARANTIA DA

QUALIDADE

AES CORRETIVAS

SISTEMA DA

QUALIDADE

SISTEMA DE

GESTO DA

QUALIDADE

AES PREVENTIVAS



A evoluo do conceito Qualidade

1971 - Jenkins - o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer

1972 - Organizao Europia de Controle da Qualidade: a condio necessria de aptido para o fim a que se destina

1974 - Juran: a adequao ao uso atravs da percepo

das necessidades dos clientes

1982 - Deming: a perseguio s necessidades dos

clientes e homogeneidade dos resultados do processo



A evoluo do conceito Qualidade

1984 - Crosby: a conformidade do produto s suas especificaes

1986 - Ishikawa - a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos

e homogeneidade dos resultados do processo.

1991 - Juran: a adequao ao uso

2000 - ISO 9000: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos



O que ISO ?

(Organizao Internacional para Normalizao)

Organizao no - governamental; Elabora normas de aplicao internacional; Fundada em 23/02/47 - sede em Genebra (Sua).



Propsito da ISO

Desenvolver e promover normas e padres mundiais

que traduzam o consenso dos diferentes pases do

mundo, de forma a facilitar o comrcio internacional.

A ISO tem 136 membros, sendo a ABNT seu

representante brasileiro.



A srie ISO 9000

Conjunto de normas e guias internacionais para Sistema

de Gesto da Qualidade.

Atualmente so:

NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de Gesto da Qualidade -

Fundamentos e vocabulrio;

NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de Gesto da Qualidade -

Requisitos;

NBR ISO 9004:2010 - Gesto para o sucesso sustentado de uma

organizao Uma abordagem da gesto da qualidade.

NBR ISO-19011:2002 - Diretrizes para auditorias de sistemas de

gesto da qualidade e/ou ambiental



A srie ISO 9000

Site da ISO - http://www.iso.ch

Site Oficial - Informaes gerais sobre as normas ISO 9001:2000

e ISO 9000:2005.

Site do ISO / TC176 http://www.tc176.org

Informaes gerais sobre a estrutura e o trabalho do ISO /

TC176.

E-mail do CB25 - [email protected]

Site da ABNT http://www.abnt.org.br/cb25

Site do CB25 http://members.nbci.com/qualidade/noticias.html

Onde encontrar informaes sobre a NBR ISO 9001:2008



Atender aos requisitos do cliente com objetivo de aumentar a sua satisfao;

Obter uma viso da organizao utilizando a abordagem de processo;

Medir e avaliar os resultados do desempenho e eficcia do processo;

Assegurar a melhoria contnua dos processos.

Objetivos do SGQ



PRINCPIOS

GESTO DA QUALIDADE



1 Foco no Cliente

2 Liderana

3 Envolvimento das Pessoas

4 Abordagem de Processo

5 Abordagem Sistmica

6 Melhoria Contnua

7 Abordagem Factual para tomada de deciso

8 Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores



Determinar necessidades

e expectativas do cliente

(Atuais e futuras)

Requisitos

Satisfao do cliente

(exceder as expectativas)

As organizaes dependem de seus clientes. Princpio 1 - Foco no cliente



Princpio 1 - Foco no cliente

Colaboradores

Fornecedores

Acionistas

Sociedade

Clientes



Princpio 2 - Liderana

Gerenciar no apenas uma atividade administrativa



Princpio 2 - Liderana

Lderes estabelecem a unidade de

propsito e o rumo da organizao.

Convm que eles criem e mantenham

um ambiente interno, no qual as

pessoas possam estar totalmente

envolvidas no propsito de atingir os

objetivos da organizao.



As pessoas so a essncia de uma organizao;

O total envolvimento de seus membros possibilita a utilizao de habilidades, em benefcio da organizao.

Princpio 3 Envolvimento das Pessoas



Um resultado esperado alcanado com mais eficincia quando as

atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um

processo.

Princpio 4 - Abordagem de Processo



Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados;

Compreender como o sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos.

Princpio 5 - Abordagem Sistmica



Princpio 6 - Melhoria Contnua

Melhoria Contnua um objetivo permanente da organizao.



Princpio 7 - Abordagem factual para tomada de deciso

Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes.



Uma Organizao e os seus fornecedores so interdependentes, e

uma relao de benefcios mtuos aumenta a habilidade de ambos em

agregar valor.

Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores



VOCABULRIO DA ISO 9000



Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos entradas

em produtos sadas.

Produto Resultado de um processo. Um produto pode ser:

Servios; Informaes; Materiais e equipamentos; Materiais processados



Caracterstica Propriedade diferenciadora

Requisito Necessidade ou expectativa que expressa,

geralmente, de forma implcita ou obrigatria

Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas

inerentes satisfaz a requisitos

Satisfao do

cliente

Percepo do cliente do grau no qual os seus

requisitos foram atendidos

Organizao Grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de

responsabilidades, autoridades e relaes



Sistema Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos

Capacidade

Aptido de uma organizao, sistema ou processo de

realizar um produto que ir atender aos requisitos para

este produto

Competncia Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e

habilidades

Sistema de

gesto

Sistema para estabelecer poltica e objetivos, e para

atingir estes objetivos



Sistema de

gesto da

qualidade

Sistema de gesto para dirigir e controlar uma

organizao, no que diz respeito qualidade

Alta Direo Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma

organizao no mais alto nvel

Poltica da

qualidade

Intenes e diretrizes globais de uma organizao,

relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta

Direo

Objetivo da

qualidade

Aquilo que buscado ou almejado, no que diz respeito

qualidade



Gesto Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organizao

Gesto da

qualidade

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organizao, no que diz respeito qualidade

Planejamento

da qualidade

Parte da gesto da qualidade focada no

estabelecimento dos objetivos da qualidade e que

especifica os recursos e processos operacionais

necessrios para atender a estes objetivos

Controle da

qualidade

Parte da gesto da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade



Garantia da

qualidade

Parte da gesto da qualidade focada em prover

confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos

Melhoria da

qualidade

Parte da gesto da qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da qualidade

Melhoria

contnua

Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos

Eficcia Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados



Eficincia Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados

Estrutura

organizacional

Conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes entre pessoas

Infra-estrutura Sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao de uma organizao

Ambiente de

trabalho

Conjunto de condies sob as quais um trabalho realizado

Cliente Organizao ou pessoa que recebe um produto



Fornecedor Organizao ou pessoa que fornece um produto

Parte interessada Pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou no sucesso de uma organizao

Empreendimento

Processo nico que consiste em um conjunto de

atividades coordenadas e controladas, com datas

de incio e concluso, realizado para atingir um

objetivo em conformidade com requisitos

especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos



Contrato Acordo com fora legal

Especificao Documento que estabelece requisitos

Projeto e desenvolvimento

Conjunto de processos que transformam requisitos

em caractersticas especificadas ou na especificao de um produto, processo ou sistema

Procedimento Forma especificada de executar uma atividade ou um processo

Caracterstica da qualidade

Caracterstica inerente a um produto, processo ou sistema, relacionada a um requisito



Garantia de funcionamento

Termo coletivo usado para descrever o desempenho

da disponibilidade e seus fatores que a influenciam:

desempenho da confiabilidade, desempenho da

manuteno e desempenho no apoio da manuteno

Rastreabilidade Capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou a localizao daquilo que est sendo considerado

Conformidade Atendimento a um requisito

No-conformidade No atendimento a um requisito



Defeito No atendimento a um requisito relacionado a um uso pretendido ou especificado

Ao preventiva Ao para eliminar a causa de uma potencial no-

conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel

Ao corretiva Ao para eliminar a causa de uma no-

conformidade identificada ou outra situao indesejvel

Correo Ao para eliminar uma no-conformidade identificada



Retrabalho Ao sobre um produto no-conforme, a fim de torn-lo conforme aos requisitos

Reclassificao Alterao da classe de um produto no-conforme, a

fim de torn-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados

Reparo Ao sobre um produto no-conforme, a fim de torn-lo aceitvel para o uso pretendido

Refugo Ao sobre um produto no-conforme, para impedir a sua utilizao prevista originalmente



Concesso Permisso para usar ou liberar um produto que no atende a requisitos especificados

Permisso de desvio

Permisso para desviar-se dos requisitos

originalmente especificados de um produto antes da sua realizao

Liberao Permisso para prosseguir para o prximo estgio de um processo

Informao Dados significativos

Documento Informao e o meio no qual ela est contida



Manual da qualidade

Documento que especifica o sistema de gesto da qualidade de uma organizao

Plano da qualidade

Documento que especifica quais os procedimentos e

recursos associados devem ser aplicados, por quem e

quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato especficos

Registro Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidncias de atividades realizadas

Evidncia objetiva

Dados que apiam a existncia ou a veracidade de

alguma coisa.

um princpio fundamental da auditoria de sistemas de

gesto que as concluses a que chegou o auditor devem

ser firmemente baseadas em evidncia objetiva.



