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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

ARQUIMEDES DA SILVA SZEZERBICKI

A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE

ALTA PERFORMANCE

O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE

PONTA GROSSA

SETEMBRO - 2006

Livros Grátis

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ALTA PERFORMANCE


Dissertação apresentada como requisito parcial à

obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Área de Concentração:

Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e

Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR.

Orientador : Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.

PONTA GROSSA

SETEMBRO - 2006

S997 Szezerbicki, Arquimedes da Silva

A gestão do conhecimento em equipes de alta performance: o caso do Clube Atlético Paranaense. / Arquimedes da Silva Szezerbicki. -- Ponta Grossa: UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006.

135 f.: il. ; 30 cm.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti

Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006.

1. Gestão do conhecimento. 2. Equipes de alta performance. I. Pilatti, Luiz Alberto.

II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.4038

PPGEP – Gestão Industrial - 2006

TERMO DE APROVAÇÃO



ALTA PERFORMANCE


Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do

Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Orientador : Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.

Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR

Prof. Ademir Gebara, Dr.

Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Prof. Wanderley Marchi Junior, Dr.

Universidade Federal do Paraná - UFPR

Prof. Antonio Carlos de Francisco, Dr.

Departamento de Engenharia de Produção, UTFPR

Ponta Grossa, de setembro de 2006.


Dedico este trabalho à minha esposa Marinice e ao

meu filho Danton, as pessoas mais importantes da

minha vida pelo carinho, afeto e apoio constantes

para a realização desse projeto.

AGRADECIMENTOS

A Deus, o Grande Arquiteto do Universo por iluminar meus passos durante

toda a minha existência.

A minha mãe Eva Terezinha, pela dedicação nos seus ensinamentos

conduzindo-nos sempre pelo caminho mais seguro.

Ao Prof. Dr. João Luiz Kovaleski, pelo incentivo e pela seriedade sempre

presentes.

Em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Alber to Pilatti, pela transmissão

de seus conhecimentos fundamentais para o êxito des se trabalho.

HOMENAGEM

Félix Szerzerbicki ( in memorian ), meu querido pai, de saudosa memória que

sempre esteve presente em todas as minhas conquista s.

RESUMO

As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos, provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. Assim, com o advento e o aperfeiçoamento das teorias organizacionais, o conhecimento tornou-se o fator econômico mais importante no ambiente competitivo das organizações. Tratando mais especificamente da área esportiva, no Brasil os clubes que mais adotaram os modelos de organização empresarial foram as equipes de futebol, certamente por se tratar do esporte mais profissional do país. Este estudo tem como objetivo investigar, dentro de um Clube de Futebol nacional, se existe o desenvolvimento de equipes de alta performance e quais foram os procedimentos tomados para se chegar a isso. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é do tipo qualitativa e exploratória, do ponto de vista de sua natureza, que tem como característica uma pesquisa aplicada. Para a coleta de dados foi utilizado como instrumento a entrevista semi-estruturada. A análise foi fundada no procedimento da análise de conteúdo. As conclusões da pesquisa apontaram que os resultados alcançados na atividade fim do clube, o contexto esportivo, utilizando-se o compartilhamento do conhecimento através de um modelo disciplinado de gestão é um exemplo de que a gestão do conhecimento conduziu à evolução da organização. No caso do clube Atlético Paranaense, o desempenho da equipe diretiva demonstrou, através da gestão do conhecimento, estabelecer objetivos de atuação claros, definiu e efetivou as metas baseadas em desempenho, encontrou a abordagem de trabalho integrando habilidades e, principalmente, desenvolveu meios objetivos de implantar a disciplina consciente de que todos são mutuamente responsáveis pelos resultados apresentados.

Palavras-chave: equipes; alta performance; conhecimento.

ABSTRACT

The modern organizations are facing surrounding extremely dynamic, provoking radical alterations in the way to be managed. Thus, with the advent and the perfectioning of the organizations theories, the knowledge became the more important economic factor in the competitive environment of the organizations. Treating more specifically to the sportive area, in Brazil the clubs that more adopted the paradigms of enterprise organization had been the teamses of soccer, absolutely for if dealing with the sport most professional of the country. This study it has as objective to investigate, inside of a Club of national Soccer, if it exists the development of teams of high performance and which had been the taken procedures to arrive itself at this. The methodology of the research used in this study is of the qualitative and exploratory type, of the point of view of its nature that has as characteristic an applied research. For the collection of data the half-structuralized interview was used as instrument. The analysis was established in the procedure of the content analysis. The conclusions of the research had pointed that the results reached in the activity end of the club, the sportive context, using the sharing of the knowledge through a disciplined model of management are an example of that the management of the knowledge lead to the evolution of the organization. In the case of the Athletical club Paranaense, the performance of the directive team demonstrated, through the management of the knowledge, to establish clear objectives of performance, defined and accomplished the goals based on performance, found the work boarding integrating abilities and, mainly, it developed objective ways to implant disciplines it conscientious of that all are responsible for the presented results.

Keywords: teamses; high performance; knowledge.

LISTA DE FIGURAS

Tabela 1 – Os dois Tipos de Conhecimento ......................................................

Figura 1 – Quatro modos de conversão do conhecimento ................................

Figura 2 – Espiral do Conhecimento .................................................................

Figura 3 – Modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na empresa ...

Figura 4 – Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho ..........................

Figura 5 – Etapas do procedimento de Quivy e Campenhoudt ........................

Figura 6 – Método do estudo de casos .............................................................

Figura 7 – Organograma da Diretoria Técnica de Futebol do Clube Atlético

Paranaense. ......................................................................................................

Quadro 1 – Síntese dos Estilos Gerenciais ......................................................

Quadro 2 – Líder tradicional e Líder da Era do Conhecimento .........................

27

29

34

41

51

73

79

101

67

68

SUMÁRIO

RESUMO.....................................................................................................................v

ABSTRACT ................................................................................................................ vi

LISTA DE FIGURAS.................................................................................................. vii

SUMÁRIO................................................................................................................. viii

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ...................................................................................9

1.1 JUSTIFICATIVA...............................................................................................13

1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................14

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................14

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................14

CAPÍTULO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................17

2.1 AS BASES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................19

2.2 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO .............................................................28

2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES............................35

CAPÍTULO 3 - EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE..............................................47

3.1 O QUE É UMA EQUIPE?.................................................................................48

3.1.1 Definindo Equipe e Grupo..........................................................................48

3.1.2 Grupos .......................................................................................................52

3.1.3 Equipes......................................................................................................56

3.2 LIDERANÇA.....................................................................................................60

3.2.1 A Liderança na Era do Conhecimento .......................................................69

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA................................................................................72

CAPÍTULO 5 – O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE ............................84

5.1 ADMINISTRAÇÃO ...........................................................................................84

5.1.1 A Estrutura do CAP: O Estádio Kyocera Arena .........................................86

5.1.2 O Centro de Treinamento. .........................................................................88

5.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................................................................90

5.3 A EQUIPE DIRETIVA DE FUTEBOL: A GESTÃO DO CONHECIMENTO ALAVANCANDO A MODERNIZAÇÃO DO ESPORTE..........................................97

CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................119

REFERÊNCIAS.......................................................................................................125

APÊNDICES............................................................................................................129

Capítulo 1 - Introdução


9

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente

dinâmicos, provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. Com a

globalização, as empresas foram, e continuam sendo, modificadas, para manterem-

se competitivas e adequadas a uma nova era, a era da Sociedade do

Conhecimento.

O sucesso da transição depende, fundamentalmente, de uma mudança dos

modelos mentais de cada indivíduo, refletindo na estrutura pensante e dominante

das organizações. Assim, por se tratar do comportamento humano nas

organizações, a Gestão do Conhecimento acaba servindo como um fundamento

explicativo das ações coletivas ou mesmo individuais que lá ocorrem.

No entanto, o individualismo é algo advindo de teorias administrativas

antigas. O que está em destaque nessa sociedade é o trabalho em equipe. Autores

como Peter Drucker, Alvin Toffler, Robert Reich, dentre outros afirmam que vive-se

em uma era de agitação, na qual se pode perceber a velocidade das mudanças

sociais e das inovações tecnológicas presentes. Com efeito, observa-se uma

mudança profunda nos ambientes organizacionais, na maneira de se gerir os

processos produtivos e, principalmente, no modo de se conduzir o relacionamento

humano com esses processos.

As mudanças se encontram em todos os setores da sociedade e onde

podem ser visualizadas com mais nitidez é nas organizações empresariais. Essas

mudanças vêm se apresentando em diferentes setores da vida societária, inclusive

no esporte, que devido às exigências dos tempos modernos passaram a se

organizar como empresas para sua sustentabilidade.



10

No esporte tem ocorrido um intenso processo de associação entre esporte e

atividade econômica, sendo uma tendência aparentemente irreversível a

organização empresarial. Com efeito, o esporte moderno pode ser encarado como

uma fonte de lucratividade, desde que sejam atendidos os requisitos atuais

necessários para que se atinja esse objetivo.

Entretanto existem peculiaridades acerca da condução dessa atividade. A

produtividade está centrada unicamente no desempenho do ser humano e para que

os resultados sejam positivos há a necessidade da aplicação de um trabalho voltado

especificamente para o desenvolvimento do potencial humano no qual são

empregados conhecimentos multidisciplinares.

No Brasil, os clubes esportivos que mais internalizaram os paradigmas de

organização empresarial são as equipes de voleibol e futebol, o segundo,

certamente por se tratar do esporte mais popular do país e, por extensão, com maior

poder mercantil. Deve-se atentar para o que explica Giovanni (1995) sobre a

modernização estrutural do futebol brasileiro que, é uma atividade com caráter de

instituição, e que em horas de transição, submete-se a pressões tanto internas,

como externas.

Entretanto, cabe ressaltar que assim como no futebol, no esporte nacional o

voleibol apresenta-se como uma organização profissional ainda maior. Isso é

demonstrado através do alto nível apresentado pelas equipes que disputam os

campeonatos de nível regional e nacional. Os resultados dessa organização

crescente do vôlei pode ser observada principalmente no desempenho da seleção

brasileira, que há anos mantém-se como a melhor do mundo.



11

As tendências externas de mudanças nas organizações esportivas se

expressam internamente em disputas de natureza econômica, política e social,

compondo um quadro de tensões que geralmente resultam numa nova configuração

de forças e num novo ordenamento esportivo.

