Balanced Scorecard - indicadores estratgicos de desempenho para concessionrias automobilsticas: um estudo de caso para rede de caminhes

Autores:

Everton Alves Ferrari pucsp1@globomail.com Neusa Maria Bastos F. Santos admneusa@pucsp.br Roberto Fernandes dos Santos setrob@pucsp.br Francisco Clairton Arajo Pucsp3@globomail.com

rea Temtica:

A10 Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gesto Palavras-chave:

Balanced scorecard. Indicadores estratgicos de desempenho. Concessionrias automobilsticas.

Metodologia de investigao:

Case/Field Study

Balanced Scorecard - indicadores estratgicos de desempenho para concessionrias automobilsticas: um estudo de caso para rede de caminhes

Resumo

A evoluo da economia brasileira torna o mercado automobilstico (caminhes) atrativos

entrada de novas montadoras, mas para as que aqui j esto, definir e traar metas para

alcanar objetivos de longo prazo passou a ser vital para a sua sobrevsvncia em mercados de

alta competio. Muitas concessionrias atuantes nesse mercado, esto demasiadamente

focadas nos processos comerciais, deixando de lado os processos gerenciais que lhes traro

melhores resultados financeiros, seja a curto ou a longo prazo. A pesquisa evidencia o perfil

atual de gesto das concessionrias automobilsticas (caminhes) e prope um mapa

estratgico genrico e os indicadores de desempenho, nas quatro perspectivas do Balanced

Scorecard aplicveis ao setor. Das 87 concessionrias automobilsticas (caminhes) da rede

de distribuio, 55 participaram da pesquisa (responderam ao questionrio). Palavras-chaves: Balanced scorecard. Indicadores estratgicos de desempenho. Concessionrias

automobilsticas.

rea Temtica: 10. Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gesto.

1. Introduo Os pesquisadores Kaplan e Norton desenvolveram um novo conceito de gesto por

mensurao de desempenho, que inovou os processos de gesto das empresas, o Balanced

Scorecard (BSC) que possibilita uma viso abrangente dos negcios a longo prazo por meio

de quatro perspectivas: a dos clientes, a dos processos internos, a do aprendizado e

crescimento, e a financeira, com a finalidade de promover melhorias em fatores crticos de

sucesso como processos, produtos, servios, clientes e fornecedores.

O foco do presente estudo o setor econmico automobilstico (caminhes), que encontra

grandes desafios competitivos e rivalidades no setor.

A cada dia o mercado de atuao das concessionrias automobilsticas (caminhes) acirra-se

mais, alm da competio e rivalidade entre as marcas, j existentes no Brasil, novos entrantes

surgem, com novos produtos e novas tecnologias.

A indstria automobilstica brasileira ocupa hoje a 6 posio mundial na produo de

veculos e mquinas agrcolas com faturamento estimado em 107,6 bilhes de dlares, 1,5

milho de pessoas empregadas direta e indiretamente, e investimento (perodo de 1994-2010)

na ordem de 50,5 bilhes de dlares; esto presentes os maiores fabricantes de veculos

automotores do mundo (Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores,

2011).

Muitas concessionrias atuantes nesse mercado, esto demasiadamente focadas nos processos

comerciais, deixando de lado os processos gerenciais que lhes traro melhores resultados

financeiros, seja a curto ou a longo prazo. O desenvolvimento de um modelo de controle e

gerenciamento, voltado para a gesto estratgica e oramentria, atravs de indicadores de

desempenho, contribuir significativamente para a descoberta de novos caminhos para o

aumento da competitividade e rentabilidade das concessionrias automobilsticas (caminhes)

no mercado.

O presente estudo objetiva responder as seguintes questes:

As concessionrias automobilsticas (caminhes) possuem uma gesto eficiente de seus

negcios pautada em ferramentas que lhes fornecem adequadamente informaes para o

sucesso dos negcios?

Quais so os indicadores de desempenho, ideais e genricos, que possam garantir o alcance

das estratgias de negcios e dos objetivos estabelecidos no oramento das concessionrias

automobilsticas (caminhes)?

2. Referencial terico

Estratgia empresarial

Planejar o futuro, definir metas a longo prazo so vitais para a sobrevivncia de uma empresa.

A formulao da estratgia de negcios de uma empresa, para Porter (1999), pode ser vista

como a escolha do grupo estratgico em que competir. Essa escolha pode compreender a

seleo do grupo existente, que envolva o melhor potencial de lucro e de custos, ou pode

envolver a criao de um grupo estratgico, inteiramente novo. A anlise estrutural dentro de

uma indstria pe em destaque os fatores que determinaro o sucesso de um certo

posicionamento estratgico para a empresa.

A estratgia de negcios formulada e adotada a partir das declaraes de misso, viso e

valores. Nos conceitos de Porter (1999), a essncia da formulao da estratgia consiste em

enfrentar a competio entre os concorrentes do setor. E que o estado da competio num

setor depende de cinco foras bsicas: a ameaa de novos entrantes, o poder de negociao

dos fornecedores, a ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de negociao dos

clientes, o setor, as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. O objetivo

das organizaes encontrar uma posio na qual a empresa seja capaz de se defender melhor

contra essas foras ou de influenci-las em seu favor.

