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AUDITORIA EM MARKETING~:-ALB~RTO DE OLIVEIRA LIMA FILHO

"Assistimos a um aumento de preocupação com opapel decisivo das operuçôes mercadológicas para asobrevivência da emprêsa. Apesar disso as avalia-ções periódicas são levadas a efeito em todos ossetores da emprêse, ne.tJIigenciando-se exetementea auditoria em marketing." - W. LAZER.

Não é recente a aplicação de técnicas de auditoria a áreasde administração, tais como finanças, contabilidade e pes-soal, entretanto sua utilização em merketing pode ser con-siderada uma inovação.

Êste artigo tem como objetivo analisar e discutir a audito-ria em msrketing, e sua utilidade como instrumental parao processo decisório nesse setor.

• Preliminarmente será apresentado e discutido o con-ceito de auditoria em merketing, sob o prisma de técnicade planejamento.

• Em segundo lugar, serão examinados alguns métodose programas para sua execução.

• Finalmente, analisar-se-á a possibilidade da aplicaçãodos resultados da auditoria e suas funções nas práticas deplanejamento de merketing.

Convém, entretanto, ressaltar de início, as grandes possi-sibilidades e amplitude de emprêgo dêsses métodos, nota-damente na fase atual em que se verifica uma nítida ten-dência em direção à chamada abordagem quantitativa, a

ALBERTO DE OLIVEIRA LIMA FILHO - Professor-Adjunto do Departamentode Mercadologia da Escola de Administração de Emprêses de São Paulo, daFundação Getúlio Vargas.

* Neste artigo os têrmos merketing, mercadologia e mercadização serão usadossimultâneamente com o mesmo sentido.

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qual permite maior precisão na apresentação dos resulta-dos de um programa de auditoria. A aplicação destas téc-nicas permite ao executivo de merketing, obter uma visãointegrada, crítica e racional do esfôrço de merketing quevem sendo, ou deve ser, efetuado pela emprêsa no sentidode ajustar-se ao ambiente competitivo. São quase ilimita-das as dimensões do campo de aplicação de um programade auditoria, pois quando bem conduzido, permite identi-ficar, analisar e avaliar dados e problemas relacionadoscom objetivos e diretrizes, organização e métodos, técnicase operações, etc.Neste ponto deve ser esclarecido que um programa destanatureza somente poderá ser considerado como uma ver-dadeira auditoria quando englobar tôdas as funções acimamencionadas.

Dentre as principais vantagens obtidas da execução de umprograma de auditoria, podemos mencionar primeiramentesua dupla utilidade, por ser uma técnica de avaliação quepermite, não apenas diagnosticar o desempenho, comotambém prognosticar eventuais modificações na estruturadas diretrizes e práticas de merketing,

Em segundo lugar, um programa de auditoria bem suce-dido, fornece um quadro integrado de tôdas as fases ope-racionais da emprêsa, pois analisa produtos, preços, pro-moção, vias de distribuição, relação com consumidores>etc. 1

Finalmente, possibilita à emprêsa esquematizar, quandonecessário, suas diretrizes e objetivos de forma a obtermaior eficiência operacional.

CONCEITO E DEFINIÇÃO DE AUDITORIA EM MARKETING

Existem inúmeros conceitos e definições de auditoria emmerketing, os quais de uma forma ou de outra, procuram

1) JOHN B. MATTHEWS JR. e outros, Marketing - An Introductiory Analyâsis,Nova Iorque: McGraw-HilI, 1964, pág. 520.

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situar os pressupostos e os objetivos do. processo de quetrata êste artigo. Na realidade, tôdas as definições e con-ceitos de auditoria, procuram enfatizar dois aspectos fun-damentais, ou seja:

1) Todo programa de auditoria deve ser integrado, sis-temático e independente de idéias preconcebidas.

2) Os programas de auditoria devem ser efetuados deforma periódica, de maneira coordenada e sem ter tonali-dades ou conotações de instrumento de contrôle, sob penade perder suas características.

ABE SCHUCHMAN define auditoria em tnerketing comosendo: "Uma revisão e avaliação sistemática, crítica e im-parcial da operação do setor de marketing dos objetivos ediretrizes organizacionais; dos pressupostos que informame condicionam métodos, procedimentos, política de pessoale demais fatôres da organização empregados na aplicaçãode diretrizes e no alcance de objetívos.'"

Esta definição, embora longa, não pode. ser consideradacompleta, pois não menciona alguns aspectos' fundamentaisda auditoria, quais sejam suas funções como instrumentode diagnóstico, bem como de prognóstico. Mais ainda, deixade lado o prisma da análise de mercado, e a possibilidadede reduzir uma disfunção administrativa, quando se utili-zam métodos de auditoria. .

