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Aspectos Positivos e Negativos

na Implementação do

Balanced Scorecard como

Instrumento de Gestão

Estratégica

Fabio Ximenes Chaves Vidal Dimas Ferreira Vidal

RESUMO

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho com intuito de proporcionar a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente. O estudo do presente artigo tem o objetivo descrever as experiências de implementação do BSC em diversas organizações empresariais, visando identificar os aspectos positivos e negativos que possam ter contribuído para o sucesso ou fracasso na implementação, bem como descrever os possíveis benefícios do Balanced Scorecard como instrumento de gestão estratégica. Com base em uma revisão da literatura sobre o tema identificou-se que diversos fatores interferem na implantação do BSC, destacando-se a falta de comprometimento da alta administração. O envolvimento dos colaboradores de todos os níveis da empresa nos objetivos e metas organizacionais foi considerado o principal fator para o sucesso na implantação do BSC. PALAVRAS – CHAVE Balanced Scorecard; Implementação do BSC; Aspectos positivos e negativos; Gestão estratégica. ABSTRACT

The Balanced Scorecard (BSC) is an entrepreneurial tool that translates

the mission and the organization's strategy into a set of performance

measures in order to provide the formation of a strategic measurement

framework and an efficient management system. The study of this article

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aims to describe the BSC implementation experiences in various business

organizations in order to identify the positive and negative aspects that

may have contributed to the success or failure in implementation and

describe the possible benefits of the Balanced Scorecard as a tool

strategic management. Based on a review of literature on the subject it

was identified that several factors influence the implementation of the

BSC, highlighting the lack of senior management commitment. The

involvement of employees at all levels of the company on the objectives

and organizational goals was considered the main factor for the

successful implementation of the BSC.

KEYWORDS

Balanced Scorecard; Implementation of the BSC; Positive and negative

aspects; Strategic management.

Os autores: Fábio Ximenes Chaves Vidal Formado em administração pela UNESA, possui pós-graduação em Logística Empresarial, cursando atualmente Engenharia Civil. Dimas Ferreira Vidal Economista pela UFRRJ e administrador pela UNESA, possui mestrado profissional em Administração e Desenvolvimento Empresarial pela UNESA, pós-graduação em Administração de Marketing e em Desenvolvimento de Sistemas Baseado em Objetos. Pesquisador e professor da Universidade Estácio de Sá, possui experiência em gestão financeira e no desenvolvimento de sistemas de informação de apoio a decisão empresarial.

1 INTRODUÇÃO

Para atuar em ambientes cada dia mais complexos, gestores necessitam de ferramentas

que proporcionem alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando

competências e conhecimentos para a organização. Isso tem levado as empresas a buscarem

instrumentos de gestão estratégica que garantam a obtensão e manutenção de vantagens

competitivas. Além disso, o aumento da importância dos ativos intangíveis (capital humano, capital

da informação e capital organizacional) é outro fator que tem reforçado a necessidade desses novos

instrumentos de gestão.

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A carência por um sistema gerencial estratégico que alinha e preserva as medidas

financeiras tradicionais, com medidas não financeiras orientadas para a geração de valor futuro,

motivou David Norton e Robert Kaplan desenvolver, em 1990, o Balanced Scorecard (BSC),

ferramenta que traduz missão e estratégia em objetivos e medidas.

O Balanced Scorecard se tornou uma ferramenta bastante utilizada por diversas

empresas, demonstrado por Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2011), informando que o sistema é

utilizado por 60% das empresas do Fortune 500. No entanto, de acordo com Moreira e Caleffe

(2006), 70% das experiências com BSC fracassam.

O presente trabalho tem por objetivo descrever as experiências de implementação do

BSC em diversas organizações empresariais, visando identificar os aspectos positivos e negativos

que possam ter contribuído para o sucesso ou fracasso na implementação, bem como descrever os

possíveis benefícios do Balanced Scorecard como instrumento de gestão estratégica.

2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

2.1 VISÃO DO CENÁRIO COMPETITIVO

As mudanças no mercado global ocorrem cada vez mais em um ritmo acelerado. Para

acompanhar tais mudanças, as organizações precisam adequar suas estratégias para manter o nível

elevado de competitividade (NUNES; BARBOSA, 2003).

Segundo Santos (1996), a ausência de fronteiras é uma característica do mundo

globalizado, os lugares tendem a deixarem de serem locais para se tornarem mundiais, as pessoas

adquirem maior capacidade e necessidade de mobilidade, as informações econômicas, financeiras,

políticas, sociais, culturais, etc. caminham em tempo real de uma parte do mundo à outra pelo

ciberespaço (LÉVY, 1997; SANTOS, 1996).

