O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiroAlessandra Mello da CostaCarlos CunhaEsperamos que, ao nal desta aula, voc seja capaz de:analisar o sistema de ao cultural brasileiro;identicar o estilo brasileiro de administrar segundo os traos culturais especcos;listar as caractersticas das organizaes brasi-leiras segundo os traos formais. 6objetivosAULAMeta da aula Apresentar informaes acerca do modelo brasileiro de gesto na rea de estudos organizacionais. 123210CE DE R J CE DE R J211Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiroFigura 6.1: Mapa-mndi.Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Allianz_global_locations.svgINTRODUOCada vez mais, diversos pesquisadores ligados rea da administrao tm mos-trado uma grande preocupao com o desenvolvimento de teorias organizacio-nais que nos possibilitem entender de forma mais aprofundada as caractersticas relativas ao modo de administrar brasileiro. Uma das principais razes para tal preocupao decorre do fato de que grande parte da literatura que em geral utilizada para estudar a administrao em nosso pas elaborada em contextos distintos do nosso, especialmente nos Estados Unidos e alguns pases europeus. Embora as teorias organizacionais americanas e europeias sejam extremamente importantes para entendermos fenmenos como ecincia no trabalho, pro-dutividade, motivao e liderana, elas no so sucientes para entendermos o modo de administrar no Brasil, isto porque o modelo administrativo brasileiro fortemente marcado por traos culturais especcos em nosso contexto. Como j visto nas aulas anteriores, tericos brasileiros ligados administrao, tais como Maurcio Tragtenberg, Fernando Prestes Motta e, principalmente, Alberto Guerreiro Ramos, j haviam ressaltado a importncia de se fazer uma anlise contextualizada das teorias organizacionais para que no corrssemos o risco de apenas reproduzir conhecimento oriundo de outros contextos de forma acrtica e no reexiva. Anal,comobemarmouGuerreiroRamos(1996),emsuafamosaobra intitulada A reduo sociolgica, qualquer teoria tem como intuito a anlise e a resoluo de problemas que so prprias daquela localidade em que foi 210CE DE R J CE DE R J211AULA 6 desenvolvida. Desse modo, nesta aula iremos pensar em um modelo brasileiro degestoqueincluaelementostpicosdenossaculturaequenosajudea reetir sobre o que se passa em nossas organizaes. Para isso, iremos, em um primeiro momento, caracterizar o sistema de ao cultural brasileiro, em que os modelos de gesto se desenvolvem.O MODELO DO SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO De acordo com Prates e Barros (1997), a maneira por meio da qual os indivduos se comportam est relacionada intimamente com os traos culturais que essas pessoas carregam consigo. Os autores, dessa forma, elaboraram um modelo que conseguisse esquematizar a relao entre a forma de agir e a cultura, o que eles denominaram como sendo um sistema de ao cultural. Antes de mais nada, importante dizer que um sistema pode ser pensado como algo que composto por dife-rentes partes (subsistemas) e que consegue atingir resultados que no so obtidos pela mera soma de tais partes, mas pela interao dessas. Um exemplo de sistema uma empresa. Esta no apenas o resulta-do da soma de todos os setores que se localizam dentro de tal espao (RH, marketing, produo, etc.), mas sim o produto de uma dinmica interao e trabalhos conjuntos por parte destes. Da mesma forma, podemos pensar o modelo do sistema de ao cultural brasileiro como um sistema composto de quatro subsistemas: o institucional (formal), o pessoal (informal), o dos lderes e o dos liderados, sendo que cada um deles rene traos culturais comuns ou particulares. Comrelaoaossubsistemasformalepessoal,PrateseBarros (1997)armamqueoprimeirodizrespeitoaostraosculturaisque encontramos no espao da rua, enquanto o segundo est relacionado aos traos caractersticos do espao da casa, tendo sido tais espaos abordadospeloantroplogoRobertoDaMattaemsuafamosaobra intitulada A casa e a rua, de 1985. O subsistema dos lderes, por sua vez, aquele que rene traos caractersticos daqueles que detm o poder, enquantoosubsistemadoslideradosdizrespeitoaostraosdaqueles que se subordinam ao poder. Ainda, segundo os autores: muito importante notar que esta uma viso dinmica e relativa, pois qualquer cidado pode encontrar caractersticas nos subsis-temas alternativos, conforme a situao na qual se encontre; isto 212CE DE R J CE DE R J213Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiro, ora estamos na posio de lderes, ora estamos na posio de liderados.Poroutrolado,existemmomentosemqueatuamos de forma