FERBER e VERDOORN, considerando auditoria em marke-ting como um método de pesquisa operacional, concei-tuam-na como: "Uma avaliação completa das diretrizesde merketing da emprêsa, cujo principal objetivo é formu-lar novas e melhores diretrizes." 3

De acôrdo com esta definição, uma emprêsa que empregaauditoria, procura mediante análise e avaliação o seguinte:

2) ABE SCHUCHMAN, AnalysinlI ISnd lmprovinlI MarketinlI PerformanCBC"Marketing Audits", in Theory and Prectice, Nova Iorque: AtneTicanMlSn~ement Assooiation, ManalIement Report, n.? 32, 1959, págs. 11 a 19.

3) ROBERT FERBER e P. J. VERDOORN, Research Methods in Economicsanel Businese, Nova Iorque: MacMillan, 1962, pág. 14.

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• determinar sua posição relativa no mercado;

• comparar seus produtos e preços com os dos compe-tidores;

• analisar a qualidade relativa de seu composto promo-cional e de distribuição;

• recomendar, se necessário, modificações no compostomercadológico.

A definição de FERBER e VERDOORN, é sem dúvida algumamais dinâmica do que a anterior, e apresenta uma visãoadministrativa e decisória desta prática, a qual em si pró-pria traduz a essência do processo de auditoria.

Apesar da correção e da validade das definições acima dis-cutidas, examinaremos para concluir esta análise concei-tual, uma terceira definição que poderia ser formulada daseguinte maneira:Auditoria, em marketing, é O' conjunto de técnicas analíti-cas, destinado a efetuar diagnósticos, prognósticos e reco-mendações visando a avaliar e melhorar o planejamento eas ações €'xecutivas dêste setor.Esta definição, embora curta e simplificada, abrange trêsaspectos fundamentais da auditoria, ou seja: em primeirolugar, apresenta o método como um conjunto de técnicase instrumentos analíticos e não executivos, o que é corre-to, pois se a auditoria por êrro ou falha agisse no setorexecutivo, correria o risco de se tornar um contrôle efici-ente, e por outro lado perderia sua capacidade para obterdados condicionantes da ação mercadológica.

Em segundo lugar, percebe-se na definição, o fato de cons-tituir um processo que procura diagnosticar, prognosticare recomendar, sendo ao mesmo tempo uma prática preven-tiva e terapêutica.4

:Fipalmente.,o ccnceito acima apresenta a auditoria comoum instrumental de planejamento, atingindo, portanto, o

4) ABE SCHUCHMAN, op, cit., pág. 14.

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corolário principal do processo decisório em rnerketing, se-gundo o qual tôda a auditoria deve ser orientada para sformulação de planos que aumentem a prcdutividade eeficiência das operações de tnerketing.

Em resumo, procuram-se os meios de obter mais vendascom as mesmas despesas ou o mesmo volume de veridascom menores despesas."

A proposição anterior fcrmulada por ALDEI<SON e GREE';<,é de real importância na visualização do campo de interês-u·' e de aplicação desta técnica. Com a finalidade de eíu-cidar, apresentaremos a seguir uma demonstração gráfk2da estrutura das relações utilizadas na auditoria em maT-keting. (Vide figura 1.)

FIGURA 1: Est r ut uru das Relações de Alt:;.~j.foria e m Ivl ar-kct ing.

BENS ESERViÇOS

NÃOCLIENTES PRODUZIDOS

r----'I II I

~6~~~~~I:DE

I I '-,-<;gCUSTOSDE

MARKETiNG

6 EFICIÊi':C'A

I 1----~ .J...-- .....A PRODUTIVIDADE

t::. PRODUTIVIDADE - AUMENTO DE PRODUTIVIDADE MERCADOLÓGICAt::. EFICIÊNC!A - AUMENTO DE EFICIÊNCIA MERCADOlÓGrCA

Fcnitc: WROE ALDERSON e PAUL CREEN, PldJiCiint are' Proble.n S'"ingin lV!arketing, Homowood' In: I?ichar Lrw i n, 1964

5) VVROE ALDERSON e PAUL GREEK.! Planning ar;';;,' Pvcbl ern SolFint;Marketing, Hom ewood 111. Richard Irw in, 1964, pf;g. 3~>1.


o retângulo da esquerda representa o mercado, e é sub-dividido em dois setores: no primeiro, na parte superior,representada pela área recoberta de linhas paralelas, estãoos clientes da emprêsa (potencial de mercado atingido);o segundo, na parte inferior, representado por linhas pon-tilhadas, indica o potencial de mercado não atingido (com-pradores que não são clientes).

o segundo retângulo representa o composto de bens e ser-viços que são consumidos pelo mercado também subdivi-dida em dois setores; o primeiro, na parte superior, emlinhas pontilhadas, representa os bens e serviços consumi-dos, mas que não são produzidos pela emprêsa; o segundo,esboçado em linhas verticais, indica os bens e serviços pro-duzidos pela emprêsa .

o terceiro retângulo, que nada mais é do que uma super-posição dos anteriores, mostrando em sua parte cobertapor linhas horizontais e verticais as vendas atuais da em-prêsa (compradores que adquirem bens e serviços daemprêsa ) .