A formulao das estratgias de negcios e a implementao, por meio de planos de execuo

bem definidos, diminuiro os impactos da atuao dos concorrentes do setor, nos negcios da

empresa. Abrir mo de segmentos de clientes ou de mercados, para se dedicar e focar em

grupos de clientes ou mercados especficos, ou, opostamente, diversificar os negcios

aumentando o leque de produtos e servios oferecidos aos mais diversos clientes, so

exemplos de estratgias empresariais.

Alinhar as estratgias de negcio adotadas operao e traduzir as estratgias em termos

operacionais medidos pelo desempenho dos planos oramentrios so artifcios valiosos para

tornar a estratgia bem-sucedida. O oramento, quando vinculado estratgia, poder oferecer

aos gestores um feedback das operaes em face estratgia de negcios adotada.

Balanced scorecard

Gestores do mundo todo estavam insatisfeitos com os sistemas de gerenciamento tradicionais,

que se utilizavam de mtricas financeiras para acompanhamento da evoluo dos negcios,

faltava-lhes algo, faltavam-lhes medidas que no traduzissem apenas o desempenho

financeiro, mas tambm que impulsionassem o objetivo futuro da organizao, as suas

estratgias de negcio. Concebido na dcada de 90 por Kaplan e Norton, o Balanced

Scorecard hoje considerado por muitos autores como uma eficiente ferramenta de gesto

estratgica de negcios, com sua capacidade de conectar ideais estratgicos base operacional

de uma organizao, possibilitando a sua execuo monitorada.

comum as estratgias de negcios das organizaes estarem focadas na satisfao dos

clientes, na pesquisa, no desenvolvimento e inovao de produtos, no controle de qualidade,

na satisfao dos profissionais que atuam na organizao. O BSC possui como caracterstica

principal conectar cada um desses itens da estratgia de negcios atravs das relaes de

causa e efeito existentes entre as suas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos

internos e aprendizado e crescimento, estimulam o processo de mudana.

Nos conceitos de Kaplan e Norton (2000), o modelo das quatro perspectivas, para a definio

da estratgia de criao de valor da organizao, fornece s equipes executivas uma

linguagem comum para a discusso da trajetria e das prioridades de seus empreendimentos.

Os indicadores estratgicos podem ser vistos no como medidas de desempenho nas quatro

perspectivas independentemente, mas como uma srie de relaes de causa e efeito entre os

objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. demonstrao grfica dessas

conexes, entre as perspectivas, denominada de mapa estratgico.

Ao formular as estratgias de negcios, os gestores devem iniciar a criao do BSC

desenvolvendo o mapa estratgico, contemplando as causas e efeitos dos objetivos

estratgicos, pautados nos fatores crticos de sucesso nas quatro perspectivas: financeira, dos

clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Fatores crticos de sucesso

so aquelas condies que precisam ser satisfeitas para que objetivos estabelecidos sejam

alcanados. Definido o mapa estratgico, inicia-se a fase de traduo dos objetivos

estratgicos em indicadores de desempenho e as metas e iniciativas so atribudas. A conexo

com a operao ocorre com a elaborao do oramento, onde as metas de curto prazo e os

recursos so alocados para que os objetivos estratgicos sejam satisfeitos.

No processo de criao de valor, para Kaplan e Norton (2004), a organizao deve expressar

suas expectativas em atingir: aumento no valor para os acionistas mediante crescimento da

receita e melhoria da produtividade; aumento da participao da empresa nos gastos dos

clientes, por meio da conquista, satisfao, reteno, fidelidade e crescimento dos clientes.

O BSC passa a ser o centro da gesto da organizao, as estratgias de negcios so

convertidas em aes e os recursos so definidos nos planos oramentrios. Ao executar s

operaes, alguns resultados de curto prazo so refletidos no oramento, outros so

mensurados pelos indicadores definidos pelo BSC, para acompanhamento e controle da

execuo estratgia de longo prazo. Essa estrutura d suporte aos gestores e o feedback

necessrio para que aes corretivas, ou at mesmo a reformulao da estratgia, sejam

implementadas.

3. Metodologia O tipo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso e foi desenvolvido em uma rede de

concessionrias automobilsticas (caminhes) representativas a uma marca especfica, que em

2011, obteve uma participao de mercado de 9,2%.

A populao do presente estudo composta, no ms de Fevereiro de 2012, por 87

concessionrias automobilsticas (caminhes) e esto distribudas em todas as regies

geogrficas do pas; tambm foram objeto deste estudo a montadora e associao das

concessionrias da marca. A associao de marca representou o elo entre o pesquisador e as

concessionrias automobilsticas (caminhes). A coleta de dados dos questionrios das

concessionrias foi realizada pela associao das concessionrias da marca, por meio de e-

mails enviados aos contadores, controllers e/ou gerentes administrativos e financeiros.

Das 87 concessionrias automobilsticas (caminhes) integrantes da rede de distribuio, 55

responderam aos questionrios e esto, assim, distribudas geograficamente:

Tabela 1: Concessionrias automobilsticas (caminhes) participantes da pesquisa.

Regio de atuao

Total de concessionrias da rede de distribuio

Concessionrias respondentes

pesquisa

Grupos Econmicos

Sul 22 14 5 Sudeste 32 21 8 Centro-Oeste 8 4 1 Norte 7 2 1 Nordeste 18 14 2 Totais 87 55 17 Fonte: Elaborado pelo autor

J a coleta de dados da montadora deu-se por intermdio de entrevistas com dois profissionais

responsveis pelo setor de Desenvolvimento e Gesto da Rede de distribuio.

