UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ATENDIMENTO AO CLIENTE

Autor: Gabriela de Oliveira Quandt

Orientador: Carlos Cereja

Julho de 2010

2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ATENDIMENTO AO CLIENTE

OBJETIVOS:

Trabalho de conclusão do curso de pós

graduação em Marketing realizado por

Gabriela de Oliveira Quandt.

Julho de 2010

3AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe pelo incentivo diário para meu

crescimento. Aos professores a “A vez do mestre” que

muito colaboraram com suas aulas.

4DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe Deborah e as minhas irmãs

Aline e Vivian, pelo carinho e amizade eterna.

5SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I

ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CLIENTE 8

CAPÍTULO II

MARKETING DE RELACIONAMENTO 20

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO PARA ATINGIR UM EXTRAORDINÁRIO ATENDIMENTO

AO CLIENTE 23

CAPÍTULO IV

QUEM SÃO OS CLIENTES? 31

CAPÍTULO V

ATENDIMENTO: PROCESSOS E TIPOS 43

CAPÍTULO VI

OMBUDSMAN 49

CONCLUSÃO 52

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 53

WEBGRAFIA 55

6

INTRODUÇÃO

Este trabalho, embora seja breve, pretende refletir sobre o

ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CLIENTE nas empresas.

O que se deve fazer para ter um Atendimento ao Cliente com qualidade?

O sucesso de qualquer empresa, a possibilidade de tornar-se conhecida

e de, principalmente, sobreviver às pressões impostas por agentes advindos de

qualquer parte, residem na valorização do atendimento que dispensam a seus

clientes.

Demonstrar como um excelente atendimento ao cliente pode mudar a

percepção do seu produto ou o serviço tornando-o mais atraente diante do

mercado cada vez mais competitivo.

O estudo trará soluções para que se tenha um atendimento de qualidade

aos clientes, para isso será feito um estudo bibliográfico e documental.

No primeiro capítulo deste trabalho, evidencia-se que a regra de ouro da

empresa é o perfeito conhecimento dos clientes, de suas necessidades, de

seus problemas e de suas expectativas. O emprenho de todos os componentes

da empresa deve ser dirigido à pessoa dos clientes, não apenas para

conquistá-los, mas para mantê-los como usuários permanentes da empresa.

O segundo capítulo discute o relacionamento entre funcionário e

clientes. É mais importante para a empresa o funcionário que mantém atitudes

tranqüilas de relacionamento com os clientes do que ter muita atenção com o

chefe e perder os clientes. Há várias características do marketing de

relacionamento, entre as quais procurar criar um novo valor para os clientes e

compartilhá-lo entre o produto e o consumidor.

No terceiro capítulo, houve a preocupação em repensar o gerenciamento

para tingir o cliente e quais as atitudes a serem adotadas para conseguir uma

estratégia de valor, com um único objetivo: alcançar o cliente e mantê-lo como

7usuário da empresa. O cliente deve tornar-se preocupação no sentindo positivo

para o executivo.

O quarto capítulo se preocupada em definir o cliente, seu perfil, sua

identificação. É preciso ter consciência de que todos são clientes, todos se

servem de serviços prestados por outros e todos, ao mesmo tempo, prestam

serviços a outros. Este capítulo é importante, porque discute a recompensa e

os prêmios que devem constituir algo que represente modificação na vida do

funcionário. É o reconhecimento em grande estilo que as grandes empresas

que valorizam seus empregados lhes concedem.

O quinto capítulo estuda o atendimento, seus processos e seus tipos.

Nele, evidenciam-se frases que não podem ser ditas aos clientes, pois a

empresa pode perdê-los para sempre. O cliente é a pessoa mais importante

para a empresa, é a razão de sua existência.

O sexto e último capítulo trata do Ombusdsman, ou seja, aquele que

ouve o cliente e o funcionário, os quais podem sugerir grandes mudanças para

a empresa, desde a confecção do produto à forma de atendimento.

O presente trabalho se emprenha em avaliar a questão da qualidade de

atendimento da empresa, como fator – chave de seu funcionamento e

existência.

8

CAPÍTULO I

ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CLIENTE

O cliente é o alvo a ser alcançado no final de um processo

organizacional. Porém, de repente, ele passa a ser o sujeito que age, exige,

solicita, demanda e tem que ser atendido. A empresa, por sua vez, tenta

conquistá-lo, cativá-lo e incorporá-lo. De que forma ocorre isto? Através do

Relacionamento, com atendimento de qualidade.

O primeiro aspecto a ser levado em conta no encantamento do cliente é

o atendimento. É um item importantíssimo, mas relegado a segundo plano,

mesmo por empresas que se preocupam com a qualidade. É preciso apostar

no atendimento; mais do que conhecer e satisfazer o cliente, é preciso

encantá-lo.

Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento dos clientes, suas

necessidades, problemas e expectativas é ponto indispensável para o bom

atendimento. É preciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso

decisivo para o cliente. Deve-se perguntar aos clientes o que eles querem,

precisam, ou esperam. É preciso que se investigue como eles avaliam os

produtos ou serviços que lhe são prestados.

A empresa tem de desenvolver um produto essencial ao

desenvolvimento dos negócios: a fidelidade do cliente. É o que resume todo o

esforço da empresa em direção à qualidade. Há quem afirme hoje que as

empresas são, na verdade, processos de satisfação do cliente e não apenas de

produção de bens e serviços. Não é por outro motivo que organizações

modernas buscam uma estrutura direcionada ao cliente.

Em empresas de atendimento de qualquer porte e descrição, a

prioridade hoje é ouvir contínua e cuidadosamente os clientes, entender aquilo

que eles estão dizendo, e então deve-se responder criativamente àquilo que

eles dizem.

9 Ouvir deve ter uma finalidade. Entre as melhores em atendimento, existe

quatro razões para ouvir os clientes. A primeira é entender suas dificuldades e

mapear como o ciclo dessa experiência é visto, da posição do cliente. A partir

disso, pode-se determinar os pontos críticos de contato e medir quão bem sua

empresa está administrando o ciclo, em direção a um resultado positivo.

A segunda é controlar os desejos, necessidades e expectativas em

constante mudança do mercado. Em uma era de contínuas mudanças, as

expectativas e necessidades do cliente são tão fluidas quanto qualquer outra

coisa, as necessidades passam a ser relativas e não absolutas. Daí é

importante prestar maior atenção às necessidades do cliente no momento. A

terceira razão para a escuta diligente é ouvir as idéias inesperadas que os

clientes e aqueles que trabalham para eles podem trazer à tona.

Finalmente, ouvir cuidadosamente os clientes é uma maneira valiosa

para envolvê-los no negócio. Quando alguém de uma concessionária telefona

para o comprador de um carro novo seis meses depois, para saber como está

indo a nova máquina, ele está envolvendo o cliente nos detalhes do negócio e

aumentando a percepção da sua preocupação com o cliente. Além disso, está

também enfrentando a inquietante estatística que diz que somente 4% dos

clientes insatisfeitos reclamam a respeito dos seus problemas, enquanto os

outros 96% mudam para uma marca concorrente.

A satisfação dos clientes se observa quando uma companhia dirige seus

esforços em serviços com qualidade. A satisfação dos clientes produz

recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos clientes e na

imagem da empresa. A insatisfação dos clientes produz melindres reais, e isso

é um fato que as empresas raramente podem ignorar. Como clientes, as

pessoas voltam a uma empresa muitas vezes, porque conhecem a sua

qualidade, sabem que podem confiar nas pessoas que aí trabalham e sabem

que obterão serviços consistentes. Pesquisas entre os usuários de

determinados serviços e o aumento nas reclamações tendem a indicar que um

número cada vez maior de pessoas está desejando pagar por um bom serviço.

10 Ainda que a maioria das empresas reconheça o valor de um cliente

satisfeito, somente algumas assumiram o compromisso necessário para

assegurar a satisfação dos clientes. Algumas empresas investem na satisfação

dos clientes de forma direta. Uma empresa chamada Holiday Inn, gastou mais

de US$ 1 milhão por ano e esses investimentos produziram alterações nos

serviços.

Outros fornecedores de serviços com qualidade podem não fazer um

investimento tão direto. Todavia investem pesadamente na satisfação dos

clientes. O CRC – Customer Response Center – da Texas Instruments é o

ponto de contato entre a empresa e o público em geral. Nesse CRC há um

numero telefônico sem taxa de ligação que responde a perguntas de seus

empregados e do público. Se não puderem responder às perguntas, colocarão

o cliente em contato com alguém que saiba fazê-lo. Lá também identificam

destinatários de correspondências que chegam e que não sejam endereçadas

a uma pessoa ou departamento em particular.

Ainda que os telefones de prefixo 0800 sejam considerados como

“engana trouxa”, não é o caso desse fornecedor de serviços com qualidade. A

maioria dos empregados da Texas Instruments considera o CRC como uma

forma de melhorarem a si mesmos. Nos últimos dez anos, a taxa de demissão

caiu por falta de informação. Isso ocorre, a despeito do fato de que eles

fornecem informações a 77.000 empregados da Texas Instruments e ao

público em geral e respondem 210.000 perguntas por ano. A meta é descobrir

respostas para as perguntas no prazo de duas horas. Eles atendem a essa

meta em 90% dos casos.

Atualmente, menos de 1% das pessoas que ligam para o CRC não tem

os seus problemas resolvidos ou esperam muito por uma resposta. Menos de

2% dos que ligam recebem sinal de ocupado ou precisam aguardar na linha. O

CRC tem sido capaz de conseguir esses resultados apesar de não ter padrões

quantitativos individuais. A maioria das organizações que usa os números 0800

tem padrões que determinam o tempo, em minutos ou segundos, cujo espaço

permite os operadores darem uma resposta. Em vez disso, o CRC enfoca

11padrões de qualidade em vez de quantidade. O CRC quer uma interface com

qualidade e descobriu que os padrões individuais fizeram com que seu pessoal

enfocasse os números, em vez de enfocar o que deveriam fazer.

