INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMO PROCESSO ESSENCIAL À TOMADA DE DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES: UM ENSAIO TEÓRICO VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO RESUMO O objetivo deste artigo é apresentar um ensaio teórico, tratando das relações existentes entre inteligência empresarial e quatro ferramentas de gestão essenciais à tomada de decisões nas organizações. O novo cenário competitivo internacionalizado exige dos líderes tomadas de decisões acertadas para não comprometerem ações futuras, diante disto a inteligência empresarial atua como um diferencial competitivo nas organizações. As informações requeridas pelo processo de inteligência empresarial e as inter-relações com ferramentas de gestão envolvidas constituem-se o foco central deste artigo. A atual conjuntura competitiva internacionalizada tem exigido, por parte das organizações, o desenvolvimento de processos que intensifiquem a estruturação da inteligência empresarial. Nesse contexto a inteligência empresarial pode ser entendida como um processo dinâmico, que exige das organizações um complexo inter-relacionamento entre várias ferramentas de gestão. O artigo foca o processo de inteligência empresarial e as inter-relações entre quatro ferramentas de gestão: a inteligência competitiva, a criatividade e a inovação, a gestão do conhecimento e o business intelligence. Por meio delas, é possível obter maior agilidade, eficiência e eficácia no processo de inteligência na empresa, isto possibilita estruturar as informações, tornando-as úteis à tomada de decisões. O processo de inteligência na empresa necessita o uso de tecnologias de informação e comunicação bem estruturadas, e têm como referenciais a utilização de portais corporativos, gestão eletrônica de documentos, comunidades virtuais, intranet, internet, internet fone etc., constituindo modais de comunicação essenciais que apoiam a área de inteligência empresarial, e nesse novo contexto - o conhecimento é o principal componente no processo de criação de riqueza às empresas. Palavras-Chave: Inteligência; Informações Estruturadas; Concorrência; Tomada de Decisões. ABSTRACT The objective of this paper is to present a theoretical essay, dealing with the relationship between business intelligence and four essential management tools for decision-making in organizations. The new competitive landscape requires internationalized leaders made good decisions not to commit future actions on this business intelligence acts as a competitive advantage in organizations. The information required by business intelligence process and the inter-relationships involved with management tools constitute the central focus of this article. The current internationalized competitive environment has required, by organizations, the development of processes to intensify the structuring of business intelligence. In this context, business intelligence can be understood as a dynamic process, which requires organizations a complex inter-relationship between various management tools. The article focuses on the business intelligence process and the interrelationships between four management tools: competitive intelligence, creativity and innovation, knowledge management and business intelligence. Through them, you can achieve greater agility, efficiency and effectiveness in the intelligence process in the company; this allows structuring the information, making them useful for decision-making. The process of understanding the business needs using well-structured information and communication technologies, and have as reference the use of corporate portals, electronic document management, virtual communities, intranet, internet, internet phone etc., constituting modes of

communication essential supporting the area of business intelligence, and in this new context - knowledge is the main component in the wealth creation process for companies. Key-Words: Intelligence; Structured Information; Competition; To Make Decisions. INTRODUÇÃO

O monitoramento contínuo do mercado, por meio da análise do ambiente interno e externo, compreende o acompanhamento sistemático dos concorrentes, clientes, fornecedores, novas tecnologias, novos produtos, tornando-se parte integrante do processo de gestão estratégica nas empresas, para tanto, exige-se das organizações a utilização de processo de estruturação de inteligência empresarial, que venha acompanhada de ferramentas de gestão essenciais à tomada de decisões nas organizações.

Nesse artigo abordaremos: a inteligência competitiva, a criatividade e a inovação, a gestão do conhecimento, o business intelligence; por meio delas pode-se obter maior agilidade, eficiência e eficácia ao processo de inteligência na empresa, isto possibilita estruturar as informações de forma inteligente, tornando-as úteis à tomada de decisões.

Esse processo tem como finalidade garantir um aprimoramento contínuo, podendo tornar as empresas mais competitivas em um mercado que exigem ações e tomadas de decisões cada vez mais rápidas frente às constantes transformações no mundo dos negócios.

Justifica-se a apresentação desse ensaio por entende-se que a correta compreensão da utilização da inteligência empresarial e suas inter-relações com outras ferramentas de gestão e, o alinhamento com informações obtidas, por meio do monitoramento interno e externo, e sua estruturação de forma inteligente e útil é fundamental à tomada de decisão.

A inteligência empresarial compõe-se de um sofisticado processo de inter-relações entre ferramentas de gestão, apoiadas em um tripé, englobando: a inteligência estratégica (visão de futuro), inteligência tática (detalhamento) e inteligência operacional (a operacionalização, ou seja, apoio a inteligência tática e a estratégica).

A atividade de inteligência pode ser entendida como um processo que tem o objetivo de produzir produtos de inteligência voltados às tomadas de decisão, apoiado por um processo informacional proativo e sistemático que visa identificar os atores e as forças que regem as atividades da organização, reduzindo os riscos e conduzindo o tomador de decisão a posicionar-se de forma competitiva frente ao mercado, elaborando ações de inteligência e contrainteligência, bem como proteger os conhecimentos sensíveis gerados pela empresa.

O objetivo do artigo é apresentar considerações sobre o funcionamento da atividade de inteligência nas empresas e suas inter-relações com outras ferramentas de gestão.

Para tanto, é necessário que as organizações entendam que se trata de um processo imediato e de resultado a longo prazo, tendo como início a avaliação e a definição de uma equipe de inteligência a ser formada na empresa, isso requer a definição do tamanho da empresa, a localização a geográfica, a estrutura organizacional, a atividades de negócio, o poder de decisão e a tecnologia a ser utilizada e/ou disponível, todos esses fatores devem ser levados em consideração no momento em que a empresa resolve implementar ações de inteligência.

O artigo tem como objeto de pesquisa o seguinte questionamento: As inter-relações entre inteligência empresarial, inteligência competitiva, criatividade e

inovação, gestão do conhecimento e business intelligence podem ser apontadas como ferramentas essenciais às tomadas de decisões nas organizações?

