aula 01

ADMINISTRAÇÃO GERAL

ANALISTA E TÉCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 01 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO, MISSÃO E ANÁLISE SWOT. PLANEJAMENTO TÁTICO. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. BALANCED SCORECARD.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratégico, nada mais justo do que entendermos o que é estratégia, certo?

O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francês stratégie... Os senhores estão anotando? Brincadeira meu querido aluno. Não estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha tão dura quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos lá.

Bom, brincadeiras afora, a estratégia surgiu no período das grandes guerras. Por isso é um conceito militar trazido para o ambiente organizacional. Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou os 4 P’s da estratégia.

De acordo com o autor, existem várias concepções acerca da estratégia que poderão ser úteis para entender as opções de uma organização.

• Estratégia como um plano: pode-se entender a estratégia como um plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado.

• Estratégia como um padrão: a estratégia é entendida como um padrão consistente de fluxo de ações. Nesse caso, ela emerge das ações bem-sucedidas do passado que se tornam um padrão de comportamento estratégico.

• Estratégia como posição: a definição de estratégia como posição sugere a relação direta entre a organização e as condições do ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratégico com relação às variáveis ambientais que influenciam positiva ou negativamente a organização.

• Estratégia como perspectiva: relaciona-se com a visão de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. Assim, considera-se que cada organização tem sua própria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decisões.

• Estratégia como pretexto: é entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade é enganar o concorrente direto. A estratégia, nesse caso, é um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao curso de ação a ser tomado.

Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem ser seguidos. Todas as organizações





têm metas múltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de valor, que expressam as mais amplas premissas da organização, até objetivos menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As metas principais – as que afetam a direção e a viabilidade total da entidade – são chamadas de metas estratégicas.

PLANEJAMENTO

Em um contexto cada vez mais dinâmico e complexo, é vital a uma organização um rumo, uma direção. É por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organização deve caminhar e como chegar lá.

As organizações definem-se em torno de objetivos. No entanto, para alcançá-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.

O planejamento, portanto, é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que interam e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos.

Ok Bernardo, mas que são os objetivos?

Querido aluno, objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar.

Muito bem Bernardo, agora, que vêm a ser os planos?

Os planos, caro aluno, são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos.

Entendido até aqui? Mais à frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicação básica foi só pra não deixá-lo boiando até chegarmos lá.

O planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos os níveis organizacionais. O planejamento é a base de todas as outras funções da administração.

Apesar de sua relevância para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado em documentos escritos. É comum encontrar planejamentos informais, com definição vaga dos objetivos.





Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que ele:

• Proporciona senso de direção • Focaliza esforços • Maximiza a eficiência • Reduz o impacto do ambiente externo sobre a

organização • Define parâmetros de controle • Atua como fonte de motivação e comprometimento • Potencializa o autoconhecimento organizacional • Fornece consistência à tomada de decisão.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, quando nos referimos às organizações situadas em ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação. Nessas condições, o planejamento formal não está associado ao

melhor desempenho organizacional.

(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.

Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa é uma citação de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que não conheçamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderíamos matar essa questão simplesmente pela lógica do que foi dito. Através das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organização para receber o futuro, transformar as ameaças em oportunidades. A decisão do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicações futuras.

Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentação e é um processo mais empírico* do que metódico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok?





EXPLICANDO OS PALAVRÕES

Empirismo é o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentação. Nega a existência de axiomas (paradigmas) e constrói o conhecimento a partir do zero.

Metódico, por outro lado, é o processo em que já se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos

O planejamento formal engloba a definição dos objetivos e dos planos. Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau de especificidade e permanência.

Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.

(ATRFB – ESAF – 2012) Planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização.

Essa questão de Analista da Receita Federal que dá uma ideia, bem sucinta, de o que é o planejamento estratégico. Os planos estratégicos (provenientes do planejamento estratégico) referem-se à organização como um todo. Cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.

Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos.





Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.

Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.

(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.

Quando falamos em padronização, estamos lidando com a forma mais pura de especificação. Padronização de procedimentos é função do planejamento operacional.

Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, médio e curto prazos. De acordo com a conceituação acima, disse que o plano estratégico se presta mais ao longo prazo; os planos táticos são direcionados ao médio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a dimensão temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratégicos podem ser feitos para dois anos, os táticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobrás, pode ser que o planejamento estratégico seja para 20 anos, o tático para cinco anos.

Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou específicos. Os gerais são aqueles indetermináveis, por exemplo: “ser a melhor empresa de espelhos para banheiro do mercado”, ou “gerar a máxima lucratividade para nossos investidores”. Os específicos são quantificáveis, claramente definidos, por exemplo: “aumentar as vendas no mercado externo em 10% em um ano”. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratégico) tende a ser o menos específico, isso porque ele dita a diretriz, o caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos táticos e muito mais nos operacionais.

Por fim, no que diz respeito à permanência, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. Os permanentes são utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela organização. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrário, os





panos temporários extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam são realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os orçamentos, os programas etc.

(AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opções abaixo selecione a mais correta.

a) No nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos departamentais e operacionais.

b) No nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de recursos.

c) No nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais.

d) No nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos.

e) No nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais.

Nível Estratégico

Administradores de Topo

• Foco na Organização como um todo• Forte orientação externa• Orientação de Longo Prazo• Objetivos Gerais e Planos Genéricos

Nível Tático

Gerentes

• Foco em unidades ou departamentos da organização• Orientação de médio prazo• Definem as principais ações a empreender para cada unidade

Nível Operacional Supervisores de 1ª linha

• Foco em tarefas rotineiras• Definem procedimentos e processos específicos• Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos

Objetivos





Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção.

Os objetivos apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível organizacional. No topo da hierarquia de objetivos estão a missão e a visão.

Missão

Peter Drucker argumenta que a missão de uma empresa é a base de seu sucesso, e que o planejamento financeiro de uma organização não deve ser a prioridade; e sim a realização da missão; essa deve ser o centro das atenções da organização. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma missão bem sucedida, e não o contrário.

Muitas vezes a organização define a missão da empresa como uma declaração de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as condições de mercado se modificarem, a missão também há de ser alterada, ou seja, a missão estará sujeita a mudanças contínuas.

O ideal é que a missão seja definida em termos mais permanentes. Ela deve ser a própria razão de ser da empresa; deve refletir o propósito básico da existência da organização, pensando-se principalmente na sustentabilidade do negócio no longo prazo.

Apresentando uma metáfora, criada originalmente pelo filósofo irlandês Charles Handy, a missão da empresa deve ser comparada a um núcleo, que não pode ser modificado. Suas operações e a sua forma de realizar negócios são flexíveis e devem estar permanentemente se adaptando às contingências e à dinâmica do mercado, mas a estrutura básica precisa manter-se sempre de acordo com o núcleo, ou seja, com a missão da empresa que deve ser imutável.

A missão deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas raízes sobre a qual ela foi fundada, ao contrário da visão, que está relacionada aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir um futuro para o negócio e para os seus clientes.

A missão, portanto, representa a razão de ser de uma empresa, sua identidade, e é uma declaração escrita que descreve o propósito, os valores, os princípios e as linhas orientadoras da organização.

Veja a missão da Petrobrás:

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”





A missão deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivá-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organização. Para isso, apesar de a formalização da missão ser de responsabilidade da alta administração, é fundamental a participação de membros de todos os níveis organizacionais na

sua elaboração.

Visão

Os objetivos para o futuro da organização – no que ela pretende se tornar – precisam estar descritos na visão dessa organização. A visão deve refletir as expectativas dos administradores em relação ao negócio, e o que eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessário fazer um planejamento estratégico, criando uma previsão possível do futuro da empresa, baseada na missão que ela desempenhará.

Este é um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer as correções de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova forma de praticar o marketing.

A visão deve espelhar o que a organização se propõe a ser no mercado, o que ela almeja alcançar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados com os de seus clientes alvo.

A visão, então, é a declaração do que a organização deseja ser. Essa é a diferença entre missão e visão. Aquela é a razão de ser da organização, essa é o desejo da organização, ou seja a posição que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a visão reflete as aspirações da organização, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declaração de visão não estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direção geral que deverá orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organização deseja construir.

Veja a visão da Petrobrás.

“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”

A missão e a visão são essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes.

Entenda que a missão e a visão são objetivos, mas estão no topo da hierarquia. É a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos.

(ATRFB – ESAF – 2012) Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro.





A questão acima nos remete aos objetivos, que no nível estratégico da organização, os referem-se à empresa como um todo e buscam traduzir a missão em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administração. Gabarito correto.

No nível tático, os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização, e são formulados pelos gerentes de nível médio. Finalmente, no nível operacional, os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos, e são formulados pelos supervisores de 1ª linha e, em alguns casos, pelos funcionários.

Características dos objetivos eficazes:

• Específicos – clareza e objetividade na sua definição

• Mensuráveis – deve ser possível mensurar o trabalho a ser feito para que se possa comparar com a meta.

• Desafiadores, porém alcançáveis.

• Definidos no tempo – de nada adianta não estipular o tempo para a realização do objetivo.

• Coerentes

• Hierarquizáveis – se não for possível o atingimento de todos os objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

Escolas do planejamento estratégico

Caro aluno, o planejamento, assim como outros vários assuntos em administração, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que hajam 10 escolas para o planejamento estratégico. Vamos dar uma olhadinha em cada uma delas, ok?