Ainda no terceiro retângulo, encontramos duas áreas pon-tilhadas que são os acréscimos de produtividade em mar-keting, que podem ou devem ser obtidos mediante o em-prêgo da auditoria. Estas duas áreas também podem servisualizadas como vendas adicionais, Que seriam efetiva-das mediante a oferta de outros produtos aos atuais clien-tes, e vendas adicionais dos mesmos produtos a novos cli-entes,"

o quarto retângulo indica os custos de merketing atuais;a linha pontilhada inferior representa as possíveis reduçõesde custos, que seriam atingidas mediante maior eficiência,resultante da implementação dos resultados da auditoria.As linhas pontilhadas que ligam o terceiro e quarto retân-gulos representam o objetivo de merketing determinado

6) ALDERSON e GREEN, op. cit., pág. 391.


pela auditoria, qual seja, maior volume por cruzeiro gastoem atividades de merketing.

Verifica-se pela descrição do modêlo acima que o emprêgode métodos de auditoria, na área de merketing, busca ofe-recer à emprêsa orientação no sentido de maximizar aoportunidade de mercado, mediante adequação do esfôrçopromocional e do oferecimento de um composto de bense serviços mais adequado aos desejos e necessidades doconsumidor. Conclui-se, em última análise, que as caracte-rísticas do método. que estamos examinando têm tonalida-des críticas e analíticas, objetivando sempre tornar com-patível a oportunidade de mercado com o esfôrço de mar-keting,

Finalmente, convém esclarecer que não se deve confundiros objetivos de uma auditoria em merketing com aquêlesa que se propõe uma emprêsa quando realiza pesquisamercadológica, ou mesmo quando executa um programaexperimental em merketing. Nestas duas situações, a em-prêsa visa a levantar dados e colhêr resultados de aspectosespecíficos do processo de metketing. Um programa deauditoria é mais ambicioso, e quando bem efetuado, ofe-rece uma visão global do esfôrço agregado das ações mer-cadológicas da emprêsa.

Foi mencionado anteriormente que a auditoria em mar-keting apresenta duas vantagens características e peculia-res, quais sejam:

a) diagnosticar fatôres e dimensões da estrutura operacio-nal do setor de merketing.

b) prognosticar alterações na estrutura operacional, bemcomo no ambiente competitivo.

Serão analisadas, a seguir, estas dimensões da auditoria emmerketing, em virtude do fato do conhecimento e da com-preensão das mesmas constituirem-se em condições neces-sárias para que o executivo possa conduzir programas deauditoria.


Diagnóstico Mercadológico

Para que possam ser efetuadas recomendações seguras,bem como prognósticos sôbre as práticas e ações adminis-trativas que a emprêsa tem a executar, torna-se necessáriorealizar uma ampla e sólida investigação dos aspectos si-tuacionais e funcionais da mesma, notadamente sob o pris-ma do interêsse para as atividades de marketing. A êsteconjunto de análises e estudos, dá-se o nome de diagnósticomercedolágico.

O momento atual e as características presentes das funçõesde msrketing da emprêsa, são os principais campos de in-terêsse do diagnóstico, fato êste que não exclui a percepçãoe a análise de fases passadas mediante o levantamento dedados históricos.

Outra peculiaridade do diagnóstico, prende-se à própria eti-mologia do têrmo, o qual é definido como a investigaçãoou análise das causas e natureza de uma condição, situaçãoou problema. Percebe-se, pois, que ao diagnosticar o audi-tor procura em primeiro lugar investigar os fatos; em se-gundo lugar, analisar suas origens, suas causas e seus efei-tos. Êste conjunto de atitudes e ações é na realidade bemmais amplo, e mais dinâmico do que uma simples tarefade levantamento de dados.

o diagnóstico mercadológico, efetuado durante um progra-ma de auditoria, serve também para comparar padrões ope-racionais, planejados com as metas e com os resultadosatingidos pela emprêsa, não só no momento atual comotambém em fases passadas.

Finalmente, deve ser mencionado o atributo principal dodiagnóstico, qual seja sua característica de poder determi-nar a existência de um esfôrço de merketing mal dirigido,ou mal controlado. Mais adiante, quando forem discutidassituações que exigem, ou indicam execução de programasde auditoria, o fenômeno da má direção do esfôrço demsrketing será melhor compreendido.


A seguir, examinaremos o conceito de prognóstico merca-dológico.

Prognóstico Mercadológico

Foi dito anteriormente que a auditoria no setor de mar-keting, além de suas características de análise e avaliaçãodo contexto atual em que a firma opera, tem uma segundacaracterística menos importante do que a primeira, ou sejaavaliar e prever a oportunidade futura; a êste atributo dá-se o nome de prognóstico.

A importância do atributo acima definido não é menor doque a referente ao diagnóstico; muito ao contrário, ambasse completam, fornecendo aos programas de assessoria umaeficácia que não é encontrada em outros instrumentais deanálise mercadológica.

