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$: Assim são os vencedores! - Startseite - Glückauf Online · a tampa de rotor. até então, a planta podia trabalhar com blocos de peso de até 25 tonela-das. Pesos maiores fracassavam$
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ........................... 5

glück auf · 3/2013 · Edição em português ...................................... 5

Assim são os vencedores!

Em meados de setembro, Robert Harting, recém-coroado campeão mundial de lançamento de disco, apresentou-se, com a mesma autoconfiança de sempre, numa reunião do Grupo GMH, em Osnabrück.

R Artigo na página 20

Muitos colaboradores pensam nelas com desconforto, outros com medo, mas alguns até relaxam e deixam-nas acontecer: as mu-danças. Mas será que realmente devemos temê-las? Ou estamos sendo injustos com elas? Vamos dar uma olhada nos bastidores do nosso tema central “mudanças”.

R da página 12 até a 17

3/2013 Edição em Português

O jornal dos colaboradores, clientes e amigos do Grupo GMH

Main Focus //

Mudar



Um bebê gigante para alegrarEnergietechnik · A Energietechnik Essen (ETE) também está utilizando uma planta ESR na produção de seus aços de liga de nitrogênio de alto valor. Recentemente, passou a produzir blocos de até 30 toneladas.

ENTREV ISTA

a ETE produz na ESr a matéria-base para seu principal produto: a tampa de rotor. até então, a planta podia trabalhar com blocos de peso de até 25 tonela-das. Pesos maiores fracassavam devido à capacidade dos guin-dastes e a uma característica da metalurgia: a escória utilizada na refundição muda constante-mente sua composição durante o processo. Numa entrevista à glückauf, o chefe da empresa de fundição Julian Pavlovic nos esclarece como ainda é possível fabricar blocos ESr de 30 ton-eladas:

glückauf: O que exatamente tem a ver com a escória, Sr. Pavlovic?Julian Pavlovic: A gente pode comparar com a ação de fazer café: no início, o pó ainda está fresco e não foi utilizado. O café fica bom. Se você aumentar a quantidade de água, ele fica ralo e sem gosto. O rendimento da escória é parecido. Sendo assim, os blocos maiores, a partir de determinado tamanho, acabam ficando muito difíceis de ser fabricados.

Mas por qual motivo o senhor queria blocos maiores?Pavlovic: Para aumentar a parte “filé” dos blocos.

Explique-se, por favor.Pavlovic: É independente do ta-manho que cada bloco é fabricado: sempre existe uma quota fixa de sucata nas partes superior e infe-rior. Quanto maior o pedaço do filé, automaticamente aumenta a aplicação. Com isso, os custos com o uso de material podem ser redu-zidos. Além de ser mais produtivo, também aumenta a eficiência dos recursos. Por conta disso, nosso objetivo é o de elevar os pesos de fundição em pelo menos dez por cento.

Então, como o senhor procedeu?Pavlovic: O primeiro passo foi sim-ples: aumentamos a capacidade do guindaste de 30 para 35 toneladas, e compramos um alicate hidráulico com uma capacidade de carga de 35 toneladas.

E como o senhor resolveu o problema das escórias?Pavlovic: Foi aí que tivemos mais trabalho. Junto a um fabricante ap-ropriado, desenvolvemos um novo equipamento de dosagem. Ele tem a capacidade de dosar três compo-nentes distintos ao mesmo tempo. Isso significa que agora podemos manter de forma constante a com-posição da escória e, desta forma, a execução do processo além das 42 horas necessárias.

Quais materiais devem ser dosados? Pavlovic: Principalmente o es-patoflúor, que age como fundente, reduz a viscosidade da escória e, além disso, tem um efeito purifica-dor em relação ao enxofre.

A planta ESR foi projetada exata-mente para este propósito?Pavlovic: Não. Antes mesmo de poder iniciar os testes com a dos-agem de fluorita, tivemos que de-senvolver e construir um novo sis-

tema de eliminação de sólidos. O componente granulado da escória, com a construção antiga, não se deixava transportar até a escória líquida. Literalmente falando, ele teria se desintegrado em pó. Foi então que tivemos que repensar todo o curso de todo o processo para poder adaptá-lo de forma ap-ropriada.

Que requisitos legais estavam relacio-nados com a readaptação?Pavlovic: Este é um equipamento sujeito à autorização. Isto significa que tivemos que cumprir com as exigências do governo, que so-maram 15 notificações da adminis-tração local. Somente depois desta autorização foi possível fundir um bloco de aço P900, com o tamanho de até 30 toneladas.

Final feliz?Pavlovic: Bem, nem tudo cor-reu às mil maravilhas. Até então, tinha sido fácil fundir blocos de quatro eletrodos individuais com três câmbios. Mas agora, com um número total de cinco eletrodos, temos que aquecer três eletrodos ao mesmo tempo - e executar câm-bios quase duas vezes a mais que antes.

Vale a pena todo este esforço?Pavlovic: Certamente. Dali nasce um verdadeiro bebê gigante: um bloco de 30 toneladas com 1.030 mm de diâmetro, feito de um aço especial de liga de nitrogênio des-tinado à fabricação de um produto fantástico: um componente de gerador de energia elétrica.

Muito obrigado pela entrevista.

Bloco ESU fundido de 30 toneladas Foto da fábrica



GMH Prüftechnik GmbHNürnberg

M + O Krantechnik GmbHDuisburg

09/2

013

Visão geral do grupo

Reciclagem de Matéria Prima Produção de Aço

Processamento de Aço

Tecnologia de Forjamento

Sistemas Ferroviários

Fundição Ferro/Aço

FundiçãoAlumínio

Engenharia de Con-strução de Instalações

Sistemas de Movi -mentação de Cargas Prestação de Serviços

Rohstoff Recycling Osnabrück GmbH

Osnabrück

Adolf Ellermann GmbHOsnabrück

Rohstoff Recycling Dortmund GmbH

Dortmund

Georgsmarienhütte GmbHGeorgsmarienhütte

Schmiedewerke Gröditz GmbHGröditz

Walter Hundhausen GmbHSchwerte

Dieckerhoff Guss GmbHGevelsberg

Harz Guss Zorge GmbHZorge / Südharz

BALO-MOTORTEX GmbHCastrop-Rauxel

Friedrich Wilhelms-HütteEisenguss GmbH

Mülheim an der Ruhr

Friedrich Wilhelms-HütteStahlguss GmbH

Mülheim an der Ruhr

Pleissner Guss GmbHHerzberg

Stahlguss Gröditz GmbHGröditz

MWK Renningen GmbHRenningen

MWK Schwäbisch Gmünd GmbHSchwäbisch Gmünd

IAG MAGNUM GmbHOsnabrück

BGG BerufsbildungsgesellschaftGeorgsmarienhütte mbH

Georgsmarienhütte

GSG Georgsmarienhütte Service GmbHGeorgsmarienhütte

GMH Systems GmbHGeorgsmarienhütte · Gröditz

GMH Engineering GmbHGeorgsmarienhütte

WeserWind GmbH OffshoreConstruction Georgsmarienhütte

Bremerhaven

Windhoff Bahn- und Anlagentechnik GmbH

Rheine

Kranbau Köthen GmbHKöthen

Alpha-Elektronik GmbHKöthen

Saalfelder Hebezeugbau GmbHSaalfeld / Saale

Gröditzer Kurbelwelle Wildau GmbH

Wildau

Gröditzer WerkzeugstahlBurg GmbH

Burg

Energietechnik Essen GmbHEssen

Schmiedag GmbHHagen · Homburg

Wildauer Schmiedewerke GmbH & Co. KG

Wildau

Bochumer VereinVerkehrstechnik GmbH

Bochum · Ilsenburg

Bahntechnik Brand-Erbisdorf GmbH

Brand-Erbisdorf

MWL Brasil Rodas & Eixos Ltda.Caçapava – São Paulo / Brasil

Stahlwerk Bous GmbHBous

ESB SPRL

Engineering Steel BelgiumSeraing / Bélgica

Mannstaedt GmbHTroisdorf

GMH Blankstahl GmbHGeorgsmarienhütte · Böbingen / Rems

Heinrich Geissler GmbHBlankstahlwerk

Witten

WISTAStahlhandel Witten GmbH

Witten

Stahl Judenburg GmbHJudenburg / Áustria

VTK VeredelungstechnikKrieglach GmbH

Krieglach / Áustria

MVO GmbHMetallverarbeitung Ostalb

Schwäbisch Gmünd

BISHOPSteering Technology Pty Ltd

Sydney / Austrália

Georgsmarienhütte Holding GmbH

O grupo em movimentoDesde o ano passado, algo vem mudando, não só em nosso grupo, mas também na visão que temos dele: em 31/12/2012, seguindo o princípio “best-owner”, foram vendidas a ESC Burg GmbH, da cidade de Burg, e a Pleissner GmbH, da cidade de Elze. Numa ação retroativa ao dia 1º de janeiro de 2013, a Elektrostahlwerke Gröditz GmbH

se fundiu à Schmiedewerke Gröditz GmbH. A firma passa a assinar sob esta razão social. A Kranbau Köthen, numa ação retroativa ao dia 1º de janeiro, assumiu a participação majoritária da M+O Krantechnik GmbH, com sede em Alpen/Duisburg. Vigorando a partir de 23 julho de 2013, a Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH uniu-se à Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH. Esta

empresa passa a assinar sob a razão social Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH, com suas fabricas localizadas nas cidades de Bochum e Ilsenburg. Além disso, os setores de fundição/automotiva e fundição/maquinaria foram aglutinados no setor de fundição ferro/aço.

ikw



ManutençãoOlhos bem abertos para realizar melhorias em seu próprio local de trabalho.

Como em todo verão, este ano as férias das usinas e recessos das empresas do grupo também servi-ram para realizar a manutenção das máquinas e dos equipamentos.

Devido à redução de investimentos, as ações de manutenção foram conduzidas com bastante cautela. Todos os consertos estão sendo realiza-dos paralelamente. São ações que vão desde uma torneira pingando, passando pelo saneamento dos corredores e chegando à renovação de com-ponentes dos equipamentos. Havia muita ativi-dade nas instalações das fábricas durante as férias anuais, com mais de 20 firmas contratadas para cada empresa. Só isso já dá uma ideia do enorme aparato de coordenação ligado aos trabalhos de manutenção. Muitos prestadores de serviços, que, em sua maioria, não pertencem à rotina da em-presa, têm que concluir seus trabalhos em tempo reduzido e numa sequência compassada.

Sabemos que não são só os consertos conven-cionais que são feitos. Vários equipamentos, mui-tas vezes, são aperfeiçoados por meio de ações que, embora mínimas, são inteligentes. Em geral, são ideias de dentro que contribuem para que a produção se processe de maneira mais eficiente. Os resultados dessas melhorias são o melhor apro-veitamento de energia, a segurança no trabalho, redução de emissões, aumento de produtividade, melhorias na qualidade, assim como uma melhor disponibilidade dos equipamentos. No final, quando os equipamentos voltam a funcionar, vê-se um parque industrial que funciona eficien-temente com um estoque maior de possibilidades de uso de seus equipamentos.

Eu conversei com muitos profissionais da ma-nutenção, e o que eles me disseram se assemelha muito em todas as nossas usinas. Seja nas aciarias, ou nas usinas de fundição ou forja: basicamen-te, os equipamentos se desgastam sozinhos por conta de seu funcionamento, o que reduz dras-ticamente o seu tempo de uso. Foi exatamente por este motivo que não houve redução de inves-timentos na área da manutenção, como em ou-tros setores. De fato, nossos colegas de empresa responsáveis têm desejos quase infinitos na busca pela otimização dos equipamentos, no entanto, estes têm que ser cuidadosamente pensados.

Expressando em números, isto quer dizer: co-mo em anos anteriores, o Grupo GMH investirá entre 90 e 100 milhões de euros em manutenção. Em alguns setores, deveríamos até agir mais, mas, no momento, não podemos gastar mais do que faturamos.

Manutenção custa dinheiro, não apenas com os custos das ações de reparo que foram ou não planejadas, mas também com o recesso da produ-ção que ela causa. Pois, quanto maior a medida a ser tomada, menor a chance de poder executá-la com a usina em funcionamento. Toda ação de manutenção tem efeito direto nos custos unitários

de trabalho. Por isso, devemos concentrar nossos esforços em manter, na medida do possível, a maior disponibilidade possível dos nossos equipa-mentos para a produção e reduzir, ao máximo, as interferências nos processos de produção para se garantir uma excelente produtividade. Especialis-tas em economia e técnicos dão a isto o nome de “total productive management”.

Não é nenhum segredo que nós, na Alemanha e na Europa, temos uma produção mais cara de-vido aos altos custos com energia e mão de obra. Sendo assim, devemos dedicar especial atenção às possibilidades que nos restam: por exemplo, o ex-celente gerenciamento de nossos equipamentos e sua manutenção. É essencial o monitoramento das circunstâncias, principalmente conhecer os procedimentos de manutenção adequados para cada máquina e saber quais são aqueles que vão causar menos desgaste e exigir menos tempo de espera. Este é um dos motivos porque preferimos investir em especialização de funcionários e fun-cionárias, em vez de investir em repetidas ações de manutenção desnecessárias.

Tudo isso apresentado até aqui neste artigo não representa nenhuma grande novidade para um atento profissional da manutenção. Mas nos

leva a refletir sobre os problemas e os campos de ação que podem contribuir para uma redução de custos:• manutenção preventiva: será que realmente es-

tá sendo executada integralmente em todas as situações cabíveis?