(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.





a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

1. Escola de design





Em sua versão mais simples, a escola de design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratégia será baseada em qualificações e oportunidades.

Premissas da escola de design

• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.

• A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. Ou seja, existe somente um estrategista.

• O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.

• As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.

• O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para incrementos ou estratégias emergentes, as quais permitem que a formulação da estratégia continue depois da implementação.

• Essas estratégias devem ser explícitas; assim precisam ser mantidas simples.

• Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvida, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

2. Escola de planejamento

É nessa escola que a figura do planejamento toma forma. O planejamento, portanto, deve passar por estágios:

• Fixação de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização. Houve uma preocupação em diferenciar metas de estratégias. As estratégias estendem-se por um campo muito mais amplo do que a mera determinação de metas.

• Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos), parte-se para a avaliação das condições externas e internas da organização. Essa avaliação é chamada de auditoria. O lema da escola de planejamento se tornou o “prever e preparar”. O conhecimento do ambiente fornece subsídios para uma previsão mais acertada.





• Auditoria interna – o estudo das forças e fraquezas (análise SWOT) foi sujeito a uma extensa decomposição na escola de planejamento. Deve ser feita a análise das competências distintivas.

• Avaliação da estratégia – nesse estágio é feita a análise da estratégia. Na literatura, a maioria das análises são as financeiras. Alguns exemplos são a “análise de risco”, “curva do valor”, “valor para o acionista”.

• Operacionalização da estratégia – os modelos tornam-se detalhados nesse estágio. A formulação da estratégia deve ser divergente e aberta (deixando a imaginação florescer), ao passo que a implementação deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as novas estratégias às restrições da operacionalização). Todas as estratégias precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementação.

Premissas da escola de planejamento

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceção de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferença. Em primeiro lugar, os modelos são parecidos, com a diferença de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovação pode ser institucionalizada

Quanto à meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratégia – em princípio. Mas na prática, este arquiteto não deveria conceber os planos estratégico, mas sim aprová-los. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendação é que os planejadores envolvessem a alta direção nos pontos-chave, e somente neles.

• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.

• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.

• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

3. Escola de Posicionamento





Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes às escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas. E acrescentou substância: depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de planejamento e da repetição do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado prescritivo da área a investigações substanciais. A área, inclusive, começou a ser chamada de “Administração Estratégica”. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova.

Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy, que se tornou um divisor de águas, agindo como estimulante aos estudos de planejamento.

Não houve um afastamento das escolas anteriores, a não ser por uma exceção-chave. Podemos dizer que houve uma reorientação da literatura.

O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionaria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design não impem limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave – como posições no mercado – são desejáveis em uma determinada indústria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua vez, provê um reservatório de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.

Acumulando essa lógica, a escola de posicionamento acabou ficando com um número limitado de estratégias, por exemplo, diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratégias genéricas.

Ao lançar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa básica da escola do design – que as estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização –, a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes (também vistas como genéricas, como a maturidade ou a fragmentação de uma indústria). Dessa forma, a chave para a nova administração estratégica está no uso de análise para identificar as relações corretas.

Assim como nas outras escolas, a formação de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explícitas antes da sua implementação formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais nos cálculos. A noção de que a estratégia precede a estrutura também foi mantida.





Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princípio, com o estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trás do trono. Mas a figura do planejador ganhou relevância. Aqui, essa pessoa tornou-se um analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava dados factuais para recomendar ótimas estratégias genéricas. Porém, esse analista não concebia as estratégias, mas as selecionava.

Premissas da escola de posicionamento

• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.

• O mercado é econômico e competitivo.

• O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos e analíticos.

• Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlas as opções.

• Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

A escola de posicionamento passou por três momentos chamados “as três ondas”:

• A primeira onda: a escola de posicionamento é com certeza a mais antiga das escolas. Seus primeiros escritos são e dois mil anos atrás, que tratavam da seleção de estratégias ótimas para posições específicas no contexto de batalha militares.

• A segunda onda: a escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores, eles podem chegar nas empresas sem saber o seu negócio, analisar os dados e estabelecer estratégias genéricas.

• A terceira onda: teve início no fim de 70 e se prolongou aos 80. Caracterizou-se pela busca empírica sistemática por relações entre condições externas e internas.

4. A escola empreendedora

A escola empreendedora focaliza o processo de formação de estratégia num único líder, mas também incentiva a intuição, julgamento, sabedoria e experiência.





O conceito central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou expressa na cabeça do líder. Esta visão serve como inspiração e como um senso daquilo que precisa ser feito.

Premissas da escola empreendedora

• Nesta escola, a estratégia surge na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção no longo prazo, uma visão do futuro da organização;

• A estratégia é um processo semiconsciente enraizado na experiência e na intuição do líder;

• Na escola empreendedora, o líder promove a visão de forma decidida, mantendo o controle pessoal da implementação;

• A visão estratégica é maleável, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente;

• A organização também é maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;

• A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros tempos de implantação, como o senso de direção e integração, resultando em gerências interessadas e criativas.

A principal crítica que é feita à escola empreendedora é o fato das estratégias serem calcadas em uma só pessoa, no comportamento de um só indivíduo. Isto pode tornar as ações da empresa dependentes aos estímulos e vontades destas pessoas.

No que tange ao contexto, os preceitos da escola empreendedora podem ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estímulo e uma visão rica, empresas com problemas precisam de líderes visionários para passar por uma reformulação. Empresas pequenas precisam de líderes personalizados.

5. Escola Cognitiva

A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a visão estratégica, e também como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva.





Esta escola teve seus principais livros publicados nos últimos 15 anos. Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento, posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado e de cultura.

Premissas da escola cognitiva

• Formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;

• Essas informações fluem através de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido;

• Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

Esta escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua contribuição. A administração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada as questões de maior interesse para a administração estratégica, em especial como se formam os conceitos na mente de um estrategista.

Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece aplicar-se melhor à formação de estratégia como um processo individual do que coletivo, isto não significa que não possa ser aplicada ao coletivo e sim que diferentes cognições ficam muito mais difíceis de estudar.

6. Escola do aprendizado

Esta escola caracteriza-se por acreditar que as pessoas aprendem ao longo do tempo a formação de estratégias.

Esta é uma idéia simples de difícil prática. De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as pessoas, normalmente atuando em grupos, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade de sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam. É a primeira escola puramente descritiva, ou seja, se importa como as estratégias se formam nas organizações.

Premissas da escola do aprendizado





• A formação da estratégia precisa assumir o papel de aprendizado, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;

• Embora algumas vezes o líder seja o principal aprendiz, em geral é sistema coletivo que aprende;

• Este aprendizado acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;

• O papel da liderança passa a ser de gerente do processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir;

• As estratégias aparecem primeiro, como padrões do passado, mais tarde planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.

Com base em frustrações, na falta de líderes visionários ou em computadores precisos, a organização que necessitar de uma nova estratégia pode não ter outra escolha senão aprender coletivamente.

Esse aprendizado parece bastante necessário em organizações do tipo Profissional, que operam em ambiente complexos, nos quais os conhecimentos requeridos para criar estratégias está difuso. Neste caso, a formação de estratégia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratégias para toda organização.

Por outro lado, qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova em geral passará por um processo de aprendizagem estratégica.

7. Escola do poder

A escola do poder é caracterizada pela formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. A palavra poder é utilizada para descrever o exercício da influência além de puramente econômica.

Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder micro – lida com o jogo de política dentro de uma organização, os indivíduos e grupos. Poder macro – diz respeito ao uso de poder pela organização, a interdependência de uma organização com o seu ambiente.

Premissas da escola do poder

• A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;





• As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir de que de perspectivas;

• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;

• O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

A formação de estratégia envolve poder, mas não somente poder. Esta escola, como cada uma das outras, exagera suas colocações. O papel das forças integradoras, como liderança e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de estratégia. Concentrando sua atenção em divisão e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflitantes.

A escola de poder pode ser utilizada no seguinte contexto:

• Durante o período mudanças importantes;

• Organizações grandes e maduras;

• Organizações de experts complexas e altamente descentralizadas;

• Durante períodos de bloqueio, quando mudanças são interrompidas.

8. A escola cultural

A escola cultural é imagem invertida da escola do poder. A cultura junta uma coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização.

A cultura foi "descoberta" em administração nos anos 80, graças ao sucesso das empresas japonesas. Elas pareciam fazer coisas de maneira diferente das americanas, ao mesmo tempo em que às imitava.

A cultura pode ser estudada sob o ponto de vista de algumas pessoas de fora ou dentro da organização. As primeiras assumem uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, e são explicadas pelo caráter único dos relacionamentos sociais e econômicos. As segundas consideram a cultura como o processo subjetivo de interpretação, não baseado em qualquer lógica abstrata universal.

Segundo a antropologia, a cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e de atividades e artefatos que as refletem. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva.





Em certo sentido, cultura representa a força vital da organização.