A partir de tal premissa pode-se formular a seguinte hipótese: A estruturação de uma área de inteligência na empresa requer um novo modelo de gestão, isso exige uma forte mudança na cultura organizacional, entende-se que sem a profunda mudança corporativa na forma de agir e pensar, principalmente do executivo chefe, todas as ferramentas disponibilizadas para essa área não serão inter-relacionadas com eficácia e eficiência que requer esse processo.

O desenvolvimento metodológico utilizado na construção desse artigo foi baseado em um ensaio teórico, tomando-se como referências: livros, artigos científicos, trabalhos acadêmicos, revistas acadêmicas, entre outras fontes de consulta.

INTELIGÊNCIA

Vale ressaltar, nesse momento, a apresentação de um conceito para inteligência, que pode ser entendida como a capacidade mental que o ser humano tem de raciocinar; planejar; solucionar problemas; abstrair, entender, compreender ideias; o ato de aprender e apreender, para que se possa entender o conceito de inteligência empresarial.

Outra consideração é validada ao se reportar a origem etimológica do conceito de inteligência que faz referência a quem sabe escolher, seguindo esse raciocínio, pode-se afirmar que a inteligência permite ao ser humano ter a capacidade de seleccionar, escolher as melhores opções na hora de solucionar uma questão, por exemplo. Essa assertiva relaciona-se diretamente à tomada de decisões, por meio de ações ligadas as inter-relações entre inteligência empresarial e as outras ferramentas de gestão apresentadas nesse artigo.

Para Gardner (1995, p. 14) inteligência é "a capacidade para resolver problemas ou elaborar produtos que sejam valorizados em um ou mais ambientes culturais ou comunitários", após duas décadas da publicação da teoria das inteligências múltiplas, ele reformulou o conceito de “capacidade” para “potencial biopsicológico”, distanciando-se da concepção biológica, ressaltando que as influências culturais e psicológicas desempenham um papel determinante.

Nesse contexto o potencial de cada ser humano, não pode ser quantificado, mas sim, observado e desenvolvido por meio de determinadas práticas. Isto é, ele propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de múltiplas capacidades.

Para Gardner (1994) a inteligência é um potencial que soma os aspectos biológicos e psicológicos, sendo consequência de fatores sociais, culturais e motivacionais que afeta o indivíduo, isso também tem influência de acordo com os agentes socializadores, por exemplo, família, escola, sociedade da qual esse indivíduo pertence. A “a inteligência é a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambietes culturais”.

A Inteligência é o exercício sistemático de ações especializadas voltadas à obtenção e produção de dados, transformando-os em informações inteligentes, por sua vez, em conhecimentos, visando assessorar os executivos no planejamento, acompanhamento e execução de suas respectivas políticas e atos decisórios.

INTELIGÊNCIA E A CONTRAINTELIGÊNCIA A princípio, pode-se dividir a ação ou trabalho de inteligência nas empresas em duas atividades distintas e indissociáveis: inteligência e contrainteligência.

Para Choo (1988, p. 5 apud Matheus e Parreiras (2004)) inteligência empresarial é a:

Área de estudo interdisciplinar (BARBOSA, 2002, p. 2) ligada à gestão organizacional, cujo objeto de estudo é entender (descritivo) e apoiar (normativo) o responsável por tomar decisões no ambiente organizacional. A inteligência empresarial tem uma estreita ligação com a gestão do conhecimento, principalmente em relação à busca de informações e à elaboração de sentido (sense making) em relação ao ambiente externo e à tomada de decisão (decision making). O foco da inteligência empresarial são os sistemas de informações organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, P. 63, 83, 107).

Já Assad (2012) define o conceito de inteligência empresarial da seguinte forma:

Pode-se admitir, numa tentativa simplificada de conceituação, que Inteligência Empresarial é uma atividade estratégica que visa articular o processo de coleta, análise e disseminação de informações relevantes para uma organização, de modo a favorecer o processo de tomada de decisões. Ela se apoia em tecnologias adequadas, na interação intensa entre as fontes e usuários de informação, na construção de cenários para novos negócios e na disposição para inovar.1

De acordo com Teixeira (2009) a inteligência empresarial (ou inteligência de

negócios) pode ser definida, como a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes à gestão do negócio com o objetivo de: Inovar e criar conhecimento; Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas; Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações; Criar oportunidades de negócios; Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil; Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business; Gerar valor aos negócios.

A contrainteligência consiste na atividade que objetiva prevenir, detectar, obstruir e neutralizar a inteligência dos concorrentes, as ações de qualquer natureza que venham a constituir ameaças à organização, como a identificação, avaliação e neutralização de ações hostis promovidas por organismos ou pessoas, fortemente ligadas ou não a empresa, salvaguardando todos os dados, informações e conhecimentos criados e desenvolvidos pela empresa, no interesse da segurança e que devam ser protegidos.

A contrainteligência é um produto da inteligência empresarial que envolve a produção de conhecimento e as operações necessárias para proteger e reagir às ameaças à empresa, produtos de um mesmo constructo, assim sendo, atividades indissociáveis.

A empresa tem de ser protagonista em relação às atividades de inteligência, visto que obter informações estruturadas obtidas, por meio de um comitê ou equipe de inteligência garantem a vantagem frente às demais empresas. Ressalta-se nesse momento que a atividade de inteligência competitiva não é espionagem.

Um papel fundamental da equipe de inteligência é a análise de informações e, por meio delas, é possível obter qualidade e veracidade das mesmas, além de diversos outros fatores relevantes. Enquanto as atividades de inteligência buscam obter informações inteligentes e úteis à empresa, tirando o melhor proveito delas, as 1 ASSAD, Nancy. Inteligência Empresarial Inovadora. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/inteligencia-empresarial-inovadora>. Acesso em: 30/nov/2012.

atividades de contra inteligência devem ser capazes de identificar e neutralizar ações de inteligência realizadas contra a organização.

Neste contexto, extremamente concorrencial, é fundamental a utilização de um ferramental de gestão que permitam a manutenção ou criação de vantagem competitiva, por meio das tomadas de decisões e, isso inclui a obtenção e proteção de informações sensíveis à empresa.