Inspeo Avaliao da conformidade pela observao e

julgamento, acompanhada, se necessrio, de medies, ensaios ou comparao com padres

Ensaio Determinao de uma ou mais caractersticas de acordo com um procedimento

Verificao Comprovao, atravs de fornecimento de evidncia

objetiva, de que requisitos especificados foram atendidos

Validao Comprovao, atravs do fornecimento de evidncia

objetiva, de que os requisitos para uma aplicao ou uso especficos pretendidos foram atendidos



Processo de qualificao

Processo para demonstrar a capacidade de atender a requisitos especificados

Anlise crtica Atividade realizada para determinar a pertinncia,

adequao e eficcia do que est sendo examinado, para alcanar os objetivos estabelecidos

Critrios da auditoria

Conjunto de polticas, procedimentos ou requisitos

Evidncia da auditoria

Registros, apresentao de fatos ou outras

informaes, pertinentes aos critrios de auditoria e verificveis



Auditoria

Processo sistemtico, documentado e independente,

para obter evidncia da auditoria e avali-la

objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos

Programa de auditoria

Conjunto de uma ou mais auditorias planejadas para

um perodo de tempo determinado e direcionadas a um propsito especfico

Constataes da auditoria

Resultados da avaliao da evidncia da auditoria coletada, comparada com os critrios de auditoria

Equipe da auditoria

Um ou mais auditores que realizam uma auditoria, suportada, se necessrio, por especialistas



Especialista Pessoa que fornece conhecimentos e experincia especficos equipe da auditoria

Concluso da auditoria

Resultado de uma auditoria apresentado pela equipe

da auditoria aps levar em considerao os objetivos da auditoria e todas as constataes da auditoria

Cliente da auditoria

Organizao ou pessoa que solicita uma auditoria

Auditado Organizao que est sendo auditada



Competncia Atributos pessoais e capacidade demonstrados para aplicar conhecimento e habilidades

Auditor Pessoa com atributos pessoais demonstrados e competncia e para conduzir uma auditoria

Plano de auditoria

Descrio das atividades e providncias para uma auditoria

Escopo da auditoria

Extenso e limites de uma auditoria



Processo de medio

Conjunto de operaes para determinar o valor de uma grandeza

Equipamento de medio

Instrumento de medio, programa de computador,

padro de medio, material de referncia ou

dispositivos auxiliares, ou uma combinao deles, necessrios para executar um processo de medio

Comprovao metrolgica

Conjunto de operaes necessrias para assegurar

que um equipamento de medio atende aos requisitos para seu uso pretendido



Sistema de

gesto de medio

Conjunto de elementos, inter-relacionados e

interativos, necessrios para alcanar a

comprovao metrolgica e o controle contnuo dos processos de medio

Caracterstica metrolgica

Propriedade distinta que pode influenciar os resultados de medio

Funo metrolgica

Funo com responsabilidade tcnica e

administrativa para definir e implementar o sistema de gesto de medio



INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS



VISUALIZANDO A EMPRESA COMO UM SISTEMA



Apresentar os conceitos bsicos sobre gerenciamento de processos.

OBJETIVO



A EMPRESA COMO UM SISTEMA ADAPTVEL

SOLICITAO

PRODUTOS/

SERVIOS

PARCERIAS



Como os gestores normalmente representam o funcionamento da empresa?

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO MARKETING E VENDAS PRODUO



O que falta num organograma tradicional de empresas?

PRODUTOS E SERVIOS;

Clientes;

Fluxo de atividades.

Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para

quem faz, nem como faz.



PESQUISA

DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

PLANTAS

INDUSTRIAIS

PLANTAS

INDUSTRIAIS

PLANTAS

INDUSTRIAIS

MARETING

VENDAS

FORNECEDORES

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO PRODUO MERCADO E VENDA

ESPECIFICAO

DO PRODUTO

NOVAS IDIAS DE PRODUTOS

MATERIAIS

PRODUTOS

NECESSIDADE

PROMOES

SOLICITAO

PROJETOS

ORDEM

CLIENTE

VISO SISTMICA OU HORIZONTAL



A GESTO ESTRATGICA DOS PROCESSOS VISUALIZA A EMPRESA COMO UM SISTEMA.

Atividades interrelacionadas; Melhorias de desempenho residem nas interfaces funcionais;

Interfaces crticas tornam-se visveis.



O ORGANOGRAMA PASSA A TER COMO PROPSITOS

Mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos;

Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel gerencial.



GESTO FUNCIONAL METAS PARA AS REAS

FUNCIONAIS

Finanas Comercial Operaes

Direo

CLIENTES

co

mp

ras

P &

D

pro

du

o

log

stica

ve

nd

as

ACIONISTAS



GESTO DE PROCESSOS

co

mp

ras

P &

D

pro

du

o

log

stica

ve

nd

as

CLIENTES

ACIONISTAS



OS NVEIS DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA



OS TRS NVEIS DE DESEMPENHO DA EMPRESA SO:

FUNO A FUNO B FUNO C

PRODUTOS/

SERVIOS

$

CLIENTES

ACIONISTAS

Nvel organizacional ou estratgico



O nvel organizacional traduz

Relao empresa - mercado;

Macro - funes na empresa.

Variveis que afetam este nvel de desempenho:

Estratgias;

Objetivos e critrios de medio;

Estrutura organizacional;

Alocao de recursos.



NVEL DE PROCESSOS

PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3


ACIONISTAS

CLIENTES

PRODUTOS/

SERVIOS

$



NO NVEL DE PROCESSOS A EMPRESA PRODUZ PRODUTOS E SERVIOS POR MEIO DE PROCESSOS INTER-FUNCIONAIS:

Processo de desenvolvimento de produtos;

Processo de vendas;

Processo de produo;

Processo de distribuio.



Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de processos deve-se garantir que:

Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes;

Os processos funcionam efetivos e eficazmente;

Os objetivos dos processos e medies so direcionados para os clientes e os requisitos da empresa;

Os processos so as principais variveis para se garantir os objetivos

da empresa, e sua eficincia e efetividade devem direcionar as decises

organizacionais.



Nvel operacional

PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3

ACIONISTAS

CLIENTES

PRODUTOS/

SERVIOS

$




NO NVEL OPERACIONAL OS PROCESSOS SO REALIZADOS E GERENCIADOS POR PESSOAS QUE REALIZAM DIVERSAS TAREFAS.

As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:

Treinamento; Definio de responsabilidades; Estabelecimento de metas; Avaliao do desempenho; Reconhecimento.



Exemplo

ORGANIZACIONAL

Indstria e Comrcio de Embalagens Plsticas

PROCESSOS (Macroprocesso)

Produo

PROCESSOS (Sub-processo)

Sub-Processo - Injeo de peas

Atividade - Preparao de Mquina

OPERACIONAL (tarefas)

trocar molde

ajustar temperatura / presso

injetar primeiras peas

Nenhuma empresa, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os processos de negcios permitem.