Premissas da escola cultural

• A formação de estratégia é um processo de integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de um organização;

• Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é, em grande parte, tácito e não verbal, embora, às vezes, seja reforçada por uma doutrinação mais formal;

• Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam a sua cultura, ao passo que as origens podem permanecer obscuras;

• A estratégia assume uma perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva;

• A cultura não encoraja as mudanças estratégicas quanto à percepção da estratégia existente.

Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza conceitual. Os conceitos vêm e vão com grande velocidade embora nem sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a administração da consistência, de se permanecer nos trilhos. Outro problema é que a cultura como estrutura explicativa iguala vantagem estratégica a singularidade organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir.

Por outro lado, trouxe algumas contribuições ao ambiente corporativo. A escola cultural traz na sua fundamentação a importante dimensão coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendência popular de se dividir tudo em partes desconexas em favor da criação de perspectivas integradas.

Este tipo de estratégia se aplica a organizações com natureza missionária, com culturas ricas, e a organizações grandes e estabelecidas, de cujas culturas estagnadas reforçam suas estratégias de longa duração. Esta escola também parece melhor aplicável em períodos da vida organizacional: como o período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida vigorosamente, talvez até a estagnação. Isto conduz a um período de resistência a mudanças, no qual as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva





estratégica. Existe também o período de recomposição, durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, e até mesmo um período de revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações estratégicas.

9. Escola ambiental

A visão ambiental favorece a consideração da organização passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.

No entanto, auxilia na demonstração do equilíbrio numa visão global da formação de estratégica, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a formação de estratégia.

A escola ambiental provém da assim chamada "teoria da contingência", a qual descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Mais tarde, essas idéias foram estendidas à geração de estratégia. Então surgiu um grupo que se autodenomina "ecologistas de população", postulando que as condições externas forçavam as organizações para determinados nichos: a organização fazia o que seu ambiente mandava ou era eliminada.

Premissas da escola ambiental

• O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia;

• A organização deve responder a essas forças, ou será "eliminada";

• Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;

• As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.

O maior problema da teoria contingencial, para fins de administração estratégica, é o fato de suas dimensões de ambiente serem, com frequência, muito abstratas – vagas e agregadas.

Na verdade, nenhuma organização enfrenta um "ambiente" generoso, complexo, hostil ou dinâmico. Pode haver bolsões periódicos dessas coisas. Os estrategistas necessitam de sondagens finas que forneçam descrições densas, contendo nuances com respeito a tempo, aplicação e contexto.

10. Escola da configuração





Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de reconciliação, tornado-se uma espécie de reconciliadora e integradora das mensagens dos outros modelos.

Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.

Tais períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.

Os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.

Por conseguinte, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo mudanças estratégicas adaptáveis na maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.

Deste modo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção, conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente, mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto.

As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir, porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação.

Contextualizando a escola da configuração, deparamo-nos com algumas situações das quais podem advir algumas críticas. A crítica mais aguda da escola de configuração afirma que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, precisamente porque são muito fáceis de entender e ensinar. Como o padrão está no olho do observador, toda agregação deve ser considerada algo arbitrária. Descrever a configuração é distorcer para explicar. A questão é saber o quanto que uma forma de distorção é séria em comparação com outra.

Como contribuição esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de formação de estratégia, em particular, para suas enormes e multiformes literaturas e práticas.

ANÁLISE SWOT





É indispensável, no cenário atual do mercado empresarial, que as empresas tracem estratégias bem alicerçadas e com pouca margem para erros através do trabalho da gestão. Seguindo essa linha de raciocínio, é necessário que, anteriormente a esse processo, seja feita uma ambientação da organização perante o seu ramo de atividades e como este está se comportando e/ou tende se comportar com vistas à elaboração de seu planejamento, independentemente do prazo e a organização em questão. A Análise SWOT permite que de uma forma bem interessante e que indica para um simples e eficiente procedimento tenha evolução em se tornar possível, mostrando ser uma poderosa ferramenta para tal finalidade. Logo, a mesma eficiência deve ser refletida na gestão da empresa, assim, este artigo mostra um estudo de caso com aplicabilidade dessa análise numa empresa de grande porte, sendo o estudo traçado através de entrevistas com os gestores e embasamento com as correlações do sistema de gestão sendo definidas e conceituadas. Além disso, é possível perceber inferir essa ambientação em todos os tipos de organizações e a concretização dos objetivos propostos pelo artigo e pela referida análise em questão, mostrando ser capaz desenvolver inferências importantes no processo de tomada decisão da gestão.

A análise chamada de SWOT, que advém do idioma inglês, representada sob o acrônimo das palavras Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Aqui no Brasil, esse tipo de enfoque é ao mesmo tempo conhecido como F.O.F.A., a qual é acrônimo das mesmas palavras na língua portuguesa, embora reordenadas diferentemente.

Segundo Mintzberg, a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização.

A Análise SWOT produz uma capacidade de visualização clara e transparente, tanto externa como interna da organização. Essencialmente, ela objetiva possibilitar ao gestor maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaças.

A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo.

Essa divisão inicial é dividida em dois grandes grupos: as capacidades internas (fatores endógenos) e as possibilidades externas (fatores exógenos). Estes grupos podem ser perfeitamente correlacionados entre si, como será explanado mais a frente.





Capacidades Internas

“A descoberta dos pontos fortes e fracos permite que o exército caia sobre seu inimigo como uma pedra sobre ovos.” (CLAVEL, 2000) o conselho de Sun Tzu reflete o pensamento enquanto Guerra Militar (conflito de interesses), mas, pela grande semelhança, também faz-se aplicável ao mundo dos negócios, principalmente devido ao ambiente competitivo existente no mercado atualmente, independentemente do tamanho das organizações.

As capacidades internas são representadas por duas características: os pontos fortes e os pontos fracos.

A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização em causa.

Forças (Strenghts)

Primeiramente, os pontos fortes da organização deverão ser determinados. Então, através dessa visualização, poderão ser utilizadas estratégias quem visem à maximização de tais pontos. Estes pontos devem ser mais intensamente explorados, pois é através deles que a empresa obtém seus principais retornos, tanto financeiros como não-financeiros.

Esses pontos podem ser representados por recursos, infra-estrutura, habilidades, market share, patentes, capital humano, além de outras competências distintas existentes nos mais diversos níveis hierárquicos organizacionais.

Algumas perguntas bastante simples desenvolvidas podem ser utilizadas para dar procedimento e aplicabilidade na análise:

• Quais setores têm as melhores Margens de Contribuição?

• Quais são os melhores funcionários?

• Quais são os nossos diferenciais perante o mercado?

• Qual o nosso diferencial no gerenciamento de pessoas?

• Qual a vantagem estrutural que nós temos?

Há outra gama de perguntas que podem ser respondidas com o objetivo de achar tais pontos fortes, visto que existem vários setores, ramos de atividades, missões, objetivos, etc.

O referencial da análise também é bastante importante ser destacado, pois a análise pode ser utilizada para posicionar a empresa dentro do mercado, da empresa dentro do seu ramo de atividade, do setor em relação à própria organização, etc. Em outras palavras, esse enfoque pode ser utilizado em diversos níveis.





Fraquezas (Weaknesses)

As fraquezas representam os pontos negativos existentes na empresa, desde seus controles internos até os valores agregados à marca da empresa. É verdade dizer que existe dificuldade no embasamento das fraquezas, pois as empresas não estão objetivando o reconhecimento das mesmas.

De tal forma, é de grande importância sempre buscar os pontos fracos da entidade, pois, em qualquer futuro, eles tendem a se acumular quando não tratados oportunamente, consequentemente, dificultando o gerenciamento e o cumprimento das estratégias inicialmente traçadas.

Existem questionamentos eficazes para reflexão, como abaixo:

• Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados?

• No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização?

• Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?

A própria observação ou entrevista com empregados, por exemplo, são fortes ferramentas as quais podem ser utilizadas nesse viés.

Possibilidades Externas

As Possibilidades Externas são compostas, como o próprio nome já deixa claro, por aqueles fatores que vêm de fora da empresa, como, principalmente, os econômicos, políticos, de mercado, etc. Elas estão subdivididas em Oportunidades e Ameaças.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças.

Oportunidades

Outro fator importante é determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades estão em todo lugar, tais como mudanças na tecnologia, política governamental, padrões sociais.

Esse fator ambientaliza, via de regra, a empresa dentro de seu próprio mercado (ou em outro, conforme seja o caso) de tal forma que possibilita listar as oportunidades existentes para que sejam traçadas estratégias direcionadas objetivando o aproveitamento delas.

Trata-se de aspectos positivos da instituição inserida com potencial de fazer crescer a sua vantagem competitiva. As oportunidades podem ser





abstraídas de diversas características ou situações, como a dinâmica competitiva de mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Podemos fazer as seguintes questões básicas:

• Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?

• Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?

• Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

Lembra-se do seu tempo de universitário em que os bancos iam até a faculdade pra fazer uma “conta universitária”? Muito bem, esse é um exemplo de oportunidade perfeitamente cabível para uma instituição financeira com filial dentro de universidades em início de semestre. Há uma plena oportunidade para a prospecção de novos clientes que estão entrando na universidade. E que futuramente estarão em um cargo público com alto rendimento! Seu caso!

Além desse relacionamento básico, a instituição já pode traçar estratégias mais arrojadas para que sejam mantidos os relacionamentos também após o término do curso.