Assim sendo, é necessário a apresentação das quatro ferramentas propostas nesse artigo e suas inter-relações com a inteligência empresarial e, essenciais à tomada de decisões nas organizações: 1. Inteligência competitiva: Para um maior entendimento sobre a Inteligência Competitiva (IC), torna-se necessário um levantamento dos conceitos dos autores mais influentes sobre o tema, começando com os principais membros da Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP):2

Leonard Fuld define inteligência competitiva como “a informação analisada sobre concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão da empresa”. Para Jan Herring, inteligência competitiva “é o conhecimento e previsão do mundo que nos cerca - prelúdio para as decisões e ações do presidente da empresa”. De acordo com Ben Gilard, outro membro da SCIP, define inteligência competitiva como “a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é competitiva”. “IC ou Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa”, conforme definição de Larry Kahaner. A ABRAIC - Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva, defini Inteligência Competitiva como: “É um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado”. Segundo a ABRAIC, suas etapas consistem em coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.

Os executivos, em geral, ao tomarem decisões nas organizações utilizam uma quantidade muito grande de dados em estado bruto, poucas informações são baseadas em análises e quase nenhuma de forma inteligente e estruturada. A criação de um comitê de inteligência busca, justamente, transformar dados em informações e estas em inteligência competitiva, portanto, trata-se de uma ferramenta de análise da concorrência por meio de informações úteis para os tomadores de decisão da empresa.

Assim sendo, pode-se afirmar em outras palavras que inteligência competitiva é um processo de coleta de dados e análise de informações, que permitiram a geração de conhecimento “passa a ser fator decisivo e primordial” (MIRANDA, 2009) em um cenário interno e externo de extrema concorrência, “bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo”. (VALENTIM, 2003)

A inteligência competitiva é uma ferramenta analítica que propicia aos executivos uma visão projetada sobre as tendências de mercado, permitindo a elaboração de estratégias que anularão iniciativas da concorrência, transformando as ameaças proporcionadas pela concorrência em oportunidades no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. 2 PASSOS, Alfredo. Inteligência competitiva. Disponível em: <http://www.inteligenciacompetitiva.pro.br>. 12/julho/2014; MILLER, Jerry P. O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.

Gomes e Braga (2001, p. 28) definem Inteligência Competitiva como “[ ]...o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas".

Logo, pode-se dizer que a inteligência competitiva é a capacidade da empresa em coletar, analisar e aplicar, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo, acompanhar o comportamento do mercado com o objetivo de detectar riscos e oportunidades.

A informação é o conjunto de dados analisados e organizados, sendo útil à tomada de decisão, por meio, de um “processo sistemático que transforma pedaços e partes aleatórias de dados em conhecimento estratégico". (TYSON, 2002, p. 1-3).

Para Jacobiak (GOMES e BRAGA, 2001, p. 26) Inteligência Competitiva é a:

[ ] ...atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. O processo de inteligência competitiva envolve a comunicação e sensibilização

dos profissionais; estruturação da área e definição da equipe de IC; capacitação da equipe de IC; definição da missão e objetivos de IC; definição e implantação de sistemas de informação.

Quais os resultados operacionais efetivamente alcançados com a utilização da inteligência competitiva e sua relação com as tomadas de decisões?

Gomes e Braga (2007, slide 145) identificam os Produtos de Inteligência Competitiva: Sumários executivos: análises e considerações sobre as implicações para o

negócio, gerados principalmente a partir de fontes secundárias, apresentado de forma sucinta, indicando os diversos caminhos que podem ser seguidos pelo cliente. Alertas: análises rápidas e breves sobre uma questão atual e relevante para o setor. Relatórios analíticos: análises profundas de um tópico. Exemplo: tecnologia, novos produtos etc. Projeções estratégicas: projeções analíticas de tendências chaves. Exemplo: mercado emergente. Análises de situação: avaliação snapshot (instantânea) de desenvolvimentos externos com potencial ou implicações. Exemplo: surgimento de uma nova tecnologia, nova regulamentação etc.

A prática da inteligência competitiva na empresa tem suma importância, diríamos, é uma questão de sobrevivência ou manutenção da liderança no atual mundo dos negócios, visto que os tomadores de decisão têm que adotar um novo perfil, associado a inteligência empresarial e suas inter-relações coma as demais ferramentas de gestão apresentadas nesse artigo, ou seja, a nova liderança na empresa deve orientar-se por meio de ações críticas e focadas em fatores visíveis em um ambiente competitivo e inconstante, na qual a incerteza é a única certeza que temos.

Lagares (2007) apresenta alguns resultados práticos após utilização de produtos de inteligência competitiva:

1. Redução de perdas em processos Área de vigilância: indicadores gerenciais Produto de IC utilizado: Análise SWOT explorando formas de planejamento gerencial das microempresas do setor de fármacos fora do eixo de investimento financeiro. Cliente que aplicou: Sanatus Farmácia Homeopática Ltda./RJ. Resultados: Introduziu os conceitos explorados em treinamento, avaliações de pessoal e métrica de resultados. Em 06 meses,

os desvios de processos tiveram uma redução avaliada em 97%, o que representou na projeção para 2006 uma redução de perdas de pelo menos R$ 5 mil, segundo o farmacêutico-empresário Luís Alberto, proprietário da empresa. 2. Reposicionamento no Mercado Área de vigilância: Informações de mercado Produto de IC utilizado: Análise abordando os fatores de decisão de compra no setor, estudos de percepção de qualidade pelo cliente e perfil médio do consumidor brasileiro. Cliente que aplicou: Farmácia Princípio Vegetal/RJ. Resultados: Redesenho do modelo de negócio, se posicionando como um “centro de bem-estar”, com um plano de ação inicial para implantação em 12 meses.

Os executivos, em geral, utilizam métodos improvisados, ou há aqueles que confiam em sua intuição e tomam decisões simplesmente com base no feeling para as tomadas de decisões, muitas vezes baseadas exclusivamente na sua experiência, isso acarreta em uma análise pessoal e fragmentada do ambiente de negócios na qual a empresa está inserida.

A relevância na utilização da inteligência competitiva como ferramenta complementar de gestão na organização, considerando-se o atual mercado concorrencial, torna-se um diferencial entre as empresas, principalmente em uma época na qual os ofertantes tendem a ser equivalentes.