impessoal e outros em que nos portamos como pessoa (PRATES; BARROS, 2007, p. 57).Dessa forma, necessrio que entendamos o fato de que comum nos situarmos em diferentes subsistemas dependendo da situao em que nos encontramos (o que ele denomina como subsistemas alternativos). Isso ocorre porque, evidentemente, exercemos diversos papis sociais de forma simultnea, j que estamos vinculados a mltiplas organizaes, tais como empresas, igreja, clube, ONGs, etc. Em sua obra A casa e a rua, o antroplogo brasilei-ro Roberto DaMatta explora a relao entre o espao pblico e o privado, onde o limite entre essas esferas, segundo DaMatta, tor-na-se bastante exvel e relativo. O espao da rua aquele que pertence a todos, mas pensado como no sendo de ningum, o que d margem para que ocorram diversos tipos de problemas, incluindo o no cumprimento das leis. J o espao da casa aquele que, sendo privado e considerado como sendo o nosso espao, pensado como um local sagrado. Sendo assim, costuma-se no fazer em casa o que normalmente se faz na rua. Um exemplo disso o ato de jogar lixo no cho. Naturalmente, as pessoas no fazem isso em casa por considerarem que esta um espao particular seu. Entretanto, muitas pessoas no veem problemas em jogar lixo na rua, pois consideram que tal espao no de ningum, o que as permitiria fazer tal tipo de coisa.??O modelo do sistema de ao cultural brasileiro, conforme podemos observar na Figura 6.1, tambm nos apresenta diferentes traos culturais que so comuns a alguns dos subsistemas mencionados. Tais traos surgem a partir do que os autores denominam intersees dos subsistemas. So eles a concentrao de poder, o personalismo, a postura de expectador e o ato de evitar conitos. Nas prximas sees, analisaremos cada um deles, com base na denio de Prates e Barros (2007). 212CE DE R J CE DE R J213AULA 6 CONCENTRAO DE PODERFigura 6.2: O leo como smbolo do poder.Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_King....jpgA cultura de concentrao de poder surge a partir da interseo entreossubsistemasldereseformal,eestbaseadanaposioque determinados indivduos ocupam dentro da hierarquia organizacional, sendo esta a representao da autoridade e da responsabilidade em cada nveldaestrutura.Almdisso,aconcentraodepoderpressupea subordinao por parte de outros indivduos que ocupam uma posio inferior dentro dessa mesma hierarquia. Evidentemente, o trao de concentrao de poder bastante mar-cante em sociedades dentro das quais se encontram organizaes com muitos nveis hierrquicos, pois h um maior desequilbrio na posse de recursos de poder entre seus membros. Assim, em pases como o Brasil em que os nveis de classe so muito dspares e as organizaes so marcadas por terem muitos nveis hierrquicos, h uma clara distino em termos de status e poder entre prossionais que ocupam cargos elevados (como o de um diretor de empresa) e aqueles que ocupam cargos mais baixos, como, por exemplo, um gerente ou supervisor. A expresso voc sabe com quem est falando?, to tpica em nosso pas, demonstra uma clara exibio de autoridade por parte de algumas pessoas que acreditam poder utiliz-la, ainda que em ambientes fora do trabalho. o caso, por exem-plo, de muitos advogados que, ao serem multados por terem cometido Keven Law214CE DE R J CE DE R J215Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileirodelitos no trnsito, utilizam essa expresso para dirigir-se ao guarda que os autuou, dando a entender que, pelo fato de serem advogados, esto acima das leis que deveriam ser impessoais e vlidas para todos. PersonalismoO personalismo surge a partir da interseo dos subsistemas lderes e pessoal, sendo um trao cultural que os autores associam ao magne-tismo exercido pela pessoa, por meio de seu discurso ou de seu poder de ligaes (relaes com outras pessoas), e no por sua especializao (PRATES; BARROS, 2007, p. 60). Um exemplo de como o personalismo est presente fortemente em nosso pas pode ser visto em processos seletivos dentro de uma determi-nada organizao, quando o candidato selecionado conhecido e possui um relacionamento pessoal ntimo da pessoa responsvel pelo processo. Tal prtica comum na sociedade e nos modelos de gesto brasileiros e ocorre de forma constante. Nesse caso, evidente que o conhecimento das atividades demandadas para o cargo foi posto em segundo plano e o poder de relacionamento foi o elemento principal. O personalismo, tambm, pode manifestar-se entre os prprios membros da organizao, como quando um determinado funcionrio promovido tambm por possuir relaes de amizade ou parentesco com o superior ou com algum prximo a este. Assim, ainda que as organizaes implementem modelos de gesto que se baseiem em regras e normas que deveriam ser vlidas para todos sem exceo (ou seja, de carter impessoal), muitas vezes o trao do personalismo acaba por fazer com que alguns indivduos sejam beneciados em detrimento de outros pelas caractersticas j menciona-das, o que acaba por comprometer a universalidade dos procedimentos que tais modelos deveriam buscar. 