Por fim, com a finalidade de reconhecer a aplicao dos indicadores de desempenho

propostos, a associao das concessionrias da marca promoveu um workshop com os

contadores, controllers e/ou gerentes administrativos e financeiros participantes da pesquisa,

que avaliaram os indicadores de desempenho propostos.

4. Apresentao e Anlise dos Resultados

Mapa Estratgico Aplicvel em Concessionrias Automobilsticas (Caminhes)

Para construir um bom mapa estratgico, nos conceitos de Kaplan e Norton (2004), ele deve

mostrar os inter-relacionamentos entre os processos internos da organizao e os ativos

intangveis que criam vantagem competitiva sustentvel. A estratgia de negcios ser mais

bem-sucedida quando um conjunto de atividades integradas e alinhadas cria condies para

que a empresa oferea proposio de valor. Ainda Kaplan e Norton (2004) definem que essa

arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, a estrutura em torno da

qual se desenha o mapa estratgico. A construo do mapa estratgico fora a organizao a

esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor.

Em busca da elaborao de um modelo de mapa estratgico aplicvel a concessionrias

automobilsticas (caminhes), perguntou-se quais eram os principais fatores crticos de

sucesso, em cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard, que careciam de

monitoramento e controle, e, que visassem atingir os objetivos estratgicos da concessionria.

Cada concessionria participante elencou trs fatores crticos, no qual serviram de base para a

anlise de SWOT, apresentada na Tabela 2.

Tabela 2: Estratgias genricas de negcios do setor automobilstico (caminhes).

Ambiente Externo

Am

bien

te In

tern

o

Misso e Viso a longo prazo

Oportunidades 1. Volume de produtos e servios

comercializados (Market Share); 2. Maior gama de produtos disponveis

aos clientes; 3. Poltica comercial e de marketing da

marca; 4. Servios diferenciados (exemplo:

manuteno e aluguel de veculos);

Ameaas 1. Novos concorrentes; 2. Novas marcas de caminhes; 3. Falta de absoro das despesas

fixas pelo depto de Ps-Venda;

Foras 1. Reinvestimento no negcio do capital gerado pela concessionria; 2. Estoques suficientes para atender aos pedidos dos clientes; 3. Satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios oferecidos pela concessionria; 4. Reputao, experincia e confiabilidade da marca no mercado de atuao; 5. Logstica e prazo de entrega dos produtos e servios; 6. Qualidade dos produtos e/ou servios; 7. Prazo mdio de estoque de produtos; 8. Infraestrutura da concessionria para executar suas operaes; 9. Sistema de controles internos; 10. O corpo atual de profissionais da empresa/capacidades tcnicas individuais; 11. Treinamentos para reciclagem e capacitao tcnica dos profissionais; 12. Comprometimento dos colaboradores e sistema de avaliao por atividades; 13. Motivao, satisfao, envolvimento e comprometimento dos funcionrios; 14. Softwares de gerenciamento e banco de dados de informaes dos clientes da concessionria;

Ampliar os servios oferecidos aos clientes;

Aumentar a cobertura geogrfica; Aumentar a eficincia na compra e

distribuio dos produtos; Oferecer novos produtos e servios aos

clientes com qualidade;

Aumentar o ndice de absoro das despesas fixas pelo ps-venda;

Melhorar a gesto dos gastos; Aprimorar a gesto de estoque;

Fraquezas 1. Planejamento estratgico de mdio e longo prazo; 2. Relacionamento da estratgica de negcios com a alocao anual de recursos/oramentos

empresariais anuais; 3. Margens de venda dos produtos e servios; 4. Poltica de comercializao de veculos usados;

Desenvolver, recrutar e reter talentos; Reter os clientes mais rentveis; Focar a venda de veculos usados mais

rentveis;

Aprimorar os processos internos; Consolidar o nome da concessionria

e da marca no mercado.

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir dos cruzamentos da anlise de SWOT (tabela 2) das foras, das fraquezas, das

oportunidades e das ameaas, as estratgias genricas de negcios do setor de concessionrias

automobilsticas, foram identificadas e serviram de base para a criao dos fatores crticos de

sucesso, em cada uma das perspectivas do BSC.

Perspectiva financeira:

1. Expandir as oportunidades de receita;

2. Melhorar a utilizao dos ativos;

3. Impulsionar a gerao de caixa; e

4. Criar condies para o crescimento do lucro lquido.

Perspectiva do cliente:

1. Preo, menor custo operacional;

2. Produto de alto desempenho;

3. Relacionamento com os clientes;

4. Qualidade e pontualidade; e

5. Produtos e servios diferenciados.

Perspectiva dos processos internos:

1. Servios pontuais;

2. Minimizar problemas;

3. Conhecer os segmentos dos clientes; e

4. Prestar atendimento rpido.

Perspectiva do aprendizado e crescimento:

1. Participao ativa dos colaboradores;

2. Ambiente de trabalho atraente;

3. Produtividade dos funcionrios;

4. Disseminao das melhores prticas;

Alinhar as metas pessoais estratgia. Elencados e definidos os fatores crticos de sucesso

das concessionrias automobilsticas (caminhes), eles foram reunidos em um mapa

estratgico aplicvel ao setor. A finalidade do mapa estratgico apresentado, alm de

satisfazer os conceitos do Balanced Scorecard amplamente debatido neste trabalho, inter-

relacionar as estratgias de negcio s operaes, atravs do oramento das concessionrias

automobilsticas (caminhes).