Objetivos Projeto Gerenciamento

Nvel

Organizacional

Nvel de Processo

Nvel Operacional

Objetivos

organizacionais

Projeto

organizacional

Gerenciamento

organizacional

Objetivos dos

processos

Projeto dos

processos

Gerenciamento dos

processos

Objetivos

operacionais

Projeto

operacional

Gerenciamento

operacional



O CONCEITO DE PROCESSO



PROCESSO PODE SER DEFINIDO COMO:

Processo um Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos entradas em produtos sadas.

Entradas = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo

Sadas = resultado do processo; aquilo que recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes,

materiais e equipamentos, materiais processados



IMPORTANTE SABER QUE:

O Cliente no percebe somente o resultado da atividade e / ou servio prestado, mas sim a sequncia / srie de atividades / eventos diferentes gerados

pela empresa durante a prestao do servio / entrega do produto, ou seja, ele

percebe o processo;

O processo passa / pode passar por mais de uma rea / Departamento.



Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de

um a entrada do outro...

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D

E

E

E E S

E

E

S S

S



...podendo formar uma cadeia de fornecimento

Processo

Fornecedor F C

Processo

Organizao F C

Processo

Cliente F C

Output Output

Input

Output

Input Input

Requisitos Requisitos

Realimentao Realimentao



Neste diagrama pode-se ver os elementos bsicos do processo:

A B E F

C D Processo

Pessoal Controles Ambiente

Mtodos Materiais Equipamentos

Insumos

Produto

Transformao Entrada Sada

Cliente Organizao Fornecedor



Uma vez que todo processo deve ter...

Um objetivo a ser atingido; Um responsvel (somente um...); Um fornecedor; Um cliente.

...quais so as caractersticas destes elementos?



Objetivo



Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa.

Portanto cada processo deve ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da Empresa.

Os objetivos dos processos tem origem em:

Objetivos da Empresa;

Requisitos dos Clientes;

Informaes de Benchmarking.



Responsvel



O papel do responsvel :

Definir e documentar o processo;

Estabelecer as medies e limites de controle;

Fazer com que o processo seja entendido por todos;

Providenciar treinamento do pessoal;

Identificar e implantar as modificaes necessrias;

Monitorar o processo e tomar decises sobre aes corretivas;

Melhorar permanentemente o processo;

Documentar as mudanas e melhorias do processo;

Supervisionar as atividades de benchmarking.



Os principais critrios para a seleo do responsvel so:

Responsabilidade e envolvimento

Autoridade Capacidade

de

Liderana

Conhecimento do processo



Fornecedor



So requisitos para o fornecedor:

Especificao do produto

Quantidades;

Prazo de entrega;

Servios associados/assistncia tcnica;

Ser formalizado atravs de contrato ou acordo.



Cliente


10


necessrio identificar quem so os clientes do processo

Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo, quantidade, adequao ao uso, facilidade de utilizao e percepo de valor.

Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do cliente podem ser utilizadas tcnicas tais como:

Entrevistas abertas ou estruturadas;

Questionrios;

Entrevistas com grupos de foco;

Estudos de reclamaes e consultas dos clientes.


10


CLASSIFICAO DOS PROCESSOS


10


Os processos podem ser classificados em:

Cliente ou de Negcio

Suporte

Gerenciais


10


Processos Gerenciais

So estratgicos;

Do apoio aos Processos de Produo e de Suporte.

Exemplos de Processo Gerencial:

Administrao de Pessoal;

Administrao da Documentao;

Administrao do Patrimnio, Equipamentos e Materiais;

Administrao do Oramento e Planejamento do Trabalho.


10


Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos.

Planejamento da Operao;

Produo e entrega de produtos e servios;

Comercial e vendas;

Faturamento.

Exemplos de Processo Cliente ou de Negcio:

Processo Cliente ou de Negcio


10


Processo de Suporte

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos.

Exemplos de Processo de Suporte:

Microinformtica e Informtica Corporativa;

Servios auxiliares;

Manuteno;

Aquisio de materiais;

Gerao de utilidades.


10


Representao grfica do mapa geral de processos

Processos Gerenciais

Desenvolvimento

de Produtos e

Servios Planejamento

da Produo Instalao

Marketing

e Vendas

Atendimento

ao Cliente Faturamento

Processos de Suporte

Processos Gerenciais Processos de Negcio

Produo



10


Macroprocesso

Visualizando a hierarquia dos processos


10


Cada um dos processos pode ser detalhado

Desenvolvimento de

Produtos e Servios Marketing e Vendas

Subprocesso 1 Subprocesso 2



Subprocesso 1

Subprocesso 3

Subprocesso 2

Faturamento

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Subprocesso 3

Atendimento ao Cliente

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Subprocesso 3

Planejamento da Produo

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Produo

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Processos Gerenciais Planejamento

Estratgico

Planejamento

Operacional


Gesto de Sistemas de

Informao

Compras

Assessoria Jurdica

Gesto de Infra-estrutura

Interna

Gesto de Recursos

Humanos

Controle de Qualidade Gesto Financeira

Gesto de Materiais

Comunicao Social

Instalao

Subprocesso 1

Subprocesso 2


10


Os processos gerenciais e de suporte tambm podem ser

detalhados

Planejamento de

Recursos Humanos

Seleo e Recrutamento

de Pessoal

Avaliao de

Desempenho de Pessoal Desenvolvimento e

Formao de Pessoal

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento de Plano de

Carreira e Clima Organizacional


11


MAPEAMENTO DE PROCESSO E MELHORIA CONTNUA


11


PRIORIZAO DE PROCESSOS


11


Apresentar ferramentas que permitam elaborar o mapa do processo, realizar a anlise crtica e estabelecer um plano de ao para as disfunes identificadas.


11


A atividade inicial desenvolver uma estratgia para a empresa.

Uma vez definida a estratgia, importante definir os

processos chave do negcio.

ESTABELECENDO UM PROJETO DE MELHORIAS


11


Os projetos prioritrios podem ser:

De maior budget;

De maior impacto no funcionamento da empresa;

Responsveis pela maior parcela da gerao de valor para o

cliente.

COMO PRIORIZAR PROCESSOS


11


Para priorizar processos pode-se usar como critrio:

A) MATRIZ ONDE SO LISTADOS OS PRINCIPAIS OBJETIVOS:

Obj. 1

Obj. 2

Obj. 3

Obj. 4

Processo 1

A

A

C D

Processo 2

B

C A

D

Processo 3 D D D D

Processo 4

D B

B

D

A - grande contribuio para o objetivo

D - pequena contribuio para o objetivo


11


Para priorizar processos pode-se usar como critrio:

B) CONSIDERAR O GRAU DE IMPORTNCIA PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS DO PROCESSO E O GRAU DE DIFICULDADE PARA O SEU GERENCIAMENTO.

Processo

1

Dificuldades Baixa Alta

Baixa

Alta

Contribuio para o objetivo

Processo

2

Processo

3

Processo

4


11


DEFINIO DE PROJETO DE MELHORIA


11


Nesta etapa importante definir:

COMIT DE DECISO;

EQUIPE DE PROJETO;

EQUIPE DE FACILITADORES;

ENFOQUE DO PROJETO;

OBJETIVO DO PROJETO.

Para justificar a alocao de recursos e motivar a equipe importante conhecer os benefcios

que podero ser trazidos pelas melhorias.


11


ANALISE DOS PROCESSOS

SITUAO ATUAL


12


Para conhecer a situao atual do processo fundamental elaborar um mapa do processo.

ELE PERMITE:

IDENTIFICAR A SEQNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS PELAS REAS ENVOLVIDAS PARA CONVERTER ENTRADAS EM SADAS;

ANALISAR E QUESTIONAR SE O MODO MAIS EFICAZ DE ATINGIR OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS PARA O PROCESSO;

IDENTIFICAR OS ELEMENTOS MENSURVEIS.


12


Procurar analisar

causas de no

conformidades

Procurar identificar falhas,

anomalias, deficincias,

disfunes e no

conformidades

Medir, avaliar

(nmero,

frequncia,

custo...)

