Modelo artigo AEL

Implantao de Software na Industria da Construo CivilGiovaine Felipe Almeida17MBA em Gesto de ProjetosAno 2014

AlunoGiovaine Felipe de AlmeidaRA: 2250243602giovaine@yahoo.com

OrientadorFrancine N. Martins Tadielo

Coordenador Roberta Baldo Bacelar

Anhanguera Educacional S.A.Correspondncia/ContatoAVCharles Schnneider, 585Taubat, So PauloCEP 12040-001www.anhanguera.comArtigo cientfico apresentado como pr-requisito para concluso do curso de MBA em Gesto de Projetos..Recebido em: 28/02/2014Avaliado em: 28/02/2014Nota Final:__________________________

IMPLANTAO DE SOFTWARE NA INDUSTRIA DA CONSTRUO CIVIL.

ResuMOEste artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e Despesas Indiretas (BDI) no custo da construo civil, considerando a era da Gesto dos Servios nas obras. O objetivo foi identificar o impacto do BDI na composio da precificao para processo oramentrio. Pode ser observado que o clculo da taxa de BDI uma atividade tcnica e que depende do uso de um plano de contas adequado e da utilizao de uma abordagem matemtica sofisticada, de forma a se obter o preo justo, de carter interno, para cada empresa construtora. Prope-se a criao de um programa informatizado para clculo do BDI, para rapidez na definio da taxa e preciso de 98%. Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e poder oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%. Palavras-Chave: precificao. Construo civil. Custos diretos e indiretos. BDI. Preo justo.abstractThe present monograph approaches the importance of the understanding of the Profit and Indirect Costs (PIC) in the cost of the civil construction, considering the age of the Management of the Services in the workmanships. The objective was to identify the impact of the PIC in the composition of the price for budgetary process. It can be observed that the calculation of the BIC tax is a technique activity that depends on the use of an adequate chart of accounts and on the use of a sophisticated mathematical boarding, to get the price just, of internal character, for each construction company. It is considered creation of a computerized program for calculation of the PIC, rapidity in the definition of the tax and precision of 98%. With improving the company may give more rapid return to customers, since the reduction in calculation time BDI fall 900% and can provide more realistic budgets, preventing damage to herself and more competitiveness among the customers, since the accuracy of calculation of BDI increase 12.64%.Key-words: Pricing. Civil construction. Direct and indirect costs. PIC. Competitive price.