Deve-se considerar que os consumidores exigem atenção e que a

qualidade do produto não garante a fidelidade do cliente. Isto nos mostra que

há outros elementos contribuindo para a procura do serviço pelo cliente. É

sobre estas outras variáveis que este trabalho tentará abordar. Diversas

pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam de

fornecedor mostram que quase 70% das razões nada têm a ver com o produto

ou serviço, mas com a qualidade do atendimento prestado.

Isto comprova que há algo mais importante do que o produto ou o

serviço, para que o cliente retorne. O trabalho pretende mostrar o quanto é

necessário um atendimento diferenciado, com atenção, com escuta, com

valorização a tudo que o cliente nos apresenta, nos mostra.

Deve-se olhar o cliente atento às suas necessidades naquele momento,

seus desejos, suas manifestações a serem atendidas, para que ele além de

comprar um objeto satisfatório, se sinta confortável e valorizado. O que esta

pesquisa desenvolve, em primeiro lugar, é que o fato desencadeante de um

retorno é o atendimento e posterior a ele a qualidade do produto ou do serviço.

As pesquisas mostram também que 20% dos clientes mudaram de

fornecedor pela falta de contato e atenção pessoal e 49% porque a atenção

recebida era de baixa qualidade.

Esse resultado das pesquisas veio comprovar mais uma vez o quanto é

importante a relação entre a empresa e o cliente. Essas pesquisas estão

mostrando que o ser humano necessita de contato e atenção pessoal, também

no momento em que, fecha negócios, compra produto ou simplesmente avalia,

examinando, conhecendo. A atenção dada ao cliente é um dos pontos chaves

para o retorno do mesmo.

Outra conclusão que se tirou a partir destas pesquisas é que apenas

15% dos clientes mudaram pro terem encontrado produto melhor e somente

15% por terem encontrado produto mais barato. Aqui se vê como a mudança

12do cliente para outro serviço ou produto não está relacionada com produto de

qualidade ou com produto mais barato, mas por causa da qualidade de

atendimento, onde o cliente é o sujeito em ação e tem que ser visto de forma

cuidadosa e carinhosa.

No total, 30% mudaram de fornecedor por causa da qualidade do

produto ou serviço, cada vez mais deve-se então privilegiar o cliente,

oferecendo-lhe qualidade no atendimento.

1.1 Relação da empresa com o cliente

A insatisfação custa caro: é cinco vezes mais oneroso conseguir um

novo cliente do que manter o antigo, conforme diz Rosimeiri Dias, em

Excelência no atendimento, pág. 4.

A relação da empresa com os clientes deve ser a mais estreita possível.

São eles a razão de existência da organização. Atendê-los da melhor maneira

possível é prioridade permanente. O contato direto com o cliente é rico e

insubstituível; é a oportunidade de se estabelecer um processo sistemático e

regular de troca e mútuo aprendizado; é a idéia de parceria. Pode parecer

absurdo, mas muitas vezes o cliente é visto como alguém que atrapalha a

rotina mais conveniente para os empregados e a direção da empresa. “Eles” é

que se ajustam ao que foi preestabelecido. Empresas com essa mentalidade

fazem tudo corretamente para a concorrência. Como está se vendo, essa é

uma receita para afastar o cliente e é tudo que não se faz, quando se deseja

sucesso nos negócios.

Alguns dos aspectos que devem ser considerados a partir do

relacionamento para se atingir o objetivo de uma empresa. Está-se falando do

cliente, e é sobre ele que é preciso deter-se. Já se falou o quanto se deve dar

atenção às suas aspirações e desejos. Também as suas queixas são de

grande valia e segundo Donald L. Beaver Jr., fundador de uma companhia em

rápido crescimento em Tipton, Pensilvânia, EUA, “deve-se preferir as queixas

13aos cumprimentos, pois, uma queixa é alguém lhe informando que você ainda

não o satisfez” diz Beaver, e ele continua afirmando “estas queixas são escritas

em letras de ouro”. Ainda segue dizendo que toda queixa dá uma oportunidade

de diferenciar sua companhia das outras. Elas ajudam a descobrir como suprir

uma necessidade de seus clientes que seus concorrentes não estão suprindo.

“O professor Jagdish N. Sheth, da Universidade da Califórnia do Sul, estima ser cinco vezes mais caro repor um típico cliente do que tomar providências para evitar que ele mude para outra firma. Companhias incapazes de escutar o cliente despendem milhões em marketing e vendas, simplesmente para substituir o cliente que estão perdendo. E elas não têm a mínima idéia da razão por que seus negócios apresentam problemas”.

(Segundo Richard C. Whiteley, 1997, P.20)

Um grande número de companhias vêem seus clientes como pessoas

chatas e difíceis de contentar, cujas lamúrias são meros indicadores de que

elas não apreciam bons produtos. Trata-se de uma atitude perigosa; na

verdade, ela pode ser totalmente desastrosa. Pesquisas de Technilcal

Assistance Research Programs, Inc. (TARP) de Washington, D.C., EUA,

mostram que em companhias grande parte dos clientes estavam insatisfeitos o

bastante para mudarem para um concorrente; porém, apenas 4% dos clientes

insatisfeitos reclamam. Para cada reclamação recebida pela sede da

companhia, existiam 26 outros clientes insatisfeitos.

O aspecto mais preocupante é que de 65% a 90% dos clientes

insatisfeitos, mas que não reclamavam, jamais voltariam a comprar da

companhia na qual se sentiram prejudicados. Discretamente, sem proferir uma

palavra, eles a abandonavam. Se a empresa perde, dessa maneira, clientes

aparentemente dóceis e que não reclamam, irá aos poucos sucumbirá

lentamente para o buraco, pois ignora o que há de errado ou como consertá-lo.

Por outro lado, os melhores gerentes descobriram uma tática

valiosíssima. Eles investem em reclamações – solucionado-as. Por quê? Um

14estudo para a Travelers Insurance mostrou que persuadir as pessoas a se

queixarem poderia ser, na verdade, a melhor iniciativa que uma companhia

poderia tomar. Somente 9% dos não-queixosos com um problema envolvendo

quantias a partir de 100 dólares voltariam a comprar da companhia. Por outro

lado, quando as pessoas realmente se queixarem a viam seus problemas

rapidamente resolvidos, uma cifra impressionante de 82% iriam comprar

novamente. E, além dessa vantagem, devem-se adicionar as informações

valiosas sobre problemas da empresa e possíveis novos produtos que

companhias bem administradas obtêm dos queixosos.

1.2 Medida de investimento no atendimento ao cliente

O atendimento ao cliente deve levar em conta diversos aspectos, dentre

eles o investimento da empresa em atendê-lo. Às vezes, o bom relacionamento

requer mudanças de hábitos, atitudes que requerem inovações nas estruturas

até então utilizadas pela organização.

Para tal investimento deve-se fazer uma avaliação sobre o pessoal,

treinamento, salários, benefícios e assim por diante, pois os elementos citados

em conjunto desembocam no atendimento ao cliente. É previsível o

investimento no atendimento ao cliente. Sabe-se que essas melhorias custarão

muito dinheiro. Melhorias com o acelerar o tempo de atendimento ao telefone,

diminuir as filas e o tempo de espera, renovar a recepção, demonstrar atitudes

de preocupação com o cliente na equipe.

O pessoal do departamento financeiro pode ser um desastre. Elas vêem

tido sob a óptica do dinheiro. Se representa um custo além, é ruim. É preciso

então eliminar e aumentar o lucro. A empresa é levada a reduzir seus custos.

Obtém seus objetivos, comandado um barco ruim. Isso significa cortar custos

referentes a pessoal, treinamento, salários, benefícios e assim por diante.

Significa cortar também as coisas que faz para o cliente. Certamente o que o

cliente quer é produto básico – por que deveria pagar mais por todos esses

15ornamentos; e o próprio atendimento ao cliente não é um ornamento? No final,

o cliente quer realmente pagar pelo custo de uma recepção cinco estrelas

brilhantes? O corte de custos obsessivo pode levar também a uma situação de

anorexia onde não há “gordura” no sistema para lidar com imprevistos. Não há

nada pior do que fazer fila para um serviço com apenas um dos sete caixas

aberto e ninguém disponível para ajudar a aliviar a pessoa que está atendendo

sob pressão.

A empresa tem de decidir o que é melhor para seus clientes; porém,

antes de fazê-lo, seria interessante descobrir como os clientes a vêem e quais

são suas expectativas e aspirações em relação ao serviço que presta. Por fim,

a questão é quanto tempo, esforço e recurso possui para investir no sentido de

oferecer a seus clientes o que eles realmente querem e podem razoavelmente

esperar de uma empresa de alto nível. A experiência mostra que as empresas

que investem no atendimento ao cliente colhem um alto dividendo.

Isso significa:

ü Investir em treinamento para incentivar seu pessoal a refletir sobre o

assunto, colaborar e atingir os mais altos padrões de atendimento ao cliente.

ü Investir na formação (e seleção) de gerentes e equipes confiáveis,

voltados para o cliente e para o pessoal da empresa.

ü Investir em sistemas (de informação, faturamento, controle, distribuição,

telefone etc.) que assegure que a promessa ao cliente seja sempre cumprida.

ü Investir em pequenos extras (ou adornos que façam os clientes vibrar).

ü Investir em um ambiente que seja compatível com os altos padrões de

serviços que a empresa deseja que o cliente espere dela.

ü Investir em um produto ou serviço que não possa ser igualado pelos

concorrentes e que o cliente realmente valorize.