214CE DE R J CE DE R J215AULA 6 Paternalismo Figura 6.3: A famlia e o paternalismo.Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Isabel_conde_dEu_Luis_Maria_Pia_lhos.jpgUmadasprincipaiscaractersticasrelativasaopaternalismoe que se faz muito presente em nossas organizaes o fato de lderes e liderados ou chefes e subordinados possurem uma grande dependncia entre si. De fato, comum que muitos funcionrios enxerguem na gu-ra do chefe no apenas algum a quem devem obedecer por ocuparem cargos distintos na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm como uma espcie de pai que pode suprir as carncias dos membros do cl (exemplo: o funcionrio acredita que seu chefe deveria aumentar seu salrio pelo fato de acreditar que ele sempre lhe foi el desde que come-aram a trabalhar juntos) Desta forma, cria-se uma mtua dependncia psicolgica e afetiva entre chefes e subordinados dentro da organizao, o que acaba por gerar um grau menor de liberdade e autonomia para seus membros, se comparado com outras culturas menos paternalistas (PRATES;BARROS,1997,p.61)(porexemplo,pasesgermnicos). O trao cultural do paternalismo, de acordo com Prates e Barros (1997), uma combinao dos traos apresentados anteriormente, sendo que eles o denem com as seguintes palavras:216CE DE R J CE DE R J217Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiro(opaternalismo)apresentaduasfacetas:opatriarcalismoeo patrimonialismo. Carregamos em nossa sociedade o valor de que o patriarca tudo pode e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer; caso contrrio a rebeldia pode ser premiada com sua excluso do mbito das relaes. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva dopai,atendendoaoquedeleesperamosmembrosdocl,eo patrimonialismo,afacehierrquicaeabsoluta,impondocoma tradicional aceitao sua vontade a seus membros, convivem lado a lado em nossa cultura. Dessa forma, podemos perceber tambm que o patrimonialismo, como trao cultural tpico de nosso contexto, acaba por inuenciar as prticas e rotinas administrativas que ocorrem dentro das organizaes brasileiras, j que ele leva naturalmente a uma maior centralizao das tarefas por parte dos lderes e a um comportamento passivo por parte dosliderados,queapenasobedecemsordensquelhesotransmiti-das, o que acaba por tornar-se uma caracterstica inerente aos prprios modelos de gesto que aqui so implementados, ainda que estes tenham origem em outros pases.Postura de espectadorFigura 6.4: O espectador.Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TV_highquality.jpgDe acordo com Prates e Barros (1997), o trao postura de especta-dor que se encontra na interseo dos subsistemas liderados e formal, tem como principais caractersticas o mutismo e a baixa conscincia crtica que esto presentes na sociedade brasileira. Em nossas organizaes, 216CE DE R J CE DE R J217AULA 6 muitocomumencontrarmosessetipodesituao,poisosindivduos em geral esto sempre na espera das orientaes da autoridade externa ou dos lderes, tendo grandes diculdades de agir por conta prpria. A falta de senso crtico aliado baixa qualicao por parte de muitos indivduos no poderia resultar em algo que fosse diferente de uma postura inerte, em que toda a responsabilidade transferida para aqueles que detm o poder. Tal lgica, de acordo com os autores, diz respeito ao fato de que se o poder no est comigo, no estou includo nele e no sou eu quem toma a deciso; a responsabilidade tambm no minha (PRATES;BARROS,1997,p.62).Dessaforma,ascaractersticasdo mutismo, da baixa conscincia crtica e da transferncia de responsabi-lidade acabam por resultar na baixa iniciativa e na pouca capacidade de realizao por parte dos funcionrios nas organizaes. Isso no signica dizer, entretanto, que essa seja uma caracterstica geral de nosso povo. Evidentemente, h lderes reconhecidamente empreendedores no Brasil os quais so conhecidos pela capacidade de assumir riscos e a habilidade de tomar decises complexas (exemplos: Luiza, das Lojas Magazine Luiza; Eike Batista, etc.). De fato, espera-se que as caractersticas da inrcia e da fuga da responsabilidade diminuam com o passar do tempo, o que de fato j est se tornando uma realidade. Esta "lgica", segundo os autores, parece soar ingenuamente este-reotipada e