2TTULO DO TRABALHO TODAS EM MAISCULAS ESTILO

Nome da Revista Vol. 1, N. 1, Ano 2011 p. 1-181INTRODUOEste artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e Despesas Indiretas (BDI) no custo da construo civil, considerando a era da Gesto dos Servios nas obras. A empresa construtora em estudo tem mais de 30 anos no mercado, atuando em toda a Regio Metropolitana do Vale do Paraba, Litoral Norte e Grande So Paulo, no setor de construo civil, com larga experincia nas mais variadas obras e projetos de construes residenciais, comerciais, estruturas metlicas, reformas e readequaes de imveis, entre outros. A empresa possui uma equipe de tcnicos altamente capacitados, atuando na estrutura, hidrulica, eltrica, caldeiraria, carpintaria, com foco na excelncia dos servios prestados. Considerando que as condutas da empresa refletem, de forma transparente, a necessidade de excelncia dos seus servios e que h desenvolvimento e a manuteno de polticas que asseguram integridade, qualificao e valorizao das equipes e a busca da melhoria contnua, por meio da reflexo sobre a prtica, bem como a busca da excelncia dos nveis estratgico, ttico e operacional, verifica-se que a preocupao da construtora objeto de estudo em definir um BDI o mais realista e contextualizado possvel, por meio de melhoria no processo de clculo, vai ao encontro do plano estratgico da empresa, seus objetivos e metas.Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de instrumentos tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais, fsicos e financeiros da empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes, controle eficaz e, reduo dos custos exigidos para a concretizao de projetos, levando ao aumento da competitividade da empresa, satisfao dos funcionrios e dos clientes. Um projeto definido como um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio especfico e, so caractersticas de um projeto: estar ligado a uma meta da empresa; ter incio, meio e fim definidos; atender a prazo, custo e especificaes; exigir metodologia e tcnicas para seu planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH, 2009). Para Tisaka (2010), classifica-se na construo civil, a execuo de obras na categoria prestao de servios, muito embora a maior parte de seus insumos e fornecimentos de partes das obras provenha das indstrias. Considerando os servios de projetos elaborados pela assessoria de Engenharia Civil, o clculo referente remunerao associa-se coleta dos custos considerados diretos, ou seja, valor dos insumos usados e horas de mo de obra trabalhadas, bem como equipamentos componentes dos custos por unidade dos servios. No entanto, a remunerao que tambm poderia se chamar lucro ou benefcio, est integrada no BDI e este se tiver acrscimo de custo direto atinge o valor de venda.O correto entendimento e clculo do BDI torna-se uma ferramenta competitiva, isto , por parte do construtor, permite processo de custeio mais preciso, pois leva em considerao diferentes taxas, normalmente desconsideradas pelo sistema de definio de custo tradicional, o que implica em aplicao de margem de lucro que pode ser abaixo ou acima do adequado. Por parte do cliente, h maior confiana no fornecedor, j que se utiliza de sistemtica de custeio indicada para obras, conforme legislao (Lei n 8.666/93[footnoteRef:1]). Neste aspecto, diante da grande concorrncia no mercado de construo civil, o uso do BDI causa equilbrio entre custo e preo de venda, ou seja, as relaes entre fornecedor e cliente se tornam mais efetivas e os valores envolvidos mais precisos, trazendo transparncia para a negociao. [1: Lei que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.]

Considerando as ameaas e oportunidades atuantes hoje e possveis para o futuro, o diagnstico organizacional mostrou que a empresa atua num ambiente externo altamente competitivo, de alta tecnologia e custos relativos altos, de modo que as inovaes se sucedem continuamente, o que torna uma ameaa real para os negcios, diante da pouca capacidade da empresa em investir em sistemas informatizados para clculos de BDI. Para enfrentar essa ameaa, a empresa, por meio de projeto de programa computadorizado, vai direcionar sua capacidade ttica e operacional, de modo a minimizar as ameaas e potencializar as oportunidades, pois a economia vai bem, o ramo em que a empresa atua est crescendo e a concorrncia mais prxima no se diferencia dela em termos estratgicos. Foi identificado no diagnstico organizacional que a maior limitao da empresa, na busca de penetrao e expanso do negcio, so as oscilaes de fluxo de caixa e capital de giro. Portanto, preciso concretizar o projeto de programa computadorizado, de modo que haja maior rentabilidade para a empresa, por meio do clculo correto do BDI, sem comprometer o preo final para o cliente, que busca vantagens competitivas. Neste sentido, se prope a criao de um programa computadorizado para se calcular o BDI, que permita a rapidez na definio da taxa e exatido de 98%. benefcios e despesas indiretas relevante averiguar o BDI, j que ele parte integrante e impactante no preo dos servios e produtos da construo civil e envolve diversas variveis para o seu clculo, normalmente confundido com lucro lquido, ou seja, o valor do BDI como margem de lucro colocada no preo de custo. Na verdade, o BDI no envolve os custos indiretos e, portanto, no lucro lquido. Nos projetos das obras de construo civil, recomenda-se calcular o BDI, em especial, para cada projeto, devendo-se observar especificidades tcnicas e fsicas de cada um deles, de modo a no se incorrer em prejuzos ou superfaturamentos.O termo Benefcios e Despesas Indiretas (BDI) tem a ver com o resultado matemtico de uma operao indicadora da margem colocada como cobrana do cliente e que leva em considerao todos os custos indiretos, tributos, entre outros, adicionado da remunerao pela realizao de um empreendimento especfico (TISAKA, 2010). Para o mesmo autor, o resultado desta operao depende de um conjunto de variveis e que se pode apresentar algumas mais importantes: local de execuo da obra; valor do contrato; volume de faturamento; tipo de obra; prazo de execuo. Conforme Tisaka, (2010, p. 50): para a execuo de obras com projetos especiais, complexos ou de maior porte recomenda-se calcular o BDI especificamente para cada situao, observadas as peculiaridades fsicas e tcnicas de cada uma delas.