• comprometimento excessivo da equipe devido ao emprego desmedido da manutenção

• turnos especiais e peças extras de alto preço• estoque de peças de reposição desproporcional-

mente alto• alto número de máquinas paradas sem planeja-

mento e interrupções na produção• constante especialização dos funcionários da

manutenção• e muito mais …

Um estudo dos processos de manutenção, no ano de 2011, mostrou que sempre vale a pena refletir sobre os pontos que elucidam os fatores estratégicos. A gestão inteligente dos setores de insourcing e outsourcing em relação a desem-penho, planejamento de capacidades e prazos, organização dos processos por meio de indicado-res e financiamentos, favoreceram uma redução de custos na casa dos 23 por cento nos projetos pesquisados, mesmo com o aumento de sete por cento do desempenho dos equipamentos no mesmo período de tempo. Da mesma forma, com um planejamento que preveja os trabalhos de ma-nutenção, as urgências de ações individuais tam-bém diminuíram. Também ficou claro: quando paramos uma máquina por conta de uma medida de prevenção, e não por causa de um defeito, os custos com peças de reposição e com a mão de obra, assim como o tempo de espera, caem consi-deravelmente.

Este artigo não tem a intenção de criticar, mas sim de mostrar a todos aqueles envolvidos com o tema manutenção como é proveitoso debaterem sobre todos os pontos apresentados internamen-te. Um exemplo bem simples: o desgaste de uma empilhadeira.

É importante que os responsáveis por esses temas não sejam deixados sozinhos. Todos os su-periores e colegas devem participar.

Certamente, não estamos começando do ze-ro, mas se há espaço para melhorias, é porque estamos, conscientemente, reconhecendo que estamos produzindo com um nível alto de custos. E também reconhecendo que devemos estar aten-tos ao fato de que todos os serviços de manuten-ção são tributáveis. Boas ideias, não importa de onde venham, são sempre bem-vindas.

Cordialmente,

Photo: Axel Zajaczek

EDItOrIAL

· glück auf · 3/2013 (Edição em português) .................. 9

Uma transferência bancária a qualquer custoEwald Schwebe, um antigo gerente contá-bil e, hoje, um aposentado cheio de vigor, nos conta como foi feita a transferência bancária dos 2 marcos em 1993 (que foi o valor de compra da GMHütte):

“Estava escrito no contrato de 05/04/1993 que o valor de compra da filial Georgsmarienhütte (Klöckner Edelstahl GmbH) era de 2 marcos.

No dia 15/06/1993, o Sr. Dirk Röttger, da Klöck-ner Duisburg, telefonou para mim advertindo-me da necessidade deste pagamento. A nova socie-dade ainda não tinha fundo de caixa, e também não podia tirar dinheiro do caixa existente. Tive, então, que tirar dois marcos da minha própria carteira e pagar o valor da venda em espécie, jun-to com 1,50 marcos de taxa na agência postal de Oesede. Dessa forma, ao assinar o contrato, esta pendência estaria resolvida.

Mesmo depois de algum tempo, nenhum auditor ou fiscal da receita se interessou em saber por que esta quantia não tinha sido retirada de algum fundo. Resumindo: o Sr. Dr. Großmann e a firma Druecker & Co. arremataram uma montanha de dívidas. E fui eu quem pagou para comprá-la.”

Ewald Schwebe

“Você tem dois marcos aí?”Fizemos esta pergunta a nossos leitores em nossa última edição. Muitos saíram procurando pelos dois marcos nas suas carteiras velhas, nos co-frinhos, nas gavetas de casa, e mandaram seus dois marcos para a Fundação Stahlwerk (alguns mandaram uma moeda só, outros várias de até 1 pfennig). Durante a última reunião da redação, a fada da sorte sorteou os vencedores:

1º prêmio (fim de semana em Berlim para 2 pessoas): Hans-Peter Schwöppe, Georgsmarienhütte GmbH

2º prêmio (e-book-Reader): Thorsten Ortmann, Georgsmarienhütte GmbH.

3º prêmio (vale-presente da loja de fãs GMH): Wolfgang Nega, Windhoff GmbH

4º ao 10º prêmio (uma camiseta da GMH): Maria Wydhowalek, Gabriele Rethmann, W. Flaspöhler, Martin Westerkamp, Neda Ostad, Gerhard Holtgreve e Dieter Gastmann.

O melhor fornecedor de peça bruta Harz Guss Zorge · A fundição fornece mais de 50 séries de peças brutas e manufaturadas por ano.

A Harz Guss Zorge foi premiada pela MtU Friedrichshafen GmbH, uma empresa do

grupo tognum AG, como a melhor fornecedo-ra de peças brutas no ano de 2012. A tognum AG emprega no mundo inteiro cerca de 10.000 pessoas, entre as quais mais de 6.000 são trabalhadores na unidade de Friedri-chshafen.

A MtU Friedrichshafen GmbH representa há mais de 100 anos a fornecedora líder de motores a diesel de grande porte e de alta velocidade (com desempenho de 20 – 9.100 kW), e de turbinas a gás (com desempenho de até 31.200 kW). Estes equipamentos são utilizados ou como geradores de energia, ou seja, como agregado gerador de energia fixo, ou como motores, nos setores da constru-ção de navios, trens, máquinas da construção civil ou agrícolas.

A parceria da Harz Guss com a MtU começou no início do ano de 2006 com o planeja-mento da série 1600. Atual-mente, ela fornece mais de 50

séries de peças brutas ou montadas das sequên-cias 2000/4000 e 1600, resultando num total de 45.000 unidades por ano. Estas peças são di-

recionadas para as fábricas da MtU em Friedrichshafen, Überlingen e Aiken (Carolina do Sul, EUA).

A festejada premiação aconteceu na fábrica 1 da cidade de Friedri-chshafen.

Ralf Hillebrecht

Após a premiação (da esquerda para a direita): Erik Manning (MTU), Ralf Hillebrecht (distribuição comer-cial HGZ), Michael Dalbert (controle de qualidade da HGZ) e Jörg Schwitalla (MTU) Foto: mh

· glück auf · 3/2013 (Edição em português) ................ 10

Orgulho de ser o único fornecedorDieckerhoff · A fundição dá os primeiros passos rumo ao sucesso no mercado de híbridos: ela foi capaz de atender às mais altas expectativas da VW – e já tem planos para novos projetos.

ENTREV ISTA

O sucesso mundial do Prius da Toyota também estimulou o mercado de híbridos na Eu-ropa. a renomada fabricante de automóveis conta, hoje, com o prestígio de ter um carro hí-brido compondo o portfólio da empresa. Para atender também à chamada “demanda de consumo de frota”, os veículos hibridi- zados tornaram-se essenciais. Segundo especialistas, a com-binação do motor à combustão com o motor elétrico tem um grande potencial de mercado. É fato que os híbridos reúnem as vantagens de um carro elétrico para o trânsito da cidade com alcance de quilometragem de um automóvel convencional. Melanie Kiefert (gerente de vendas), e ronald ritt-mann (diretoria de distribuição/logís-tica), explicam, numa entrevista à glückauf, o que os carros

híbridos, a VW e a dieckerhoff Guss têm a ver uns com os ou-tros.

glückauf: Quais são os planos da Volkswagen?Ronald Rittmann: No momento, o grupo Volkswagen está desenvol-vendo motores elétricos (e-tron) para a VW e a Audi que possam ser combinados com a tecnologia atual. Depois do “touareg“ e do “Jetta“, automóveis que são fabri-cados em quantidade maior devem passar a ter uma variante híbrida, como, por exemplo o “Golf” e o “A3”.

E como seria, por exemplo, o desem-penho de um Golf híbrido?Rittmann: O “Golf plug-in-hybrid” dispõe de um motor elétrico de alto desempenho com um sistema de bateria com um alcance de até

aproximadamente 50 km. Um mo-tor tSI de 1,4 litros alimenta o mo-tor híbrido, e sua combinação com o motor elétrico proporciona uma resposta espontânea e uma ótima performance.

Existem outras características técni-cas?Rittmann: A transmissão de força de ambas as unidades se processa por meio de um novo sistema de câmbio duplo recém-desenvolvido, que se destaca por seu caráter es-portivo e por sua rápida mudança de marchas. O motor elétrico e a embreagem dupla formam um módulo otimizado em termos de espaço e altamente integrado.

E como a Dieckerhoff Guss participa de tudo isto?Rittmann: A Dieckerhoff Guss é especializada na fabricação de geometrias mais complexas e com-pactas, utilizando materiais mais resistentes ao calor. No passado, fomos responsáveis pelo forneci-mento de quase cem por cento dos componentes de motores à com-bustão. Mas isso começou a mudar quando analisamos as chances e os riscos do mercado da tecnologia híbrida. Dedicamos especial aten-ção para a jaqueta resfriadora do motor elétrico, já que temos plena condição de fabricá-la a um preço competitivo nas instalações já existentes em Gevelsberg. Foi por isso que ela foi integrada na nossa

estratégia de mercado.

Melanie Kiefert: E esta estratégia foi compensada: a Dieckerhoff Guss tornou-se o fornecedor exclu-sivo das jaquetas resfriadoras para o plug-in-hybrid. Parece tão fácil como uma brincadeira de criança.Rittmann: Na verdade, não foi tão simples assim. Primeiro, tivemos que participar de intensas dis-cussões com a fábrica da VW em Kassel, onde foi projetado o módu-lo sob a denominação de DQ400E. Para este projeto, pudemos ofe-recer uma solução técnica que atendesse às mais altas exigências da VW. Kiefert: E o que é mais importante: já estamos trabalhando com ou-tros projetos nesta área.

Isto combina com a estratégia da Dieckerhoff?Rittmann: Com certeza. Começa-mos com os projetos dos grupos de aço fundido e recirculação de gases de escape. O ingresso no mercado crescente dos automóveis híbridos representa mais um sucesso na im-plementação de nossas orientações estratégicas.


O recém-desenvolvido motor de câmbio duplo para veículos híbridos da VW. A Dieckerhoff Guss fabrica a jaqueta resfriadora.

Fonte: Foto com a autorização cordial do grupo VW

· glück auf · 3/2013 (Edição em português) ................ 11

„Siga em frente – e tudo vai mudar“Estimados colaboradores do Grupo GMH, estimados leitores da glückauf,

Na última edição da glückauf, trouxemos várias notícias sobre o jubileu do grupo, assim como so-bre as muitas coisas que deram certo nos últimos 20 anos e também sobre as que não deram. Você pode até dizer que é um fato normal com o qual temos que nos conformar, que faz parte do risco empresarial, mas é exatamente isso o que não quero.

Como posso explicar-lhes melhor o que penso? Talvez a letra de uma música ajude.

Viajando pela Itália num carro antigo, ouvin-do Herbert Grönemeyer, cantei várias vezes suas canções. Grönemeyer compôs letras maravilhosas que retratam várias situações da vida. Temos a se-guinte passagem em uma de suas letras:

“Há muito o que se perder, mas você só pode ganhar. O bastante é pouco demais – ou tudo vai continuar como antes. Parar significa morrer, siga em frente, e tudo vai mudar.” (em: “Bleibt alles anders“ – letra e música: Herbert Grönemeyer)

Eu tenho que admitir que tive que reler esta passagem diversas vezes, pois ela me fascinou com a expressão de sua poesia. São palavras po-derosas e me comovem porque elas dão cabo da rotina e da repetição, confrontando-as.

Há duas semanas, na 15ª conferência do Gru-po GMH, reuni-me com os 65 gerentes gerais pre-sentes e conversei com eles. Falamos não apenas sobre a difícil situação dos mercados produtores e processadores de aço, mas também da preo-cupação que a produção de equipamentos para os setores da indústria offshore nos causa. Em

contrapartida, a maioria de nossas 45 empresas ainda está enfrentando difíceis condições de mer-cado, impondo-se nos mercados competitivos por meio da inovação, eficiência na produção com custos conscientes e por meio de sua flexibilidade e rapidez. Mas algumas empresas do Grupo GMH também acabam ameaçadas quando são transfe-ridas de um local para outro. Em outras palavras, elas nos causam preocupação e sobrecarregam os resultados do grupo. Como não temos a pre-tensão de aceitar este fato por um longo prazo, o que devemos fazer? No caso dos mercados saturados, como o da indústria pesada na Europa, não podemos simplesmente apostar num maior crescimento e esperar, junto às firmas que não estão dando lucro, até que o mercado se aqueça de novo. Devemos, por isso mesmo, estabelecer novas reorientações e/ou concentrar novas ações empresariais ao lado de reflexões estratégicas. Ja-ck Welch, o legendário chefe da General Electric, costumava usar uma frase bem sucinta: “Fix it, sell it or close it.”, em português algo como: Arrume, venda ou feche a empresa.

Como exemplos de empresas que seguiram o princípio do “arrume!” no Grupo GMH, pode-mos citar duas que se reafirmaram em meio a um mercado difícil, adotando novas posições. A Harz Guss Zorge GmbH seguiu o objetivo de atingir, com novas tecnologias e materiais, a liderança na fabricação de produtos fora da indústria au-tomobilística. Tiveram sucesso em setores onde a produção de peças é altamente complicada, produzindo com grande qualidade, atendendo às

altas exigências na estabilização dos processos e conquistando características que a diferenciam, como, por exemplo, o processo Lost Foam - LFC (Fundição com Molde Cheio).