Implementar e

acompanhar as aes

corretivas e

preventivas

Mapa de processo: ferramenta de busca da excelncia


12


Atividades (amarelo)

Pontos de melhoria / disfunes (vermelho)

Entrada / Sada de

dados eletrnicos

(roxo)

Um documento de

entrada ou sada (azul)

Deciso ou controle

(azul)

Ligao com outro

processo (verde)

Entradas e sadas

Smbolos utilizados no mapa de processo


12


Construindo o mapa de processo

Etapa 1: Definir os processos

PROCESSOS: NOME DO PROCESSO

OBJETIVO

CLIENTE

REQUISITOS DO CLIENTE

LIMITES (INCIO E FIM)

RESPONSVEL

FORNECEDOR

REQUISITOS PARA O FORNECEDOR

REAS / SETORES ENVOLVIDOS


12


Construindo o mapa de processo Etapa 2: Definir as atividades existentes

Tempo ou seqncia

reas

1

2

3

4

Nome do processo

Atividades Ligaes com

outros processos


12



Etapa 3: Definir o fluxo e controles do processo

reas

1

2

3

4

Nome do processo

Atividades

(produo ou

controle)

Ligaes com

outros processos Decises

Tempo ou seqncia


12



Etapa 4: Definir as entradas/sadas e durao

1

2

3

4

Documentos de entrada ou sada Entrada e sada de dados eletrnicos

30%

70%

2 dias

D+ 3 D + 14 D

reas

Matria

prima Produto

1

Produto

2

Tempo ou sequncia


12



Etapa 5: Identificar as disfunes do processo

1

2

3

4

30%

70%

2 dias

D+ 3 D + 14 D

Nome do processo

reas

Matria

prima Produto

1

Produto

2

Disfunes

Tempo ou sequncia


12



Etapa 6: Identificar os indicadores

1

2

3

4

30%

70%

2 dias

D+ 3 D + 14 D

Nome do processo

reas

Matria

prima Produto

1

Produto

2

Indicadores

Tempo ou seqncia


12



Etapa 7: Validar o processo junto aos envolvidos

Tempo ou sequncia

1

2

3

4

30%

70%

2 dias

D+ 3 D + 14 D

Nome do processo

reas

Matria

prima Produto

1

Produto

2

Assinaturas


13


Durante a anlise do processo junto aos envolvidos, os pontos

fortes e fracos surgem naturalmente e so registrados na planilha

de anlise crtica.

Elaborao de planilhas de anlise crtica

Pontos fortes

Simplicidade;

Homogeneidade;

Etc.

Pontos fracos

Falta de padronizao;

Ineficincia;

Ineficcia;

Etc..


13


Modelo

NOME DO PROCESSO DATA

RESPONSVEL GRUPO DE TRABALHO

ETAPA/ATIVIDADE ENVOLVIDOS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PARECER GERENCIAL

RESPONSVEL

PELO PARECER

GERENCIAL

REGISTRO DE ANLISE CRTICA DO PROCESSO


13


Como tratar as disfunes:

Identificar as causas dos problemas utilizando ferramentas como

brainstorming e diagramas de causa e efeito;

Definir a estratgia de coleta de dados para validar as causas;

Utilizar as ferramentas da qualidade para analisar dados de modo a

facilitar a tomada de deciso;

Apresentar os resultados de forma grfica. O diagrama de pareto

muito utilizado para representar as causas de maior impacto.

necessrio identificar a causa raiz das disfunes geradoras do efeito que se quer reduzir:


13


Definio da estratgia para coleta de dados

a) O que se espera conseguir com os dados coletados?

b) Quais so os dados necessrios?

c) Em que fase do processo se realizar a coleta dos dados?

d) Qual o plano de amostragem que ser utilizado?

e) Quantos dados sero gerados?

f) Quando e durante quanto tempo se realizar a coleta dos dados?

g) Como sero feitos os registros?

h) Quem ser o responsvel pela coleta de dados?


13


As ferramentas bsicas da qualidade so:

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

DIAGRAMA DE CORRELAO

DIAGRAMA DE PARETO

Fre

q

n

cia

Categorias

Fator B

Fa

tor

A


13


HISTOGRAMA

FOLHA DE REGISTRO

GRFICOS DE LINHA

GRFICOS DE CONTROLE

Fre

qu

n

cia

Intervalo de valores

ITEM 1 2 3 4

Tempo

Va

ri

ve

l

Mdia

Mximo

Mnimo


13


Orientaes adicionais para melhoria de processos:

Eliminar burocracia;

Eliminar duplicao de tarefas;

Eliminar ou minimizar atividades que no agregam valor;

Reduzir tempo de ciclo;

Dificultar a ocorrncia de erros;

Simplificao da linguagem;

Padronizao;

Parceria com fornecedores;

Automao ou mecanizao.


13


Elaborao do plano de ao

NESTA ETAPA DEVE SER DESENVOLVIDO UM PLANO DE AO QUE ATAQUE AS CAUSAS MAIS SIGNIFICATIVAS QUE FORAM IDENTIFICADAS NA FASE DE ANLISE E FINALMENTE IMPLANTAR AS AES CORRETIVAS PLANEJADAS.


13


NOME DO PROCESSO DATA

RESPONSVEL GRUPO DE TRABALHO

DISFUNO AO RESPONSVEL PRAZO

INDICADOR

(como medir a

melhoria)

META

(para avaliar

eficcia)

SITUAO

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO PROCESSO

Modelo


13


ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES DOS GRUPOS DE TRABALHO

PROCESSO:

RESPONSVEL:

GRUPO DE TRABALHO:

ATIVIDADES

DEFINIO / VALIDAO DE:

DATA

PREVISTA

DATA

REALIZADA

NOME DO PROCESSO

CLIENTE(S)

REQUISITOS DO PROCESSO

INCIO E FIM

OBJETIVO

ENVOLVIDOS

ETAPAS/ATIVIDADES

CONTROLES

FORNECEDORES

REQUISITOS PARA O FORNECEDOR

DOCUMENTOS E REGISTROS RELACIONADOS

INDICADORES

DISFUNES

VALIDAO JUNTO AOS ENVOLVIDOS

ANLISE CRTICA DO PROCESSO

PLANEJAMENTO DE MELHORIAS

Planilha de acompanhamento de atividades dos grupos


14


ACOMPANHAMENTO DA EXECUO DO PLANO;

MONITORAMENTO DO COMPORTAMENTO DOS INDICADORES;

COMPARAO DOS RESULTADOS OBTIDOS COM OS ESPERADOS;

APRESENTAO DOS RESULTADOS:

MEDIO VALOR INICIAL VALOR ATUAL OBJETIVO % DE MELHORIA

A implantao do plano de ao realizada atravs de:


14


FORMALIZAO DE PROCESSOS


14


A documentao dos processos permite a comunicao do

propsito do processo e a consistncia da ao.

SEU USO CONTRIBUI PARA:

ATINGIR A CONFORMIDADE COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E A

MELHORIA DA QUALIDADE;

PROVER TREINAMENTO APROPRIADO;

ASSEGURAR A RASTREABILIDADE E A REPETIBILIDADE;

PROVER EVIDNCIA OBJETIVA;

AVALIAR A EFICCIA E A CONTNUA ADEQUAO DO SISTEMA DE

GESTO DE QUALIDADE.


14


Cada organizao determina a amplitude da documentao

necessria e os meios utilizados.

ISTO DEPENDE DE VRIOS FATORES COMO:

Tipo e tamanho da organizao;

Complexidade e interao dos processos;

Complexidade dos produtos;

Requisitos do cliente;

Requisitos regulamentares aplicveis;

Demonstrao da capacidade do pessoal;

Grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do processo.