É nesse ponto que menciona-se o trabalho desenvolvido no interior dessas

“organizações” como sendo de fundamental importância para o controle das

mudanças apresentadas pelos ambientes externo e interno. Tanto quanto em uma

organização industrial, as equipes esportivas modernas, os clubes, procuram adotar

as características de gestão dessas organizações, introduzindo e desenvolvendo

práticas que visem potencializar o processo produtivo de sua atividade fim.

O conhecimento aplicado nos processos intermediários de produção

configura-se, então como um fator imprescindível para o sucesso ou fracasso no

alcance dos objetivos. E nesse caso, a aplicação do conhecimento voltado para a

melhoria do potencial humano, se dá através de equipes.

Autores como Katzenbach e Smith (2001), afirmam que em um local de

trabalho, os melhores veículos para a disseminação do conhecimento são as

equipes, através da externalização dos conhecimentos individuais e

conseqüentemente o compartilhamento desses conhecimentos.

Pode-se adequar ao mundo esportivo o que ensinam Katzenbach e Smith

(2001), quando expõem que muitas empresas deverão criar ferramentas para seu

autocontrole durante períodos de transição e concorrência e no enfrentamento das

mudanças externas e internas, nesse sentido, o caminho mais seguro será capacitar

seus colaboradores para que desempenhem funções antes desconhecidas.



12

Os autores mencionam ainda que as equipes serão as bases para a

formação de uma postura que traga resultados positivos diante das mudanças

apresentadas. As equipes se caracterizarão como as responsáveis pela

disseminação e compartilhamento do conhecimento, tendo supostamente como

resultado, melhorias notáveis de desempenho.

Nesse sentido é interessante citar o campo da sociologia para melhor

perceber tais relações entre indivíduos dentro de uma equipe. Assim, é

imprescindível citar o sociólogo Pierre Bourdieu (1983), que acredita que a

existência de uma rede de relações não é um dado natural, nem mesmo um dado

social constituído de uma vez por todas e para sempre por um ato social de

instituição, mas o produto do trabalho de instauração e de manutenção que é

necessário para produzir e reproduzir relações duráveis e úteis, aptas a proporcionar

lucros materiais ou simbólicos.

Nota-se, então, que, num ambiente que é complexo, como é o da sociedade

do conhecimento, onde fatores como a globalização trazem complexidade para os

processos, cada vez mais novos modelos de gestão estão sendo trazidos para o

meio empresarial.

Nessas condições, há uma necessidade imediata dos indivíduos e,

conseqüentemente, das organizações, em criar e operacionalizar novos programas

que visem o seu desenvolvimento e facilitar a sua adaptação ou, ainda,

que possibilitem encontrar soluções para os problemas decorrentes desta

instabilidade social.

Os modelos advindos do esporte estão tendo um incrível destaque neste

meio. Hoje é comum esse tipo de relacionamento, essa aproximação entre os



13

modelos de gestão administrativa envolvendo o campo esportivo. Dessa maneira,

dirigentes esportivos e profissionais de marketing, entre outros, são freqüentemente

chamados para ministrar palestras sobre o gerenciamento de pessoas, de equipes e

liderança, bem como observa-se a existência cada vez mais crescente de

consultorias, obras literárias sobre o assunto etc.

1.1 JUSTIFICATIVA

Diante deste cenário a grande questão é: quais as lições que uma equipe

esportiva, mais especificamente de futebol podem obter com o ambiente

organizacional empresarial e industrial e como essas contribuições podem ser

adequadas ao ambiente esportivo? Isso porque, dentro do cenário brasileiro, o

futebol é uma modalidade organizada, a exemplo do voleibol que se destaca

mundialmente e apresenta um altíssimo nível de profissionalização. É um setor

próspero, que se consolidou como valioso nicho da programação de lazer.

Nesse sentido, a seleção do caso do presente estudo, deu-se com um clube

de futebol, que apresenta as características da aplicação da gestão do

conhecimento no direcionamento de seus trabalhos, nesse caso, foi selecionado o

Clube Atlético Paranaense.



14

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a existência de equipes de alta performance no Clube Atlético

Paranaense.

1.2.2 Objetivos Específicos

Analisar a visão de alguns dos mais proeminentes pesquisadores sobre o

conhecimento e a gestão do conhecimento.

Conhecer as principais características das equipes de alta performance e o

trabalho desenvolvido por essas equipes.

Verificar, através de um estudo de caso, a existência de equipes de alta

performance no Clube atlético Paranaense.

Nos últimos anos, o Clube Atlético Paranaense apresentou um crescimento

considerável enquanto equipe esportiva e principalmente, como organização

empresarial. Através do acompanhamento na mídia esportiva acerca do

desempenho do clube e dos resultados obtidos nacional e internacionalmente,

verificou-se que este certamente havia passado por uma mudança considerável em

sua maneira de se gerir o esporte enquanto empresa.



15

Assim, de acordo com a velocidade com que o clube veio despontando no

cenário esportivo nacional, optou-se pela realização dessa pesquisa que

inicialmente, a partir das leituras realizadas sobre a gestão do conhecimento e

equipes de alta performance, vislumbrou-se no caso selecionado um ambiente

favorável para a investigação ora proposta.

A organização do presente trabalho encontra-se centrada em duas partes,

sendo que na primeira parte realizou-se a construção do referencial teórico da

pesquisa. No primeiro capítulo, apresenta-se a introdução ao trabalho onde

apresentou-se os dados referentes à problemática e aos objetivos propostos.

No segundo capítulo é apresentada a revisão de literatura, onde a Gestão do

Conhecimento é conceituada e analisada, através da ótica dos principais teóricos

sobre o assunto, tais como, Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prusak, Angeloni,

Terra. A Gestão do Conhecimento é focalizada como uma ruptura nos modelos

organizacionais e da valorização dos processos produtivos relacionados com o ser

humano, contrapondo-se ao pensamento maquinificista herdado da Era Industrial.

O capítulo terceiro vem trazendo informações pertinentes aos fundamentos

da implantação e do desenvolvimento das equipes de alta performance, enfatizando

a importância das mesmas num ambiente de mudanças, suas vantagens e

viabilidade de serem empregadas. Aborda, também, a eficácia das organizações

através de equipes, seus conceitos, definições, distinguindo as diferenças entre

grupos e equipes de trabalho de acordo com os autores que dão suporte para a

discussão proposta. É ainda no capítulo três que estão apresentadas as formas de

como construir equipes de sucesso, abordando a formação, tamanho e a seleção

dos membros participantes.



16

A segunda parte do trabalho traz a pesquisa empírica e divide-se em três

capítulos. No capítulo quatro são apresentados os procedimentos metodológicos

utilizados para a coleta e análise dos dados que foram aplicados na presente

pesquisa. Nessa parte, foram utilizados modelos propostos por alguns proeminentes

autores, como a fundamental colaboração de Raymond Quivy e Luc Van

Campenhoudt para a estruturação da pesquisa e Robert Yin na condução do estudo

de caso em uma pesquisa social. Nesse mesmo capítulo, são apresentadas passo-

a-passo, as etapas pelas quais foram submetidas às fases do trabalho.

O estudo de caso é apresentado na quarta parte, onde o Clube Atlético

Paranaense foi analisado. Com a entrevista realizada ao Diretor do Centro de

Treinamento do clube como ferramenta de pesquisa, pôde-se verificar a construção

e o desempenho de equipes de alta performance, no caso, a equipe diretiva de

futebol do clube, objeto de análise desse estudo.

As conclusões finais estão no último capítulo. Através da análise realizada

com os dados obtidos, pôde-se estabelecer um nível de informação acerca da

aplicação da gestão do conhecimento dentro de uma organização esportiva. O

ambiente organizacional favorável para o desenvolvimento do trabalho de equipes

do clube puderam ser claramente observados, bem como os resultados obtidos pelo

caso selecionado, como resposta à aplicação da Gestão do Conhecimento.

Capítulo 2 – A Gestão do Conhecimento


17

CAPÍTULO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO

A competitividade dos tempos modernos que acompanham o processo

crescente de globalização, de informação e de evolução tecnológica despertou na

sociedade contemporânea a necessidade de uma adaptação mais ágil aos novos

cenários e panoramas.

O desenvolvimento presente constitui-se como condição fundamental para

que qualquer organização participe e contribua efetivamente com o desenvolvimento

dinâmico mundial, o qual sugere que exista, conseqüentemente, uma sociedade

global.

As mudanças gradativamente “globalizaram” todos os setores da sociedade,

a economia, a ciência, a cultura, enfim, os hábitos e o comportamento dos seres

humanos. Assim, pode-se enfatizar que o setor da sociedade que apresenta essas

mudanças com maior nitidez são as organizações.

As organizações empresariais podem ser aqui referenciadas como o

sustentáculo da sociedade, onde o conhecimento passou a ter uma participação

maior em todos os seus setores. O capital humano passou a ser considerado,

segundo essa nova perspectiva, como o capital mais importante de uma

organização, sendo ele o detentor do conhecimento.

Segundo Davenport e Prusak (1998), os fatores básicos que trouxeram a

essa nova fase de exploração e valorização do conhecimento podem ser atribuídos

à globalização dos aspectos econômicos mundiais, o que trouxe a exigência das

organizações em se desenvolverem para sua sustentabilidade.



18

A reorganização da economia e do mundo do trabalho, envolvendo, dentre

muitos aspectos, o enfoque nas informações e a orientação pela melhoria contínua,

além de um forte direcionamento para a competitividade, tornam necessário que as

organizações em geral estejam não apenas respondendo, continuamente para tais

mudanças, mas que façam com visão estratégica.

Nesse sentido, as organizações da sociedade gradativamente foram

incorporando o conhecimento como peça de manobra em suas ações, como chave

para o desenvolvimento.

Nonaka e Takeuchi (1997) corroboram a tese de que o mundo veio a

desenvolver um grande interesse pelo tema do conhecimento, através de autores

proeminentes como Drucker, Toffler, Quinn e Reich. Esses autores, de maneira

peculiar, propagaram a chegada de um novo paradigma de sociedade, baseada no

conhecimento.

Drucker citado por Nonaka e Takeuchi (1997) enfatiza que nessa nova

sociedade, a “sociedade do conhecimento”, o conhecimento não se caracteriza

como mais um recurso apenas. Tomando-se como exemplo os fatores de produção

tradicionais, o conhecimento se caracteriza como o recurso mais importante do

processo, não apenas um recurso, e sim “o recurso”.