generalizante, como se o Brasil fosse uma massa homognea e docilizada como um todo reduzida ao senso comum, ao mutismo e inrcia, mas essa descrio refere-se caracterstica de um modelo elabo-rado por autores privilegiados da rea da administrao que realizaram pesquisa emprica para tal. Essa pesquisa aponta essa caracterstica como peculiar sobre administrao e cultura brasileira, no representando o senso comum. Um modelo, por natureza, uma abstrao cujo objetivo tornar a realidade mais fcil de ser analisada, e a pesquisa no mostra quetodososbrasileirossoassim,masqueessaumacaracterstica comum encontrada no contexto brasileiro. FORMALISMOO trao cultural formalismo, de acordo com Motta e Alcadipani (1999,p.9),adiferenaentreacondutaconcretaeanormaque estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal diferena implique 218CE DE R J CE DE R J219Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiropunio para o infrator da norma. Em nossas organizaes, o forma-lismo expressa-se de maneira muito clara pela quantidade de regras e normas existentes, que em geral no so questionadas, mas que muitas vezes so burladas naturalmente por seus membros, ainda que de forma inconsciente. Um exemplo disso ocorre em hospitais, onde algumas cate-gorias de prossionais costumam recorrentemente trocar entre si seus plantes. Assim, por exemplo, o enfermeiro que tenha que fazer planto durante toda a madrugada pode solicitar a outro enfermeiro do mesmo setor, o qual estaria a princpio de folga, que o substitua aquele dia, e assim ele far o mesmo quando o outro estiver precisando. Dessa forma, ainda que tal prtica no seja permitida, comum que isso ocorra em diversas organizaes da rea da sade, contando com a vista grossa por parte de grande parte das pessoas. De acordo com Prates e Barros (1997, p. 63):A realidade que existe hiato entre o direito e o fato, que caracteriza o formalismo, mas que tambm o justica. Este o lado patolgico do formalismo, pois, medida que ele de fato ocorre, processos de ajustamento surgem para super-lo. Como esses processos so per-mitidos e podem atingir as conguraes de nepotismo, favoritismo e at mesmo subornos, isto gera instabilidade e insegurana. Surge ento o risco de se aplicar novamente o remdio das legislaes, cadavezmaisespeccoeabrangente,criandoumturbilhode normas para uma aparente estabilidade nas relaes sociais. ImpunidadeA caracterstica da impunidade, tambm presente no subsistema institucional e bastante comum em nosso contexto, diz respeito ao fato de que a lei aplicada para alguns e no para outros que detm recursos de poder, o que acaba por fortalecer ainda mais a posio destes. Assim, enquantooslideradosconstantementeestosobameaadereceber punies, os lderes raramente enfrentam este tipo de situao pelo fato de ocuparem uma posio diferenciada quer na estrutura da sociedade, quer na prpria hierarquia da organizao. Assim, enquanto os liderados no podem, por exemplo, chegar atrasados para o trabalho sob pena de serem punidos por desacatarem as regras, muitas vezes os lderes o fazem constantemente sem problema algum, seja porque eles mesmos controlam o horrio de trabalho, seja porque se considera que pessoas que ocupam 218CE DE R J CE DE R J219AULA 6 posies hierrquicas superiores no precisam seguir as mesmas regras quevalemparaaquelesqueocupamposiesinferioresnessamesma escala. Tal pensamento, evidentemente, acaba por reforar o status quo, fazendo com que as coisas permaneam como esto. Lealdade pessoal Figura 6.5: Exemplo de lealdade.Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Leighton-The_King_and_the_Beggar-maid.jpgA lealdade pessoal um trao presente no subsistema pessoal e, segundo Prates e Barros (1997, p. 65), signica que o membro do grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. De fato, comum que, em nossas organizaes, os membros de determina-dos grupos protejam-se uns aos outros e depositem toda a sua conana na gura do lder, o que faz com que o grupo que fortalecido e coeso. Isso no signica, entretanto, que conitos diversos no possam ocorrer entre os membros de um grupo. De fato, comum que em muitos grupos surjam disputas entre os membros com o intuito de ter seu trabalho mais valorizado, divergncias pessoais, conitos de opinio etc., o que acaba at por reduzir a produtividade desse mesmo grupo ao longo do tempo. Edmund Blair Leighton220CE DE R J CE DE R J221Administrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiroEntretanto, a caracterstica da lealdade e da proteo mtua por parte dosmembrosdeumgrupoumacaractersticabastantepresenteno contextobrasileiro,conformeosautoresanteriormentemencionados