A globalização forçou as organizações a se adequarem a essa nova realidade,

caracterizada pela velocidade em que se movimentam os fluxos econômicos e fluxos informacionais

(SANTOS, 1996). Em consequência, as empresas precisam ficar flexíveis (HARVEY, 1992),

fazendo da administração mais estratégica, capaz de absorver múltiplas tarefas.

Diversos autores estão de acordo que a internacionalização das organizações, em uma

economia globalizada, é fundamental para garantir sua própria existência. As empresas que se

restringem ao pequeno espaço atuante correm o risco de perder mercado para a concorrência

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internacional que pode se instalar mais cedo ou mais tarde em sua praça (KOTABE; HELSEN,

2000).

No presente ambiente dos negócios, é essencial para as organizações desenvolverem

profissionais com as habilidades necessárias para atender as exigências desse mercado globalizado.

Isto porque a competitividade, para a maioria dos negócios, deixa de ser local e se torna global

(ARRIGHI, 1996; SANTOS, 1996).

2.2 ESTRATÉGIA, CONCEITOS E FUNDAMENTOS

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), estratégia é um plano, o curso de ação para

o futuro. Ainda segundo os autores, a construção da estratégia é o processo de tomada de

importantes decisões, envolvendo a organização em todos os seus aspectos. A estratégia pode

evoluir à medida que decisões independentes são tomadas ao longo do tempo ou resultar do

processo de formulação de decisões integradas.

Para a formulação da estratégia, Porter (1986), destaca a importância das cinco forças

competitivas. As cinco forças (ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de

negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais

concorrentes) definem a lucratividade, os custos que têm de suportar e o investimento necessário

para competir.

Porter (1989) destaca que uma empresa obtém vantagem competitiva, sustentável ou

não, quando ela consegue gerar valor agregado superior para o seu mercado consumidor (em

comparação aos seus competidores) e garantir um retorno significativo para o capital investido.

Hitt et al. (2003), Barney e Clark (2007), por exemplo, relatam os seguintes comentários

sobre vantagem competitiva:

A competitividade estratégica é alcançada quando uma empresa é bem-sucedida na formulação de uma estratégia que gere valor. Quando esta firma implementa a referida estratégia que outras não conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imitá-la, ela terá, então, obtido uma vantagem competitiva sustentável (doravante denominada simplesmente de vantagem competitiva). Uma empresa terá assegurado uma vantagem competitiva somente quando os esforços de outras para imitar a sua estratégia tiverem cessado ou fracassado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 5).

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Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais. Valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos e serviços. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que suas rivais conseguem criar (BARNEY; CLARK, 2007, p. 10).

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA, FATORES DETERMINANTES DE SUCESSO E INSUCESSO

De acordo com Kaplan e Norton (2004), a gestão Estratégica é compreendida como um

processo contínuo, interativo, cíclico e flexível, que visa garantir o cumprimento da missão da

organização, mantendo-a, em seu trânsito para um futuro almejado, harmonicamente integrado ao

seu ambiente.

Kotler e Armstrong (1993) expõem o planejamento estratégico como o processo de

desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e potencialidades da empresa, e as

mudanças de suas oportunidades de mercado.

Conforme Oliveira (2008), o planejamento estratégico deve conter: definição da missão,

visão e valores da empresa; definição dos objetivos e metas da empresa; planejamento das

estratégias. O mesmo autor reforça que para uma organização se manter ativa no mercado é

essencial à elaboração de um planejamento estratégico bem estruturado que oriente a melhor

direção a ser seguida pela empresa, buscando a otimização do grau de interação com os fatores

externos, não controláveis, a fim de atuar de forma inovadora e diferenciada.

Kaplan e Norton (1997) destacam que o Balanced Scorecard traduz a missão e a

estratégia das empresas em medidas de desempenho que subsidiam um sistema de medição e de

gestão estratégica.

2.4 BALANCED SCORECARD, O PAPEL DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA

GESTÃO ESTRATÉGICA

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é um sistema gerencial

estratégico que alinha e preserva as medidas financeiras tradicionais, com medidas não financeiras

29

orientadas para a geração de valor futuro através do investimento em clientes, fornecedores,

funcionários, processos, tecnologia e inovação.