Pode-se mencionar ainda que tanto o conhecimento individual quanto o

coletivo vêm sendo empregados e valorizados com mais consistência nas

organizações, diferente de tempos passados em que a mão-de-obra e os recursos

naturais em abundância e mais acessíveis constituíam sua vantagem competitiva.

Para que haja a compreensão do que seja especificamente a Gestão do

Conhecimento é necessário entender que, tanto quanto em qualquer referencial



19

acerca de gestão, ela constitui-se de práticas e princípios. Os princípios são os

norteadores e responsáveis por fomentar as práticas através de crenças e valores

pré-estabelecidos. As práticas são ações complementadas por fatores, como infra-

estrutura, que em conjunto serão responsáveis pela geração e disseminação do

conhecimento organizacional.

Cabe ressaltar que estas duas partes da Gestão do Conhecimento são

fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento nas

organizações.

Nonaka e Takeuchi citados por Davenport e Prusak (1998) explicam que a

força do conhecimento é resultante das crenças e valores mencionados

anteriormente, bem como da lógica e da informação, enfatizando a importância dos

princípios que norteiam a Gestão do Conhecimento.

Portanto, a Gestão do Conhecimento é uma ferramenta essencial para as

organizações que esperam acompanhar o crescimento e o desenvolvimento

presentes, não podendo ser tematizada como um fim, mas sim, como um meio para

se alcançar qualidade, produtividade construindo seu próprio ambiente competitivo

sustentável.

2.1 AS BASES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento pode ser referenciada como uma síntese dos

resultados de vários campos de pesquisa, tais como a administração geral,

engenharia de produção, economia, psicologia, entre outros.



20

Nesse sentido, torna-se relativamente difícil encontrar um denominador

comum, ou mesmo estabelecer uma linha conceitual para os diversos termos que

envolvem o conhecimento, tais como, conhecimento, competência, aprendizado,

habilidade, criatividade, capital intelectual, dentre tantos outros existentes na

literatura (TERRA, 2001).

Terra (2001) afirma que se tratando de literatura organizacional, o recurso

conhecimento e sua respectiva gestão no ambiente empresarial têm focos

diferentes. Para o autor, a gestão do conhecimento resume-se em:

. Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional); . relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o ambiente; . desenvolvimento de competências individuais e organizacionais; . mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional; . conectividade entre pessoas; . alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações; mensuração do capital intelectual da empresa. (TERRA, 2001, p. 213).

Em termos práticos, a Gestão do Conhecimento requer um conjunto de

ações importantes para sua efetivação, sendo os exemplos citados como os que

mais se adaptam a internalização desse tipo de gestão no meio organizacional.

Terra (2001) menciona que essas abordagens resultantes de diferentes

áreas de pesquisa e enfoques procuram estabelecer uma relação explícita entre os

diversos níveis da prática gerencial com as conclusões relacionadas às teorias sobre

o aprendizado, a criatividade, a intuição e o conhecimento tácito.

Para Terra (2001), após a realização de uma vasta revisão de literatura,

permitiu-se destacar três consensos sobre características favoráveis ao processo de

desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:



21

- são indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca:

envolvem um indissociável processo mental e emocional; resultam da resolução de

tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços

importantes; processa-se em grande medida, no subconsciente; onde se encontra a

importância da intuição e do conhecimento tácito;

- são dependentes de contatos com outros e de experiências concretas: processos

ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; dependem das

experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; estão

associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de

reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;

- são bastante beneficiados de diferentes “inputs” e perspectivas.

Com efeito, a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no

capital humano e, mais especificamente, no conhecimento tácito de seus

colaboradores.

Sobre esse conhecimento tácito, Terra (2001, p. 214) cita que: “[...] é difícil

de ser imitado, copiado e “reengenheirado”. É, ao mesmo tempo, individual e

coletivo, leva tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na

“cabeça das pessoas”.

Pode-se concordar com Nonaka e Takeuchi (1995), quando a afirmativa é de

que a Gestão do Conhecimento encontra-se profundamente relacionada à aptidão

das organizações em conjugar e utilizar todos os diferentes tipos de conhecimento

disponível em seu ambiente.



22

A importância do conhecimento ao longo dos tempos teve significados e

funções diferentes. Durante a antiguidade clássica, o conhecimento era utilizado

para o crescimento individual, para o aumento da satisfação e sabedoria pessoais.

(DRUCKER citado por CAVALCANTI et al., 2001).

No século XVIII, com a Revolução Industrial, o conhecimento passou a ser

direcionado à coletividade, ou seja, em prol da sociedade. Com as mudanças

ocorridas na sociedade, o homem passou a se adaptar aos conceitos tecnológicos e

maquinificistas, mudando-se para centros urbanos, em detrimento das atividades

agrícolas e artesanais praticadas até então (CAVALCANTI et al., 2001).

Torna-se necessário tecer algumas considerações sobre o conhecimento,

suas principais características, seus pressupostos e como ele surge. Nonaka e

Takeuchi (1997) explicam que na cultura ocidental existe uma grande tradição

epistemológica sobre os fundamentos filosóficos do conhecimento. Nesse sentido a

filosofia ocidental, através de uma divisão “cartesiana”, separou o sujeito e o objeto,

isto é, o conhecedor e o conhecido, “mente e corpo ou mente e matéria” impondo

uma base metodológica consistente a esse conceito.

Os autores explicam que:

A história é importante porque a tradição filosófica ocidental moldou fundamentalmente as disciplinas de economia, administração e teoria da organização que, por sua vez, afetaram o pensamento gerencial sobre conhecimento e inovação. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 23-24).

Nesse sentido, a concepção de conhecimento sob a visão ocidental

apresenta uma dicotomia, compreendida pelos autores como o racionalismo, no qual

acredita-se ser possível conquistar o conhecimento através da dedução, do



23

raciocínio; e o empirismo que aborda a aquisição do conhecimento a partir da

indução, de experiências sensoriais.

Embora haja essa diferença de tradições, pode-se mencionar que ambas se

completam para a formação do conhecimento. As tradições epistemológicas da

filosofia ocidental acerca do conhecimento, têm, segundo Nonaka e Takeuchi, maior

expressão entre os pensadores Platão x Aristóteles e mais adiante com Descartes x

Locke, racionalistas x empiristas. Podem ser mencionadas aqui as tentativas de

filósofos como Kant, Marx e Hegel, nos séculos XVIII e XIX de realizar uma síntese

entre os dois modelos.

Apesar das diferenças apresentadas, acredita-se que o conhecimento é a

capacidade de discernimento, a lógica, a noção, que segundo Platão seria a “crença

verdadeira justificada”.

Ferreira (1986), menciona que o Kantismo divide o conhecimento racional e

o empírico como sendo o primeiro, o conhecimento a priori, aquele que se adquire

inteiramente independente da experiência e de todas as impressões dos sentidos.

Nesse caso o conhecimento de que toda mudança tem uma causa. Já o

conhecimento empírico, o conhecimento a posteriori, o conhecimento que só pode

ser adquirido através da experiência do indivíduo.

Na tentativa de se realizar uma síntese entre os dois conceitos sobre a

aquisição do conhecimento, Kant citado por Nonaka e Takeuchi (1997), aceitou a

tese de que a experiência é a base do conhecimento, entretanto, refutou o

argumento empirista de que a fonte de todo o conhecimento seria a experiência. A

afirmativa baseou-se na idéia de que o conhecimento surge somente quando o



24

pensamento coerente do racionalismo e a experiência sensorial do empirismo

trabalham conjugados.

Hegel, contrapondo-se ao pensamento de Kant levantou o princípio de que

tanto a mente quanto a matéria são derivados de um “Espírito Absoluto” segundo

uma dialética dinâmica. Assim, Hegel acreditava que o conhecimento iniciava com a

percepção sensorial, tornando-se mais subjetiva e gradativamente mais racional

segundo a purificação dialética dos sentidos, chegando-se então ao

autoconhecimento do “Espírito Absoluto”. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Os autores mencionam que: ”A autoconsciência do “Espírito Absoluto” é a

forma mais elevada do conhecimento. Nesse sentido, se aproxima mais do

racionalismo do que do empirismo. Com esse idealismo absoluto, ele tentou superar

o dualismo cartesiano entre sujeito e objeto.”

Ainda nesse contexto, Karl Marx, em outra tentativa de sintetizar o

racionalismo e o empirismo, utilizando-se dos conceitos de Hegel e os apresentados

nas ciências sociais da época, foi de encontro à filosofia de Hegel por esta não

esclarecer a dinâmica e a interação entre o homem e o ambiente.

Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que Marx acreditava na idéia de que a

percepção era uma interação entre o sujeito e o objeto, obviamente, o conhecedor e

o conhecido. Para Marx, no processo de busca e construção do conhecimento, os

dois elementos citados anteriormente encontram-se em um processo contínuo de

adaptação recíproca.



25

O objeto é transformado no processo de se tornar conhecido. Quanto ao sujeito, o que os empiristas britânicos conceberam como “sensação” poderia ser melhor chamado de observação, de modo a implicar atividade. Observamos coisas no processo de agir sobre elas. Assim, obtem-se o conhecimento através da manipulação das coisas, ou “ação”, e sua verdade deve ser demonstrada na prática. O interesse de Marx, na verdade não era o conhecimento em si. Sua verdadeira tarefa não era interpretar o mundo, mas sim modificá-lo. (RUSSEL citado por NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 29).

Sendo de grande importância a menção feita à visão de filósofos importantes

da contemporaneidade acerca do conhecimento, passa-se a abordar as questões

referentes à criação do conhecimento propriamente dito.

Como se pôde observar, a abordagem da filosofia ocidental sobre o

conhecimento foi desenvolvida exclusivamente de acordo com a maneira com que

os teóricos a tratam. De acordo com essa visão, há uma tendência implícita que

direciona o tratamento do conhecimento nessas circunstâncias: para que haja a

adaptação aos novos cenários e panoramas é necessário que se processe

informações provindas de um ambiente externo.

