aula 03- ciclo de treinamento

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CICLO DE TREINAMENTOROI FINANCEIRO

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Levantamento de necessidades de treinamento

Programao de treinamento para atender s necessidades

Implementao e execuo

Avaliao dos resultados

CICLO OU ETAPAS DE TREINAMENTOS

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Levantamento de necessidades de treinamento => forma de diagnosticar, deve basear-se em informaes relevantes. Exemplos de fontes:

observaes solicitaes da chefia entrevistas com chefias ou colaboradores reunies interdepartamentais exames de empregados modificao de trabalhos e/ou mudana de mtodo de trabalho entrevista de desligamento avaliao de desempenho pesquisa de clima organizacional admisso de novos colaboradores movimentao de funcionrio (demisso, licena, frias, faltas) expanso ou reduo de servios e produtos mudana nos programas de produo, modernizao de maquinrios baixa produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manuteno, erros relao deficiente entre o pessoal, tempo de aprendizagem e integrao problemas de comunicao e cooperao ndice de rotatividade de funcionrios, dificuldade de reteno de talentos pouco interesse no trabalho conflitos intra e interdepartamentais relatrios peridicos da empresa ou de produo relatrio ps-treinamento

CICLO DE TREINAMENTO

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A organizao dos dados tabulados fornecer a resposta para a primeira questo:Nem toda soluo est no treinamento, pode haver situaes em que uma simples redefinio de fluxo de tarefas resolva o problema.treinar ou no treinar?

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Planejamento para atender s necessidades => programao requer planejamento, planejamento decorrncia do diagnstico e envolve alguns itens:

tratar uma necessidade de cada vez definio clara do objetivo do treinamento diviso do trabalho (mdulos, pacotes ou ciclos) delimitao do contedo escolha dos mtodos mais adequados (considerar tecnologia disponvel) definio dos recursos: tipo de instrutor, recursos audiovisuais, equipamentos e outros materiais definio do pblico alvo local do treinamento agenda controle e avaliao dos resultados (durante o processo para corrigir eventuais desvios e melhorar a eficcia do treinamento)


PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesNo planejamento, deve-se responder as seguintes questes:

?

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesOs mtodos mais aplicados nas empresas e suas respectivas tcnicas so: Prtico ou aprender fazendo envolve: aprendizagem metdica do trabalho; rodzio de funes; estgio em um ou mais postos de trabalho ou chefia; delegao de responsabilidade por uma ou mais tarefas ou projeto; participaes em equipes de trabalho. Conceitual ou aprender pela teoria compreende: exposio oral por um preletor, com ou sem apoio de equipamento audiovisual; debate cruzado entre os participantes de uma reunio, em uma plenria ou em pequenos grupos; instrues programadas que orientam em detalhes as etapas que devem ser seguidas medida que as dificuldades vo sendo superadas; painel de discusses, no qual so anotadas as idias, sugestes e contestaes sobre determinados assuntos; simpsio, onde so apresentados e discutidos trabalhos elaborados sobre um ou vrios temas; educao a distncia, que utiliza a Internet e a Intranet como meios de acesso s informaes e comunicao entre uma central educacional e o treinando; teleconferncia, em que vrias pessoas se comunicam simultaneamente, estando em locais diferentes, interagindo por meio de televiso.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Simulao ou aprender imitando a realidade abrange: dramatizao, que o uso de tcnicas teatrais, com um tema especfico, em que os treinandos assumem o papel de atores, representando personagens fictcios ou mesmo reais da prpria empresa; jogos de empresas, nos quais se formam grupos de treinandos que representam diferentes empresas que competem entre si at se chegar a um vencedor; estudo de casos, que consiste na utilizao do relatrio de experincias reais ou fictcias, que analisado para ter perguntas respondidas ou identificar conexes entre os assuntos relatados; jogos diversos, que vo at a colocao dos treinandos em situaes de desafios fsicos ou psicolgicos (como passar uma noite em uma cabana com poucos recursos de sobrevivncia).

Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicolgico inclui: aconselhamento psicolgico por um especialista; psicodrama, que uma tcnica voltada a ajudar o treinando a romper alguns bloqueios psicolgicos, especialmente de relacionamento; grupos T, que se referem discusso e negociao interpessoal de maneira livre, para facilitar o aprendizado do trabalho em equipe; dinmica de grupo, que vem a ser o estmulo ao aprendizado de negociao, liderana e comunicao no trabalho partilhado com outras pessoas. Mtodos e tcnicas (cont.):

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesA adoo de algumas dessas opes relaciona-se com o tipo de treinamento mais adequado aos objetivos pretendidos, dentre os quais destacam-se: Orientao inicial: so aquelas aes realizadas quando um funcionrio novo admitido na organizao. A inteno a de integr-Io o mais rapidamente possvel na cultura "oficial" da empresa, de maneira que possa concretizar os desempenhos esperados dele em curto prazo. Pode ser formal ou informal, local ou abrangente;

Treinamento operacional: realizado geralmente para as pessoas que atuam na "linha de frente" da empresa (vendas, atendimento, servios, promoo) e aqueles no cho de fbrica (produo, compras, manuteno, segurana, suprimentos). Trata-se do tipo de treinamento mais antigo nas empresas e que consome uma boa parte do tempo e dos oramentos para essa finalidade;

Treinamento gerencial: destina-se queles que exercem ou vo exercer alguma funo de chefia, em geral so inseridos em um plano de carreira gerencial;

Atuao internacional: com a globalizao, amplia-se a necessidade de as pessoas trabalharem com colegas, clientes e acionistas de pases e culturas bastante diversificadas. So programas de treinamento em que se procura aumentar o conhecimento sobre a maneira de obter resultados em ambientes muito diferentes do pas de origem da empresa.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesQuanto ao ambiente do treinamento, existem trs possibilidades: Treinamento em servio: aquele realizado no ambiente real de trabalho da pessoa, com os colegas e os equipamentos que fazem parte de uma rea ou setor da empresa. Nesse caso, os instrutores costumam ser o prprio chefe e os demais companheiros de trabalho, que detm maior experincia na realizao das tarefas;

Treinamento em sala de aula: pode ser realizado na prpria empresa, em outro espao fsico que no o do local de trabalho, ou fora dela. Essa ltima opo decorre dos objetivos definidos para o treinamento, quando necessria uma aprendizagem mais conceitual, que envolva mudanas de atitudes, comportamentos e reflexes acerca de questes referentes ao trabalho e empresa. Os instrutores podem ser chefes, colegas experientes, especialistas ou consultores;

Treinamento a distncia: no exige a presena fsica do treinando, pois so utilizados os recursos da teleinformtica e da Internet. Na verdade, a sala de aula que vai at ele. Essa forma de treinamento a mais recente de todas, estando em expanso significativa desde a segunda metade da dcada de 1990. Os seus resultados tm sido significativos para as empresas que atuam com um grande nmero de filiais, de distribuidores, fornecedores, franqueados, tanto no mbito nacional como internacional. Os meios bsicos para o treinamento a distncia tm sido a teleconferncia, o CD-ROM, a Intranet e a Internet, podendo ser empregados de maneira autnoma pelo treinando ou com a ajuda de um instrutor distante.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes U Treinamento: Planejamento: Lay Out

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesAuditrio Treinamento: Planejamento: Lay Out

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesAnfiteatro Treinamento: Planejamento: Lay Out

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Espinha de Peixe Treinamento: Planejamento: Lay Out


Escolar Treinamento: Planejamento: Lay Out


Mesa Redonda

Treinamento: Planejamento: Lay Out

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesFatores que podem afetar a qualidade da execuo do treinamento:

SELEO DOS TREINANDOS

QUALIDADE DOS INSTRUTORES

QUALIDADE DO MATERIAL DIDTICO, DAS TCNICAS E DOS RECURSOS INSTRUCIONAIS

ENVOLVIMENTO DAS CHEFIAS

ADEQUAO DO PROGRAMA

CUIDADOS COM INFRA-ESTRUTURA E LOGSTICA

Implementao e execuo => aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha de produo do T&D.CICLO DE TREINAMENTO


QUALIDADE DO MATERIAL DIDTICO, DAS TCNICAS E DOS RECURSOS INSTRUCIONAIS

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes Avaliao dos resultados => todo programa de treinamento deve objetivar melhoria na organizao e estar relacionado s estratgias da mesma. O processo de avaliao e validao dos programas de T&D constituem-se em uma ferramenta de tomada de deciso estratgica para a alta gerncia. essencial desenvolver e reter seus melhores profissionais e o conhecimento que eles possuem (experincia comportamental e conceitual).

QUESTES Como avaliar se o treinamento obtm resultado? O valor gasto nos programas de T&D da organizao resultar em algum benefcio? Podemos levar o conceito de ROI financeiro para treinamento? Como medir o ROI de treinamento? Por onde eu comeo?