Ao realizar prognósticos, o auditor procura bàsicamentedeterminar os seguintes fatôres:

• composto de produtos a ser mercadizado;

• determinação quantitativa e qualitativa do composto deprodutos;

• previsão das ações na área de administração de preços;

• avaliação das vias de distribuição que melhor grau decompatibilidade apresentem com relação aos produtos eaos preços que a emprêsa vier a selecionar;

• análise e exame dos recursos e fatôres que serão utili-zados pela emprêsa para elaboração do seu composto decomunicações. Neste particular o auditor procura esquema-tizar quais seriam as melhores aplicações de recursos etempo no que concerne à propaganda, venda pessoal e ou-tros tipos de promoção;

• Finalmente, o auditor deve prognosticar quais são osmoldes dentro dos quais deve ser organizado o esfôrço demsrketing tendo em mente os fatos e as decisões preesta-belecidas nos itens anteriores.


É fácil perceber que os tópicos acima escritos constituemum planejamento detalhado e preciso do composto mer-cadológico que a emprêsa deverá utilizar.

A obtenção de dados e informações sôbre os itens acimamencionados, constituem o prognóstico ou o conjunto deprognósticos, sôbre os quais o auditor de merketing deveformular suas recomendações ou sugestões.

O conjunto de prognósticos obtidos quando comparadoscom as técnicas de merketing e com as diretrizes utilizadasno período atual informa ao auditor se existe um graude compatibilidade mínima necessária entre as ações, osrecursos e os objetivos de merketiag da emprêsa.

A fase de prognóstico, em um programa de auditoria, en-globa também a avaliação dos fatôres relevantes do ambi-ente externo da emprêsa. Esta fase busca identificar di-mensões da conjuntura, fatôres tecnológicos e sociais, quesejam relevantes para a mesma, relacionando-os com seusobjetivos e com as necessidades de seus clientes,"

A relação do contexto do ambiente externo com plane-jamento da ação administrativa é evidente, nota-se que nãoé possível ao executivo de marketing orientar sua progra-mação, sem saber se a qualidade, as quantidades e os preçosdo seu composto de produtos, são compatíveis com a rea-lidade de mercado.

O prognóstico mercadológico identifica e transmite aoadministrador inúmeras características sôbre as oportuni-dades do mercado, quais sejam: eventuais modificaçõestecnológicas no ambiente industrial, alterações nos padrõese no estilo de consumo, mudanças na estrutura geográficado mercado, e, finalmente, modificações nas diretrizes pú-blicas que afetam a atividade de merketing.

Todos êstes fatôres são, evidentemente, interligados e re-presentam uma série de variáveis que somente podem ser

7) EUGENE KELLEY, Merketing: Strategy end F'unctions, Englewood Cliffs,New Jersey: Prentice-Hell, 1965, pág. 36.


aquilatadas mediante a utilização integral do prognósticomercadológico.

Concluída a análise e a descrição do conceito de auditoriaem tnerketing, serão vistos a seguir programas e métodosde execução desta técnica.

PROGRAMAS E MÉTODOS DE AUDITORIA EM MARKETING

Ficou claramente discutido na parte anterior dêste traba-lho que as auditorias no setor de merketing procuram umconjunto de recomendações para que seja obtido um grauideal de compatibilidade, entre os instrumentos de que aemprêsa dispõe, seus objetivos e o mercado no qual a mes-ma procura competir e sobreviver.

Desta forma, pode-se afirmar que embora existam inúme-ros programas e métodos de auditoria de merketing, todosêles têm em comum algumas características que serão exa-minadas e descritas a seguir.

Geralmente, um programa de auditoria consta de três fasesprincipais, ou seja:

• análise do estágio atual da emprêsa, também conhecidacomo enélise situacional;

•• investigação da posição relativa da emprêsa no merca-do, também denominada investigação funcional;

• elaboração de recomendações, baseadas em processo de-cisório determinando:

a) se a posição atual da emprêsa no mercado pode sermelhorada mediante modificação de diretrizes;

b) se modificações na conjuntura de mercado ocorreram,indicando a necessidade de alterações nos objetivos.

As três fases acima podem ser subdivididas em subfases,de acôrdo com a extensão e a complexidade do programaa ser efetivado. FERBER e VERDOORN, por exemplo, suge-


rem que uma auditoria completa deve ser efetuada me-diante a execução de sete fases, quais sejam:

1) planejamento da auditoria;2) estabelecimento da posição situacional da emprêsa;

3) análise da divergência entre o desempenho da emprê-sa e o das firmas competidoras;

4) análise de conjuntura, incluindo determinação dademanda e demais previsões de mercado, bem comoavaliação do instrumental e dos ativos mercadológicosda emprêsa;

5) diagnóstico;

6) definição da posição funcional da emprêsa;

7) determinação da "posição ótima" mediante recomen-dação sôbre as características' e dimensões que deveapresentar o composto mercadológico para ser compa-tível com o mercado e permitir à emprêsa obter umavantagem diferencial competitiva.