Para tanto Nonaka e Takeuchi (1997) realizam uma comparação entre

conhecimento e informação a partir de três princípios básicos: o conhecimento,

diferentemente da informação é relacionado a crenças e compromissos. O

conhecimento é a colocação de um estilo, perspectiva ou intento peculiar; o

conhecimento, contrariamente a informação encontra-se diretamente ligado a ação,

sempre com alguma finalidade; tanto o conhecimento quanto a informação

relacionam-se ao significado, sendo específicos a totalidade e relacionais.

A partir dessas comparações, é interessante mencionar que existe entre o

conhecimento e a informação, uma particularidade essencial, uma generalidade

entre ambos. A Informação é intrinsecamente necessária para a construção do



26

conhecimento e inversamente o conhecimento utiliza-se da informação para se

propagar.

Nonaka e Takeuchi (1997, p 63), observando os escritos de Machlup,

explicam que:

A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturado.

Pode-se observar, que como citaram os autores, a informação e o

conhecimento participam ativamente e especificamente ao contexto sendo criados

de forma dinâmica no relacionamento interpessoal dos seres humanos. As pessoas

interagem de acordo com o contexto social ao qual estão inseridas, compartilhando

as informações que são a base para a construção do conhecimento.

De acordo com o padrão epistemológico, o conhecimento pode ser dividido

entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Michael Polanyi (1966), em seu

trabalho ensina que o conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, exclusivo ao

contexto, sendo, portanto, difícil de ser formulado e comunicado. Em contrapartida, o

conhecimento explícito é o conhecimento que pode ser transmitido de maneira

formal e ordenada. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Polayni (1966) afirma ser o conhecimento tácito o mais importante na

cognição humana, sendo que os seres humanos adquirem o conhecimento

organizando as próprias experiências. Dessa maneira o conhecimento pode ser

apresentado através da linguagem (palavras, números etc.), porém sem representar

todo a gama de conhecimentos do indivíduo.



27

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 66-67), acerca do conhecimento tácito e

conhecimento explícito, apresentam algumas distinções. O conhecimento da

experiência deriva para o campo tácito, sendo que a racionalidade volta-se para o

explícito. “O conhecimento tácito é criado ‘aqui e agora’ em um contexto prático

específico e implica o que Bateson (1973) chamou de qualidade ‘análoga’.”Quanto

ao conhecimento explícito: “[...] lida com acontecimentos passados ou objetos ‘lá e

então’ e é orientado para uma teoria independente do contexto. É criado

seqüencialmente pelo que Bateson chama de atividade ‘digital’.”

A seguir são apresentados os dois tipos de conhecimento através de uma

tabela proposta por Nonaka e Takeuchi, na qual pode-se observar as distinções

entre o conhecimento tácito e explícito.

Tabela 1 – Os dois Tipos de Conhecimento:

Conhecimento Tácito

(Subjetivo)

Conhecimento Explícito

(Objetivo)

Conhecimento da experiência

(corpo)

Conhecimento da racionalidade

(mente)

Conhecimento simultâneo

(aqui e agora)

Conhecimento seqüencial

(lá e então)

Conhecimento análogo

(prática)

Conhecimento digital

(teoria)

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)

De acordo com o quadro, pode-se observar as distinções entre os tipos de

conhecimento abordados com clareza pelos autores. Sendo o conhecimento tácito e

explícito interdependentes no processo de interação dos indivíduos, tendo em vista



28

que o processo envolve a coletividade e não a individualidade, o processo é

chamado de “conversão do conhecimento”, no qual tanto o conhecimento tácito

quanto o conhecimento explícito se expandem no meio dos indivíduos interatuantes.

Relevante torna-se então apresentar como se dá a conversão do conhecimento

tácito em conhecimento explícito, sendo que existe a interdependência entre os

mesmos, já abordada anteriormente no aspecto da interação das atividades mentais

dos seres humanos.

2.2 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

A conversão do conhecimento que se caracteriza pela interação do

conhecimento tácito e explícito é abordada por Nonaka e Takeuchi (1997) como um

processo social entre indivíduos, e não apenas restrita a um indivíduo.

Na visão racionalista, a cognição humana é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim, através desse processo de “conversão social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade. (NONAKA citado por NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 67).

Pode-se observar que o autor reafirma a condição de interação entre o

conhecimento tácito e explícito, e que os mesmos, nesse processo se completam

potencializando o conhecimento.



29

De acordo com a visão de que o conhecimento é gerado através de uma

interação entre os dois modelos apresentados, Nonaka e Takeuchi propõem quatro

maneiras de se converter o conhecimento sendo elas:

- conhecimento tácito em conhecimento tácito: socialização;

- conhecimento tácito em conhecimento explícito: externalização;

- conhecimento explícito em conhecimento explícito: combinação;

- conhecimento explícito para conhecimento tácito: internalizaçao. (NONAKA e

TAKEUCHI, 1997).

Os autores defendem a tese de que a transformação do conhecimento é

sempre interativa e em espiral.

A figura abaixo demonstra as quatro maneiras de conversão do

conhecimento:

Figura 1 – Quatro modos de conversão do conhecimento

Conhecimento tácito em Conhecimento explícito

Conhecimento

tácito

do

Conhecimento

explícito

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).

Socialização Externalização

Internalização Combinação



30

De acordo com o quadro, a socialização caracteriza-se como um processo

de divisão de experiências, criando então o conhecimento tácito, como modelos

mentais, ou seja, uma pessoa pode adquirir conhecimento tácito mantendo contato

direto com outras pessoas, isto sem a utilização da linguagem. Um exemplo pode

ser aqui referenciado como o trabalho que é aprendido através da observação e da

imitação.

Para Terra (2000), a socialização é o momento em que as experiências são

divididas e o conhecimento tácito, as habilidades técnicas e os modelos mentais são

criados. Segundo a literatura ocidental, o conceito de socialização aproxima-se ao

da cultura organizacional.

A externalização compreende um processo de juntura do conhecimento

tácito em conceitos explícitos. Nesse caso, de acordo com os autores, o processo de

criação do conhecimento é perfeito, porquanto o conhecimento tácito se transforma

em conhecimento explícito, podendo ser observado em metáforas, conceitos,

modelos, analogias ou hipóteses. “O modo de externalização da conversão do

conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito e é

provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.”(NONAKA e TAKEUCHI, 1997,

p.71).

Observa-se então que as características da externalização possibilitam a

comunicação dos conhecimentos tácitos que podem ser considerados como de difícil

verbalização. Terra (2000), afirma que este seria o modo de conversão mais

importante por permitir a criação de novos conceitos.

A combinação refere-se à sistematização de conceitos em apenas um

sistema de conhecimento. Nesse caso são envolvidos diferentes conjuntos de



31

conhecimento explícito. O conhecimento explícito é trabalhado de maneira também

explícita.

Terra (2000) menciona que nas organizações ocidentais a combinação

caracteriza-se como o procedimento mais importante, pois se baseia na troca de

informações explícitas e nos padrões da tecnologia da informação. Os indivíduos

então, trocam e combinam conhecimentos.

O quarto e último modo de conversão do conhecimento, a internalizaçao é

visto como um meio de incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento

tácito. Terra (2000) cita que nesse modo passa-se a vivenciar os resultados práticos

de um novo conhecimento.

Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que as experiências são internalizadas

como modelos mentais no conhecimento tácito dos indivíduos, os outros modos de

conversão do conhecimento tornam-se muito importantes, ou seja, na internalizaçao

o conhecimento explícito é compartilhado pelos indivíduos de forma direta, sendo

que o receptor transforma esse conhecimento em conhecimento implícito.

Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 78).

Verifica-se então que por meio dos modos de conversão do conhecimento,

identificam-se os modos de compartilhamento dos conhecimentos tácito e explícito.

Na socialização ocorre um processo de troca de experiências, de maneira que a

pessoa compartilha seu conhecimento tácito diretamente com outra, através da

linguagem, observação, imitação e prática.



32

Na externalização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito com

vários outros e de forma não direta. Com a combinação, um conhecimento já

explícito é partilhado também de forma explícita. E finalmente na internalização, o

conhecimento explícito é compartilhado de forma direta, sendo que o receptor o

transforma em conhecimento implícito.

O compartilhamento do conhecimento é obtido através desses quatro modos

apresentados acima, entretanto, como nos processos de combinação e

internalização o conhecimento mencionado é o explícito, torna-se claramente mais

fácil o compartilhamento. Inversamente, com a socialização e com a externalização,

o conhecimento em voga é o tácito. Nesses casos o compartilhamento nem sempre

é eficaz ou ágil.

Como visto o conhecimento mais importante encontra-se nas pessoas,

caracterizado pelo conhecimento tácito e não nas organizações, denominados

conhecimentos explícitos. Os autores mais proeminentes aqui pesquisados tais

como, Polanyi, Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, defendem a explicitação do

conhecimento tácito e dão ênfase ao fator de que o conhecimento tácito seja

identificado e explicitado a fim de permitir sua colocação na prática.

Para Grotto (2002) é quase impossível explicitar muitos conhecimentos

tácitos de maneira que se permita armazená-los. Grande maioria das informações e

dos conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para a implementação

de uma prática não pode ser escrita ou codificada, necessita ser observada

requerendo interação e diálogo.

Remete-se novamente a Nonaka e Takeuchi (1997) que explicam que na

criação do conhecimento os quatro modelos são distribuídos de maneira que haja



33

uma interação entre os mesmos. Por exemplo, a socialização objetiva compartilhar o

conhecimento tácito, entretanto, constitui uma maneira restrita de criação do

conhecimento. A mera combinação de diferentes informações explícitas em um novo

ambiente não amplia a base de conhecimentos existentes.

Ato contínuo, quando há a interação entre o conhecimento explícito e

conhecimento tácito, aparecem as mudanças e inovações. Então, a criação do

conhecimento, principalmente o organizacional, se constitui de uma interação

freqüente entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, que são, por sua

vez, intermediadas pelas variações entre as variantes encontradas na conversão do

conhecimento.

Nonaka e Takeuchi (1997) ensinam que a socialização, quase sempre inicia

com o desenvolvimento de um fator de interação. Isso permite facilitar o

compartilhamento de experiências e modelos mentais dos indivíduos envolvidos. No

modo de externalização há a ocorrência do diálogo ou da reflexão coletiva, que

consiste em auxiliar os indivíduos a trazer á tona o conhecimento tácito, ainda

oculto, difícil de ser comunicado. A maneira de combinação inicia-se com a utilização

do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente, provindo de

diferentes locais da organização em rede. A internalização, finalmente é provocada

pelo “aprender fazendo”.