ü Descobrir como os clientes vêem a empresa.

16Por fim, significa investir num nível de recursos adequado (com reserva

de capital suficiente) para efetuar a operação básica do negócio, sem atraso ou

prejuízo para o cliente.

À medida em que os cliente adquirem mais renda disponível, é lhes

oferecido uma quantidade ainda maior de opções de produtos e serviços

concorrentes, e cada vez mais seu critério de escolha se baseará no fator

fundamental de atendimento ao cliente.

O diferencial ou a lacuna de atendimento ao cliente entre a empresa e

os concorrentes pode ser pequeno. Ele só pode ser ampliado através de

investimento de recursos da empresa – não só de dinheiro, mas de tempo

também. Tal investimento demonstrará suas próprias paixões e seu

compromisso com a necessidade básica de melhorar o atendimento ao cliente.

Alguns dos aspectos do investimento a enfatizar são:

1. Fácil acesso ao produto e serviço:

(Números de telefones gratuitos, linhas quentes, pedidos por telefone

etc.)

2. Resposta rápida às necessidades do cliente:

(Sistemas de visita, entregas dia e noite, respostas telefônicas,

respostas aos e-mail etc.)

3. Fatores de conforto e conveniência para o cliente:

(Recepção, lugares para sentar, hospitalidade, decoração, transporte

para e dos locais da empresa, horário de abertura, facilidade de compra etc.)

4. Pessoal da empresa:

(Desenvolvimento de atitudes, comunicação, treinamento, gratificações

etc.)

5. Aperfeiçoamento do produto:

(Confiabilidade, mais características, desingn, facilidade de uso,

manuais etc.)

176. Adornos do atendimento ao cliente:

(Brindes, embalagens etc.)

7. Consertos:

(Reposição sem hesitação, reembolsos etc.)

8. Sistemas da empresa:

(Faturamento, banco de dados de clientes, reservas, telefones,

distribuição)

9. Comunicação com os clientes:

(Horários, folhetos, impressos, questionários, pesquisas etc.)

10. Aumento de recursos na frente de atendimento:

(Mais pessoal no balcão para diminuir as filas)

Toda diretoria deve ter uma estratégia de investimento no atendimento

ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma estratégia fundamental para

o sucesso do negócio a longo prazo. A estratégia e os planos a curto prazo

para atingi-la devem ser confiáveis e reconhecidos tanto pelos clientes como

pelos funcionários. A elaboração e implantação desses planos devem ser

amplamente divulgadas para dar credibilidade às declarações de intenção

(visão) da empresa quanto ao atendimento ao cliente.

1.3 Considerações sobre o cliente

Alguns pontos devem ser considerados em relação ao cliente e levados

com a máxima seriedade para não se cair num erro que pode resultar em

prejuízo à empresa.

18 É comum ouvir-se dizer, por parte dos funcionários da empresa que

quando algo não deu certo, “a culpa é do cliente”. Este é um ponto que se deve

descartar num atendimento com qualidade.

Outras vezes há funcionários que dizem “quero fazer meu trabalho e o

cliente atrapalha”. Parece ser exagero esta afirmação, mas por vezes se vê

funcionário com esta postura, o que demonstra o papel irrelevante do cliente,

quando deveria ser o oposto, pois nota-se por parte do funcionário a ausência

de preocupação com a satisfação do cliente. Como conseqüência, o que se

obtém é a fuga do cliente para outra empresa, pois mesmo que tal pensamento

não seja dito, ele é expressado por atos ou pela própria fisionomia do

funcionário. Por sua vez isso, é captado pelo cliente, que também tem

sensibilidade para percebê-lo.

Da mesma forma, “achar que o cliente não sabe o que quer”, é não se

preocupar em investir para ajudar o cliente, que pode no momento estar

indeciso quanto à sua escolha. O que não significa que ele não saiba o que

quer. Mas, denota que neste momento ele (cliente) está precisando de ajuda,

de auxilio, e pode, com atitude sensível do funcionário, transformar-se em um

grande e fiel cliente.

Outra idéia que por vezes se faz do cliente é que “ele pede de forma

errada”. Realmente, isto pode acontecer por falta de informação adequada. A

falta de conhecimento sobre tal produto ou serviço pode levá-lo a pedir o

produto ou serviço errado. Este é mais um momento oportuno para conquistá-

lo, através de esclarecimento, demonstração do produto ou serviço,

demonstração de atenção e de interesse em ajudá-lo.

Outra idéia que funcionário mal treinado tem do cliente é que “ele

(cliente) pede tudo em cima da hora”. Isso acontece muito, é normal o cliente

fazer o pedido em cima da hora, mas não é por isso que o funcionário deve

tratá-lo mal. O cliente tem sempre razão, nunca podemos tratá-los com

desprezo se quisermos conquistar sua fidelidade.

Outro aspecto que acontece muito entre os clientes é “o cliente mudar

de idéia a toda hora”. Isso não deve ser problema para nenhuma empresa, pois

19o importante é tê-lo como consumidor, não importa quantas vezes irá mudar de

idéia. O funcionário nunca deve ser impaciente, pois corre o risco de perder o

cliente.

Funcionários mal treinados dizem que: “atendi o pedido e o cliente disse

que não era o que tinha pedido”. Se isso acontecer, o funcionário nunca deve

discutir com o cliente. Ele deve conversar com calma e se não resolver o

problema mandar trocar o pedido. Pois, mais uma vez, o cliente tem sempre

razão.

Da mesma forma, achar que “o cliente não tem razão de reclamar” é não

dar a atenção e o direito que o cliente tem de reclamar sobre o produto ou

serviço prestado. É obrigação de qualquer funcionário de qualidade ouvir

atenciosamente a reclamação que ele (cliente) quer fazer.

Outras vezes, há funcionários que dizem que “o cliente é um chato”, mas

ele é a razão de sua empresa estar ou não crescendo. Um funcionário não

deve ter essa imagem do cliente pois pode prejudicar a relação entre

empresa/cliente. Assim, empresa com qualidade no atendimento tem sua

estrutura ajustada, a partir das necessidades dos clientes e suas preferências.

20

CAPÍTULO II

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Para abordar o tema “Atendimento ao cliente”, faz-se necessário um

breve passeio pelo conceito de marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento nada mais é do que um novo enfoque

dado ao marketing tradicional, acrescido de funções até então relativas a

outras áreas da organização. Há muito pouco tempo, as empresas falavam de

marketing somente através de seus especialistas e áreas afins, que, em geral,

cuidavam dos famosos quatro Ps – produto, praça, promoção e preço. Hoje,

além dos quatro Ps, fala-se também do cliente como peça fundamental do

marketing moderno, objeto de estudo deste trabalho.

Como cliente dentro do marketing moderno, subdividimo-lo em cliente

externo e interno, ambos de igual importância para o negócio. Soma-se a esse

elemento a variável relacionamento, como sendo a coluna vertebral no âmbito

dos negócios par seus sucessos ou fracassos.

Como os relacionamentos são bens fundamentais de uma empresa,

portanto todos os seus investimentos deveriam funcionar para construí-los.

Ainda se observam organizações que desejam ter um relacionamento com

seus clientes e vêem o desenvolvimento e a manutenção do relacionamento

como uma função estritamente do setor de vendas atribuindo este processo à

sua equipe de vendedores. Porém os relacionamentos não começam nem

terminam com as vendas, por sua vez, interessam a toda a empresa e devem

envolver todos os funcionários. Para atingir esta etapa, o objetivo das

organizações e de seus líderes deveriam privilegiar o valor de seus

relacionamentos. Este valor virá de relacionamento duráveis não apenas com

os clientes, mas com todos aqueles que, juntos, contribuem para a

continuidade do relacionamento com o cliente.

“Isso significa que desde os fornecedores aos funcionários, clientes e outros, incluindo varejistas e

21outros membros dos canais de distribuição, os investidores e a diretoria precisam formar uma cadeia de relacionamento que aumente cada vez mais o valor do relacionamento para o cliente final”. (Ian Gordon, 1999, P.17)

O relacionamento da empresa com os clientes finais deve ser tão forte

parecendo indissolúvel, onde todos devem participar para manter e aprofundar

o relacionamento com o cliente final, objeto a ser alcançado no término do

processo. Desta forma, os relacionamentos precisam ser formados e nutridos

com todos que deles participam, direta e indiretamente. Marketing de

relacionamento procura criar e compartilhar novos valores com cada um dos

participantes individuais, uma vez que todos desejam se relacionar com a

empresa com a qual desejam estabelecer parceria durante um longo período,

no qual vários interesses sejam comuns e alinhados.

Embora o marketing de relacionamento derive do marketing tradicional,

apresenta diversas divergências. O marketing pode ser definido como o

processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente, de um

modo competitivamente superior, objetivando atingir as finalidades da

organização. É a partir daí que se desenvolve o marketing de relacionamento,

com suas seis características que o torna diferente das definições tradicionais

de marketing. Articuladas, estas características possibilitam a transformação da

empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa,

desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos

produtos que fabrica até à estrutura com que ela alcança seus objetivos.

Características do marketing de relacionamento:

Procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o

produto e o consumidor.

ü Reconhecer o papel fundamental que os clientes individuais têm não

apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam.

Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem esse valor, a partir

daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de

22relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios

que ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes e não por eles.

ü Exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de

marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de

negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o

valor que o cliente individual deseja.

ü É um esforço continuo e colaborativo entre o computador e o vendedor.

Desse modo, funciona em tempo real.

ü Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e

não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a

cada ocasião de compra. Ai reconhecer o valor do período de vida – ou vitalício

– o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos

clientes.

ü Procura construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização

para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e

seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição

intermediários e acionistas.