Ameaças

As ameaças fazem referência aos aspectos negativos os quais podem diminuir o potencial da empresa dentro do seu ramo, mercado, objetivo, etc. Elas podem comprometer seriamente, até mesmo, os pontos fortes da empresa, inviabilizando-os ou destruindo-os.

É vital à empresa estar preparada para enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. Até mesmo quando não há um ambiente muito propenso para tais acontecimentos, é importante que a empresa esteja sempre a par do que acontece externamente visando o que pode influenciar negativamente nos seus resultados.

As questões que podem ser feitas com relação às ameaças são:

• O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu desenvolvimento organizacional?

• Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de seus produtos e serviços?

• As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?

A Análise SWOT pode ser geralmente visualizada de duas formas: Matriz SWOT e Mapas Mentais.





Matriz SWOT

A Matriz SWOT versa na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado de forma sintética através de duas colunas, cada uma composta por uma “natureza” das características que compõem a análise SWOT: Pontos fortes e Oportunidades no eixo das características positivas e Oportunidades e Ameaças do outro, representando as negativas. Após a montagem, a visualização do cenário da empresa fica bastante simples, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para o processo decisório. Esse tipo de ferramenta também pode ser chamado de Diagrama SWOT ou Tabela SWOT.

Pontos Fortes Potenciais Pontos Fracos Potenciais

Liderança de mercado Elevada quantidade de estoques

Produtos de alta qualidade Alta rotatividade de funcionários

Estrutura de custos baixos Imagem de marca fraca

Cultura organizacional forte Falta de qualidade dos administradores

Oportunidades Potenciais Ameaças Potenciais

Falência de concorrentes Saturação do mercado

Desaparecimentos de barreiras à entrada Ameaça de Takeover

Mudança de habitos de consumo Reduzida taxa de crescimento do setor

Expansão da economia Entrada de concorrentes extrangeiros

ANÁLISE SWOT

Mapa Mental

Essa modalidade é menos utilizada que a Matriz SWOT, pois exige um maior nível de esforço para uma boa compreensão, apesar de manter a simplicidade e eficiência da análise.





A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização.

Nessa situação, o usuário irá interligar as informações constantes na ferramenta utilizada de tal forma que serão comparados os fatores internos com os externos. Seguem as correlações:

• Maxi-Maxi (Forças e Oportunidade = Alavancagem) – É representado pela relação entre os Pontos Fortes e as Oportunidades. Nesse sentido, é a combinação mais importante e mais eficaz, pois visa maximizar suas forças através do aproveitamento das oportunidades.

• Maxi-Mini (Forças e Ameaças = Vulnerabilidade) – As empresas questionam como utilizar seus pontos fortes para diminuir o potencial das ameaças pertinentes ao rendimento da empresa.





• Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitações) – É a questão da inviabilização da empresa em aproveitar as oportunidades em detrimento dos seus pontos fracos.

• Mini-Mini (Fraquezas e Ameaças = Problemas) – Nessa situação, são encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os resultados da empresa, pois a ocorrência das ameaças ganha mais força, já que a empresa não terá como reverter a situação. Essa combinação deve ser utilizada como base para uma estratégica mais defensiva.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Desde 1850 até 1975, período conhecido como Era Industrial, os gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefícios oriundos das economias de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e monitorar a alocação de capital.

Entretanto, a partir das últimas décadas do século XX, o processo administrativo calcado exclusivamente em relatórios financeiros mostrou-se inadequado, na medida em que a Era da Informação demandou das empresas um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma ambiental de constante mudança, complexidade e incertezas.

Não bastava apenas obter informações sobre o resultado financeiro da empresa, tornou-se necessário verificar as causas deste resultado e as possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares favoráveis para a obtenção sustentável de vantagem competitiva no mercado. Neste momento, os indicadores não-financeiros (relacionados com os processos operacionais e mercadológicos) surgem como elementos indispensáveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros dentro do processo de gestão estratégica das organizações.

No início da década de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a obsolescência dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho (apoiados apenas em indicadores contábeis e financeiros), com o intuito de desenvolver métodos que englobassem: 1. objetivos de curto e longo prazos; 2. medidas financeiras e não-financeiras; 3. indicadores de performance que denotassem uma relação lógica de causa e efeito com os resultados pretendidos; e 4. indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial.

Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard Business Review, o artigo intitulado “Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho”. Foi então, apresentado pela primeira vez o termo “Balanced Scorecard” como uma proposta de mensuração estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliação de resultado,





integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos processos internos; (2) da relação entre empresa e cliente e (3) da capacidade da organização no que se refere ao aprendizado e crescimento.

A aplicação do BSC nas empresas superou as expectativas iniciais dos autores, na medida em que o método passou a ser usado como sistema gerencial estratégico capaz de propiciar melhor alinhamento das ações operacionais com a missão e objetivos da organização.

A proposta do BSC assume o pressuposto básico de que os fatores impulsionadores do desempenho não são plenamente retratados pelas medidas contábeis e financeiras clássicas (como índices de liquidez e rentabilidade), devendo haver uma interligação que denote relações de causalidade entre indicadores financeiros e operacionais. Esta relação de causa-efeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a Visão-Missão da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em quatro perspectivas estratégicas, identificadas como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovação e Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem uma questão crítica que fundamenta os desdobramentos lógicos que balizarão a elaboração das metas e indicadores que serão usados para a condução das ações e das principais tomadas de decisões na empresa.

Em 1993, os referidos autores publicaram o resultado da aplicação desta metodologia em várias empresas, apresentando os efeitos da sua implantação e destacando o fato da existência de uma relação direta entre o método proposto de mensuração e o processo de gestão das diferentes empresas. Desta forma, verificou-se que o BSC, considerado como um sistema de gerenciamento pode ser compreendido também como uma efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudança organizacional. O BSC visa a atender uma das grandes preocupações dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da organização serão executados e alcançados.

O BSC surge, então, como uma alternativa efetiva para o gerenciamento integrado na implementação das estratégias empresariais, ao mapear e associar fatores de desempenho (indicadores que refletem a perspectiva dos clientes, do processo produtivo interno e da capacidade de aprendizagem e crescimento da empresa) com os indicadores de resultado na perspectiva financeira (indicadores de liquidez, rentabilidade, etc.).

Desta forma, o BSC torna-se um poderoso instrumento de gestão, servindo para identificar, integrar e monitorar os elementos de alavanca do desempenho organizacional, alinhando as ações internas para a implementação adequada das estratégias e proporcionando consequentemente, uma visão compartilhada do negócio numa fundação mais sólida para o controle empresarial.

Através do BSC, uma organização poderá perceber em que situação encontra-se naquele momento, como também, as características dos valores





que a ajudarão ao seu futuro desempenho. Em qualquer BSC desenvolvido serão apresentados quatro tipos de perspectivas básicas da organização: a perspectiva do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:

Visto como um sistema gerencial, o BSC serve como mecanismo de integração interna, na medida em que mobiliza os componentes dos diversos setores da empresa para identificarem (usando a visão e missão da organização como referência) os fatores críticos envolvidos nas quatro perspectivas. A partir de então, elabora-se os indicadores que sinalizarão se as ações estarão, ou não, alinhadas com a direção pretendida.

No que se refere à Perspectiva do Cliente, indicadores relacionados ao prazo, qualidade, desempenho, serviço e custo, compõem, entre outros, o rol de fatores de controle.

Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (duração dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competências Essenciais (tecnologias críticas necessárias para assegurar a liderança contínua no mercado).

Já a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa da inovação como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lança mão de indicadores que refletem o potencial de inovação (produtos e processos), bem como de melhoria contínua da empresa (indicadores específicos de melhorias para a pontualidade na entrega, duração de ciclos, índices de defeitos e de rendimento dentre outros).

Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informação que mostra se a implementação e a execução das estratégias estão contribuindo ou não para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras básicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliação.





(Cespe - 2009 – INMETRO) Exemplos de medidas genéricas referentes à perspectiva financeira do BSC são a qualidade e o tempo de resposta.

Como vimos acima, a questão troca a perspectiva financeira com a perspectiva interna do BSC.

Questão errada.

Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos refletem uma sequência interativa de ações. Kaplan e Norton ressaltam a importância de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: "Este conjunto equilibrado de medidas demonstra não só as negociações que gerentes já efetivaram através de medidas de desempenho, como os incentiva a alcançar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de sucesso".

(Cespe - 2009 – INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organização em nenhuma hipótese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.

Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas anteriormente trabalhadas são as mais utilizadas, porém podem e devem ser suplementadas. Por conta disso, Kaplan e Norton acrescentam à lista:

a) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca pela excelência, podendo ser mensurada por intermédio da conformidade social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, benefícios, investimento despendido, risco ambiental, passivo ambiental.

b) Perspectiva das pessoas: aqui é feita referência às pessoas enquanto atuantes na organização, não as consumidoras. Assim, os parâmetros utilizados são, por exemplo, retenção de pessoas-chave, satisfação, competência, eficácia de treinamento etc.

c) Perspectiva de aquisição e dos fornecedores: na busca por desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e serviços adquiridos, produtividade de aquisição (economia realizada no período), eficácia da garantia da qualidade e relacionamento.

d) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente propício a mudanças, por exemplo, capital intelectual, qualidade do sistema de informações e número de participantes de grandes movimentos de mudança.





Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais para implementação do BSC.

1. O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSC.

(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construção do BSC, deve-se, por meio da tradução da visão organizacional, desenvolver frases genéricas, porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases serão delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e operacionais, respectivamente.

2. O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos.

(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

Com a ajuda da Estela, que me fez enxergar o erro da questão, conseguimos identificar que não é o BSC quem possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicação e a ligação. Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo Kaplan e Norton, é que é possível implementar o BSC, ou seja, essa ligação a que se refere a questão é parte anterior à implementação do BSC.

3. O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.





4. O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo

O BSC pode funcionar bem, desde que haja uma gama de informações provenientes de várias áreas da empresa. Essa interação só é possível quando se constrói um sistema de informações adequado às necessidades existentes. Assim, a escolha – ou modelagem – de um sistema adequado que forneça informações àqueles que decidem é fundamental, para obter sucesso na qualidade das decisões e, consequentemente, sucesso na prestação de serviços e na prestação de serviços, quando aplicados às bibliotecas.

Vale ressaltar que a aplicabilidade do uso do BSC não é indicado apenas para as empresas de grande porte, e sim, toda e qualquer empresa, independente do seu porte ou ramo de atuação, que tenha interesse em garantir a implementação das suas estratégias deve utilizar esta metodologia da mesma forma que o planejamento estratégico, conhecendo melhor seus pontos fortes, eliminando ou adequando os seus pontos fracos, usufruindo as oportunidades e evitando as ameaças externas.





Para que ocorra o sucesso da organização e que o BSC seja aplicado de maneira correta, deve-se estar atento aos dez riscos presentes na implantação de um Balanced Scorecard, conforme o quadro a seguir.

RESOLUÇÃO DE QUESTÕES

1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.





a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

Resolução

Bela questão! Explicação grande, mas merece uma atenção carinhosa. Vamos cair pra dentro!





Premissas da escola de design

• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.

• A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. Ou seja, existe somente um estrategista.

• O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.

• As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.

• O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para incrementos ou estratégias emergentes, as quais permitem que a formulação da estratégia continue depois da implementação.

• Essas estratégias devem ser explícitas; assim precisam ser mantidas simples.

• Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvida, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

Bom, observando as premissas da escola de design percebemos que o planejamento está concentrado na figura do executivo principal (CEO), mas, como é um processo ainda insipiente, deve ser mantido simples e informal.

Terceira opção no quando acima.

Premissas da escola de planejamento

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceção de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferença. Em primeiro lugar, os modelos são parecidos, com a diferença de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovação pode ser institucionalizada

Quanto à meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratégia – em princípio. Mas na prática, este arquiteto não deveria conceber os planos estratégico, mas sim aprová-los. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendação é que os planejadores envolvessem a alta direção nos pontos-chave, e somente neles.





• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.

• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores.

• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

Na escola do planejamento já se ouve falar do formalismo da procedimentalização, ainda que tenha quase tudo em comum com a escola de design.

Sexta opção no quadro acima.

Premissas da escola de posicionamento

• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.

• O mercado é econômico e competitivo.

• O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos e analíticos.

• Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlas as opções.

• Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Com os estudos de Porter, a estratégia passou a se tornar um processo mais analítico. Porter também identificou as posições genéricas dentro do mercado.

Quarta opção no quadro acima.

Premissas da escola empreendedora





• Nesta escola, a estratégia surge na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;

• A estratégia é um processo semiconsciente enraizado na experiência e na intuição do líder;

• Na escola empreendedora, o líder promove a visão de forma decidida, mantendo o controle pessoal da implementação;

• A visão estratégica é maleável, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente;

• A organização também é maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;

• A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

É uma escola visionária, dependente de um empreendedor, o que, ao mesmo tempo, a enfraquece.

Sétima opção no quadro acima

Premissas da escola cognitiva

• Formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;

• Essas informações fluem através de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é percebido;

• Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

Podemos perceber que se trata de uma escola que trabalha mais a parte de cognição (percepção) do que de ação. É mais psicológica.

Oitava opção no quadro acima.

Premissas da escola do aprendizado

• A formação da estratégia precisa assumir o papel de aprendizado, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;





• Embora algumas vezes o líder seja o principal aprendiz, em geral é sistema coletivo que aprende;

• Este aprendizado acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;

• O papel da liderança passa a ser de gerente do processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir;

• As estratégias aparecem primeiro, como padrões do passado, mais tarde planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.

A segunda premissa nos dá a dica.

Primeira opção no quadro acima

Premissas da escola do poder

• A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;

• As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir de que de perspectivas;

• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, ás vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;

• O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do poder tem como um dos pilares a negociação. Apesar de dar menos importância à cultura, como na escola seguinte.

Última opção no quadro acima

Premissas da escola cultural

• A formação de estratégia é um processo de integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de um organização;

• Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é, em grande parte, tácito e não





verbal, embora, às vezes, seja reforçada por uma doutrinação mais formal;

• Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam a sua cultura, ao passo que as origens podem permanecer obscuras;

• A estratégia assume uma perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva;

• A cultura não encoraja as mudanças estratégicas quanto à percepção da estratégia existente.

A escola cultural tende a ser vista como antagônica à escola de poder. Isso porque o coletivismo é acentuado e as decisões são baseadas no pensamento coletivo.

Penúltima opção do quadro acima

Premissas da escola ambiental

• O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia;

• A organização deve responder a essas forças, ou será "eliminada";

• Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;

• As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.

A escola ambiental é a escola da passividade, do “deixa a vida me levar”. Ela prega que o ambiente é quem dita as regras, cabe, portanto, ao estrategista, seguir o rumo que lhe é dado.

Segunda opção no quadro acima

Escola da configuração

Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de reconciliação, tornado-se uma espécie de reconciliadora e integradora das mensagens dos outros modelos.

Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que





faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.

Tais períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.

Quinta opção no quadro acima

Gabarito letra (b).

2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

Resolução

Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e depois traçar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratégias devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para que se faça ajustes necessários ao atingimento do objetivo.

Gabarito Correto.

3. (Cespe - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) No que tange à gerência e à visão estratégica das organizações, assinale a opção correta.

(a) A análise do ambiente interno da empresa para construção do planejamento operacional é realizada pela gerência intermediária.

(b) Entendem-se por pontos fracos as variáveis externas e não controláveis que criam condições desfavoráveis para as empresas.

(c) Denominam-se oportunidades as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

(d) Denominam-se ameaças as variáveis externas e não controláveis que criam condições desfavoráveis para as empresas.





(e) Entendem-se por pontos fortes as variáveis externas e não controláveis que criam condições favoráveis para a empresa.

Resolução

Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaças ambentais e os pontos gortes e gracos da organização. A expressão SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

As forças e fraquezas são estudos internos à organização, e avaliam os pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem controle. As oportunidades e ameaças são estudos externos à organização. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organização se encontra e sob os quais a companhia não tem controle.

Exemplo de uma análise SWOT











ANÁLISE SWOT


O responsável pela análise SWOT é a alta administração. Esta é uma ferramenta que auxilia no planejamento estratégico.\

Item errado






De acordo com o quadro, os pontos fracos são aspectos internos à organização, portanto, controláveis.

Item errado


Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades são variáveis não controláveis pela organização porque dizem respeito a aspectos externos.

Item errado.


Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e nós temos que estar firmes nisso ok? Questão muito boba que deve se tornar pontinho extra né mesmo?

Item certo.


Pontos fortes são variáveis internas, portanto controláveis.

Item errado.

Gabarito letra (d)

4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

Resolução





Certíssimo. A análise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e fracos da organização bem como as ameaças e as oportunidades do mercado no qual se situa. As informações sobre a participação de mercado, satisfação dos clientes, informações sobre a qualidade do produto certamente são informações de extrema relevância ao se montar o quadro SWOT.

Gabarito Certo

5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.

Resolução


Quando falamos em padronização, manualização, formalização ou qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecânico, estamos tratando do nível mais operacional de uma organização. Por isso essa questão está correta. Padronização ocorre essencialmente no nível operacional.

Gabarito Certo

6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração) O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

Resolução

Interessantíssima questão. Primeiro vejamos o conceito de plano tático:

Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização,





geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.

Agora vejamos o conceito de plano operacional:


O conceito que eu trouxe para você foi extraído do livro Administração, Teoria e Prática no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse é um conceito corroborado por vários outros autores, dentre eles, Maximiano.

O que temos que perceber são as nuances dos conceitos. No plano tático, os cursos de ação são identificados, mas é no plano operacional que as ações são definidas. A ação, a operacionalização, no popular, a “mão na massa”, é definida no plano operacional, isso porque é nele que será realizada a ação. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer. Compreendeu?

Por isso a questão está errada.

Gabarito Errado

7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

Resolução

O planejamento não pode ser considerado um processo estanque. Ele não acaba, é uma mutação constante que se adapta às diferentes respostas que recebe do ambiente interno e externo.

Gabarito Errado.

8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a





recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizações.

Resolução

Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As recompensas são uma ferramenta, mas não podem ser usadas sempre, pois criam uma relação obrigacional entre as partes. O salário é a retribuição pelo trabalho e não a recompensa. É obrigação do funcionário desempenhar sua função sempre com eficiência e eficácia. A recompensa é um estímulo que, se mal utilizada, transforma-se em desestímulo.