Figura 1: Frmula do BDI.Fonte: Tisana (2010).

Para compreender o clculo do BDI, Tisana (2010) explica que as taxas I, R e F, que esto no numerador, incidem sobre os custos diretos (mo de obra, materiais, equipamentos, entre outros). Para o mesmo autor, a taxa de Administrao Central se refere estrutura que exige para que a obra acontea e o resultado do rateio das despesas administrativas do escritrio central da empresa, podendo ser um valor baixo, se a estrutura simples, ou maior se h complexidade na estrutura. A taxa pode variar de 6% at 30%.A taxa de risco nota-se que no o custo do seguro da obra representa um valor que cubra servios que possam vir a ser executados e que no foram previstos e, portanto, a serem assumidos pela construtora (TISAKA, 2010). O valor desta taxa relativo e depende da preciso do projeto, podendo chegar a 2%. Conforme Tisaka (2010), a taxa de custo financeiro do capital de giro tem pouco impacto em uma economia estvel, sem inflao elevada, por outro lado, as taxas de juros do mercado financeiro, se altas, a taxa passa a ser relevante, se a empresa busca recursos de terceiros para executar a obra. Depende, pois, da previso da inflao e taxas de juros, o que representa um valor bastante varivel, contudo, em uma economia estvel est em torno de 3%. Tisaka (2010) afirma que as taxas no denominador, ou seja, T, S, C e L, incidem sobre o faturamento ou Preo de Venda (PV) e referentes s despesas indiretas e, de certa forma, dependentes dos custos diretos. Quanto taxa T, referente a tributos federais, inclui-se PIS / COFINS 3,65%, IRPJ: Lucro presumido 1,2% e CSLL: Lucro presumido 1,08%. O ISS a taxa municipal referente prestao de servios, que pode variar de 3 a 5% e, neste item, se deve atentar para conflitos de competncias tributrias, ou seja, em uma obra em outra cidade que no a sede da empresa construtora, o direito e da cidade em que se constri e no da sede. No caso de taxa de despesas de comercializao, esta depende da prtica comercial da empresa, seu porte, preocupao com marketing, publicidade, entre outros. Ou seja, a taxa de comercializao inclui: propaganda, gastos com viagens, almoos, e gastos referentes a contatos, brindes e outros (TISAKA, 2010). Para o mesmo autor, no lucro ou remunerao lquida da empresa, se usa uma taxa que varia de 5 a15% numa economia estvel est em torno de 8% e se refere a investimentos em qualificao de mo de obra, renovao tecnolgica, ampliao da estrutura da empresa, capital para reinvestir, entre outros. Para Silva (apud TCPO[footnoteRef:2], 2004, p. 51), a taxa de BDI a margem de aumento que aplicada sobre o custo direto para incluir as despesas indiretas e o benefcio do construtor no preo final da obra. [2: TCPO. Tabelas de composies de preos para oramentos. So Paulo: Pini, 2004.]

