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As 10 leis doCustomer Success

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As 10 leis do Customer Success

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Índice

Introdução ........................................................................................................................ 5Prefácio ............................................................................................................................. 6É um comprometimento geral da empresa, de cima para baixo ..............................7

O que é (realmente) Customer Success ..............................................................................7Por que o Customer Success é Inevitável ...........................................................................8Como Customer Success lida com o valor ........................................................................9Onde começar ...........................................................................................................................9

Venda para o Cliente certo ...........................................................................................13Como você define o “cliente certo?” .................................................................................. 14

A tendência natural dos clientes ao churn .................................................................181. Falta de retorno financeiro ou valor não percebido ................................................ 192. Implementação parada ou prolongada ....................................................................... 203. Perda do analista ou do principal responsável pelo projeto ................................ 204. Baixa adoção do produto ................................................................................................ 205. Aquisição por uma empresa que usa outra solução ............................................... 216. Falta de diferenciais do produto ................................................................................... 217. Nova liderança mudando direção ou estratégia ....................................................... 218. Cliente afetado por problemas de desempenho ...................................................... 229. Seu produto não é a solução certa ............................................................................... 2210. O fator humano ............................................................................................................... 23

A expectativa de seus clientes é que você os torne muito bem-sucedidos ...........24Você deve primeiro entender o que significa sucesso para seus clientes .............. 28ROI não é um conceito; é uma equação .......................................................................... 28Chegue a uma cadência e acompanhe o seu progresso............................................. 29O sucesso não é um destino; é uma jornada ................................................................. 30Há diferença entre a teoria e a prática ............................................................................. 30





Monitore e gerencie implacavelmente a saúde do cliente .......................................33Saúde do Cliente .................................................................................................................... 35Gerenciar ................................................................................................................................. 37Monitore ................................................................................................................................... 38Implacavelmente .................................................................................................................... 39

Você não pode mais fortalecer lealdade por meio de relações pessoais ..............40Segmente seus clientes com uma métrica que funcione para o seu negócio ....... 42Defina um modelo de cobertura de clientes baseado em sua segmentação ....... 43Crie categorias de interação com o cliente baseados no modelo de cobertura ... 44Estabeleça uma cadência para interagir com os clientes ............................................ 45Ajude seus clientes a se conectarem construindo uma comunidade forte ........... 45Desenvolva um loop de feedback do consumidor ........................................................ 46

O produto deve ser prioridade número 1 ..................................................................48Otimize o tempo para o primeiro valor .....................................................................54

O estabelecimento de critérios de sucesso .................................................................... 56Implemente de maneira iterativa para um retorno antecipado ................................ 57Ajuste em tempo real ............................................................................................................ 58

Entenda profundamente os detalhes do churn e da retenção ................................60Passo 1 -Defina o que você está medindo e os componentes do MRR .................. 61Passo 2 - Defina o período de medição e frequência .................................................. 63Passo 3 - Determine o MRR projetado e os motivos de churn .................................. 63Passo 4 - Determine como identificar riscos de churn ................................................ 65Passo 5 - Alinhe com a diretoria um modelo de relatório de churn e retenção ... 66

Equipes de Customer Success PRECISAM se orientar por métricas .......................68Mas o que deve ser medido e quais são os benefícios disso? .................................. 69Cliente e Comportamento de Usuário ............................................................................. 70Atividade de Gestão da Customer Success ..................................................................... 71Resultados de Negócio ......................................................................................................... 71

Materiais Relacionados .................................................................................................73





Introdução

Temos visto um contexto que tem se repetido em quase todo tipo de empresa: clientes fiéis, que realizam uma compra de forma recorrente, geram mais de 80% da receita total de qualquer negócio.

Isso acontece em hotéis, restaurantes, consultórios médicos, empresas de tecnologia e diversos outros segmentos. Se você ainda não percebeu essa dinâmica, provavelmente está perdendo dinheiro.

Nesse cenário onde a grande alavanca das empresas é a retenção de clientes, surge o chamado Customer Success (ou Sucesso do Cliente). Não se trata de uma área de atendimento ou pós-vendas, mas sim um movimento maior cujo foco é fazer seus clientes obterem sucesso através do uso do seu produto ou serviço.

Aqui na Resultados Digitais, temos uma área inteira focada nisso: fazer com que os clientes tenham sucesso através do Inbound Marketing.

Pensando nisso, nos reunimos à Gainsight, referência mundial em Customer Success, para trazer ao Brasil o eBook As 10 Leis do Customer Success, em que especialistas de diversas empresas compartilham as práticas que mais funcionam em diferentes contextos.

Bom proveito!





Prefácio

Em 2010, a Bessemer Venture Partners produziu o material “The Ten Laws of Cloud Computing” em parceria com as maiores autoridades no assunto. Desde então, esse guia vem sendo bastante utilizado como referência entre as empresas de tecnologia no mundo SaaS (Software as a Service).

Desde 2010, a maioria das empresas de software já têm nascido no modelo SaaS, e as que não eram começaram a migrar rapidamente nessa direção, algo que afetou até mesmo os maiores fornecedores de software – como IBM, Microsoft, Oracle, SAP etc.

A tsunami do SaaS criou diversas ondas e uma delas é Customer Success ou Sucesso do Cliente. Customer Success surge da necessidade de um mundo dominado por empresas de receita recorrente – um mundo onde a retenção de clientes se tornou pelo menos de igual importância à aquisição do cliente.

Com Customer Success se tornando mais importante a cada dia, a Bessemer produziu, então, “As Dez Leis do Customer Success”. Seguindo o mesmo formato que o eBook original, dez experts no campo de Sucesso do Cliente assinam cada uma das leis. Elas são guias para qualquer empresa que queira entregar resultados de retenção em nível world-class.

Muitas dessas leis também servem como um guia de tecnologia para você – cada uma focando em uma área em que a tecnologia pode e deve ser aplicada para melhorar e automatizar uma parte do seu negócio. Sem mais delongas, é com prazer que apresentamos “As Dez Leis do Customer Success”. Esperamos que goste desse eBook e que estas informações ajudem você a conquistar maior sucesso com seus clientes e, portanto, mais retenção.





É um comprometimento geral da empresa, de cima para baixo

Customer Success ou Sucesso do Cliente não é apenas um departamento ou área de uma organização. Mais do que isso, é uma filosofia que deve impregnar inteiramente sua empresa. Na maior parte da história dos negócios, apenas duas coisas realmente importaram - desenvolver o produto e vendê-lo. Nós acreditamos que chegou a hora da emergência de um terceiro processo central: Customer Success.

Customer Success não é apenas a palavra da moda. Pelo contrário, é algo que veio para ficar. Feito de forma correta, Customer Success extrai real valor da premissa do seu próprio negócio. Se você não estiver dentro ainda, em breve você estará, porque não poderá viver sem. Felizmente, começar não é tão difícil. No entan-to, Customer Success começa de cima, e deve ser um compromisso geral da empresa.

Customer Success. Parece até altruísmo que não diz nada de novo ou interessante. Após anos escutando CEOs dizerem que clientes são reis e observando-os fazendo o contrário, é fácil assumir uma postura cínica em relação ao novo movimento de Customer Success.

Nesse eBook, espero convencê-lo dos seguintes pontos:

• O que é (realmente) Customer Success;

• Por que Customer Success é inevitável;• Como Customer Success gera valor;• Como começar.

O que é (realmente) Customer SuccessNa medida em que empresas criam equipes de Gerentes de Sucesso (CSMs) ou cargos de Diretor de Sucesso do Cliente, você pode ser levado a crer que “Customer Success” é apenas um departamento.

Porém, da mesma forma que vender é uma atividade cooperativa e de diferentes setores, Customer Success é um assunto da empresa como um todo. Literalmente, Customer Success envolve a mudança de orientação da sua empresa, que passa a ser a partir de produto/vendas para o sucesso do cliente.

Nick Mehta CEO, Gainsight Antes da Gainsight, foi empreendedor na Accel Partners, onde concentrou seus esforços em desenvolver oportunidades para aplicativos de empresas e para o mercado de infraestrutura. Antes da Accel, Nick serviu como CEO na LiveOffice, onde liderou o crescimento de US$25 milhões em receita para a empresa, além de sua venda para a Symantec. A LiveOffice conquistou o reconhecimento como Visionary by Gartner, como uma empresa Inc. 5000, assim como finalista da Ernst & Young Entrepreneur of the Year. Antes de assumir a responsabilidade na LiveOffice, Nick foi vice-presidente na VERITAS Software (também adquirida pela Symantec).





Ao longo da história dos negócios, as empresas foca-ram em apenas dois processo centrais: “desenvolver o produto” e “vender o produto.” No movimento de Customer Success, nós discutimos sobre um terceiro processo central: “orientar o Sucesso do Cliente”.

De forma simples, se você aposta em entregar sucesso para os seus clientes, então o sucesso para seu negó-cio (em termos de vendas e lucro) vai acontecer. Essa é uma grande aposta e envolve o apoio das áreas de Customer Success, finanças, marketing, vendas, produ-to - a empresa como um todo. E se você é um CEO ou executivo sênior, é você quem estabelece o discurso para esse compromisso.

Por que o Customer Success é InevitávelA boa notícia é que você não precisa gastar tempo especulando sobre este tópico: Customer Success é um resultado natural de mudanças drásticas na economia:

• A globalização e a tecnologia diminuíram os obstáculos para a entrada de negócios em diferentes mercados;

• Essa barreira diminuída permitiu a entrada de novos negócios que tem o potencial de alterar praticamente qualquer nicho ou mercado;

• Novos participantes criaram modelos de negócios de menor risco;

• Modelos de negócio com menor risco de adesão pelos clientes favorecem que eles testem e comprem seu produto/serviço e paguem taxas por minuto, por clique, por usuário, assinaturas mensais ou anuais a um custo baixo e de fácil acesso (cloud & mobile);

• Ao mesmo tempo, essa facilidade de acesso também favorece aqueles que testam, compram e vão embora sem muita cerimônia. Ou seja, os clientes têm poder de escolha;

• Logo, os clientes escolherão permanecer negociando com quem entrega resultados e o sucesso que desejam;

• De fato, os clientes terão a expectativa de que os negócios foquem mais e mais no sucesso deles, como têm feito com excelência o Uber e o Airbnb.

No mundo de Customer Success, todas as perguntas de negócio são reformuladas ao redor do sucesso do cliente:

Produto: Qual funcionalidade vai de fato ajudar nossos clientes a atingirem seus objetivos usando nossa solução?

Vendas: Quais tipos de cliente tendem a se adequar à nossa nossa solução e quais nos abandonarão rapidamente?

Marketing: Qual discurso se alinha com o sucesso e valor que entregamos e qual não se alinha?

Financeiro: Quais métricas - excetuando-se as vendas novas - refletem o real sucesso e valor para nossos clientes?

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Não é uma questão de quando exatamente isso vai acontecer. O que realmente importa é: o quão rapida-mente o seu negócio vai reagir para sobreviver?

Como Customer Success lida com o valor A boa notícia é que as empresas que abraçam esta oportunidade mais cedo atingem grandes resultados pelos seguintes motivos:

Crescimento: Ao enfrentar menos conflitos e mais ventos favoráveis na forma de vendas mais lucrativas, os negócios que focam em Customer Success simples-mente crescem mais rápido. E clientes bem sucedidos indicam novos clientes. A longo prazo, o efeito do “balde furado” ocasiado pelo churn não pode ser anulado apenas por novas vendas.

Valorização: de acordo com relatório “A Valorização dos Negócios de Assinaturas”, lançado em outubro de 2014 pelo Altimeter Capital (Outubro de 2014), a saúde dos números das empresas SaaS estão diretamente relacionados a Customer Success e Retenção. A taxa de renovação do dólar (DRR) é a métrica mais importante para evaluation. Inclusive, as bolsas de valores já estão acompanhando métricas de Customer Success.

Diferenciação: Finalmente, já que nem todos os setores de uma empresa estão focados em Customer

Success, isso pode se tornar um grande diferencial. Seus clientes sabem que os produtos e serviços se tornam mais comoditizados com o passar do tempo. A longo prazo, o que realmente importa é a equipe e os processos da sua empresa para garantir sucesso aos seus clientes.

Onde começar

Se você já se convenceu, provavelmente está pensando: como envolver toda a empresa nessa projeto? Por onde começo? Aqui vão algumas ideias:

Defina sucesso

Um dos maiores passos que você pode dar para criar uma cultura baseada em Customer Success é consolidar o que significa sucesso para os seus clientes.

Muitas empresas vendem produtos que podem ser utilizados em vários contextos distintos. Se você é um CEO ou executivo sênior, dê inicio a um processo entre os diferentes setores para estipular os usos mais comuns de sua oferta e definir o que significa sucesso para cada um dos casos.

Pense nisso de maneira simples: se você perguntasse aos seus clientes “o que significa ter sucesso com a nossa empresa pra você?”, o que eles responderiam?





Se não definir um objetivo, é difícil de manter a empresa sem um norte.

Foi isso que fez a Resultados Digitais. Para entender quais eram os principais objetivos de seus clientes, a empresa fez uma pesquisa que envolveu grande parte dos diretores da empresa e diversos segmentos de clientes. O resultado foi compilado neste post.

Esteja sempre em harmonia com o sucessoRevise sua organização e garanta que cada área saiba o que é preciso fazer para apoiar o Customer Success. Seu time especialista no assunto pode até ser uma sele-ção de ouro, mas depende do comprometimento de cada departamento para dar certo. Isso pode significar:

• Revisar o feedback do Customer Success todo mês com o time de Produto;

• Definir e refinar os critérios de qualificação de Vendas;

• Revisar as mensagens regularmente com os times de marketing e de Customer Success.

Escute o time de Customer Success

Se você é um executivo sênior ou CEO, provavelmente está inundado de dicas sobre seu negócio – através de clientes, parceiros, investidores e empregados. Você precisa ter certeza de qual parte dessas dicas vem do time de Customer Success, já que eles são os olhos e ouvidos de nossa base de clientes.

Estabeleça uma revisão dos problemas do Customer Success

Inclua um executivo de Customer Success em cada reunião executiva, em cada reunião de equipe, em cada decisão estratégica. E sempre leve suas opiniões a sério, como elas fossem do seu próprio líder de vendas.



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Priorize o Customer Success

É aqui onde a teoria vira prática. Cada negócio tem seus recursos limitados e precisa fazer trocas. Será que a característica que fascina os clientes precisa perder prioridade em favor de rodar demos e trials? Será que o projeto para implementar autoatendimento tem sido deixado de lado por causa de parcerias? Será que o trei-namento para Gerentes de Customer Success (CSMs) tem sido adiado devido ao treinamento de vendas? Se você quer conduzir o Customer Success, priorize-o.

Dê poder ao time de Customer SuccessSe você criou um time para guiar o sucesso com os seus clientes, tome medidas para apoiá-lo. Algumas coisas precisam ser consideradas:

• Tenha certeza de que o título do executivo de Customer Success esteja no mesmo nível que o líder de vendas;

• Mantenha seu CSM de prontidão quando um cliente solicitar a gerência;

• Se possível, deixe o CSM ser o herói dos clientes (por exemplo, idealmente o CSM contará ao cliente

as boas notícias, como a mudança de contrato ou solicitação de mapa de desenvolvimento);

• Deixe claro ao resto da organização que o CSM representa a visão do cliente.

Meça o Customer Success

Tal programa nunca será levado a sério se não houver métricas para sustentá-lo. Defina métricas para seus resultados mais importantes, incluindo retenção de lucros e outras medidas. Certifique-se que cada um entendeu o que as métricas querem dizer. E crie algu-mas métricas que indiquem, por exemplo, a saúde (Health Score), a adoção (Adoption) e a satisfação (NPS) para acompanhar o sucesso do cliente.

Incentive Customer Success

Empresas definem planos de compensação para incen-tivar comportamentos. Portanto, se o objetivo é imple-mentar Customer Success, pague pessoas para fazer isso bem. Considere adicionar métricas de Customer Success (como Retenção de Receita, NPS ou Health Score) como bônus do plano de compensação.





Celebre o Sucesso

Customer Success não é fácil. Nem sempre tudo está sob controle e seus clientes podem ser bem desafia-dores. A maior parte das empresas tem tradição de comemorar vendas com sinos, champanhes e viagens. Faça o mesmo em Customer Success. Arrume um gongo e envie o sinal dizendo que CS é um compro-metimento de toda a empresa.

Desafie a empresa

Enquanto você promove o crescimento da empresa com vendas, direcione esforços também para as metas de Customer Success, tais como retenção, ativação, satisfação, adoção etc.





Venda para o Cliente certo

Vender para o cliente certo e com o seu fit de mercado é uma missão na qual as empresas em crescimento precisam focar. A euforia em fechar novos negócios, especialmente aqueles que envolvem marcas famosas, é empolgante para todo mundo. Principalmente se eles estiverem dentro do seu fit, a receita é fortalecida e suas ações de pré-venda e pós-venda podem ser planejadas e dimensionadas para garantir expansão e reduzir churn.

No entanto, se o seu cliente não for o cliente certo, o impacto pode ser desastroso. Os clientes errados podem inibir o crescimento da sua empresa e acabar com os esforços que levam ao sucesso, eficiência e expansão.

Por outro lado, esta pode ser uma bela separação, porque tais clientes podem se tornar parceiros funda-mentais para ajudá-lo a expandir suas ideias e o fit de mercado. O ponto mais crítico? Entender quem é o cliente certo para sua empresa e quem não é!

O cliente é o norte da empresa e o seu bem mais valioso. Para que o negócio continue com expectativas de expan-são, o CSM precisa ser o responsável pela completa jornada do cliente, tanto dentro quanto fora da empre-sa – o conselheiro mais importante. O resultado será a expansão e diminuição de churn, mas isso não é nada comparado aos detalhes para se bater essa semana.