Ainda segundo os autores, diante da ação geral das entidades em mensurar seus

resultados mediante indicadores financeiros, o BSC inova ao inserir, no mesmo nível de

importância, tanto a parte financeira como a dos ativos intangíveis. O BSC expõe a missão e a

estratégia da organização em metas e métodos, acompanhando-os por meio de indicadores

balanceados e das relações de causa e efeito na obtenção de seus objetivos.

Desde o decorrer de sua implantação pelas empresas, o BSC evoluiu de instrumento de

avaliação de desempenho para um modelo de gestão orientado para a estratégia. Para Kaplan e

Norton (1997), o verdadeiro potencial do BSC ocorre quando ele deixa de ser usado como um

sistema de medição de desempenho e passa a ser empregado como um sistema de gestão

estratégica.

Os autores destacam que o BSC permite esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar

iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard possui quatro

perspectivas que equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os

vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas

imprecisas. Essas perspectivas são:

a) Perspectiva financeira – esta perspectiva considera os aspectos relevantes para

medir a repercussão econômica de ações passadas, e indicar a conformidade da

estratégia com sua implementação e execução (KAPLAN; NORTON, 1997). Os

objetivos financeiros são dependentes do ciclo de vida da empresa, isto é, varia de

acordo com a estratégia que a organização deseja seguir (CAMPOS, 1998). Conforme

Miyashita e Soares (2004), com base nos indicadores de desempenho financeiro é

possível que a empresa saiba se o retorno desejado de seus investimentos foram

alcançados.

b) Perspectiva do cliente – nesta perspectiva, deve-se analisar o seguinte

questionamento: para atingir nossa visão, como devemos ser vistos por nossos clientes?.

Conforme Kaplan e Norton (1997) na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard,

as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam

competir. As medidas essências de resultado relacionadas aos clientes, tais como, sua

30

satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade são possíveis de serem

alinhadas com base na perspectiva dos clientes.

c) Perspectiva dos processos internos – consiste nos processos de negócios internos

críticos ao sucesso das organizações. Após formular objetivos e medias para as

perspectivas financeiras e do cliente, as organizações costumam desenvolver objetivos e

medidas para seus processos. Essa perspectiva possibilita que as organizações trabalhem

e tomem medidas que conduzirão aos objetivos dos clientes e acionistas (KAPLAN;

NORTON, 1997).

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento – segundo Miyashita e Soares (2004), a

perspectiva do aprendizado e crescimento procura identificar a infraestrutura que a

organização deve construir para criar melhorias e crescimento no longo prazo. Segundo

Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva visa a desenvolver medidas para que as

empresas alcancem o aprendizado e o crescimento organizacional. As perspectivas

financeiras, do cliente e dos processos internos têm como objetivos identificar onde a

empresa deve melhorar para alcançar um ótimo desempenho. No entanto, os objetivos

da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes nas

três primeiras perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997).

A figura 1 apresenta a estrutura do BSC utilizada para a tradução da estratégia em termos

operacionais.

Figura 1- BSC e estratégia

Fonte: Oliveira, Gonçalves e Paula (2010), adaptada de Kaplan e Norton (1997).

31

2.5 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS NA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED

SCORECARD NAS ORGANIZAÇÕES

Conforme Kaplan e Norton (2001), o Balanced Scorecard destaca-se pela capacidade de

fazer a articulação entre a estratégia e a ação, utilizando indicadores de desempenho financeiro, os

quais mostram os resultados das ações do passado e complementando com os indicadores

operacionais relacionados à satisfação dos clientes, aos processos internos e à capacidade da

organização de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro

da organização.

Os autores ainda ressaltam que as entidades estão utilizando o BSC como uma

ferramenta de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo e para viabilizar os

processos gerenciais críticos, ou seja: (1) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; (2) comunicar e

associar objetivos e medidas estratégicas; (3) planejar, esclarecer metas e alinhar iniciativas

estratégicas; e (4) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Esses quatro processos, quando

integrados, possibilitam a identificação dos indicadores que, numa relação de causa e efeito,

estabelecem a ligação entre os objetivos estratégicos e as ações de curto prazo.

Para Campos (1998), o BSC vai além de um instrumento de medição de desempenho,

uma vez que é um conjunto de medidas cuidadosamente selecionadas provenientes da estratégia

organizacional, representando um instrumento para os tomadores de decisão utilizar a fim de avaliar

se os objetivos estratégicos foram atingidos.

Northcott e Taulapapa (2012) analisaram a utilização do BSC na melhoria do

desempenho da gestão, destacando como fatores de sucesso para a implantação, o

comprometimento da alta administração, ênfase na excelência do desempenho, realização de

treinamentos, estratégias e metas organizacionais claras e aplicação adequada de programas de

incentivo e financiamento.