A Dieckerhoff Guss GmbH revisou seu portfólio de produtos e aumentou sua produtividade. A unidade concentrou-se nos materiais de alta-liga, resistentes ao calor, tornando-se especialista em matérias-primas utilizadas em ambientes de alta temperatura. Agora, a Dieckerhoff pode tomar parte do mercado em ascensão de novas gera-ções de motor (por exemplo, motores à bateria recarregável). Esta nova reorientação ocorreu sem grandes investimentos e todo o sucesso está bem ligado à boa fama de enfrentar mudanças corajo-samente, adotando novas estratégias.

De qualquer forma, também devemos nos perguntar se a produção de todos os nossos produtos dentro da Alemanha ainda faz sentido. Pois se não continuarmos sendo capazes de nos posicionar diante da concorrência porque as condições básicas na Alemanha, em geral, não estão favoráveis, ou devido ao cumprimento das obrigações impostas por nós mesmos, ou seja, se não pudermos mais ser competitivos, então não temos como evitar uma mudança. Não podemos e não queremos adotar a posição de deixar as coisas como estão. É perigoso para a existência de um grupo empresarial. A situação exige de todos os envolvidos uma bagagem de ideias e a vontade de se mexer para fazer as coisas acontecerem. Um bom exemplo deste posicionamento é a fusão das empresas Bochumer Verein Verkehrstechnik e Rad-satzfabrik Ilsenburg.

Nossa pátria empresarial vai continuar sendo a Europa Central. Mas temos que faturar para poder garantir nosso futuro aqui. E é por isso que haverá consolidação no Grupo GMH onde parecer mais sensato. O que é decisivo não é o número de empresas no grupo, mas sim seu potencial de desempenho econômico. Vamos seguir as pala-vras de Herbert Grönemeyer e seguir com passos confiantes em direção ao futuro para que tudo se modifique.

Boa sorte!

photo: Paul Ripke

PALAVrA DO ACIONIStA

glück auf · 3/2013 · Edição em português .................................... 12

ASSUNtO PrINCIPAL:

Mudar

“ As mudanças não estão aí para serem apenas acionadas pelos al-tos cargos das empresas. É por ali que elas devem começar.”

WILLIAM WIGGENHORN (Gerente da Motorola)

Vida é mudançaDestaque · Diz um provérbio chinês: “Quando os ventos da mudança sopram, umas pessoas levantam barreiras, outras constroem moinhos de vento.” Devem existir também aqueles que enterram a cabeça na areia.

Quando se fala em crescimento e competitividade, geralmente

também estamos falando em fle-xibilidade. Pois o pai-nosso atual dos especialistas em economia deixa bem claro: tanto a empresa quanto seus funcionários precisam adequar-se constantemente para crescer juntos com as condições globais que mudam o tempo todo. Mas quem é capaz? E, principal-mente, quem se dispõe?

Quem tem a intenção de mudar as coisas, tem que contar com uma violenta resistência, adverte Jack Welch, ex-chefe do gigantesco grupo americano, General Electric: “Justamente devido ao fato de que as mudanças não contam com ne-nhum seguidor.” E ele tem razão.

Para nós é muito difícil nos libertar dos hábitos confortáveis, até mesmo numa questão de vida ou morte. Quem é que consegue mudar seus hábitos alimentares de forma planejada no longo prazo, só por causa de uns quilinhos a mais? Ou porque a pressão sanguínea

está um pouco alta? Quem deixa de enfiar o pé no acelerador só para contribuir para a segurança no trânsito? Quem é que aprende vo-luntariamente a estabelecer novos parâmetros para si mesmo?

Os psicólogos sabem: para mui-tos, o bom senso não é suficiente

como força motora. Muitos só se movimentam quando a pressão do sofrimento, ou a consciência pe-sada, se tornam insuportáveis. Ou quando não conseguimos enxergar uma saída, e só resta a fuga como alternativa.

Na vida privada, essa “estraté-gia” pode até variar de caso para caso, mas para as empresas ela pode ser fatal. Gerir mudanças está na ordem do dia, e “adaptação” é a palavra-chave. “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes”, como nos explica o naturalista Charles Da-rwin, “mas sim as mais suscetíveis a mudanças.”

Em última análise, isto quer dizer: quem quiser se manter no mundo dos negócios, tem que sa-ber o que os clientes querem, quais são os produtos procurados e para qual direção os mercados estão se dirigindo. E reagir de maneira flexí-vel perante todos estes fatos.

Mas quem é que pode saber com toda certeza o que está se movi-mentando para onde? O imperador Guilherme II, por exemplo, acredi-tava piamente no futuro dos ca-valos, e achava que os automóveis não passariam de ser mais do que

Você sabia?

Change ManagementTambém chamada de: Gestão de mudanças. São todas as tarefas, medidas e atividades que podem contribuir para modificar os parâmetros de uma empresa de forma abrangente, transetorial, ampla e duradoura. Nelas se englobam estratégias, estruturas, sistemas, processos, condutas, qualifica-ções e muito mais.


Assunto principAl: mudAr uma moda passageira. Daryl Zanu-ck, co-fundador da 20th Century Fox, estava certo de que “a televi-são não duraria muito tempo, por-que as pessoas logo se cansariam de ficar em casa sentadas diante de uma caixa de madeira.” E parece que thomas Watson, da IBM, afir-mou certa vez em 1943: “Eu acho que no mundo inteiro só vai existir mercado para talvez apenas cinco computadores.”

Bem, desde então ficamos mais espertos. E, certamente, não parece ser impossível avaliar as evoluções de maneira realista e reagir apro-priadamente. Diversas empresas tradicionalistas são a prova deste fato (veja em: Survival of the Fit-test). O que devemos reconhecer é o segredo do sucesso. Mas quais são os fatores de sucesso importantes para a longa existência de uma empresa?

William Wiggenhorn, gerente da Motorola, não tem a mínima sombra de dúvida de qual é o pon-to de partida de tudo: “As mudan-ças não estão aí para serem apenas acionadas pelos altos escalões das empresas. É por ali que elas devem começar.” As lideranças têm que trabalhar com os bons exemplos. Além disso, também precisam de sismógrafos que sinalizem as mu-danças estruturais, mantenham os mercados no seu campo de visão, e pressintam as mudanças antes que elas se façam notar. Por sua vez, as ofertas de vagas de emprego mos-tram o que a direção da empresa espera de seus funcionários: flexibi-lidade. Eles devem atender às exi-gências das mudanças, reagindo de maneira aberta e criativa. E se você acrescentar uma cultura de quali-

dade que promova a flexibilidade e a adaptablidade, então você terá os seus rumos essenciais definidos. Mas chega de teoria. E na prá-tica? Como está a disposição para mudanças nas gerências, na pro-dução, na administração e na área de vendas? As empresas só acertam quando param para fazer uma aná-lise de si mesmas.

tanto faz se volume de ne-gócios, fluxo de caixa, liquidez, produtividade ou outro critério: os indicativos econômicos de uma empresa estão aí à disposição. Mas como medir o grau de flexi-bilidade, as quotas de especiali-zação e a cultura empresarial? A disponibilidade de mudanças, a participação na gestão de ideias e a proximidade com os clientes? As empresas e todo o seu pessoal estão qualificados e preparados psicologi-camente, mentalmente e em nível organizacional para a pressão das mudanças?

A pressão não vai ceder. tam-bém não dá para enterrar a cabeça na areia. Quem ficar guardando luto pela perda dos velhos tempos e antigas condições de trabalho, vai ter que se consolar olhando para sua própria história de vida, certo da afirmação de Charles Darwin de que “nada na história da vida é mais certo do que as mudanças.”

pkm

Você sabia?

Survival of the FittestA ascensão e a queda de uma empresa estão ligadas a algum ciclo natural? “Pai rico, filho nobre, neto pobre”, diz o ditado popular. A própria literatu-ra mundial nos oferece um ótimo exemplo: “Os Buddenbrooks”, romance de Thomas Mann. Mas a história da economia nos mostra que existem empresas que há séculos têm tido sucesso em se adaptar às mudanças do tempo. .A cervejaria estatal da Baviera Weihenstephan, por exemplo, que foi fundada em 1040; a fabricante de artigos de papelaria Faber-Castell, fundada em 1761; a Villeroy & Boch, fundada em 1748; o fabricante de sapatos Eduard Meier GmbH, fundado em 1596; ou, também, a marca de facas Zwilling, que existe no mercado desde 1731. A. J.D. Neuhaus, da cidade de Witten, (fabricante de elevatórias, gruas e guindastes) está des-de 1745 nas mãos da família. A fábrica de vidros Poschinger existe desde 1568, e a Wiliam Prym GmbH & Co. KG é a empresa industrial mais antiga da Alemanha (fundada em 1530). O banco Metzler, fundado em 1674, é o banco privado mais antigo da Alemanha. Em toda sua existência, sempre pertenceu a mesma família.

Pessoas que …em milhões

Fonte: IfD Allensbach (©Statista 2013)

… vão se casar

… estão entrando na faculdade

… estão concluindo um curso universitário/pro-fissionalizante e ingres-sando em sua profissão

… estão mudando de profissão ou de emprego

… estão esperando um filho

… estão se aposentando

… vão mudar de casa

1,1

1,17

0,91

0,97

1,04

0,980,91 2,07

4,08 4,093,70

3,44 3,263,28

0,91 2,14

0,78 2,08

0,84 2,14

0,88 1,99

0,82 1,95

0,84 0,910,71 0,78 0,79 0,81

5,44

5,51

5,19

5,12 5,12

5,07

1,88 1,69 1,49 1,30 1,24 1,31

Nada é mais normal do que a mudança As estatísticas mostram o que mudou na sociedade alemã em doze meses.

Seja casar, ter filhos, tornar--se avô/avó, mudar de casa,

comprar um carro novo, mudar de trabalho, construir uma casa, a

assinar um novo jornal, aposentar--se... na vida privada, as mudanças fazem parte da ordem do dia.

2007 2008 2009 2010 2011 2012


Assunto principAl: mudAr

Só a mudança é permanente – o resto é coisa do diabo.Uma conversa com Felix Osterheider sobre um tema que diz respeito a todos nós.

ENTREV ISTA

glückauf: Qual é sua opinião do mo-tivo pelo qual damos tanta importân-cia ao tema “mudanças”?Felix Osterheider: Porque a glückauf procura se concentrar nos temas que são importantes para o Grupo GMH. E cada um de nós no grupo sente que as mudanças são importantes. Muitos de nós já as viveram no própria pele. A maioria sabe que as mudanças nunca vão deixar de existir, e que sempre exis-tirão novos objetivos a atingir.

É uma coisa que dá medo?Osterheider: Não é à toa que exis-tem muitas expressões em torno do conceito de mudança. “Só a mudança é perma-nente”, é uma frase corrente, mas tam-bém é uma evidência - e é verdade. Mas quando alguém me impõe, “você tem que mudar”, então vejo a mudança “como coisa do diabo”, o que também é corrente na linguagem popular.

O que isto quer dizer concretamente?Osterheider: Mudança só é legal quando eu mesmo quero e, quando ela, no final de tudo, me traz al-gum benefício. Por exemplo, sair do aluguel para viver em sua casa própria, tomar a decisão consciente de trocar de carro, etc. Mas a gente também deixa muitas mudanças acontecerem sem se dar conta delas: por exemplo, as oscilações de preço do leite ou da manteiga não me atingem tanto como as do preço da gasolina, que eu registro mais conscientemente. também tem aquela mudança “que se sente”. É aquela sensação inconsci-ente de que algo ao meu redor está acontecendo e eu não posso mu-dar. Nesses casos, eu tenho medo de ser aquele que mais vai sofrer com os acontecimentos. Este medo é perigoso porque me paralisa e, ao mesmo tempo, aprisiona os meus pensamentos.

Concordamos num ponto: mudança causa desespero. Mas como eu vou dizer isso, numa linguagem figurada, para os meus filhos?

Osterheider: tem que deixar a mudança acontecer sem medo. O que ajuda é deixar claro para cada ser humano o que ele pode tirar de positivo disso. E se não for possível, dizer: o que há de valor quando na-da acontece? O ser humano busca opções, mesmo quando elas não são tão grandes assim. E da mesma forma: o ser humano também quer ter a certeza de que não se deve transformar sozinho, mas que se trata de mudanças que vão atingir o seu grupo de trabalho, o seu setor ou a empresa inteira, onde todos estão envolvidos.

O ser humano precisa reconhecer que as mudanças são necessárias quando os fatos justificam?Osterheider: Na teoria é assim. A

consciência leva à acei-tação da mudança. A minha prática como consultor, e a função que exerço hoje, deram-me experiência para saber que não se trata somente do objeto da mudança.

Eu preciso para mim mesmo de um sentimento bom, uma parcela de confiança e, acima de tudo, a certeza de estar sendo levado a sé-rio quando quiser carregar comigo as mudanças ou, até mesmo, construí-las.

O senhor pode nos dar um exemplo?Osterheider: Por exemplo, o au-

mento de produtividade. É disso que se ouve falar, sempre e em toda parte. E qualquer um se pergunta ou afirma: “O que eu tenho a ver com isto?”, “que os outros façam primeiro!”, “por acaso vai mudar a chefia?”, “eu não posso fazer nada mesmo…” O que importa nesses casos não é ficar só se jus-tificando porque não tem uma liderança, ou porque não há união com os colegas, o que importa é criar incentivos, transmitir gratidão e também deixar bem claro: se não conseguirmos superar as mudanças lado a lado, sofreremos todos jun-tos. Dizendo de uma maneira mais dura: se não começarmos a agir, sofreremos as consequências. E, por fim, um processo de mudanças já iniciado precisa ser acompa-nhado de maneira comunicativa, ser analisado e questionado com certa reserva, pois a mudança não admite reapresentação.