Figura 1: Mapa estratgico aplicvel a concessionrias automobilsticas.

4.1. Indicadores Estratgicos de Desempenho Aplicvel a Concessionrias Automobilsticas (Caminhes)

4.1.1. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva financeira

Na criao dos indicadores estratgicos de desempenho para a perspectiva financeira,

propostos por este trabalho, levou-se em considerao as relaes de causa e efeito das

perspectivas do aprendizado e crescimento, processos internos e dos clientes, definidas no

mapa estratgicos proposto no item anterior deste trabalho. A excelncia nas trs outras

perspectivas do Balanced Scorecard garante o sucesso financeiro almejado pela empresa.

Na tabela 3, esto relacionados os indicadores estratgicos de desempenho para a perspectiva

financeira aplicveis a concessionrias automobilsticas (caminhes), bem como os objetivos

e a forma de avaliao de cada um dos indicadores.

Tabela 3: Perspectiva financeira - indicadores estratgicos de desempenho.

Fatores crticos de

sucesso Indicador Objetivo Forma de avaliao

Criar condies para o crescimento do lucro lquido/retorno sobre o capital

Retorno sobre o capital investido

Monitorar a evoluo ou involuo do retorno sobre o capital investido, para que a alta administrao proponha novas aes corretivas equipe operacional, se necessrio.

Lucro lquido dividido pelo capital investido.

Criar condies para o crescimento do lucro lquido

Margem de contribuio por modelo de veculos

Focar aes comerciais nos modelos de veculos que possuam margem de contribuio maiores, e/ou focar esforos e oferecer produtos diferenciados para os clientes a fim de alavancar as margens dos demais veculos.

Margem de contribuio por modelo de veculo dividida pelo total geral de veculos vendidos no perodo; ou Margem de contribuio por modelo de veculo em relao margem dos mesmos modelos da concorrncia.

Melhorar a utilizao dos ativos

ndice de absoro do ps-venda

Melhorar os resultados do ps-venda com a finalidade de absorver todo o gasto com o departamento administrativo da concessionria.

Valor dos gastos do departamento administrativo dividido pelo resultado do departamento de ps-venda.

Criar condies para o crescimento do lucro lquido

Percentual de custos fixos em relao receita

Visa ao controle das despesas fixas da concessionria a fim de resguardar a rentabilidade pretendida pelos scios/acionistas.

Percentual das despesas fixas realizadas (total das despesas fixas realizadas divido pelo total das receitas realizadas no perodo) versus percentual das despesas fixas ideais/oradas (total das despesas fixas ideais/oradas dividido pelo total das receitas ideais/oradas no perodo).

Expandir as oportunidades de receita

ndice de vendas perdidas

Aumentar as receitas das concessionrias diminuindo o ndice de perda de vendas.

Quantidade de oramentos efetuados e no convertidos em venda divida pelo total de oramentos abertos no perodo.

Expandir as oportunidades de receita

Bnus de performance

Aumentar as receitas das concessionrias atingindo as metas estabelecidas pela montadora.

Total de bonificaes recebidas dividido pelo total possvel de bonificaes concedidas pela montadora, pela performance nas metas estabelecidas.

Dentre os indicadores da perspectiva financeira mencionados na tabela 10, no foram

includos os indicadores financeiros de fluxo de caixa e ponto de equilbrio, pois tais anlises

j fazem parte do cotidiano de gesto das concessionrias automotivas (caminhes)

pesquisadas.

Margem de contribuio de veculos, os custos fixos, ndice de venda perdida, bnus recebido

da montadora pela performance de comercializao, e tambm o ndice de absoro das

despesas administrativas pelo ps venda, alm do retorno sobre o capital investido e

lucratividade, so os indicadores bsicos para a perspectiva financeira das concessionrias

automobilsticas (caminhes).

Definidos os indicadores estratgicos de desempenho para a perspectiva financeira, o

prximo passo a definio dos indicadores para a perspectiva dos clientes, pois somente

com as reteno e fidelizao dos clientes que a concessionria ir ter xito em seus

objetivos financeiros.

4.1.2. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva dos clientes Levando-se em considerao a importncia, a satisfao e a fidelidade dos clientes para uma

empresa, indicadores estratgicos de desempenho para a perspectiva dos clientes foram

criados pautados nas perspectivas dos processos internos e aprendizado e crescimento, pois

somente com a excelncia nessas duas perspectivas, os clientes manter-se-o fiis marca e

concessionria.

Na tabela 4, esto relacionados os indicadores estratgicos de desempenho, para perspectiva

dos clientes, aplicveis a concessionrias automobilsticas (caminhes), bem como os

objetivos e a forma de avaliao de cada um dos indicadores.

Tabela 4: Perspectiva dos clientes - indicadores estratgicos de desempenho.

Fatores crticos de

sucesso Indicador Objetivo Forma de avaliao

Satisfao dos clientes

ndice Satisfao Cliente

Efetuar pesquisas com a finalidade de melhorar a satisfao dos clientes para transformar a concessionria em um dos seus fornecedores preferenciais.

Nmero de reclamaes de clientes dividido pelo nmero de clientes que compraram no perodo.

Preo, menor custo operacional

Baixos custos operacionais para os clientes por quilmetro rodado

Atrair clientes para consumirem produtos e servios da marca.

Custos das manutenes dos veculos (peas e servios) mais consumo de combustveis, o resultado dividido pela quilometragem rodada no perodo.