O programa acima, cujo esquema é apresentado na Figu-ra 2, deve ser entendido apenas como um detalhamento-das três fases principais, discutidas anteriormente. (VideFigura 2.)

Entretanto, para efeitos práticos dêste artigo, é suficientea discussão, que será feita a seguir, das três fases principaisjá mencionadas, ou seja: análise situacional, investigaçãofuncional e elaboração de recomendações.

Análise Situacional

Tôda emprêsa pretende alcançar a curto e a longo prazo'uma série de objetivos, dos quais evidentemente a maxi-mização do lucro deve e pode ser considerada como o obje-tivo primordial. Como maximização de lucros, o mercadó-logo concebe a situação na qual a firma opera de formalucrativa, criando simultâneamente condições permissivas.

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FIGURA 2: Modêlo de Auditoria em Marketíng.

POSiÇÃOFUNCIONAL

PLANEJAMENTODA AUDITORIA

POSiÇÃOSITUAClONAL

ANÁLISE DADIVERGÊNCIA

POSiÇÃOFUNCIONAL

VIIFASE

POSiÇÃOÓTIMA

PREVISÃO(PROGNÓSTICO)

ANÁLISE DECONJUNTURA

IVFASE

VFASE

DIAGNÓSTICO

Fonte: ROBERT FERBER e P. J. VERDOORN, Research Methods inEcoriorni ce lJ.nd Bueiness, Nova Iorque: MacMillan, 1962,

à expansão de mercado. Esta propcsição, embora simples,permite expressão plena do nôvo conceito de tnerketing.

Além do objetivo principal - maximizaçâc do lucro -as empresas tentam realizar, ou atingir outros objetivosque por sua natureza, e por serem decorrentes do primeiro,são denominados objetivos subsidiários. Dentre êstes po-dem ser citados a manutenção de participação no mercado,corrtrôle financeiro, notadamente do capital circulante, bomambiente operacional, manutenção de margens que per-mitam operação lucrativa, mas que ao mesmo tempo eVl-tem acréscimos demasiados na competição.


Recentemente WILLIAM BAUMAL introduziu o conceitosegundo o qual a maximização do lucro não mais estariaidealmente colocada no ponto em que a receita marginalé igual ao custo marginal, sugerindo que o objetivo pri-mordial de uma emprêsa, notadamente sob o ponto devista de merketing, deve ser aquêle de obter a maximiza-ção em vendas, mantido um critério de lucros razoáveis epreestabelecidos.

Conforme FERBER e VERDOORN, êstes objetivos subsidiá-rios precisam também ser vistos como condições limitati-vas dos objetivos ideais a que se pretende chegar.

Para efetuar as ações operacionais que conduzem a obje-tivos predeterminados, a emprêsa dispõe de um complexoinstrumental de técnicas, de know-how, de recursos e deativos mercadológicos, os quais em um determinado mo-mento, ou período, têm dimensões limitadas.

A primeira fase de uma auditoria em merketing, procurajustamente comparar e avaliar o grau de adequação, entreos objetivos e o instrumental da emprêsa em um dadomomento. Esta fase, que pode ser considerada como a baseprimordial de todo o programa, pode ser efetivada commaior ou menor facilidade, em menor ou maior período detempo, dependendo, como é óbvio, do número de pessoasdedicadas ao programa e também da qualidade dos dadosoperacionais de que se dispõe. Em muitas oportunidades,a equipe de auditoria deixa de lado suas funções específi-cas, pois precisa coletar e elaborar dados não preexistentes.

De maneira geral, esta fase procura examinar aspectosqualitativos e quantitativos da demanda, fontes de supri-mento, vias de distribuição, composto promocional, análi-se da produtividade e eficiência no setor de venda, enfim,tôda a combinação de recursos e instrumentos usados pelaemprêsa na formação do composto mercadológico (marke-ting mix).

Como é recomendável que as autoridades sejam realizadasperiodicamente, pode-se perceber que de ano para ano,ou de um programa para outro, ocorrerá um acréscimo na


facilidade do levantamento de dados, além de uma me-lhoria no aspecto qualitativo dos mesmos. Sugere-se, final-mente, que esta primeira fase focalize, além do momentoatual, também períodos de operação anteriores.

Jnvestigação Funcional

Êste item deve ser concebido de forma bastante precisa,pois não se procura apenas investigar e definir, medianteuma análise interna, as características funcionais da em-prêsa. O que se pretende investigar de forma mais ampla éa posição relativa da emprêsa no mercado, mediante a de-terminação de seus pontos favoráveis e desfavoráveis,

Esta fase apresenta como real vantagem o fato de, nãoapenas avaliar ° desempenho da emprêsa, como tambémcomparar o mesmo com os das firmas competidoras. Mui-tas vêzes, o administrador de merketing sente-se tranqüilo,pois seus contrôles operacionais indicam resultados razoà-velmente bons, entretanto, esta atitude não visualiza o am-biente externo, e não permite que o administrador percebao desempenho dos competidores e seus produtos.