As mudanças podem ser divertidas?Osterheider: Diversão é um concei-to bastante pessoal e o local onde

você trabalha pode representar uma caixinha de surpresas. O que sacia é passar por mudanças junto com um grupo e ver como elas podem dar certo. Existem alguns

fatores que aceleram este processo: vendo pelo lado positivo, são os sucessos que você vivencia e comenta com os outros. São os elogios, quando são pronunciados com sin-ceridade ou, mesmo,

uma comemoração por uma con-quista que traz alegria para todos. Eles criam da limitação consciente uma força para concretizar mu-danças que reconhecemos como necessárias.

Responda em tópicos, por favor – mu-dança dá certo quando…?Osterheider: … quando alguém encontra para si mesmo sentido em querer mudar; quando alguém não é deixado sozinho diante da luta com a mudança; quando um processo de mudança é enfrentado, trabalhado e superado com uma finalidade; quando a mudança não serve como um instrumento dos seus próprios interesses; quando o jogo é limpo; quando a linguagem é clara; quando a alegria da con-quista não acaba rápido demais.


“ Se não começarmos a agir, sofreremos as consequências. ”

“ Pode parecer clichê dizer que a mu-dança é a única coisa certa, mas é a pura verdade. ”

“ É preciso afastar o medo de mudar. ”



Uma liderança precisa de forçaTroca de papéis: o que se espera dos cargos de liderança nos momentos de mudança

Manage change or change Ma-nagement“ ou então: “É bem

possível mudar o mundo e a si mes-mo. Mas mudar a si mesmo é bem mais difícil.”

Estas duas citações (a primeira vem de um manual de gestão, a segunda de um escritor conhece-dor do ser humano, Mark twain), tocam no problema central das mu-danças em nosso subconsciente: as contradições que todo ser humano sente quando é confrontado, seja na vida privada ou na vida profis-sional.

É justamente das pessoas que trabalham, e principalmente daque-las nos cargos de liderança, que são exigidos potenciais de ação e trans-formação sem os quais não seria jamais possível conduzir os traba-lhadores num mundo profissional que se modifica rapidamente.

Os novos meios de transporte, a internet, os rápidos sistemas da comunicação e do universo das finanças, todos têm acelerado cada vez mais o mundo da indústria e do comércio. Os funcionários e as lideranças quase não conseguem acompanhá-los de corpo e alma. Qualquer dia desses, estarão tra-balhando como robôs e escravos mudos.

Quase não sobra tempo para refletir sobre o que está sendo pe-dido: no fim, o que fica não é “um lindo mundo novo”, mas sim, antes de tudo, “um rápido mundo novo”, que quase ninguém consegue en-tender, e no qual quem ocupa uma posição central, em vez de ser um

ser humano, acaba sendo o lucro, o poder e, consequentemente, tam-bém a ambição.

As usinas de fundição e as acia-rias, em pouco tempo, também sofreram mudanças por causa do mundo do computador, da produ-ção just-in-time e das novas tecno-logias. Foram mudanças que tanto os trabalhadores como as lideranças tiveram que enfrentar juntos.

As lideranças, principalmente, sofreram o desafio de repensar o entendimento de seus papéis desde o início até os fatos recentes. Elas tiveram que se perguntar quase diariamente se ainda seriam dignas de assumir uma função de lide-rança, se estavam cumprindo com a função de “motivadoras”, e se podiam ajudar os trabalhadores a entenderem os difíceis processos de mudanças e aceitá-los, adaptá-los e colocá-los em prática. Um perfil de exigências bem complexo.

Em primeiro lugar, era necessá-rio quebrar as resistências naturais dos funcionários. Em seguida, ser capaz de transmitir-lhes e explicar--lhes as novas ideias. Deixar claro para eles que os novos processos e tecnologias estavam sendo inte-grados para assegurar a capacidade de competitividade da empresa, garantindo, desta forma, sua sobre-vivência.

As lideranças, com este papel complexo, agem como comunica-dores, solucionadores de conflitos, “psicólogos” e, por fim, como “formadores de pessoas” no local de trabalho onde convivem. Uma

tarefa que não deve ser subestima-da, e que requer grandes esforços principalmente das gerências inter-mediárias.

Além de tudo isso, vale para todas as mudanças, sejam elas de caráter organizacional ou de natu-reza pessoal, que todos os “envol-vidos no caos” estejam de olhos bem abertos. É importante proteger o que for útil e oferecer apoio aos colegas durante o processo com um comportamento exemplar.

“Liderar”, no sentido militar de “comandar”, já é, há muito tempo, coisa do passado. O que se espera hoje é “motivar e desenvolver” a confiança dos funcionários envol-vidos. Deve-se ter o objetivo de mostrar-lhes as transformações com transparência, acompanhá-los nos processos de mudança e, quando necessário, tranquilizá-los, já que toda mudança inevitavelmente

traz consigo sentimentos de medo e de resistência que só podem ser combatidos com muita empatia e técnicas profissionais de comunica-ção. Só assim é possível garantir, no longo prazo, a sua lealdade perante a empresa, sua vontade de agir e sua disponibilidade de empenho.

Mas tudo isso exige, ao lado do know-how técnico, e também de uma grande dose de conhecimento humano, experiência e habilidades em liderar. Uma empresa que puder contar com este tipo de liderança, estará apta a reconhecer cada mu-dança elementar do mercado ou das tecnologias da produção não como uma “desgraça” ou uma “catástro-fe”, mas sim como um desafio a ser encarado da melhor forma possível. transcrevendo as palavras do escri-tor Erich Kästner: “Não existe nada bom, a não ser que você o faça.”

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D ICA DE l I VRO

leading Change. John Kotter investiga os esforços empreendidos por 100 empresas para se tornarem competitivas no mercado. Ele identifica os maiores erros que os gerentes e as lideranças come-tem quando querem pôr mudanças em prática. Para combater esses erros, ele desenvolveu um sistema com oito passos de como executar as mudanças e mostra como se pode levá-las a cabo de modo criativo e duradouro. O livro de Kotter é baseado em experiências adquiridas durante seus 25 anos de carreira como consultor.

John P. Kotter: Leading Change 160 páginas, Editora: Vahlen ISBN: 3800637898, Preço: 24,80 €



A curiosidade é inimiga natural do medoDevemos ter medo das mudanças? Entrevista com o psicólogo Helmut Volkmann da instituição Diakonisches Werk da cidade de Osnabrück.

ENTREV ISTA

glückauf: Sr. Volkmann, o senhor é psicoterapeuta e também lida com pessoas que sofrem com as mudanças involuntárias. O que faz com que as mudanças, às vezes, se tornem tão difíceis de suportar?Helmut Volkmann: Uma necessi-dade básica do ser humano é a de dispor de uma certa previsibilidade do mundo, do contrário, não fun-cionaríamos. Para nós, o mundo está sempre numa situação caótica, e cabe a nós por ordem neste caos. Seja por meio de calendários, relógios, sinais de trânsito, plane-jamento de tarefas, leis ou rituais, no nosso mundo dispomos de várias ferramentas com as quais tentamos dominar o caos. As mu-danças nos confrontam com o caos de novo, o que, involuntariamente, desencadeia em nós abalos e sen-timentos de medo. De maneira muito instantânea, analisamos o grau de ameaça dessas mudanças, e se estamos prontos para suas conse-quências.

É normal reagir com medo?Volkmann: Não há como evitar esta primeira reação involuntária. Aliás, assim reagem todos os seres humanos. Provavelmente, porque na história da evolução, era essa a estratégia que melhor se impunha. Nos útlimos milênios, não mudou muita coisa no nosso cérebro em relação a isto.

Seria então uma estratégia de sobre-vivência que devemos aos nossos an-tepassados?Volkmann: Pode-se dizer que sim.

Mas também existem aquelas pes-soas que conseguem superar bem as mudanças.Volkmann: … é porque também

existem outros fatores. Por exem-plo, são muito importantes nossas experiências de vida nos momen-tos das mudanças. Ou seja, se as encaramos como um fato positivo ou negativo, e se fomos capazes de lidar com elas, embora tivéssemos medo no começo. Se pudemos influenciá-las, ou se nos deixamos entregar. E a questão é: como isto interfere na resiliência de cada um de nós…

O que significa isso?Volkmann: A resiliência se refere, em linhas gerais, à capacidade de resistência de um ser humano, também em certo modo até onde ele é capaz de entregar-se às mu-danças, lidar com elas. Um fator da resiliência é, por exemplo, o nosso otimismo, ou seja, se somos ca-pazes de acreditar que as mudanças vão nos levar a um final feliz. Ou, também, a faculdade que temos de aceitar o inevitável e conduzir os pensamentos em direção à busca de soluções ou não.

Será que estou entendendo: a questão se alguém tem a capacidade ou não de aceitar as mudanças, em primeira mão, não tem nada a ver com os argu-mentos fatuais? Volkmann: Exatamente. Os seres humanos não reagem em primeiro lugar às mudanças em si, mas sim às concepções subjetivas dessas mudanças. Vamos supor que você, desde a infância, só tenha tido experiências negativas com as mu-danças porque não podia mudar as situações, sujeito a uma condição de impotência. Você vai acabar reagindo com medo, ao contrário das pessoas que tiveram a chance de adquirir boas experiências na mesma situação.

Quem sempre esteve fechado para mu-danças vai ser sempre assim?

Volkmann: Bem, na verdade temos uma boa notícia: é completamente possível treinar nossos fatores de resiliência. Por exemplo, podemos praticar a encarar as mudanças co-mo novas oportunidades na vida. Podemos treinar o otimismo de-senvolvendo a consciência de que as mudanças podem ser positivas. Qualquer um pode testar seu posi-cionamento geral diante das mu-danças e desenvolver uma opinião positiva em relação a elas. Podemos questionar até onde podemos con-tribuir ativamente para moldar as mudanças.

Mas se as mudanças estão por vir, não dá para acalmar os funcionários inseguros simplesmente dizendo: “Não precisam ter medo!”?Volkmann: As frases do tipo “não precisa ter medo”, ou “não fique assim”, são completamente con-traproducentes. O que se diz com isso, na verdade, é “o que você está sentindo é besteira”. E não é assim que alguém vai se sentir compreen-dido. A pessoa atingida cria mais barreiras ainda. Os superiores têm que reagir com entendimento, pois quem estiver diante deles só vai ajudá-los a abrirem seu campo de visão se perceberem que seus sen-timentos e seus pensamentos estão sendo compreendidos. Neste caso, “aceitação” não significa necessari-amente que você tenha que dividir estes sentimentos e pensamen-tos. Estes princípios valem para qualquer relacionamento.

Mas as lideranças não vão ficar sobre-carregadas? Afinal de contas, elas não são formadas em psicologia.Volkmann: É verdade. Um gerente não tem como ser um terapeuta. Mas ele pode desenvolver uma certa hábilidade e um certo dis-cernimento psicológico.

E como deve se comportar?Volkmann: Com o máximo de abertura, promovendo o diálogo com seus subordinados, levando a sério e aceitando seus temores e dúvidas, sem julgá-los ou negá-los. Ele deve tentar descobrir quais são os motivos e as experiências que se escondem por trás desses temores. Somente depois que ele aceitar os temores de seus funcionários é que haverá uma chance dele se posicio-nar construtivamente perante as mudanças que estão por vir.

Quem suporta melhor as mudanças, as gerências ou as equipes?Volkmann: Isto é relativo. Na ver-dade, existem diferenças, já que alguns dão o ponto de partida das mudanças, e são outros que têm que executá-las. Os gerentes preparados para as mudanças certa-mente terão mais sucesso ao longo do tempo. Mas não fique achando que todas as pessoas sofrem com as mudanças. Muitas delas procuram-nas ativamente.

Pessoalmente, como o senhor se posiciona diante das mudanças, Sr. Volkmann? Volkmann: Eu também gosto de valorizar o que é familiar e duradouro. No entanto, minha experiência de vida também me mostrou com muito esforço o que Heráclito já sabia: “Nada existe de permanente a não ser a mudança.” As mudanças estão sempre pre-sentes, e não representam apenas o mal. Eu aprendi a tratá-las com maior curiosidade. Não só as mi-nhas, como também aquelas ao meu redor. Claro que minha profis-são ajuda a entendê-las. Mas eu bem sei: a curiosidade é inimiga natural do medo.




Uma sobrecarga, mas também uma oportunidade Remanejamento: quando as mudanças alteram sua vida

A fusão da Bochumer Verein com a radsat-zfabrik Ilsenburg teve consequências pro-

fundas na vida pessoal de vários funcionários da rAFIL. Eberhard Mehle, responsável pelo departamento jurídico e de relações públicas, conta para nós como foi a mudança de seu local de trabalho:

Quando uma empresa começa a mudar a localização de filiais que estiveram durante vários anos no mesmo lugar, a vida dos muitos envolvidos também muda drasticamente. O planejamento social e as medidas de proteção que entram em ação no caso de transferência de uma empresa (previstos no § 613a do BGB (có-digo civil alemão)), não ajudam muito. Da mes-ma forma, ocorre quando os locais de trabalho são diretamente atingidos, quando as funções são redistribuídas para outras unidades com o intuito de aumentar a eficiência por meio da concentração e reduzir gastos.

Eu mesmo passei por tudo isso, e, até hoje, ainda estou sofrendo as consequências da fusão da radsatzfabrik Ilsenburg com a Bochumer Ve-rein Verkehrstechnik. E eu ainda estou no meio do processo de me reorganizar dentro deste meu novo contexto. De fato, trabalhei durante 28 anos na sede de Ilsenburg, no departamento ju-rídico e de relações públicas, atribuindo funções

que também me faziam atuar em outras empre-sas do setor de tecnologia ferroviária.