Produtos e servios diferenciados

Produtos/ Servios diferenciados em relao concorrncia

Oferecer novos produtos e servios aos clientes tais como aluguel de veculos, demonstrao de veculos (test drive) aos clientes com maior prazo, manutenes efetuadas no ptio dos clientes (transportadoras) ou efetuadas fora do horrio comercial, com a finalidade de atrair novos clientes e agregar valores a eles e concessionria.

Total de receita nos produtos/servios diferenciados dividido pelo total geral das receitas de produtos e servios da concessionria.

Relacionamento estreito com os clientes

Quantidade de visitas realizadas por vendedores

Estreitar o relacionamento com os clientes e aproxim-los da concessionria, fidelizando-os marca.

Quantidade de visitas no perodo por vendedor de veculos dividido pelo total de visitas programadas para o perodo.

Qualidade, pontualidade e disponibilidade

Tempo de unidade (caminhes) parada para manuteno

Otimizar os servios da concessionria para que os veculos (caminhes) dos clientes, bens de produo de receitas, no sejam paralisados por tempo superior ao previsto para as manutenes, no gerando prejuzos financeiros aos clientes e fidelizando-os concessionria que lhe oferece manutenes pontuais.

Perodo efetivo (horas/dias) da unidade (caminhes) parada para manuteno pelo perodo previsto para realizaes de tais servios/reparos.

M qualidade dos servios prestados (retrabalho)

Reduzir o ndice de retrabalho dos servios prestados com m qualidade nas concessionrias. Reduzindo o ndice de retrabalhos que no so cobrados dos clientes e ocupam sua mo de obra, a disponibilidade de mo de obra um potencial a ser explorado para agregao de valor e aumento de receita.

Quantidade de ordens de servio do tipo retrabalho abertas dividida pela quantidade total de ordens de servio de todos os tipos abertas no perodo.

Prazo de entrega e/ou atendimento aos clientes

Melhorar o prazo de entrega dos produtos e atendimento nos servios para que a fidelizao dos clientes ocorra.

Prazo real da entrega dividido pelo prazo fornecido ao cliente; ou Prazo real da entrega em relao ao prazo mdio da entrega pelos concorrentes.

Os indicadores de desempenho, propostos na tabela 4, visam identificar as necessidades dos

clientes, para transformar as concessionrias automobilsticas (caminhes) em seus

fornecedores preferenciais. Satisfazer, ou at mesmo, superar as necessidades dos clientes

passam a ser o foco da ateno dos gestores, pois a fidelizao dos clientes vital para o

sucesso da perspectiva financeira.

4.1.3. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva dos processos internos As relaes de causa e efeito, definidas no mapa estratgico proposto, visam atingir os

objetivos da perspectiva financeira atravs da fidelizao dos clientes, pois clientes satisfeitos

sero clientes fiis. Mas, o que fazer para fidelizar os clientes ? As concessionrias devem

voltar suas atenes aos processos internos, tais como qualidade, pontualidade,

disponibilidade, servios de ps-venda, relacionamento com os clientes, processos

operacionais, entre outros. Executando seus processos internos com excelncia, as chances de

reteno dos clientes elevar-se-o.

Na tabela 5, constam os indicadores estratgicos de desempenho aplicveis na perspectiva

dos processos internos das concessionrias automobilsticas (caminhes), bem como os

objetivos e a forma de avaliao de cada um dos indicadores.

Ao elaborar os indicadores estratgicos de desempenho, para a perspectiva dos processos

internos, levou-se em considerao a elevada importncia na excelncia dos processos, para a

conquista e reteno de clientes e a necessidade da melhoria contnua, por meio do feedback

das falhas refletidas nas demais perspectivas.

Mas para a execuo bem-sucedida dos processos internos necessria a formulao

adequada de outra perspectiva, a de aprendizado e crescimento, que define os ativos

intangveis, sejam eles o capital intelectual, as habilidades necessrias ou os bancos de dados

necessrios para o sucesso das quatro perspectivas.

Tabela 5: Perspectiva dos processos internos - indicadores estratgicos de desempenho.

Fatores crticos de

sucesso Indicador Objetivo Forma de avaliao

Percentual de clientes no lucrativos

Propositalmente, em busca de clientes potenciais, a concessionria pode adotar a poltica de vendas sem lucratividade, porm, essas aes afetam no desempenho da empresa? So aes comerciais conscientes? A verificao desse indicador fornecer informaes para a melhoria das aes comerciais aos clientes potenciais, sem prejudicar os rendimentos almejados pelos scios/acionistas.

Quantidade de vendas realizadas a clientes sem rentabilidade dividida pelo total geral de vendas do perodo.

Participao de mercado (share)

Canalizar esforos comerciais para aumentar a participao de mercado (vendas) da marca.

Total de veculos (caminhes) novos da marca vendido em relao ao total de todas as marcas vendidas no perodo.

ndice de reteno de clientes (segunda compra de veculos)

Verificar o nvel de fidelizao dos clientes, apurando a ocorrncia da segunda compra de veculos, se os ndices forem baixos, aes comerciais devem ser realizadas para atrair novamente os clientes para a marca.

Total de clientes que adquiriram veculos pela segunda vez dividido pelo total de clientes que compraram no perodo.

Aumentar valores para os clientes

Percentual de venda do ps-venda para clientes novos.

Atrair clientes da marca para consumirem produtos e servios oferecidos pela concessionria.