observaram por meio de pesquisas empricas. Essa caracterstica, logi-camente, est relacionada a outro trao que discutimos anteriormente, que o personalismo, ou a importncia que as relaes de amizade e osentimentodepertenceraumgrupopossuemparaosmembrosda organizao. Dessa forma, a caracterstica do personalismo acaba por levar prpria lealdade pessoal, ou seja, os membros passam a proteger aqueles que so percebidos como amigos ou parte do mesmo cl. Evitar conitoDe acordo com Prates e Barros (1997), a caracterstica de se evitar conitos um trao presente na sociedade brasileira que diz respeito prin-cipalmente relao liderado-lder. Segundo os autores, o distanciamento de poder entre liderados e lderes pode at resultar em possveis situaes de conito, mas, nesses casos, o confronto direto geralmente ser evitado por meio de mediadores que mantm boa relao com ambas as partes. Assim, enquanto em outros contextos o conito muitas vezes concebido como algo natural que faz parte do prprio processo de amadurecimento prossionaledoqualsepodeextrairimportantesaprendizados,at como forma de lidar com situaes futuras, no contexto brasileiro os indivduos tendem a evitar o conito de todas as formas e quando tais tipos de situaes surgem, a tendncia de se evitar falar no assunto ou varrer para debaixo do tapete. Uma das explicaes para tal pode estar relacionada a uma das caractersticas que vimos anteriormente, que a valorizao das relaes de amizade entre os membros das organizaes e a tendncia de se considerar que os colegas de trabalho fazem parte de uma mesma famlia. FlexibilidadeSegundo Prates e Barros (1997), a exibilidade um trao pre-sente no subsistema dos liderados e est associada a outros dois traos: o da adaptabilidade e o da criatividade. Enquanto a adaptabilidade est relacionada a solues criativas que constantemente so buscadas como forma de se ajustar a uma realidade especca ou a um contexto (como 220CE DE R J CE DE R J221AULA 6 no caso da empresa que se ajusta rapidamente a mudanas polticas ou econmicas),acriatividadetambmpossuiumelementoinovadore, segundo os autores, ca assim caracterizada como um trao tambm marcante em nossa cultura, a exibilidade de conviver com a hierarquia em um ambiente de igualdade de fato (PRATES; BARROS, 1997, p. 67) em contraposio igualdade de direito. A caracterstica da exibilidade est associada, evidentemente, outra caracterstica que foi mencionada anteriormente, que a do jeitinho brasileiro, ou seja, a capacidade do brasileiro de se ajustar s diferentes situaes e de criar novas solues paraproblemasqueaprincpioseriamdifceisdeseremresolvidos. Nessesentido,aexibilidadepodeserentendidacomoavalorizao da criatividade e a originalidade dos liderados nas organizaes, ainda quetaiscaractersticasnoimpliquemnecessariamentemudanasem suas posies hierrquicas dentro desses espaos. Assim, ainda que os gestoresvalorizemtaiscaractersticaspresentesemseusfuncionrios e recorram frequentemente a estes para que problemas diversos sejam solucionados, tal fato no implica uma menor distino entre aqueles que mandam e aqueles que obedecem. Analise o modelo de gesto de alguma organizao com a qual voc possua algum vnculo, combasenostraosculturaisapresentadosanteriormente.Descrevacomoessestraos inuenciam o modo de administrar desta organizao e quais so aqueles que nela se fazem mais presentes.Atividade Final3 2 1222CE DE R J CE DE R J ATAdministrao Brasileira | O modelo brasileiro de gesto nos estudos organizacionais. A influncia cultural no modelo de administrao brasileiroResposta ComentadaVoc deve ser capaz de relatar como os traos culturais vistos nesta aula (exemplos: concentraodepoder,paternalismo,personalismoetc.)inuenciamagestoda organizao escolhida. Voc deve compreender que o estilo de administrao brasi-leiro marcado pela inuncia de um sistema cultural particular, composto por uma diversidade de traos culturais, segundo uma lgica dinmica e exvel.Grandepartedaliteraturautilizadaparaadministraoemnossopas elaborada em pases europeus e nos Estados Unidos. Embora essas teorias sejam importantes, elas no so sucientes para entendermos o modo de administrar no Brasil, porque o modelo administrativo brasileiro marcado por traos culturais especcos em nosso contexto. grandeaimportnciadesefazerumaanlisecontextualizadadasteorias organizacionais para no corrermos o risco de apenas reproduzir conhecimento oriundo de outros contextos de forma acrtica e no reexiva. Deste modo, devemos pensar em um modelo brasileiro de gesto que inclua elementos tpicos de nossa cultura e que nos ajude a reetir sobre o que se passa em nossas organizaes.R E S UMO