Ainda não consegui me acostumar a sair por aí carregando minhas malas pesadas e as pastas de serviço quando viajo. O meu novo local de trabalho fica a 350 km de distância da minha re-sidência. Mas, mesmo que toda a situação exija muito esforço, estou certo de que esta fusão era o único caminho viável para a empresa poder manter sua trajetória de sucesso diante de outras empresas concorrentes espalhadas pelo mundo todo.

Minha única vantagem foi e continua sendo: eu já conhecia a Bochumer Verein há muitos anos, onde aprendi a respeitar o trabalho de

meus colegas e da chefia. Eu ia lá semanalmen-te cuidar de assuntos legais ligados às compras e às vendas da empresa, ou, mesmo, tratar de assuntos relativos ao trabalho de relações públi-cas. No entanto, eu sempre voltava para a mi-nha “base” em Ilsenburg. E minha cama estava sempre na região do Harz, à minha espera e no mesmo lugar.

Atualmente, tenho uma segunda cama num pequeno apartamento em Bochum (e não mais num hotel). Mas a disponibilidade em manter uma vida profissional com esta mobilidade só é possível sob uma condição: quando você tem o apoio da família, principalmente da esposa. Afinal, ninguém faz a opção de mudar tão ra-dicalmente sua vida já numa idade avançada. Não se trata simplesmente de uma reorientação profissional. Igualmente importante é conseguir lidar com as necessidades da família, apesar do ritmo de vida semelhante àquele de uma pessoa solteira. Em suma, é um pouco desafiador, mas é um passo que dei plenamente consciente.

leia também

A transformação do setor de tecnologia ferroviária A BVV integra a RAFIL. Norbert Klein fala sobre a fusão das duas empresas

na página 19

Tudo o que não pode ser mudado.Condições contraditórias – sustentabilidade, maximização da eficiência ou credibilidade: geralmente são estes valores que levam as empresas a promover mudanças

Cooperação voltada para o futuro, bem-su-cedida tanto no aspecto econômico quanto

humano, requer valores e orientação. A base dos nossos pensamentos e de nossas ações são os va-lores que temos tanto dentro da empresa como em nossa vida pessoal. todo mundo tem e segue seus valores. Mas que valores são esses?

Entende-se por valores os parâmetros inter-nos e as convicções que levam a uma orientação e determinam os objetivos. Os valores funcio-nam como guias importantes. Quando sabemos o que tem valor para nós, eles nos fornecem a segurança própria, a credibilidade e a consciên-cia de responsabilidade que são tão necessários. Na maior parte das vezes, os valores são frutos de nossa educação e de nossas origens. Mas tam-bém de nossas experiências. É delas que nascem nossas ações.

As empresas também têm seus valores. A maior parte deles, assim como no Grupo GMH, estão retratados em sua cultura. Eles funcionam quase como muretas de proteção para as ações

da empresa. também oferecem apoio nas toma-das de decisão e formam a identidade empresa-rial (identidade corporativa).

Citemos um exemplo: o Grupo GMH sempre se considerou um grupo econômico não focado exclusivamente no aumento dos lucros. Ele, mais do que nunca, sente-se responsável por seus funcionários, assim como pela sociedade e pelo meio ambiente ao seu redor.

As empresas do grupo promovem seu desen-volvimento sempre com os olhos voltados para este valor básico, seja em relação aos setores empresariais como aqueles relacionados à socie-dade.

Independente de todas as mudanças, certos valores do Grupo GMH sempre permanecerão porque são parte de sua identidade. E é nesta identidade que se permeiam nossas estratégias no longo prazo. Somente por meio de uma base de valores sólida é que se pode manter as con-quistas de sucesso. E é ela que dá aos funcioná-rios e funcionárias o senso de orientação.

Devemos admitir: até mesmo os valores po-dem sucumbir às mudanças. Porém, este tipo de mudança só se concretiza de maneira bastante lenta, e deve ser muito bem pensado.

Muitas vezes, são inseridos valores novos e diferenciados. Por exemplo, em consequência de descobertas científicas ou de mudanças sociais. Um bom exemplo são os aspectos referentes à sustentabilidade e à proteção ambiental, que se tornaram importantes para a economia a partir dos anos 80 do século passado.

A mudança de valores é boa, mas desde que não se perca de vista os valores já existentes.

mw

Assunto Principal 4-2013:

FAMíLIA

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ......................... 18


Sucateiros ganham o prêmio da saúdeGrupo GMH · Reconhecimento e motivação pela gestão do departamento de saúde.

O “comando operacional de gestão do departamento de

saúde” da GMH premiou, este ano, pela primeira vez, as empresas do grupo. Os prêmios concedidos foram A MAÇÃ VErMELHA, pela medida de saúde mais eficiente, e A PÊrA VErDE, pela atividade mais eficiente em prol da saúde. Os prê-mios foram entregues por Harald Schartau, gerente do departamento pessoal e diretor de relações traba-lhistas do Grupo GMH.

O prêmio de saúde “A MAÇÃ VErMELHA 2012” foi para a área comercial da rohstoff recycling. Os especialistas em sucata deram uma palestra sensibilizadora sobre o tema “interferências psicoló-gicas” aos seus superiores. Além disso, eles firmaram um contrato de cooperação com a instituição Diakonisches Werk. O objeto do contrato é um serviço gratuito de apoio psicológico aos trabalhado-res necessitados. Eles têm a garan-tia de ser atendidos dentro de, no máximo, 48 horas após o primeiro contato com a instituição. E tudo anonimamente, é claro.

O fator determinante desta premiação foi a grande atualida-de deste tema. Por um lado, os problemas psicológicos na maior parte das vezes são percebidos ou, até mesmo, levados a sério, muito tardiamente (neste ponto, as pales-tras dos líderes representaram um perfeito ingresso na temática). Por outro lado, a ajuda nos casos de problemas psicológicos chega tarde demais porque as possibilidades de terapia ou consultas são escassas. A cooperação com a instituição Diakonisches Werk foi uma boa solução.

Atuaram nesta ação Knut Schemme (gerente), Wolfgang Zimmermann (gerente), Hartmut Budde (gestor de rH), Oliver Mül-ler (médico), Christoph Heymann (presidente da rrD), Friedhelm Möllenkamp (presidente da rrO/Ellermann), ralf Willam (gerente--geral rrD), Jörg Boßmeyer (di-retoria de manutenção), e Jens Lohrengel (pronova BKK).

O prêmio especial de saúde “A PÊrA VErDE” do Grupo GMH foi para a Harz Guss Zorge. A fundição promoveu um dia informativo da saúde para a família, que ofereceu aos trabalhadores e

seus familiares uma vasta gama de atividades recreativas e, principal-mente, atividades ligadas à saúde. Quase 600 pessoas aproveitaram a oportunidade para obter informa-ções sobre temas como prevenção de doenças e alimentação. Vários expositores realizaram medições de cunho médico, e consultórios de fisioterapia locais ofereceram cursos rápidos de como movimen-tar o corpo, além de sessões de massagem.

O tema segurança no trabalho foi abordado pela associação pro-fissional dos que trabalham com madeira e metal, e também por vários fornecedores de produtos. também houve apresentações de equipes de primeiros socorros e do

corpo de bombeiros voluntários, que encenaram o combate a um incêndio e o resgate de uma pessoa acidentada em um automóvel.

Um showman profissional da gastronomia cuidou da alimenta-ção dos visitantes com pratos sau-dáveis, recebendo o apoio de um estande só de bebidas que fazem bem à saúde. Um DJ não deixava a música parar, e também havia mágicos, pula-pula, trenzinho, ma-quiagem para crianças, brincadeira de chutar para o gol, apresentação de danças, passeios de segway: tudo para animar o evento! O dia terminou com um sorteio de vários prêmios interessantes.

A ação de sensibilizar os funcio-nários e convidados para o tema

saúde foi digna de reconhecimen-to, assim como todo o trabalho de organização e planejamento do dia. todo o evento e seus custos provam que a gestão do setor de saúde empresarial da Harz Guss Zorge não é tratado como um setor sem importância, mas que tem sim uma posição de destaque na empresa.

Norbert Klaas (diretoria), Markus Hoffmann (controlling e recursos humanos), Josef Welzel (presidente), Inge Altekruse-Wedler (representante da presidência) e Heike Ittner (secretária da direção) receberam o prêmio “A PÊrA VEr-DE”.

Estas premiações são ótimos exemplos das diversas formas e ati-vidades com as quais o incentivo à saúde vem sendo praticado dentro das empresas do Grupo GMH.

Berit Lu Schweda

Receberam A MAÇÃ VERMELHA (da esquerda para a direi-ta): Hartmut Budde (gestor de recursos humanos da Rohstoff Recycling), Friedhelm Möllenkamp (presidente da Rohstoff Recycling Osnabrück GmbH e Adolf Ellermann GmbH), Jörg Boß-meyer (diretoria de manutenção da Rohstoff Recycling Osnabrück GmbH), Christoph Heymann (presidente da Rohstoff Recycling Dortmund GmbH), Knut J. Schemme (gerente-geral da Rohstoff Recycling) e Ralf Willam (gerente da Rohstoff Recycling Dortmund GmbH). Foto: Bernhard Lüttmann

A MAÇÃ VERMELHA será no futuro o prêmio anual para a medida mais eficiente de saúde do ano. A PÊRA VERDE é um prêmio especial para as medidas que se destacam de outra forma positiva. Os dois prêmios são concedidos pelo comando operacio-nal de gestão do departamento de saúde, dentro de um projeto geral do Grupo GMH. Foram os estagiários da fundição Friedrich Wilhelms-Hütte que projetaram e fundiram os dois “troféus”.

E já que os prêmios (a maçã e a pêra) são levados pelos seus ganhadores, todos os anos eles terão a tarefa de fundir novos

prêmios.

Os vencedores da PÊRA VERDE da Harz Guss Zorge (da esquerda para a direita): Norbert Klaas (diretoria), Heike Ittner (secretária), Markus Hoff-mann (controlling e recursos humanos e encarregado da gestão de saúde), Inge Altekruse-Wedler (encarregada da KVP, representante dos deficientes físicos e da presidência) e Josef Welzel (presidente).

Foto: Bernhard Lüttmann



O segmento da tecnologia ferroviária

em transformação

Em 23 de julho de 2013, foi efetivada a “fusão” da antiga Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH com a Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH. As du-

as empresas sempre estiveram muito ligadas durante suas trajetórias, o que começa a vir à tona nesta etapa da fusão.

Não foi fácil a decisão de abandonar um nome cheio de tradição como o da Radsatzfabrik. Durante 67 anos, este nome teve um grande significa-do, tanto para seus funcionários quanto para seus clientes. O nome estava associado à qualidade e à segurança. Mas quando se está aberto para mu-danças, temos que enfrentar estas transformações penosas. Mudar significa viver!

A razão social da antiga Radsatzfabrik Ilsenburg GmbH agora passa a ser “Werk Ilsenburg der Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH“.

É como num casamento, quando se tem que mudar o sobrenome, cui-dar de uma nova moradia, etc. Numa fusão, muita coisa tem que ser orga-nizada para que todos os processos continuem funcionando perfeitamente. É necessário que se tenha uma produção livre de interferências, para que se possa garantir que os produtos procurados pelos clientes no setor ferroviá-rio continuem disponíveis.

É exatamente a proposta deste objetivo que nos leva a analisar de an-temão, e muito cuidadosamente, quais procedimentos e processos em ambas as empresas devem ser executados, os recursos a serem utilizados e, igualmente, de que forma é possível encontrar e determinar sinergias Neste ponto, procurou-se concentrar a administração em Bochum, o que está, no momento, em plena fase de implementação.

Os produtos fabricados nas duas empresas também se diferenciam, já que estão intimamente ligados à história de desenvolvimento de suas regi-ões. No passado, a unidade de Ilsenburg dedicou-se à fabricação de rodas e rodeiros para trens de carga, locomotivas e vagões especiais. Em Bochum, a oferta de rodas e rodeiros está direcionada para atender os trens locais, regionais e de alta velocidade. Lá também se trabalha com a fundição de rodas. O mercado interno destes produtos está sendo muito atingido por novos concorrentes, o que vem causando, consequentemente, um recuo no nível de preços.

Neste ambiente, só consegue se impor aquele que consegue competir com o preço de mercado. Isto acontece graças ao bom desempenho téc-nico da engenharia que apresentamos em nossa empresa. Consequente-mente, os potenciais de economia têm que ser encontrados e melhorados. As medidas que foram planejadas para a fusão das empresas vão contribuir para que, no futuro, estejamos prontos para atender às exigências do mer-cado.

Acreditamos que este passo importante da fusão servirá para promover o grande potencial e o desempenho das unidades da Georgsmarienhütte Holding que trabalham com tecnologia ferroviária, contribuindo para uma satisfação ainda maior de nossos parceiros comerciais no futuro.

Norbert Klein

lucro duploHarz Guss Zorge · Otimização da qualidade e gerenciamento da integração

A Harz Guss Zorge (HGZ) vem se aperfeiçoando para garantir

sua reputação como fornecedor de qualidade. Para a limpeza das pe-ças fundidas, entrou em funciona-mento um moderno equipamento de teste de vazamento. O novo equipamento pertence a um pro-jeto de incentivo dentro do pro-grama de integração de trabalha-dores portadores de necessidades especiais, e com o apoio do órgão público de integração em Hilde-sheim. Ele está sendo posto em ação por Inge Altekruse-Wedler, representante dos portadores de necessidades especias da HGZ. O emprego deste novo equipamento vai beneficiar até o “homem da máquina”: Mike Arend.