34

Esse processo é claramente demonstrado na figura a seguir, denominado

Espiral do Conhecimento.

Figura 2 – Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

Nonaka e Takeuchi afirmam que o conteúdo do conhecimento criado em

cada maneira de conversão de conhecimento é diferente. “Os conteúdos do

conhecimento [...] interagem entre si na espiral de criação do conhecimento.”

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 81).

Assim a gestão do conhecimento pode ser vista como um meio de promover

o compartilhamento do conhecimento que não é encontrado casualmente. Sendo um

conhecimento de difícil captação, formalização e comunicação, intentar seu

Socialização

Externalização

Internalização Combinação Con

stru

ção

do

cam

po

Associação do

Conhecim

ento

Diálogo

Aprender fazendo



35

compartilhamento pode exigir mudanças e mobilizações em todos os setores e

indivíduos envolvidos.

2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

O desenvolvimento dos meios de produção tem apresentado formas

diferentes quanto a estruturação e gerenciamento do trabalho humano. Na idade

média os artesãos geriam seus próprios meios de subsistência e possuíam

autonomia sobre seu trabalho e suas decisões, com a chegada da revolução

industrial o panorama de trabalho exigiu novos e diferentes métodos de organização

do mesmo.

As organizações surgiram adotando os sistemas hierárquicos, padrões

rígidos de divisão do trabalho, que acabaram por desempenhar um importante papel

na construção organizacional.

Como resultado da evolução da sociedade para a era do conhecimento as

atividades de liderar e gerir pessoas nas organizações vêm-se aprimorando e se

adaptando conforme o contexto organizacional presente e em constante mudança.

De acordo com Romani e Dazzi (2002, p. 45):

Os primórdios da administração delinearam uma liderança baseada no comando e no controle, na autoridade e na subordinação. Aos poucos, essa concepção foi sendo questionada e substituída por uma visão mais comportamental pela qual as pessoas deveriam ser mais motivadas de outras formas além da remuneração. A organização contemporânea, que vem enfrentando uma série de mudanças, passa também a questionar os valores assumidos em busca de uma realidade mais condizente com seus anseios.



36

Nota-se então que a gestão do conhecimento trata fundamentalmente de

uma maneira de alavancar a eficácia organizacional, utilizando-se de elementos

presentes no comportamento individual e coletivo, nas tecnologias da informação e

nos elementos estruturais da organização. Assim, a cultura organizacional poderia

ser uma estrutura potencializada que, incorporada ao coletivo humano da

organização, possibilitaria a existência de posturas necessárias à geração, ao uso e

ao compartilhamento do conhecimento.

Algumas características presentes na cultura que poderiam possibilitar a

gestão do conhecimento são apontadas por Schein no trabalho de Richter (2002, p.

32):

- a crença nas possibilidades da organização de gerenciar o ambiente no qual está inserida. Tal pressuposto serve como diretriz a atitudes que visem criar e implementar soluções para os imperativos do ambiente externo, as quais exigem novos conhecimentos; - ter como o pressuposto a fato de as pessoas serem capazes de entender e modificar o seu ambiente pela sua atuação. A atitude esperada dos membros da organização seria a de fazer frente ás questões que se apresentarem, de agirem procurando eliminar a resignação. - a postura de que as questões que se apresentam na organização não podem ser abordadas unicamente de acordo com padrões já previamente estabelecidos. Tais questões necessitam ser trabalhadas de acordo com suas peculiaridades.

Pode-se mencionar que freqüentemente as organizações se posicionam de

forma não crítica na solução de seus problemas, utilizando-se de ferramentas já

usuais. A abordagem para essas situações, de acordo com Schein citado por Richter

(2002, p. 33), deve ser construída e contextualizada pela utilização intensiva do

conhecimento:



37

- a crença de que as pessoas podem ser inseridas em um processo de crescimento tanto pessoal como grupal; - a idéia de que as atividades grupais podem gerar e implementar soluções para os imperativos que forem apresentados à organização; - a preocupação com os desdobramentos futuros da organização; - o pressuposto de que as trocas de informações devem ser completas e confiáveis; - a percepção de que a criação, a tolerância e o respeito de variadas subculturas organizacionais possibilitariam gerar soluções aos mais diversos problemas; - ter como necessária a permanente análise dos múltiplos fatores que compõem as questões que se apresentam às organizações, assumindo a necessidade de se pensar o inter-relacionamento desses fatores.

Esse conjunto de características apresentadas pelo autor assinalam os

aspectos coletivos de uma cultura para a gestão do conhecimento. Assim, a

essência da construção da cultura organizacional parece estar localizada no próprio

domínio psíquico dos integrantes da organização.

A cultura, podendo ser entendida aqui como um elemento que tem origem

em uma estrutura interpretativa presente no ser humano, e vislumbrando os

elementos psicológicos intervenientes no indivíduo, apresentam algumas formas de

manipular a questão cultural visando à gestão do conhecimento.

Segundo Richter (2002, p. 37), existem basicamente duas formas de se

trabalhar a questão cultural nas organizações: “Uma externa aos indivíduos, por

meio do estilo gerencial; e outra interna, trabalhando os modelos mentais1 das

pessoas.”

1 Modelos mentais podem ser referenciados como imagens, pressupostos e histórias trazidas nas mentes dos indivíduos acerca de si mesmos, de outras pessoas, das instituições e de diversos outros aspectos do mundo e da vida. Eles constituem verdadeiros “mapas mentais” cognitivos com os quais os indivíduos navegam por meio de ambientes complexos da vida. Os modelos mentais de cada indivíduo são nutridos por crenças e valores que operam desde o nascimento e se estendem ao longo da história de cada um. Nesses modelos mentais acerca de como as coisas são ou funcionam. (SARTOR, 2002, p. 94).



38

Nesse sentido, não há dúvidas de que a estrutura organizacional exerce

impacto sobre o trabalho dos indivíduos. O indivíduo encontra-se submetido a uma

estrutura que influencia seu comportamento e sua interação no contexto

organizacional. As características individuais agem com interação juntamente com

as características estruturais das organizações para produzir os acontecimentos

dentro delas. (MULBERT; MUSSI e ANGELONI, 2002, p. 63).

No tocante a criação do conhecimento nas organizações, pode-se afirmar

que autores como Nonaka, Takeuchi, Galbraith e Kilmann propuseram novas

maneiras de estruturar as organizações em busca da criatividade e da inovação,

agregando novos elementos estruturais complementares à estrutura tradicional

organizada em torno de unidades funcionais.

Já, autores como Davenport, Prusak, Hamer, levantaram em suas obras as

questões referentes à reestruturação das organizações, focalizando seus processos

e levando para segundo plano as unidades funcionais.

Mesmo com a diferença de visões encontradas nesses importantes autores,

menciona-se que, a estrutura organizacional representa as relações existentes entre

os indivíduos que a constituem, envolvendo a sua distribuição em posições

caracterizadas por diferentes tarefas ou divisões do trabalho, normas e

regulamentos e níveis de responsabilidade e hierárquicos.

Mulbert, Mussi e Angeloni (2002, p. 64) afirmam que:

A incerteza do ambiente atual é incompatível com estruturas cristalizadas, alicerçadas no comando e no controle, e excessivamente formais. Essas estruturas são voltadas apenas para as atividades específicas da organização, eficazes em condições estáveis. Além disso, os cada vez mais numerosos trabalhadores do conhecimento não se submetem aos métodos de comando e controle do passado. Tornou-se necessária a adoção de uma postura voltada ao dinamismo do contexto atual, para proporcionar a geração de idéias e inovações.



39

Nota-se que os autores mencionam que seja qual for a configuração e a

base da estrutura organizacional, esta não deve ser um fim em si mesma, e sim um

mecanismo facilitador que facilite ás organizações a realização econômica e efetiva

de seus objetivos e suas metas, da mesma maneira que o bem estar e a capacidade

intelectual de seus membros.

A estrutura das organizações, partindo dessa visão, deve propiciar não

somente a execução de suas várias estratégias organizacionais, mas também

oferecer um ambiente de harmonia entre os indivíduos diretamente envolvidos em

seus processos produtivos.

Para Oliveira Jr. (2001), a visão da empresa baseada no conhecimento tem

como principal pressuposição a compreensão de que as empresas são comunidades

da sociedade cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma mais

eficiente que seus competidores.

A abordagem realizada pelo autor reafirma como sendo o mais importante

capital de uma organização o conhecimento, seu ativo mais relevante

estrategicamente.

Segundo a abordagem de Terra (2001), a gestão do conhecimento passa

obrigatoriamente pela compreensão das características e demandas do ambiente

competitivo. Nesse contexto, o constante desafio de se produzir com maior

intensidade e qualidade vai sendo vencido pelo desafio da criação de novos

produtos, serviços, processos como um todo, e práticas gerenciais. Entretanto, a

velocidade das transformações e a complexidade dos desafios não permitem mais a

concentração desses esforços em poucos indivíduos ou áreas isoladas das

organizações.



40

O autor sugere um modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na

organização, o qual implica, na adoção de práticas gerenciais compatíveis com o

proposto inicialmente, acerca da conversão do conhecimento, por Nonaka e

Takeuchi.

Embora Nonaka e Takeuchi não identifiquem as mesmas dimensões e

planos da gestão do conhecimento, destacam alguns elementos que servem de

intermediários nessas dimensões e planos apontados por Terra (2001).

A figura a seguir apresenta os vários planos e dimensões da prática

gerencial relacionadas à gestão do conhecimento:



41

Figura 3 – Modelo conceitual sobre a gestão do conhecimento na empresa.

Gestão do Conhecimento: planos e dimensões

Ambiente externo

Fonte: Terra (2001, p. 215).

Segundo esse modelo, o autor apresenta a gestão do conhecimento com

base em sete dimensões de prática gerencial, sendo que passa-se a abordar essas

práticas a seguir.

1. o papel indispensável da alta administração na definição das áreas do

conhecimento, no qual os colaboradores de uma organização devem voltar seus

esforços de aprendizado, além de sua função importante no papel de tornar clara a

estratégia da empresa e na definição de metas motivantes e desafiadoras.

(NONAKA e TAKEUCHI citado por TERRA, 2001).

7

Empresa

Nível

Estratégico ---------------------------------------------------------------------- Nível Organizacional ------------------------------------------------------------------------------ Infra- Estrutura

1

Visão e estratégia – Alta Administração.