14


A documentao do processo pode incluir:

PROCEDIMENTOS, INSTRUES DE TRABALHO, DESENHOS FORNECEM INFORMAES SOBRE COMO REALIZAR ATIVIDADES

/ TAREFAS DE FORMA CONSISTENTE;

ESPECIFICAES ESTABELECEM REQUISITOS;

DIRETRIZES ESTABELECEM RECOMENDAES OU SUGESTES;

REGISTROS FORNECEM EVIDNCIA OBJETIVA DE ATIVIDADE DESEMPENHADA OU DE RESULTADOS ALCANADOS.


14


Os procedimentos em geral incluem representaes grficas dos

processos

DIAGRAMA DE BLOCOS;

FLUXOGRAMAS;

DIAGRAMA FUNCIONAL;

DIAGRAMAS GEOGRFICOS.


14


SADA

SELEO DO TEMA

SELEO DO INSTRUTOR

ORGANIZAO DO MATERIAL

ESCOLHA DO LOCAL

DIVULGAO

INSCRIO

PREPARAR CERTIFICADOS

CURSO

Diagrama de blocos

a forma mais simples

de representar o

processo.


14


O fluxograma permite a visualizao detalhada do processo

O DIAGRAMA DE BLOCOS, EM GERAL, UTILIZADO COMO PONTO DE

PARTIDA.

O FLUXOGRAMA DETALHA AS ATIVIDADES DE CADA BLOCO CONFORME

NECESSRIO PARA O ENTENDIMENTO.


14


Simbologia ANSI para elaborao de fluxograma

Operao

Movimentao/transporte

Ponto de deciso

Inspeo

Documentos em meio fsico

Atraso

Estoque

Anotao

Direo de fluxo

Transmisso

Conector

Limites


14


REALIZAR O CURSO

SELEO DO TEMA

SELEO DO INSTRUTOR

IMPRESO DO MATERIAL

CONTROLE DO MATERIAL

SELEO DO LOCAL

ALUGUEL DO LOCAL

RESERVAR O LOCAL

CONTRATAR BUF

DIVULGAO

REALIZAR INSCRIES

PREPARAR CRACHS

CONFERIR OS CRACHAS

PREPARAR CERTIFICADOS

CONFERIR OS CERTIFICADOS

EXISTE

MATERIAL

PRPARADO?

PREPARAR APOSTILA

PREPARAR EXERCCIOS

LOCAL

PROPRIO?

COFFEE

BREAK?

IDENTIFICAR

PARTICIPANTES?

S

N

N

S

N

S

N

S


15


O Diagrama Funcional:

PERMITE VISUALIZAR OS MOVIMENTOS DO PROCESSO ENTRE AS DIVERSAS REAS DA EMPRESA;

DE GRANDE IMPORTNCIA QUANDO O TEMPO DE CICLO DO PROCESSO REPRESENTA UM PROBLEMA;

PODE SER REPRESENTADO COM BLOCOS SIMPLES OU COM A SIMBOLOGIA PADRO DE FLUXOGRAMAS.


15


rea A rea B rea C rea D rea E


15


Os diagramas geogrficos:

REPRESENTAM O FLUXO FSICO DAS ATIVIDADES;

AUXILIAM NA MINIMIZAO DO TEMPO GASTO DURANTE A MOVIMENTAO DAS SADAS DO PROCESSO E/OU RECURSOS

PELAS REAS DA EMPRESA.


15


Incio

Fim

2

Pessoal

Mdico

Benefcios

3

Sala de

espera

Sala de conferncias

4

Engenharia de

produto

7

Lanchonete

6

Segu-rana

Estaciona-

mento



A documentao do processo

deve ser de fcil compreenso

e servir de base para o

treinamento do pessoal.



Alternativa para a formatao dos processos: capa do

macrofluxo (pgina inicial)

Documentos de Referncia :

Requisitos do Cliente

Indicadores :

Responsvel :

Clientes do Processo :

Nome do Processo :

Limites:

Objetivo :



GERENCIAMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE

CDIGO: MG 02

REVISO: 0

DATA: 20/04/2000

MACROFLUXO GERENCIAL PAG.: 1/1

FLUXOGRAMA RESPONSVEIS DOCUMENTOS

Incio

Ocorrncia de no conformidade

Toma ao imediata

Implementa ciclo de ao corretiva e preventiva

Implementao efetiva do SGQ

Segue implementao do SGQ

Realiza auditoria interna

Abre FACEP?

Tem no

conformidade?

Consolida informaes do sistema

Alta administrao realiza anlise crtica

Planeja ao de melhoria

Tem no

conformidade?

Fim

S

S

S

N

N

N

Colaboradores

Colaboradores

Gerncia

Colaboradores

Auditores, assistentes e RA

Assistente e RA

RA e alta administrao

RA e alta administrao

Documentos do SGA

MG 02 P 01

MG 02 P 02

MG 02 P 03

MG 02 P 04



IMPLANTAO



O objetivo transferir ao nvel operacional as melhorias identificadas e documentadas.

Atividades:

Planejamento e treinamento de pessoal;

Implantao da documentao do processo;

Implantao da sistemtica de medio do processo.



GERENCIAMENTO OPERACIONAL DO PROCESSO



NOSSA META FAZER COM QUE HOJE O PROCESSO SEJA MELHOR QUE ONTEM E AMANH SEJA MELHOR QUE HOJE.

Implementao do plano

Desenvolvimento do plano

Estabelecimento de novas metas

Reconhecimento do sucesso



Existem quatro importantes componentes no gerenciamento

operacional dos processos:

GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS;

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO;

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS;

GERENCIAMENTO DAS INTERFACES.



O gerenciamento dos objetivos tem como funo:

DESDOBRAR OS OBJETIVOS DO PROCESSO PARA CADA ATIVIDADE QUE

IMPACTA O ALCANCE DO OBJETIVO;

CONTRIBUIR NA DEFINIO DE AUTORIDADES DO PESSOAL QUE EXECUTA

AS ATIVIDADES.



Os objetivos do gerenciamento do desempenho so:

AVALIAR O PROCESSO, CONSIDERANDO O NVEL DE SATISFAO DE

CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS, CUSTO, DOCUMENTAO, QUALIDADE E

QUANTIDADE DE MEDIES;

DESIGNAR UM RESPONSVEL PARA MONITORAR O PROCESSO COMO UM

TODO;

DESIGNAR EQUIPE RESPONSVEL PELA AVALIAO PERIDICA DO

PROCESSO E IMPLANTAO DE MELHORIAS.



BUSCA ALOCAR RECURSOS FINANCEIROS E DE PESSOAL PARA O

PROCESSO ATINGIR OS SEUS OBJETIVOS;

CADA DEPARTAMENTO RECEBE UMA PARCELA DE RECURSOS

PROPORCIONAL A SUA PARTICIPAO NO PROJETO.

Gerenciamento de recursos:



Sobre o gerenciamento de interfaces

BUSCA IDENTIFICAR AS INTERFACES NO MAPA DE PROCESSO;

NOS PROCESSOS INTER-DEPARTAMENTAIS, A RELAO CLIENTE-FORNECEDOR EXISTE EM VRIOS PONTOS;

AS INTERFACES, EM GERAL, REPRESENTAM GRANDE OPORTUNIDADE DE MELHORIA;

O GERENCIAMENTO DE INTERFACES ELIMINA BARREIRAS PARA O ALCANCE DA EFICCIA E EFICINCIA DO PROCESSO.



As auditorias auxiliam o gerenciamento do processo

A REALIZAO PERIDICA DE AUDITORIAS DE PROCESSO CONTRIBUI PARA IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA E CONSTITUI UMA

FERRAMENTA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.



INDICADORES DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO



Por que fazer medies?



Apresentar conceitos bsicos sobre indicadores de processo que permitam estabelecer um sistema de medico de processos apropriado tomada de deciso.



PARA ISTO NECESSRIO:

QUANTIFICAR AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES;

AVALIAR A NECESSIDADE DE EFETUAR MEDIES;

MEDIR O COMPORTAMENTO ATUAL DO PROCESSO;

AJUSTAR O PROCESSO CASO HAJA DISCREPNCIAS;

MEDIR PERIODICAMENTE PARA ASSEGURAR O CONTROLE.

Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente.

Se no posso medir, no posso controlar.



Para representar um processo importante:

REALIZAR ATRAVS DE REPRESENTAO GRFICA, QUE PERMITE

VISUALIZAR MELHOR SEUS COMPONENTES E INTER-RELAES;

MEDIR AS CARACTERSTICAS DE QUALIDADE QUE ESTABELECEM O

COMPORTAMENTO ATUAL DO PROCESSO. AS CARACTERSTICAS DE

QUALIDADE TAMBM AJUDAM A PREDIZER O COMPORTAMENTO FUTURO.



As medies devem ser feitas somente onde houver benefcio

baseado em objetivos definidos.

AS MEDIES DEVEM CONTRIBUIR NA TOMADA DE DECISES E NO SOMENTE PARA ACUMULAO DE INFORMAES.

As medies



As medidas dos resultados parciais e totais de um processo no

so suficientes

PARA COMPREENDER O ANDAMENTO DO PROCESSO CONVENIENTE CONVERTER ESSAS MEDIDAS EM INDICADORES.

Um indicador um valor que se obtm comparando

dois dados, logicamente relacionados, referentes a

um comportamento de uma atividade ou processo,

dentro de um perodo de tempo especificado



MEDIO PROCESSOS

X

ESTRATGIA EMPRESARIAL



A definio dos objetivos estratgicos

NVEL

DE PROCESSO

NVEL

OPERACIONAL

Objetivos financeiros

Objetivos relacionados

a clientes

Medidas aplicadas O que definir

Objetivos dos processos que so crticos para as vantagens competitivas

Objetivos dos processos que so crticos para o sucesso dos processos

Qualidade, custo, tempo, lanamento de novos produtos

Satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios

Objetivos dos processos

Objetivos das funes

Objetivos

Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado

Satisfao, reteno,

participao de mercado e participao de conta

Objetivos

organizacionais Nvel

Estratgico



Valor = Imagem Atributos do produto ou

servio

+ Relacionamento

Qualidade Preo Prazo Funcionalidade

A proposta de valor para o cliente segue um modelo genrico

+



Os objetivos e indicadores dos processos derivam de estratgias

que visam atender:

Este fluxo de informao, de cima para baixo, permite, muitas vezes, identificar processos inteiramente novos que devem se implantados para encantar o cliente e atingir os objetivos.

Os acionistas; Os clientes.



Estes indicadores identificam os processos crticos da organizao

SO AQUELES EM QUE A EMPRESA DEVE EXCEDER AS EXPECTATIVAS;

DEVEM SER CAPAZES DE:

- Gerar valor capaz de atrair e manter clientes em segmentos de mercado definidos como estratgicos;

- Satisfazer as expectativas de retorno financeiro dos investidores.



A cadeia de valores dos processos internos pode ser dividida

em trs partes:

Identificao das necessidades dos clientes

Satisfao das necessidades dos clientes

Identificar

o

mercado Idealizar

Processo de

Inovao

Fabricar Entregar Servir o cliente

Processo de

Operaes

Processo de

Ps -vendas

Foco de ateno tradicional das

organizaes



O processo de inovao o de maior potencial

Processo de

Inovao

Tradicionalmente visto como um suporte produo.

A maior parte dos custos das indstrias com longos

ciclos de desenvolvimento esto aqui! - Farmacutica; - Qumica;

- Software; - Eletrnica de alta tecnologia.

Para prestadores de servios, a transferncia de

inovaes extremamente veloz -Programas de milhagens;

-Servios bancrios; -Servios de hotelaria.

Identificao das necessidades dos clientes

Satisfao das necessidades dos clientes

Identificar o

mercado

Idealizar



Tempo de desenvolvimento do produto;

Eficcia do projeto (alteraes ps-fechamento);

Homens-hora de projeto;

Fluxo (% de projetos que passa de uma fase para a sucessiva);

Tempo de ciclo (tempo em que o projeto permaneceu em determinada fase);

Custo (despesas associadas ao projeto, em cada fase).

Possveis indicadores para medir o desenvolvimento de produtos



Vrios indicadores para operaes foram desenvolvidos

Identificao das necessidades

dos clientes

Satisfao das necessidades

dos clientes Fabricar Entregar

Processo de

Operaes



Os processos so medidos, principalmente, com base em trs

conjuntos de medidas

TEMPO;

QUALIDADE;

CUSTO.

Este conjunto de medidas

permite avaliar a eficcia, a

eficincia e a produtividade dos

processos.



Medidas de tempo do processo:

O INCIO DO CICLO PODE CORRESPONDER AO INSTANTE EM QUE:

O pedido do cliente recebido;

O pedido do cliente ou o lote de produo programado;

As matrias-primas so recebidas.

O final do ciclo pode corresponder ao instante em que:

A produo do pedido ou lote acumulada;

O pedido despachado;

O pedido recebido pelo cliente.



Medidas de custo do processo

EM GERAL A ANLISE DE CUSTOS BASEADOS EM ATIVIDADE PERMITE QUE A

EMPRESA AVALIE O CUSTO DE SEUS PROCESSOS.

Medidas da qualidade

Os indicadores da qualidade medem se a empresa faz o que deve ser feito, partindo das necessidades do cliente interno ou externo;

Estabelecem o nvel de eficcia da empresa;

So externos ao processo e esto direta ou indiretamente associados a satisfao dos clientes.



Exemplos de indicadores gerais de qualidade do processo

SEGURANA;

TAXA DE DEFEITOS EM PEAS POR MILHO;

RETRABALHO;

DEVOLUES;

DURABILIDADE;

INTERRUPES;

TAXA DE UTILIZAO DA CAPACIDADE INSTALADA.



Flexibilidade Eficincia Eficcia

Utilizao de recursos

Atingimento de propsitos

Capacidade de reagir aos eventos

Indicadores operacionais:



Eficcia ter o produto no lugar certo, no momento certo e com

preo certo

QUANDO O NDICE FOR MAIOR OU IGUAL A 1, O PROCESSO OU ATIVIDADE CONSIDERADO EFICAZ.

Requeridos Resultados

Reais ResultadosEficcia Resultados Reais

Eficcia = _____________________________

Resultados Requeridos

Resultados Reais 480

Eficcia = ________________________ = _____ = 0,8

Resultados Requeridos 600



Indicadores de produtividade do processo

SO INTERNOS AO PROCESSO E MEDEM A EFICINCIA, OU SEJA,

ANALISAM OS RESULTADOS COM RELAO AOS RECURSOS QUE FORAM NECESSRIOS PARA GERAR OS PRODUTOS OU SERVIOS.

Este ndice se calcula para cada tipo de recurso, mostrando o que foi consumido em tempo, dinheiro, pessoal, material etc.

Um ndice maior ou igual a 1 indica eficincia, por exemplo:

Resultados Reais

Eficcia = _____________________________

Resultados Requeridos

Resultados Reais 480

Eficcia = ________________________ = _____ = 0,8

Resultados Requeridos 600



A produtividade uma medida de quo bem foram utilizados os

recursos disponveis.

EXEMPLOS DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE:

TEMPO DE CICLO POR UNIDADE;

VENDAS POR EMPREGADO;

TESTES POR HORA;

RELATRIOS POR PROFISSIONAL;

CUSTO POR UNIDADE PRODUZIDA OU VENDIDA.

Utilizados Recursos

Obtidos Resultados Produtividade =



Indicadores de rentabilidade do processo

UMA MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DE UMA EMPRESA REDUZINDO

TODOS OS ELEMENTOS A UM FATOR COMUM: O DINHEIRO.