É a partir das funções do marketing de relacionamento que a empresa

atual se concentra em seis atividades: tecnologia e clientes individuais,

objetivos da empresa, seleção e rejeição de clientes, uma cadeia de

relacionamento para ajudar as empresas a criarem novos valores em outros.

Um dos pontos apontados no marketing de relacionamento é o que se

refere ao atendimento de qualidade ao cliente, que será o foco de

concentração nos capítulos seguintes.

23

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO PARA ATINGIR UM

EXTRAORDINÁRIO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Conseguir oferecer um extraordinário atendimento ao cliente é

conseqüência direta de ter gerentes essencialmente bons.

Mas, qual a função da gerência? O papel da gerência de

relacionamento consiste em escutar o cliente e integrar comunicações,

tecnologias, pessoas e processos que colaboram com ele. O gerente de

relacionamento é um profissional que estará disponível para o cliente e

trabalhará com ele para garantir que ambos obtenham o valor que procuram,

isto é, um deseja ser bem atendido e o outro quer a venda de seu produto ou

serviço. O gerente comandará também um processo interno de revisão e

avaliação da criação com todos aqueles que lidam com o cliente através do uso

de tecnologias e processos de negócios colocados em prática pela empresa

com esse propósito.

Gerenciar não é apenas gerenciar, mas consiste na arte de conceber,

desenvolver e prestar atenção diferenciada ao cliente. Essa é uma prática

especial que envolve problemas e oportunidades impares. A gerência é a

chave para a melhoria sistemática do atendimento. Então os gerentes precisam

estar cientes e compreender as diferenças, diante da criação de um

atendimento diversificado.

Como deve ser a postura do gerente frente a seus empregados? Na

relação entre gerente e empregados, torna-se importante salientar que a

gerência de centro acredita que os supervisores devem agir como um grupo de

apoio para os clientes. É preciso respeitar e tratar outros seres humanos, da

mesma forma como gostaria de ser tratado.

24 Os gerentes devem conhecer todos os empregados pelos seus primeiros

nomes e conhecer muito a respeito de suas personalidades; devem conversar

com eles e não a respeito deles.

Para gerenciar o atendimento de forma eficaz, especialmente se o

gerente que está assumindo essa tarefa tem experiência com produtos,

primeiro é preciso que compreenda as características singulares de um

atendimento e os aspectos que distinguem os produtos uns dos outros.

A relação entre o atendimento ao cliente e a gerência é tão fundamental

que as empresas que as ignoram correm perigo. Várias companhias tentaram

melhorar o atendimento ao cliente, sem abordar os itens básicos que requerem

mudanças na gerência, como incentivar o pessoal da frente de atendimento a

sorrir mais, mas continuar com as tradicionalmente inadequadas práticas de

gerência, surtirá o efeito inverso do esperado.

A única maneira de ser bem-sucedido com os clientes é fornecer

continuamente “atendimento ao ponto da obsessão”.

Na década de 90, muitas empresas deram apenas uma corrida no

sentido de melhorar o atendimento ao cliente. Fizeram campanhas caras

durante alguns meses e incentivaram seu pessoal da frente de atendimento a

sorrir mais, ser mais amigável e fornecer melhores informações. Vídeos polidos

e pôsteres na parede exaltando a importância do cliente tornaram-se a ordem

do dia.

Um ano depois, algumas das iniciativas foram esquecidas. Outras

campanhas (como as de redução de custo) continuaram.

Qualquer pesquisa na área de atendimento ao cliente revelará que o

atendimento ao cliente é algo que tem que ser constantemente abordado

durante anos, se não décadas.

Para ter realmente sucesso, a busca da excelência no atendimento ao

cliente deve-se tornar uma obsessão eterna. É preciso que todas as pessoas

na organização concentrem suas energias e seu entusiasmo em não apenas

acertar, mas também em melhorar. O atendimento ao cliente,

25conseqüentemente, torna-se um tema predominante por toda a empresa,

constantemente debatido, revisado, desafiado e o seu êxito sempre

comemorado.

Tal obsessão significa que nenhuma oportunidade deve ser perdida sem

destacar um ponto-chave no atendimento ao cliente. Quando chega uma carta

de elogio, esta deve ser amplamente aplaudida dentro da empresa. Os

funcionários devem ser incentivados a tratar amigavelmente os clientes, a tratá-

los como amigos e não como inimigos. O pessoal deve ser incentivado a tomar

iniciativas em favor de seus clientes em vez de ter limitações para fazê-lo.

Essa obsessão deve transparecer no boletim, nos relatórios anuais, nos

programas de treinamento, nas avaliações de desempenho, nas conferencias

de vendas e nas reuniões. Na verdade, ela deve ser difundida em todos os

aspectos da organização.

O executivo que passa por um dia de trabalho, sem pensar no

atendimento ao cliente, sem dedicar pelo menos um pouco de tempo a ele, é

um executivo sem obsessão.

A obsessão significa ter em mente o atendimento ao cliente como

prioridade hoje, amanhã, no mês que vem, no ano que vem e nos próximos dez

anos.

O atendimento ao cliente é algo que não pode ser esquecido, não é algo

que você pode fazer certo hoje e supor que estará certo amanhã. Sempre

haverá novas chances, novos desafios.

3.1 Compromisso na alta gerência da organização

A ênfase com o atendimento ao cliente deve transparecer através de um

compromisso predominante na alta gerência da organização. A alta gerência

não inclui apenas o executivo-chefe, mas os 20 ou 30 executivos mais antigos

da empresa. Atingindo uma massa tão crítica de compromisso na alta gerência,

provavelmente, o resto da empresa também se comprometerá.

26 Se a alta gerência incluir pessoas comprometidas do que o executivo

chefe, há risco de que sejam enviados sinais conflitantes pela empresa e que

as decisões sejam tomadas em detrimento do serviço ao cliente.

O compromisso da alta gerência com o atendimento ao cliente deve,

portanto, ser real. Deve ser visível e tangível. O compromisso da alta gerência

deve estar evidenciado na maneira de definir orçamentos e objetivos, na

maneira de falar e de emitir comunicados. É fundamental de definir que esteja

evidente também nas decisões e atitudes tomadas.

Deve-se evitar qualquer acusação ou indício de compromisso verbal.

Isso é altamente arriscado em tempo de recessão, onde orçamentos são

cortados e as atividades de atendimento ao cliente podem ser consideradas um

luxo caro.

Os altos executivos devem ser vistos, constantemente, demonstrando o

seu compromisso para com os clientes e com o pessoal que trabalha para eles.

Devem dar o exemplo conversando freqüentemente e escutando clientes e

funcionários. Devem ser vistos apoiando as iniciativas dos clientes por toda a

empresa, elogiando os sucessos no setor de atendimento ao cliente e

reconhecendo a colaboração daqueles que melhoram o serviço.

Os altos executivos devem expressar seu compromisso com o

atendimento ao cliente, com visões e estratégias claramente articuladas para o

setor, junto com padrões bem definidos que sejam buscados por toda a

empresa e constantemente controlados.

Para reafirmar seu compromisso com o atendimento ao cliente, devem

ser preparados para aprender sobre o assunto e aceitar verdades

potencialmente desagradáveis sobre os defeitos da organização.

Idealmente, esse compromisso deve ser demonstrado com imensa

paixão e entusiasmo, de forma que revigore e energize toda a empresa.

Além disso, os altos executivos devem demonstrar seu compromisso

com o atendimento ao cliente pela grande quantidade de tempo que dedicam a

ele. Nesse sentido, o compromisso torna-se predominante.

27 Ela deve também ter prioridade sobre os contadores negativos que só se

preocupam com dinheiro, que equiparam o sucesso ao controle de custo, que

sentem prazer em cortar lucros indiretos e transformar as empresas em

burocracias magras, anoréxicas e debilitadas.

O atendimento ao cliente é um aspecto extremamente positivo do

negócio e, portanto, deve estar acima de qualquer tentativa de restringir

decisões e atitudes tomadas a seu favor. Um pequeno investimento extra no

cliente sempre dará maiores dividendos do que tentar salvar os custos,

efetuando cortes no serviço fornecido.

“É o seu próprio compromisso pessoal com o atendimento ao cliente que fará toda a diferença na obtenção de um serviço extraordinário ao cliente para sua empresa”. (David Freeantle, 1994, P.70)

O incrível atendimento ao cliente só pode ser obtido com uma visão

clara do que isso significa para sua empresa a longo prazo e uma estratégia

clara para atingi-lo.

Para qualquer empresa, o atendimento ao cliente requer uma definição

clara: uma definição para o presente e outra para o futuro.

A definição para o futuro é uma visão do atendimento ao cliente,

esclarecendo o que você quer atingir nos próximos anos.

A definição para o presente é uma avaliação e análises aprofundadas

dos seus níveis de atendimento atuais.

É inevitavelmente necessária uma estratégia para mudar do presente

para o futuro.

É imprescindível que a visão da empresa e seus objetivos seja clara,

tenha sentido e seja mais do que um mero slogan para ser pendurado na

parede. Ela deve centrar-se nos objetivos que você pretende alcançar no futuro

em termos de oferecer o melhor atendimento aos seus clientes.

28 Essa visão representa um ideal da maneira como se quer que os

clientes e funcionários vejam a empresa daqui a alguns anos.

Um critério importante dessa visão é que a empresa, seu pessoal, quer

pessoalmente atingir, o que é de importância fundamental para seus clientes.

Além disso, deve ser algo que se acredite que possa fazer progressos

substanciais para atingir a meta.

Embora seja um “ideal” para o futuro, essa visão não deve ser tratada

como uma fantasia. O elemento-chave dessa visão é que se pode fazer

progressos substanciais no sentido de atingi-la. É um “ideal” no sentido de que

há algo mais a ser alcançado. Quanto mais o funcionário a alcança, mais há

para ser alcançado. Pode-se ser o melhor hoje e dar com a cara no chão

amanhã.