A prova de vazamento é pro-cessada por meio de um teste de comparação de pressão: após o controle de entrada (e dos eventu-ais acabamentos), as peças fundi-das são estendidas na unidade de teste e pressurizadas. Em seguida, a pressão de ensaio é regulada, e a válvula de abastecimento de pressão fechada. O equipamento

passa a testar, então, se a pressão cai depois de um certo período de medição. Se ocorre uma queda de pressão significativa, um sinal vermelho se acende. Em seguida, a peça fundida é imersa numa ba-cia preenchida com líquido (nas dimensões de 2,2 m x 1,3 m x 0,8 m) para que se possa localizar precisa-mente os pontos de vazamento. As bolhas de ar que surgem fornecem as informações necessárias. Quan-do não ocorre nenhuma queda de pressão, um sinal verde se acende. Logo depois, a peça fundida é reti-rada e examinada por videoscopia e visualmente. Quando necessário, o acabamento é feito com uma lixadora de mão. Em seguida, se a peça fundida passar pelo controle, ela é embalada e preparada para ser entregue ao cliente.

O novo teste de vazamento fortalece a posição da Harz Guss Zorge no mercado concorrente. Quanto a Mike Arend: com a oti-mização das condições, o trabalho ficou muito mais fácil para ele.

Laura Hansen

Breve perfilO novo equipamento é da Albrecht Fertigungssysteme GmbH. Ele é empre-gado para testar bombas d’água, cárteres e cabeças de cilindro. Ele pode testar peças fundidas de até 75 kg. Outros destaques do novo local de tra-balho são um equipamento de guindaste com trilho elevado para o içamen-to e movimentação de cargas de até 250 kg. Outros novos equipamentos são duas plataformas elevatórias tipo tesoura para o içamento de caixas de grade a uma altura de trabalho que não prejudique a coluna. Dentro do âmbito da melhor ergonomia no trabalho, todas as superfícies onde se anda ou se fica em pé foram revestidas com pisos de borracha.

Inge Altekruse-Wedler (SBV) e Mike Arend Foto: Laura Hansen



Um repertório de políticas mais ativo é garantia de um sucesso maiorGrupo GMH · A conferência dos empresários foi marcada por uma agenda cheia. Uma conversa com Robert Harting encerrou este evento repleto de atividades.

Uma vez por ano, durante um final de se-mana, acontece um encontro de todos os

gerentes e líderes da holding Georgsmarienhüt-te a fim de promover a troca de impressões a respeito do Grupo GMH, fortalecer os contatos, conhecer as novas lideranças e integrá-las ao grupo.

Este ano, a 15ª conferência foi realizada na cidade de Osnabrück. Durante dois dias, pu-deram desfrutar de uma programação repleta de palestras a respeito dos temas centrais do Grupo GMH.

Seguindo a tradição, a conferência foi aberta pelo Presidente do Conselho de Administra-ção. Em seu breve discurso, Siegfried Drueker apontou a difícil situação das indústrias de aço e ferroviária e, em especial, da indústria offsho-re, e apresentou os desafios enfrentados pelo Grupo GMH não só neste ano, mas também no ano seguinte. Não faltam motivos para que os gerentes passem a atuar como verdadeiros empresários. “Um bom empresário se destaca por meio de sua segurança, quando está cheio de ideias e vontade de alcançar seus objetivos. todos devem ter uma estratégia clara dos cami-nhos a serem trilhados por sua empresa, e fazer de tudo para alcançar os objetivos”. Siegfried Drueker concluiu com estas palavras declaran-do o que espera de seus empresários. também agradeceu a todos os gerentes do grupo pelo empenho na aplicação de um plano de econo-mia no ano anterior. Drueker invocou todos os participantes a fazerem da conferência uma plataforma de diálogo aberta para a discussão de todos os temas complexos.

Foi promovido um rico intercâmbio de ideias a respeito do futuro posicionamento do Grupo GMH, que foi apresentado e explicado por Peter van Hüllen, Presidente da Diretoria da holding Georgsmarienhütte. Este posiciona-mento está baseado em três princípios básicos que sempre determinaram a postura do grupo: confiança como condição para uma comunica-ção aberta entre os membros do grupo, firmeza nas decisões dentro da empresa, de forma a garantir a viabilidade dos ganhos futuros, sem perder o foco nos mercados centrais de ener-gia, mobilidade e engenharia de máquinas. Além disso, devem existir aprofundamentos organizacionais que possam garantir maiores oportunidades dentro dos setores comerciais no futuro.

Na tarde do primeiro dia da conferência, o acionista Jürgen Großmann também tomou a palavra e completou o discurso de Peter van Hüllen. Ele novamente explicou, em detalhes,

que a indústria do aço está direcionada a mer-cados saturados e que está, por esta razão, mar-cada por um excesso de capacidade. ressaltou que, hoje, nem a indústria do aço apresenta ex-pansão e nem os mercados, nas regiões em de-senvolvimento onde o Grupo GMH atua, estão garantidos. Por este motivo, é preciso pensar em novas alternativas. “Ninguém está proibido de pensar”, diz Großmann, reforçando a ideia da necessidade de um repertório de gestões mais ativas em todas as unidades do grupo.

Depois de um dia cheio de trabalho e infor-mações, a noite, ao contrário, foi mais leve com uma programação mais descontraída. A entrada de robert Harting, vencedor da medalha de ouro em arremesso de disco nas Olimpíadas de 2012 de Londres e recém-campeão mundial em Moscou, foi acompanhada de muitos aplausos. Sua palestra tinha como tema “Jogo Limpo nos Esportes de Competição - uma Ilusão”, que ele expos adotando uma posição clara e sem ocul-tar nada. todas as diversas perguntas que lhe fizeram foram respondidas com grande conhe-cimento do assunto e com muito humor.

Mas ele não quis rasgar sua camisa quando terminou a palestra. “Isto é só para os momen-tos especiais”, concluiu. todos desejaram-lhe muita sorte em suas próximas competições.

ikw

Foto : Volker Knobloch

Sucesso na entrega. ITER, que em latim significa “caminho”, é a abreviatura de “International Thermonuclear Experimental Reactor”, um projeto conjunto internacional de um reator de fusão experimental que está sendo construído no centro de pesquisas Cardarache, no sul da França. Em

fins de 2009, a Schmiedewerke Gröditz (SWG) recebeu a incumbência de produzir a variante forjada do protótipo “radial plate” para este reator. Ago-ra, no início de agosto de 2013, estava dentro do programa a entrega de um anel. Este anel é composto de seis segmentos forjados de um aço F316L(N) modificado. Apesar das diversas dificuldades técnicas iniciais, a Gröditz foi capaz de cumprir com todas as exigências requeridas. Todas as provas, des-de as não destrutivas como o UT (teste de ultrassom), o PT (ensaio por líqui-dos penetrantes) e a VT (inspeção visual), até as destrutivas e de controle de medidas, foram tiradas por representantes da TKMF, CNIM e da Fusion for Energy. O ITER é um projeto conjunto entre sete parceiros com os mesmos direitos, que querem desenvolver, construir e operar o reator: a sociedade atômica europeia, o Japão, a Rússia, a China, a Coreia do Sul, a Índia e os Estados Unidos. O reator de fusão experimental terá a função de preparar o uso de alta tecnologia da fusão nuclear controlada para a produção de ener-gia elétrica. A fusão nuclear é a causa da irradiação energética do sol e repre-senta uma fonte de energia segura, comerciável, sustentável (sem a fusão do núcleo), e quase inegostável. Estiveram presentes durante a primeira entrega de componentes do ITER (da esquerda para a direita): Thomas Jakubowski (SWG), Frederic Barban (TKMF), Jacqueline Auschner (SWG), Stefan Wik-man (Fusion for Energy), Loic Le Rolland (CNIM), Thierry Benquet (TKMF), Hubert Fiebig (SWG) e Klaus Damitz (SWG).

Hubert Fiebig

SCHMIEDEwERKE GRöDITZ

15. Unternehmertagungder

GMH-GRUPPE

13. bis 15. September 2013



Como as lideranças podem criar pontesPleissner · Workshop ajuda a criar novas formas de cooperação.

ENTREV ISTA

a Pleissner Guss (PG), desde 2012, tem oferecido treina-mento regularmente a cerca de 55 executivos dos setores de aT, mestres e supervisores. Os temas principais foram “competência na liderança” e “comunicação”. Os treinamentos foram com-plementados com encontros de grupos de estudo, que tiveram a finalidade de elaborar alter-nativas de ação para as op-erações. algumas lideranças participaram de coachings, e a formação de uma equipe ajudou a elevar a visão de conjunto e a motivação, assim como a ad-ministrar o rejuvenescimento da equipe. No total, investiu-se em 200 dias de curso. Há pouco tempo aconteceu, sob o título de FL (Formação de Lideranças), um workshop muito particular: “Bridging - Construindo pon-tes”, que foi orquestrado pela goING GmbH & Co., da cidade de aachen. ulrike Libal, chefe de pessoal da PG, esclarece numa entrevista à glückauf os resultados do workshop:

glückauf: Mais uma vez uma nova abreviatura: FL. O que está por trás dela, Sra. Libal?Ulrike libal: Formação de Lideran-ças. A FL é um setor da formação de pessoal com o objetivo de es-timular as competências de um

líder. Mesmo que soe um pouco pomposo, é de grande ajuda para a vida profissional.

E como este workshop pôde estimular a competência das lideranças?libal: A palestrante Maike Süthoff, engenheira com doutorado, nos di-vidiu em dois grupos de onze pes-soas hierarquicamente misturadas, e propôs uma competição: cada grupo tinha que construir uma locomotiva. todos os participantes assumiram as funções que são importantes para uma empresa: hávia o responsável pelas com-pras, o mestre, o responsável pela logística, o colega de produção e o gestor de qualidade. também ha-via, quase na função de controle, o cliente.

As locomotivas tinham que ser cons-truídas para o cliente?libal: Exatamente. A partir das conversas, mudávamos as fases de produção para otimizar as opera-ções e a divisão de tarefas. todos ficaram muito entusiasmados com o trabalho e elaboraram e otimiza-ram os processos com rapidez. O clima em geral era intensamente positivo. O desempenho das duas firmas competidoras foi absolu-tamente digno de comparação: depois de seis turnos de produ-ção, cada um dos grupos já tinha construído 18 locomotivas com qualidade aceita pelos clientes. Os gerentes-gerais observaram tudo com muita empolgação.

E o que se obteve com tudo isto? A que conclusões vocês chegaram ao final da competição?libal: Os dois grupos passaram pelas mesmas fases. Após uma fase de orientação, a maioria dos pro-cessos de mudança foi confrontada na fase de otimização. todos os participantes ficaram convencidos de que as soluções para os proble-mas puderam ser encontradas de maneira rápida e simples durante as breves mesas de debates, que visavam a busca de melhorias. A última fase serviu para fixar os pro-cessos otimizados.

Já falamos da competição. Agora, qual é o valor destas experiências na prática?libal: três coisas: em primeiro

lugar, precisamos intensificar a comunicação da empresa, tanto na esfera vertical quanto horizontal. Em segundo lugar, inserir todos os participantes nas etapas de melho-rias. E, em terceiro lugar, estimular mais a responsabilidade de cada um.

Que conclusão a firma Pleissner Guss tirou de tudo isto?libal: A firma Pleissner quer definir os deveres, os poderes de decisão e as atribuições das lideranças para poder aumentar seu grau de responsabilidade pessoal. Futura-mente, pretende otimizar as vias de diálogo no sentido de estabelecer um acordo claro de medidas e responsabilidades, assim como pro-mover o debate em prol das melho-rias que contribuam para a solução dos problemas atuais.


Você sabia?

FlFL é a abreviatura de “Formação de Lideranças”. A FL estimula as competências de um líder e faz parte de um setor da formação de pessoal. Tanto as atribuições da liderança, quanto as de caráter técnico, precisam ser treinadas.

Ulrike Libal Foto da fábrica



COlUNISTA CONVIDADO: ROBERT HARTING

Pior do que cair, é não conseguir se levantar de novo!Ou: a arte de aprender a partir dos erros

Os momentos de vitória são fantásticos e inesque-cíveis tanto para o atleta como para os espectado-res. Na televisão, no entanto, tudo parece ser irreal e simples. Somente poucos telespectadores conse-guem entender tudo aquilo que o atleta teve que fazer para vencer. A maioria desconhece que muito suor foi derramado em nome desses lindos momentos, muito menos tem ideia do que realmente acontece por trás dos bastidores.

Ninguém vê os duros treinos, as lutas diárias e os esforços em, com uma disci-plina ferrenha, unir o corpo e o espírito para alcançar a perfei-ção - um caminho também trilhado com erros, fracas-sos, decepções e recuos.

Imagine se tudo na sua vida profissional fosse detalhada-mente previsto e controlado, como, por exemplo, uma simples volta no pavilhão da caldeira. Imagine se você tivesse que se locomover seguindo um plano milimétrico. E se qualquer deslize da “linha ideal” o obrigasse a refazer todo o caminho, repetidamente. Às vezes, depois de poucos me-tros. Hora por hora, dia a dia, todos os esforços que você faz fracassam e não são recom-pensados.