NA FORMA DE INDICADOR:

Obviamente, o ndice deve ser maior do que 1.

unitrio Custo x utilizados Recursos

unitrio Valor x obtidos Resultados Rentabilidade =



Indicadores de flexibilidade do processo

INDICADORES DE FLEXIBILIDADE OU DE ADAPTABILIDADE MEDEM A

CAPACIDADE DE UM PRODUTO OU PROCESSO SE ADAPTAR AOS

REQUISITOS INDIVIDUAIS E ESPECIAIS DO CLIENTE COMO AS SUAS

EXPECTATIVAS FUTURAS.

EXEMPLOS DE INDICADORES:

- PERCENTUAIS DE PEDIDOS ESPECIAIS;

- RECEBIDOS;

- RECUSADOS;

- ACEITOS;

- ATENDIDOS.



Indicadores Operacionais - Exemplos

Produo

Dados:

Produo ms X = 140.000 latas de azeite

Produo Planificada = 150.000 latas de azeite

Operao da Envasadora: Terica = 168 horas;

Reais = 140 horas.

Indicadores:

Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%

Mdia de produo = 140.000/140 = 1000 latas/hora

Eficcia de desempenho = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%



Dados:

Motores recebidos = 150

Motores reparados = 130

Horas trabalhadas = 168

Horas programadas = 145

Indicadores:

Eficcia dos mecnicos = 130/150 = 0,87 = 87%

Eficincia (tempo) = 145/168 = 0,86 = 86%

Capacidade = 130/168 = 0,77 motores / hora

Manuteno





Dados:

Vendas ms X = 10.000 latas de azeite

Meta do ms X = 12.000 latas

Clientes visitados = 50

Clientes que compraram = 35

Pedidos urgentes = 7

Pedidos urgentes entregues = 6

Indicadores:

Vendas por cliente = 10.000/35 = 286 latas/cliente

Eficcia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%

Eficcia das visitas = 35/50 = 0,70 = 70%

Adaptabilidade = 6/7 = 0,86 = 86%

Vendas




Dados:

Faturas emitidas = 850

Faturas cobradas = 750

Cursos programados = 30

Cursos dados = 25

Indicadores:

Eficcia de cobrana = 750/850 = 0,88 = 88%

Eficcia da formao = 25/30 = 0,83 = 83%

Administrao



O ps-venda constitui a ltima parte da cadeia de valores dos

processos internos.

Processo de

Ps Vendas

Podem ser utilizados os mesmos

indicadores usados para o processo

de operaes

Identificao das necessidades

dos clientes

Satisfao das necessidades

dos clientes

Servir o cliente



DEFINIO DE OBJETIVOS E METAS PARA OS INDICADORES



Indicador

Fixando objetivos e metas

Como

?

META

META

META

A meta um ponto

de referncia para

medir a eficcia do

desempenho:

Deve ser:

Ambicioso; Alcanvel; Prazo determinado.

O objetivo mais elevado que

os valores padres praticados

e sustentam o conceito de

melhoria contnua.

Objetivo

Como deveria ser



Exemplos de critrios para estabelecer metas com base em

valores histricos

FATOR 10:

TEM COMO OBJETIVO REDUZIR EM 1/10 OS ERROS OCORRIDOS NO

NOVO PERODO;

META DO PERODO SEGUINTE = RESULTADOS DO PERODO ANTERIOR -

(RESULTADO DO PERODO ANTERIOR/10).

EX.: DEFEITOS EM 2000 = 15 META 2001 = 15 - (15/10) = 13,5



Exemplos de critrios para estabelecer metas com base em

valores histricos

DIFERENCIAL DE 20:

TEM COMO OBJETIVO INCREMENTAR 20% DA DIFERENA ENTRE O

RESULTADO ATUAL E 100%;

META DO PERODO SEGUINTE = (RESULTADO DO PERODO ANTERIOR) +

(100 - RESULTADO DO PERODO ANTERIOR) X 0,20

EX.: RESULTADO DE 2000 = 80%

META DE 2001 = 80 + ( 100 - 80 ) X 0,20 = 84 %



DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAES



Uma vez decidido o propsito das medies, necessrio:

Localizar os pontos de medio do processo;

Definir frequncia e metodologia;

Definir a exatido e preciso requeridas;

Estabelecer as responsabilidades para sua execuo.



Examinar cada atividade e identificar as que tm impacto significativo na efetividade e na eficincia do processo ou apresentam um aspecto

significativo relacionado com o desempenho global da empresa;

Identificar as dimenses crticas de desempenho relacionadas a qualidade, tempo e custo;

Identificar as fontes de dados. Obter um conjunto de medidas coerente;

Escolher a tcnica de medio;

Eliminar os indicadores difceis de operacionalizar;

Desenvolver metodologia de coleta, anlise e uso de dados e resultados.

Portanto, preciso:



A B E F

C D Processo

Pessoal Medidas Ambiente

Mtodos Materiais Equipamentos

Insumos

Produto

Sistema de Medio

Sistema de Medio

A localizao dos pontos de medio



Tipos de dados dos sistemas de medio

UM SISTEMA DE MEDIO PODE INCLUIR DOIS TIPOS DE DADOS: ATRIBUTOS

E VARIVEIS

- ATRIBUTOS: OS DADOS DESTE TIPO SO CONTADOS E NO MEDIDOS. SO

COLETADOS QUANDO PRECISAMOS DE INFORMAES DO TIPO SIM / NO, PASSA /

NO PASSA, ACEITA / REJEITA.

- VARIVEIS: AS MEDIES DE VARIVEIS FORNECEM UM HISTRICO MAIS

DETALHADO DO NEGCIO. AS VARIVEIS SO AVALIADAS EM ESCALA CONTNUA

(VARIVEIS CONTNUAS) TAIS COMO PESO, DIMENSO, TEMPO, RESISTNCIA,

PUREZA ETC.



Exemplos de medidas de atributos e variveis

Medidas de Atributos Medidas de Variveis O empregado chegou ao trabalho no

horrio? Qual a temperatura do molde durante

moldagem da pea?

A carta foi redigida sem erros? Quantos minutos dura o ciclo de

produo de uma pea?

O relatrio retornou a tempo? Quantos minutos de atraso teve o

relatrio? O telefone foi atendido antes ou

depois do terceiro toque? Qual a rentabilidade dos contratos

finalizados?



Relao entre populao e amostra

COMO O OBJETIVO AVALIAR O PROCESSO, CONSIDERA-SE O PRPRIO

PROCESSO COMO A POPULAO;

CHAMA-SE AMOSTRA O CONJUNTO DE ITENS RETIRADO DA POPULAO

MEDIANTE O QUAL PRETENDE-SE OBTER INFORMAES SOBRE A

POPULAO.



Relao entre Medies de Atributos e Variveis

MEDIES DE ATRIBUTOS EM GERAL SO REPRESENTADAS POR

DISTRIBUIES BINOMIAIS, ESTIMANDO-SE A PROBABILIDADE DE SUCESSO

/ FRACASSO;

MEDIES DE VARIVEIS EM GERAL SO REPRESENTADAS POR

DISTRIBUIES NORMAIS, REALIZANDO-SE A COMPARAO COM A

CURVA NORMAL PADRO, APLICANDO-SE O TEOREMA CENTRAL DO

LIMITE.



Caracterstica Medida

Indicadores Plano de Controle

Identificao Definio Valor objetivo

Forma de Controle (Fonte de informao,

tipo de grfico)

Frequncia Responsabilidade



REALIZAO DAS MEDIES E ANLISE DE DADOS



Fazendo as medies

A melhor pessoa para fazer as medies aquela que realiza a atividade, pois h imediata realimentao e a pessoa ter a melhor compreenso do trabalho.



Anlise dos dados obtidos

ALGUMAS FERRAMENTAS ESTATSTICAS SO TEIS:

GRFICO SEQENCIAL;

HISTOGRAMA;

MEDIDAS DE CENTRO E DE VARIABILIDADE:

Medidas de centro: mdia aritmtica;

Medidas de variabilidade: amplitude, varincia, desvio padro.