Sem a estruturação na coleta de dados e a análise de informações e a geração de produtos de inteligência competitiva, acarretam em implicações e riscos à tomada de decisões nas organizações, visto que a inteligência empresarial tem uma estreita ligação com a inteligência competitiva e as demais ferramentas. 2. Criatividade, inovação e cultura organizacional

O modo como às pessoas interagem em uma organização, pautada por suas atitudes, aspirações e interações entre os membros da empresa, fazem parte da cultura organizacional, isto é, um sistema aceito de interações e relacionamentos sociais, de crenças e valores, tradições, hábitos e normas compartilhadas por toda a empresa e estabelecem um referencial para os profissionais que nela trabalham, constroem a realidade corporativa, capazes de avaliarem interpretações e ações peculiares de cada organização, isso, obrigatoriamente, implica na manutenção de um processo de inter-relacionamento entre inteligência empresarial e as demais ferramentas de gestão.

Para Alencar (1998):

Décadas de pesquisa sobre criatividade têm apontado não só para fatores do ambiente das organizações que influenciam a criatividade tanto positiva quanto negativamente, mas também para elementos pessoais. A cultura organizacional inclui os valores predominantes no ambiente de trabalho, valores estes que se espelham, sobretudo, nas ações de seus dirigentes e altos executivos. O que tem sido observado, em muitas organizações, é a tendência de ignorar o potencial para a competência, responsabilidade e produtividade, estimulando mais a dependência e a passividade do que a iniciativa e a criatividade.

Em um processo de cultura da inovação nas empresas promove um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Para que se preconizem inovações nas organizações, a articulação de nível intelectual passa a ser indispensável à aprendizagem corporativa. Essas articulações compreendem a interação com a realidade, por meio do questionamento constante das práticas educativas empregadas pela empresa, parte integrante do inter-relacionamento entre a inteligência empresarial e as ferramentas de gestão.

[ ] “Inovar é o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia.” [ ] “A destruição criativa é o fato essencial do capitalismo” Joseph Schumpeter. Schumpeter investiu imensa energia na análise e explicação da inovação capitalista. O mecanismo econômico básico do capitalismo, segundo seu verbete escrito para a Enciclopédia Britânica, não é muito complicado: “Uma sociedade pode ser considerada capitalista quando confia seu processo econômico à orientação dos homens de negócio. Pode-se considerar que isto implica: 1. em primeiro lugar, a propriedade privada dos meios de produção [...]. 2. em segundo, a produção para o lucro privado, ou seja, a produção pela iniciativa particular em proveito privado”. 3. Ele acrescentava um terceiro elemento, “tão essencial para o funcionamento do sistema capitalista quanto os outros dois”, a criação do crédito. (MCCRAW, 2012).

A empresa para estabelecer um ambiente favorável à criatividade depende, fundamentalmente, dos atores protagonistas envolvidos nesse processo, isso compreende a empresa e seus stakeholders.

Pode-se definir stakeholder como uma pessoa ou um grupo que torna legítimo, para todos os efeitos, as ações de uma organização e, tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados, também de alguma maneira, são influenciadas pelas ações dessa organização.

O filósofo Robert Edward Freeman (FREEMAN, 1983; ARAÚJO JR, 2014) define Stakeholders como os elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação das partes interessadas e, deste modo, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas.

Os stakeholders ou partes interessadas referem-se a todos os envolvidos em um processo, isso envolve: proprietários, acionistas, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, entre outros. Esse processo pode ser de caráter temporário, por exemplo, um projeto de reestruturação, ou de forma duradoura, por exemplo, determinação de visão, missão, objetivos, valores da empresa.

O sucesso empresarial depende da capacidade de geração de produtos de inteligência, suas inter-relações e, estão diretamente ligados à participação de suas partes interessadas, isso requer o conhecimento das suas expectativas e necessidades.

Essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, uma compensação financeira e a necessidade de um processo claro e ético, para tanto, ela precisa gerar valor, isto é, a aplicação dos recursos usados e os profissionais envolvidos devem gerar custo de oportunidade3, ou seja, os benefícios devem ser maiores do que os custos totais ou aquilo que se abre mão para obterem outros bens ou serviços.

Quando utilizar o pensamento abstrato e quando utilizar o concreto? De acordo com Oech (1988, p. 43) existem dois momentos importantes no desenvolvimento de novas ideias: a fase germinativa e a fase prática: Na fase germinativa, as ideias são geradas e manipuladas; na fase prática, são avaliadas e executadas. Para usar uma metáfora biológica: a fase germinativa faz as ideias novas brotarem e a fase prática colhe os resultados.

Segundo Edward de Bono “Se alguém declara que aprendeu a pensar, a maioria entende que essa pessoa aprendeu a pensar logicamente”. (Oech, 1988).

A organização voltada à inovação é fundamentada em um processo estruturado de negócios, por meio das inter-relações entre a inteligência empresarial e as 3 Os economistas utilizam o termo Custo de Oportunidade para descrever relações conflitivas, como por exemplo: O custo de oportunidade de se produzir rosas ao invés de se produzir computadores. Este custo de oportunidade de rosas é igual ao número de computadores que deixam de ser produzidos com os recursos usados na produção de um determinado número de rosas. Por exemplo: O custo de oportunidade de 10 milhões de rosas são 10 mil computadores, ou seja, os recursos utilizados para produzir 10 milhões de rosas poderiam ter produzido 10 mil computadores. KRUGMAN, Paul R. e OBSTFELD, Maurice. Economia Internacional: teoria e política. Makron Books, 2001.

ferramentas de gestão, considerando-se, também, nesse processo o papel das diferentes fontes de tecnologia voltadas ao aumento da produtividade e a competitividade em prol de seus negócios.

"A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente". (DRUCKER, 1987)

Chibás; Pantaleón; Rocha (2013) apresentam algumas inovações de diferentes organizações brasileiras:

“Em inovação tecnológica, o Brasil não está muito abaixo de países de desenvolvimento médio na Europa, com o a Espanha. A diferença é que, aqui, a maior parte da inovação tecnológica está na incorporação de tecnologia a produtos, e não em P&D. O quadro 2 abaixo lista algumas inovações de diferentes organizações brasileiras, que enxergam a inovação como diferencial competitivo”.