Total de vendas do ps-venda para clientes novos dividido pelo total geral de receitas do perodo.

Percentual de venda do ps-venda para clientes inativos (sem compra de veculos novos)

Reconquistar clientes da marca oferecendo produtos e servios diferenciados.

Total de vendas do ps-venda para clientes inativos (que no compravam h mais de seis meses) divido pelo total geral de receitas do perodo.

Percentual de clientes inativos

Verificar os ndices de clientes inativos (que no compram a mais de seis meses) e fazer uma ao comercial para recuperar tais clientes.

Total de clientes inativos (que no compram a mais de seis meses) dividido pelo total de clientes da concessionria.

Percentual de clientes potenciais de cada loja convertidos em compradores reais.

Promover aes comerciais atrativas para que os clientes potenciais da concessionria voltem a realizar compras.

Quantidade de vendas a clientes em potencial dividida pelo total de clientes em potencial.

Captao de novos clientes de grande potencial

Objetiva aumentar os clientes em potenciais da concessionria, com aes comerciais diferenciadas para atra-los para a marca.

Total de clientes novos em potencial visitados no perodo.

ndice de insucesso nas negociaes do perodo

Analisar os motivos da perda da venda, propondo aes comerciais a fim de diminuir a perda das vendas.

Negociaes no convertidas em vendas divididas pelo total de negociaes abertas no perodo.

Prazo mdio de renovao de frota/veculo

Promover aes comerciais para os clientes que no adquiriram veculos na concessionria nos ltimos 2 anos ou atrair novos clientes potenciais.

Prazo mdio histrico entre a primeira e a segunda aquisio de veculos de todos os clientes.

Passagens na oficina por perodo

Aumentar a quantidade de passagens de veculos pelas oficinas das concessionrias com a finalidade de aumentar as receitas.

Quantidade de passagens no perodo dividida pelo total da capacidade instalada para receber veculos.

Marketing de massa Melhorar a imagem da concessionria e marca com a finalidade de conquistar mais clientes e promover

Quantidade de respostas s campanhas de marketing.

novas vendas.

Participao de novos produtos (lanamentos) nas vendas

Objetiva avaliar o desempenho dos produtos novos (lanamentos) nas vendas e propor aes comerciais para alavancar as suas vendas ao longo do tempo.

Total de receitas dos produtos novos (lanamentos) dividido pelo total de receitas no perodo.

Penetrao em mercados-chave

Objetiva atingir novos mercados, com novos produtos e/ou servios, que at ento a concessionria no atuava.

Total de receitas nesses novos mercados-chave divido pelo total geral de receitas no perodo.

Percentual de veculos vendidos (por gama)

Canalizar esforos comerciais nas gamas de veculos menos vendidos pela concessionria.

Quantidade de veculos vendidos por gama dividida pelo total geral de veculos vendidos no perodo; ou Quantidade de veculos vendidos por gama em relao quantidade de veculos vendidos por gama da concorrncia.

Criar novos produtos e servios

Receita por funcionrio

Melhorar a produo dos mecnicos/eletricistas/funileiros. Melhorar o ndice de receitas dos vendedores de veculos e de peas e servios.

Receitas do mecnico divididas pelo total de receitas de servio. Receitas dos vendedores de peas divididas pelo total de receitas de peas. Receitas dos vendedores de veculos divididas pelo total de receitas de veculos.

Percentual de inconformidade nos processos de garantia

Visa diminuir os erros em processos de garantia dos produtos, reduzindo os estornos de receita (no pagamento) por parte da montadora.

Total de processos de garantia recusado pela fbrica dividido pelo total de garantias processadas no perodo.

Quantidade de caminhes vendida por vendedor

Monitorar as vendas de cada vendedor em relao s metas da empresa ou individuais, fazendo aes comerciais para que os objetivos sejam atingidos.

Total de veculos vendidos por vendedor dividido pelo total de vendas de veculos do perodo.

Percentual de devolues de peas/veculos

Verificar os motivos das devolues de peas/veculos, visando ao bom relacionamento com os clientes e aos erros dos processos de venda para evitar tais devolues.

Total de devolues de vendas de peas ou veculos dividido pelo total de vendas realizadas no ms.

Percentual de descontos concedidos

Analisar os descontos concedidos sobre as vendas de peas e servios, com o objetivo de diminuir os descontos sobre as peas de maior popularidade/rotatividade, sem afetar as margens mnimas de vendas, aumentando os descontos das peas de menor popularidade/rotatividade.

Total de descontos concedidos nas vendas dividido pelo total de vendas realizadas no perodo.

Prazo de correo de avarias de veculos novos

Identificar o prazo mdio de correo das avarias, decorrente do transporte, de veculos novos, recebidos e, reduzir esse prazo para que o veculo fique disponvel para venda no menor perodo possvel.

Quantidade de veculos novos recebidos com avarias multiplicada pelo tempo de correo de todos os veculos, o resultado divide-se pelo total de veculos recebidos com avarias.

Percentual das licitaes vencidas

Objetiva verificar as possveis falhas nos processos licitatrios ou revises de preos ofertados aos rgos pblicos, a fim de aumentar o ndice de sucesso nas vendas para esse grupo de clientes.

Total de licitaes vencidas dividido pela quantidade de participaes em licitaes.