Em outras palavras, a porcentagem de aumento que o oramentista deve aplicar sobre o custo dos servios listados na planilha do oramento, para incluir as demais despesas (custos indiretos e tributos) que no foram discriminadas, inclusive o lucro do construtor. Depois de calculado o custo da obra, resultante da juno dos custos referentes aos servios que fazem parte da planilha oramentria, cujos custos unitrios podem ser calculados por meio das compostas de consumo por unidades relatadas, chegado o momento de se calcular a porcentagem de acrscimo, tambm chamada de margem bruta, e concluir o oramento (TCPO, 2004). Segundo Tisaka (2010), ao se fazer o clculo do BDI preciso saber: custo direto da obra; local em que se executar a obra e distncia da sede da empresa; prazo para a execuo da obra; conhecimento sobre a infraestrutura local de servios (gua, energia, linha telefnica, transportes, recursos humanos, fornecedores de materiais e servios, entre outros); ISS da prefeitura local; salrios dos funcionrios da Administrao Central; despesa mensal da Administrao Central; mdia de faturamento da empresa por Lucro Real ou Presumido; taxa de juros cobrados pelo banco comercial; mdia dos ltimos ndices de inflao mensal; taxas de tributos federais; gastos da empresa na comercializao. Para o mesmo autor, em termos numricos, a BDI envolve: clculo da taxa de despesas indiretas da administrao central; taxa de custo especfico da administrao central; clculo do rateio da administrao central; taxa de risco do empreendimento; taxa de despesa financeira; taxa de Imposto Sobre Servio (ISS); taxa de impostos e contribuies; taxa de despesa comercial e taxa de benefcio/lucro.So impostos e contribuies: Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS) (3%); Programa de Integrao Social (PIS) (0,65%); Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) (1,2%); Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) (1,08%), resultando em 5,93%. GESTO DE PROJETOSCom base em Pietro (2011), afirma-se que o projeto se relaciona a uma determinada iniciativa nica para uma empresa ou um grupo, j que direcionado para um servio ou produto especfico ou um consumidor especfico, bem como no local que acontece, no grupo tarefa designado ou outro elemento especfico. Neste sentido, o que faz parte do dia a dia de uma organizao no se caracteriza por um projeto e sim uma atividade que no normal, como por exemplo, o desenvolvimento de um software em uma empresa.

Para Pietro (2011, p. 22):A construo de uma casa um projeto, o desenvolvimento de um software, a organizao de um evento, a construo de um mvel sob encomenda, a implantao de uma nova linha de produo na fbrica, a realizao de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma pea de teatro...Ao se observar os diferentes exemplos de projeto pode-se identificar elementos comuns a todos, ou seja, so atividades com comeo, meio e fim. Neste sentido, preciso gerenciar projetos, ou seja, utilizar-se da administrao e da coordenao para que haja sucesso, o que implica uso de tcnicas, saberes e competncias. Ser preciso planejar, programar e executar as atividades envolvidas no projeto.

Figura 2 Fases de um projeto.Fonte: Pietro (2011)