Figura 1: Inovações de diferentes organizações brasileiras Fonte: Chibás; Pantaleón; Rocha (2013)

A busca sistemática por inovação sejam elas, inovações incrementais ligadas a

melhoria contínua de sistemas, produtos e serviços que já existem, tornando-os mais baratos, melhores e mais rápidos, ação fundamental para a sobrevivência das organizações; inovações radicais identificadas como aquelas capazes de criar algo novo de forma impactante, mudar padrões nos mercados, está concentrada em novas tecnologias, em novos modelos de negócios e proporcionar uma expansão produtiva, portanto, essa capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações extremamente competitivas, cria condições para a eficácia nas inter-relações entre a inteligência empresarial e as ferramentas de gestão, tornando a tomada de decisões mais radicais e incrementais.

Inovação organizacional não é fruto de uma única coisa, mas de um conjunto de dimensões, como: desafio e envolvimento das pessoas; conflitos; debates; liberdade e autonomia; apoio às novas ideias; ambiente favorável à criatividade; informalidade e humor; confiança e abertura e a capacidade de geração de inteligência úteis às organizações.

Ao tratarmos de inovação há a necessidade de alinharmos diferentes abordagens, foresight4, a inteligência competitiva, gestão do conhecimento, e entender como elas 4 Foresight: Para Coates (1985) a atividade prospectiva se define como um processo mediante o qual se chega a uma compreensão mais plena das forças que moldam o futuro de longo prazo e que devem ser levadas em conta na formulação de políticas, no planejamento e na tomada de decisões. A atividade prospectiva está, portanto, estreitamente vinculada ao planejamento. Já a abordagem de Horton (1999), defende foresight como um “processo de desenvolvimento de visões de possíveis caminhos nos quais o futuro pode ser construído, entendendo que as ações do presente contribuirão com a construção da melhor possibilidade do

individualmente, e em uso conjunto, podem contribuir para o aperfeiçoamento da tomada de decisões nas organizações, levando-se em conta que há uma intensa concentração de dados, informações e conhecimentos. Essas variáveis só trarão resultados efetivos as inter-relações entre as ferramentas de gestão, caso haja a efetiva promoção de um ambiente de estímulo à inovação, seja ela incremental ou radical.

Ao nos referimos as inter-relações entre a criatividade e inovação à inteligência empresarial exige um ambiente corporativo capaz de promover a geração de ideias, capaz de promover melhorias em processos, estabelecer diferenciais competitivos, efetivação na redução de custos, ou seja, uma cadeia de valores que transformam ideias em experimentos que resultam em aplicações associadas a modelos de negócio, isso implica a adoção de programas voltados a renovação constante da cultura organizacional, estilo de gestão, a busca constante por novos talentos e arquitetura de processos. 3. Gestão do conhecimento

A Gestão do Conhecimento é uma das ferramentas que compõe a inteligência empresarial, para tanto é necessidade a utilização de metodologias, processos, técnicas, tecnologias e ferramentas para seu gerenciamento e o fomento nas inter-relações com outras ferramentas de gestão, para que haja sucesso nessas inter-relações é necessário a criação de uma equipe ou comitê de inteligência, isso depende da forma como as organizações conduzem esse processo.

Sarmento (2004, p. 2) apresenta uma definição quanto à gestão do conhecimento:

[ ]....podemos inferir um sistema de gestão do conhecimento (SGC), definido pelo GAERTNER GROUP (1998)5 como: “Um processo e uma infraestrutura que visam apoiar a geração, coleta, assimilação e utilização ótima do conhecimento”. Pressupomos a implicação de uma infraestrutura informatizada e telematizada, que suporte o processo de criação e transformação, armazenamento e disseminação. Obviamente recursos humanos capacitados são imprescindíveis.

Portanto, entende-se por gestão do conhecimento como um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global da organização, com base no conhecimento. Entendido, também, como o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento desta organização, utilizados sistematicamente nas inter-relações entre inteligência empresarial e as ferramentas de gestão.

Para Rezende (2002, p. 24 Apud LANA, 2011) o conhecimento está diretamente ligado “As informações relevantes e úteis, geradas e trabalhadas por pessoas e/ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, podem ser chamadas de conhecimento”.

Sarmento (2004, p. 4-5) apresenta algumas formas de conhecimento: amanhã”. Segundo Hamel e Prahalad (1995), autores que se ocupam do universo empresarial, o entendimento sobre, foresight deve refletir o pensamento de que a previsão do futuro precisa ser fundamentada em uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, da tecnologia, da demografia e geopolítica, mas que se baseia igualmente na imaginação e no prognóstico. Disponível em: <http://www.cgee.org.br/prospeccao/index.php?operacao=Exibir&serv=textos/topicos/texto_exib&tto_id=2&tex_id=1>. Acesso 23/julho/2014. 5 Gartner Group é uma empresa de consultoria fundada em 1979 por Gideon Gartner. A Gartner desenvolve tecnologias relacionadas à introspecção necessária para seus clientes tomarem suas decisões todos os dias. A Gartner trabalha com mais de 10.000 (dez mil) empresas, incluindo CIOs e outros executivos da área de TI, nas corporações e órgãos do governo. A companhia consiste em Pesquisa, Execução de Programas, Consultoria e Eventos. Fundada em 1979, por Gideon Gartner, a empresa mantém sua sede em Stamford, Connecticut, Estados Unidos, e tem mais de 5700 (cinco mil e setecentos) associados, incluindo analistas, pesquisadores e consultores em mais de 85 (oitenta e cinco) países pelo mundo.

Lévy (1999) conseguiu dividir as seguintes formas de conhecimento, traduzidos aqui em saberes que são: Saber o quê (know thing); Saber o porquê (know why); Saber como (know how); Saber quem (know who). “Informação não é poder. O verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de tal modo a transformá-la em 4 conhecimentos que pode ser utilizado para atingir metas”. É um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global da organização, com base no conhecimento, comprovando a necessidade de desenvolver-se um processo que fortaleça as inter-relações entre inteligência empresarial e as ferramentas de gestão. Esse procedimento pode ser definido como um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Em suma é a administração e utilização dos ativos de inteligência destas organizações.