São exatamente estes mo-mentos os mais importantes, pois deles se levam mais do que os minutos da vitória,

mesmo se no início não faça muito sentido e não seja muito divertido (e nem no final, já que o re-sultado de todos os esforços é incerto). Quando você não desiste, vence as dificuldades instinti-

vamente, luta e avança de pequena vitória em pequena vitória: é exatamente este caminho

o melhor a ser trilhado, caros leitores. A afirmação de que “o caminho é a

meta” faz parte de um discurso vazio? Não! Seguir em frente nos momentos difíceis faz parte deste caminho. O traba-

lho por amor, mesmo que em vão, e o suor derramado, mesmo sem resultado,

fazem parte de tudo isto. No entanto, o mais importante é:

estar em movimento!No ano em que fui

campeão olímpico, mui-tas vezes quis jogar

tudo para o alto. Os tênis voaram pelo vestuário, os discos fize-

ram um barulhão quando foram jogados no

chão. Não dava para continuar. Se você treina os músculos humanos com pesos exorbitantes, e cada

vez mais intensamente, chega ao ponto de achar que nada mais vai acontecer. A gente pensa que não vai dar mais. Toda a motivação desaparece, todos os esforços dos treinos de repente parecem não ter mais sentido algum. Involuntariamente, parece que você não quer mais dar tanto de si, até ser envolvido de novo pela ambição e pelo

desafio. E é exatamente isto que faz de alguém um vencedor. Ele não se deixa abater, luta e en-frenta os desafios de novo.

Eu tenho que admitir: os fracassos não são agradáveis, seja no esporte, no trabalho, em pú-blico, seja diante de seus colegas. Quem não co-nhece esta situação? Você é repreendido por um colega ou um superior, e todo mundo fica saben-do. No meu caso, era a imprensa que, diante do público, fazia perguntas desagradáveis, expunha as falhas, procuravam deficiências e pontos fra-cos para os quais eu não tinha respostas. Nesses momentos, eu prometia para mim mesmo que ia treinar melhor e de forma mais dura ainda. Que eu ia eliminar os erros.

Na verdade, o que mais importa é se levantar de novo. É extremamente importante! Pois é exa-tamente logo após o fracasso, no momento que nos levantamos de novo, que nos tornamos mais espertos e fortes que antes. Mesmo que os desa-fios sejam imensos, mesmo que o trabalho seja hercúleo, eles não podem nos impedir de uma coisa: que aprendamos com os erros!

E, em algum momento, rimos na cara do de-safio, corremos ao seu encontro descontraídos e sorridentes... para vencê-lo, é claro.

Seu



Guindastes para o OrienteKranbau Köthen · Um guindaste de carga e um guindaste de fundição para a Qatar Steel no Qatar

ENTREV ISTA

O boom da construção civil no Qatar não para. O país vai sediar a Copa de 2022 e terá que fazer „brotar“ estádios do solo do deserto, além de incrementar as construções de infraestrutura no país. Tudo isto vai exigir um número imenso de construções em aço. a aciaria Qatar Steel está investindo pesado em suas plantas de produção para re-duzir sua dependência de aços importados. E está equipando-as com guindastes da Köthen. Maik Stern (gerente de montagem ex-terna) e uwe Harnack (gerente de projetos) nos dão mais deta-lhes nesta entrevista:

glückauf: Para que eles precisam de guindastes?Uwe Harnack: Com uma capaci-dade de carga de 180 toneladas para o guindaste de fundição, e de 90 toneladas para o guindaste de carga, podemos dizer que eles pas-sarão a ser, praticamente, o coração da Qatar Steel.

Qual foi o fator decisivo para terem sido escolhidos?Harnack: Pudemos nos impor frente a concorrentes de peso, principalmente da Ásia. Na ver-dade, é o primeiro contrato que a Köthen fecha com um país árabe, mas nossa equipe de vendas já estava bem familiarizada com as técnicas de negociação do mundo árabe. Mesmo assim, a luta para conquistar o cliente foi longa e árdua. O fator decisivo foi o fato de os guindastes serem fabricados em nossas próprias unidades, e de dispormos de soluções técnicas de alto nível, onde utilizamos os mais modernos equipamentos que se encontram no mercado. As visitas a uma unidade de referência na Alemanha e a uma oficina nas uni-dades de produção da Köthen tam-bém representaram um fator con-vincente para a Qatar Steel. Aliás, o sim foi dado, já no final de 2011, com um aperto de mãos somente quatro dias depois das negociações do contrato.

O que aconteceu depois?Harnack: Os projetos e a comerciali-zação da Engenharia Básica ficaram nas mãos de uma equipe da índia

contratada pela Qatar Steel. Nossa equipe liderada por thomas Gröbel já tinha concluído a construção dos guindastes há muito tempo quando o cliente começou a conversar sobre o projeto do pavilhão do forno. também foi por esta razão que a Qatar Steel decidiu-se por um forne-cedor alemão, como nos explicou o gerente de projetos da Qatar Steel, Ahmed Sabt Kalifa. A experiência dos engenheiros de projeto e dos construtores da Köthen também saiu em vantagem perante os india-nos. Por fim, o pavilhão e os guin-dastes são construídos para um se encaixar ao outro.

A pressão com os prazos era alta?Maik Stern: Depois de muito tem-po de negociação e reflexões sobre a deficiência das dimensões dos pavilhões, o primeiro prazo de en-trega foi mantido. Concluir a con-strução de 3 guindastes de grande porte dentro de 12 ou 15 meses, representou um ato de grande esforço para nós. toda equipe de projeto de elaboração, construção, compras, preparação de trabalho e

produção esteve sob forte pressão. Chegou-se ao limite de desempe-nho de cada um, às vezes, até além.

Quem ficou responsável pelo quê?Stern: As instalações da Köthen ficaram responsáveis pela pro-jeção, construção e finalização. Nossa empresa subsidiária Alpha Elektronik encarregou-se do equi-pamento elétrico, com a mais moderna tecnologia de sistemas de controle e força elétrica.

Dá para fazer um esboço dos esfor-ços?Stern: Dentro de mais de 60.000 horas de produção, fabricamos no total quase 1.000 toneladas de aço. O verão de 2012 foi um dos mais quentes já vistos na fábrica de guindastes. Ao mesmo tempo, tínhamos que fabricar outros guin-dastes de grande porte para outros clientes. Foram principalmente os colegas da finalização dos guin-dastes que, com sua experiência e seus conhecimentos, ficaram com o fardo mais pesado da produção. Alguns carregamentos entregues

só chegavam a ser trabalhados à noite. Era uma movimentação como dentro de uma colmeia de abelhas.

Quando foi feita a entrega?Stern: No fim de setembro de 2012, partiu o primeiro navio do porto de Bremen levando dois guindastes. tivemos que organizar toda uma logística até o Qatar, um país completamente novo para Lutz Feickert, do setor de entrega, e para Juliane Cäsar, especialista em logística do setor de vendas.Harnack: No total, chegavam cerca de 1.400 toneladas de carga com 5.900 metros cúbicos de peças pontualmente no porto de Me-saieed. Mais uma vez, pudemos cumprir os prazos de entrega.

Quando começou a montagem?Stern: Em janeiro, sob minha su-pervisão, A montagem foi executa-da por uma firma local, a Petroserv Limited, com funcionários da ín-dia, de Bangladesh e das Filipinas.

Correu tudo bem?Stern: As condições locais eram estranhamente adversas. As obras de engenharia e a construção de estruturas demoraram para ser concluídas. O tempo também não ajudava em nada: eram muitas tempestades de areia na primavera, um calor escaldante de 50 graus no verão, além da umidade do ar em constante elevação. tivemos que nos adaptar a tudo isto.

Como andam as coisas no momento?Stern: Em maio, colocamos à dis-posição o primeiro guindaste pron-to para ser instalado. Jens Krökel, supervisor elétrico, está cuidando dos trabalhos para colocá-lo em funcionamento. Harnack: Não tem muito tempo que acabou o ramadã, mês religi-oso de recesso. Foram muitas con-dições especialmente adversas em meio a todo o calor dos trabalhos. Stern: Mas trabalhamos a todo vapor. Em agosto, tínhamos feito todas as entregas com sucesso.


Você sabia?

Qatar Steel A empresa foi fundada em 1974 e é a primeira aciaria integrada no Golfo Pérsico. Sua produção de aço começou em 1979. Ela está situada na In-dustrial City da cidade de Mesaieed, a 45 km ao sul de Doha, capital do Qatar. Faz parte de seu plano de expansão a construção do projeto Gre-enfield EF5, que abrigará um forno elétrico de 110 toneladas, um forno panela de 110 toneladas, um lingotamento contínuo de seis fases com aspiração e seus respectivos equipamentos.

Abilesh, gerente de obras da Petroserv Foto: Maik Stern



Realidade ou ficção?Helle Jetzig transforma fotos em preto e branco em quadros coloridos de beleza cativante.

A técnica de tirar uma foto em preto e branco com uma câme-

ra analógica, ou seja, usando um filme negativo, e depois ampliá-la em papel fotográfico, se chama no mundo digital de hoje “old school”. Mas os quadros que Helle Jetzig cria por meio de alterações artísticas nestas fotos não têm nada a ver com esta modalidade antiga da fotografia.

As cenas que ele pinta são en-contradas durante suas diversas viagens em cidades como Veneza, Paris, Frankfurt, Milão e muitas ou-tras metrópoles. São quadros que podem ser encontrados em cartões postais, como a ponte rialto de Ve-neza, o Louvre de Paris, a Lombard Street de São Francisco, ou cenas urbanas de Cuba. também podem ser cenas retiradas das periferias, bem longe do perímetro turístico das cidades.

Desde meados dos anos 80, Hel-le Jetzig vem trabalhando com esta técnica de criação, que acabou se tornando sua marca. Ele estudou Artes até 1984 na Universidade de Osnabrück. Durante os anos de es-tudo, ele teve a sorte de que, nesta época, havia um grande número de

estudantes que escolhiam o curso de Licenciatura, concentrando-se nas matérias centrais de suas mo-dalidades de curso. Consequente-mente, acontecia que as oficinas da universidade não enchiam muito, situação confortável para ele.

Desta forma, pôde dedicar-se e adaptar-se, quase sem ser pertur-bado, a todas as possíveis técnicas que são oferecidas a um estudante de artes. Por exemplo, as técnicas da área gráfica, assim como as da escultura, pintura e desenho. Ainda durante os estudos, a univer-sidade de Osnabrück contratou-o para dar um curso aos estudantes da graduação. Após a conclusão de seus estudos, Helle Jetzig tornou-se um artista autônomo. Se quisésse-mos enumerar todas as exposições em museus, galerias e feiras de arte que ele realizou em todo o mundo, desde o início dos anos 90, elas cer-tamente não caberiam neste artigo. Em 1984, ele começou a expor na igreja Dominikanerkirche em Osnabrück. Suas obras de arte são vendidas em galerias de arte dentro e fora da Alemanha.

Além das diversas técnicas que ele domina desde seus estudos,

desenvolveu quase que “por aca-so” - como ele costuma dizer - uma técnica completamente sua. Como citamos no início deste artigo, seu material inicial são fotos em preto e branco, que ele amplia em seu la-boratório. A foto é quase um esbo-ço. Ele as pinta na maior parte das vezes nas cores amarelo, vermelho e azul, e em seus diversos matizes.

Com ajuda da serigrafia, ele cria um segundo plano. Quando fica do jeito que havia imaginado, ele en-verniza o quadro com, pelo menos, dez camadas de verniz. Sendo que após cada aplicação, a superfície é alisada por meio de um polimento. A etapa final consiste na aplicação da última camada sendo efetuada por uma oficina de pintura de au-tomóveis.

Ao olhar para os quadros, o observador tem a impressão de ver “várias camadas”. regina Böker (…?) descreveu uma vez da seguinte forma: “Ele cria quadros de beleza sedutora que obtêm, por um lado, seu efeito contraditório de uma coerência compositora, por outro lado de uma variedade de diversas impressões. No jogo da realidade, vários planos do quadro

competem entre si para atrair a atenção. Eles nos convidam a um puro prazer visual, e aos poucos vão liberando novos detalhes e efeitos surpreendentes... com ape-nas o amarelo, o vermelho e o azul, e suas nuances, ele cria ruídos múl-tiplos, brilhos, luz e profundida-de... Com sua pintura, ele elimina os limites dos objetos, redimensio-na o espaço da pintura, cria novos diâmetros e superfícies, avança e recua, estabelece luzes, cria uma composição completamente nova com as cores... e logo começa o jogo ilusório em torno da percep-ção e da realidade.”

O ano de 2012 representou para Helle Jetzig um ano de rup-tura: ruptura no sentido de que,

O ARTISTA PlÁSTICO

Helle JetzigHelle Jetzig mora e trabalha em Osnabrück · Ele nasceu em 1956 em Emden · entre 1978 e 1984, estudou Artes na Universidade de Osnabrück · artista autônomo des-de 1984. · em 2002 foi incluído na enciclopédia Prestel de fotógrafos.

Trabalhos no exterior/viagens1995/1996: Estados Unidos / Nova Iorque · 1996: Cuba · 2000: Estados Unidos / Novo México, Arizona, Califórnia · 2000: Taiwan · 2005/2006: Estados Unidos / Nova Iorque.

Exposições atuaisA partir de 16 de outubro de 2013: Galeria Barbara von Stechow, Frankfurtde 31 de outubro a 31 de novem-bro de 2013: Feira Artfair de Co-lônia, e Feira de Arte de Zurique, no estande da Galeria Barbara von Stechow.

