O desenvolvimento da Organização da ManutençãoPor: Lourival Augusto Tavares

Até a década de 80 a indústria da maioria dos países ocidentais tinha um objetivo bem definido: obter o máximo de rentabilidade para um investimento efetuado. Todavia, com a infiltração da indústria oriental no mercado ocidental, o consumidor passou a considerar um complemento importante nos produtos a adquirir, ou seja, a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos e esta exigência fizeram com que as empresas considerassem este fator, qualidade, como uma necessidade para se manter competitiva, particularmente no mercado internacional(1).

A história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-industrial da humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos.

Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford(2), as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de execução da manutenção, hoje conhecida como Corretiva. Assim, os organogramas da empresa apresentavam o posicionamento da manutenção como indicado na Figura 1.

Figura 1 - Posicionamento da Manutenção até a década de 30

Esta situação se manteve até a década de 30, quando, em função da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produção, a alta administração industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de manutenção passou a desenvolver o processo de Prevenção de avarias que, juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção, formando uma estrutura tão importante quanto à de operação, passando os organogramas a se apresentarem como indicado na Figura 2.

Figura 2 - Posicionamento da Manutenção nas décadas de 30 e 40

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DE OPERAÇÃO

SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços pós-guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, os Gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na execução do reparo (3), e selecionaram equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção e recebeu os encargos de planejar e controlar a manutenção preventiva e analisar causas e efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram como indicado na Figura 3.

Figura 3 - Desmembramento organizacional da manutenção

A partir de 1966, com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Manutenção, criadas no fim do período anterior, e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas, visando a otimização da atuação das equipes de execução de manutenção.

Esses critérios, conhecidos como Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas equipes: a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de Manutenção, esta última com a finalidade de desenvolver, implementar e analisar os resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção, conforme ilustrado na Figura 4.

Figura 4 - Subdivisão da Engenharia de Manutenção em área de Estudos e PCM

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

ESTUDOS PCM

A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a área de manutenção.

Esta situação favoreceu o PCM que pôde melhor desempenhar suas funções de assessoramento aos Gerentes, não só de manutenção, mas também, de Operação e de Produção (ou industrial)

No final de século passado, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação.

Em conseqüência o PCM (assim como a Engenharia de Manutenção) passaram a desempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção através do manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar aos Gerentes (Produção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passem a ocupar posição de “staff” a toda área de produção (nas empresas de processo ou serviço) – Figura 5

Figura 5 - Posicionamento do PCM assessorando à supervisão geral de produção

Pode-se notar que esta estrutura proposta é similar a existente na década de 30 (Figura 2) com exceção do fato de que as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relatórios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.

Alem disso, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orientadas para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os catalisadores dessa integração.

Orientado por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:

PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:

1) Assessorar a gerência em tudo que se refira a programação e controle;

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

PRODUÇÃO

ENGENHARIA / PCM EXECUÇÃO

OPERAÇÃO 1 MANUTENÇÃOOPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO n........

2) Administrar contratos de serviços de terceiros;

3) Organizar e manter o patrimônio técnico da gerência;

4) Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;

5) Revisar as programações e instruções de manutenção;

6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.

EDM - Engenharia de Manutenção:

1) Elaborar especificações de compra de materiais e novos equipamentos

;

2) Analisar relatórios emitindo sugestões

;

3) Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestões;

4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde deve ser re-avaliadas suas necessidades

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia de máquinas, métodos e processos);

6

) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva .

Podemos indicar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descentralizada e Mista.

Na Manutenção Centralizada, existe um único órgão de manutenção, com o mesmo nível dos órgãos operativos que presta o atendimento às necessidades de intervenção em todos os itens do processo.

Figura 6 - Organização centralizada de manutenção

Sua configuração é similar àquela apresentada na Figura 4 podendo ser ajustada a da proposta da Figura 5.

PRODUÇÃO

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 3OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO n........

PCM e EXECUÇÃO DEMANUTENÇÃO

PCM e EXECUÇÃO DEMANUTENÇÃO

PCM e EXECUÇÃO DEMANUTENÇÃO

PCM e EXECUÇÃO DEMANUTENÇÃO

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 42,5% notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e 2001 este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção.

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento, Siderúrgico, Têxtil e Transporte.

As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas/Equipamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.

Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de manutenção que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e controle..

Figura 7 - Organização descentralizada de manutenção

Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que desta forma fique difícil a comparação entre seus resultados.

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 21,3% notando-se, neste caso a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999, 2001 e 2003.

Apresentaram tendência de aumento, os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo e Cimento apresentaram aumento.

Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel/Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte.

Os setores Hospitalar, Máquinas/Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico, Plástico/Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável.

A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores uma vez que oferece a cada área de processo a autonomia para realização das intervenções corriqueiras através de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle oriundos de um único órgão. Além disso, esse órgão pode auxiliar os órgãos executores através de uma equipe complementar.

PRODUÇÃO

OPERAÇÃO 1 MANUTENÇÃOOPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO n........

ENGENHARIA / PCM OFICINA CENTRALEXECUÇÃO DE MAN. EXECUÇÃO DE MAN. EXECUÇÃO DE MAN.

Figura 8 - Organização mista de manutenção

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 36,2% notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e 2001 este índice havia subido de 37,9 para 42,2%).

As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool Elétrico, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil.

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máquinas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.

Os setores Automotivo, Hospitalar e de Petróleo se mantiveram estáveis.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Administração Moderna de ManutençãoLourival Augusto TavaresNovo Polo Editora - New York - 1998

(2) Manutenção Preventiva na Volkswagen do Brasil S/ADivisão de Manutenção da Fábrica ISão Bernardo do Campo - São Paulo - 1974

(3) Manuale della Manutenzione degli Impianti IndustrialiAsturio Baldin, Luciano Furlenetto, Antonio Roversi e Francesco TurcoFranco Angeli EditoreMilano - Italy - 1975