Batista (2014) faz referência a pesquisa apresentada pelo IPEA sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública:

O Ipea apresentou nesta quarta, dia 29/10/2014, em Brasília, e também na quinta, no Rio, os resultados de uma ampla pesquisa realizada sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública comparando dados de 2004 e 2014. Peça chave para o aprimoramento gerencial das organizações privadas e governamentais, a gestão do conhecimento (GC) é um método integrado de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para melhorar o desempenho institucional. Com a compilação dos dados dos três grupos e a comparação dos resultados da década anterior, o pesquisador concluiu que as práticas da Gestão do Conhecimento devem ser implementadas pelas lideranças corporativas. “Para que a GC se torne realidade, a alta administração deve dar maior atenção ao tema”, defende Fábio Ferreira Batista. Para agilizar a institucionalização da GC no Executivo Federal, o pesquisador propõe, com base nos resultados da pesquisa, que o tema seja tratado de forma estratégica mediante a vinculação de um programa de Gestão do Conhecimento à Casa Civil da Presidência da República com a determinação expressa, por parte da Presidenta da República, de sua adoção pro todos os órgãos e entidades da administração direta, autárquica fundacional e sua inclusão como programa específico do PPA 2016 – 2019.

O conhecimento, em geral, é definido de duas formas: o conhecimento tácito norteado por um conjunto de conhecimentos pessoais, inerente à experiência de cada indivíduo (modelos mentais, crenças e percepções) e o conhecimento explícito orientado pelo conhecimento sistematizado, documentado, acessível e transmissível em linguagem formal e sistemática. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Para Valentim (2002) gestão do conhecimento é o conjunto de “dados, informações e conhecimento” que tem sido um importante fator de competitividade em diferentes tipos de organizações. Por meio do gerenciamento desses recursos informacionais, pode-se subsidiar várias atividades para o aumento da produtividade e da qualidade da organização.

“É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas.” (PARADIGMA INTERNET, 2015)

Figura 2: Visão de KM no Brasil Fonte: Paradigma Internet (2015)

Ainda segundo Paradigma Internet (2015):

O KM nas organizações: A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem -ou que mais estariam envolvidos no caso de implantação- em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%) (veja gráfico 4).

Figura 2: Impactos sobre as empresas com a utilização da gestão do conhecimento Fonte: Paradigma Internet (2015)

Figura 3: Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção do KM Fonte: Paradigma Internet (2015)

A gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e

ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e o uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores, variáveis diretamente relacionadas a inteligência competitiva, criatividade e inovação, business intelligence e as inter-relações com a inteligência empresarial.6

Para Drucker (2007) a sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana onde o crescimento é potencialmente ilimitado. O conhecimento difere de todos os outros meios de produção, uma vez que não pode ser herdado ou concedido. Ele tem que ser adquirido por cada indivíduo, e todos começam com a mesma e total ignorância.

Para transformar uma empresa em empresa que aprende será necessária uma profunda revisão nos valores da liderança empresarial. Esse é o primeiro passo, e, talvez o mais importante, adotando-se processos pelas quais a organização constrói, compartilha e organiza o conhecimento, o desenvolvimento da eficiência organizacional ocorre por meio da capacidade dos recursos humanos à disposição da empresa.

Aprendizagem organizacional é a capacidade que uma organização possui para manter ou melhorar seu desenvolvimento com base na experiência adquirida, pressupõe-se certa competência e habilidade da organização para se adaptar as mudanças, em um movimento ad infinitum. Dá-se por meio da percepção, conhecimento e modelo mentais compartilhados.

É norteado pela capacidade de uma organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com os estímulos percebidos no ambiente. 4. Business intelligence

O Business Intelligence é um conjunto de ferramentas utilizadas para manipular uma massa de dados operacional em busca de informações inteligentes e estruturadas,

6 Dr. José Cláudio – Disponível em:< www.terraforum.com.br>. Acesso em: 30/04/2012.

essenciais para a empresa, baseada em um sistema de apoio à gestão e aos executivos para a tomada de decisões.

O objetivo da infraestrutura e solução em Business Intelligence é transformar dados obtidos em diversas fontes, transformando-os em valiosas informações gerenciais que possibilite o aumento da competitividade, permitindo a empresa estar à frente da concorrência de forma duradoura.

A E-Commerce NewS (2015) destaca um relatório apresentado pela RSR Research, tratando sobre o papel do Business Intelligence nas organizações:

De acordo com um relatório apresentado em novembro de 2011 pela RSR Research. Dados do estudo “The Intelligent Retailer’s World of Insight” também mostram que a maioria (57%) considera o BI como uma ferramenta muito relevante para entender o comportamento do consumidor e executar os planos internos em prol da construção de uma relação de lealdade com seus clientes. Embora uma menor proporção (36%) acredite que o Business Intelligence seja muito relevante para ajudá-los nas diversas etapas do planejamento de marketing (produto preço, praça e promoção), mais da metade acredita que ele seja relevante.

A busca por soluções de Business Intelligence tem como mote a manipulação de

uma massa de dados com rapidez e agilidade, baixos custo e simplicidade, que auxiliem os tomadores de decisão na identificação de tendências de mercado, aproveitando as oportunidades, propiciando melhores retornos ao negócio. “Sistema de apoio à gestão para tomadas de decisões inteligentes” João Lúcio de Oliveira Consultor Empresarial e de TI.

As soluções de business intelligence descrevem as competências e habilidades das organizações para acessar dados e explorar as informações analisadas e estruturadas, de forma a torná-las inteligíveis, com o objetivo de gerar inteligência corporativa que será útil para desenvolver estratégias que beneficiarão o negócio.

Business Intelligence pode ser traduzido como inteligência de negócios, apoiado por um ferramental informatizacional que visa dar suporte às empresas no processo de tomada de decisões, mediante dados e informações recolhidas pelos diversos sistemas de informação disponíveis na empresa e fora dela.

Lima (2015) nos fornece algumas informações do porque tomar decisões utilizando o business intelligence:

Uma pesquisa realizada no mercado na qual relaciona os maiores benefícios trazidos para a organização quando se utiliza soluções de BI no processo de tomada de decisão apontam que conforme figura 1, observa-se que: em primeiro lugar, a agilidade é o maior benefício de um sistema de BI; em segundo lugar, a rapidez e praticidade; e por último e não menos importante, a segurança.

Figura 4: Os benefícios do BI Fonte: Lima (2015)

Ainda de acordo com Lima (2015): Em relação às vantagens fornecidas pelas aplicações de BI, foi coletado através de pesquisa que a tomada de decisão mais eficaz e a melhoria dos negócios são tidas como as principais vantagens competitivas. Também foram relacionados o conhecimento empresarial, a competitividade e a flexibilidade conforme figura 2.