Mdia = Mediana = Moda Mdia Mediana Moda Mediana Mdia Moda



Aes para o gerenciamento do desempenho:

ESTABELECER MECANISMOS PARA O ACOMPANHAMENTO E REGISTRO

SISTEMTICO DE INCIDNCIAS NO PROCESSO. ESTA AO IMPLICA;

DEFINIR O ESQUEMA DE REUNIES DA EQUIPE DO PROCESSO;

DEFINIR A DOCUMENTAO A SER ANALISADA NESTAS REUNIES, A QUAL

SER A BASE PARA IDENTIFICAR INCIDNCIAS E OPORTUNIDADES DE

MELHORIA DE FORMA PERMANENTE;

ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES;



Aes para o gerenciamento do desempenho:

RREDEFINIO DOS OBJETIVOS FIXADOS;

MODIFICAO DO PLANO DE AO (NOVOS REQUISITOS,

INDICADORES...);

IDENTIFICAO DE PONTOS FRACOS E A CONSEQENTE DEFINIO DAS

OPORTUNIDADES DE MELHORIA;

DESENVOLVIMENTO, IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO DAS

OPORTUNIDADES DE MELHORIA DETECTADAS.



1 6 12 18 24

Meta 1

Meta 2

70

75

80

85

90

95

100

Meses

Nv

el d

e d

ese

mp

en

ho

Meta inicial



GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E A ISO



PRINCPIOS



Foco no cliente

Liderana

Envolvimento de pessoas

Abordagem de processo

Abordagem sistmica para a gesto

Melhoria contnua

Abordagem factual para tomada de deciso

Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores



REQUISITOS GERAIS



Promove a adoo de uma abordagem de processo ao

desenvolver, implementar e melhorar a eficcia de um SGQ para

aumentar a satisfao do cliente.

A abordagem de processo enfatiza a importncia:

a) Do entendimento e atendimento dos requisitos;

b) Da necessidade de considerar os processos em termos de valor

agregado;

c) Da obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos;

d) Da melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.



A ORGANIZAO DEVE:

A) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E SUA APLICAO POR TODA A ORGANIZAO;

B) DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESSES PROCESSOS;

C) DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS NECESSRIOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O MONITORAMENTO DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.



D) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DESSES PROCESSOS;

E) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS;

F) IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS.

NOTA CONVM QUE OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ACIMA REFERENCIADOS INCLUAM OS PROCESSOS PARA ATIVIDADES DE GESTO, PROVISO DE RECURSOS, REALIZAO DO PRODUTO E MEDIO.



REQUISITOS DOCUMENTAO



A documentao do SGQ deve incluir:

a) Declaraes documentadas da poltica da qualidade e objetivos da qualidade;

b) Manual da qualidade;

c) Procedimentos documentados requeridos por esta Norma;

d) Documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos e;

e) Registros requeridos por esta Norma.



O Manual da qualidade deve incluir :

a) O escopo do SGQ, incluindo os detalhes e a

justificativa para qualquer excluso;

b) Os procedimentos documentados estabecidos para

o SGQ, ou uma referncia aos mesmos;

c) Uma descrio da interao entre os processos do

SGQ.

MANUAL DA QUALIDADE



A alta direo deve assegurar que os objetivos da

qualidade, incluindo aqueles necessrios para

atender aos requisitos do produto (ver 7.1.a), so

estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da

organizao.

Objetivos da qualidade devem ser mensurveis e

coerentes com a poltica da qualidade.

OBJETIVOS DA QUALIDADE



PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO

Planejar e desenvolver os processos necessrios para

a realizao do produto.

O planejamento deve ser consistente com os

requisitos de outros processos do SGQ (ver 4.1).



PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO

Deve determinar, quando apropriado:

a) Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.

b) A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos especficos para o produto.

c) Verificao, validao, monitoramento, inspeo e

atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como critrio para a aceitao do produto.

d) Registros necessrios para fornecer evidncias de que o

processo de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos.



MEDIO, ANLISE E MELHORIA

A ORGANIZAO DEVE PLANEJAR OS PROCESSOS NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO, ANLISE E MELHORIA PARA:

A) DEMONSTRAR A CONFORMIDADE DO PRODUTO;

B) ASSEGURAR A CONFORMIDADE DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E; C) MELHORAR CONTINUAMENTE A EFICCIA DO SISTEMA DE GESTO DA

QUALIDADE;

ISSO DEVE INCLUIR A DETERMINAO DOS MTODOS APLICVEIS, INCLUINDO TCNICAS ESTATSTICAS E A EXTENSO DE SEU USO.



MEDIO E MONITORAMENTO DOS PROCESSOS

A ORGANIZAO DEVE APLICAR MTODOS ADEQUADOS PARA

MONITORAMENTO E, QUANDO APLICVEL, PARA MEDIO DOS

PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE. ESSES MTODOS

DEVEM DEMONSTRAR A CAPACIDADE DOS PROCESSOS EM ALCANAR

OS RESULTADOS PLANEJADOS. QUANDO OS RESULTADOS PLANEJADOS

NO SO ALCANADOS, DEVEM SER EFETUADAS AS CORREES E

EXECUTADAS AS AES CORRETIVAS, COMO APROPRIADO, PARA

ASSEGURAR A CONFORMIDADE DO PRODUTO.



ANLISE DE DADOS

A ORGANIZAO DEVE DETERMINAR, COLETAR E ANALISAR DADOS PARA

DEMONSTRAR A ADEQUAO E EFICCIA DO SGQ E PARA AVALIAR ONDE

MELHORIAS PODEM SER REALIZADAS. ISSO INCLUI OS RESULTADOS DO

MONITORAMENTO, DAS MEDIES E DE OUTRAS FONTES.

A ANLISE DE DADOS FORNECE INFORMAES RELATIVAS A:

A) SATISFAO DE CLIENTES;

B) CONFORMIDADE COM OS REQUISITOS DO PRODUTO;

C) CARACTERSTICAS E TENDNCIAS DOS PROCESSOS, INCLUINDO

OPORTUNIDADES PARA AES PREVENTIVAS;

D) FORNECEDORES.



GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

PROBLEMAS E BENEFCIOS



Como evitar problemas na implantao do Gerenciamento de

Processos?

VINCULAR O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ESTRATGIA DA ORGANIZAO;

LEVAR EM CONTA A CULTURA DA ORGANIZAO;

ADAPTAR O ESTILO DE GESTO S NOVAS NECESSIDADES;

CUIDAR DA COMUNICAO.



Como evitar problemas na implantao do Gerenciamento de

Processos?

CONSIDERAR O NOVO ENFOQUE NAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS;

ESTAR CONSCIENTE DA IMPORTNCIA DE ENTENDER E GERIR AS RELAES ENTRE A ESTRUTURA FUNCIONAL E OS PROCESSOS;

ENTENDER SUFICIENTEMENTE AS RELAES INTER E INTRA PROCESSOS;

ALINHAR OS SISTEMAS DE GESTO E A GESTO ESTRATGICA DE PROCESSOS.



Quais os benefcios do Gerenciamento de Processos?

Foco no que vital para o negcio;

Busca constante da satisfao do cliente interno ou externo;

Aumento da eficcia nas atividades crticas;

Acompanhamento dos indicadores;

Maior gerao de valor.



FERRAMENTAS DA QUALIDADE



CONCEITOS



No-Conformidade:

No atendimento de um requisito

ISO 9000:2005

CORREO

AO CORRETIVA

AO PREVENTIVA

Cada uma aplicada em momento diferente e podem

ser complementares para a soluo de um problema

Aes vlidas para tratar no conformidades



Ao para eliminar uma no-conformidade identificada

(ISO 9000:2005).

Tambm chamada de disposio ou ao imediata.

Ao voltada para o efeito e no para a causa do problema.

Bloqueia o problema cessando o efeito.

Permite que se ganhe tempo para a aplicao de ao corretiva.

Uma disposio pode ser um retrabalho, um reparo,

uma concesso, reclassificao e at um refugo.

Correo



Ao para eliminar a causa de uma no-conformidade

identificada ou outr

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