Depois de identificar e confirmar a visão de serviços, deve ser elaborada

uma estratégia de gerência no sentido de caminhar para ela.

Como a visão existirá fundamentalmente a longo prazo, nem todas as

metas de serviços nela incluídas terão de ser necessariamente atingidas a

curto prazo. Alcançar essas metas visionárias, portanto, deve ser uma

prioridade, baseada em critérios ligados a um impacto máximo positivo no

cliente. Essa propriedade deve criar um ou dois objetivos visionários para

serem alcançados em um ano. Eles deverão ter seus custos avaliados e

orçados. Será necessário elaborar e comunicar um plano de ação para se

atingir esses objetivos iniciais, bem como os de longo prazo. Tal plano deve

incluir o desenvolvimento de sistemas de informação adequados, programas de

treinamento, processo de resposta de cliente e avaliação de desempenho para

controle de programas.

Essa visão deve ser comunicada para toda a empresa e uma série de

sessões de seminários ou treinamento programadas para dar uma chance a

cada empregado de discuti-la e refletir sobre sua aplicação em seu trabalho.

Esse processo gera uma atitude positiva, a fim de atingir essa visão de

atendimento ao cliente. Dessa forma, obtém o compromisso necessário.

29 Se não tiver alguma visão da empresa, o funcionário não saberá aonde

chegar e quais os objetivos que devem ser atingidos.

3.2 Trabalho em equipe

É sempre necessário mais de uma pessoa para oferecer um

atendimento eficaz ao cliente e para atingir um grau de excelência no

atendimento ao cliente, o atendimento de vanguarda depende de várias outras

pessoas.

Numa empresa solidária, preocupada com o cliente, uma quantidade

suficiente de tempo, energia e recursos é dirigida ao pessoal da frente de

atendimento para assegurar que eles tenham os instrumentos adequados para

a função: treinamento adequado, documentação adequada para entregar,

ambiente e aconselhamento adequado quando algo sair errado.

Numa empresa desse tipo, todas as equipes se deparam com a

integração da frente de atendimento com o cliente. Por outro lado, numa

empresa tradicional e hierárquica todos caminham na direção oposta – para

cima – alta escalão e o executivo-chefe.

Uma das tarefas-chave de qualquer gerente, portanto, é criar uma

“abordagem de equipe” soberba onde o grupo de pessoas da equipe

compartilha do mesmo conjunto de valores, crenças e visões no tocante ao

atendimento ao cliente. A falta de coesão da equipe, através de uma falta de

valores compartilhados, pode ter um impacto adverso nos clientes. Por

exemplo, chefes que estabelecem regras muito rígidas, em geral, colocam os

funcionários numa situação, onde eles alienam o cliente ou tendem a violar as

regras.

O gerente bem-sucedido unirá sua equipe para eliminar esses conflitos e

para resolver alguns dos probleminhas que irritam os clientes.

Criando um enfoque de equipe, o gerente criará uma moral de ajuda

mútua. Com tal enfoque, os telefonemas e a correspondência não ficam sem

30resposta, e os problemas dos clientes são resolvidos independente da pessoa

que tenham contactado. Não há frases do tipo: “A Sally está fora, eu posso lhe

ligar de novo quinta-feira e ela resolverá o problema”, mas graves do tipo: “Não

se preocupe, vou cuidar do assunto mesmo com a Sally não estando aqui”.

Criando uma equipe coesa, seja em agência, distrito, setor ou região, o

gerente cria um ambiente, onde qualquer pessoa pode recorrer a um colega

para ajuda e conselhos. Se um problema surgir de repente na frente de

atendimento, qualquer pessoa disponível “se envolverá” para ajudar.

Na ausência do trabalho de equipe, criar-se-á uma cultura de

divergência, auto-interesse, individualismo, cinismo, política interna e

comportamento de prima-dona. A falta de colaboração e mal-estar resultantes,

inevitavelmente, repercutirão no cliente, que constatará ineficiência e

desinteresse.

Trabalho de equipe significa departamento financeiro trabalhando junto

com o setor de vendar para assegurar o processamento rápido e eficiente dos

reembolsos. Significa, também, o departamento de distribuição trabalhar junto

com o setor de vendas para garantir a entrega de pedidos no prazo e evitar a

falta de mercadoria. Significa o departamento de pessoal facilitar uma seleção

eficaz, para que haja o mínimo de atraso na designação do pessoal da frente

de atendimento. No geral, significa reconhecer que todos são partes tanto de

uma equipe pequena quanto de uma maior, da empresa como um todo, e que,

qualquer que seja essa equipe, o objetivo é apenas um: satisfazer o cliente.

Trabalho em equipe é sinônimo de liderança. A sua liderança na

conquista de um incrível atendimento ao cliente.

31

CAPÍTULO IV

QUEM SÃO OS CLIENTES?

O perfeito conhecimento dos clientes, suas necessidades, problemas e

expectativas são pontos indispensáveis para um bom atendimento. É preciso

ter sempre em vista o que realmente tem peso decisivo para eles.

O primeiro passo para buscar a conquista de qualquer cliente passa pela

identificação e classificação de seu perfil. Para facilitar o entendimento, vamos

agrupar os clientes em duas grandes categorias:

1. clientes externos

Pessoas que usam os produtos/serviços do dia-dia, também conhecidas

como usuários finais e que são responsáveis pelo “pagamento dos salários”.

2. clientes internos

Pessoas da empresa para as quais passamos e fornecemos o produto

do trabalho da empresa concluído, de forma que possam realizar as próximas

atividades e que também geram insumos para ela.

Clientes internos também exigem atenção.

O atendimento a clientes internos consiste em tratar seus colegas de

trabalho como se fossem seus clientes, prestando-lhes serviços de boa

qualidade, de um modo cortês e prestativo.

Muitas vezes, pensamos na qualidade do atendimento a clientes como

uma atividade externa, algo voltado para fora da organização. Pensamos nisso

como algo que fazemos para manter nossos clientes satisfeitos. Mas o

atendimento a clientes internos é igualmente importante. Servir as pessoas

com quem a empresa trabalha e fazer o que se pode para ajudá-los a

realizarem um bom trabalho é algo crucial para o sucesso da organização.

32 Todos são clientes internos, dependem uns dos outros para obter idéias,

serviços e materiais. Não importa se trabalham para uma empresa privada ou

pública, se a organização fornece produtos ou serviços, se trabalham numa

fábrica ou num escritório, se trabalha sozinhos ou com outros durante o dia ou

à noite. Todos têm clientes e todos são clientes.

Na verdade, o atendimento a clientes internos é a mesma coisa que o

atendimento a clientes externos. A única diferença é que um se aplica a

pessoas de dentro da organização, enquanto o outro é voltado para pessoas

de fora da organização. Na verdade, trabalham juntos, não sendo possível

haver um sem o outro.

Seus clientes externos esperam o melhor. E só é possível oferecer

qualidade quando o atendimento ao cliente interno for eficaz, com todos

trabalhando em equipe. Isto significa que se deve ter clientes internos

preparados para tendê-los. Para isso o cliente deve considerar alguns

aspectos:

Em relação ao “aspecto do trabalho”:

ü Conhecer o próprio serviço. Fazer um bom trabalho bom, correto,

pontual, confiável e completo.

ü Ser flexível em situações de pânico ou emergência.

ü Trabalhar em equipe quando a sua produção não for suficiente para

fornecer um serviço de qualidade.

ü Estabelecer prioridades e manter presentes na memória a visão geral da

empresa, de modo a tomar decisões apropriadas.

ü Resolver problemas.

ü Desenvolver soluções alternativas.

ü Dizer não a clientes internos, quando for necessário (às vezes, dizer sim

poderá interferir no atendimento a outros clientes).

ü Fazer acompanhamento completo.

33

Em relação ao “aspecto pessoal”:

ü Mostrar às pessoas que se importa com elas e está disposto a ajudar.

Trata-se de lembrar de regras básicas de cortesia, mesmo quando estiver sob

pressão.

ü Inspirar segurança das outras pessoas.

ü Colocar-se na posição das outras pessoas.

ü Identificar e escutar as necessidades das pessoas.

ü Assumir responsabilidades.

ü Lidar com as emoções das pessoas, antes de passar a lidar com os

outros problemas delas.

ü Admitir erros.

ü Compartilhar informações sobre o que se pode e o que não se pode

fazer. Dar ênfase ao que puder fazer.

ü Usar técnicas eficazes para resolver problemas.

ü Fazer o devido acompanhamento.

Não se pode separar preocupação com o cliente da preocupação com

os funcionários.

Os clientes, muitas vezes, são maltratados por funcionários que não

estão satisfeitos com a empresa e com seus chefes. Seu descontentamento é

demonstrado através de atitudes de desinteresse e frases do tipo “não me

aborreça”.

Se a empresa não se preocupa com o funcionário, por que deve ele

preocupar-se com ela (e seus clientes)?

O inverso é verdadeiro. Os empregados que se sentem valorizados

valorizarão e se preocuparão com os clientes.

34 Surpreendentemente, muitos gerentes negligenciam o fato de se

preocuparem realmente com o seu pessoal. Geralmente, eles nem sabem ou

entendem o que é se preocupar.

A preocupação não é um conceito suave de assistência social. Seu

intuito é extrair o melhor da equipe, fazendo o máximo possível por ela; definir

e desenvolver o melhor; estabelecer altos padrões em todas as práticas

comerciais e referentes ao pessoal, por exemplo, altos padrões de treinamento,

comunicação com os funcionários e instalações para benefícios.