Melhorar os processos operacionais

Reposio de produtos vendidos

Objetiva analisar se a soma das aquisies no perodo equivalente soma dos custos de reposio das mercadorias vendidas, no perodo, e os motivos para as distores nas compras, caso ocorram. Tambm um dos objetivos desse indicador demonstrar se a concessionria est canalizando muitos recursos financeiros, alm dos necessrios, em estoques.

Total das compras dividido pelo valor de reposio dos produtos vendidos no perodo.

Inadimplncia nos pagamentos

Visa controlar as obrigaes da concessionria junto a seus fornecedores, solicitando negociao de novo prazo para pagamento, visando ao no bloqueio do crdito para novas operaes.

Total das obrigaes vencidas h mais de cinco dias dividido pelo total geral de obrigaes a pagar.

Inadimplncia nos recebimentos

Objetiva controlar os recebveis e propor negociao com os clientes inadimplentes a fim de preservar a relao comercial, o crdito do cliente para novas operaes, e a fidelizao marca.

Total dos recebveis vencidos a mais de 30 dias dividido pelo total geral de recebveis.

Objetivos de compra de peas

Identificar o ndice de aquisies de compras junto montadora a fim de obter os bnus por ela pagos aos concessionrios, ao atingirem os objetivos de compras de peas planejados para o perodo. Satisfazer o ndice de fidelidade marca.

Valor das aquisies de peas no perodo dividido pelo valor do objetivo de compra junto montadora para o perodo.

Aquisio de produtos para venda de maior popularidade/rotatividade.

Visa melhoria nas compras, focando os produtos de maior popularidade/rotatividade em detrimento dos menos populares/rotativos, desde que no acarretem a perda de vendas.

Total de produtos adquiridos no perodo por popularidade/rotatividade.

Rotatividade dos estoques

Verificar qual o perodo necessrio para que o estoque da concessionria se renove e adequ-lo para os valores mnimos, para a manuteno das atividades, sem perder vendas.

Valor mdio de estoques dividido pelo custo mdio da mercadoria vendida no perodo.

ndice de faturamento de garantias e seguros em relao ao total das vendas

Busca verificar se a maior participao das receitas com garantias e/ou seguros, pois ambos so menos rentveis que as vendas ao consumidor final, propor aes para atingir em maior escala esse nicho de mercado, que mais rentvel, aumentando, assim, a rentabilidade da concessionria.

Total de faturamento com garantias e seguros dividido pelo total de faturamento do perodo.

Rentabilidade nas operaes com veculos usados

Melhorar a gesto de compra ou aquisio de veculos usados como forma de pagamento dos veculos novos, com a finalidade de aumentar a rentabilidade da concessionria.

Margem de contribuio mdia dos veculos usados vendidos.

Custo financeiro por veculo vendido

Reduzir o custo financeiro por veculo vendido pago ao banco que financia as operaes ao concessionrio.

Valor dos juros pagos por cada veculo novo vendido.

Cobertura/capilaridade de reas desassistidas

Aumentar a capilaridade da concessionria e seu poder de atender aos clientes existentes e aos novos clientes potenciais a serem conquistados.

Quantidade de vendedores por rea de atuao da concessionria.

Melhorar os processos operacionais

Prazo de faturamento de ordem de servio encerrado

Reduzir a quantidade de ordens de servio encerradas e no ainda faturadas aos clientes, aumentando as receitas realizadas no perodo.

Quantidade mxima de dias para faturamento (definida por cada concessionrio)

Adeso aos programas da montadora

Aderir aos programas lanados pela montadora com a finalidade de atrair as bonificaes e/ou recursos que so pagos pela adeso e desenvolvimento dos programas nas concessionrias.

Quantidade de programas aderidos dividida pelo total de programas lanados pela montadora; ou total de bonificaes recebidas, pelo desenvolvimento dos programas, dividido pelo total possvel de bonificaes concedidas pela montadora.

Percentual de venda direta

Diminuir os custos financeiros da operao de venda de veculos, comercializando os veculos que necessitam de maiores recursos para aquisio na modalidade faturamento direto. A venda direta o faturamento realizado pela montadora diretamente ao consumidor final e o concessionrio, por sua vez, recebe a comisso pela intermediao de negcios.

Quantidade de vendas diretas dividida pelo total de vendas efetuadas pela concessionria.

4.1.4. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva do aprendizado e

crescimento Ao elaborar os indicadores estratgicos de desempenho para a perspectiva de aprendizado e

crescimento, levou-se em considerao a relao de causa e efeito que essa perspectiva possui

nas demais (processos internos, cliente e financeira), as competncias essenciais para a

excelncia da estratgia inicia-se na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacidade

dos ativos intangveis como o capital humano crucial para o sucesso dos negcios.

Na tabela 6, esto relacionados os indicadores estratgicos de desempenho aplicveis na

perspectiva de aprendizado e crescimento das concessionrias automobilsticas (caminhes),

bem como os objetivos e a forma de avaliao de cada um dos indicadores.

Tabela 6: Perspectiva de aprendizado e crescimento - indicadores estratgicos de

desempenho.

Fatores crticos de

sucesso Indicador Objetivo Forma de avaliao

Ambiente de trabalho atraente

Rotatividade de pessoal (turnover)

Oferecer atrativos para reter bons profissionais na concessionria. Alto ndice de turnover poder acarretar na perda de capital intelectual, relacionamentos com clientes, m qualidade dos servios

A mdia do nmero de demisses mais a mdia do nmero de admisses, o resultado divide-se pelo nmero total de funcionrios no perodo.

e/ou produtos oferecidos.