RESULTADOSMUDANA DE COMPORTAMENTOAPRENDIZAGEMREAO OU SATISFAOCONCEITOS FUNDAMENTAISModelo de avaliao de treinamentoDonald Kirkpatrick1975Nvel 1Nvel 2Nvel 3Nvel 4

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesTreinamento - Avaliao: Donald KirkpatrickREAO

Mede a satisfao do treinando com o eventopropriamente dito (contedo, instrutor, materiais Etc.APRENDIZAGEM

Mede o grau de aprendizagem e conhecimento sobre o tema.COMPORTAMENTO

Mede mudanas no trabalho,aplicao de novos conceitos,mudanas no comportamento.RESULTADOS

Mede mudanas em indicadores crticosdo negcio e verifica se os benefciosfinanceiros auferidos pagam o investimento realizado.


RESULTADOSMUDANA DE COMPORTAMENTOAPRENDIZAGEMREAO OU SATISFAONvel 1Nvel 2Nvel 3Nvel 4100%70%50%20%( ROI FINANCEIRO = 5 a 10% )Avaliao dos resultados de treinamento % de cursos que deveriam ser avaliados nesse nvel=

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesROI => retorno do investimento financeiro. Em 1997, Jack Phillips identificou no nvel 4 a possibilidade de converter muitos dados em valores monetrios, isolando-os, comparando os benefcios obtidos com o programa de treinamento a seus custos.ROI = benefcios lquidos (benefcios custos) x 100 Custos FrmulaAquilo que no puder ser convertido ou calculado com essa frmula, ser considerado benefcio intangvel.


ROI Caso prtico 1

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesROI Caso prtico 2

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesEsses benefcios devem ser expressos sob a forma de aumento de receita, diminuio de despesas, utilizao de novas tecnologias, identificao de novos clientes, etc.

Em linhas gerais, o treinamento pode agregar valor ao Negcio da organizao desenvolvendo programas que produzam benefcios mensurveis.


O seminrio de Produtividade trouxe um aumento de 5% na nossa Rentabilidade.Nosso novo produto foi desenvolvido por uma equipe de engenheiros, durante os 10% de tempo que passaram a ganhar aps terem feito um seminrio sobre Administrao do Tempo.

EXEMPLOSNosso programa Anti-Desperdcio trouxe uma reduo de custos da ordem de U$ 200 Mil/Ano.

Treinamento: Avaliao


Passo - a - Passo

Para avaliar os RESULTADOS de um programa de treinamento.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes1 ETAPA = Escolha do programa de treinamento: Programa que possua objetivos claramente descritos e ligados a uma ou mais estratgias organizacionais (por exemplo, aumento de lucro); Programa que tenha relevncia na organizao (porque o mais realizado ou porque o investimento consome grande parte do oramento de T&D, etc).2 ETAPA = Custos do treinamento: Instrutor Ambiente fsico Hospedagem e transporte Material didtico, recursos instrucionais e tecnologia Alimentao Salrio de outros envolvidos no treinamento (alm do instrutor)PARA AVALIAR OS RESULTADOS

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes3 ETAPA = Avaliao dos resultados de treinamento por nvel:Verificar a existncia ou no de ferramentas para avaliao de cada nvel a ser observado, objetivando dar suporte na estruturao do planejamento de avaliao para cada um. Os percentuais foram definidos em congressos internacionais sobre T&D.PARA AVALIAR OS RESULTADOS (cont.) Nvel 1 => Reao 100% Nvel 2 => Aprendizagem 70% Nvel 3 => Mudana de comportamento 50% Nvel 4 => Resultados 20%