É garantir que seu pessoal da frente de atendimento tenha os melhores

instrumentos para executar suas funções e recebam informações atualizadas

(lista de preços, literatura sobre vendas, dados sobre novos produtos), para

que possam lidar eficazmente com os clientes.

É assegurar que seu pessoal tenha um ambiente confortável onde possa

trabalhar com eficiência. Se eles estiverem confortáveis, provavelmente darão

conforto aos clientes.

É preocupar-se em incentivá-los, apóia-los, interessar-se por eles. É

esforça-se para elogiá-los por um trabalho excepcional, bem como morder sua

língua, quando nem sempre concorda com o que dizem ou fazem.

É preocupar-se em dar-lhes tempo, ouvi-los, aconselhá-los. Nada

desvaloriza mais um empregado do que um chefe que não encontra tempo

para eles.

É preocupar-se em conversar com eles sobre seus clientes, o nível de

serviço oferecido, os problemas encontrados.

É certificar-se de que os funcionários não trabalhem horas a mais e se

desgastem demais. (muitos chefes dão um péssimo exemplo, cumprindo um

horário maluco). O chefe realmente preocupado insiste para que seu pessoal

termine de trabalhar e vá para casa no horário. Eles sabem que horas extras

podem tornar as pessoas ineficientes.

35 A preocupação com os empregados é uma preocupação total,

demonstrada pelos altos gerentes e não delegada ao departamento de

pessoal.

Preocupar-se não é ser sutil ou fazer vista grossa diante da inaptidão;

não é bajular as pessoas, quando quer alguma coisa. É ser franco e honesto,

quando o desempenho de uma pessoa decai. É enfrentar problemas

importantes.

É dar responsabilidade ao seu pessoal da frente de atendimento –

verdadeiro escopo para tomar decisões, para evoluir em suas funções e para

tomar iniciativas.

É preocupar-se em aprender em conjunto, com os erros cometidos.

Preocupar-se com os empregados é tanto um estilo de vida, quanto

preocupar-se com os clientes. Os dois são basicamente sinônimos.

Nas organizações de atendimento exemplar, os gerentes entendem a

motivação dupla do reconhecimento e da recompensa. Reconhecer e elogiar

os funcionários por um trabalho bem-feito não é visto como um esforço

supérfluo, mas por aquilo que realmente é, a confirmação de uma realização e

um esforço do comprometimento.

Na maioria das organizações de atendimento exemplar, existe um

retorno positivo para os funcionários que satisfazem os padrões de

atendimento, e tanto recompensas financeiras como elogios para aqueles que

os excedem. Aqueles que se empenham para atender clientes tornam-se “os

heróis do atendimento”. Eles são mantidos como modelos e recompensados à

altura, porque seus gerentes, e os diretores destes, sabem que reconhecer as

grandes realizações da empresa, de grupos ou indivíduos, é essencial para

que o atendimento de alta qualidade seja a norma e não a exceção.

As pessoas não trabalham simplesmente por divertimento. Elas

trabalham, em primeiro lugar, pelo dinheiro de que precisam para comprar

artigos essenciais e supérfluos. O dinheiro é um poderoso motivador – e muito

36generalizado. Ele é um meio para um vasto número de fins e torna possível a

satisfação de um número infinito de sonhos.

Quase todos nós começamos com a necessidade de saber se o trabalho

que fazemos irá atender aos nossos requisitos de subsistência. Conforme sobe

o salário, o mesmo se dá com a notoriedade e o prestígio na organização, além

do orgulho pessoal e da auto-estima. Esses atributos podem ser aproveitados

para motivar a manutenção desse desempenho. Conseqüentemente, as

empresas que se distinguem pelo atendimento não raro pagam acima da média

de sua indústria – tornando isso ao mesmo tempo uma razão de orgulho

interno e uma qualidade proeminente que contribui para o recrutamento

externo.

Percebendo que o pagamento em si, embora possa assegurar o

comparecimento, não leva tipicamente a um alinhamento estratégico,

entusiasmo pessoal ou desempenho notável, muitas das melhores empresas

em atendimento usam também os incentivos monetários.

Estudos concluíram que o aumento da produtividade depende de duas

proposições. Primeiro, vem a motivação: despertar e manter a disposição para

trabalhar de forma eficaz – ter trabalhadores que são produtivos não porque

sejam obrigados, mas sim porque estão envolvidos com os objetivos da

empresa. A segunda é a recompensa: de todos os fatores que ajudam a criar

trabalhadores motivados e altamente satisfeitos, o principal, de acordo com o

relatório, parece ser que o desempenho eficaz seja reconhecido de maneira

significativa para o indivíduo – financeira, psicológica, ou ambas.

4.1 Recompensa simbólica

O dinheiro não é tudo – embora os cínicos possam insistir que ele seja o

segundo fator colocado muito próximo de seja lá o que vier em primeiro lugar.

Programas eficazes de incentivo e recompensa podem também ser criados, a

37partir de uma combinação de dólares, viagens a lugares exóticos, mercadorias

e recompensas de efeito psicológico.

Um pouco de espontaneidade é, muitas vezes, um componente eficaz

na escolha ou na criação de um prêmio, a partir de algo que a empresa já

tenha em mãos.

E pequenos prêmios podem ser tão eficazes quanto os grandes, se

forem usados de forma certa.

O importante desses concursos, programas de reconhecimento,

avaliações e listas de verificação de atendimento é que eles fazem todos

sentirem que o atendimento de qualidade é uma responsabilidade individual.

Isso não só conduz à melhor qualidade do atendimento ao cliente, mas

também significa a construção de um moral mais alto. As pessoas importam-se

com suas funções, quando sabem que seus gerentes consideram essas

funções importantes. E importar-se com suas funções e ter ciência de que elas

são relevantes levam, realmente, à qualidade no atendimento.

4.2 Treinamento motivação dos empregados

A monitoração da qualidade dos serviços é importante, mas,

isoladamente, não é suficiente para assegurar o sucesso a longo prazo e a

satisfação dos clientes. Os serviços, mais do que a fabricação, são

dependentes de pessoas. Os serviços não são gerados por máquinas, mas sim

por pessoas. Números não significam nada. São as pessoas que contam.

Certamente, isso é verdadeiro para os serviços. A medição e a tecnologia são

importantes, mas o “ingrediente-chave” para um bom serviço são as pessoas,

particularmente as que são ponto de contato.

As pessoas são mais importantes; o equipamento é secundário. Se a

empresa tem vendedores ou operadores amuados, nenhuma tecnologia a

ajudará. Se os empregados não se interessarem ou não forem prestativos,

rapidamente, a lealdade dos clientes e empregados desaparecerá.

38 A motivação dos funcionários parte do princípio de que eles devem ter

conhecimento acerca da empresa, dos produtos, do funcionamento, e isto é

feito através de treinamentos esporádicos, os quais já devem fazer parte do

programa de cada empresa.

O benefício desse programa é que cada pessoa fica mais bem-

informada e mais capacitada a entender um outro ponto de vista. A satisfação

dos clientes é melhorada indiretamente, porque os empregados entendem

como eles afetam os clientes e como os clientes os afetam.

Voltando à motivação, o cliente interno, como já foi dito é um ser

humano, e como tal é munido de sentimento, demandas e desejos. São

também aspectos que devem ser levados em consideração pela gerência,

observando o nível de satisfação e expectativa de seus funcionários. Seu

desempenho é proporcional às suas satisfações. Quanto mais satisfeito está o

funcionário com sua empresa, maior é sua produtividade.

Há empresas em que determinados períodos ocorreram um número

significativo de funcionários que adoecem, que faltam, que se machucam, que

se ferem no próprio emprego, acarretando prejuízos. Isto é sim sinal de que

alguma coisa não vai bem no trabalho. Deve-se ter olho clinico e tentar fazer

um diagnóstico do que está acontecendo. Posteriormente, motivá-los através

de incentivos e reconhecimentos.

4.3 Reconhecimento em grande estilo

Gestos de carinho, reconhecimento e atenção são comuns em empresas

que valorizam os funcionários, clientes e fornecedores como se fossem ouro. E

é justamente este metal que, muitas vezes, é utilizado para traduzir o valor de

uma pessoa para o patrimônio da corporação.

De pequenas lembranças a objetos caros, o ouro está se tornando um

produto mais comum na hora de presentear ou premiar. Afinal, se é no pódio

39que os melhores recebem medalhas de ouro, por que não seguir o mesmo

raciocínio quando o assunto é desempenho nas empresas?

Na Coca-Cola, todos os funcionários que completam 25 anos de casa,

recebem um relógio de ouro, da marca Rolex, com o nome da empresa

gravado. Esta é a política mundial da Coca-Cola e acontece há pelo menos 37

anos. O presente, além de indicar o quanto vale aquele funcionário para a

organização, também faz uma alusão à sua qualidade e durabilidade, comuns

tanto ao presente quanto ao presenteado. Reconhecido publicamente, através

de uma festa, por exemplo. No brinde, deve constatar o nome da empresa e o

nome do ganhador.

O consumidor lembra de um evento em que ao presentear os clientes, a

empresa entregou junto com o brinde um bilhete escrito “antes de fazer

negócios, nós queremos fazer amigos”. “E isso não há ouro que pague”.

A academia Rio Sport Center fez uma festa para mil convidados vip’s no

Rock in Rio Café, na Barra da Tijuca, em comemoração ao sexto ano de

existência. Durante a festa, foi sorteado um colar de tubinhos em ouro fosco,

18 quilates e também um pingente em forma de estrela, todo em ouro.

A parceria com a Golden Pumb Desing de jóias possibilitou o sorteio dos

presentes entre os convidados. A gerente de eventos da academia disse que a

pessoa que ganha um presente de ouro se sente muito mais importante. A

intenção da academia foi mostrar que o cliente é o bem de maior valor para a

academia. Esta é, sem dúvida, uma excelente forma de fidelização.