Existem ferramentas para se trabalhar com projetos bastante conhecidas, como Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros inmeros aplicativos de apoio gesto de projetos existentes no mercado (PIETRO, 2011, p. 23). Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de instrumentos tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais, fsicos e financeiros da empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes, controle eficaz e, reduo dos custos exigidos para a concretizao de projetos, levando ao aumento da competitividade da empresa, satisfao dos funcionrios e dos clientes. Enfim, um projeto definido como um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio especfico e, so caractersticas de um projeto: estar ligado a uma meta da empresa; ter incio, meio e fim definidos; atender a prazo, custo e especificaes; exigir metodologia e tcnicas para seu planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH, 2009). Para Snedaker (2006), a gesto de projetos permite que as iniciativas para mudanas ou inovaes aconteam de forma gil, sob controle, dentro do prazo e oramento, atinja os resultados pr-definidos, mesmo que um projeto envolva riscos, imprevisibilidade, mudana de rumos, dentre outros. A gesto de projetos tem valor porque segue etapas tecnicamente corretas, tais como: conceber, planejar, executar, acompanhar e avaliar. A gesto de projetos busca garantir o atendimento a metas e objetivos, por meio de planejamento do projeto e programao, comunicao com clientes, coordenao do trabalho dos times, controle de custo, monitoramento do progresso do projeto, relatrios e contabilidade, atualizao diria, reconhecimento de problemas e aes para eliminao (BARBI, 2011). Para Barbi (2011), os critrios para a classificao de um projeto podem ser: para buscar conhecimento projeto de pesquisa; para desenvolver produtos e servios projeto de produto; para alterar, instalar processos projeto de processo; para alterar ou implantar sistemas administrativos projeto administrativo; para treinar pessoas para novas competncias projeto de aprendizagem; para efetuar mudanas num prdio projeto de construo; para mexer na estrutura da empresa projeto de interveno.Conforme Snedaker (2006), um projeto uma iniciativa temporria, tendo um comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser limitado pelos recursos monetrios ou produto de entrega, assumido para alcanar objetivos e metas nicas, normalmente para causar uma mudana benfica ou adicionar valor. A natureza dos projetos se diferencia de negcios ou operaes normais. Na prtica, para Snedaker, o gerenciamento de projeto e operaes so bastante diferentes e assim, requer desenvolvimento de habilidades tcnicas distintas e adoo de gerenciamento em separado. Enfim, um projeto deve ter incio, meio e fim, recursos definidos, prazos estipulados e ser controlado e avaliado, com possibilidades de correo de desvios e preveno de riscos. Conforme Pietro (2011, p. 31):[...] um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma. Seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. [...] um projeto tem um fim definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Conforme Verzuh (2009), um projeto uma iniciativa temporria, tendo um comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser limitado pelos recursos monetrios ou produto de entrega, assumido para alcanar objetivos e metas nicas, normalmente para causar uma mudana benfica ou adicionar valor. A natureza dos projetos se diferencia de negcios ou operaes normais. Na prtica, o gerenciamento de projeto e operaes so bastante diferentes e assim, requer desenvolvimento de habilidades tcnicas distintas e adoo de gerenciamento em separado. Para Pietro (2011), um projeto deve ter incio, meio e fim, recursos definidos, prazos estipulados e ser controlado e avaliado, com possibilidades de correo de desvios e preveno de riscos. Um projeto tem a ver com algo novo, que no est livre de erros e insucesso, por mais que se planeje, organize, controle e direcione. Na verdade, se espera um projeto terminando no prazo, utilizando os recursos definidos e do jeito que se especificou. Prevenir riscos e monitorar situaes potenciais de riscos fazem o diferencial do sucesso do projeto, j que sempre h o fator surpresa, as incertezas e a complexidade de algo desconhecido. J que no se pode eliminar os riscos, torna-se necessrio reduzir a probabilidade de eles acontecerem ou, no mnimo, diminuir seus efeitos se por ventura vierem a se concretizar. Verzuh (2009) afirma que gerenciar riscos implica identificar (determinao dos riscos, os quais tendem a influenciar a qualidade do projeto e, ento, registrar