A arte une: Helle Jetzig e Henning Schliephake diante de um quadro pendurado no escritório do gerente-geral da GMHütte.Fotos: mk

au-delàdel’usine



justamente o que ele não queria, aconteceu. Fotografar seus “esbo-ços”, ou seja, suas fotos em preto e branco, com uma câmera digital. O pivô desta história foi a Aciaria da Georgsmarienhütte. A convite de Henning Schliephake, Helle Jetzig fotografou seu forno elétrico e ou-tras instalações da usina.

Uma vez que ocorrem vibrações perto do forno durante o processo de fundição, quase todas as fotos ficaram desfocadas. Somente de-pois de muitas tentativas é que finalmente conseguiu-se obter uma foto com um bom foco. Se ele ti-vesse fotografado com uma câmera analógica, teria precisado de uma quantidade imensa de filmes ne-gativos, e o trabalho de revelação e ampliação teria sido enorme. Foi pensando em todos estes aspectos que ele, apesar de não muito sa-tisfeito, decidiu usar uma câmera digital. A partir de então, passou a fotografar quase tudo com ela.

Helle Jetzig transformou alguns dos “esboços” fotografados na aciaria em quadros com seu estilo inconfundível. No mesmo ano, foram expostos na galeria de arte Borchardt, em Hamburgo, sob o título de “romantic 2.0”.

A mudança para a técnica da fotografia digital também influen-ciou na escolha do material utiliza-do nas ampliações. Durante anos, ele utilizou papel composto de bá-rio, que devido à sua composição absorve as cores, criando formas.

As fotos digitais, ao contrário, são ampliadas em papel PE. Estes papéis são revestidos de material sintético. Quando os rascunhos são pintados, a tinta não é absor-vida como no papel de bário. Ela se espalha pelo papel de forma “explosiva”, explica Helle Jetzig. É

emocionante ver como o mundo moderno da foto digital, compara-do à técnica do bário, reflete-se nos quadros de Helle Jetzig.

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* Papel bário: um material fotográfico composto basicamente de papel, ao contrário do papel PE, que é revestido em ambos os lados por uma camada de polietileno.

Obras de arte com várias camadas: fotos em preto e branco de formato grande são coloridas e revestidas diversas vezes com camadas de verniz.

Design oferece uma série de oportunidadesGrupo GMH · Identidade Corporativa: o CD-Navi facilitou a exploração da selva da criação.

E le já está há muitos anos dis-ponível para todos verem,

ou, melhor dizendo, em todos os canais de comunicação: o design corporativo do Grupo GMH, com seu característico logotipo em vermelho. Sua comunicação clara e bem estruturada promove a per-cepção do público e dá suporte ao

diálogo nacional e internacional. As diretrizes fixadas no design cor-porativo contribuem para que esta comunicação, na prática, se proces-se de maneira correta.

É principalmente na era digital que a imagem própria precisa se apresentar de forma bem visível em todas as mídias. tem que ser

inconfundível e reconhecível. E esta representação uniforme tam-bém tem que ser utilizada por to-dos os funcionários e funcionárias da maneira mais simples possível. Foi por isso que o Manual do De-sign Corporativo do Grupo GMH foi inteiramente reformulado e apresentado on-line na forma do CD-Navi.

Deve ficar mais claro que nunca que estas diretrizes do design de comunicação pretendem constituir apenas um campo dentro do qual as empresas podem se movimen-tar. Isto significa: é claro que as especificações não influenciáveis são importantes e obrigatórias. No entanto, mais importante ainda, são as instruções e propostas ela-

boradas no manual que indicam como é possível criar conteúdos livremente (por exemplo, páginas web, anúncios ou pôsteres).

O design em si não foi mo-dificado, mas todos aqueles que trabalham com esta ferramenta vão poder se orientar melhor. Pois, quanto mais simples fica, mais ela-boradamente e intensamente pode--se desenvolver, a partir do design corporativo, uma identidade cor-porativa, ou seja, uma identidade empresarial conjunta da qual todos os funcionários e funcionárias se sentem como membros.

O CD-Navi já se encontra dispo-nível em nosso portal.

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Foto da fábrica

PRESENÇA NA FEIRA. Aconteceu no parque de exposições PALEXPO, em Genebra, o 60º Congresso Mundial da União Internacional dos Transportes Públicos (UITP). Paralelamente, foi realizada nos salões da feira a “swisstraffic”, a feira profissional internacional dos transportes públicos. Cerca de 326 participantes expuseram para um total de 25 mil visitantes novos produtos do setor de transportes públicos. A Bochumer Verein (BVV) esteve presente no estande da empresa TRELCO AG, expondo a roda BO-06. A funcionária da BVV Larissa Henke, junto ao seu colega da TRELCO Urs Kern (veja fo-tos), estavam prontos para responder atentamente às inúmeras perguntas dos visitantes.

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Contatos que não acabam mais SwG · Uma novata na „Chinaplas 2013“

Das Messeteam auf der Chinaplas 2013Foto da fábrica

Durante quatro dias, a maior feira de materiais sintéti-cos da Ásia - e a segunda maior do mundo - abriu seus

portões para o públco: a Chinaplas 2013. Ela acontece anualmente em uma cidade diferente da China. Este ano, ela aconteceu no “China Import and Export Fair Complex Pazhou“, na cidade de Guangzhou, no sul do país.

2.900 expositores de 38 países apresentaram em 25 pa-vilhões uma vasta gama de matérias-primas e adjuvantes, assim como diversas máquinas e equipamentos. Entre os expositores europeus, a Alemanha esteve em primeiro lugar com seus 140 estandes. Nos seus quatro dias, a feira contou com a presença de mais de 114.000 visitantes.

Pela primeira vez, a Schmiedewerke Gröditz (SWG) par-ticipou da Chinaplas, embora não tenha sido sua primeira visita a uma feira do “reino do Meio”. todos os anos, ela está presente na “Die & Mold” em Xangai, e na “Asia-mold”, em Guangzhou. Comparando as feiras, o foco da Chinaplas não é a indústria automobilística, mas sim os materiais de consumo e a indústria eletrônica.

Havia uma razão convincente para a Gröditz querer participar da feira pela primeira vez: o grande interesse que este campo de negócios tem pelos produtos da SWG. Os funcionários da SWG mal puderam parar para respirar, tão grande era o número do público visitando o estande. Foi notável o número de visitantes que representam clientes em potencial, sobretudo chineses. Asiáticos de outros paí-ses e muitos europeus também estiveram presentes.

resultado da feira: não há maneira mais direta de estabe-lecer contatos do que esta. Este fato foi decisivo para dizer sim a Xangai e participar da Chinaplas de 2014. Os formu-lários de inscrição já estão preenchidos.

Otto Schmitz

BOCHUMER VEREIN



Encontro proveitoso dos controllers com os gerentes financeirosGrupo GMH · Convidados têm dois dias emocionantes em Bochum

Também este ano, o Grupo GMH promoveu uma reunião dos

controllers e dos gerentes financei-ros. Para os funcionários do setor de finanças, foi uma ótima oportu-nidade de promover o intercâmbio de novos conhecimentos e expe-riências. Como já aconteceu em anos anteriores, este encontro tam-bém foi organizado por uma das filiais, dando aos seus funcionários a possibilidade de conhecer mais a fundo uma empresa do grupo em particular. A anfitriã deste ano foi a Bochumer Verein Verkehrstechnik.

O encontro começou com a visita de uma unidade de produ-ção. Em grupos de dez pessoas, visitaram as unidades da empresa, e puderam ter uma ideia da eficiên-cia da produção em seus processos.

Ao fim do passeio pela empresa, foram levados de ônibus ao Hotel ramada, de Bochum, que abrigou o evento em suas dependências.

A inauguração do primeiro dia do evento foi conduzida por Michael thamm, membro da gerência-geral da Bochumer Verein. Num breve discurso, ele descreveu o setor da tecnologia ferroviária e seus pontos de sucesso.

Em seguida, o gerente de fi-nanças Stefan Brunn falou sobre a estrutura bancária do grupo, depois falou da transição para a SEPA e a adoção da nova diretriz, Aval. No fim do primeiro dia do encontro, todos se reuniram no restaurante do hotel, onde puderam, numa atmosfera descontraída, tanto inte-ragir com os colegas antigos como

travar novos conhecimentos den-tro da empresa.

O segundo dia do evento foi aberto por thorsten Ehle (gerente da área de Fusões & Aquisições e controller da empresa), que expos a situação atual do grupo. Em segui-da, ele e seus colegas passaram para os temas referentes ao setor de con-trolling, entre os quais foram apre-sentadas as próximas inovações no setor de gestão de investimentos e na elaboração de relatórios sema-nais.

A seguir, o gerente de balanços/impostos/participações, Dietmar Hemsath, e seus colegas, tomaram a palavra. Suas palestras falaram es-sencialmente sobre a reforma legal do direito às despesas de viagem, assim como sobre as mudanças na

legislação dos impostos sobre as transações.

A última palestra do encontro deste ano foi conduzida por thors-ten Spree, da PricewaterhouseCo-opers, que apontou as circunstân-cias atuais do exame das contas anuais.

A conferência de dois dias foi finalizada com uma mesa redonda de debate. Em seguida, os partici-pantes começaram a ir embora. Na conferência deste ano, também fo-ram estabelecidos novos contatos, e temas importantes foram deba-tidos em rodadas com grande ani-mação Desde já, aguardamos com alegria o encontro de controllers e gerentes financeiros no ano de 2014.

Jens Indrachowicz

Durante dois dias, os participantes tiveram a oportunidade de adquirir novos conhecimentos, discutir temas técnicos e estabelecer contatos Foto: em



O barulho das folhas do outonoFolhas variadas de salada com queijo azul sobre abóbora e cogumelos

Aqueles que gostam de salada sabem: para não ficarem chatas, temos que variar bastan-te. A primeira regra é: abuse dos condimentos. Segunda regra: na escolha dos componentes, oriente-se de acordo com as verduras da esta-ção. Desta forma, não tem desculpa para não variar o que vai entrar na tigela da salada:

Preparo da salada:

•Pré-aquecerofornoem180graus.•Cortaraabóboraaomeio,descascaretiraros

caroços com uma colher.•Cortaraabóboraemtirasedepoisemcubos.

Descascar o alho e cortar em fatias finas. Co-locar numa assadeira e deixar refogar por 30 minutos com os cubos de abóbora, o pau de canela, as folhas de sálvia e 4 colheres de sopa de azeite.

•Enquantoisso,limparoscogumelos,tirarostalos e cortá-los em tiras finas. Numa frigideira não muito aquecida, colocar as fatias separa-damente (não podem ficar uma por cima da outra), e refogar (não utilizar gordura).

•Paraprepararotempero,mistureduascolheres

de chá mel com uma colher de chá de mos-tarda. Em seguida, adicione cerca de duas colheres de sopa do suco de limão. Juntar as 6 colheres de sopa de azeite e mexer até parecer cremoso. Adicionar sal e pimenta. Se necessário, juntar mais suco de limão ou azeite.

•Arrumarprimeiramenteasaladacomarúculae a chicória roxa. Cobrir com a abóbora e os cogumelos. Se preferir, esfarele queijo azul por cima.

•Respingarotemperoeservir.

A glückauf deseja-lhe bom apetite.

Adivinhe!Onde estava Julia Pehla, funcionária da Schmie-dewerke Gröditz, quando foi fotografada por sua irmã Anne, enquanto dava uma olhadinha na glückauf? Queremos saber o nome desta construção no fundo da foto que é conhecida no mundo inteiro. Se você acha que é a Torre de Rhodes, está completamente enganado.

Envie sua resposta para [email protected]. Ou num cartão postal para Matthias Krych, RRO GmbH, Rheinstraße 90, 49090 Osnabrück. O prazo termina em 15 de novembro de 2013.

Haverá sorteio no caso de várias respostas corre-tas. O vencedor vai ganhar um vale-presente da loja de fãs da GMH. E cadê sua foto? Você também quer enviar uma foto para o jogo de adivinhação? Tire uma foto segurando um exemplar da glückauf. O fundo deve conter um número de detalhes caracterís-ticos que levem as pessoas a adivinhar onde, ou melhor, em que cidade a foto foi tirada. Mande sua foto para o email [email protected].

Foto: Anne Pehla

Foto: Peter Immich

Você sabia?Em nosso último jogo de adivinhação, Ute Immi-ch, funcionária da RRD, estava diante das pirâmi-des de Gizé, no Egito. Entre as respostas corretas (muito obrigado pela participação), Klaudia Beck foi a sorteada. (Decisão final sem direito a recurso judicial.) Parabéns!

glück auf unterwegs

Foto: Anne Pehla

Expediente

editor:Ge orgs ma ri en hüt te Hol ding GmbHNeue Hüt ten stra ße 149124 Ge orgs ma ri en hüt tewww.gmh-hol ding.de

Responsável de acordo com a lei de Imprensa:Iris-Kath rin Wil ckens

Tradução: D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICASJaú-SP-Brasil

Projeto Gráfico: elemente designagentur, MünsterIngredientes:

• 1 abóbora Hokkaido (de cerca de 1 kg)

• 2 punhados de cogume-los frescos (podem ser do tipo porcini)

• 2 punhados de rúcula• Meia cabeça de chicória

roxa• 12 folhas de sálvia• 2 dentes de alho

• 100 g de queijo azul• canela em pau• sal e pimenta• azeite de oliva• 2 colheres de

chá de mel• 1 colher de chá

de mostarda• suco fresco de limão

Foto: Thomas Hesselmann-Höfling

assim são os vencedores! - startseite - glückauf online · a tampa de rotor. até então, a...

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