A Petróleo Ipiranga costumava presentear com botões folheados a ouro

os funcionários que completavam uma década de atividades na empresa ou

atingiam a marca de 20 anos de casa. O objetivo deste gesto simbólico era

sempre de reconhecimento e agradecimento pelos serviços que prestavam.

A General Motors segue a tendência das multinacionais e também

presenteia com ouro os seus funcionários. Quem completa 25 anos na

empresa ganha um relógio folheado e os que estão em atividades há três

décadas recebem um pequeno broche com a logomarca ou símbolo da

empresa, em ouro maciço.

40 O grupo Friedman, especializado em treinamento de varejo, segue

sistema de reconhecimento do funcionário utilizado nos Estados Unidos “Show

Time”. Quando o funcionário ingressa na empresa, recebe um broche de

plástico. Ao completar três meses, o broche de plástico é substituído por um de

ouro. Com um ano de atividades, o broche ganha uma safira. A safira é

substituída pelo rubi quando o funcionário chega aos três anos de serviços.

Com cinco anos de empresa, o diamante é a pedra que passa a fazer

parte do broche. Os funcionários do Grupo Friedman são obrigados a usar os

broches em todos os eventos. A diretoria do grupo Friedman diz que o próprio

funcionário cobra o momento de trocar de pedra preciosa. Esta é uma boa

estratégia, porque os funcionários realmente vestem a camisa da empresa. A

opção pelo ouro é porque é um metal valioso de grande valor, que significa o

valor dos funcionários para a empresa.

A estratégia utilizada de presentear seus funcionários traz

conseqüências positivas. Primeiramente, porque desperta e aumenta neles a

motivação para desempenharem suas funções, apresentando um interesse

maior, seu trabalho é realizado com mais dedicação, entusiasmo e prazer.

Da mesma forma, o ato de presentear com brindes, ou algo mais

valioso, os seus clientes têm conseqüentemente despertado neles uma atração

maior na escolha e compra do objeto ou estabelecimento que usa esta tática. O

cliente, sentindo-se valorizado, julga-se importante e mantém sua fidelidade ao

produto.

4.4 Informar o cliente interno (funcionário)

Há sério problema em algumas empresas: os funcionários são os

últimos a saber das novidades, das campanhas, dos lançamentos, dos brindes

a serem distribuídos, etc.

O primeiro cliente de qualquer empresa é o seu funcionário. Ninguém é

cliente final do Presidente, da Diretoria, da Matriz, das Filiais. O cliente final, o

41consumidor, é sempre cliente direto de algum funcionário: da telefonista, do (a)

recepcionista, do (a) balconista, do (a) vendedor (a), enfim, das pessoas que

têm contato direto com o cliente final.

Assim, o funcionário deve ser o primeiro a saber de tudo. A receber as

informações essenciais da empresa como novas campanhas, novos produtos,

novas formas de vender e financiar, novas pessoas, etc. Infelizmente isso não

acontece. Por exemplo: um cliente ligou para uma empresa que estava

anunciando uma promoção pelos jornais. A telefonista não sabia de nada.

Passou para o setor de vendas, que... pasmem! Também, não sabia de nada.

Conversou com os diretores da empresa e eles confessaram que decidiram a

campanha em longas reuniões com a agência de publicidade e mantiveram

longas negociações com rádios, jornais e emissoras de televisão. Apenas

esqueceram de avisar os funcionários! Concluindo: a campanha foi um

fracasso.

Isso sim é que se chama desperdício! Às vezes, julga-se que

desperdício é deixar luzes acesas, um rádio ligado, um fax ligado. Cuida-se

dessas “despesas” mais visíveis e ao mesmo tempo desperdiçamos milhões e

milhões em campanhas, em lançamentos mal feitos, pois que nunca os

fazemos primeiro para nossos funcionários.

Numa revenda de automóveis, Luiz Almeida Marins Filho, Professor

Convidado em cursos de Pós-Graduação em Universidades e Faculdades no

Brasil e no exterior; sugeriu que, antes de lançar o novo carro pela imprensa,

antes do coquetel aos clientes, se fizesse um “lançamento interno”, para os

funcionários, com um pequeno coquetel, discurso e tudo mais. Isso foi feito e o

resultado foi absolutamente surpreendente. O pessoal da administração, as

secretárias, as recepcionistas, os balconistas de peças, e outros funcionários,

nunca haviam entrado num carro zero quilômetros! Nunca ninguém havia lhes

mostrado um carro em detalhes, desde o motor até o porta-malas. E havia

gente que trabalhava em revenda de automóveis há mais de 15 anos!

Como podemos querer que os funcionários “respirem” vendas; como

podemos querer que as pessoas todas participem do esforço de vender

42produtos, prestar assistência técnica, atender clientes, etc, acontecer a

oportunidade do conhecimento, da informação, da familiaridade com os

produtos pelos funcionários. É um contra-senso!

Quando a empresa lança um novo produto, será que permite e mesmo

“exige” que seus funcionários sejam os primeiros a experimentá-lo, a conhecê-

lo, a tocá-lo, a senti-lo?

É preciso pensar nisso. Perceber como a empresa pensa e age em

relação a este assunto. A empresa deve lembrar-se de que sem o

comprometimento total dos funcionários, jamais haverá uma empresa de

qualidade. E para que esse comprometimento exista, é preciso, antes de tudo

que os funcionários, real e concretamente, participem de todas as

preocupações e atividades da empresa.

43

CAPÍTULO V

ATENDIMENTO: PROCESSOS E TIPOS

O atendimento ao cliente é considerado também uma das mais

importantes etapas para a consolidação de um negócio. Um aspecto do

atendimento ainda não mencionado é o que se refere ao processo de atender.

Foram selecionados alguns itens relevantes, que corresponderiam a passos a

serem observados no atendimento.

As características a serem observadas por um funcionário no

atendimento ao cliente, dizem respeito a uma boa apresentação e postura,

além de um atendimento com prontidão, rapidez e objetividade. Também o

perfil desse funcionário é se apresentar de modo simpático, cortês, educado,

bem humorado, demonstrando interesse em atender o cliente de modo

prestativo, expressar-se com clareza e demonstrar-lhe respeito.

Outro aspecto a ser observado é ouvi-lo atentamente para entendê-lo,

colocando-se no lugar do cliente. Valorizá-lo, chamando-o sempre que

necessário pelo nome; ajudando-o no diagnóstico de suas necessidades e

usando sempre palavras simpáticas, quando solicitar ou perguntar algo ao

cliente. São atitudes que levam a um bom desempenho profissional.

Quando ocorre o contrário, a reação de descontentamento e suas

conseqüências são demonstradas pelo cliente. Segundo uma pesquisa na

Internet, apresentamos algumas situações reais onde se apresenta a relação

funcionário/cliente de forma negativa.

Se alguém levou à empresa um problema para ser resolvido e saiu de lá

com dois problemas sem solução, não tenha dúvida de que lhe prestaram um

desserviço.

Eis algumas situações corriqueiras geradoras de grande insatisfação:

“Banco X, um momento” – e deixam-no esperando até cair a linha.

44“Loja Y, bom dia” – mas o tom de voz da recepcionista na verdade está

dizendo: “mais um chato ligando... “

“Ah! Isso é com fulano” – e transferem a consulta para fulano, beltrano e

ciclano sem que alguém resolva o seu problema.

“A senhora tem que vir pessoalmente preencher o formulário de reclamações”

– e lhe impõem mais esse transtorno.

“Não há nada que eu possa fazer, são normas da casa” – e fica por isso

mesmo.

“Vamos lhe dar uma posição amanhã” – mas se passam vários dias e ninguém

o procura.

“Infelizmente, a garantia do serviço acabou anteontem! Se a senhora tivesse

visto isso antes...” – e você fica com a impressão de que houve má fé.

“Realmente, houve um erra da casa” – mas ninguém se oferece para corrigi-lo

ou compensá-lo e o cliente tem que se contentar com um pedido de desculpas

desleal – e olhe lá.

A fila do banco está dando voltas e só há dois caixas abertos; os outros estão

ocupados com o serviço interno.

O expediente de trabalho na empresa é de 9 às 18 horas, mas o atendimento

ao público, só de 12 às 15 horas.

A melhor forma da empresa determinar a qualidade de um serviço é

medindo o seu nível de satisfação como resultado final do serviço.

Numa economia de mercado, o cliente é quem manda, não a empresa.

Isso acontece porque o cliente quase sempre tem a opção de procurar um

concorrente que lhe atenda melhor. Como 65% dos negócios de uma empresa

provêm de sua atual clientela, se vários clientes tiverem a mesma atitude ou a

empresa “desrespeitosa” muda, ou vai se ver forçada a fechar as portas.

Noventa porcento dos clientes insatisfeitos com uma empresa nunca

mais a procurarão, sendo que cada um comentará com 10 a 12 conhecidos

45sobre sua experiência negativa. A especialista americana Joyce Sullivan diz

que “empresas não fazem propaganda; clientes, sim!”

Paralelamente a esses aspectos enunciados, deve-se dar importância a

“como” dirigir-se ao cliente nas duas situações de atendimento, isto é, o

pessoal e o intermediado por telefone.