e fornecer detalhes), quantificar (listar os riscos e suas caractersticas), classificar os riscos potenciais (existem riscos com grandes e pequenas chances de virem a acontecer) e, num segundo momento, definir, planejar e gerenciar as respostas, em forma de ao, para os riscos. Conforme Zanolli (2007, p. 2): Os principais benefcios da Gesto de Riscos so a minimizao da probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando assim as chances de sucesso destes. Fala-se tambm de "oportunidade" como o "risco com sinal trocado", isto , evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. A Gesto de Riscos inclui a busca da maximizao da probabilidade e consequncia das oportunidades em Projetos.Cabe ressaltar que o processo de identificao dos riscos deve acontecer com o envolvimento de todos que vo participar do projeto e se deve pensar nos efeitos se vierem a acontecer, para minimizar e at eliminar. Durante a realizao do projeto, porm, riscos desconhecidos ou no previstos podem se tornar potenciais. Planejamento das respostas aos riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. As respostas devero ser adequadas a sua importncia (ZANOLLI, 2007, p. 3). No combate aos riscos possveis, existem os planos de contingncia, que na verdade, no se controla de forma direta um risco, mas representa a criao de um plano que deve ser acionado se houver o evento do risco, que poderia trazer maiores consequncias negativas sem um plano de reao a eles. A gesto de riscos uma iniciativa para diminuir as chances de o projeto no terminar na hora certa, gastar mais do que o previsto ou no funcionar como se espera. Neste sentido, considerando que qualquer atividade industrial, comercial ou at domstica sempre est exigindo o desenvolvimento de um projeto, e no se pode, hoje em dia, desperdiar, j que o diferencial competitivo ser eficiente e eficaz, a gesto de projetos passa a ser uma atividade essencial para que o negcio como um todo avance. O produto final do processo de anlise e avaliao de riscos um registro priorizado dos riscos, com atribuio de responsabilidades e a definio de planos de ao (ZANOLLI, 2007, p. 5).Conforme Directory (2011), levando em conta que na administrao de projetos se exige um local especfico e, tambm, funes bem delineadas, pode-se afirmar que em um escritrio de projetos necessrio, entre outros, o gerenciamento do espao, a organizao do conhecimento a orientao s pessoas e outras funes relevantes de um gerenciamento. Neste sentido, a finalidade de um escritrio de gerenciamento de projetos , por meio de relatrio de controle, custos, recursos, suportar o gerenciador de um projeto, bem como causar alinhamento com os objetivos estratgicos da empresa e, tambm, monitorar o payback, implicando estratgias de administrao de projetos. Mas no s isso, ou seja, para que haja um suporte do conhecimento, envolvendo, entre outros, metodologia treinamento e instrumentos. O escritrio de projetos, enfim, necessita de atendimento a cinco etapas de implantao: 1. Formalizao do projeto, ou seja, iniciao. 2. Gerenciamento propriamente dito, em que se planeja o projeto. 3. Execuo do projeto, tendo em vista os objetivos e emtas traados. 4. Controle, em que se monitora a realizao por meio do planejamento, para que haja o encerramento adequado do projeto, ou seja, entrega do quer foi planejado. Nesta fase, um check list fundamental. O escritrio de projetos significa um novo conceito e forma de organizao de uma estrutura de negcios voltada para projetos e pode ser moldada conforme a necessidade. Esse conceito traz mudanas drsticas na forma de trabalho e os resultados so impactados (DIRECTORY, 2011, p. 1). ESTUDO DE CASONo Diagnstico Organizacional da empresa identificou-se a preocupao em se calcular o BDI com preciso elevada, para melhores tomadas de deciso e quantificao de preos. Neste sentido, se prope a criao de um software para clculo do BDI, para rapidez na definio da taxa e preciso de 98%. Sero levados em conta: custos diretos versus custo indireto; lucro; inflao e acordos coletivos de trabalho; incluso de limites de BDI, em relao licitao pblica; comparativo de taxas de taxas de BDI de diversas entidades (PINI[footnoteRef:3], EMOP[footnoteRef:4], entre outros); comparao BDI sistema financeiro (spread) versus construo civil; influncia do BDI na oramentao e cumprimento contratual; supresso do BDI nas obras pblicas e suas consequncias; tendncia da composio do BDI em longo prazo. [3: Empresa de servios de engenharia. Disponvel em http://www.piniweb.com.br/empresa/pini-engenharia/quem-somos-139321-1.asp. Acesso em: 20 jan. 2014.] [4: Empresa de Obras Pblicas do Estado do Rio de Janeiro. ]

Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900%. Com a melhoria a empresa poder oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%.

Tempo para realizao do projetoO projeto ter a durao de 30 dias.

CustoO projeto ter o custo total de R$ 13.500,00.

Fonte de recurso do projetoA ConstrutoraA preciso e a rapidez no clculo do BDI o que apregoa a misso da empresa, que desdobrada, envolve os objetivos de atender s necessidades dos clientes; promover o crescimento dos colaboradores; aprimorar continuamente os processos, produtos e servios; cumprir a legislao e os programas especficos assumidos pela empresa; estimular o comportamento proativo para a melhoria da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade; estabelecer canais de comunicao entre a comunidade e a empresa, o que coloca a empresa numa posio competitiva.

Avaliao de viabilidade e riscoEspera-se que um projeto termine na hora certa, com o uso dos recursos definidos e esteja de acordo como que o cliente quer. Parece fcil, mas para que isto acontea deve haver um gerenciamento de risco, pois eles existem e devem ser enfrentados por meio de estratgias, para ser minimizados ou at eliminados. A gesto de riscos envolve vrias fases, e a primeira dela a identificao dos diferentes riscos e suas caractersticas, para que no haja elementos-surpresa. O grupo tarefa do projeto pode se reunir para discutir e identificar possveis riscos, estudando o projeto, dando opinies, sugestes. Cabe ressaltar que existem diferentes tipos de riscos, como por exemplo, no haver o desempenho esperado ou mesmo a confiabilidade desejada, ou uma mudana do clima no previsto, ou um fornecedor no atender a demanda exigida, falta de recursos, falha de comunicao, entre outros. Identificados os riscos, se parte para a definio da chance de um problema acontecer e como afetar o projeto, e assim, planeja-se respostas para os diferentes riscos, isto , apresentar opes e definir aes que conduzam reduo da chance do projeto no dar certo. A existncia de uma atividade ou um evento na vida do ser humano ou organizao representa um risco, portanto, todos os momentos do cotidiano geram riscos que podem se tornar em oportunidades ou ameaas ao sucesso. Um aspecto que deve ser levado em considerao no gerenciamento de riscos a incerteza. O administrador de projetos no detm informao suficiente que permita ao mesmo conhecer as incertezas de diferentes aes a serem tomadas.A construtora ir utilizar o seguinte fluxo para gerenciamento de risco da elaborao do software:

Figura 3 Fluxograma para identificao de risco.Fonte: O autor do artigo (2014).

Possveis riscos do projeto do software e SoluesReduo no oramento do projeto- Financiamento do projeto- Reduo de custos sem comprometer a funcionalidade do softwareFalta de pessoal competente para o projeto- Treinar- Assessoria tcnicaDoena de pessoas chave- Monitoramento da sade das pessoas- Polivalncia dos componentes do grupo tarefaComponentes defeituosos- Garantia- Testes preventivosPropostas de mudanas relevantes- Previso- Reformulao Banco de dados com pouca capacidade de armazenamento- Estudo para Previso de capacidade de armazenamento- Adequao do projetoTempo subestimado - Comparao com projetos similares- Fator se seguranaFalta de treinamento do pessoal- Programao de treinamento- Pessoas j competentesTamanho do software subestimado- Comparao com projetos similares- Fator se segurana

A seguir se apresenta o cronograma do projeto

AtividadesTempo de Execuo (semana)Responsabilidade

1234

Definio do grupo tarefaChefe de projeto

IntroduoChefe de projeto

Organizao do projetoChefe de projeto

Anlise de riscoGrupo tarefa

Requisitos necessrios de hardware e softwareAssessor TI

Requisitos do usurioPessoal de Custos

Estrutura analtica do programaGrupo tarefa

Programao do projetoChefe de projeto

Mecanismos de monitoramentoGrupo tarefa

Mecanismos de elaboraoGrupo tarefa

Identificar atividadesChefe de projeto eGrupo tarefa

Estimar recursosChefe de projeto

Criar diagrama de projetoChefe de projeto

Durao e dependncias de tarefasChefe de projeto eGrupo tarefa

Rede de atividadesChefe de projeto eGrupo tarefa

Diagrama de atividadesChefe de projeto eGrupo tarefa

Alocao de pessoasChefe de projeto

Execuo do softwareGrupo tarefa

AcompanhamentoChefe de projeto

Quadro 1 Cronograma.Fonte: O autor do artigo (2014).