O fit de mercado precisa guiar a sua empresa, desde o desenvolvimento de produtos a operações e

também todas as ações de marketing. Na medida em que você cresce, os clientes podem surgir baseados nos ideais e no fit de mercado. Se não, eles podem gerar confusão para sua empresa.

Um compromisso organizacional é entender os dados que surgem durante o ciclo de relação com o cliente. Além disso, algo muito importante é perguntar se estes são os clientes certos para você. Os clientes certos refinam a visão de sua empresa, do seu conteúdo, de colaboradores, parceiros e clientes.

Os clientes errados, mesmo se forem famosos, podem comprometer os recursos, o planejamento e a própria empresa.

Para maximizar o crescimento de uma empresa, você será confrontado com a questão: “este é realmente o cliente certo?”

Ted Purcell Vice-presidente sênior de vendas e de Customer Success, Clarizen Ted lidera a operação de vendas e de CS na Clarizen, a líder em software enterprise de trabalho colaborativo. Além disso, possui experiência de liderança em diversas empresas iniciantes, de crescimento rápido ou mesmo maduras, mais recentemente na SAP. Em sua carreira, já ajudou a expandir diversas categorias de softwares para empresas incluindo a ERP, Applications, Analytics-Big Data, Development Tools e Mobility.





Em seus esforços para otimizar a receita, o alinhamento da empresa em todos os níveis leva à concentração, espe-cialização e a habilidade de se expandir efetivamente.

Ainda que a equipe de produto tenha de focar no fit de mercado, eles precisam estar cientes e prepara-dos para as necessidades dos clientes e a realidade do mercado enquanto este se desenvolve. Se esse alinhamento não for forte, ele pode afetar o foco da empresa e sua habilidade de operar e expandir

– para garantir e entregar aos clientes certos na medi-da em que eles surgem rapidamente e em massa.

Os clientes certos irão ajudar a amadurecer e calibrar o fit de mercado de uma empresa e inovar as propos-tas. Os clientes errados, não alinhados com seu objetivo de negócio e fit de mercado, podem gerar dificuldades nas ações de marketing de sua empresa. A chave é construir um mecanismo de comunicação e um processo para diminuir os riscos desde cedo.

A pré-venda, venda e o escopo do produto/serviço são pontos importantes no feedback para avaliar riscos, alinhar a expectativa ou mesmo não seguir no processo de vendas com um determinado cliente. Para que isso se torne eficiente, seu time de vendas precisa ter uma noção clara do contexto do cliente, além das simples características do produto e funcionalidades. Seu time de vendas precisa entender o valor dos negócios e compreender quem, como e por que irá afetar o cliente.

Marketing, vendas e o Customer Success alinhados com produto garantem demandas que surgirão de uma base crescente e madura de clientes. É funda-mental para vendas e Customer Success lidar com o crescimento e conduzir a expansão se baseando no feedback dos clientes e assim preservar o fit de merca-do. Isto requer liderança e comprometimento em entender que os clientes certos irão lhe permitir estar mais atento ao mercado e ajudar a concentrar recur-sos nos esforços corretos, gerando sucesso para seus clientes e também para seus empregados.

Como você define o “cliente certo?”Existe algum segmento de mercado ou perfil de cliente a que o seu produto atenda bem? Isso se baseia na análise da sua base atual de clientes ou em análises de vários mercados em que sua empresa ainda não está?

Na hora de definir o cliente ideal, as duas abordagens acabam entrando no critério, mas o CEO precisa estar alinhado e comprometido com o fit de mercado, isto é, o perfil do cliente ideal. Uma vez que você tenha definido o perfil do cliente ideal, suas engrenagens de marketing precisam girar para ele.

Em termos de operação, tudo se inicia na venda para o cliente certo. O marketing precisa visar os tipos certos de clientes e Vendas precisa desqualificar





rapidamente aqueles que não possuem fit, indo além da típica metodologia que inclui orçamento, tempo gasto ou parceria estratégica.

O churn é apenas a ponta do iceberg; os custos de clien-tes que você não consegue tornar bem sucedidos serão enormes. Isso, porque você está gastando dinheiro na aquisição do cliente errado, bem como outros recursos exigidos para ajudá-los a superar dificuldades que o seu cliente ideal não teria. Esses recursos poderiam ser

investidos ajudando outros clientes que tem maior chance de se tornarem seus clientes para toda vida.

Sua mensagem e sua marca ganham poder pelo conteúdo correto, que precisa ser colocado no

contexto apropriado, perto das pessoas certas no momento certo. O perfil do cliente precisa ser avalia-do em cada estágio do funil com uma abordagem de confiança nas interações com os clientes – mesmo quando seja para prevenir que eles sigam um caminho que gere complexidade, custos e desinformação.

Essa abordagem requer investimento, incluindo alinha-mento de comunicação contínua com seu time.

Sim, é possível que entrem clientes desalinhados. A transparência em vendas e Sucesso do Cliente é fundamental aqui. Surpreendentemente, alguns deles se tornarão cases, mesmo quando não houver inicial-mente um perfil adequado. De qualquer forma, faça um acompanhamento com seu cliente através do CSM.

Isso lhe ajudará a estabelecer a cadência apropriada com o cliente, assim como com a sua marca de “conse-lheiro de confiança”. É essa experiência que ajudará nessa definição do perfil ideal de cliente.

Quando uma empresa está em expansão, a comunicação e a mensagem de comprometimento do cliente certo precisa ser consistente e continuamente reafirmada.

Este alinhamento vai gerar demanda para seu time de marketing e esforços relacionados a: vendas, consulto-ria, Customer Success e produto.

Ter clareza de qual é o cliente certo na hora da venda é importante e tal processo disponibiliza dados que levam a tomadas de decisão para resultados positivos. Em um mundo ideal, uma empresa venderia apenas para seu cliente ideal, mas sabemos que empresas que estão crescendo encaram enorme pressão para gerar receita.

Neste caso, pode ser necessário expandir a noção de cliente ideal para otimizar o crescimento. Assim, é importante possuir um mecanismo expansível (Business Inteligence) preparado para capturar o perfil do cliente, permitindo rastrear e avaliar clientes ideais, incluindo métricas importantes, tais como CAC (Custo de Aquisição do Cliente) e LTV (Lifetime Value).

Várias ferramentas SaaS como a Salesforce, Marketo, Gainsight e Clarizen conseguem acessar a API de siste-mas e conectá-los para criar um fluxo ininterrupto de

Quando uma empresa está em expansão, a comunicação e a mensagem de

comprometimento do cliente certo precisa ser consistente e continuamente reafirmada.





dados. Assim, é possível capturar critérios de perfil de clientes logo cedo no mercado e rastrear esses dados através do funil de vendas.

Você também pode definir processos por segmentos de clientes não ideais. Por exemplo, você pode estabelecer regras, tais como direcionar um certo perfil de clientes para comprar um serviço/produto específico.

Você pode investir em um processo delicado durante momentos chave, tal como um engajamento mais sério do CSM durante a fase de adoção para neutralizar riscos de forma antecipada. Alternativamente, você pode o investir em outras abordagens low-touch para a maioria da base de clientes, incluindo webinars e recur-sos self-service em geral. Dessa forma, fica mais fácil se focar nos clientes mais estratégicos.

Priorize um sistema escalável e distribuído para todos os departamentos da empresa para coletar os motivos de churn e analisá-los contra cada segmento de clientes. Entenda qual foi a parcela de churn devido a falta de adoção, fit de mercado, falha do produto e qual parce-la foi devida a fatores mais sensíveis, tais como fusão, aquisição, reestruturação e falência.

É também importante analisar seus processos e determi-nar como alinhá-los para priorizar as necessidades dos segmentos de clientes certos. Claramente sua liderança de Customer Success está empenhada em reduzir churn e trabalhar junto com Vendas para acelerar expansões.

Seus líderes de vendas estão empenhados em reduzir churn, portanto capacitados a não vender aos clien-tes errados?

E quanto à liderança de seu produto e os incentivos de retenção de clientes?

Se entendemos que o LTV e o churn são um dos indi-cadores máximos de performance (KPIs) para qualquer empresa SaaS de sucesso, será que não faz sentido para todos os líderes compartilhar tais variáveis em seus planos de compensação?

Outro fator a se considerar é se sua estrutura organi-zacional se alinha ou não com a premissa de se vender apenas aos clientes certos. Será que Vendas e CS respondem a um líder que possui uma visão de negócios que estão entrando e saindo, ajudando a tomar as deci-sões sobre em que clientes focar e de quais se afastar?

Se Vendas e CS trabalham de forma independente, você fornece aos seus líderes de Customer Success poder de veto sobre negociações desalinhadas?

O feedback de Vendas e de CS é muito importante para qualquer empresa SaaS desenvolver seu produ-to e fortalecer seu fit de mercado. Torna-se crítico se você escolher ampliar suas lentes para clientes não ideais ou para clientes de segmentos adjacentes à sua proposta de mercado. É também fundamental capturar





informações sobre o segmento do cliente para desen-volver novas funcionalidades.

Sem esse plano, seu time de Produto pode avaliar e priorizar incorretamente onde devem dedicar recur-sos de desenvolvimento. É também importante definir processos e fluxos de dados que se expandam na medi-da que o negócio se expande para evitar problemas de planejamento/execução por falta de comunicação.

É claro que sua agenda e sua estratégia podem se desenvolver e amadurecer enquanto você se expande, assim como seu perfil adequado de cliente, o que pode servir de exemplo para a empresa.

Alinhamento de comunicação é vital para sua empresa. O conteúdo correto em um contexto apropriado prova-velmente trará o comportamento esperado. Isso funcio-na não apenas para adquirir mais clientes, mas também para tomada de decisão de sua própria equipe, bem como para a contratação de novos funcionários.

A jornada do cliente certo em combinação com o fit de mercado certo, somados com alinhamento do alto ao baixo escalão nas prioridades da organização, guiado por um planejamento colaborativo e transparente pelos seus empregados, parceiros e clientes, irão ajudar a minimizar os problemas e levar a excelência operacional através de todo o engajamento de seus clientes vitalícios com a empresa.

Para entender como definir bem seu público-alvo ideal, veja o Kit Personas

e Jornada de Compra, da Resultados Digitais.



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A tendência natural dos clientes ao churn

Clientes e vendedores começam seu relacionamento como dois barcos lado a lado no meio de um lago. Mas se ambos os barcos estão desocupados, eles irão, cedo ou tarde, começarem a se afastar. Passado algum tempo, é bastante provável que os dois barcos terminem muito distantes. O que mudaria essa tendência natural? Simples. Coloque alguém em um dos barcos com um par de remos. Melhor ainda, coloque alguém nos dois barcos com um par de remos.

A mudança aqui é o inimigo. Se nada mudar, clientes e vendedores podem ficar juntos para sempre. Mas a mudança é a constante. As pessoas mudam nos dois lados. Os modelos de negócio mudam. Produtos mudam. Liderança e direção mudam. E por aí vai. Somente uma interação intencional e proativa por parte de uma ou ambas as empresas é o que supera o afasta-mento natural causado pela mudança constante.

Em razão disso é que surgiram as empresas de Customer Success. O papel delas é justamente colocar o cliente e o fornecedor juntos novamente.

A saúde a longo prazo da sua empresa está diretamente ligada à sua capacidade de reter clientes e evitar afasta-mentos e churn. Nenhuma outra métrica é responsável por mais reuniões ou mais noites sem dormir.

Principalmente em um negócio de receita recorrente, a maior parte da receita vem após a venda inicial. Na verdade, em muitas empresas desse tipo, o valor da vida de um cliente é de 10 vezes o valor da venda inicial.

Como um fator limitante para o crescimento, o churn afeta negativamente o crescimento e a valorização da empresa. Ele também tem um impacto terrível sobre a moral do time. Todo mundo odeia perder um cliente, mas em um negócio de receitas recorrente, os custos são ainda mais graves.

Na verdade, o maior custo não pode nem ser o valor do contrato do cliente, mas os recursos que foram queima-dos adquirindo, integrando, ajudando e, muitas vezes, tentando salvar um cliente que acabou dando churn. O churn aumenta com o tamanho da sua base de clientes, o que o torna extremamente difícil de ser domado.

Karen Pisha SVP Customer Success, Code42 Karen Pisha é uma veterana em Customer Success no nicho de computação na nuvem e possui vasta experiência em engajamento de clientes. Antes de seu cargo na Code42, Karen liderou times da Adaptative Insight’s Professional Services, Customer Success e Education, trabalhando em conjunto com clientes e parceiros de atuação global para desenvolver e expandir seus negócios para a base internacional de clientes da Adaptive. Antes ela esteve na Oracle, onde atuou como Vice Presidente de Serviços Profissionais. Também, assumiu o posto de SVO da Global Account Services na Eloqua, onde ela ajudou a mais do que triplicar o faturamento ao longo de quatro anos. Antes de Eloqua, Karen foi VP Global da Professional Services da Success Factors, rampeando o time de consultoria e impulsionando a receita através de um IPO de sucesso. Karen também assumiu papéis fundamentais na ServiceMax, PeopleSoft, entre outras empresas. Como formação acadêmica, obteve diploma em administração e marketing da Central Michigan University.





Churn pode ser definido como a percentagem de assi-nantes de um serviço que interrompem a sua assinatu-ra daquele serviço após um período de tempo. Devido às empresas de receita recorrente investirem recursos significativos adquirindo seus clientes, é fundamental ter certeza de que os clientes permanecerão por tanto tempo quanto possível para gerar o maior retorno possível sobre o investimento inicial. Quanto mais tempo seus clientes ficarem, maior será o retorno.

O conceito de "churn parcial" também é importante de se entender.

Ele significa simplesmente a perda financeira de contra-tos em uma situação em que o cliente não o abandona. O churn parcial pode vir de um produto não utilizado ou de clientes que negociam um desconto maior por causa de desafios que encontraram trabalhando com você.

Então, por que os clientes decidem se separar de seus fornecedores estabelecidos em busca de novos fornecedores? O que desencadeia esses clientes a deixarem o ninho?

O churn resulta de padrões previsíveis ou de uma série de acontecimentos imprevisíveis e aleatórios?

Pode soar óbvio, mas se você quiser impedir seus clientes de olharem para seus concorrentes, você precisa torná-los bem sucedidos usando seu produto ou serviço.

Não é tão fácil quanto parece. A definição de clientes de sucesso varia grandemente e depende de muitos fatores. A maioria das empresas de SaaS acreditam que os clientes de sucesso são um resultado direto da aprovação do produto, engajamento e uso do produto. É também fundamental garantir que eles estejam recebendo os benefícios do negócio que se propuseram a atingir, quando eles selecionaram você como fornecedor.

Uma coisa a se considerar é que às vezes os clientes mais bem sucedidos parecem ser infelizes. Isto tende a acontecer quando os clientes estão forçando os limites de seu produtos ou de sua organização.

Embora haja muitas razões pelas quais os clientes cancelem, a maioria das empresas não reagem a tempo para evitar essa situação. Aqui estão algumas das prin-cipais razões para os clientes cancelarem. O verdadeiro truque é colocar em prática medidas para observar para os sinais de alerta e agir sobre os dados quando você observar os sinais.

1. Falta de retorno financeiro ou valor não percebido

É possível que a expectativa inicial de resultados não tenha sido fundado em dados precisos ou talvez as





circunstâncias mudaram internamente. Em ambos os casos, a falta de retorno sobre o investimento (ROI) cria um grande risco para você.

Leading Indicators (Indicadores de Risco): Diminuição do uso ou inatividade após a assinatura.

Passos que você pode tomar: Aproveite a equipe de Customer Success para avaliar os objetivos do cliente e orientá-los através das fases de adoção do produto para que eles obtenham o valor inicial. Continuamente procure maneiras de expandir o uso de seu produto para que ele suporte mais funções, gerando mais valor para os clientes (ou seja, maior retorno).

2. Implementação parada ou prolongadaClientes geralmente ficam impacientes para começarem, mas muitas vezes eles perdem seu timing ou o foco depois que o projeto se inicia. Se eles não puderem colo-car os seus projetos em ação, eles não verão valor algum.

Leading Indicators: o cliente não utiliza o produto antes ou no meio da implementação.

Passos que você pode tomar: defina pacotes e ofer-tas de serviços para o cliente chegar ao primeiro valor mais rapidamente, colocando os clientes já na jornada de sucesso desde cedo. Isso pode incluir a definição de

fases menores em que o já use o seu produto em um subprojeto dentro do escopo global.

3. Perda do analista ou do principal responsável pelo projeto

A transição de responsável pelo projeto ou analista cria um risco para o seu sucesso a longo prazo. Em alguns casos, toda a informação sobre o porquê do seu produ-to ter sido adquirido e o conhecimento para gerir a aplicação reside em uma ou duas pessoas-chave.

Leading Indicators: O cliente desaparece. Você não consegue entrar em contato com o dono do projeto ou analista.

Passos que você pode tomar: Oferecer treinamento para novos usuários para se certificar de que mais de uma pessoa na organização saiba como usar o seu produto. Priorizar relações de alto escalão para manter a gestão a bordo.

4. Baixa adoção do produto

Clientes que não estão usando o produto para atender suas necessidades de negócio se tornam





suscetíveis a encontrar outra opção, ou voltar ao seu velho método de fazer negócios.

Leading Indicators: os clientes não estão usando seu produto ou você tem visto um declínio nos logins.

Passos que você pode tomar: Desenvolver programas com os clientes para avaliar as suas necessidades de negócio e guiá-los através de uma jornada que descreva as funcionalidades que eles podem usar no produto. Garantir que mais usuários estejam registrados no produto e apoiar um conjunto mais amplo de funções faz com que seu produto seja mais aderente e mais difícil de ser substituído.