Além do mais, as metas devem, sempre que possível, ser especificadas individualmente. Ainda que seja necessária a divulgação das metas globais, não se podem ignorar as individuais.

Gabarito Errado

9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

Resolução

O planejamento deve ser executado por quem tem competência e autoridade para fazê-lo. Por isso, o planejamento estratégico deve ser feito pela alta administração, o planejamento tático deve ser feito pela gerência e o planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade, portanto maior a abrangência do planejamento.

Gabarito Certo

10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

Resolução

Análise SWOT





A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. A expressão SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).













ANÁLISE SWOT

De acordo com a análise SWOT, as variáveis externas são ameaças ou oportunidades.

Gabarito Errado

11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

Resolução

Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação





externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.

Gabarito Errado

12. (CESPE - 2010 - MPS - Técnico em Comunicação Social - Relações Públicas) Planejamento é um processo e, como tal, cada uma de suas fases requer orientação metodológica.

Resolução

Coloquei essa questão para que soubessem que existe uma metodologia para a formulação dos planos. O planejamento é um processo do qual resulta o plano. Não é nosso objetivo saber da metodologia de formulação dos planos, mas é importante saber que, como qualquer processo, existe sim uma metodologia. A análise SWOT, por exemplo, é uma ferramenta que alimenta o processo de planejamento.

Gabarito Certo

13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razão de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importância na formulação da missão, da visão e dos valores de uma organização, essas etapas são definidas no planejamento operacional.

Resolução

A missão deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivá-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organização. Para isso, apesar de a formalização da missão ser de responsabilidade da alta administração, é fundamental a participação de membros de todos os níveis organizacionais na sua elaboração.

A missão e a visão são os objetivos mais abrangentes da organização, por isso são feitos dentro do processo de planejamento estratégico.

Gabarito Errado





14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposição de objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico subsidia o desenvolvimento do planejamento tático.

Resolução

Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.

Gabarito Correto

15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.

Resolução

Essa é uma citação de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que não conheçamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderíamos matar essa questão simplesmente pela lógica do que foi dito. Através das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organização para receber o futuro, transformar as ameaças em oportunidades. A decisão do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicações futuras.

Gabarito Correto

16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

Resolução





É o contrário, certo pessoal. Os meios são os caminhos trilhados para se chegar a um fim. É com base no fim que traçamos os caminhos.

Gabarito Errado.

17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) A definição da missão e dos objetivos da biblioteca universitária é uma providência fundamental para que se dê início ao processo de planejamento estratégico dessa unidade.

Resolução

A definição da missão e da visão, que são os objetivos primários e mais abrangentes da organização, é o providência fundamental para o processo de planejamento estratégico. Delas decorrerão os outros objetivos. A questão não mencionou a visão, mas não torna o enunciado incorreto. O planejamento é baseado nos objetivos. Os hierarquicamente superiores são a missão e a visão.

Gabarito Correto

18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico, cujo objetivo consiste em aperfeiçoar determinadas áreas de resultado, é de responsabilidade de todos os níveis decisórios da instituição.

Resolução

Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.

Os planos táticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos específicos de uma unidade da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de ações necessários para realizar as parte do plano estratégico. Geralmente os planos táticos têm um horizonte temporal de um ano.





O planejamento estratégico trata das questões mais amplas da organização, e é de responsabilidade da alta administração. O planejamento tático é que é o responsável pelo aperfeiçoamento das diversas áreas da organização, e é de responsabilidade dos gerentes.

Gabarito Errado

19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico aplicado à ambiência das bibliotecas universitárias é considerado uma ferramenta para a resolução de problemas.

Resolução

Concursando, o planejamento não é uma ferramenta, é um processo. Dele resultará um plano. O planejamento não se destina à resolução de problemas, ele olha para o futuro e não para o passado. Compreendido?

Gabarito Errado

20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) Em um processo de planejamento, a cultura da organização é uma questão secundária, sendo fundamental apenas a identificação das necessidades de mudanças na postura organizacional.

Resolução

A cultura organizacional é elemento primordial no planejamento. É baseado nela que se elabora todo o planejamento. A cultura dita a forma como a organização funciona, como ela resolve seus problemas, como ela faz seu planejamento, quais são os padrões de comportamento.

Gabarito Errado

21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para a gerência média das organizações.





Resolução

Os planos estratégicos referem-se à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.

Não há definição de metas e planos de trabalho no planejamento estratégico. Da decomposição das orientações gerais do plano estratégico virão as metas e os planos de ação.

Gabarito Errado

22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico.

Resolução

Uma bela de uma salada essa questão né?

O planejamento operacional especifica as ações operacionais e imediatas e é decorrência do planejamento tático, que é decorrência do planejamento estratégico. O planejamento estratégico define os objetivos gerais da organização.

Gabarito Errado

23. (CESPE - 2009 – UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua organização, pode utilizar a análise SWOT, que contempla a análise do ambiente interno e externo da organização.

Resolução





Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos gores e gráficos da organização. A expressão SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).













ANÁLISE SWOT

Gabarito Certo.

24. (ATRFB – ESAF – 2012) Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro.

Resolução

A questão acima nos remete aos objetivos, que no nível estratégico da organização, os referem-se à empresa como um todo e buscam traduzir a missão em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administração. Gabarito correto.

No nível tático, os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização, e são formulados pelos gerentes de nível médio. Finalmente, no nível operacional, os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados de grupos e





indivíduos, e são formulados pelos supervisores de 1ª linha e, em alguns casos, pelos funcionários.

Gabarito Certo.

25. (ATRFB – ESAF – 2012) Planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização.

Resolução

Os planos estratégicos (provenientes do planejamento estratégico) referem-se à organização como um todo. Cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa à organização e serve para posicioná-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários.

Gabarito Certo.

26. (ATRFB – ESAF – 2012) O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.

Resolução





Nível Estratégico



Nível Tático

Gerentes




O planejamento estratégico é o nível mais alto de abrangência dos objetivos e planos da organização. Ele têm foco na organização como um todo, levando em consideração o ambiente externo, assim como o interno.

Gabarito Errado.

27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opções abaixo selecione a mais correta.






Resolução





Nível Estratégico



Nível Tático

Gerentes




Traduzindo, o nível institucional é aquele em que se aborda a instituição como um todo, por isso podemos considerá-lo, em nosso esqueminha acima, como o nível estratégico. O nível intermediário é o tático e o operacional é o próprio.

O nível intermediário é aquele em que o planejamento vai para os diversos departamentos da organização (MKT, logística, produção, RH etc). Portanto, quando o planejamento se desdobra do estratégico para o tático ele define os recursos que serão destinados aos diversos setores da organização. Caberá, então, aos gerentes administrar os recursos de acordo com os objetivos a eles impostos. É nesse nível, portanto que são alocados os recursos.

A letra C está errada porque o no nível tático (intermediário) os planos estratégicos são desdobrados em táticos. No nível operacional os planos táticos são desdobrados em operacionais.

Gabarito letra (b)

28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que:





a) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas.

b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema.

c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.

e) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

Resolução


A escola francesa de análise prospectiva foi fundada por Gaston Berger e Bertrand de Jouvenel, com o objetivo principal de formular uma metodologia aceitável para a construção de cenários normativos sobre o futuro político e social da França no longo prazo. Godet contribuiu para a consolidação desta escola ao prestar serviços para o governo francês e para grandes empresas. Eles utilizaram o SMIC (sigla francesa para Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados) associado às técnicas de análise morfológica para auxiliar na construção dos cenários. A característica desta escola foi seu foco orientado para o planejamento do setor público francês.

Item errado



O examinador trocou os conceitos aqui, né?





Eventos são fenômenos categóricos que podem vir a ocorrer, ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.

Tendências são séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentam variações de longo prazo e causam mudanças contínuas no sistema;

Itens errados.


É errado porque o método prospectivo trabalha com diversos possíveis cenários, o que aumenta a flexibilidade do planejamento, já que, na medida em que os fatos vão ocorrendo, devemos nos adaptar à nova realidade. Item errado e) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

Wack fundou a escola de lógica intuitiva e em 69 formulou dois cenários para os preços do petróleo em um projeto denominado Horizon Planning Initiative. Na ocasião, havia uma grande incerteza em relação ao preço do petróleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas nos EUA estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petróleo era crescente. O objetivo era observar o horizonte até o ano de 85. Entre os dois cenários desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido ao antecipar uma elevação nos preços para um período antecedente a 75, expectativa confirmada com o choque do petróleo provocado pela OPEP em 73. O grande mérito do estudo foi a elaboração de uma ramificação coerente envolvendo tendências e eventos

Item certo.

Gabarito letra (e)

29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

Resolução





As técnicas objetivas impedem o uso, por exemplo, da intuição do estrategista. Sem o uso de técnicas subjetivas, o planejamento se torna mecânico, é mera numerologia, o que dispensaria o uso de estrategistas.

Gabarito Errado.