Figura 5: As vantagens do BI Fonte: Lima (2015) Esta é à base do bussines intelligente aplicado à inteligência competitiva, por

meio da obteção de informações e utilizá-la de forma adequada para produzir um

diferencial estratégico. O uso correto e sistematizado das técnicas captura, tratamento e análise dos dados com o foco no ambiente externo é à base da inteligência competitiva.

A apresentação das quatro ferramentas de gestão e suas inter-relações com a inteligência empresarial demonstram a enorme complexidade que a equipe de inteligência tem no gerenciamento diário do processo pelo qual se criam um conjunto de atividades estratégicas que visam articular a coleta, a análise e a disseminação de informações inteligentes ou relevantes a uma organização, de modo a favorecer o processo de tomada de decisões.

As inter-relações entre essas ferramentas de gestão requer uma nova forma como a empresa trata a gestão da informação no dia a dia corporativo, visto que a administração e operacionalização na captação de dados e a transformação em informações úteis, proveitosas ou vantajosas, devem ser acompanhadas de inteligência, estratégia, criatividade e inovação, gestão de conhecimentos e inteligência de negócios.

Para que a inteligência empresarial e as inter-relações com outras ferramentas de gestão, demandam buscas e capturas, seleção, análise e gerenciamento de informações essenciais à tomada de decisões nas organizações, para tanto é necessário selecionar na empresa ou no mercado trabalho analistas de inteligência, profissionais preparados para entender o que capturar, como capturar essas informações, como analisar, como determinar o que é relevante ou não, com a finalidade de entregar produtos de inteligência, possibilitando resultados mais eficazes e eficientes, de forma que faça a diferença para a agenda dos executivos na hora da tomada de decisões.

A inteligência empresarial e as suas inter-relações com as ferramentas de gestão apresentadas nesse artigo, reforçam a necessidade da implantação de processo apoiado em uma estrutura tecnológica que atenda às necessidades da equipe de inteligência, e seja capaz de promover uma interação intensa entre as fontes e os usuários de informação.

Essas inter-relações permitem a construção de alternativas a ampliação da competitividade, a prospecção de novos negócios, a disposição para inovar, gerando informações inteligentes o suficiente para que o executivo ao tomar uma decisão, reconheça que o processo por meio do qual as ideias foram geradas, desenvolvidas e transformadas, criarão valor a empresa. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Não há dúvidas da importância da inteligência empresarial às organizações,

considerando-se o atual cenário competitivo doméstico e internacional, cabe a ela entender que a utilização da inteligência como ferramenta essencial aos negócios, parte do princípio que não basta dispor de um sistema de informação de última geração para garantir uma gestão eficaz e eficiente, deste modo, é fundamental que a empresa tenha a capacidade em utilizar adequadamente as informações geradas de forma a agregar valor ao negócio.

As informações devem ser inteligentes o suficiente para que o executivo ao tomar uma decisão, reconheça que o processo por meio do qual as ideias foram geradas, desenvolvidas e transformadas criarão valor a empresa, isso pode ocorrer, por meio das inter-relações entre a inteligência empresarial e as ferramentas de gestão apontadas no artigo.

Inteligência empresarial pode ser apontada, portanto, como um processo pelo qual se criam um conjunto de atividades estratégicas que visam articular a coleta, a

análise e a disseminação de informações inteligentes ou relevantes a uma organização, de modo a favorecer o processo de tomada de decisões.

Isso requer uma nova forma como a empresa trata a gestão de informação no dia a dia corporativo, visto que a administração e operacionalização na captação de dados e a transformação em informações úteis, proveitosas ou vantajosas, devem ser acompanhadas de conhecimento e inteligência.

Observar o atual cenário concorrencial internacionalizado exige das organizações um aperfeiçoamento contínuo no processo de tomada de decisões, que sejam mais acertadas e torne o negócio lucrativo e inovador.

O desafio de produzir inteligência nas empresas é uma tarefa que exige conhecimentos gerais e específicos e prática ininterrupta. Em síntese, inteligência empresarial é, antes de tudo, um processo de inter-relações de valores que envolvem a coleta e a disseminação de informações em todos os níveis da organização, com a utilização de várias ferramentas de gestão, e tem exigido a participação de profissionais com múltiplas competências e habilidades, preparados para oferecer vantagem competitiva as organizações, por meio da informação e do conhecimento.

O atual crescimento da tecnologia em comunicação facilita a comunicação, mas ao mesmo tempo, assola o mundo de um excesso de informações que confunde e gera o estresse na tentativa de capturá-las e tratá-las. Por conseguinte, reforça a necessidade da inter-relação entre a inteligência empresarial e as outras ferramentas de gestão apresentadas no artigo, reforçando a importância delas nas tomadas de decisões.

Entende-se que a adoção de tais ferramentas e suas inter-relações podem alterar profundamente a forma de atuação das organizações no atual contexto competitivo internacionalizado.

Diante disso, pode-se afirmar que este ensaio contribui com as afirmações encontradas na literatura especializada acerca da importância das inter-relações entre inteligência empresarial e as ferramentas de gestão apresentadas como um processo que auxilia as empresas na busca de vantagem competitiva, principalmente no que tange a antecipar-se às novas demandas e alterações do mercado, sendo cada vez mais eficientes e assertivas na busca de melhores resultados, principalmente em relação à tomada de decisões.

Também vale ressaltar que este ensaio tem suas limitações, e torna evidente a necessidade de um maior aprofundamento nas pesquisas para a comprovação dos resultados obtidos com as inter-relações entre inteligência empresarial e as ferramentas de gestão.

Atualmente, a prática e os procedimentos utilizados pelas organizações não oferecem muita atenção à perspectiva de inter-relações entre ferramentas de gestão, perdendo a oportunidade de obterem sinergias que beneficiem sistemicamente a capacidade competitiva das organizações. Esse é um ponto que tem muito ainda a ser explorado.

As informações apresentadas nesse artigo mostram que as inter-relações entre inteligência empresarial e as ferramentas de gestão anunciadas exige a interdisciplinaridade entre várias áreas, como parte integrante e as relações entre dois ou mais fenômenos, sistemas etc., para que sobrevenha a efetiva utilização do conhecimento individual e corporativo, de forma a refletir uma tomada de decisão mais acertada no âmbito das organizações.