5. Aquisição por uma empresa que usa outra solução

Aquisições de empresas representam algum grau de churn na maioria das empresas de receita recorrente.

Leading Indicators: Seu contato com o cliente lhe diz que a organização está sendo comprada ou que a nova liderança da empresa está forçando outra solução.

Passos que você pode tomar: Esta é uma pergunta difícil. Em alguns casos, você pode ter a oportunidade de apresentar o valor de seu produto ou serviço para

a nova liderança da empresa. Isto pode lhe dar uma chance para manter ou expandir o ticket da solução. Porém, em muitos casos, seu produto não está mais na lista aprovada, criando assim um churn incontrolável.

6. Falta de diferenciais do produtoA concorrência vem aumentando para muitas empresas. O surgimento de novas funcionalidades, tais como as interfaces de usuário mais intuitivas ou suporte mobile têm levado muitas empresas a mudarem de fornecedor.

Leading Indicators: O seu cliente está pedindo novas funcionalidades ou mais melhorias no produto.

Passos que você pode tomar: Verifique se o seu CSM está atualizado sobre o roadmap do produto e entenda onde você tem feito investimentos no produto. Obtenha feedback dos clientes sobre a direção do produto e pergunte aos clientes o que eles pensam. Compartilhe comentários com sua equipe de produto para que eles saibam o que mais importa para os consumidores.

7. Nova liderança mudando direção ou estratégiaNovos líderes podem causar mudanças inesperadas. Às vezes eles trazem opiniões fortes ou tendências sobre





o produto que usaram no passado e eles forçam uma avaliação ou substituição de seu produto.

Leading Indicators: Você está sendo convidado a participar de uma solicitação de proposta ou processo de avaliação e solução.

Passos que você pode tomar: Com o apoio do responsável pelo projeto faça uma chamada pró-ativa para o novo líder. Ofereça-se para fornecer uma visão geral da sua organização, produto e proposta de valor. Reforce o valor recebido e as oportunidades para obter ROI adicional de funcionalidades e uso prolongado.

8. Cliente afetado por produto de baixa qualidade ou problemas de desempenhoProblemas com o produto ou com o desempenho dele podem dar de cabeça para os seus clientes e colo-cá-los em uma posição em que eles procurem uma solução melhor ou mais estável.

Leading Indicators: Seu cliente tem registrado um aumento no volume de tickets de suporte ou casos que se agravaram.

Passos que você pode tomar: Seja conhecedor e compreensivo, oferecendo soluções e alternativas em tempo hábil. Deixe seus clientes saberem que seus problemas estão recebendo o mais alto nível de atenção. Fique por dentro dos problemas e forneça constantemente atualizações sobre o progresso. Os clientes entendem que o software não é perfeito e eles valorizam o relacionamento e apoio que recebem para chegar à resolução. Infelizmente, se os problemas persistirem ou criar impacto significativo, você está em risco de perder o seu cliente.

9. Seu produto não é a solução certaVendedores criativos podem encontrar maneiras de vender produtos (mesmo quando eles não são a combi-nação perfeita para as necessidades do seu cliente). Em alguns casos, os clientes vão comprar o seu produto para resolver uma necessidade que não corresponde ao seu fit de mercado.

Leading Indicators: a compreensão do seu cliente sobre as capacidades principais do produto não é exata ou o cliente está pedindo recursos que estão fora de sua alçada.





Passos que você pode tomar: Educar a equipe de vendas sobre os casos de uso e parâmetros de clientes que compõem o perfil de cliente ideal. Ofereça alter-nativas para os prospects que não fazem parte desse perfil. Ensine a equipe de consultoria os sinais de alerta e como identificar riscos no início do projeto.

10. O fator humano

Mesmo os seus melhores profissionais de Customer Success, ocasionalmente, não combinarão com algum de seus clientes. É importante prestar muita atenção em todas as pessoas que lidam com clientes em sua equipe e observe os sinais de alerta quando a combina-ção CSM + cliente não for ideal.

Leading Indicators: Você pode receber um feedback nada atraente de um cliente em uma ligação ou em uma pesquisa sobre algum membro da equipe. Você também pode obter o feedback de segunda mão, atra-vés de parceiros ou indivíduos que estão ligados ao seu cliente.

Passos que você pode tomar: Não ignore o feedback negativo. Chegue até os seus clientes e descubra a sua opinião a respeito de seus colegas de equipe. Você

precisa determinar rapidamente se o relacionamento pode ser consertado ou se é necessário fazer substitui-ções. Atrasar a necessidade de substituir um recurso pode trazer efeitos negativos a longo prazo.

O resultado final é que você precisa implantar proce-dimentos proativos para monitorar a saúde dos seus clientes. Quanto mais você entender seus clientes, suas necessidades de negócios e as formas como eles estão usando seu produto, melhor você estará quando chegar a hora deles renovarem seu contrato.

Sempre que possível, o alcance proativo de seu time de Customer Success pode fazer uma grande dife-rença em seus relacionamentos de longo prazo e da saúde geral do cliente. Algumas grandes maneiras de manter contato incluem:

• Divulgação proativa do CSM ou de um executivo;• Conteúdo de email relevante e oportuno;• Webinars de clientes de alta qualidade que forneçam

ideias sobre como melhor aproveitar o produto;• Atualizações e envolvimento de uma comunidade

de clientes robusta;• Reuniões de grupos de usuários regulares;• Conselhos e reuniões sobre clientes;• Conferências de usuários.





A expectativa de seus clientes é que você os torne muito bem-sucedidos

Clientes não compram a sua solução para usar seus recursos e funções. Eles compram a sua solução (e compram o relacionamento com você) porque eles querem atingir um objetivo de negócio. Assim como as organizações de vendas estão usando uma abordagem de vendas "Challenger", as organizações de Customer Success precisam fornecer novas perspectivas e desafios. Como Ben Horowitz disse em seu discurso de 2015 de formatura na Universidade de Columbia: "Não há nenhum valor em dizer para alguém o que já sabem".

O valor que os seus clientes colocam em seu relaciona-mento não é definido somente por características ou funções do seu produto; também é definido por todo o resto que a sua empresa faz para ajudar a tornar os seus clientes melhores no que fazem. Isso inclui capa-citação, Marketing de Conteúdo, recursos online, e, no caso de relações com empresas maiores, o envolvimen-to direto por especialistas no assunto.

Em alguns casos, entregar uma mensagem que vai contra a sabedoria convencional (e popular) pode ser difícil, mas no final entregar uma mensagem desafia-dora que é para o bem de seu cliente irá fortalecer o seu relacionamento.

Promover sucesso exige que você entenda três coisas fundamentais:

1. Como o seu cliente mede sucesso? Em outras palavras, o que é a unidade de medida do clien-te (tempo poupado, a receita incremental, custo reduzido, o impacto financeiro específico de aumento da qualidade) e quais os resultados que o cliente precisa para declarar vitória?

2. O cliente está atingindo esse valor (ou pelo menos em um caminho realista para alcançá-lo)?

3. Qual é a experiência do cliente com você ao longo do caminho?

Nello Franco SVP em Customer Success da Talend Nello Franco é vice-presidente sênior da Global Customer Success na Talend. Responsável por todos os aspectos de receita recorrente da empresa e da base de clientes, incluindo o Suporte ao Cliente, Gestão de Clientes de Sucesso, Renovações, Formação Capacitação e Consultoria. Antes de ingressar na Talend em 2013, Nello teve vasta experiência liderando a implementação de soluções de tecnologia com os clientes da Global 1000 e construindo organizações voltadas para o cliente na Systems Integrators, bem como empresas de software. Ele também é um influenciador no espaço de Customer Success através do seu blog nellofranco.com.





Sucesso não acontece por acaso. Acontece porque tanto você quanto seu cliente têm uma participação real no sucesso mútuo, ambos compartilham e entendem esses objetivos. Você mede e monitora o progresso em relação a esses objetivos, faz perguntas difíceis e se esforça continuamente para subir o nível ao definir novos objetivos.

A verdade é que é preciso mais do que um ótimo produto para tornar seus clientes bem-sucedidos. Na empresa, você ganhou o negócio porque a sua equipe de vendas fez um excelente trabalho de vender os benefícios de sua empresa, desenhando uma visão, e definindo as expectativas de que haverá retorno significativo com a sua solução.

Em uma recente reunião de clientes, um CIO com visão de futuro me expressou sua preocupação com muitos fornecedores de software: "Nenhum deles nos desafiam. Eles vêm, instalam o software e, em seguida, vão embora. Eu gostaria de entender o que estamos fazendo atualmente, o que deveríamos fazer de forma diferente. Nós não estamos apenas pagando por um produto que queremos - queremos conhecimento. Ele estava nos dizendo: "Você nos vendeu visão e experiência. Essa é a nossa expectativa. Agora entregue o que foi prometido".

A menos que você possa começar entregando algum valor rapidamente, enquanto os executivos ainda estão animados, você corre o risco de perder o timing e cair no que Gartner chamou o Vale da Desilusão.

O vale da desilusão

Valo

r per

cebi

do

Tempo

Necessidade é percebida

implementação está atrasada e incompleta

Venda feita

Implementação volta à normalidade

O valor é percebido





Com a aceleração da entrega do primeiro valor, a percepção de sucesso dos seus clientes estará em uma curva muito mais plana:

Escalada de Sucesso

Valo

r per

cebi

do

Tempo

Necessidade é percebida

Venda feita

Primeira entrega de valor

Segunda entrega de valor

Entrega de valor x





Além de garantir que você esteja na direção do sucesso do seu cliente, gere um quick win (conquista rápida) para ele. Isto é, defina um marco inicial e controle esse tempo para o primeiro valor (mostrado no gráfico acima como "Primeira entrega de valor").

Pode ser tão simples como realizar uma ação com uma funcionalidade básica, mas isso pode rapidamente fornecer provas para o seu cliente (tanto o responsável pelo projeto, bem como executivos ou membros do conselho) de que a decisão de seguir com a sua tecno-logia foi uma boa coisa.

Também é importante gerar valor rapidamente, uma vez que quaisquer planos de expansão que possa ter com o cliente serão baseados em seu sucesso. Conquistas iniciais manterão esse ritmo. Uma vitória precoce também será extremamente útil se você encontrar quaisquer desafios (técnicos, comerciais, ambientais ou políticas) em fases futuras. Ele permitirá que o seu CSM aponte para o valor já alcançado como forma de aten-der os obstáculos e conseguir apoio.

Instalar o software no local, fornecer uma conta de usuário a mais ou mesmo garantir treinamento básico sobre a funcionalidade de seu produto são simplesmen-te apostas na mesa. Essas atividades lhe colocarão no jogo, mas não o farão ganhar.

Se a sua empresa inova, é importante que você comu-nique externamente os benefícios dessa inovação e,

principalmente, como seus clientes deveriam utilizar as suas capacidades para serem mais eficazes no que fazem.

Grandes empresas precisam fornecer esse conhecimen-to e orientação de uma forma inteligente. Não é apenas ter consultores altamente qualificados que entram mediante pagamento por serviço prestado (apesar de ser muito importante quando servir a empresa). Você também vai precisar de um grande conteúdo (base de conhecimentos, melhores práticas, playbooks), bem como meios sem custo e eficientes de entregá-lo.

A principal razão do seu cliente comprar o produto não é porque suas características são legais. É porque seu cliente tem um trabalho a fazer e espera que a sua solução (e sua empresa) ajude-os a fazê-lo ainda melhor. Por exemplo, se sua empresa fornece uma solução de Marketing Digital, você precisará fornecer as ferramen-tas, tecnologia, treinamento e conteúdo de suporte para fazer seus clientes melhores profissionais de Marketing Digital. Não se trata de apenas entregar uma ferramen-ta que lhes permita enviar emails.

Mais importante, você precisa nutrir os clientes com exemplos de como eles podem usar a sua solução para serem mais eficazes, como outros clientes estão usan-do-o para serem mais eficazes e se você tem dados agregados, como algumas das métricas chave do cliente (em uso ou não) se comparam a empresas semelhan-tes ou médias da indústria. Sem uma referência de





comparação ou um alvo a atingir, os dados de desem-penho atual do cliente têm valor limitado.

Para ajudar os seus clientes a se tornarem muito bem-sucedidos, você deve primeiro entender o que significa sucesso para eles.

Para gerir os seus clientes através da jornada do suces-so, você precisa saber três coisas sobre eles:

1. Como eles estão medindo o sucesso? Especifica-mente, qual é a métrica chave, ou "moeda", que eles estão usando para medir sucesso, e quanto o cliente precisa adicionar/salvar/remover/reduzir para afir-mar que eles se beneficiaram da sua solução? Você também deve saber como seus clientes (indepen-dentemente da sua solução) estão sendo avaliados pela performance internamente em suas empresas.

2. De acordo com essa métrica (ou métricas), eles estão alcançando o sucesso? Ou, se é um trabalho em andamento, o cliente está no caminho certo para ter sucesso dentro do prazo esperado?

3. Qual é a sua experiência ao longo do cami-nho? Enquanto as duas primeiras perguntas são bem definidas e quantitativas, essa é menos. Contudo, é extremamente importante. Ele vai diri-gir o tom de seu relacionamento e interações com seus clientes. Mesmo se os seus clientes alcan-çarem seus objetivos usando sua tecnologia, se a experiência deles for desagradável e exigir mais esforço do que eles acreditam que seja necessá-rio, você aumentou significativamente o seu custo (material e imaterial) de alcançarem o sucesso.

ROI não é um conceito; é uma equaçãoOutra área que recebe foco intenso durante o ciclo de vendas, mas que pode se perder após a implementação é o da quantificação do ROI. Se você é um provedor de soluções de Customer Success, seus clientes podem ter os seguintes objetivos:

• Reduzir churn• Procurar oportunidades de vendas• Melhorar a capacidade de expandir sua equipe

Embora seja difícil atribuir o grau em que a sua solu-ção esteja ajudando o cliente atingir cada um dos três





objetivos anteriores, a coisa primeira a fazer, se possível, é quantificar os resultados esperados.

Por exemplo, reduzir o churn por quanto? Identificar quantas novas oportunidades de vendas, e de que tamanho? Qual o valor total? Quanto de ganho de produtividade que você espera ver em sua equipe? Como você mede a produtividade? Existe uma maneira que você pode relacionar o uso do produto (ou carac-terísticas particulares do produto) com a expansão da equipe? Você pode identificar algumas métricas chave associando os valores de saúde para uma determinada porcentagem de clientes em um determinado nível como um ponto de primeiro valor?

Depois de entender as expectativas, defina-as como um alvo claro.

Chegue a uma cadência e acompanhe o seu progressoUse comentários comerciais regulares (com seus clien-tes de maior contato) como uma forma de acompanhar o progresso em direção aos objetivos e metas que vocês combinaram juntos.

Se seus clientes entendem que você tem uma participa-ção em seu sucesso e vocês compartilham um objetivo em comum, eles estarão dispostos a colaborar com você mais frequentemente para conquistarem juntos.

Revisões estratégicas de negócios (do inglês QBR - Quarterly Business Review), trimestrais ou não, focando nestes objetivos, dá a você e aos seus clientes uma razão para se envolverem com mais frequência.

Estes objetivos também ajudam a enquadrar a conversa para uma revisão do negócio. Eu já vi muitos comentá-rios de revisões trimestrais (RTS - Revisões Trimestrais de Sucesso) mal respondidos porque eles não estavam trabalhando em direção a critérios de sucesso clara-mente definidos e compreendidos.

Atualizações sobre a jornada do produto e uma revisão dos casos abertos de suporte levará uma RTS só até certo ponto. Na verdade, uma RTS que cubra apenas esses tópicos é extremamente defensiva. Não há manei-ra de você ou seu cliente vencer se tudo que vocês estão falando são características que ainda não existem e recursos que não funcionam corretamente.

Uma revisão de negócios deve ser parte de um contex-to mais amplo de uma jornada para o sucesso bem compreendido. Se você tem uma compreensão clara dos critérios de sucesso do cliente, em seguida, no final de cada RTS, você deve estipular os objetivos mensurá-veis para a próxima etapa.

Eu me encontrei com um cliente recentemente que tem um objetivo de migrar milhares de milhões de linhas de dados para um novo repositório dentro dos próximos dois meses usando nosso produto. Enquanto o nosso





CSM vai ter uma série de conversas nesse meio tempo para garantir que o cliente atinja esse objetivo, a equipe maior certamente vai analisar o progresso desse objeti-vo quantificável na próxima RTS.

O sucesso não é um destino; é uma jornadaEnquanto seus clientes podem ter estabelecido crité-rios iniciais de sucesso, parte do valor que você traz como um parceiro é ajudar os clientes a definir o que devem pensar e fazer em seguida.

Você conhece e entende o valor que seu produto pode potencialmente levar aos seus clientes. Você também sabe como outros clientes estão usando o seu produto com sucesso. Esta é uma oportunidade perfeita para que você dê aos seus clientes orienta-ção sobre o que devem pensar a seguir.

Se eles apenas usam o seu produto de automação de Customer Success para aumentar as suas taxas de retenção de 85% para 88%, você tem a oportunidade de lhes mostrar como as melhores empresas estão atingindo 90% + taxas de renovação - e como a sua parceria pode ajudá-los a chegarem lá. Para os clien-tes não tão próximos, você pode alcançar esse objeti-vo através do Marketing de Conteúdo e comunicação das melhores práticas online.