Em uma avaliação dos fatores que mais contribuíram para a implantação bem sucedida

do BSC em uma organização, Yeung e Connell (2006) identificaram tais fatores: formação e

aprendizagem contínua em todos os níveis, realização de reuniões e discussões, sessões de

comunicação e de envolvimento do pessoal em todos os níveis, articulação clara e compartilhada da

missão e estratégia da organização, apoio e comprometimento da alta administração ao longo do

processo.

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Quadro 1 – Fatores do BSC que contribuem para o alinhamento organizacional.

Categoria Fatores do Alinhamento Organizacional Autor

Estrutura

1. Distribuição do conjunto de indicadores de desempenho nas perspectivas

Kaplan e Norton (1997)

2. Criação de indicadores financeiros e não financeiros alinhados com a estratégia

3. Constituição de uma linguagem que possibilita o diálogo entre os diferentes gestores e níveis hierárquicos

4. Integração das diversas perspectivas do BSC Kaplan e Norton

(2001)

5. Existência do mapa estratégico como ponto de referência da estratégia

Kaplan e Norton (2004)

Gestão

1. Conhecimento das metas e objetivos da organização Kaplan e Norton

(1997)

2. Melhoria do foco na estratégia Kaplan e Norton

(2001) 3. Frequência e qualidade das reuniões de elaboração do modelo e de acompanhamento da implantação da estratégia

Kaplan e Norton (2004) 4. Conexão do orçamento à estratégia

5. Elaboração de planos consistentes com a estratégia da empresa

Fonte: Adaptada de Galas e Ponte (2005).

O aumento da quantidade de empresas que faz uso o BSC é demonstrado por Beber,

Ribeiro e Kliemann Neto (2011), informando que o sistema é utilizado por 60% das empresas do

Fortune 500. No entanto, de acordo com Moreira e Caleffe (2006), 70% das experiências com BSC

fracassam.

Em uma pesquisa, Croce Filho e Costa (2010) levantaram diversas falhas na

implementação ou execução do BSC, dentre elas: falta de comprometimento da alta administração;

não dividir papéis e responsabilidades; BSC como evento único e não como contínuo; perspectivas

não balanceadas; não conseguir traduzir a estratégia; falta de alinhamento com os sistemas e

objetivos existentes; e comunicação e treinamento não efetivo nas diversas fases.

Um estudo realizado por Rocha e Lavarda (2011) identificou fatores críticos de sucesso

para implantação do BSC, apontado: a cultura organizacional como fator crítico de sucesso,

destacam o comprometimento gerencial, o comprometimento dos funcionários, e a evolução no

sistema de informação.

33

Uma análise realizada por Kasurinen (2002) identificou como barreiras à aplicação do

BSC: dificuldade para especificar a estratégia da unidade de negócio, confusão sobre os reais

objetivos do projeto BSC, sucesso financeiro da unidade de negócio pareceu limitar a motivação

para o projeto, na definição das estratégias especificas; ambiente de projeto complexo, com falhas

na coordenação e organização; falta de uma estrutura de medição integrada; renúncia do gerente

geral da unidade de negócios, reduzindo a motivação para a aplicação do BSC; falta de tempo para

se dedicar na definição dos indicadores; e mudança da organização para outro local, com

consequente combinação de estruturas, alterando as informações de ordem financeira.

Wagner e Kaufmann (2004) analisaram a aplicação do BSC e os obstáculos mais

comuns enfrentados pelos gestores no processo de implantação. Dentre esses obstáculos, os autores

destacam a ausência de comprometimento, a ausência de suporte da alta gestão, problemas de

integração dos sistemas, falta de visão e estratégia de compra e dificuldades na definição dos

objetivos estratégicos e relações de causa e efeito. O quadro 2 apresenta os principais riscos

envolvidos no processo de implantação do Balanced Scorecard por diversos autores pesquisados ou

citados.