4

Políticas de

Recursos Humanos

2

Cultura

Organizacional

3

Estrutura

Organizacional

5 Sistemas de Informação

6 Mensuração de

Resultados

Fornecedores

Parceiros

Universidades Governo

Concorrência

Clientes



42

Nota-se, portanto, segundo a visão do autor que o papel da alta

administração é fundamental para o desenvolvimento do conhecimento no seio da

empresa. Nesse sentido cabe a alta administração criar os meios necessários para

que isso ocorra direcionando claramente os objetivos da organização.

2. o desenvolvimento de uma cultura organizacional visando a inovação,

experimentação, aprendizado contínuo, o comprometimento com os resultados que

poderão ser alcançados em longo prazo e com a potencialização de todas as áreas

da empresa deve ser uma das principais preocupações da alta administração.

Assim, as alternativas em termos de normas formais e informais a serem colocadas

e implementadas se apresentam com características altamente estratégicas. A

cultura organizacional, nesse sentido, apresenta-se fundamental para o

desenvolvimento estratégico. (TERRA, 2001).

Enfatiza-se que a criação de uma cultura organizacional seja a principal

meta da alta administração, ou seja, desenvolver, inventar, descobrir e aprender

como trabalhar com os problemas de adaptação externa ou integração interna que

se apresentem. A cultura organizacional propicia à organização a interagir dentro do

ambiente ao qual está inserida. Assim, as pessoas que integram a organização, são

agentes que participam ativa e constantemente nesses ambientes.

3. as estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho mais

recentes, que vem sendo adotadas, na atualidade, por várias empresas de

diferentes setores e diversos países, visam suplantar os limites à inovação, ao

aprendizado e a aquisição e geração de novos conhecimentos. Esses



43

conhecimentos são impostos pelas estruturas tradicionais baseadas na hierarquia e

na burocracia. Fundamentalmente, as novas estruturas apresentadas baseiam-se no

trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. (TERRA, 2001).

Para a adoção de práticas condizentes com a nova cultura organizacional

que desponta há a necessidade das organizações em adotarem a estrutura

organizacional voltada ao conhecimento. O autor menciona que a base da nova

estrutura organizacional está focalizado no trabalho de equipes. Esse assunto será

abordado, com maior profundidade no próximo capítulo.

4. as práticas e políticas da administração de recursos humanos, utilizando a

aquisição de conhecimentos externos e internos à organização, bem como à

produção, ao compartilhamento e ao armazenamento de conhecimentos na

empresa, podendo-se destacar particularmente:

- potencializar a capacidade das empresas de atrair e manter indivíduos com

habilidades, comportamentos e competências que somam valor a seus estoques e

fluxos constantes de conhecimento. Acontece no momento em que as organizações

adotam processos de seleção com alto rigor. “Seleção de pessoal é considerada a

área na qual ocorreram as principais mudanças nos processos de RH no Brasil nos

últimos anos.” (FISCHER citado por TERRA, 2001, p. 216);

- estimular os comportamentos diretamente relacionados com as exigências dos

processos coletivo e individual de aprendizado, bem como aqueles que digam

respeito aos interesses estratégicos e de longo prazo da empresa acerca do

fortalecimento de suas competências. Nesse sentido, podem ser destacados os

planos de carreira e os treinamentos, reciclagens etc., que são fatores de ampliação



44

das experiências, bem como os contatos e interações com pessoas interna ou

externamente, direta ou indiretamente ligadas à empresa. (TERRA, 2001);

- a adoção de esquemas de remuneração, cada vez mais ligados à aquisição de

competências individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa em curto

e em longo prazos.

Nesse ponto, Terra (2001) enfatiza a importância da política de recursos

humanos para a aquisição de colaboradores com alto grau de conhecimento, para

que seja potencializada a gestão do conhecimento na empresa, dá-se, portanto,

grande relevância ao processo de seleção de uma organização.

Continuamente, deve-se incentivar o processo de desenvolvimento do

conhecimento dos indivíduos através de políticas de remuneração e planos de

carreira, como citado, bem como o constante processo de manutenção do

conhecimento, através de adaptações às novas tecnologias.

5. os avanços da tecnologia, principalmente da informática, das tecnologias de

comunicação e nos sistemas de informação encontram-se afetando constantemente

os processos de criação, difusão e armazenamento de conhecimento nas

organizações. São reconhecidas as novas possibilidades disponíveis pelos avanços

tecnológicos, porém, o papel do contato pessoal, de indivíduo a indivíduo e do

conhecimento tácito nos processos de aprendizagem organizacional, bem como a

manutenção de um ambiente de confiança plena, transparência e colaboração, são

considerados essenciais pelo autor. “Os melhores sistemas de informação e

ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs

individuais”. (TERRA, 2001, p. 217).



45

O autor explica que por maiores que sejam os benefícios trazidos com os

avanços tecnológicos dos sistemas de informação é indispensável a presença do ser

humano, único detentor do conhecimento tácito e de um ambiente que transmita as

condições necessárias para o desenvolvimento do conhecimento.

6. os esforços de aferição e mensuração de resultados, sob vários fatores e

aspectos e em sua comunicação por toda a organização. Há um destaque recente,

de esforços de organizações, juntamente com autores, que visam avaliar as várias

dimensões do capital intelectual. (SVEIBY citado por TERRA, 2001).

O autor explica que ao mesmo tempo em que se procura aplicar e

implementar o conhecimento nas organizações procura-se também, agora, avaliar a

extensão e a abrangência do conhecimento nas organizações.

7. de acordo com os novos panoramas em constante transformação, existe ainda a

extrema necessidade das empresas engajarem-se em processos de aprendizado

com o ambiente, e particularmente, através de alianças com outras organizações.

Relevante também o estreitamento do relacionamento com clientes. (EDVINSSON e

MALONE; SVEIBY citado por TERRA, 2001).

Nota-se que novamente o autor defende e destaca a importância da

interação constante das organizações com os meios externos, aprendendo,

reciclando e buscando trocas de conhecimento com outras organizações. Destaca-

se também a interação mais aproximada com os clientes, isso demonstra, como

citado anteriormente, a criação de uma cultura organizacional sólida.



46

Concorda-se com Terra (2001, p. 218), quando a afirmativa é a seguinte:

É evidente, ademais, que subjacente à maior parte dessas dimensões está o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e da geração de valor nas empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.

Portanto, como visto, realizando-se um breve comparativo entre os fatores

tradicionais de produção, apontados por Adam Smith como sendo terra, capital e

trabalho, na nova economia, a da “Era do Conhecimento”, novos fatores surgem

para distinguir peculiarmente essa economia.

A gestão do conhecimento surge para reorganizar e potencializar os fatores

de produtividade, inovação, competitividade e relacionamento das organizações com

meio em que está inserido. Assim, de acordo com Cavalcanti et al. (2001, p. 152),

”conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé indissociável

para o sucesso das organizações na sociedade do conhecimento.”

As grandes transformações dos ambientes e a chegada da era do

conhecimento e da informação forçaram as empresas a se reestruturarem para

continuar a se perpetuar no ambiente de negócios.

Capítulo 3 – Equipes de Alta Performance


47

CAPÍTULO 3 - EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

O cenário mundial de negócios evidencia que as empresas estão passando

por uma importante mudança, passando da Era Industrial para a Era do

Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso

destacar que as equipes serão fundamentais para construir a performance

empresarial das organizações no futuro.

Como visto anteriormente, no Capítulo 2, alguns autores apostam no

desenvolvimento de uma cultura organizacional onde as equipes sejam a base do

desenvolvimento da organização, em detrimento da hierarquização característica da

era industrial.

Pesquisas têm mostrado que equipes superam o desempenho de indivíduos agindo sozinhos ou em pequenos grupos. As equipes absorvem e aplicam conhecimentos, experiências de vida e insights de seus membros para poder responder agilmente a novos desafios. (MOSCOVICI, 1998, p. 16).

Então, o local mais indicado para o incremento dessa cultura baseada em

equipes é o seio da organização. As equipes configuram-se como as ferramentas

mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento

através da disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no

conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece espaço

para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento.

Para Pinchot (1995), os funcionários trabalhando sozinhos, não conseguem

gerar grande valor. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se



48

ajudam sempre que surge um problema. Com efeito, o mundo globalizado em que

se vive atualmente exige a integração dos especialistas, extinguindo a realização

das tarefas isoladas.

Torna-se essencial, então, para o desenvolvimento deste estudo, conhecer

os mais importantes conceitos relacionados com as teorias organizacionais atuais

que falam sobre as equipes e grupos.

3.1 O QUE É UMA EQUIPE?

3.1.1 Definindo Equipe e Grupo

O trabalho em equipe sempre foi considerado como o mais importante no

desenvolvimento de uma atividade, a qual seria de difícil realização por um indivíduo

isolado. Atualmente, vêm sendo elaborados estudos mais aprofundados sobre o

comportamento de equipes no âmbito organizacional.

Nesse sentido remete-se a Biazzi citado por Terra (2001), o qual enfatizou

que nas novas estruturas organizacionais, o trabalho deve ser baseado e

desenvolvido com equipes multidisciplinares e com alto grau de autonomia.

Segundo Katzenbach e Smith (2001), compreender o valor e o potencial de

equipes tem se mostrado muito mais fácil do que aplicar a disciplina exigida para

que a equipe apresente resultados. Como produto disso, um número excessivo de

pessoas ainda acha que equipe é o nome de uma unidade organizacional ou um

conjunto de sentimentos de companheirismo.

Os autores afirmam que a palavra "time" vem sendo tão utilizada para definir



49

grupos que não são realmente times2. Com efeito, o termo começa a perder seu

significado. Para os autores, um time é um "grupo de pessoas com aptidões

complementares, comprometidas com um objetivo comum" - a essência de um time

é ter um propósito comum. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo

aonde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou

perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver

suas tarefas na área de sua responsabilidade". (KATZENBACH e SMITH, 2001, p.

14).

Para Senge (1998), a equipe é um organismo essencial de aprendizagem

nas organizações que buscam saúde e desenvolvimento. Já para Robbins e Finley

(1997) existem diversos motivos pelos quais as organizações têm optado pelas

equipes, enfatizando as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na

comunicação, realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer, melhor

uso de recursos, maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Ou seja,

possibilitam decisões de alta qualidade, melhores produtos e serviços, processos

melhorados e diferenciam enquanto integram.