Para os clientes mais próximos, isso pode (e deve) ser uma oportunidade para o alinhamento executivo. É uma oportunidade de influenciar a estratégia entre si, bem como uma oportunidade para fortalecer o rela-cionamento. Uma boa ferramenta para usar e assim ajudar na direção do cliente para além do primeiro valor é um modelo de eficácia - demonstrando valor e progresso - que você pode usar para definir objetivos e prazos para ajudar seus clientes a alcançar seus objetivos de negócio através de sua parceria.

Na teoria, não há diferença entre a teoria e a prática; mas, na realidade, existe sim

Tudo isso soa muito bem na teoria. No entanto, a menos que tenha um perfeito alinhamento e acordo sobre tudo, em todo o relacionamento com o clien-te (começando com o processo de vendas), haverá casos em que os clientes não participarão, não vão lhe fornecer dados fundamentais, serão desafiadores e criarão conflitos, além de poderem ter um enten-dimento diferente e um conjunto de expectativas do que você tem - possivelmente graças a um esforço de vendas excessivamente otimista.

Você pode se deparar com desafios com o seu produto. Seu apoio ou serviços de organização pode não sempre





oferecer um serviço impecável. Tudo o que posso dizer é: bem-vindo ao Customer Success.

Estes são vários dos desafios que você tem que lidar, e você terá conversas difíceis assim que problemas começarem a surgir. Os problemas não vão desaparecer sozinhos. Os clientes, no entanto, vão.

Abordadas corretamente, essas conversas são, no mínimo, experiências de aprendizado incríveis. A melhor perspectiva para a sua empresa tomar é a de olhar para si mesma através dos olhos de seu cliente. Não importa o quanto você tente imaginar como seus clientes se sentem sobre algo ou o que eles pensam, você não saberá até que eles o digam. Conversas espontâneas com clientes são uma fonte valiosa de informação - às vezes epifanias - para sua empresa.

Tempos difíceis são também uma grande oportunidade para consolidar um relacionamento. Eu ouvi dizer que o aço mais forte é forjado pelo fogo do inferno. Se você já passou uma situação difícil em colaboração com um cliente e mostrou quem você realmente é como um parceiro; ou se você aceitou a responsabilidade, identi-ficando metas de curto prazo, em seguida, atingindo-as - e fez o seu cliente bem sucedido, então você vai enten-der e simpatizar com esta afirmação.

Se os clientes não estão cumprindo sua parte no acordo, então você vai precisar - para evoluir - plane-jar estratégias com sua equipe de vendas ou outras

funções de negócios, e descobrir como ter a conversa difícil necessária com a pessoa ou pessoas certas. Customer Success é responsabilidade de todos. Use todos os recursos disponíveis para você. Seu cliente está esperando.

É verdade que os clientes esperam que você os torne um grande sucesso. Também é verdade que eles estão altamente motivados para serem um grande sucesso como você. Na verdade, eles são, pelo menos, tão importantes no seu sucesso quanto você é para eles.

Seus clientes são exigentes porque eles querem ser bem sucedidos. Desafiar seus clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Ela exige um relacionamento, respeito mútuo, e uma sensação de que ambos estão trabalhan-do para o mesmo objetivo.

Um cliente me disse recentemente em uma reunião de jantar: "O desafio que você nos deu foi difícil de processar e aceitar. Nós inicialmente entendemos que você achava que estávamos errados, e isso causou alguma tensão. Em última análise, no entanto, porque nós sentimos que estamos no mesmo barco que vocês, aceitamos. Como resultado, isso reforçou nosso relacionamento".

O feedback dos clientes sobre as suas oportunidades de melhoria nem sempre é tão óbvio como uma esca-lada ou desafio. Na maioria dos casos, você precisa prestar atenção às pistas mais sutis de que pode existir

“O desafio que você nos deu foi difícil de

processar e aceitar. Nós inicialmente entendemos que você achava que

estávamos errados, e isso causou alguma tensão. Em última

análise, no entanto, porque nós sentimos

que estamos no mesmo barco que vocês, aceitamos.

Como resultado, isso reforçou nosso

relacionamento”





um risco para o sucesso dos seus clientes. Muitas vezes, esses indícios são do que eles não dizem e não do que eles dizem. Riscos podem ser indicados por uma mudança na agenda ou prioridades. Em qualquer destes casos, é fundamental chegar à raiz do problema e entender quais correções de curso você precisa fazer para impulsionar o Customer Success.

Lembre-se, seus clientes não estão comprando a tecnologia. Eles estão comprando uma solução para um problema, uma direção para um caminho melhor. É sua responsabilidade entender as metas e objetivos do cliente e orientá-lo ao longo desse caminho.

Uma vez que você seja capaz de entender como os clientes estão medindo o sucesso, confirme que eles estão o alcançando e confirme que eles estão tendo uma experiência positiva ao longo do caminho. Dessa forma, você então terá a coisa mais valiosa possível: um defen-

-sor. E, em um mundo onde as mídias sociais e a rede são aceleradores que ajudam opiniões negativas e positivas a se espalharem como fogo, a defesa não tem preço.

Em combinação, a metodologia "venda challenger" e a ascensão do Marketing de Conteúdo criaram um ambiente no qual os clientes esperam que eles tenham comprado mais do que apenas um produto para usar. Eles entraram em um relacionamento com uma empre-sa que vai torná-los mais eficazes em atingir os seus objetivos de negócio. Como resultado, o CSM (bem como toda a equipe voltada para o cliente) precisa pegar o volante e assumir o papel de desafiante ao longo do ciclo de vida do cliente. Sucessos não acontecem por acaso. Acontecem porque alguém faz perguntas difíceis, os objetivos são medidos e monitorados, e uma vez que esses objetivos sejam alcançados, alguém aumenta o nível e repete. Bem-vindo ao Customer Success.





Monitore e gerencie implacavelmente a saúde do cliente

A saúde do cliente (do Inglês Health Score) é a alma do Customer Success. Ela não só informa, mas dirige à ação apropriada quando usada corretamente. Essa métrica está para Customer Success assim como o pipeline está para vendas, isto é, um indicador do comportamento futuro do cliente. Uma boa saúde do cliente equivale a uma alta chance de renovação e vendas.

A falta de saúde do cliente significa uma menor chance de renovação e vendas. Assim como VPs de vendas gerenciam através do pipeline, as equipes de Customer Success devem gerenciar através da saúde do cliente.

Dado que a retenção é a vida ou a morte para um negócio de receitas recorrente, monitorar e gerenciar a saúde do cliente é uma atividade fundamental para as equipes de Customer Success: deve ser feito e bem feito mesmo.

A seguir aquele tipo de expressões com que você brinca sonoramente: leia em voz alta quatro vezes, enfatizando uma palavra diferente a cada vez:

• Monitore implacavelmente e gerencie a SAÚDE DO CLIENTE.

• Monitore implacavelmente e GERENCIE a saúde do cliente.

• Monitore IMPLACAVELMENTE e gerencie a saúde do cliente.

• MONITORE implacavelmente e gerencie a saúde do cliente.

Cada ideia nesta frase é igualmente valiosa se você executar uma visão agressiva de Customer Success. Vamos definir o cenário em primeiro lugar, e depois voltar e analisar cada parte independentemente.

Como já foi articulado neste trabalho várias vezes, o modelo de negócio de assinaturas exige muita atenção aos clientes. Não porque nós queremos que eles falem sobre a gente no futuro, embora isso seja bom. Não porque queremos que eles façam estudos de caso,

Dan Steinman Chief Customer Officer, Gainsight Antes da Gainsight, Dan atuou como VP de Customer Success e Renovações na Marketo. Antes da Marketo, ele foi VP de Customer Success na Mozes e cofundador & VP de Relações com o Consumidor na Nearbynow. Dan é um lider profundamente reconhecido no espaço da Customer Success e um blogueiro ativo.





embora isso seja bom também. E nem mesmo porque os nossos CEOs querem proclamar que eles são volta-dos aos clientes - pois todos eles dizem que sim, inde-pendentemente deles praticarem o que pregam.

Não, isso é diferente. Nós não temos escolha a não ser prestar atenção em nossos clientes e por um motivo muito simples - é vida ou morte. Empresas de receita recorrente não podem sobreviver a menos que elas impulsionem o sucesso de seus clientes, porque os clientes bem sucedidos fazem duas coisas: (1) Eles renovam seus contratos a uma taxa elevada,

e (2) eles compram mais coisas de você. É realmente tão simples assim. E sem assi-naturas, as empresas não vão sobreviver.

Para ser justo, nunca foi certo deixar de gerenciar ou nutrir os clientes. Nós real-mente queremos que eles usem com

sucesso nossos produtos e falem sobre eles para os outros, para serem referências dispostas e fazer outras coisas relacionadas ao marketing para nós. E a maioria das empresas e CEOs realmente querem que os clientes sejam bem sucedido por razões não-fi-nanceiras. É muito bom ter clientes decorrentes do verdadeiro valor comercial dos produtos que você trabalhou tão duro para entregar a eles. Uma coisa é querer que seus clientes obtenham valor nos negó-cios, mas algo completamente diferente é ter a viabili-dade do seu negócio em jogo.

E isso não é um exagero, para começar. Os números são indiscutíveis. No mundo do software de licença eterna, uma percentagem muito elevada de valor da vida do cliente é cobrado no momento da venda inicial, talvez até 90%. Na economia de assinaturas, é bastante provável que o acordo inicial seja de valor inferior a 10% do valor total da vida do cliente.

Vamos dar um contrato anual de US$25.000 como um exemplo. A vida do cliente seria projetada em 7 anos mínimos, mas mais provavelmente 10+ para um cliente saudável. Isso significa que esse cliente vai fazer nove renovações. Mesmo a uma taxa de crescimento anual de apenas 5%, o cliente vai te pagar mais de 10 vezes o valor de venda inicial ao longo do tempo de vida do relacionamento. E isso nem mesmo conta a receita de serviços e produtos extras. como treinamento e afins.

Por isso surge o nascimento do Customer Success: uma área concebida especificamente com a intenção de alocar valor para cada cliente através do uso de seu produto, resultando em altas taxas de retenção e um negócio saudável. Isto gera uma métrica muito simples de como medir a retenção que essas pessoas de Customer Success estão obtendo (Net Revenue).

Mas o que elas estão realmente fazendo todos os dias mesmo?

Implacavelmente monitorando e gerenciando a saúde do cliente!





Saúde do Cliente

Mesmo antes de definir o que a saúde do cliente signifi-ca, devemos responder “por quê". A motivação é quase sempre derivada do "porquê", e não "o quê" ou "como". Então, por que se preocupam com a saúde do cliente?

A resposta, provavelmente, parece óbvia, mas vamos torná-la um pouco mais concreta. Porque vendas tem estado aí desde sempre e quase todo mundo entende como funciona - essa será nossa analogia. Entender a saúde do cliente no mundo do Customer Success é muito semelhante à importância de entender o pipeline de vendas. E o que uma visão clara do pipeline faz pelo seu executivo de vendas? Pelo menos três coisas:

• Prever o comportamentos futuros• Prever o momento dos comportamentos futuros• Permitir uma melhor gestão da equipe

Colocando de forma sucinta: previsão e gestão. A saúde do cliente para um VP de Customer Success fornece o mesmo valor. É um previsor diário do comportamento do futuro do cliente (renovação, venda, produção, risco) e oferece uma maneira mais oportuna para gerir o seu time (não há necessidade de esperar 12 meses para descobrir uma taxa de churn/retenção de CSM).

Agora vamos ao “quê”. O que é a saúde do cliente? Bem, a palavra "saúde" não é coincidência. Realmente

é semelhante à nossa saúde como seres humanos. Se vamos ao médico e fazemos um checkup completo, poderíamos receber uma pontuação de saúde, certo?

Vamos ver aqui - este paciente tem uma temperatura normal e batimento cardíaco regular. Seu sangue não revela problemas, mas o seu colesterol está um pouco alto pouco. Ele também está 5 quilos acima do seu peso ideal e exercita apenas três vezes por mês. Poderíamos executar um monte mais testes, mas esses são os mais comuns para um homem de sua idade. Em uma escala de 0-100, vamos lhe dar uma pontuação de 84.

A Saúde do Cliente funciona da mesma maneira. Podemos executar uma série de testes para determinar a saúde geral. É provável que você tenha um monte de clientes saudáveis. Você sabe quem eles são e prova-velmente também sabe por que os considera saudá-veis - eles usam seu produto quase todos os dias, até mesmo alguns dos recursos mais avançados. Eles acio-nam o suporte técnico, muitas vezes o suficiente para que você saiba que eles estão usando ativamente seu produto, mas eles não o fazem com muita frequência. Eles pagam suas contas em dia e a última pesquisa de satisfação foi de 90%.

Você pode determinar a saúde do cliente informal ou cientificamente. Em última análise, ele provavel-mente será uma combinação de ambos. Cada empre-sa é diferente por isso não há uma maneira certa de fazer isso, mas aqui está uma lista de possíveis





componentes de saúde do cliente que poderiam ser usados para determinar a saúde geral:

Uso do Produto: Se você puder obter esses dados, faça-o. Será de grande valia na determinação da saúde do cliente. Olhe-o de todas as formas possíveis: Quantas vezes os clientes usam a solução? Eles estão usando seus recursos mais comuns? Quantas pessoas estão usando? Os executivos usam? Ele é usado em reuniões, reuniões de executivos, reuniões departa-mentais e assim por diante? Nada vai lhe dizer mais sobre a saúde dos seus clientes do que "se" e "como" eles usam seu produto. No entanto, há mais sobre a saúde do cliente do que isso. Se você não tem acesso aos dados de uso do produto, o restante desta lista será ainda mais importante.

Suporte ao Cliente: Como e com que frequência ele abre chamados? Por quanto tempo em média os casos ficam abertos (quantos problemas de nível 1 etc.)? Bem, os clientes saudáveis normalmente ligam ou utilizam o suporte com alguma regularidade. Este é um bom indicador da saúde do cliente.

Levantamento de Pontuação: Pense sobre relaciona-mentos com clientes como relações humanas. Tanto a comunicação verbal e não-verbal são importantes, mas o que seus clientes lhe dizem diretamente quando são perguntados é fundamental.

Envolvimento com o Marketing: O que acontece quando você envia ao cliente um e-mail de marketing? Será que volta? Será que o cliente cancela a assinatura? O cliente abre, clica, ou baixa? O que acontece é revela-dor, não importa o resultado.

Envolvimento da Comunidade: Se você tem uma comunidade, seus clientes, sejam saudáveis ou não, provavelmente, passam tempo lá. O que eles fazem pode ser muito interessante. Eles estão fazendo perguntas ou respondendo-as? Será que eles apre-sentam pedidos de produtos? Será que eles votam em propostas de outros?

Participação no Mercado: Os seus clientes fornecem referências para você? Estudos de caso? Falam em suas conferências? Clientes saudáveis fazem isso.

Crescimento do contrato: O investimento de um cliente em sua tecnologia e serviços é um claro indi-cador de lealdade. Se depois de cinco anos o contrato de um cliente é do mesmo tamanho que no início (ou menor), o cliente provavelmente não é tão saudável quanto aquele cujo contrato dobrou.

Autossuficiência: Os clientes que não precisam de você para ajudá-los a usar o seu produto de forma mais eficaz são geralmente mais saudáveis do que aqueles que dependem de você para guiá-los.





Histórico da fatura: Clientes fiéis, saudáveis e felizes pagam suas contas em dia. E ponto final.

Relacionamento Executivo: Quão bom são seus relacionamentos pessoais com cada cliente junta-mente com o fator o quão alto na hierarquia você se relaciona, pode ser um componente muito importan-te da saúde do cliente.

No mínimo, você deveria pensar sobre o que significa a saúde do cliente e analisar os seus vários aspectos dos seus clientes particulares. Você pode fazer uma lista como esta e então determinar que alguns itens são muito difíceis de obter ou que computar uma pontuação é muito complexo.

Ou você pode decidir que o único item que importa é o uso do produto. Isso é bom, porque você precisa para começar com algo que você pode tanto fazer e expli-car. Mas tenha uma lista e torne-a uma lista de tarefas, porque muitos outros aspectos da saúde do cliente virão à luz enquanto você a tratar como ponto central de discussão e consideração.

Independentemente do que você decidir, o processo será esclarecedor e benéfico e, ao final, você estará plenamente convencido de que algum tipo de avaliação da saúde do cliente precisa ser o ponto focal da sua estratégia de Customer Success.

Gerenciar

Uma palavra tão simples e com tanto significado. Vamos entendê-la.

Essa palavra é o cerne do que a sua equipe de Customer Success vai realmente fazer diariamente. Na verdade, se nossa tese for verdadeira - que uma avalia-ção precisa da saúde do cliente é um claro indicador de lealdade e do comportamento futuro - então, qualquer atividade que sua equipe de Customer Success se comprometer que não for projetada com base na saúde do cliente deveria ser interrompida.

Baseando-se na analogia de vendas, quaisquer ativi-dades que estão sendo realizadas por sua equipe de vendas que não forem para atuar sobre ou melhor o pipeline de vendas não são ações produtivas.

Criar uma pontuação de saúde do cliente não é um exercício acadêmico. Ele tem um propósito claro. Mas, se bem feito, ele também cria insights para a sua equipe operar. Por exemplo, se você determinar que a pontuação de saúde de um cliente deveria descer se eles obtém uma baixa pontuação em uma pesquisa, essa pesquisa deveria agir de tal forma a reverter o curso negativo para esse cliente.

Isso é exatamente o que queremos dizer quando dizemos "gerenciar". Tome uma atitude. Não basta





observar e refletir - faça alguma coisa! Análises ou insights sem ações atreladas são em grande parte inúteis. Correndo o risco por fazer uma comparação com vendas, seria como um representante de vendas relatar que um negócio seu tem estado no mesmo lugar por 180 dias. Observar e relatar este fato não faz nada para avançar o negócio. "Mova-o ou perca-o" deve ser o conselho provável de um VP de vendas muito antes dos 180 dias se passarem.