Quadro 2- Possibilidades de riscos na implantação do BSC

Dimensões Centrais

Fatores de Risco Autor

Envolvimento da equipe

1. Falta de comprometimento da alta administração Wagner e Kaufmann (2004),

Croce Filho e Costa (2010),

Rocha e Lavarda (2011), Northcott e Taulapapa (2012)

2. Gestão muito ocupada - problemas de curto prazo 3. Envolvimento de poucas pessoas 4. Encastelamento do BSC no topo 5. Não dividir papéis e responsabilidades 6. Resistência organizacional à mudança

Estrutura da organização

1. Organização não está voltada para o aprendizado Kasurunen (2002), Wagner e

Kaufmann (2004), Yeung e Connell

(2006), Croce Filho e Costa

(2010), Northcorr e Taulapapa

(2012)

2. Empresa não possui estratégia definida 3. Confundir-se com a estratégia

4. Dificuldades no acesso e entendimento das informações

5. Complexidade do ambiente

Implantação

1. Falta de discussão da estratégia Kasurinen (2002), Wagner e

Kaufmann (2004), Croce Filho e

2. Estar baseado na estratégia 3. Medidas mal projetadas 4. Utilização no nível organizacional errado

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5. Desenvolvimento muito demorado Costa (2010), Northcott e

Taulapapa (2012) 6. Amplitude inadequada do projeto 7. Relações de causa e efeito mal estabelecidas

Processos e Objetivos

1. Problemas na circulação das informações; falta de suporte de um sistema de informação

Wagner e Kaufmann (2004), Yeumg e Connell

(2006), Croce Filho e Costa

(2010), Northcott e Taulapapa (2012)

2. BSC como projeto de uma única área 3. Falta de treinamento

4. BSC para fins de remuneração; falta de articulação do Balanced Scorecard com as recompensas aos empregados

5. Choque com outras ferramentas administrativas 6. Falta de alinhamento com sistemas existentes 7. Diferenças na definição das medidas 8. Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras 9. Estabelecimento de objetivos de curto e longo prazo

Influências Externas

1. Fusões e Aquisições Wagner e

Kaufmann (2004) 2. Interferência sindical 3. Contratação de consultores inexperientes

Fonte: Adaptada de Moreira et al. (2012).

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste estudo foi analisar o desempenho do Balanced Scorecard como

instrumento de gestão estratégica, visando identificar os aspectos positivos e negativos no processo

implantação. Para o alcance de tal objetivo, foi realizada uma revisão bibliográfica, buscando os

fundamentos teóricos necessários para o desenvolvimento da pesquisa.

O estudo demonstra que o sistema de indicadores de desempenho no contexto da gestão

estratégica de uma organização está fortemente alinhado com a filosofia geral do Balanced

Scorecard, principalmente no que se refere ao uso de indicadores financeiros e não financeiros, bem

como ao estabelecimento de relações de causa e efeito entre as variáveis envolvidas.

O Balanced Scorecard destaca-se pelas quatro perspectivas do desempenho

organizacional, como destacado no referencial teórico. O equilíbrio entre estas quatro perspectivas é

o principal ponto do BSC, pois a aplicação apenas dos indicadores financeiros se mostra

insuficiente para orientar a empresa na geração de valor neste novo cenário de competição.

35

Através do referencial teórico foi demonstrado fatores que induzem à implementação do

Balanced Scorecard como instrumento de gestão estratégica no cenário empresarial brasileiro, são

eles:

• Conhecimento das metas e objetivos da organização;

• Melhoria do foco na estratégia;

• Comunicação da estratégia;

• Controle estratégico através de sistemas de medição de desempenho;

• Aprendizado dos funcionários;

Através dos resultados observados na pesquisa, verificou-se que os principais fatores de

sucesso no processo de implantação do BSC, estão relacionados diretamente ao envolvimento dos

colaboradores de todos os níveis da empresa nos objetivos e metas organizacionais, definir de forma

clara a estratégia, comunicação eficiente entre os envolvidos, suporte de um sistema de informação

e contratação de consultores experientes.

Em relação aos fatores de insucesso destacam-se a falta de comprometimento da alta

administração, dificuldades no acesso e entendimento das informações, relações de causa e efeito

mal estabelecidas, falta de treinamento e de alinhamento com sistemas existentes.

O BSC não trouxe nenhuma inovação de fato no tocante a gestão estratégica, mas

ele aperfeiçoou os conceitos já existentes dando destaque para a integração da visão e estratégia da

empresa com os objetivos e metas organizacionais. De fato, podemos concluir que o verdadeiro

potencial do BSC se da quando o sistema é utilizado como instrumento de integração da gestão

estratégica.

Cabe ainda destacar que, em função da delimitação deste trabalho e de algumas

questões observadas na pesquisa, uma agenda de pesquisa pode ser proposta. Uma sugestão para

estudos futuros está relacionada a pesquisas sobre possibilidade da implantação do Balanced

Scorecard em departamentos ou áreas isoladas das organizações.

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