Em resumo, a investigação funcional pretende determinarnão apenas as possíveis falhas ou sucessos funcionais daemprêsa, mas também verificar como agem os competi-dores.

A investigação da posiçao funcional da emprêsa liga-seintimamente com a análise e avaliação da vantagem dife-rencial competitiva, conceito êste formulado por WROEALDERSON em sua magnífica obra póstuma Dynamic Mar-keting Behavior. Segundo êste autor, a posição peculiar deuma emprêsa no mercado pode ser definida em têrmos desua vantagem diferencial em relação à competição," tra-duzindo-se no que se relaciona às características do com-posto de produtos e serviços, econcmias de escala e van-tagens de localização.

8) WROE ALDERSON e PAUL GREEN, op. cit., pág. 392.


Ao tentar definir as dimensões acima mencionadas, o audi-tor pode utilizar-se de dois métodos simultâneamente e demaneira não mutuamente exclusiva, isto é, pode adotar aabordagem indireta, ou seja, examinar a maneira pela qualinstituições ccmpetitivas estão servindo segmentos demercado, nos quais sua emprêsa opera. Concluída a ava-liação, o auditor procura comparar os métodos operacio-nais de sua emprêsa com os das emprêsas anteriormentepesquisadas; além disso, verifica também, mediante dife-renças tangíveis, a eficiência e a produtividade relativado esfôrço de merketing das mesmas.

A chamada abordagem direta realiza-se de forma inversa,ou seja, o auditor ou a equipe de auditoria analisa, deter-mina, quantifica e qualifica de início o esfôrço de merke-ting da emprêsa para posteriormente compará-lo ao dasemprêsas similares que competem no mesmo mercado.

A execução.desta fase oferece oportunidades para conside-rações e reflexões sôbre a qualidade dos planos e controlemercadológicos da emprêsa.

Elaboração de Recomendações

Com base nas fases anteriores, e mediante processo deci-sório, o qual sempre que possível deve ter característicasquantitativas, o auditor pcderá finalmente indicar se novasdiretrizes devem ser introduzidas, mantidos os mesmosobjetivos; ou, então, formular sugestões para que outrosobjetivos e diretrizes sejam estipulados, pois a dinâmicada conjuntura de mercado alterou substancialmente o am-biente externo à emprêsa.Com estas recomendações finaliza a Auditoria em merke-ting, a qual por possuir apenas características de métodoassessor, não deve ter participação na aplicação de suasrecomendações.Em virtude de ser a fase de recomendações, certamente, amais importante de tôda a técnica que está sendo estudada,examinar-se-á com mais detalhes cada uma das duas si-


tuações específicas que pedem ser encontradas, no mo-mento das recomendações.

Modificação de diretrizes de mercadização - O com-posto mercadológico é sempre delineado mediante a im-plantação de uma série de diretrizes neste setor, como porexemplo: administração de preços e suas diversas formasde aplicação, mediante um processo dinâmico e agressivode técnicas de administração de preços; contrôle de qua-lidade sob 00 ponto de vista de merketing, ou seja, tendoem mente o conceito de produto total formulado porMCCARTHY;administração da fôrça de vendas, procuran-do adequar tarefas e técnicas, limitações orçamentárias econtrôle de vendedores, ao binômio emprêsa-mercado.

Ocorre, porém, que em determinadas situações, o compos-to mercadológico foi elaborado mediante a efetivação deum conjunto de diretrizes que não está mais adequado àconjuntura, ou então necessita alterações no que tange apreços, qualidade, fôrça de vendas, vias de distribuição elinhas de produtos. A simples modificação de uma diretriz,ou de um conjunto de diretrizes, poderá melhorar substan-eialmente a posição da emprêsa e sua capacidade compe-titiva.

Como ficou visto no modêlo apresentado na Figura 1, mo-dificações de diretrizes sugeridas por um processo de audi-toria em merketing bem conduzido, poderá dar lugar a queocorram dois fatos, simultânea ou separadamente. Em pri-meiro lugar, a firma poderá passar a vender mais para osmesmos clientes; ou, em segundo lugar, poderá obter novosclientes, até 00 momento não atendidos, em virtude de di-retrizes de merketing atuantes. Bàsicamente, a melhoria daposição relativa de mercado ocorre desde que a emprêsadesenvolva com sucesso um aumento do número de clien-tes e um acréscimo no composto de produtos. Nota-se, nestecaso, que não há na realidade uma alteração dos objetivosaos quais a emprêsa se propôs, mas, outrossim, apenas umamodificação das formas, dos meios, dos métodos e das es-tratégias de que a emprêsa se utiliza para competir e so-breviver no mercado. Não deve deixar de ser analisada


uma situação que também ocorre, embora raramente, ouseja a auditoria conclui que as diretrizes devem ser man-tidas, pois a análise situacional e a investigação funcionalindicarão que a situação é aceitável e que os métodos detnerketing devem ser considerados como razoáveis e ade-quados, para o período em estudo.