Voltando ao tema da saúde do cliente, vamos entender como desenvolver os componentes de uma pontuação geral. Estes componentes de saúde em geral são extre-mamente importantes para o seus CSMs, porque eles dão a eles o poder de mudar a pontuação geral. Pense nisso desta maneira: se tudo que você tem é uma pontu-ação da base de clientes como um todo, como o CSM, conseguirá aumentar a pontuação de um único cliente? Impossível se a medida não for individual, não é verdade?

No entanto, vamos olhar para o mesmo desafio quando você tem uma pontuação baseada em componentes. Vamos dizer que há um componente chamado "adoção de produto" que mede a porcentagem de assinaturas ativas. Agora, se você é um CSM e quer aumentar a pontuação de determinado cliente e você vê que a pontuação de adoção do produto do cliente é real-mente baixa, com apenas 13 de 100, de repente há uma ação muito específica para se tomar. Você pode ter certeza de que se você tiver 60 usuários usando

ativamente seu produto, ao invés de 13, a pontuação geral vai subir significativamente.

Assim, estabeleça uma pontuação de saúde do cliente e a gerencie com a noção de que a o aumento de pontua-ções de saúde indica o aumento da lealdade e da proba-bilidade boas coisas no futuro - renovações e vendas.

Monitore

Talvez isso esteja se tornando óbvio demais, mas se já chegamos até aqui, então vamos continuar. Para geren-ciar a saúde do cliente, você deve monitorá-lo. A tecno-logia pode desempenhar um papel enorme em todas as áreas que discutimos, mas é essencial para ajudar a monitorar. Se você não tem algum tipo de sistema para monitorar a saúde do seu cliente, você vai ficar agarra-do em um monte de planilhas e relatórios tentando tirar conclusões cabíveis a partir deles.

Esta é uma forma razoável de começar a transformar esse sistema em algo muito mais científico e sistemático. Há certa validade em experimentar a dor de fazer algo manualmente, para fornecer a motivação adequada para automatizar tudo. Também é útil criar processos que inicialmente não são sistematizados enquanto você trabalha duro e depois automatizá-los. Não há sentido em automação, se o processo não for razoavelmente refinado. Você vai acabar apenas cometendo erros mais rápido.





Você não pode gerenciar algo que não está monitoran-do, isso é extremamente importante. Não importa como você o faça. Os três elementos da nossa lei que discu-timos até agora são igualmente importantes. Qualquer um sem os outros dois não é útil; é insensato. Então, por favor, faça da forma certa.

Implacavelmente

E aqui está o advérbio em nossa frase. Pode-se argu-mentar que não é tão importante quanto os outros três porque está simplesmente descrevendo como fazer a tarefa em particular. Afinal de contas, monito-rar e gerenciar a saúde do cliente soa como uma ideia realmente boa. E geralmente é mesmo. Mas, como um homem sábio disse uma vez, se vale a pena fazer, é melhor fazer muito bem.

Nós todos concordamos com que estamos discutindo aqui o que vale a pena fazer, então por que não fazê-lo muito bem de maneira implacável? Na verdade, não seria difícil argumentar que, se isso não for feito de

forma implacável, pode nem sequer valer a pena. Nós definitivamente vivemos em um mundo de muita urgên-cia em tantas coisas que fazemos.

Mas se nós concordamos que garantir a lealdade (Customer Success) é fundamental para a viabilidade a longo prazo do modelo de negócios de receitas recorrentes, então será que realmente temos outra escolha senão sermos implacável com isso? Existe alguma dúvida sobre qual resposta seu CEO daria para essa pergunta?

Para a maioria de nós, atividades diárias de trabalho são como gás em um vácuo - ele se expande para preencher todo o espaço. Se não tivéssemos mais nada para fazer, os emails provavelmente consumiriam todo o nosso dia de trabalho. E nós provavelmente concordamos que não seria muito produtivo nosso trabalho resumisse nisso. Então, por que não se aplicar a palavra "implacavelmente" aqui sem escrúpulos? Estamos falando de algo que deve ser feito, por pessoas cujas realizações serão definidas pela forma como é feita. "Implacavelmente" parece ser a maneira mais lógica para prosseguir.





Você não pode mais fortalecer lealdade por meio de relações pessoais

Empresas percebem que precisam criar sistematicamente programas que permitam a interação entre elas e seus clientes. A maioria dos fornecedores terá de atender a maior parte de sua base de clientes de uma forma tecnicamente amigável, reduzindo a necessidade de formas de capital humano - uma boa forma de se construir relacionamentos.

Esta grande parcela de clientes são geralmente os clien-tes de menor valor em termos de compromisso com gasto anual, mas eles são importantes para o cresci-mento global. Isso não quer dizer que você vai eliminar a necessidade de relações pessoais com seus clientes; isso apenas dita uma necessidade de desenvolver aborda-gens diferentes que se encaixam em cada segmento da sua base de clientes. Isto tem que ser feito sem perder a ligação entre o cliente e a empresa que gera, por fim, a lealdade, e muda o que é conhecido como uma relação de cliente-empresa em uma parceria mútua.

Dependendo do seu produto ou serviço, você terá de decidir como criar uma experiência de cliente que desenvolva uma conexão com a sua empresa. Uma vez delineada, essa experiência precisa ser entendi-da, impulsionada e continuamente refinada por sua equipe de Customer Success.

No entanto, a experiência do cliente deve ser uma prio-ridade da empresa; ela não pode ser realizada por rela-ções individuais com os seus clientes ou até mesmo por um único departamento. A experiência do cliente que constrói a relação mais forte entre vocês precisa para começar durante o ciclo inicial de vendas (que poderia ser interagindo com seu site ou uma pessoa), e então se eleva para outras áreas, seja na implementação, no suporte ou nas Revisões Estratégicas de Negócio.

Enquanto tudo isso parece prática comercial comum, a maioria das organizações não têm um plano coeso (a palavra-chave aqui é ser "coeso") para entregar a experiência ideal do cliente.

Ao ter uma uma ideia de experiência do cliente mapeada em toda a organização e uma área de Customer Success que conduza o processo, uma empresa terá dados sufi-cientes para impulsionar a mudança e ajudar a desen-volver relacionamento mais forte em todos os clientes.

Bernie Kassar SVP Customer Success, Mixpanel Bernie Kassar está atualmente liderando a área de Customer Success & Consultoria da MixPanel para atender e otimizar os resultados desejados dos seus clientes. Antes da Mixpanel, Bernie serviu como VP de Customer Success & Consultoria das operações de apoio global de clientes na Xactly, incluindo renovações e vendas de add-ons. Com vasta experiência no sucesso do cliente, desenvolvimento de negócios, marketing de campo, suporte ao cliente e vendas, Kassar concentra seus esforços na condução da satisfação do cliente e garantia de taxas de renovação excepcionalmente elevadas. Antes de ingressar na Xactly, Kassar esteve na Endeca Technologies, onde ele iniciou e liderou o desenvolvimento de negócios estratégicos para a sua parceria com a Accenture. Antes de Endeca, trabalhou na Callidus Software em uma variedade de cargos de liderança, incluindo diretor sênior de desenvolvimento de negócios/alianças globais e diretor de defesa do cliente e marketing de campo. Anteriormente,Kassar ocupou cargos de vendas na Deluxe Corporation, Compuware e Sistemas de Adams e possui bacharelado em Discurso e Retórica pela University of Minnesota.





As decisões baseadas em dados podem permitir que as empresas instituam mudanças que incluam webdesign e fluxo, design de produto mais intuitivo e novos programas de Customer Success que são perso-nalizados para tamanhos específicos de organizações e clientes, enquanto você tem a oportunidade de redirecio-nar interação humana ao seus clientes de maior valor.

Os negócios ampliam apenas quando os seus clientes crescem. Para a maioria das empresas isso significa uma longa cauda de clientes de "baixo valor". Juntos, eles são muitas vezes extremamente valiosos, mas cada um individualmente não é grande o suficiente ou estra-

tégico o suficiente para merecer algo que se aproxime do tratamento de luva branca.

Estes são os clientes que compõem a parte inferior de sua pirâmide segmentação sob o título de "low-touch" ou "tech-touch." Você

tem que descobrir como oferecer amor e valor a esses clientes sem muita interação pessoal. Isto irá trazer à tona tanto o melhor quanto o pior do seu produto e da sua empresa na medida em que você souber quais clien-tes serão fiéis por causa do valor que recebem de seu produto, e não na relação que têm com um indivíduo.

Com o advento do modelo de entrega SaaS, os líderes das áreas estão agora empoderados mais do que nunca para gerar valor de negócio através de uma ampla variedade de soluções. Com a dependência reduzida do departamento de Informática para manter aplicativos

de negócios, a porta foi aberta para empresas de todos os tamanhos para avaliar e investir em soluções de SaaS e melhorar a produtividade e a eficácia do seu depar-tamento. Esta evolução fornece uma vitória tanto para o cliente quanto para o fornecedor, mas cria a neces-sidade de uma abordagem diferente para a gestão de relacionamento com o cliente.

Anteriormente, os fornecedores atendiam clientes através de relações individuais, sejam mantidas pelo vendedor original ou geridas por um grupo separado de gerentes de conta. Este modelo funciona bem se os seus clientes gastam uma grande quantidade de dinhei-ro com você e sua empresa pode suportar a estrutura de alto custo que acompanha este modelo.

Mas, com os fornecedores de SaaS agora crescendo a um ritmo rápido com a venda para empresas menores primeiro e depois subindo na cadeia alimentar receitas, abordando clientes cada vez maiores, o velho modelo de relacionamento com o cliente não funciona até que o vendedor tenha alcançado um certo ponto de maturi-dade e esteja começando a vender grandes promoções anuais de receitas recorrentes.

Alguns dos fornecedores de SaaS que começaram com este modelo de venda incluem diversos bem conhe-cidos, tais como DocuSign, Cornerstone OnDemand, Marketo, Salesforce.com, SuccessFactors / SAP, e Xactly, enquanto outros recém-chegaram como a Gainsight, Mixpanel e Zenefits.

Com o advento do modelo de entrega SaaS, os líderes das áreas estão agora empoderados mais

do que nunca para gerar valor de negócio através de uma ampla variedade de soluções.





As empresas comprovadas se estabeleceram como líderes em seu espaço por terem produtos de alta quali-dade e com foco em iniciativas de sucesso de clientes como uma alta prioridade. Seu sucesso inicial resultou do enorme crescimento de suas receitas de topo de linha; no entanto, para as empresas de crescimento de SaaS de longo prazo devem se concentrar em novos negócios, bem como a retenção de clientes.

Através da aplicação de alguns dos seguintes princípios e processos, você pode avançar e melhorar suas iniciativas de Customer Success, com foco na construção de rela-ções mais fortes entre a sua empresa e seus clientes:

• Segmente seus clientes com uma métrica que funcione para o seu negócio;

• Defina um modelo de cobertura de cliente com base em sua segmentação;

• Crie categorias de interação do cliente com base em seu modelo de cobertura;

• Estabeleça uma cadência para interagir com os clientes;

• Ajude a conectar os seus clientes através da construção de uma comunidade forte e leal;

• Crie um loop de feedback do cliente.

Segmente seus clientes com uma métrica que funcione para o seu negócio

Cada fornecedor tem um mercado-alvo e com base na sua solução, o foco pode ser 100% em um segmen-to particular, PMEs (pense em Zoho ou Zendesk) ou vender apenas para Grandes Empresas (pense em Workday), ou soluções que perpassam uma miríade de opções, incluindo uma solução para B2B e B2C (pense em LinkedIn - soluções para os departamentos de RH de recrutamento e assinaturas premium para os consumidores individuais).

Independentemente de qual mercado você sirva, você tem de segmentar cada um dos seus fluxos de receita por cliente. O processo de segmentação permite-lhe determinar o modelo de cobertura mais eficaz, que por sua vez irá conduzir o seu modelo de engajamen-to. A maioria dos fornecedores de SaaS segmentam clientes B2B por ARR ou outra medida semelhante que ajuda a separar os clientes por tamanho ou oportunidade potencial (a segmentação irá variar de empresa para empresa).

Ao segmentar os seus clientes, você entenderá como cada grupo independente se comporta como uma fatia dentro dessa segmentação. Ao analisar estas diferentes fatias, você vai ganhar uma nova lente sobre





as principais tendências por segmento. Você pode identificar que seus clientes maiores tendem a renovar mais depois de atingirem um certo marco, enquanto os seus clientes menores geram churn a uma taxa superior. No entanto, se você conseguir que eles se tornem bem-sucedidos no início, eles terão uma maior propensão em comprar mais soluções ou licenças. Segmentar adequadamente e analisar as tendências permitirá você ajustar a sua estratégia de relaciona-mento de acordo com a necessidade.

Defina um modelo de cobertura de clientes baseado em sua segmentaçãoDefinir um modelo de cobertura de clientes não signi-fica que um molde servirá para todos. Dependendo das soluções que você fornecer e o nível de maturi-dade da sua organização, seu modelo de cobertura desenvolverá com o tempo.

Se você tiver em um estágio inicial, seu time de Customer Success poderá ser solicitado múltiplas vezes e vestir diferentes camisas para garantir integração, treino, suporte e renovação. Enquanto a sua empresa amadurece, você naturalmente criará departamentos específicos para lidar com cada área funcional.

Uma vez que a sua organização esteja grande o sufi-ciente para ter um time dedicado a Customer Success, você precisará escolher seu modelo de cobertura. O primeiro passo no processo é definir quantas contas caem nas seguintes categorias de interação: "high touch", "medium touch", and tech "touch" (ver diretrizes no próximo tópico).

Uma abordagem para ajudar a compreender sua segmentação (se você usa a receita recorrente anual [ARR] como referência) é ver onde o princípio de Pareto entra em ação, ou seja, analisando de onde vem 80% da sua receita. Com base nas suas conclusões, você pode começar a fazer julgamentos de quantas contas você quer que sejam geridas por CSMs high-touch versus medium-touch. Uma vez que as contas estejam esta-belecidas por segmentos, você pode escolher quantas contas podem ser gerenciadas pelos seus CSMs.

Dependendo da complexidade da sua solução e da disposição do cliente, o número de contas high-touch geridas por um único CSM pode variar de 5 a 15, enquanto que o seu CSMs de medium-touch podem ser capazes de gerenciar de 20 a 50 contas. Isto irá variar em cada empresa, dependendo de um número de fatores. A diretriz prevista para contas high-touch, por exemplo, é para múltiplas soluções complexas que o os departamentos de múltiplos serviços ou todos os órgãos da empresa e que tenham ARR de alto valor - digamos, US$500.000 ou mais.





O foco do exercício deve ser sobre o quanto a investir no seu atual fluxo de receita (e potencial de crescimento de cabeça) de seus clientes mais valiosos.

Crie categorias de interação com o cliente baseados em seu modelo de cobertura

O foco deixou de ser um relacionamento 1 x 1 para ser 1 x muitos. Como um fornecedor atendendo um conjunto mais amplo de clientes, você precisa estabe-lecer vários programas para o envolvimento do cliente. Estes programas devem fornecer um canal para fazer o seu cliente se sentir conectado à sua empresa. Além disso, esses programas deveriam educar os seus clientes sobre os recursos e funções - mas, ainda mais importante, ensinar as melhores práticas com o objeti-vo de aumento global.

Dependendo de como você categorizar seus clientes em segmentos, as diretrizes a seguir ajudam a determi-nar como e quando interagir com eles:

High-touch

• Múltiplas reuniões presenciais por trimestre (dependendo das iniciativas de cada cliente);

• Reuniões RTS;

• Criação de um plano de sucesso plano;• Encontros individuais com sua equipe de executivos.

Medium-touch

• Uma reunião presencial por trimestre (ou quando necessário);

• Concentre-se em pelo menos uma reunião importante por mês via ou conferência de vídeo;

• Reunião individual com sua equipe de executivos.

Tech-touch

• Reuniões grupais em webinars sobre adoção de produtos;

• Boletim mensal, bimestral ou trimestral;• Campanhas por email.

Essas são algumas orientações sugeridas, mas precisa-se de julgamento pessoal para saber onde os CSMs devem gastar tempo e esforço com base na saúde do seu portifólio de clientes. Cada empre-sa terá de definir como serão as interações High, Medium e Tech. Dependendo do seu mix de clientes e gastos, você poderia muito bem ter um modelo de interação de high touch que não justifique reuniões presenciais e interações executivas individuais - o que é algo muito normal.





Se você vender para o mercado de pequenas e médias empresas (PMEs), você talvez considere uma interação executiva com muitos clientes. Esta experiência pode ser entregue através de eventos de mesas-redondas executi-vas por região. A chave é ter interações distintas por agru-pamento que sejam valorizadas por sua base de clientes e forneçam o nível certo de atenção para cada categoria.

Estabeleça uma cadência para interagir com os clientes

Agora que você segmentou seus clientes através de suas categorias apropriada de "touch", você deve prepa-rar estratégias de comunicação e relacionamento. Seu objetivo deve ser interagir com seus clientes pelo menos mensalmente de forma que faça sentido para eles. Quando você estabelece sua estratégia de macrocomu-nicação para o ano, fica muito mais fácil para os CSMs prepararem suas agendas de interação com cada catego-ria de cliente em suas carteiras.

Ajude seus clientes a se conectarem construindo uma comunidade forte e leal

Após estabelecer seu modelo de cobertura do Customer Success, estratégia de macrocomunicação e cadência de interação, você concluiu uma grande parte do plano da sua empresa de ficar conectado com seus clientes. O plano deve permitir um relacionamento interativo entre as duas partes.