Aumentar a produtividade dos funcionrios

Produtividade dos servios

Visa diminuir a capacidade ociosa dos produtivos (mecnicos/eletricistas/funi-leiros) em determinados perodos, aumentando as receitas com prestao de servios da concessionria.

Total de horas produzidas no perodo dividido pelo total de horas disponveis por produtivo.

Eficincia na prestao dos servios

Melhorar a eficincia na prestao de servios aos clientes e aumentar as receitas da concessionria.

Total de horas produzidas no perodo pelo total de horas previstas para execuo do servio.

Treinamento de pessoal

Treinamento de Pessoal

Desenvolver os profissionais da concessionria para realizar atendimentos de qualidade aos clientes.

Quantidade de profissionais treinados no perodo.

Alinhar as metas pessoais estratgia

Percentual de pessoal com incentivos alinhados estratgia

Alinhar o mximo de profissionais, atravs de suas remuneraes/incentivos pessoais, s estratgias de negcios da concessionria.

Quantidade de profissionais com incentivos/remunerao alinhados estratgia dividida pelo total de profissionais da concessionria.

Disseminao das melhores prticas

Nmero de melhores prticas identificadas

Desenvolver as prticas e processos da concessionria com a finalidade de agilizar o atendimento ao cliente.

Quantidade de melhores prticas/processos criados no perodo.

Participao ativa dos colaboradores

Quantidade de sugestes dos empregados

Estimular a participao dos profissionais em todo os processos, sejam de gesto ou operacional, com o objetivo de inovar constantemente.

Quantidade de sugestes por perodo.

Os indicadores estratgicos de desempenho propostos, para a perspectiva de aprendizado e

crescimento, visam maximizao da utilizao dos ativos intangveis das concessionrias

automobilsticas (caminhes), para que a excelncia, nas demais perspectivas, seja alcanada,

pois as perspectivas dos processos internos, dos clientes e financeiras, dependem diretamente

de tais ativos.

Levando-se em considerao os fatores crticos de sucesso do mapa estratgico proposto, por

este trabalho, os indicadores das quatro perspectivas foram criados inter-relacionando cada

uma com a finalidade de garantir o sucesso dos objetivos estratgicos desejados e, por fim,

satisfazer os anseios dos scios ou acionistas na perspectiva financeira, que a rentabilidade

do negcio.

Os indicadores estratgicos de desempenho que foram criados serviro de base para o

gerenciamento das concessionrias automobilsticas (caminhes) e a partir deles, outros

inmeros indicadores podero ser criados seguindo a mesma lgica dos que foram criados e

propostos por este trabalho.

5. Consideraes Finais O mapa estratgico proposto elenca cada fator crtico de sucesso, que carece de ateno pelos

concessionrios, bem como define a relao de causa e efeito entre cada um deles. Se, com a

utilizao dos ativos intangveis, os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento

forem atingidos, o grau de sucesso na perspectiva dos processos internos ser elevado. Se as

concessionrias automobilsticas (caminhes) forem eficientes em seus processos internos, os

seus clientes ficaro satisfeitos e fiis empresa. Se os clientes estiverem satisfeitos com os

servios, produtos e atendimento, a perspectiva financeira ter sucesso, pois o aumento das

vendas, a gerao de caixa e o aumento da lucratividade sero consequncias naturais do

sucesso das trs perspectivas anteriores.

A partir dos fatores crticos de sucesso do mapa estratgico, foram criados indicadores de

desempenho para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crecismento. Os indicadores de desempenho aqui

propostos servem como conexo entre as estratgias de negcios e as operaes da empresa

definidas atravs do oramento.

Embora a presente pesquisa tenha sido realizada em uma rede de concessionrias

(caminhes) de uma nica marca, os indicadores propostos podem ser aplicados para todas as

concessionrias do setor de caminhes, independente da marca representativa, bem como

uma parte considervel dos indicadores propostos tambm pode ser utilizada para

concessionrias de outros setores, tais como veculos de passeio, motocicletas, mquinas e

implementos agrcolas e rodovirios. Espera-se que o presente estudo tenha contribudo de

forma prtica na criao de indicadores de gesto estratgica de negcios e no seu

alinhamento das estratgias com o plano orametrio. A partir desta pesquisa, em ltima

anlise, seguem sugestes para as futuras pesquisas:

Elaborar pesquisa associando os indicadores estratgicos do BSC aos sistemas

integrados de informao;

Elaborar um painel de controle para cada nvel hierrquico de gesto e conhecimento

da estratgia de negcios, pautado nos indicadores estratgicos do BSC;

Elaborar pesquisa para verificar o grau de sucesso das estratgias de negcios das

concessionrias, aps a implantao dos indicadores de desempenho sugeridos por

esta pesquisa.

Referncias

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PORTER, Michael E. Competio - Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro:

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1. Introduo2. Referencial tericoEstratgia empresarialBalanced scorecard

3. Metodologia4. Apresentao e Anlise dos ResultadosMapa Estratgico Aplicvel em Concessionrias Automobilsticas (Caminhes)4.1. Indicadores Estratgicos de Desempenho Aplicvel a ConcessionriasAutomobilsticas (Caminhes)4.1.1. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva financeira4.1.2. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva dos clientes4.1.3. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva dos processos internos4.1.4. Indicadores estratgicos de desempenho - perspectiva do aprendizado e crescimento

5. Consideraes FinaisReferncias