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes3 ETAPA = Avaliao dos resultados de treinamento por nvel (continuao): Nvel 1 => Reao 100% dos programas de treinamento devem ser avaliados nesse nvel; Tabular os dados obtidos pelos questionrios de satisfao, acrescentando um relatrio do instrutor, complementar as observaes dos participantes; Recomenda-se que sejam observadas e analisadas separadamente as variveis de infra-estrutura e cognio um formulrio para a parte operacional do treinamento (ambiente, hospedagem, alimentao, equipamentos) e outro para a parte cognitiva do treinamento (instrutor, contedo, durao); Recomenda-se que o questionrio seja aplicado aps uma semana do trmino do treinamento, a fim de evitar distores (leitura sob euforia ou pressa). Caso no seja possvel, melhor aplicar logo ao trmino do treinamento do que no aplicar.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes3 ETAPA = Avaliao dos resultados de treinamento por nvel (continuao): Nvel 2 => Aprendizagem 70% dos programas de treinamento podem ser avaliados nesse nvel (no Brasil, tradicionalmente, apenas os nveis 1 e 3 so avaliados); Se treinamento com enfoque em competncias (conhecimento, habilidades e atitudes), possvel formular um teste de mltipla escolha, ou ainda discursivo, com algumas perguntas que avaliem se o treinando aprendeu o contedo transmitido; Pode-se aplicar uma avaliao anterior e posterior ao treinamento, para evidenciar a diferena decorrente da aprendizagem; Pode-se aplicar avaliao por grupos de controle comparao entre um grupo de treinandos e outro de funcionrios que no passaram pelo treinamento, utilizando a mesma ferramenta.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes3 ETAPA = Avaliao dos resultados de treinamento por nvel (continuao): Nvel 3 => Mudana de comportamento 50% dos programas de treinamento podem ser avaliados nesse nvel; Entrevista de observao de desempenho do participante no trabalho, aps o treinamento; Recomenda-se que a primeira avaliao desse nvel ocorra 30 dias aps a realizao do treinamento (com o passar do tempo, a curva de aprendizagem tende a decrescer); Pode-se, no momento da avaliao, reciclar as competncias transmitidas e/ou contedos discutidos; Pode-se utilizar pequenos brindes de mesa ou cartes de bolso como instrumentos para reavivar na memria os contedos aprendidos.

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes3 ETAPA = Avaliao dos resultados de treinamento por nvel (continuao): Nvel 4 => Resultados 20% dos programas de treinamento podem ser avaliados nesse nvel; Procurar dados (em relatrios e/ou entrevista com o supervisor de treinamento) que indiquem o impacto do treinamento nos resultados organizacionais; Quantidade: aumento no nmero de produtos ou servios concludos; no nmero de clientes, no nmero de pedidos atendidos; Economia: diminuio e horas extras, tempo parado, atrasos, afastamentos por sade, diminuio da conta telefnica, etc. Mensurar o intangvel (exemplos: implantao de creche e treinamento motivacional para equipe desalinhada); Qualidade: diminuio de queixas, aumento dos nveis de satisfao do cliente, diminuio de custo de retrabalho (produto ou servio), menos acidentes, mais acertos (exemplo: custo de treinamento contra incndio e manuteno de extintores x perda total das instalaes da fbrica).

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione Fagundes4 ETAPA = Clculo do ROI de treinamento: Etapa mais difcil. Estima-se que 5 a 10% dos programas de treinamento deveriam ser avaliados dessa forma; Calculados os custos e observados os benefcios quantificveis, aplica-se o valor na frmula de ROI, e reporta-se como benefcio adicional o que for intangvel.5 ETAPA = Comunicar os resultados: Os resultados devem ser comunicados a quem pagou a conta do treinamento a quem investiu seu tempo em participar do treinamento O modo de apresentar ou o nmero de pginas do relatrio varia de acordo com o pblico (do operrio ao presidente da empresa)PARA AVALIAR OS RESULTADOS (cont.)

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesCONSIDERAES FINAIS Nem tudo pode ser mensurado sob a forma de ROI financeiro, pois nem todos os programas visam um resultado financeiro h treinamentos que so feitos para emergncias (exemplo: treinar uma recepcionista porque outra deixou a empresa); Os participantes do treinamento devem ser conscientizados sobre a importncia que o acesso aos resultados tem para o RH, sob o risco de no fornecerem os dados, comprometendo todo o processo; A diretoria dever ser informada/envolvida desde o incio do processo de avaliao dos resultados. O RH / treinamento carece desse apoio, bem como do respeito dos principais executivos, evidenciado em sua constante participao nas decises pertinentes aos negcios da empresa; Os custos de mensurao dos resultados de treinamento no podem ser superiores ao custo do treinamento em si;

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULOCurso de Graduao em Administrao de EmpresasGP V - Prof Dione FagundesCONSIDERAES FINAIS (cont.) Em caso de alegao de que o treinamento no o responsvel pelos resultados obtidos, cabe a argumentao: se nada diferente / adicional aconteceu nas condies do ambiente ou do mercado, o treinamento o responsvel; se outras variveis influram, o treinamento pode ter colaborado com outras prticas (exemplo: diminuio de custo operacional); pode-se estimar um percentual a ser atribudo ao treinamento quando da melhoria dos resultados da empresa. O profissional de RH / T&D diferenciado, quando consegue justificar os investimentos feitos em programas de treinamento e desenvolvimento frente aos benefcios que estes geram, num cenrio de presses constantes por reduo de custos.


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