Por fim, restaria comentar as possibilidades metodológicas a serem exploradas em outros artigos, em virtude das limitações teóricas-práticas apresentadas nesse artigo, que procurou estabelecer uma conexão entre ferramentas de gestão e a inteligência empresarial, e à sua adequação a diferentes necessidades de aplicação nas empresas.

As informações apresentadas pretenderam evidenciar os caminhos para futuras pesquisas sobre as inter-relações entre ferramentas de gestão e inteligência empresarial

utilização para a tomada de decisões, além de procurar entender como as práticas de gestão podem contribuir para o processo de decisão e formulação estratégica nas organizações. Como continuidade a este ensaio, sugerimos a realização de pesquisas futuras, ampliando a metodologia na busca de comprovação prática e mais abrangente. BIBLIOGRAFIA ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. Promovendo um ambiente favorável à criatividade nas organizações. ERA – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 38, n. 2, p. 18-25, Abr/Jun, 1998. ANDREASSI, Tales. Gestão da inovação tecnológica. Rio de Janeiro: Thomson Learning, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ANALISTAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – ABRAIC. Disponível em: <http://www.abraic.org.br>. Acesso em: 15/09/2012. ARAÚJO JR, José Pires de. Análise de Stakeholders: um estudo exploratório. Disponível em: <http://revistaeletronica.sp.senai.br/index.php/seer/article/viewFile/30/41>. Acesso em: 19/julho/2014. BATISTA, Fábio. Ipea amplia pesquisa sobre gestão do conhecimento. São Paulo, 2014. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=23812>. Acesso em: 29/setembro/2015. CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, André. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIBÁS, F. O.; PANTALEÓN, E. M.; . ROCHA,T. A. gestão da inovação e da criatividade hoje: apontes e reflexões. HOLOS, Ano 29, Vol. 3. agosto/2013. Disponível em: <http://www2.ifrn.edu.br/ojs/index.php/HOLOS/article/viewFile/1082/678>. Acesso em 25/setembro/2015. DRUCKER, Peter. O Gestor Eficaz em Ação. São Paulo: LTC, 2007. ______. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987. DURAN, Marcio. Contrainteligência você sabe o que é? Disponível em: <http://www.guj.com.br/java/123511-contra-inteligencia-voce-sabe-o-que-e->. Acesso em: 17/julho/2014. E-COMMERCE NEWS. Business Intelligence é importante para os negócios, dizem varejistas. Disponível em: < http://ecommercenews.com.br/noticias/pesquisas-noticias/bussines-intelligence-e-importante-para-os-negocios-dizem-varejistas>. Acesso em: 27/setembro/2015.

FREEMAN, R. E.; REED, D. L.. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance. California Management Review, 1983. GAERTNER GROUP. Tecnologia da informação, administração do conhecimento e tecnologia: chave do sucesso. Revista Exame, nº 669, agosto/1998. GARDNER, Howard. Estruturas da mente: a teoria das inteligências múltiplas. Porto Alegre. Artes Médicas, 1994. GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência competitiva. SEBRAE - 25 a 28 de setembro de 2007 – Brasília, DF. ______. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LANA, Rogério Adilson. Inteligência competitiva: fator-chave para o sucesso das organizações no novo milênio. Revista Inteligência Competitiva, São Paulo, v. 1, n. 3, p. 305-327, out./dez. 2011. LAGARES, Léa. Inteligência Competitiva. Coordenadora Nacional das Carteiras de Fruticultura e de Vitivinicultura Unidade de Atendimento Coletivo Agronegócio- Sebrae - São Paulo, Abril 2007. LÉVY, Pierre. Cibercultura. Rio de Janeiro: 34, 1999. LIMA, Luizianno Santos de Moura. Por que tomar decisões utilizando o Business Intelligence. Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/porque-tomar-decisoes-utilizando-business-intelligence/28341>. Acesso em: 26/setembro/2015. MCCRAW, Thomas K. O profeta da inovação. Rio de Janeiro: Record, 2012. MILLER, Jerry P. O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. MIRANDA, Kátia Juraci de. A inteligência competitiva e seu impacto em organizações do terceiro setor. UnG - Revista Terceiro Setor, São Paulo, v.3, n.1, 2009. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. OECH, Roger Von. Um toc na cuca. São Paulo: Cultura, 1988. ______. Um chute na rotina: os quatro papéis essenciais no processo criativo. São Paulo: Cultura, 1987. PARADIGMA INTERNET. Gestão do conhecimento na prática. Disponível em: <http://www.paradigma.com.br/news/gestao-do-conhecimento-na-pratica>. Acesso em: 25/setembro/2015. PASSOS, Alfredo. Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas: como superar a concorrência e desenvolver um plano de marketing para sua empresa. São Paulo: LCTE Editora, 2007.

______. Inteligência competitiva: como fazer IC acontecer na sua empresa. São Paulo: LCTE, 2005. PASSOS, Alfredo; MARTINI, Sandra; CUNHA, Telma. E a concorrência… não levou! Inteligência competitiva para gerar novos negócios empresariais. São Paulo: LCTE, 2006. ______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRESCOTT, John E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática: técnicas e práticas bem sucedidas para conquistar mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2002. SARMENTO, Ricardo Villela de Moraes. Gestão do conhecimento com software livre para uma universidade integrada ao meio ambiente globalizado. I Simpósio Internacional de Ciências Integradas da Unaerp Campus Guarujá, 2004. STAUFFER, David. Bem-vindo ao mundo da inteligência competitiva. HSM Management Update, São Paulo, n. 10, p. 5-7, jan.-fev. 2004. TARAPANOFF, Kira (org). Inteligência organizacional e competitiva. Editora Universidade denBrasília, Brasília, 2001. TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000. TEIXEIRA, D. R. As Faces da Inteligência: como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. 2007. Disponível em: <http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_04_2007.pdf.>. Acesso em: 09/2008. TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009. TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2000. VAITSMAN, H. S. Inteligência empresarial: atacando e defendendo. Rio de Janeiro: Interciência, 2001. VALENTIM, Marta Lígia Pomim; et alii. O Processo de Inteligência Competitiva em Organizações. DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação - v.4 n.3 jun/2003. VALENTIM, M. L. P. Inteligência Competitiva em Organizações: dado, informação e conhecimento. DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação, Rio de Janeiro, v. 3, n. 4, 2002.