Observao: os recursos financeiros so prprios da empresa.RECURSOSFONTE DOS RECURSOS

Componentes do grupo tarefaFuncionrios e assessoria

Hardware e SoftwareAquisio de terceiro

Mecanismo de elaboraoFuncionrios e assessoria

Mecanismo de monitoraoFuncionrios e assessoria

Computador, material de impresso, painel de controle e outrosConstrutora e aquisio de terceiro

Quadro 2 Recursos necessrios para a execuo do projeto. Fonte: O autor do artigo (2014).

Figura 4 Organograma do projeto. Fonte: O autor do artigo (2014).

RECURSOSPosicionamento

Componentes do grupo tarefaProgramar tarefas fora do projeto, para que o ritmo da empresa no caia. Devem ter afinidade com TI.

Hardware e SoftwareGarantir capacidade, garantia e custo baixo

Mecanismo de elaboraoUsar ferramentas de execuo de projetos

Mecanismo de monitoraoGarantir que no haja desvio ou correo imediata

R$ 13.500,00Recurso j direcionado para o projeto e margem de 10% para desvios

Computador, material de impresso, painel de controle e outrosChefia do projeto pode alocar recursos de sua rea.

Quadro 3 Detalhes sobre os recursos do projeto.Fonte: O autor do artigo (2014).

ATIVIDADESITEM

Definio do grupo tarefa1

Introduo2

Organizao do projeto3

Anlise de risco4

Requisitos necessrios de hardware e software5

Requisitos do usurio6

Estrutura analtica do programa7

Programao do projeto8

Mecanismos de monitoramento9

Mecanismos de elaborao10

Identificar atividades11

Estimar recursos12

Criar diagrama de projeto13

Durao e dependncias de tarefas14

Rede de atividades15

Diagrama de atividades16

Alocao de pessoas17

Execuo do software18

Acompanhamento19

Quadro 4 Identificao das atividades.Fonte: O autor do artigo (2014).

O fluxograma abaixo simula a realizao do projeto, com base na identificao dos itens acima, tendo em conta possveis problemas (anlise de risco).

Figura 5 Simulao do evento. Fonte: O autor do artigo (2014).

Figura 6 Fluxo de comunicao. Fonte: O autor do artigo (2014).O plano de avaliao do projeto inclui: avaliao de resultado, de contedo, de processo e de impacto e importante a definio de indicadores para acompanhamento, execuo e controle, bem como os meios de verificao. Consideraes FinaisFoi possvel identificar o impacto do BDI na composio de preos para oramentos a partir do levantamento de custos, atravs de um domnio tcnico adquirido pelos profissionais envolvidos do setor e aprovado por consultores de renome no ramo da construo. Neste sentido, ao se analisar mtodos de clculos, definies de BDI, verificar melhores prticas, reconhecer as prticas da empresa e observar coerncias, pode-se identificar melhorias possveis nas prticas da empresa quanto ao clculo da taxa de BDI. Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e poder oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%. Para acompanhar a melhoria a ser implementada com o clculo informatizado, sugere-se melhoria na relao cliente e fornecedor, de modo que se prope a implementao de um projeto de melhoria com os seguintes objetivos: reconquistar clientes que abandonaram a empresa; criar fidelidade nos clientes reais; vender mais para clientes reais e que abandonaram a empresa; atrair novos clientes; atrair o cliente certo; utilizar a criatividade.RefernciasBARBI, F.C. Os 7 passos do gerenciamento de projeto. 2011. Disponvel em:http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx. Acesso em 20 jan 2014.

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_____________________________________ Giovaine Felipe de AlmeidaBacharel em Administrao de Empresas, Faculdade Anhanguera de Jacare em 2011. MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18