Pelo fato dos clientes estarem altamente conectados (pense nas redes sociais - Linkedin, Twitter, Facebook etc.), é interessante criar fóruns para os clientes intera-girem uns com os outros.

Isso vai acontecer com ou sem você, então é melhor que você permita seus clientes se conhecerem, colabo-rarem e compartilharem suas experiências. Isto pode ser feito digitalmente ou presencialmente através de grupos regionais de usuários, encontros ou conferên-cias patrocinadas pela sua empresa/parceiros.

Ao abraçar uma comunidade de clientes e planejar proativamente uma estratégia para a sua comunidade, você fornece uma plataforma para os usuários se envol-verem, trocarem conhecimentos e também construírem relacionamentos que você ajudou a desenvolver.





A maioria das empresas acredita no poder da comuni-dade de clientes e esse conceito não é uma coisa nova.

Apesar disso, planejar de forma proativa a experiência que você quer criar para a comunidade pode ser um um divisor de águas. Sem dúvida, seus clientes são o melhor veículo de marketing. Você pode até fazer bastante propaganda, mas quando seus clientes falam por você eles se tornam seus defensores e são capazes de conver-ter mais usuários ainda mais rápido falando do seu sucesso. Esses defensores da empresa ajudam outros clientes a se tornarem mais fortes ao entregar a proposta de valor da empresa para os clientes atuais e futuros. Este papel se torna tão valioso quanto o dos seus CSMs.

É uma situação complicada, apesar de tudo: Você precisa de uma empresa que invista em iniciativas de Customer Success e CSMs para criar esses defensores da marca.

Desenvolva um loop de feedback do consumidorPara construir fortes relações e lealdade com os clien-tes, você precisa criar um loop de feedback. Esta estra-tégia pode ser entregue por meio de pesquisas, emails de sugestões, grupos de foco no cliente, reuniões indivi-duais ou um conselho de clientes. Você pode empregar um ou todos estes mecanismos, mas o fundamental é que seus clientes precisam de meios para exprimir opiniões sobre sua estratégia de produto, qualidade,

suporte ao cliente, programas de capacitação, visão da empresa - ou apenas fornecer um feedback geral.

Esse feedback é fundamental para o sucesso da sua empresa e ajuda a conduzir suas iniciativas presentes e futuras. As empresas que ouvem os seus clientes obtém mais ideias sobre produtos que ajudam na adoção e garantem maior lealdade. Você precisa fornecer múltiplos canais de comunicação que estejam focados em diferentes objetivos. Estas metas devem abranger feedback sobre produtos específicos e sobre a prestação de serviços, assim contribuindo para a estratégia de sua empresa e iniciativas futuras.

Resumindo, são os seus clientes que alimentam o seu crescimento e geram receita. Logo, parece justo lhes proporcionar um lugar na mesa - e as empresas de SaaS de maior sucesso proporcionam-lhes uma opor-tunidade de sentar-se à cabeceira da mesa de forma ainda mais frequente.

Até aqui você provavelmente percebeu que a comuni-cação é o elemento chave na construção de um rela-cionamento eficaz com seus clientes. Para fortalecer o seu relacionamento com os clientes e construir fideli-dade na era SaaS, siga três princípios básicos em seus esforços de comunicação:

(1) Comunique-se frequentemente, (2) alinhe expectativas de forma clara e (3) seja o mais transparente possível. Como um fornecedor de





SaaS, você já assumiu a responsabilidade de fornecer um produto de qualidade que agrega valor aos negó-cios. Ao mesmo tempo, você tomou a responsabilidade que antigamente pertencia a um time de Informática, incluindo a disponibilidade de aplicativos, monitora-mento de desempenho e correções de bugs.

Nesse contexto, é pouco provável se entrar em contato físico com a maioria dos nossos clientes. Mas isso é uma coisa boa: os SaaS agora podem alcançar todos os tipos de clientes, desde os pequenos aos grandes. No entanto, a forma como gerenciar os diferentes tamanhos de clien-te é o grande desafio. A maneira como você constrói sua estratégia de Customer Success tem de espelhar o valor recebido pelo cliente e vice-versa. Estas iniciativas ainda incluem um acompanhamento mais próximo para seus clientes de alto valor, ao mesmo tempo em que a outra

parte da sua base de clientes também necessita receber valor através de suas interações.

O relacionamento duradouro com os clientes e a lealda-de são a base de qualquer empresa SaaS bem sucedida. A correlação entre as grandes taxas de renovação e índices excepcionais de satisfação do cliente dependem da experiência do seu cliente.

Esta relação não é mais pertencente a um indivíduo, mas a organização como um todo. Sua empresa inteira deve contribuir para a construção do relacionamento entre você e seus clientes. A relação passa a ser defini-da pelo experiência com o produto, pela interação com Vendas & Customer Success. Ao repensar como você deve construir um relacionamento com seus clientes com base nas variáveis citadas, você terá a capacidade de planejar e contribuir com conteúdo de valor para as suas iniciativas de Customer Success.

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Boa leitura!





O produto deve ser prioridade número 1

A chave para a retenção, satisfação de clientes e crescimento da empresa é um produto bem concebido que é combinado com uma excelente experiência do usuário. A tecnologia mudou a nossa forma de trabalhar, bem como as expectativas dos nossos clientes. Para garantir que você tenha um produto que atenda às necessidades e expectativas dos seus clientes, forme uma equipe de experiência do usuário que se concentre na construção de projetos impulsionados pela comunidade de clientes. É importante ter o canal aberto para que a comunidade dê feedbacks de melhoria do produto.

Conselhos Consultivo de Produto (PACs) e Comunidades de Prática (COPs) são iniciativas úteis que uma equipe de experiência do usuário pode criar para conduzir a melhoria contínua em todas as funcionalidades, aperfeiçoar a experiência do cliente e influenciar diretamente o design de produto. Ambos os PACs e COPs fornecem subsídios para o processo de desenvolvimento do ciclo de vida do software, comuni-cando o valor do negócio para os recursos do produto, o que é fundamental para a construção de uma oferta excepcional. Um produto que é fácil de usar e que se torna essencial gera clientes satisfeitos e leais.

CSMs muitas vezes trabalham 12 horas por dia, respondendo a todas as perguntas de clientes e de colegas de trabalho, mesmo em temas que não têm nada a ver com as responsabilidades do CSM. Eles lidam com os desafios dos clientes o dia todo. Mesmo

quando estão falando com clientes felizes, geralmente é sobre como extrair mais valor de uma nova funciona-lidade, como medir ROI e muito mais.

As prioridades de um CSM geralmente se concen-tram em:

• Gerar adoção e valor de seus produtos;• Determinar as raízes de insatisfação, como abordar

os problemas em todo o ciclo de vida do cliente e funções de apoio;

• Certificar-se de que seu produto é o melhor do seu segmento.

Em última análise, a chave para a retenção, satisfação de clientes e crescimento da empresa é um produto bem concebido que é combinado com uma excelente experiência do usuário.

Kirsten Maas Helvey SVP de Customer Sucess, Cornerstone OnDemand Kirsten Helvey é vice-presidente de Customer Success na Cornerstone OnDemand (www.csod.com) e é responsável por supervisionar todos os aspectos da experiência do cliente, incluindo satisfação, retenção, consultoria e educação do cliente. A equipe global de Customer Success que Kirsten lidera ajuda a garantir que os clientes Cornerstone estejam felizes, engajados e resolvendo seus problemas de negócios (a taxa de retenção 95% desde sua criação é um prova disso). Kirsten reúne uma experiências trabalhando com empresas Fortune 500 em iniciativas de redução de custos de tecnologia. Antes de ingressar na Cornerstone, Kirsten trabalhou no Supply Chain Operations Strategy Group da PricewaterhouseCoopers, bem como na IBM Business Consulting Services. Kirsten possui bacharelado em Literatura Inglesa pela Skidmore College. Ela é membro da Women in Technology International (WITI) e da American Business Women's Association (ABWA).



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Para garantir que você tenha um produto que atenda às necessidades e expectativas dos seus clientes, forme uma equipe de experiência do usuário que se concentre na construção de projetos impulsionados pela comuni-dade de clientes. É importante ter o canal aberto para que a comunidade dê feedbacks de melhoria do produto. Essa estrutura também permite que os clientes saibam que você tem uma forma organizada de gerir Customer Success. Cada programa deve ter um objetivo traçado e métricas fundamentais para determinar o sucesso.

Métricas e análises geram insights que ajudam nas prio-ridades do CSM. Você será capaz de identificar clara-mente os elementos de satisfação e insatisfação houver um processo de medição definido em métricas chave, tais como a Satisfação do Cliente, Net Promoter Score, e Pontuação de Nível de Esforço do Cliente.

Normalmente, a raiz da insatisfação do cliente é o produto. Simplificando, quanto mais difícil o seu produto for de usar, mais difícil para o sucesso do

cliente. Desenvolvemos software que resolve problemas de negócios, mas em Customer Success, nosso objetivo é ajudar nossos clientes a gerar valor usando esse software. Criando um produto que foca em design vai permite que a experiência do cliente flua mais facilmente, auxiliando assim melhorando o serviço e suporte entregue.

Concentre-se em fazer o produto intuitivo. Se suas discussões com os clientes são cons-tantemente sobre funcionalidades e sobre como usar os recursos 29 existentes, você está perdendo a oportunidade de gerar mais valor. Se uma pessoa tem que gastar muito tempo para descobrir o produto, será menos envolvente e as pessoas não vão querer usá-lo. Para começar, dê sugestões de como as pessoas costumam usar seus aplicativos favoritos em suas vidas cotidianas. Coloque-se no lugar deles.

Framework de engajamentoExperiência do Cliente

Programas de Engajamento

Engajamento Executivo

Voz do Cliente

Planejamento de Lançamento

Comunicação com o Cliente

Cliente Engajado

Framework do sucesso de cliente Blueprint do sucesso Kit de boas vindas

Grupos de usuários Comunidades de treinamento

Conselho consultivo de clientes Comitês consultivos de produto

Pesquisas de satisfação Net Promoter Score Programas de Recomendação

Comunicações de lançamento exclusiva para clientes

Newsletter Mensagens "closed loop"





Por exemplo, existem normas sobre como as pessoas fazem buscas e sobre como os resultados de busca são mostrados. O seu esforço deve ser tornar esse buscador tão funcional para que seus clientes preci-sem de esforço mínimo ou nulo para achar o que estão procurando.

Além disso, as pessoas querem corrigir problemas que possam surgir. Construa ferramentas de autodiagnóstico para ajudar seus usuários a encontrarem respostas por eles mesmos. Entenda que a tecnologia mudou a nossa forma de trabalhar. Nós já não estamos vinculados a uma mesa usando um único PC - usamos uma variedade de dispositivos para fazer o trabalho. O design do seu produto deve apoiar o acesso rápido à informação e à atividades a partir de um dispositivo móvel, seja ele um smartphone, tablet, ou mesmo um relógio.

A melhor maneira de garantir que o feedback retor-ne às equipes é ter claramente definidos os loops de feedback para a voz do cliente. PACs e COPs são importantes na melhoria contínua do produto, melho-rando a experiência do cliente e influenciando direta-mente o design de produto.

Os COPs fornecem uma plataforma estruturada e interativa para os clientes se envolverem com a equipe de Produto da sua empresa, fornecendo feedback e influenciando o Road Map do Produto.

O foco dos PACs devem ser os seguintes:

• Ajudar a definir visão e estratégia do produto, na compreensão dos problemas reais de negócios que os seus clientes enfrentam agora e no futuro;

• Discutir como seus clientes visualizam a forma como seu produto resolve esses problemas;

• Levar em consideração o mercado e as tendências tecnológicas que seus clientes veem e seus efeitos;

• Ajudar na priorização das funcionalidades em um nível estratégico.

Os PACs devem ser conduzidos pela equipe de Produto.

Os papéis e responsabilidades de um membro do PAC deve ser descrito de forma clara e com critérios de adesão explícitos, já que os membros estão repre-sentando uma base maior de clientes. Por exemplo, as responsabilidades do membro podem incluir:

• Participar ativamente nas reuniões do PAC com foco em estratégia;

• Envolver e agir em nome dos pares e da maioria da base de clientes;

• Estar a par do roadmap do produto;





• Engajar-se em projeto piloto de design;

• Ser referência e estar disponível para consulta dentro da comunidade de clientes.

A seguir, alguns exemplos de possíveis Critérios de Adesão ao PAC:

• Liderança sênior ou cargo executivo para dar uma visão estratégica do produto;

• Preencher um formulário de aplicação para o PAC

• Participação ativa no PAC por um período mínimo de 1 ano;

• Participação mínima de 5 reuniões por ano, sendo pelo menos:

• 1 revisão de roadmap por trimestre;• 2 reuniões de priorização de features.

• Membros não são reelegíveis por mais de um ano;

• Membros não podem delegar as reunião de revisão de roadmap e de priorização de features;

• Ser referência e estar disponível para consulta dentro da comunidade de clientes;

Transparência e consistência são fundamentais para garantir o valor do PAC para a sua empresa, bem como para seus clientes. É fundamental que você destaque continuamente o PAC e que a maioria da base influen-cie no roadmap para dar credibilidade à voz do cliente. Uma boa prática é enviar uma comunicação trimestral com as alterações solicitadas pelos clientes, bem como melhorias organizacionais e de processos criados em função do feedback do cliente.

As Comunidades de Prática (COPs) operam como PACs, mas realmente servem como um fórum para discutir processos, práticas e desafios relacionados a produtos específicos. Os COPs são um fórum colaborativo em que os clientes de vários nichos e segmentos estão conecta-dos. Geralmente, são maiores em volume do que os PACs.

Ambos os PACs e COPs fornecem inputs para o do ciclo de desenvolvimento do software, comunicando o valor potencial das features no produto. Claro, a equipe de produto deve ter um modelo de negócios definido, baseado em seu negócio, para ser confrontado na avaliação de novos recursos. A parceria com a equipe de produto em programas do cliente é fundamental para a construção de um produto top de linha.

Programas de feedback do cliente são ótimas manei-ras de assegurar que o produto é a prioridade e que o seu produto está atendendo as necessidades dos clientes e do mercado.





Tão crítico quanto o feedback do cliente é o foco orga-nizacional em Sucesso do Cliente. A cultura da empresa deve ser reinventada com o Customer Success desde sua raiz. Ela deve começar a partir do topo e se mover para baixo,isto é, a partir do CEO e da liderança sênior.

Você deve transformar seus clientes em fãs ávidos. Crie um conjunto comum de crenças que descrevem o seu

foco no cliente. Certifique-se de que um dos objetivos da sua empresa é o foco em clientes. Cada departa-mento da empresa deve, então, ter objetivos alinhados com os clientes. A empresa deve definir um quadro de Sucesso do Cliente que defina claramente a jornada do cliente. Os funcionários precisam de fóruns para canali-zar o feedback a todos os departamentos, especialmen-te ao time de produto.

De cliente para fã

Processo de Sucesso do Cliente

Cliente virou um fã

Criação de uma comunidade

Experiência do Cliente

Recursos de Capacitação

Comunicação

Investimento em programas e no produto

Foco em Produtividade





Assim como os clientes, os funcionários que estão na linha de frente precisam encontrar uma maneira para fornecer feedback sobre todos os aspectos do produ-to. A melhor maneira de fazer isso é usar um quadro semelhante ao usado para os clientes e definir clara-mente os canais para os funcionários apresentarem e discutirem as melhorias do produto e de processos. Os funcionários são uma peça fundamental para tornar o seu produto melhor em sua categoria. Vendas & Customer Success fornecerão uma visão holística sobre o que funciona e o que não funciona.

Uma ótima maneira de obter uma nova perspectiva sobre o produto e processos é colher feedback dos novos funcionários. Torne isso uma rotina no onboar-ding deles. Dê aos novos funcionários a oportunidade de aprender a usar o produto e forneça feedback para os Product Owners. Sempre tenha funcionários se colocando no lugar do cliente.

Customer Success se concentra em ajudar as pessoas a terem resultado e ROI através de produto; o bom design foca valor agregado e não na funcionalidade. Um software difícil de se utilizar corre o risco de ser abando-nado, porque os clientes não vão valorizá-lo.

Os custos de mudança agora são muito menores do que costumavam ser. Como um fornecedor de SaaS, o seu diferencial do seu produto está no suporte. E esse suporte se manifesta pela capacidade de ter um produto que é fácil de usar. Muitas empresas focam em desenvolver features mais avançadas, mas muitas vezes os processos internos do cliente não são maduros o suficiente para tirar proveito delas. O produto em si deve ser intuitivo o suficiente para que funcionalidades mais avançadas possam ser introduzidas no futuro. Um produto fácil de usar é a base para conseguir clientes prontos para funcionalidades avançadas.

Se você tem um produto que se torna essencial para as pessoas fazerem negócios e é fácil de usar, seus clientes estarão satisfeitos e leais. Se não, eles vão procurar outra solução.

Um produto bem concebido que permite a autossu-ficiência e que entrega valor é crucial para Customer Success. Ele não só irá construir lealdade, mas também permitirá que a sua equipe tenha discussões mais significativas com seus clientes e impulsione ainda mais o crescimento.





Otimize o tempo para o primeiro valor

Por que as pessoas ou empresas compram? Ora, elas acham que eles vão lucrar com o valor de sua compra. Se você é um consumidor, pode significar gastar muito em um restaurante fino, porque você espera uma refeição acima da média. Ao degustar o prato, imediatamente você saberá se ele é delicioso ou mais ou menos. Com base nisso, você vai decidir se voltará algum dia ou não.