5.1 Tipos de atendimento

1. Atendimento Pessoal

Receba o cliente com o melhor “sorriso” de que você dispõe;

Cumprimente o cliente como se fosse a pessoa mais importante do dia;

Seja cordial; educado; prestativo e solícito;

Pergunte ou descubra o nome do cliente e chame-o pelo nome;

Mostre interesse, sendo o primeiro a tentar resolver o problema do cliente;

Expresse-se bem, seja claro e use abordagens simpáticas quando solicitar algo

ao cliente;

Faça o cliente perceber que irá ajudá-lo;

Não exerça pressão sobre o cliente;

Demonstre muita organização e controle sobre a situação;

Mostre que tem desejo de aprender cada vez mais, para poder ajudar sempre

mais os clientes;

Não seja em nenhum momento agressivo;

Procure ajuda e apoio, cobrando e envolvendo todas as pessoas dentro da

empresa;

Diga sempre a verdade, não tente enganar nem iludir o cliente;

Não abandone o cliente sem uma explicação e nunca o deixe desorientado;

46Faça algum comentário que deixe o cliente sentir-se bem;

Ganhe a confiança do cliente cumprindo o que prometeu;

Conheça o cliente, descubra quem ele é, o que faz, o que pretende, suas

expectativas e receios;

Preste informações com clareza e precisão, porém tenha cuidado, tato e

descrição;

Não deixe que o interrompam, quando estiver com o cliente;

Entenda o cliente, pois nem sempre ele sabe exatamente o que quer;

Leve em consideração suas sugestões e críticas, informando seus superiores

e, posteriormente, posicionando o cliente;

Ponha-se no lugar dele, busque empatia;

Anote sempre o que o cliente diz;

Não prometa nada que sua empresa não possa cumprir;

Aja com rapidez, atendendo eficientemente todos os requerimentos do cliente;

Transmita segurança, demonstrando que conhece bem sua empresa, seus

procedimentos, estratégias, filosofias, produtos e serviços.

Havendo abertura, demonstre interesse pelo cliente após completar ou não

uma transação.

2. Atendimento Telefônico

É o contato indireto que se estabelece entre as partes, através de um

aparelho telefônico.

O atendimento telefônico está presente em praticamente todas as

atividades desenvolvidas pelas empresas.

Por isso mesmo, torna-se fundamental refletirmos sobre a qualidade co

quem esse atendimento é praticado, para que possamos aperfeiçoá-lo.

47 Na maior parte das vezes, é através do telefone que os clientes

estabelecem o primeiro contato com a empresa.

Quando o cliente tem sua ligação telefônica atendida corretamente,

constrói desde início uma imagem positiva da empresa, fator indispensável

para a concretização dos negócios.

Não há uma segunda chance para se causar uma primeira boa

impressão: principalmente pelo telefone, a “primeira impressão é a que fica”.

Desta forma, para que a empresa disponha de um padrão de

atendimento telefônico uniforme e diferenciado, apresentamos os 10 toque

importantes.

1º Toque

“Atenda o telefone prontamente”

2º Toque

“Identifique: sua empresa e o funcionário”

3º Toque

“Seja cordial e atencioso”

4º Toque

“Fale com clareza e objetividade”

5º Toque

“Ouça com atenção”

6º Toque

“Personalize a conversa”

7º Toque

“Não deixe o cliente esperando”

8º Toque

48“Anote tudo”

9º Toque

“Repita informações e recados”

10º Toque

“Encerre a conversa cordialmente”

49

CAPÍTULO VI

OMBUDSMAN

A opinião do consumidor é muito importante para a empresa aprimorar

seus serviços e produtos. Por isso cada vez mais empresas e administrações

públicas vêm instituindo o ombudsman, ou ouvidor, para ouvir, investigar e

propor mudanças frente às reclamações e sugestões do consumidor, que

recebe uma resposta do ombudsman.

O cargo foi criado com a finalidade de nos aproximar dos consumidores

não só por contatos telefônicos mas também pessoalmente. Mas não basta só

ouvir os consumidores, o serviço de atendimento direto para os funcionários

também é fundamental.

A partir das atuações de ambos os profissionais de atendimento aos

clientes externos e internos, foi iniciado um trabalho de marketing de

relacionamento, cujo objetivo deixava de ser apenas ouvir as queixas e

sugestões, mas criar um relacionamento mais próximo e mais humano com

nossos consumidores e colaboradores.

A empresa da nova era pede novas soluções. Soluções que possibilitam

a valorização de seus ativos: sua força de trabalho, seus consumidores e, por

último, seu parque industrial ou suas áreas de vendas. Deixa de lado a

preocupação de só recompensar seus funcionários pro força legal e passa a

fazê-lo por livre iniciativa, compreendendo que ter colaboradores integrados

aumenta o retorno de seus investimentos. Passa a entender que, ao

estabelecer uma parceria de verdade com seus recursos humanos, está

agregando valor ao negócio.

O cargo de ombudsman foi criado com a finalidade de atender um dos

requisitos indispensáveis no novo contexto empresarial – o da integração

dentro da empresa. No período da pós-modernidade, a integração vem sendo

apontada como fator indispensável para o bom funcionamento e crescimento

empresarial. O trabalho integrado refere-se a um sistema onde todos formam

50uma unidade a ponto de que se uma das partes desmorona, as outras também,

é o que se chama efeito “cascata”, modernamente falando. E para que isto não

ocorra, faz-se mister a boa integração dos elementos humanos que compõem

os negócios, compreendendo os clientes externos e internos.

É para atender este novo contexto que se inseriu o profissional

ombudsman. Até então desconhecido por muitas empresas e presente nos

quadros de funcionários, em um número muito restrito de empresas.

“No cenário brasileiro, o grupo Pão de Açúcar foi pioneiro na compreensão e no aproveitamento de toda a dimensão do cargo de ombudsman externo. O cargo inédito introduziu no mundo do varejo a faceta proativa. Até então, cargos voltados ao atendimento do cliente eram reativos. Buscou conhecer as necessidades dos consumidores, colocando-as em prática, antevendo expectativas e estando à frente ao oferecer inovações, qualidade e segurança em relação ao produto a ser consumido. Abriu suas portas, para que os clientes conhecessem os bastidores da preparação do que estaria sendo colocado no mercado”. (Vera Giangrande, 1997, P.16)

Da mesma forma, ao criar o cargo de ombudsman interno para ouvir seu

cliente interno, estabeleceu para toda a organização a filosofia de que é o

cliente quem faz o negócio, não só o cliente externo, mas também o interno.

Sua função é criar e manter um canal de comunicação pessoal com os

funcionários, ouvindo e respondendo prontamente suas questões,

encaminhando seus problemas para soluções, motivando-os para

apresentarem suas dúvida, angústias e necessidades.

Sem dúvida, esse é o caminho a ser seguido pelas empresas que

querem de fato estar integradas no novo milênio. A globalização pede

integração e, por decorrência, a reeducação dos seres humanos. Como

conhecer as carências senão ouvindo e sentindo as pessoas? O profissional

que se dispuser a ocupar o cargo de ombudsman deve ser capaz de gostar das

51pessoas, saber ouvir e não hesitar em se colocar no lugar do funcionário ou do

consumidor que lhe apresentar seus problemas.

A voz do cliente tem sido cada vez mais ouvida na correção de fórmulas

de produtos, de distribuição, vendas embalagem, rotulação etc. O consumidor

passa, a partir de agora, a conhecer melhor seus direitos de cidadão, exigindo

que sejam cumpridas as regras estabelecidas para a venda e o consumo de

produtos. O conceito de comprar o que era exposto, sem reclamar, acaba com

o amadurecimento do cliente e a divulgação do Código de Defesa do

Consumidor.

Pelas próprias características de nossa cultura, não havia até

recentemente o hábito de reclamar de produtos estragados, mal manuseados,

deteriorados e com datas de validade ultrapassadas. A década de 90 chegou

com o papel de conscientizar o cidadão daquilo que está consumindo e, como

parte dessa orientação, entra em cena nas empresas mais preocupadas com

sua permanência no mercado a figura do ombudsman.

52

CONCLUSÃO

Após o estudo e análise da qualidade do atendimento de uma empresa

qualquer conclui-se que a regra de ouro é o perfeito conhecimento do cliente,

seus interesses e suas necessidades. Para isto se torna importante o

relacionamento do funcionário com o cliente, saber como dirigir-se a ele,

entendê-lo em sua realidade.

Já o funcionário deve estudar a forma de não apenas conquistar novos

clientes, mas mantê-los como usuários da empresa. Deve evitar frases que

magoam o cliente, afastando-o definitivamente da empresa.

O investimento constante em treinamentos e a valorização dos

colaboradores, buscando sempre a satisfação, motivação e bem estar de cada

um, faz-se necessário, sendo regra básica em qualquer empresa para

aperfeiçoar sua capacidade de competir, contribuindo para o crescimento

organizacional e estrutural.

Não menos importante é a recompensa ou o prêmio com que a empresa

estimula seus funcionários a se tornarem cada vez mais competentes e

atenciosos no atendimento dispensado aos clientes.

O estabelecimento de um ombudsman é importante, para que a

empresa tenha sempre um “feedback” de seu desempenho junto aos clientes.

As marcas dos produtos e serviços, consolidadas no mercado à custa de

bilionários orçamentos de publicidade e marketing, já representam o maior item

do patrimônio da empresa, portanto deve ser preservado. A era da globalização

converteu as marcas em patrimônio bilionário, portanto as empresas devem

consolidar cada vez mais as suas, através da satisfação de seus clientes, que

são a razão de sua existência.

53

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do

planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campos, 1997

GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: Estratégias, técnicas e

tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. Tradução de

Mauro Pinheiro. São Paulo: Futura, 1999

FREEMANTLE, David. Incrível atendimento ao cliente. Tradução de Eliane

Kanner. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1994

GIANGRANDE, Vera. O cliente tem mais do que razão. Rio de Janeiro: Gente,

1997

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54

KOTLER, Fhilip. Administração de Marketing, Edição do Milênio, São Paulo:

Prentice Hall, 2000

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planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campos, 1997

55

WEBGRAFIA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_no_Atendimento

http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=394

http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/creating/improve/def

ault.mspx

http://www.superconsumidor.com/artigos.asp

http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosju4.htm