Modificação de objetivos - A dinâmica de -mercado,principalmente em nosso meio, apresenta variações rápidasde amplitude considerável, imprevisíveis e incontroláveis,alterando todo o contexto e as dimensões do ambiente ex-terno, de um momento para o outro. Êste contexto faz comque em muitos casos, seja necessário modificarem-se osobjetivos de merketitig, a que a firma se propõe, pois osmesmos tornam-se intangíveis. Manter objetivos predeter-minados, quando a auditoria demonstra que os mesmosnão mais podem ser atingidos lucrativamente, é pura esimplesmente uma drenagem, erosão dos recursos e do es-fôrço administrativo.

A auditoria em merketing pode, quando bem aplicada equando bem utilizada, evitar que os perigos da manuten-ção de objetivos predeterminados, para situações diversas,possam ocorrer trazendo à emprêsa não só prejuízo finan-ceiro, como também uma sistemática e lenta destruição deseus ativos mercadológicos, a qual em última análise é maisdo que as meras perdas financeiras.

Auditorias, sistemàticamente aplicadas, trazem sempre avantagem de impedir que situações prejudiciais ocorram,e que suas conseqüências só possam ser mensuradas depoisde efetivadas, mediante informações provenientes dos ins-trumentos de contrôle convencionais, que só informam demaneira a posteriori.

PROBLEMAS PRÁTICOS E DE ORGANIZAÇÃO DAS AUDITORIAS

Sempre que programas de auditoria em merketitig são pla-nejados, surgem dúvidas quanto a alguns problemas no quetange a sua organização prática; ou seja, quem deve rea-


lizar a auditoria, elementos externos ou executivos da pró-pria emprêsa? Qual a duração do programa? Qual a fre-qüência em que deve ser levado a efeito o programa? Efinalmente, em que período da vida da emprêsa é justifi-cável a auditoria? Com o objetivo de esclarecer estas ques-tões, serão apresentadas a seguir, algumas regras práticasrelacionadas com as mesmas.

Vários autores e também a experiência prática têm de-monstrado que o grupo ideal para a condução de uma au-ditoria, deve ser preferivelmente composto de elementosda própria emprêsa. Esta condição, entretanto, não e ex-clusiva e imutável, pois em algumas situações não se dispõede elementos qualificados e que tenham noção do conceitointegrado de merketing, para efetuarem o programa; nestecaso, recomenda-se que seja utizado o trabalho de um con-sultor especialmente contratado para a efetivação do tra-balho de auditoria. Mesmo nesta eventualidade, entretan-to, não se admite que o trabalho seja apenas conduzido porelementos externos, pois há necessidade de participação depessoas que conheçam efetivamente todo o sistema de ope-ração da emprêsa. Muitas vêzes, uma "pseudo-auditoria"conduzida apenas com consultores externos, causa maioresproblemas do que traz soluções.

No que se relaciona à duração, afirma-se que um programade auditoria quando realizado anualmente poderá durar de15 a 30 dias úteis; quando efetivado de 2 em 2 anos, deve,se necessário, estender-se até 60 dias; programas mais am-biciosos que envolvem planejamento a longo prazo e quesão efetuados para programações quinqüenais chegam adurar até 120 dias.

Uma recomendação rígida quanto à duração de um pro-grama não pode, evidentemente, ser feita com segurança,pois a mesma depende de uma série de fatôres, tais comohabilidade dos auditores, disponibilidade de informações econtexto organizacional da emprêsa.

Como ficou descrito acima, a freqüência de realização dosprogramas de auditoria depende, em última análise, dos


problemas e dos objetivos que se pretende examinar; reco-menda-se, entretanto, que pelo menos um programa anualde 1S dias seja levado a efeito por tôda emprêsa, COIT'.iJ

uma prática sistemática e salutar.

Um êrro que ocorre freqüentemente é aquêle de se superque uma emprêsa só deve promover a realização de audi-torias, em situações ou conjunturas difíceis, ou quando pro-blemas na área de merketing forem evidentes. Esta supo-sição é absolutamente falsa, e deve, portanto, ser combati-da; muito pelo contrário, recomenda-se que os programasde auditoria sejam conduzidos mesmo em situações supos-tamente lucrativas, ou quando, aparentemente, não hajanenhum problema maior no setor de merketing.

Quando do lançamento de produtos novos, ou quando doaparecimento de produtos competidores, há bastante jus-tificativa para ser realizada uma auditoria, a qual entreoutras finalidades poderá determinar se o composto mer-cadológico da emprêsa está adequado para o lançamentodo produto ou se há possibilidade de competir com sucessorelativamente às firmas concorrentes.