30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

Resolução

Cenário Projetivo

São previsões “clássicas-determinísticas”, baseadas na hipótese de que o futuro irá se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas através de análises estatísticas de dados históricos ou pesquisas, com o objetivo de indicar tendências. As variáveis são estatísticas, os dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendências atuais ou de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinarão uma única hipótese de futuro. Não se leva em conta que agentes poderão alterar o curso das coisas, mas que o futuro é único, determinado em séries temporais de acontecimentos. Cenários projetivos não preparam as empresas e os gestores de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores inesperados e incontroláveis do mercado, e também não levam em conta que ocorrências e fatos futuros poderão ser modificados ou determinados por diferentes ações do presente.

Algumas dificuldades para a formulação de Cenários Projetivos:

• Necessidade de dados históricos disponíveis e confiáveis. • Determinação de quanto se deve retroagir no tempo para obter

informações, para que se possam construir séries temporais apropriadas, principalmente quando há sazonalidade nos dados envolvidos;

Cenários Prospectivos

São a visualização de situações futuras possíveis dentro de determinado horizonte temporal que podem romper com a tendência (projetiva), levando em consideração a possibilidade de influenciar o futuro através da ação do homem no presente, abrindo espaço para que a organização possa ajustar a sua ação presente para alterar a probabilidade de uma ocorrência futura e para





preparar a organização para enfrentar os acontecimentos que não podem ser alterados.

O ritmo das rupturas de tendência tem aumentado em função das mudanças tecnológicas, sociais e econômicas e a abordagem prospectiva é a mais adequada para alicerçar as decisões em um ambiente incerto. Na elaboração de cenários prospectivos devemos definir quantos e quais modelos serão definidos: provável, tendência, ideal, otimista, pessimista, no mínimo três modelos. Os múltiplos cenários formulados estão baseados na idéia da possibilidade de elaboração de uma série de alternativas que abranjam o leque de incertezas.

Gabarito Certo.

31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

Resolução

A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouças, é o diagnóstico dos ambientes internos e externos à organização.

Gabarito Errado.

32. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) A escolha da estratégia de competitividade tem duas questões centrais: a análise da atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa nessa indústria. A primeira questão é associada às estratégias genéricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco forças de competição.

Resolução

A análise da atratividade tem correlação justamente com a estrutura do mercado. As 5 forças de Porter é que darão a dica para o administrador se o mercado é atrativo ou não. Já a posição da empresa no mercado é ditada pela estratégia genérica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui.

Gabarito Errado.





33. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco forças de competição e criarem posições vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratégias genéricas, com exceção da liderança em custo.

Resolução

Porter já dizia que para se enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: liderança no custo total; diferenciação; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem.

Gabarito Errado.

34. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) O modelo das cinco forças competitivas é uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indústria e proporciona à empresa a direção das ações relacionadas aos aspectos mais importantes relativos à sua rentabilidade de longo prazo.

Resolução

A concorrência age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta análise das cinco forças ajudará a determinar com maior grau de acerto qual será a taxa de retorno de um mercado. Quanto maiores as forças, menor a taxa de retorno.

Gabarito Certo.

35. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posição competitiva é obtida com a criação de compatibilidade entre múltiplas atividades executadas de forma integrada.

Resolução

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.





O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém de duas fontes: 1) da oferta de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Por isso, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e diferenciação. Aí você me pergunta: Mas e o “enfoque”? Bom, o enfoque pode ser com baixo custo ou diferenciação, só que focado em determinado mercado.

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Nesse sentido, cabe à empresa dar coerência à posição competitiva em que deseja estar para que as força sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratégia genérica concomitantemente.

Gabarito Certo.

36. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preços relativos maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor.

Resolução

Esse é o conceito de vantagem competitiva. É criar valor além do custo de produção. De uma forma (aumento de preços) ou de outra (redução de custos), o que se consegue é trabalhar com preços finais melhores do que os do setor.

Gabarito Certo.

37. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor às mudanças bruscas na demanda e à necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formação de redes, estão fusão tecnológica e globalização de mercados.

Resolução

Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:





Redução de custos e riscos

Esse fator refere-se ao benefício de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas ações e investimentos que são comuns aos participantes. Como qualquer outra organização, as empresas associadas em redes de cooperação possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manutenção e o gerenciamento de suas interdependências. Embora não seja possível eliminá-los por completo, a formação de redes reduz sensivelmente a incidência de custos entre os associados. Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficiência) de suas firmas associadas, o que outros competidores não conseguem obter.

Isso quer dizer que as variações de demanda são absorvidas de forma diluída entre os cooperados, reduzindo o risco.

Também vimos que há um ganho em aprendizado e inovação:

Aprendizagem e inovação

As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interação e das práticas rotineiras de colaboração, do desenvolvimento de competências e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de adaptação às exigências socioeconômicas. A cooperação nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos, métodos, estilos e maneiras de abordar a gestão, a resolução de problemas e o desenvolvimento de seus negócios. Ela também pode ensinar as companhias a mudar seu approach organizacional. Esse é o chamado aprendizado horizontal da cooperação. O aprendizado vertical é, por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competências dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participação associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizações e de práticas organizacionais para o acesso a essas comunidades.

Paralelamente à aprendizagem organizacional, a inovação e os avanços tecnológicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, estão cada vez mais dependentes da estruturação de arranjos colaborativos e das redes entre empresas. As redes de cooperação possibilitam o desenvolvimento de estratégias coletivas de inovação e apresentam a vantagem de permitir o rápido acesso às novas tecnologias por meio de seus canais de informação. “Acentuando a amplitude da informação, elas criam as condições para promover inovações, conjugando diferentes lógicas e novas combinações de informações”. Outro ganho em termos de inovação é a redução da lacuna entre a concepção e a execução das atividades, já que nas redes de cooperação todos estão habilitados a inovar. Por último, há o benefício da aproximação entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idéias e elimina preconceitos como a síndrome do não-inventado-aqui, em que





inovações e idéias são rejeitadas porque não foram criadas e desenvolvidas internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovação constituem-se em ganhos das redes de cooperação. Assim, define-se aprendizagem e inovação como o compartilhamento de idéias e de experiências entre os associados e as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes.

O acesso a novos mercados é facilitado devido ao ganho de escala:

Escala e poder de mercado

Esse fator é definido como os ganhos obtidos em decorrência do crescimento do número de associados da rede, ou seja, quanto maior o número de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associação a uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de negociação com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposição pública. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem às redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relações econômicas e possibilitam a realização de acordos comerciais em condições exclusivas.

Gabarito Certo.

38. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situação intermediária entre o mercado atomizado, em que as relações entre empresas são regidas basicamente pelos mecanismos de preços, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produção é planejada por uma hierarquia centralizada.

Resolução

Um mercado atomizado é aquele composto por um número expressivo de empresas, como se fossem átomos. Nessas condições, os preços do mercado formam-se perfeitamente segundo a correlação entre oferta e procura, sem interferência predominante de compradores ou vendedores isolados.

A empresa verticalmente integrada é aquela que possui na sua estrutura todas as fases da sua cadeia de produção. Um exemplo seria uma fábrica de carros que possua em sua estrutura uma fábrica de extração de minério, produção de aço, produção de pneus, concessionárias de veículos etc. Claro que é um exemplo extremo, mas a integração vertical se propõe a controlar as fases do processo produtivo.





Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nível intermediário dessas duas situações. O propósito central das redes é reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo em uma única estrutura, sustentada por ações uniformizadas, porém descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.

Gabarito Certo.

39. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre núcleos virtuosos e núcleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os últimos são formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.

Resolução

De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "núcleos virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor, e "núcleos competitivos", que correspondem às etapas em que as empresas têm pouco poder de barganha e competem com outros fornecedores com base em preços. Os núcleos virtuosos geralmente envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca famosa ou o acesso favorável a canais de comercialização, vantagens que conferem o poder de comandar preços e liderar a rede.

Gabarito Errado.

40. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes de colaboração entre as empresas e suas subsidiárias que conseguirem se integrar quanto aos recursos materiais obterão sucesso e se tornarão mais competitivas e estáveis, independentemente da existência ou não de integração dos recursos humanos.

Resolução

As redes são integração entre empresas distintas. Não existe rede com subsidiária. Entende o contrasenso? Subentende-se que a subsidiária já atua de forma coordenada e cooperativa com a matriz. A rede é justamente para empresas que não têm vínculo, para que operem de forma sinérgica e ganhem mutuamente.





Gabarito Errado.

41. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Na determinação do custo da restrição de produção em cadeias produtivas, é necessário o conhecimento de três fatores: restrições de produção, custo marginal e receita marginal.

Resolução

Primeiro vamos aos conceitos:

Restrições de produção são impedimentos quaisquer ao aumento da produção acima de determinado nível. Alguns exemplos de restrições: cotas de produção impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitação de maquinário; limitação de espaço físico para estoque; limitação quanto aos recursos humanos etc.

Custo marginal é a quantidade de recursos ($) necessários para a produção de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal é de R$10.

Receita marginal é a quantidade de receita extra que se obtém vendendo uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e vendo 101 por R$2005, minha receita marginal é de R$5.

O custo da restrição de produção, portanto, ditará até quando é viável produzir. Analisando as variáveis, temos a primeira, e mais simples. Se é restrito (seja pelo motivo que for) produzir além de determinada quantidade, então esse é o momento até o qual é viável produzir.