Entretanto, quando você está vendendo produtos e serviços empresariais, muitas vezes é difícil de mostrar o valor do seu produto já no início da tran-sação. Embora os compradores saibam disso, eles querem ver o valor em um prazo razoável. Para os fornecedores de SaaS, esse tempo é a duração da assinatura: Caso o cliente não tenha visto o valor real antes das negociações de renovação começarem, eles estarão muito menos propensos a renovar. Demorar para que o cliente veja valor na sua solução é sinô-nimo de prejudicar sua empresa. Nesse contexto, melhorar o tempo para o Primeiro Valor de maneira obsessiva é o caminho para o êxito.

Uma grande parte de qualquer processo de vendas é convencer os prospects de que eles vão obter o valor

real do seu produto ou solução. No mundo de SaaS, entregar esse valor rapidamente é fundamental para assegurar que o cliente renove após o primeiro ano.

Se você está implementando software empresarial assim como fazemos na Brainshark, o processo de integração só levar vários meses, restando apenas alguns meses para que o cliente de fato enxergue o valor desejado. Isso é muito arriscado para o momento de renovação do contrato. Para ressaltar este desafio, considere o extremo: se demora 11 meses para conse-guir um cliente ativado e o contrato é de 12 meses, as chances de renovação seriam maiores ou menores se o cliente já estivesse ativando em 60 dias?

Diane Gordon Chief VP de Customer Success, Brainshark Diane é responsável por maximizar o valor que os clientes obtêm a partir de produtos e serviços da Brainshark. Ela se juntou à Brainshark em 2013, trazendo sua vasta bagagem experiência em gerar experiências de primeira classe aos seus clientes. Antes de ingressar na Brainshark, Diane foi VP de Customer Success da BullHorn, em que foi responsável pelo área de Implementação e Suporte.





Há claramente uma relação direta entre a duração da implementação e a probabilidade de renovação do contrato. Se você estiver em um negócio em que os contratos são mensais, isso se torna ainda mais crítico.

Qual é o segredo para garantir que o cliente veja retorno o mais rápido possível depois de comprar a sua solução?

• Trabalhe com o cliente para estabelecer critérios de sucesso.

• Implemente o projeto de forma a atingir a medida mais simples de wsucesso o mais cedo possível e depois focando sobre as outras mais tarde.

• Ajuste em tempo real o momento de agir quando você perceber que o percepção do Primeiro Valor está em risco.

Vejamos cada um desses pontos com um pouco mais de detalhe.

Customer SuccessImplementaçãoVisitante do seu site Pré-venda

Compra

Medidas de Sucesso definidas Medidas de Sucesso validadas

Jornada do Cliente

Nova compra/Atualização

Tempo para o Primeiro Valor





O estabelecimento de critérios de sucesso

Idealmente, os clientes fizeram uma decisão de compra com base no valor do seu produto ou solução. Melhor ainda: eles sabem como medir esse valor.

Trabalhe com os responsável pelo projeto do lado do cliente para definir os critérios de sucesso mais cedo. Isso é fundamental para alavancar a atenção deles durante o processo de vendas, porque provavelmente estarão menos envolvidos nas táticas de implementação e, portanto, será mais difícil interagir com eles quando se engajarem com outras atribuições gerenciais. Extrair deles os critérios de sucesso sob uma perspectiva dire-tiva do negócio é a melhor maneira de garantir o alinha-mento de expectativas em direção ao Primeiro Valor.

Se você tiver sorte, o cliente terá uma resposta concreta: "Queremos reduzir pela metade o tempo que demora para colocar um novo representante."

Na maioria das vezes, eles não têm medidas especí-ficas em mente (e se tem, eles não sabem quais os valores que essas medidas tem hoje).

Neste caso, em vez de pedir ao cliente para descobrir a métricas (algo que pode demorar um pouco, especial-mente em uma organização complexa), apresentamos

uma lista das medidas que nossos clientes normalmen-te usam para medir o sucesso:

• Diminuição do tempo para atingir metas de receita;

• Aumento do número de vendedores batendo meta;

• Aumento do número de Leads;

• Aumento do ticket médio;

• Aumento da percentagem de representantes usando o CRM;

• Aumento de produtividade;

• Diminuição do tempo para fechar o primeiro negócio;

• Diminuição de tempo gasto com os gestores treinando representantes;

• Aumento do número de representantes com treinamento inicial completo;

• Aumento do número de indicações;

Pedimos ao cliente para escolher a partir desses exemplos, certificando-se de que eles têm valores de base para medir a evolução.





É bastante importante comunicar esses critérios à equipe de Implementação. Na Brainshark, os critérios de sucesso são documentadas pela nossa equipe de pré-venda utilizando um formulário padrão. Em seguida, na primeira reunião de implementação, o vendedor valida essas medidas com o cliente: Por exemplo, uma pergunta que pode ser feita para fazer essa confirmação:

"Durante o ciclo de vendas, você indicou que a dimi-nuição do tempo de integração do funcionário era um fator-chave. Isso ainda é verdade? Se assim for, quanto tempo demora hoje a integração?".

Então, só depois desses critérios de sucesso estarem claramente definidas que iniciamos a implementação. Caso contrário, é possível que a implementação leve meses - ou pior - a implementação ocorrer sem o clien-te saber se ele terá qualquer retorno de sua solução.

Você também pode criar um efeito positivo com essas métricas concretas.

Se você fizer QBRs ou algum tipo de revisão regular com seus clientes, você pode revisitar essas métricas frequentemente para (1) determinar se elas ainda são as métricas adequadas para o negócio, e (2) validar o seu sucesso contra essas métricas. Muitos clientes parecem acanhados na hora de medir o ROI, apesar de terem enfatizado o desejo do ROI durante o processo de vendas.

De qualquer forma, você sabe que se não o fizer, mais tarde o cliente vai te atormentar.

Implemente de maneira iterativa para um retorno antecipado

Não trabalhe de maneira excessiva. O caminho mais rápido para gerar o Primeiro Valor é começar com cumprimento dos critérios que são mais facilmente realizáveis. Por exemplo, os clientes que utilizam a Brainshark para a produtividade em vendas pode usar duas ou três (ou mais) critérios de sucesso: diminuição de onboarding de novos representantes, um engaja-mento mais eficaz dos prospects s e uma maior percen-tagem de representantes batendo meta.

Embora todos estes sejam realizáveis, o cliente vai ver o valor mais rápido começando com o critério mais importante. Então, faremos uma implementação focando na redução do tempo do onboarding e no tempo de implementação na Fase I e melhorando o engajamento dos prospects na Fase II.

Há outras maneiras de se chegar ao Primeiro Valor mais rápido, por exemplo, segmentando a praças de vendas, em vez de uma região de cobertura inteira. O ponto chave é se concentrar em uma ou duas iniciativas específicas. Isso porque, cortar o desafio em pequenos

Fase 1

Fase 2

Treinamento e Onboarding

Engajamento dos seus prospects

Medindo sua performance





pedaços realizáveis e implementar de forma iterativa gera retorno mais cedo.

Além disso, confirme constantemente. Não cometa o erro de assumir que só porque as o responsável pelo projeto definiu métricas durante o processo de vendas, elas continuarão a ser as únicas que importam:

• Liste as métricas na parte superior de cada relatório de status e chame a atenção de todos durante cada check-in: "Estas ainda são as métricas que importam para esta fase, certo?"

• Em vários pontos durante a implementação, conecte-se diretamente com o responsável pelo projeto para validar tais métricas.

Ajuste em tempo real

À medida que a implementação está terminando, nós introduzimos o CSM, trazendo-lhe o status do projeto e educando-o sobre os critérios de sucesso selecionados. A prioridade mais alta do CSM nas semanas após a imple-mentação é garantir que o cliente obtenha valor deseja-do. Todas as outras atividades tradicionais de Customer Success (introduzir novas funcionalidades, fazer análises trimestrais de negócios etc.) fundamentalmente possuem menos prioridade do que essa primeira entrega.

Por que ela é tão importante? Bem, nós observamos que uma vez que os clientes terminem a implemen-tação, a equipe interna que realizou o projeto pode perder o foco, porque os membros voltam a atenção para suas rotinas. Quando isso acontece, nós assu-mimos que o cliente simplesmente não vai estar tão focado em chegar ao valor como nós estaremos. O CSM é responsável por informar sobre os progressos para o cliente para reengajá-lo o mais rápido possível.

Outra razão convincente para prestarmos atenção no timing do Primeiro Valor, é o fato de queremos que os nossos clientes façam upsell. Todavia, se olharmos pelo ponto de vista do cliente, é o mesmo que aumentar o valor dos investimentos deles em nossa tecnologia.

A conclusão?O upsell não pode acontecer até que o seu produto este-ja implementado, funcionando e dando retorno. Nenhum cliente vai comprar mais licenças ou módulos de add-ons do seu produto, se ainda não estiver obtendo algum retorno. Para avaliar a magnitude disso, basta multiplicar por 30 dias o número de clientes que você tem.

O resultado é o número de dias que seu negócio tem para efetuar vendas por ter entregado o Primeiro Valor em 30 dias. Se isso não for razoável, use 5 dias como o seu multiplicador.



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Basta calcular um número e perguntar o que uma boa equipe de vendas poderia fazer com essa quantidade de dias para fazer vendas.

Finalmente, os clientes compram porque acreditam que o valor será muito superior ao custo da sua

solução. Contudo, no mundo SaaS, simplesmente não é seguro assumir que isso vai acontecer como um passe de mágica. Você tem que se certificar de que seus clientes saibam como medir valor e que eles realmente vejam as métricas melhorando muito antes da hora de renovação do contrato.





Entenda profundamente os detalhes do churn e da retenção

Empresas de receita recorrente devem entender profundamente os detalhes do churn e da retenção se elas pretendem manter e acelerar o seu crescimento. Nada diminui a taxa de crescimento da sua empresa mais rápido do que ter a receita de sua base corroída. Enquanto sua receita cresce, mesmo um aumento de 1% no churn pode fazer uma enorme diferença na velocidade da sua empresa. Se seu faturamento atual é de $25 milhões e você quer manter uma taxa de crescimento de +50%, um aumento de 1% no churn significa que sua equipe de vendas terá que fechar um extra de 20% nas vendas de novos negócios para manter essa taxa de crescimento.

Os cinco passos seguintes irão ajudá-lo a definir e ganhar uma compreensão profunda do churn e retenção para ajudar a sua empresa a focar nas prio-ridades certas, acelerar o crescimento e manter seus clientes por muito tempo.

Inicialmente, o maior problema que empresas de receita recorrente enfrentam é acelerar a aquisição de clientes. Na verdade, a maioria dos recursos da empresa (tempo e dinheiro) são gastos para desco-brir como resolver esse problema e provar que ela tem um modelo de negócio sustentável. No entanto, depois de resolvida essa questão, provavelmente outro problema vai começar a surgir: o CEO ou CFO começará a notar que a contagem total de clientes e a receita mensal recorrente (MRR) estão em declínio.

A receita mensal recorrente é definida como a soma mensal da receita do total de assinaturas ativas mais novos negócios fechados, menos o churn. Churn é a receita recorrente perdida de clientes que cancela-ram o serviço.

Seu VP de vendas pode se perguntar como isso é possível, considerando que ele ou ela está fazendo um ótimo trabalho no fechamento de novos negó-cios. Infelizmente, muitas empresas não investem em recursos suficientes para manter os clientes em que investiram uma quantidade significativa de recursos. Assim, surgiu a necessidade da existência da área de Customer Success.

Kathleen Lord VP de Vendas e Customer Success, Intact Kathy Lord lidera atividades de vendas e operações, apoiando tanto a equipe de vendas quanto o canal de parceiros. Ela traz para a Intacct quase 20 anos de experiência em gestão de vendas em startups e grandes empresas de software. Antes da Intacct, Kathy desenvolveu e geriu a área de vendas corporativas da Proofpoint, fornecedora líder de segurança em e-mail. Na Biz360, Kathy dobrou a receita já no primeiro ano. Ela também foi fundamental na construção da base de clientes na Trading Dynamics, uma empresa de software de gestão de gastos que mais tarde se tornou parte da Ariba. Ela também administrou com sucesso a equipe de vendas corporativas da Arbor Softwares, levando-a se fundir com a Hyperion. Kathy possui bacharel em Agronegócios na California Polytechnic State University, em San Luis Obispo.





Para sustentar uma empresa baseada em assinatu-ras no longo prazo, é preciso ter um conhecimento profundo de churn e retenção.

Sobre o churn é crucial entender o porquê e com que frequência os clientes vão embora e sobre a retenção entender porque os clientes continuam a usar o seu produto ou serviço. Quanto mais cedo sua empresa abordar essas duas questões, mais fácil será resolver o problema.

Passo 1 Defina o que você está medindo e os componentes do MRR

As empresas devem primeiro definir como elas estão medindo o churn e a retenção. Faz mais sentido medir por cliente ou por contrato, ou ambos? Esta decisão vai depender muito do tamanho do cliente (PME ou Grandes Empresas) e se sua empresa tem vários tipos de contratos que são geridos separadamente por cada departamento de uma mesmo empresa (por exemplo, uma empresa pode ter cinco divisões diferentes da GE como clientes). Além disso, é fundamental a forma como a empresa registra e calcula o churn e a retenção continuamente. Recomenda-se o registro de churn e de retenção em termos de MRR e de número de contas.

O próximo passo é determinar como você vai definir o MRR. Os componentes típicos de MRR geralmente são novos negócios, add-ons, renovação e churn. A ilustração ao lado mostra uma representação de como cada um desses componentes é combinado com o seu período de início do MRR para calcular o período de encerramento do MRR, com a diferença sendo a sua variação líquida no MRR. A alteração líquida no MRR é a quantidade que o seu negócio cresceu ao longo do tempo,e fornece a visão mais clara da saúde do seu negócio.Início do MRR Encerramento

do MRR

Novos Negócios

Add-onsChurn Outros





A boa prática aponta para uma divisão granular do MRR em categorias diferentes, incluindo cancelamentos, downgrades, upgrades e arquivamentos.

Esta discriminação do MRR fornece um insight para que sua empresa possa identificar onde há um problema potencial ao invés de apenas fornecer números globais de churn e de taxa de retenção.

Por exemplo, um cliente que tinha R$50.000 de contra-to renova o contrato que agora vale R$55.000. Hora de celebrar? Sim, por um lado, mas nem tanto por outro.

Vamos examinar os detalhes:

• R$ 45.000 de renovação com produtos similares A e C

• R$ 8.000 de churn do produto B

• R$ 14.000 de upsell de licenças adicionais para o produto A

• R$ 4.000 de aumento porque o desconto passou de 25% para 22%

Nesse cenário, o gerente de produto de B e seu CFO devem estar preocupados em entender a razão do churn. Não há melhor momento que agora para desco-brir como você vai rastrear tal motivo.

Sua empresa vai precisar criar um processo de pedido de churn ou de expansão a fim de capturar os dados necessários, tudo isso deixando transparente que empresa pretende registrar o motivo do cancelamento ou upsell (cliente, contrato etc).

Isso inclui registrar o tipo de pedido (novo, add-on, renovação), upgrade/downgrade na renovação. Também, recomenda-se rastrear os novos add-ons de produtos separadamente, as razões de downgrade e as razões para o cancelamento. A melhor prática é ter tanto uma lista de motivos de churn para facilitar relató-rios padronizados, bem como um campo de comentá-rios de forma livre para registrar comentários de natu-reza diferente. Idealmente, o processo de pedidos da sua empresa está configurado para registrar a diferença entre a quantidade de downgrades versus o preço de downgrades, pois esses são problemas de churn muito diferentes para resolver.

Além disso, tendo as razões de downgrade e de churn preenchidas automaticamente em uma tabela facilitará na identificação de churns evitáveis e inevitáveis. Como referência, churn inevitável é muitas vezes chamado de "morte ou casamento". Em outras palavras, é o churn causado quando um cliente vai a falência ou quando ocorre uma fusão ou aquisição. Isso será muito impor-tante quando você começar a apresentar um relatório sobre as suas razões de downgrade e de churn, assim necessitando priorizar o que você precisa resolver primeiro. Embora a maioria dos ERPs ou aplicativos de

Nota: muitas empresas de cloud oferecem serviço de arquivamento a um

percentual da antiga assinatura anual fornecendo acesso de "somente leitura"

aos dados depois que o cliente já não esteja usando ativamente o serviço.





Customer Success permitam que você acompanhe as tais informações nesse nível de detalhe, algum trabalho poderá ser gerado para a equipe de venda e finanças para a consolidação desse reporte.

Passo 2 Defina o período de medição e frequência

Uma vez que sua empresa tenha determinado a base na qual esteja medindo churn e retenção, daí é preci-so determinar a frequência e o período (intervalo) da medição. Dependendo do seu modelo de negócio, pode fazer sentido medir o churn e a retenção sema-nal, mensal, trimestral ou anualmente. Isso se dá com base no tempo mínimo contrato que os clientes assi-nam e na a forma como a empresa planeja o MRR e o churn para facilitar comparações.

Muitas vezes as empresas calculam o churn e a reten-ção de forma mais cristalina - digamos, mensalmente - mas reporte essas medidas de forma anual para os principais stakeholders. Esta abordagem torna mais claros os efeitos anuais de churn e retenção para todas as partes envolvidas.

Além disso, é importante definir como você vai tratar as renovações antecipadas e atrasadas em relação ao período de medição padrão. Claro, antecipação é uma

coisa muito boa para a sua empresa. No entanto, você precisa ter certeza de que a renovação corresponde ao período devido para evitar imprecisão dos dados.

Em relação a renovações atrasadas, a melhor prática é mover o MRR projetado e número de clientes esperado para o próximo período, conservando as datas de início e de fim de assinatura. Esta abordagem permite que a empresa meça com precisão o churn e a retenção, sendo também capaz de reportar as renovações tardias. Esta é uma métrica fundamental que a empresa deve medir. Idealmente, todas as renovações são concluídas 30-60 dias antes da data de expiração do contrato.