As definições apresentadas por diversos autores indicam que as equipes

são organismos imprescindíveis para a aplicação do conhecimento. O elemento

básico para a construção de uma equipe sólida seria, para os autores, a disciplina

como sua característica mais importante.

Transcrevendo as definições dos próprios teóricos, "Equipe é um pequeno

número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com

2 Nesse estudo os times são caracterizados como equipes.



50

propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm

mutuamente responsáveis”. (KATZENBACH e SMITH, 2001, p. 42)

A abordagem de Tomelin (2001) acerca de equipe explica que alguns

aspectos envolvidos são pares e não há como se referir a equipes se não estiverem

presentes: pessoas, objetivos comuns e atuação conjunta.

É notório que as equipes estão sendo introduzidas nas organizações no

mundo inteiro como meio para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação

do trabalhador.

Conforme Robbins (2000, p. 260), grupos e equipes não são a mesma coisa.

Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação.

Ainda segundo o autor, para os chamados grupos de trabalho não há

necessidade de se comprometerem em trabalho grupal que exija esforço contíguo.

Assim, o resultado apresentado configura-se como a soma dos esforços individuais

de seus componentes.

O quadro a seguir destaca as diferenças entre grupos e equipes de trabalho.



51

Figura 4 – Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho

Fonte: ROBBINS, 2000, p. 260.

Para Robbins (2000, p. 260), então, equipe é “um grupo cujos esforços

individuais resultam em um desempenho que é maior que a soma das contribuições

de cada um dos indivíduos.”

O conceito de equipe, formulado por Mussnug e Hughey (1998) diz que a

equipe nada mais é do que um grupo de funcionários que trabalha para atingir uma

meta específica, interagindo para compartilhar informações sobre os melhores

procedimentos ou práticas e tomando decisões que estimulem todos os seus

membros a utilizar plenamente seu potencial.

Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas empresas têm

recentemente estruturado suas metodologias de trabalho baseadas em equipes. A

administração está procurando a sinergia positiva, que possibilitará a suas

Compartilham informações Neutra (às vezes negativa)

Individual

Casuais e variadas

Desempenho coletivo Positiva

Individual e mútua

Complementares

GRUPOS DE TRABALHO

Meta

Sinergia

Responsabilidade

Habilidades

�

� �

�

� �

Equipes de Trabalho



52

organizações um desempenho melhor. “O uso generalizado de equipes cria o

potencial para uma organização gerar produção maior sem nenhum incremento nos

insumos.” (ROBBINS, 2000, p. 260).

Entretanto, não existe nenhuma mágica inerente à criação de equipes que

assegure o alcance de uma sinergia tão positiva quanto o potencial. Para Robbins

(2000), simplesmente chamar de equipe a um grupo não aumenta automaticamente

o seu desempenho.

Senge (1998) aposta na aprendizagem integrada ao trabalho principal da

organização, como o processo de planejamento, os campos de aprendizagem junto

ao ambiente de trabalho (como linhas de produção em miniatura ao lado da linha

principal), fóruns de reflexão e conversação através das reuniões, novas formas

inovadoras de treinamento e campos de prática gerencial. Estes espaços são

enfatizados na literatura sobre as organizações que aprendem.

Como se pode observar os grupos deverão ser introduzidos em ambientes

que se produza a mentalidade de trabalho em equipe. O grupo deverá ser

direcionado e trabalhado a fim de se tornar uma verdadeira equipe.

3.1.2 Grupos

O pesquisador Stephen Robbins (2000, p. 261) menciona que os papéis

inerentes aos indivíduos são “um conjunto de padrões de comportamentos

esperados, que são atribuídos à ocupação de uma determinada posição numa

unidade social.”



53

É adequado evidenciar que o entendimento do comportamento do papel

seria enormemente simplificado se cada um adotasse um único papel e o

desempenhasse com regularidade e consistência. Infelizmente não é o que

acontece. Pode-se entender melhor o comportamento de um indivíduo em situações

específicas, se se souber que papel essa pessoa está desempenhando.

Segundo Merton e Smith em “The wisdom of teams” apud Robbins (2000, p.

261), com base em décadas de pesquisa sobre papéis, pode-se tirar as seguintes

conclusões:

(1) As pessoas desempenham múltiplos papéis. (2) As pessoas aprendem papéis a partir de estímulos ao seu redor – amigos, livros, filmes, televisão. (...) (3) As pessoas têm capacidade para mudar rapidamente de papéis quando percebem que a situação e suas demandas exigem claramente mudanças importantes. (4) E as pessoas geralmente experimentam conflito de papéis quando o cumprimento da exigência de um determinado papel é incompatível com outra.

Nota-se, então, que os papéis são padrões de comportamento esperados e

atribuídos a uma ocupação de uma determinada posição em um ambiente social.

Os indivíduos podem desempenhar inúmeros papéis dependendo das demandas

que a situação exige.

As normas, conforme Robbins (2000) são os padrões aceitáveis de

comportamento no interior de um grupo e que são compartilhados por seus

membros.



54

Todos os grupos possuem normas. Essas dizem aos membros o que devem

e não devem fazer sob determinadas circunstâncias. Quando acordadas e aceitas

pelo grupo, as normas atuam como meio de influenciar o comportamento dos

membros do grupo com um mínimo de controle externo.

Para Feldman apud Robbins (2000, p. 261), “um ponto chave que se deve

lembrar em relação às normas é que os grupos exercem pressão sobre seus

membros para que seu comportamento se conforme aos padrões do grupo”. É de se

esperar, então, que os membros do grupo ajam, corrijam ou até punam quem viola

suas normas.

Os grupos diferem por sua coesão, o grau de atração mútua entre seus

membros e de sua motivação para continuarem no grupo. “Coesão é o grau em que

os membros são reciprocamente atraídos e motivados a permanecer no grupo”.

Para Summers, Coffelt e Horton citados na obra de Robbins (2000), a coesão é

importante, porque se constatou que ela está relacionada com a produtividade do

grupo.

Estudos citados têm demonstrado constantemente que a relação entre

coesão e a produtividade depende das normas relativas ao desempenho

estabelecidas pelo grupo. Robbins (2000, p. 263) em direção semelhante argumenta

que, “quanto mais coeso for o grupo, mais os seus membros perseguem suas

metas. Se as normas de desempenho são altas, um grupo coeso será mais

produtivo que um grupo menos coeso”.

Ou seja, se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a

produtividade será baixa. Se a coesão é baixa e as normas de desempenho são

altas, a produtividade aumenta, mas menos que na situação de coesão e normas



55

altas. Nos casos em que tanto a coesão como as normas de desempenho são

baixas, a produtividade tenderá a cair para o nível de baixa a moderada.

Para se estimular a coesão do grupo, Robbins (2000, p. 263) cita que se

podem adotar algumas atitudes como:

- Reduzir o tamanho do grupo; - Aumentar o tempo que os membros passam juntos; - Incentivar os objetivos do grupo; - Aumentar o status do grupo e a concordância dificultar a filiação ao grupo; - Estimular a competição com outros grupos; - Conceder a recompensa ao grupo; - Isolar fisicamente mais que a seus membros, o grupo.

O tamanho de um grupo, de acordo com Robbins (2000), definitivamente,

afeta seu comportamento geral. Os dados sugerem que grupos menores são mais

ágeis na conclusão de tarefas que os grupos maiores. Entretanto, se o grupo está

engajado na solução de problemas, os grupos maiores sempre obtêm melhor

resultado que os menores.

Para o autor, como as equipes possuem diferentes necessidades, as

pessoas devem ser selecionadas conforme suas personalidades e preferências.

Equipes bem-sucedidas possuem pessoas para desempenharem todos os papéis-

chave, de acordo com suas habilidades, e em muitas equipes indivíduos

desempenham múltiplos papéis.

A maioria das atividades grupais exige certa variedade de aptidões e

conhecimento. Assim, Goodman, Ravlin e Argote, amplamente citados no trabalho

de Robbins (2000) argumentam que pesquisas inferem a conclusão de que seria



56

razoável que os grupos heterogêneos seriam mais propensos a dispor de

habilidades e informações diversas e a ser mais eficazes que os grupos

homogêneos.

Assim, quando um grupo é heterogêneo em termos de gênero,

personalidades, opiniões, habilidades, talentos e perspectivas, há uma

probabilidade maior de que ele possua as características necessárias à realização

eficaz de suas tarefas.

3.1.3 Equipes

Passa-se a abordar os conceitos de equipe de acordo com a visão

apresentada anteriormente, de que as equipes são categoricamente mais completas

e eficazes que os grupos.

Os tipos de equipe são classificados, conforme o objetivo que a organização

deseja alcançar, tipo de organização existente e dinâmica de funcionamento.

Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de

verdade (real team), equipes de um líder (single leader team) e as equipes meio-

termo (compromise unit).

As equipes de verdade são aquelas em que os membros trabalham juntos

parar criar produtos de alto valor. Segundo os autores citados, é necessário que o

comando da equipe seja revezado entre seus membros, sem que o líder designado

cada vez perca seu manto de liderança. Com isso, o grupo adquire maior

capacidade de liderança e o resultado é um alto desempenho.



57

Sobre a equipe de um líder, os autores mostram que esse tipo de equipe é

comandada sempre pela mesma pessoa, que cria valor para a organização do o

trabalho individual de cada um. Não há, assim, real trabalho em conjunto e a

liderança é fixa.

Já, quanto à equipe meio-termo, os autores dizem que esse tipo de equipe

toma essa forma intermediária entre a “equipe de verdade” e a “equipe de um líder”

quando seu líder quer, por algum motivo, que seu grupo se transforme em equipe

de verdade. Então, o líder se afasta da liderança na esperança de que alguém a

assuma. Entretanto, seus membros não têm a disciplina necessária para tal e a

equipe acaba por perder o foco a um alto custo.

A classificação de equipes proposta por Parker (1995) divide as equipes em

outros três tipos: as equipes funcionais, as equipes autogerenciáveis e as equipes

interfuncionais. A classificação feita pelo autor mantém pontos em comum com a

classificação feita por Katzenbach e Smith.