As segunda e terceira variáveis são interligadas. Vejamos um exemplo. Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o ganho que eu tenho com ela (receita marginal) é de R$20, nesse momento é viável produzir mais uma unidade. Se, ao contrário, o custo marginal é de R$20 e a receita marginal é de R$10, é inviável produzir uma unidade adicional.

Dessa forma, o calibre das três variáveis acima nos dará o custo de restrição de produção.

Gabarito Certo.

42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construção do BSC, deve-se, por meio da tradução da visão organizacional, desenvolver frases genéricas, porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases serão





delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e operacionais, respectivamente.

Resolução

O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Kaplan e Norton advertem que devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSC.

Gabarito Errado

43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

Resolução

Querido aluno, Kaplan e Norton dizem o seguinte:

“O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos.”

Identificamos, portanto que não é o BSC quem possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicação e a ligação. Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo Kaplan e Norton, é que é possível implementar o BSC, ou seja, essa ligação a que se refere a questão é parte anterior à implementação do BSC.

Gabarito Errada

44. (Cespe - 2009 – INMETRO) O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.





Resolução

Exatamente isso.

No que se refere à perspectiva do cliente, indicadores relacionados ao prazo, qualidade, desempenho, serviço e custo, compõem, entre outros, o rol de fatores de controle.

Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (duração dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competências Essenciais (tecnologias críticas necessárias para assegurar a liderança contínua no mercado).

Já a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa da inovação como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lança mão de indicadores que refletem o potencial de inovação (produtos e processos), bem como de melhoria contínua da empresa (indicadores específicos de melhorias para a pontualidade na entrega, duração de ciclos, índices de defeitos e de rendimento dentre outros).

Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informação que mostra se a implementação e a execução das estratégias estão contribuindo ou não para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras básicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliação.

Gabarito Certo.

45. (Cespe - 2009 – INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC derivam das atividades operacionais da empresa.

Resolução

A proposta do BSC assume o pressuposto básico de que os fatores impulsionadores do desempenho não são plenamente retratados pelas medidas contábeis e financeiras clássicas (como índices de liquidez e rentabilidade), devendo haver uma interligação que denote relações de causalidade entre indicadores financeiros e operacionais. Esta relação de causa-efeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a Visão- Missão da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em quatro perspectivas estratégicas, identificadas como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovação e Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem uma questão crítica que fundamenta os desdobramentos lógicos que balizarão





a elaboração das metas e indicadores que serão usados para a condução das ações e das principais tomadas de decisões na empresa.

Gabarito Errado.

46. (Cespe - 2009 – INMETRO) Exemplos de medidas genéricas referentes à perspectiva financeira do BSC são a qualidade e o tempo de resposta.

Resolução

Esses são exemplos da Perspectiva Interna do BSC: Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (duração dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competências Essenciais (tecnologias críticas necessárias para assegurar a liderança contínua no mercado).

A Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informação que mostra se a implementação e a execução das estratégias estão contribuindo ou não para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras básicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliação.

Gabarito Errado.

47. (Cespe - 2009 – INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organização em nenhuma hipótese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.

Resolução

Como vimos em aula, Kaplan e Norton acrescentam à lista de perspectivas:

e) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca pela excelência, podendo ser mensurada por intermédio da conformidade social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, benefícios, investimento despendido, risco ambiental, passivo ambiental.

f) Perspectiva das pessoas: aqui é feita referência às pessoas enquanto atuantes na organização, não as consumidoras. Assim, os parâmetros





utilizados são, por exemplo, retenção de pessoas-chave, satisfação, competência, eficácia de treinamento etc.

g) Perspectiva de aquisição e dos fornecedores: na busca por desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e serviços adquiridos, produtividade de aquisição (economia realizada no período), eficácia da garantia da qualidade e relacionamento.

h) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente propício a mudanças, por exemplo, capital intelectual, qualidade do sistema de informações e número de participantes de grandes movimentos de mudança.

Gabarito Errado.

48. (Cespe - 2009 – INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização.

Resolução

O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos.

Isso nos diz que a comunicação da estratégia deve ser feita a todos, sejam superiores ou inferiores hierárquicos (verticalmente) ou laterais (horizontalmente).

Gabarito Certo.

49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Resolução

Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos





refletem uma sequência interativa de ações. Kaplan e Norton ressaltam a importância de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: "Este conjunto equilibrado de medidas demonstra não só as negociações que gerentes já efetivaram através de medidas de desempenho, como os incentiva a alcançar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de sucesso".

Gabarito Certo.

50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

Resolução

O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSC.

Gabarito Certo.

51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Resolução

A partir das últimas décadas do século XX, o processo administrativo calcado exclusivamente em relatórios financeiros mostrou-se inadequado, na medida em que a Era da Informação demandou das empresas um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma ambiental de constante mudança, complexidade e incertezas.

Não bastava apenas obter informações sobre o resultado financeiro da empresa, tornou-se necessário verificar as causas deste resultado e as possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares favoráveis para a obtenção sustentável de vantagem competitiva no mercado. Neste momento, os indicadores não-financeiros (relacionados com os processos operacionais e mercadológicos) surgem como elementos





indispensáveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros dentro do processo de gestão estratégica das organizações.

Gabarito Errado.

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a sequência encontrada.





a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,





atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

3. (Cespe - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) No que tange à gerência e à visão estratégica das organizações, assinale a opção correta.






4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.

6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração) O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.





7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizações.

9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

12. (CESPE - 2010 - MPS - Técnico em Comunicação Social - Relações Públicas) Planejamento é um processo e, como tal, cada uma de suas fases requer orientação metodológica.

13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razão de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importância na formulação da missão, da visão e dos valores de uma organização, essas etapas são definidas no planejamento operacional.

14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposição de objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico subsidia o desenvolvimento do planejamento tático.





15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos empresariais.

16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) A definição da missão e dos objetivos da biblioteca universitária é uma providência fundamental para que se dê início ao processo de planejamento estratégico dessa unidade.

18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico, cujo objetivo consiste em aperfeiçoar determinadas áreas de resultado, é de responsabilidade de todos os níveis decisórios da instituição.

19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) O planejamento estratégico aplicado à ambiência das bibliotecas universitárias é considerado uma ferramenta para a resolução de problemas.

20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecário) Em um processo de planejamento, a cultura da organização é uma questão secundária, sendo fundamental apenas a identificação das necessidades de mudanças na postura organizacional.

21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para a gerência média das organizações.

22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico.





23. (CESPE - 2009 – UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua organização, pode utilizar a análise SWOT, que contempla a análise do ambiente interno e externo da organização.

24. (ATRFB – ESAF – 2012) Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro.

25. (ATRFB – ESAF – 2012) Planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização.

26. (ATRFB – ESAF – 2012) O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.

27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opções abaixo selecione a mais correta.






28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que:









e) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

32. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) A escolha da estratégia de competitividade tem duas questões centrais: a análise da atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa nessa indústria. A primeira questão é associada às estratégias genéricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco forças de competição.

33. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco forças de competição e criarem posições vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratégias genéricas, com exceção da liderança em custo.

34. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) O modelo das cinco forças competitivas é uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indústria e proporciona à





empresa a direção das ações relacionadas aos aspectos mais importantes relativos à sua rentabilidade de longo prazo.

35. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posição competitiva é obtida com a criação de compatibilidade entre múltiplas atividades executadas de forma integrada.

36. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preços relativos maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor.

37. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor às mudanças bruscas na demanda e à necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formação de redes, estão fusão tecnológica e globalização de mercados.

38. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situação intermediária entre o mercado atomizado, em que as relações entre empresas são regidas basicamente pelos mecanismos de preços, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produção é planejada por uma hierarquia centralizada.

39. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre núcleos virtuosos e núcleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os últimos são formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.

40. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) As redes de colaboração entre as empresas e suas subsidiárias que conseguirem se integrar quanto aos recursos materiais obterão sucesso e se tornarão mais competitivas e estáveis, independentemente da existência ou não de integração dos recursos humanos.





41. (Cespe – 2013 – INPI – Analista de Planejamento) Na determinação do custo da restrição de produção em cadeias produtivas, é necessário o conhecimento de três fatores: restrições de produção, custo marginal e receita marginal.

42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construção do BSC, deve-se, por meio da tradução da visão organizacional, desenvolver frases genéricas, porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases serão delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e operacionais, respectivamente.

43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

44. (Cespe - 2009 – INMETRO) O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

45. (Cespe - 2009 – INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC derivam das atividades operacionais da empresa.

46. (Cespe - 2009 – INMETRO) Exemplos de medidas genéricas referentes à perspectiva financeira do BSC são a qualidade e o tempo de resposta.

47. (Cespe - 2009 – INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organização em nenhuma hipótese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.

48. (Cespe - 2009 – INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização.





49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.





GABARITO DAS QUESTÕES 1 B 11 E 21 E 31 E 41 C 51 E 2 C 12 C 22 E 32 E 42 E

3 D 13 E 23 C 33 E 43 E 4 C 14 C 24 C 34 C 44 C 5 C 15 C 25 C 35 C 45 E 6 E 16 E 26 E 36 C 46 E 7 E 17 C 27 B 37 C 47 E 8 E 18 E 28 E 38 C 48 C 9 C 19 E 29 E 39 E 49 C 10 E 20 E 30 C 40 E 50 C

aula 01

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