Passo 3 Determine o MRR projetado e os motivos de churn

Determinar como sua empresa calcula as taxas de renovação depende da forma como você define o MRR projetado. A melhor prática para determiná-lo é adicionando o MRR de renovação do período anterior na componente dos add-ons do período vigente. Isto se torna a base de cálculo do churn e retenção da sua empresa. Esta abordagem também propicia que o churn projetado no início do ano fiscal leve em conta as assinaturas incrementais ao longo do ano.





O Customer Success e Financeiro precisam concordar sobre o momento em que sua empresa vai reportar o MRR projetado. O melhor momento para isso é no início do período fiscal quando ocorre a renovação(-mensal, trimestral, semestral etc). Se seus clientes são altamente dinâmicos (alta frequência de fusão e aqui-sição), então você deve prever uma taxa de churn que reflita essa particularidade do seu modelo de negócio.

Por exemplo, se sua empresa determina que um churn de 10% está dentro do esperado, então o MRR previs-to para o início do seu período fiscal engloba essa taxa e será ajustado no início de cada novo período fiscal para refletir essa expectativa de churn.

Caso contrário, os add-ons podem deturpar signifi-cativamente os indicadores de saúde do seu negócio e mascarar possíveis problemas de churn no médio prazo. Este tipo de churn é classificado como inevitável; você deve incluí-lo na receita para que você possa gerar forecasts consistentes para seu negócio.

Considere o exemplo abaixo para o cálculo do MRR previsto no início do seu ano fiscal da sua empresa:

• Renovações de Ano Prévio = R$ 25 milhões

• 10% de churn previsto (devido aquisições e fusões.) = R$ 2,5 milhões

• MRR Projetado = R$ 2,5 milhões

Uma abordagem flexível para contabilizar o valor anual de add-ons é atualizar o MRR projetado no início de cada trimestre fiscal. Por exemplo, você quer calcular MRR projetado no início do seu segundo trimestre fiscal:

• MRR Projetado Original = R$ 22,5 milhões

• Valor anual de add-ons no primeiro trimestre fiscal = R$ 1,76 milhões

• MRR Projetado Atualizado = R$ 24,26 milhões

Há também uma abordagem mais conservadora para o mesmo caso. Nela, contabiliza-se o valor anual de add-ons no MRR projetado no final de cada período fiscal (geralmente mensal - se você tem feito fechamen-tos mensais). Por exemplo:

• MRR Projetado Original para setembro = R$ 1,5 milhões

• Valor anual de add-ons para renovações de setembro = R$ 225 mil

• MRR Projetado Atualizado = 1,725 milhões

Se você tem vários segmentos de clientes em seu negócio, você deve calcular o MRR projetado para cada segmento, como parte de seu processo de planejamento, uma vez que cada grupo terá uma taxa de churn típica.





Passo 4 Determine como identificar riscos de churn

É uma tendência no mundo empresarial a mensura-ção que indica risco de churn. Há duas maneiras para prever clientes em situação de risco: através da intera-ção humana ou de dados. Em uma empresa tradicional, focar na interação humana é muito mais fácil, porque a empresa pode criar uma equipe de Customer Success.

Essa equipe interage com os clientes de forma frequente e é capaz de avaliar a probabilidade de um cliente gerar churn. O desafio com esta abordagem é que, na medida em que a equipe de Customer Success da empresa começar crescer, torna-se cada vez mais difícil escalar as avaliações de risco com qualidade e uniformidade. Para as empresas que vendem para o mercado PMEs, criar um time de CS reduzido para oferecer um acompanhamento mais próximo e obter boas avaliações qualitativas de churn é algo complica-do de se alcançar, porque a quantidade de empresas tende a ser maior para o número limitado de CSMs.

Utilizar dados é uma ótima forma de complementar a avaliação qualitativa das interações humanas, além de ser um modo rentável de se aferir o risco de churn no mercado de PMEs.

O primeiro passo é definir parâmetros de saúde e de risco dos clientes. Esses parâmetros podem incluir padrões de utilização, número de tickets de suporte, NPS, expansão ou retração do contrato ou a saída dos responsáveis pelo projeto.

Embora seja possível capturar e manter este tipo de informação sobre a saúde do cliente em sua solução de relacionamento com o cliente (CRM) ou numa planilha do Excel, sua empresa pode ser muito mais eficiente e pró-ativa através da implementação de um solução de Customer Success.

Essas soluções não apenas ajudam a automatizar o processo de medição da saúde do cliente, como também fornecem um repositório centralizado dos clientes de modo que toda a empresa pode acessar em tempo real quando for interagir eles.

Além disso, esses aplicativos permitem escalar a rela-ção tech-touch com os clientes; isto é, interagir de forma relevante e em tempo hábil através de canais automatizados, ao invés lidar com os clientes um a um.

Ter uma visão clara de risco de saúde permite à empresa antecipar e abordar proativamente possíveis problemas de churn, os quais são fundamentais para o crescimento de seu negócio de receita recorrente.





Passo 5 Alinhe com a diretoria um modelo de relatório de churn e retenção

Alinhar com a liderança executiva um conjunto de indi-cadores e relatórios de churn e de retenção é necessá-rio para deixar transparente a saúde do negócio para os diversos stakeholders.

A empresa deve medir o MRR, o número de cancela-mentos e de renovações da forma que faz sentido em seu contexto. Por exemplo, pode fazer sentido ver a relação do churn e da retenção por segmento de mercado, tamanho de empresa, cargo do responsável, região geográfica, canal de vendas, linha de produtos ou CSM com MRR e o número de cancelamentos. Para criar estes relatórios, a empresa precisa ter clareza em relação a essas dimensões a serem medidas.

Por isso, é muito importante já se ter em mente desde o início os dados que você quer reportar e já configurar um sistema capaz de registrar essas infor-mações. Isso, lá na frente, vai conferir à empresa uma visão estratégica sobre o churn pode ajudar a acele-rar o seu crescimento.

Além disso, ter esses relatórios com as alterações ocorrentes ao longo do tempo permite, aos execu-tivos identificar o que precisa ser endereçado. Na mesma linha de importância, os relatórios destacam o impacto de novos estratégias e processos imple-mentados. Isso tem grande utilidade para o time de desenvolvimento e engenharia, porque eles precisam entender a priorização de melhorias que terão o maior impacto sobre o Customer Success.

Talvez um segmento da sua base de clientes não tenha sucesso com sua solução desde sempre, em razão do que sua equipe de vendas precisa ser aconselhada a não fechar mais clientes correspondentes a esse perfil. Esse é um exemplo de como compreender o churn em várias dimensões pode orientar todas as frentes da empresa com mais foco e assertividade para acelerar o desempenho e crescimento.

O exemplo na página seguinte mostra um painel opera-cional de sucesso do cliente da Gainsight para ajudar a sua empresa a gerenciar proativamente o churn e a retenção.

Além de conduzir análises profundas nos dados quanti-tativos sobre seu churn, a boa prática também sugere a condução de entrevistas com clientes que deram churn para que sua empresa possa entender melhor o que aconteceu e por quê. Muitas empresas oferecem isso como um serviço. Garanta que a entrevista seja





conduzida por terceiros que sejam neutros no relacio-namento da sua empresa com o cliente que cancelou.

Enfim, a sua compreensão do churn e da retenção vai ajudar na tomada de decisão e estabelecimento de prioridades para acelerar seu crescimento. No entanto, ele não vem sem um custo operacional para a organiza-ção.Uma tendência hoje é contratar um profissional de Customer Success Operations. O foco dele é operacio-nalizar as ações de Customer Success de forma global com base em dados.

Não é inteligente esperar que os seus CSMs tenham também a habilidade para lidar gerir a parte de Operations.

Além disso, o Customer Success Operations deve ajudar a gerir os sistemas de automação e processos. Por último, ele fornecer também informações para que a sua empre-sa mantenha os clientes por muito mais tempo.





Equipes de Customer Success PRECISAM se orientar por métricas

Como uma área dentro da empresa, Customer Success é algo bastante recente. Como acontece com qualquer novo empreendimento, a maturidade é necessária para assegurar a viabilidade do negócio a longo prazo. E não há melhor momento do que o de maturidade para Customer Success entrar em cena. Repetição, definição de processos, medição e otimização são as marcas de maturação. Já estamos observando vários negócios de receitas recorrentes mais maduros, mas ainda há um longo caminho a percorrer para a maioria dos empreendedores.

Em última análise, o objetivo de Customer Success, como de qualquer outra área de uma empresa saudá-vel, é alcançar resultados positivos de negócio. Definir o que significa sucesso para você e para seus clientes e - em seguida - estabelecer métricas claras que vai ao encontro desses resultados de negócio, é uma parte necessária para acelerar o processo de maturação. Você não pode melhorar o que você não mede.

No final da década de 80, a Software Engineering Institute da Carnegie Mellon começou a desenvolver um modelo que descrevia o processo de maturação das empresas de software, assi ajudando a que melhoras-sem o processo de desenvolvimento de software.

Publicado vários anos mais tarde, o Capability Maturity Model para Software (CMM) tornou-se referência para avaliar o processo de maturação de empresas de software.

Mais especificamente, o modelo CMM tem sido usado para se determinar o quão madura uma organização e seus processos são, além de servir como um guia para saber como se passar do nível dos níveis iniciais de maturidade para o níveis mais avançados.

Por que o CMM é ainda relevante quase 30 anos depois em mundo bem diferente em que existe Customer Success?

Sua premissa básica é que, à medida que as organiza-ções evoluem, elas vão se tornando melhores e mais previsíveis na execução de sua missões. Isso continua sendo verdade, seja a missão da empresa oferecer um software de ponta ou garantir uma excelente experiência do cliente.

Jon Herstein Diretor de Sucesso do Cliente, Box Jon Herstein atua como VP de Customer Success na Box, sendo responsável por todos os serviços de pós-venda. Herstein tem mais de 20 anos de experiência na indústria de tecnologia e trabalhou com algumas dos maiores nomes do mundo da tecnologia, incluindo Accenture, Informatica e NetSuite. É Bacharel em Ciências da Computação pela Universidade de Maryland, College Park, onde se graduou com distinção.





Nessa progressão, as fases ao longo dos níveis de maturidade são repetição, definição de processos, medição e a otimização.

Se pudermos medir e otimizar os processos relevantes de Customer Success, isso significa que a empresa tende a alcançar objetivos de negócios (alta satisfação do cliente, baixo churn, expansão de receita etc.).

No Nível 1 - Inicial - o trabalho é feito de forma heróica por pessoas comprometidas sem olhar muito para processo ou repetição.

Parece familiar? Se você tem um punhado de CSMs, esta é provavelmente a sua realidade diária. O objetivo dos seus CSMs é "faço o que for preciso para que os clientes sejam bem sucedidos e renovem o contrato!". O papel do CSM, nesta fase, é provável que seja mal definido; detalhes são deixados de lado e o profissional vai descobrindo o trabalho na medida em que caminha. Supondo que você tenha pessoas boas, isso vai real-mente funcionar por um tempo. Entretanto, seu ganho de curto prazo (felicidade do cliente) irá provavelmente resultar em dor a longo prazo, porque as pessoas vão estar sempre com carga extra de trabalho, entrega inconsistente, resultados irregulares ou inconsistentes.

No Nível 2 - Repetição - ocorre quando existe disci-plina necessária para repetir sucessos anteriores.

A partir daí, o Nível 3 - Definição - ocorre quando o processo está documentado, padronizado e integrado de forma processual para toda a organização.

Neste ponto, os fundamentos da metodologia do processo de repetição estão em seu devido lugar, restando, em seguida, a Medição - Nível 4 - e a Otimização - Nível 5.

Levando em conta que sua área de Customer Success já identificou seus processos repetitivos, já os definiu e documentou, seu foco se voltará para a medição ativa e otimização.

Mas o que deve ser medido e quais são os benefícios disso?

De modo geral, você pode pensar em três categorias de medidas, são elas o comportamento do cliente, a atividade do CSM e Resultados de Negócio.

Você vai encontrar um vasto conjunto de métricas dentro de cada uma das opções.

Nesse sentido, apresentarei alguns exemplos relevantes. Cada negócio e a respectiva área de Customer Success terá que determinar qual destas métricas fazem sentido em seu contexto específico.





Cliente e Comportamento de Usuário

Uma das maiores vantagens do modelo SaaS é que podemos acompanhar de diversos ângulos como o cliente está usando o produto. Anteriormente no mode-lo tradicional, um fornecedor de software não tinha uma maneira prática de determinar como os seus clientes usavam seu software.

Em aplicativos SaaS, é possível se monitorar cada login, clique, upload, download, erro gerado e assim por dian-te. Sabemos a frequência com que os usuários realizam atividades específicas.

E, dependendo da natureza do produto, é possíve se saber o valor comercial destas atividades. Por exemplo, um provedor de SaaS de uma plataforma de ecommer-ce saberá o valor das transações que já processou.

O truque, é claro, é correlacionar as métricas de uso com o valor agregado de negócio para que o cliente não só enxergue, mas também queira extrair mais valor.

Exemplos de métricas com base no usuário podem incluir (mas não se limita a):

• NPS;• Logins e Logouts;

• O uso de características específicas dos produtos/plataformas (on-line, móvel, API).

Se você estiver operando um modelo B2B, pode também monitorar o comportamento do usuário (e outros comportamentos do cliente, tais como os paga-mentos feitos) no grupo de indicadores de saúde do cliente (Health Score).

Isso também pode incluir a identificação de fatores de risco pontencialmente correlacionados com churn, tais como como o pagamento ou falta de pagamento, refe-rências e acesso ao financeiro da empresa cliente.

Parafraseando Nick Mehta - CEO da Gainsight - ninguém compra o seu software para fazer fazer login.

Seu cliente assina sua solução para cumprir um ou mais objetivos de negócios: encontrar mais Leads, gerar mais receita, aumentar produtividade ou melho-rar a relacionamento com os fornecedores.

A chave é entender o que esses objetivos são e como seu produto se relaciona com eles. Em alguns casos, você não será capaz de garantir que o seu cliente alcance seus objetivos exclusivamente através da instrumentação de seu produto.

Por exemplo, se os clientes estão usando sua solução de compartilhamento de arquivos para eliminar os servidores FTP, você vai ter que perguntar se eles





realmente estão conseguindo; seu produto não dá visibilidade para isso.

Invista tempo em seus clientes no início do relaciona-mento para entender seus objetivos de negócios e deci-da como você vai medir conjuntamente os resultados.

Atividade de Gestão da Customer SuccessDepois de definir os processos para seus CSMs, é natural querer saber como os processos estão sendo seguidos. A partir daí, você vai querer entender como as atividades que os CSMs realizam (ou não) afetam o cliente.

Ter uma compreensão abrangente e medição adequada desses processos vai levar a insights sobre o desempe-nho de seu pessoal, bem como a como essas atividades realmente afetam os resultados de negócios. Por exem-plo, seus QBRs são tão eficazes quanto você acha? Eles estão aumentando a adoção do seu produto?

Fazer visitas presenciais gera mais resultados do que chamadas pelo skype em termos de satisfação do cliente?

Aqui estão algumas sugestões de métricas de atividade dos CSMs:

• Frequência de interações com clientes (QBRs, alertas, telefonemas);

• Volume de tickets de suporte tratado pelo CSM (ao invés de sua equipe de suporte);

• Prazo de identificação de riscos;

• Eficácia dos esforços de mitigação de risco.

Resultados de Negócio

Um benefício adicional do amadurecimento das empre-sas em direção à medição e e otimização é maior previ-sibilidade de resultados.

Quer saber quantos clientes um CSM pode gerir com efetividade?

Meça os resultados de negócio relevantes para os CSMs com lotes de contas variadas.

Interessado em compreender como as Revisões Trimestrais (RTS) são mais efetivas que atendimentos mais frequentes e informais?

Meça o engajamento do cliente e a satisfação para dife-rentes lotes comparando as duas abordagens.

Note se que esta seção refere-se aos resultados de negócio que são importantes para você (retenção, expansão etc.).





Você precisa trabalhar com várias áreas dentro de sua organização (produto, marketing, vendas, finanças) para determinar um objetivo comum e quais são as métricas que indicam esse atingimento.

Você vai projetar seus processos, atividades e métri-cas em torno da definição desses objetivos e mensu-rações correspondentes.

Em muitos casos, você vai compartilhar a responsabili-dade do sucesso com outros times.

Por exemplo, Customer Success e produto são conjun-tamente responsáveis por aumentar a adoção do produto por parte dos usuários.

Quanto mais clareza e senso de ownership você gerar para os times em relação a essas métricas, mais você pode refinar os processos e comportamentos que impactem positivamente os objetivos de negócio.

A seguir, alguns exemplos de métricas de Resultados de Negócio:

• Receita Bruta;• Receita Líquida;• Expansão;• Satisfação do cliente;• NPS.

Ao definir claramente o que significa sucesso, tanto para você e seus clientes, a consequência natural é uma maior clareza de missão e responsabilidade da equipe de Customer Success.

Uma vez que você tenha atingido o alinhamento nessa definição, é fundamental coordenar o que você vai medir para exibir como a equipe avançado nessa direção.

Essas métricas permitem aos líderes de Customer Success provar o valor da área de Customer Success e melhorar a sua contribuição para o desempenho global da empresa ao longo do tempo.

Por fim, seus CSMs irão lhe agradecer pela clareza de propósito que isso traz, bem como pela transparência em relação a próprio desempenho e contribuições.

Lembre-se: você colhe aquilo que mede! Portanto, descubra o que importa e, em seguida, comece a definir e focar suas métricas chave.





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