Finalmente, cabe formular a sugestão segundo a qual, osprogramas de auditoria em merketing devem ser efetuadoscomo uma prática sistemática a ser adotada como açãoadministrativa periódica pelas emprêsas, que adotando onôvo conceito de merketing procuram ajustar-se constan-temente às condições de mercado.

Os programas de auditoria são, geralmente, custosos, poisenvolvem a utilização de indivíduos e recursos altamenteespecializados. Parece ser esta uma de suas principais res-trições, entretanto os ganhos que se obtêm e os acréscimosna produtividade e na eficiência do setor de merketing,justificam plenamente aplicações de recursos financeirosnestas tarefas.

Outro problema é o relativo às resistências. Surgem, algu-mas vêzes, restrições à realização de auditorias, por ele-mentos do setor de merketing que estão interessados emmanter o status quo, ou então por algum motivo de ordem


subjetiva sentem-se ameaçados por imagináric s riscos oupor um sentimento de insegurança, com relação aos possí-veis resultados do programa. Nesta eventualidade, reco-mendam-se duas medidas de caráter preventivo e tambémde ordem corretiva: a primeira diz respeito a necessidadede uma ampla divulgação entre os executivos da emprêsa,quanto aos principais objetivos e propósitos a que a audi-toria pretende atingir; em segundo lugar, deve haver, comocondição absolutamente necessária, um amplo apoio e su-porte do programa, por parte da alta administração daemprêsa. Sem êstes dois fatôres, muito provàvelmente oresultado e a eficácia do programa serão sensivelmentereduzidos.

Para concluir esta exposição, apresentar-se-á a seguir umcaso hipotético no qual uma auditoria em merketitig seriaplenamente justificável.

ESTUDO DE UM CASO DE AUDITORIA SIMPLIFICADO:CIA. BANANAL S. A.

A Cia. Bananal foi fundada há cêrca de 25 anos, tendocomo principal objetivo fabricar e distribuir um farináceoalimentar, denominado Bananapox, feito de banana, me-diante um processo relativamente simples no qual a ma-téria-prima mediante autoclavagem e posterior desidra-tação, é misturada ao malte e açúcar.

Êste produto foi por algum tempo vendido e distribuídonas principais cidades do Brasil, tendo alcançado um su-cesso bastante apreciável, a despeito da promoção quaseinexistente e também da falta de constância no fluxo dedistribuição.

Pouco depois da II Grande Guerra, o diretor da Bana-nal S. A. foi procurado por uma firma importadora dosEstados Unidos que lhe ofereceu vantagens extraordiná-rias, para a aquisição de tôda a produção do Bananapox .Pouco depois o contrato foi efetivado, e o produto passoua ser quase que integralmente exportado, tendo pois desa-parecido pràticamente do mercado nacional.


Amparado por lucros seguros, sempre baseados em moe-da estável, pois as transações eram feitas em dólares, odiretor-presidente da Bananal S. A. deixou completamentede lado o mercado nacional, não expandiu as instalaçõesda indústria e nem mesmo chegou a responder inúmeraspropostas internacionais para fornecimento do produto.

O caso acima resumido mostra claramente uma situaçãona qual caberia perfeitamente a aplicação de uma audi-toria, que entre outras coisas poderia responder aos se-guintes quesitos:

1) Até que ponto teria sido justificável abandonar o mer-cado nacional?

2) Qual o potencial de vendas que a emprêsa perdeu evem perdendo cumulativamente, após a tomada de di-retriz de apenas atender o mercado exportador?

3) Por que, a despeito da tecnologia relativamente fácilpara a produção do Bananapox, outras emprêsas nãotentaram esta oportunidade de mercado?

4) Seria conveniente atender outros mercados internacio-nais além do americano?

Estas e muitas outras dúvidas poderiam ser respondidasmediante a condução de uma auditoria, pois se verificalogo à primeira vista que a emprêsa estaria examinando eavaliando a adequação de suas diretrizes, e o seu grau decompatibilidade às condições de mercado.

CONCLUSÕES

Neste artigo foi examinado em detalhes, a definição e oconceito de auditoria em merketing, bem como sua possi-bilidade de aplicação como instrumental de grande utili-dade .nas práticas de administração e planejamento do es-fôrço mercadológico.

Cumpre ressaltar, em última análise, que o sucesso e a efi-cácia desta técnica de merketing dependem de três fatôresbásicos:


• Imparcialidade e método na condução da auditoria.

• Conhecimento por parte dos auditores, não apenas dascaracterísticas operacionais da emprêsa, ou do seu ramo deatividade, como também de princípios e normas de admi-nistração mercadológica.

• Habilidade dos executivos em determinar através deum processo decisório quais os objetivos a serem escolhidose as diretrizes a serem formuladas.

Em resumo, o método aqui estudado não abandona o re-quisito básico do bom-senso administrativo, o qual deveser um atributo de todo executivo; muito ao contrário,esquematiza e fornece dados organizados para a aplicaçãode um processo decisório amplamente racional.

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