As equipes funcionais, segundo Parker citado por Cruz (2002) são o tipo

mais comumente encontrado de equipe na maioria das empresas, com um chefe e

subordinados diretos em suas respectivas funções. Dessa forma, neste tipo de

equipe os setores da empresa envolvem indivíduos com funções similares, como

compras, produção, entre outras. Essa classificação do autor assemelha-se com a

equipe de um líder já apresentada.

As equipes autogerenciáveis são aquelas tem certa independência para

desenvolver seus processos, soluções e assumir responsabilidade total pelos seus

atos. Nota-se aqui, a semelhança da classificação com as equipes verdadeiras

citadas acima pelos autores Katzenbach e Smith.



58

As equipes interfuncionais, segundo (2002) são constituídas por

colaboradores de áreas de trabalho diversas e de diferentes níveis hierárquicos, nos

quais os esforços compartilhados configuram-se como imprescindíveis para o

alcance dos objetivos da organização.

Para o autor, essas equipes são um meio eficiente de possibilitar que

pessoas de diferentes setores, culturas etc. compartilhem informações, busquem a

solução de problemas e coordenem projetos.

Outras terminologias são utilizadas para equipes. De acordo com Boyett e

Boyett citados por Cruz (2002) há uma grande variedade de terminologias existente

entre os mais diversos teóricos sobre equipes.

Entretanto, para os autores citados, as terminologias mais interessantes

para os tipos de equipe são as equipes de trabalho, as equipes de melhoria e as

equipes de integração, apresentadas a seguir.

As equipes de trabalho são compostas por indivíduos que operam no

escalão da linha de frente na grande maioria das empresas, pesquisando,

fabricando, vendendo e fazendo tarefas que agregam valor à organização.

As equipes de melhoria são aquelas que realizam análises e sugerem

alterações na empresa. Essas equipes são formadas por elementos recrutados nas

equipes de trabalho e são basicamente, equipes temporárias.

Finalmente, as equipes de integração, são as que coordenam os trabalhos

da organização. Caracterizam-se em unir duas ou mais equipes de trabalho e/ou de

melhoria direcionadas num foco comum como um cliente ou uma linha de produto.



59

Em linhas gerais, pode-se inferir que é grande a diversidade dos tipos de

equipe que podem ser adotadas nas organizações, conforme diversos autores,

como, Katzenbach e Smith, Parker, Boyett e Boyett, já citados nesta pesquisa.

Existe, entretanto, uma característica trivial para se alcançar um alto

desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares,

que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma

empresa, cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma

avaliação potencial. (CRUZ, 2002).

Para Parker citado por Cruz (2002, p. 35), as vantagens que uma equipe

interfuncional proporciona às organizações que as implementam:

1. Velocidade. As equipes interfuncionais são essenciais para reduzir o tempo gasto na execução das tarefas, principalmente no processo de desenvolvimento de produtos, onde muitas dessas partes são executadas simultaneamente. 2. Complexidade. Essas equipes melhoram a capacidade da empresa de solucionar problemas complexos. 3. Enfoque no cliente. As equipes interfuncionais direcionam seus esforços para a melhoria da qualidade dos produtos e serviços da empresa, no intuito de satisfazer as necessidades do cliente. 4. Criatividade. As equipes interfuncionais aumentam a capacidade criativa e inovativa da empresa, à medida que reúnem pessoas com diferentes perfis, valores culturais, orientações e estilos. 5. Aprendizagem organizacional. Os membros de equipes interfuncionais têm mais oportunidade de aprender a trabalhar com pessoas de estilos de trabalho e perfis diferentes e para desenvolver novas habilidades e técnicas profissionais do que os membros de equipes funcionais. 6. Ponto único de contato. As equipes interfuncionais criam um ponto único de contato para se recorrer a informações sobre decisões relativas ao projeto ou ao cliente.

Não há dúvida que a equipe interfuncional caracteriza-se como uma

ferramenta importantíssima para que uma organização atinja um ótimo desempenho.



60

Pode-se observar que esse tipo de equipe suplanta os outros tipos de equipes

quando os trabalhos a serem cumpridos exigem capacitações diversas, ampla visão

e experiência. Essas equipes são mais fáceis de trabalhar e se adaptam melhor a

circunstâncias adversas do que as outras equipes citadas anteriormente.

O trabalho com equipes interfuncionais deve, segundo Cruz (2002) ser

avaliada levando-se em conta as metas e os prazos disponíveis, além de se atentar,

principalmente, para a seleção dos indivíduos envolvidos. Estes devem possibilitar

uma comunicação de maneira franca e honesta, eficácia na resolução de conflitos e

visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais.

Um fator de grande relevância para o perfeito desenvolvimento e eficácia a

ser observado acerca do trabalho em equipes é a liderança, como será abordado a

seguir.

3.2 LIDERANÇA

A liderança constitui um fator imprescindível para o sucesso ou a derrocada

de uma equipe. Tradicionalmente, a liderança é preparada para acompanhar as

mudanças no dia a dia da era do maquinificismo para a era do conhecimento.

Os líderes das organizações, ou gerentes, são responsáveis pelo

desempenho das equipes as quais lidera sempre visando o alcance de metas e

resultados esperados pela organização. Nesse sentido, a maneira como esses

líderes conduzem suas equipes constitui o sucesso ou insucesso no processo

produtivo da empresa.



61

De acordo com Spender (2001), na era do conhecimento os novos gerentes

estão conscientes da nova dinâmica presente e de que a extensão, a profundidade

e o escopo do conhecimento e das habilidades da empresa impulsionam,

crescentemente, suas chances competitivas. Têm consciência também de que, “do

ponto de vista gerencial, há pouca diferença entre o capital humano que vai para

casa à noite e o que se torna disponível mediante as alianças estratégicas.”

(SPENDER, 2001, p. 29).

Assim, lidar com as incertezas apresentadas pela competição baseada no

conhecimento exige que as empresas tenham de desenvolver, segundo o autor, um

sentido claro sobre si mesmas, suas forças e fraquezas e a habilidade de enfrentar

e de gerenciar os riscos de maior dependência de outros.

A bibliografia que trata o conhecimento como um objeto é complementada

por outra que foca o processo da criação do conhecimento. Esse também é um

elemento chave da administração científica que pode ser considerada como

precursora do interesse contemporâneo pela gestão do conhecimento.

Spender citado por Romani e Dazzi (2002) observou que a estrutura de uma

organização e seus padrões de autoridade e controle exerciam grande impacto

sobre o incentivo para a criação e o compartilhamento de conhecimento. Muitas

pesquisas realizadas por esse autor sobre a organização desde esse tempo

pareciam diferenciar os estilos autoritário e democrático de administração em

termos de seu impacto sobre a motivação e a criatividade dos funcionários.

Embora existam duas perspectivas distintas na literatura, sendo o

conhecimento como objeto e o conhecimento como processo, ambos conduzem



62

mensagens diferentes para os líderes que tentam entender o que a gestão do

conhecimento realmente significa.

Na primeira perspectiva, o conhecimento como objeto dedica pouca atenção

às pessoas, individual ou coletivamente, a menos que o ativo do conhecimento

considerado não esteja separado delas. Decorre que parte da bibliografia sobre

gestão do conhecimento tenta lidar com o conhecimento tácito, termo complexo

usado para identificar o conhecimento que não pode ser armazenado na forma

inanimada e, assim, transportado ou comercializado.

Nessa perspectiva, pode-se observar que os líderes podem ser

direcionados a partir do que se escreve e se fala sobre a gestão do conhecimento.

O conhecimento é um ativo muito importante no meio organizacional sendo

necessário então, o seu gerenciamento.

As atividades de gerir e liderar pessoas na organização vêm-se

aprimorando mediante as necessidades de cada momento e do contexto

organizacional. Os primórdios da administração formaram um estilo de liderança

baseada no comando e no controle, ou seja, na hierarquia e disciplina, na

autoridade e na subordinação.

Aos poucos, essa visão veio sendo questionada e substituída por uma visão

mais comportamental na qual as pessoas deveriam ser motivadas de outras formas

além da remuneração.



63

Romani e Dazzi (2002, p. 45), explicam que:

A organização contemporânea, que vem enfrentando uma série de mudanças, passa também a questionar os valores assumidos em busca de uma realidade mais condizente com seus anseios. Diante desse fato, a questão pertinente é refletir sobre o estilo gerencial que mais se adapta às organizações da era do conhecimento.

Os estilos gerenciais dos líderes da era do conhecimento são apontados por

Romani e Dazzi (2002) através de três estudos realizados sobre esses estilos. O

primeiro foi realizado por While e Lippitt (1975) e buscou descobrir o impacto da

liderança em meninos orientados para determinadas tarefas. O resultado da

pesquisa destacou três tipos de liderança:

- Autocrática: o líder autocrático configura-se como o único responsável pela

colocação de diretrizes sem a participação do grupo. Toma para si todas as

diretrizes e providências, bem como os meios para a realização das tarefas.

Caracteriza-se como dominador e utiliza-se de elogios e críticas pessoais a cada

envolvido no processo.

- Democrática: o líder democrático se caracteriza pela interação com o grupo de

trabalho, discutindo as definições das diretrizes de trabalho. O grupo participa da

tomada de decisões acerca das providências, das técnicas a serem empregadas no

trabalho e da divisão das tarefas. O líder acompanha as etapas do trabalho e passa

a integrar o grupo como um membro. Mantém objetividade e os elogios e críticas

são dirigidos aos fatos.

- Liberal: o líder liberal se caracteriza pela total ausência nos debates do grupo,

deixando todas as decisões a cargo do grupo, sem interferência efetiva, nem como



64

membro. Todas as fases do trabalho são desempenhadas pelo grupo, que na

maioria das vezes tem de se autogerenciar. A isenção do líder não proporciona

respaldo para tecer críticas ou elogios aos acontecimentos. (ROMANI e DAZZI,

2002).

O segundo estudo apresentado pelas autoras corresponde ao trabalho de

Likert (1975), sobre a liderança e que teve como objetivo os estilos gerenciais mais

apropriados ao contexto organizacional. O estudo definiu um conjunto de

características organizacionais para a atuação de diferentes estilos gerenciais assim

dispostos:

- Autoritário rígido: estilo gerencial que utiliza a imposição e a força, extremamente

controlador, pune e recompensa ocasionalmente, mantém pouca comunicação.

Esse estilo transmite bastante desconfiança e insatisfação aos colaboradores.

- Autoritário benevolente: dominador paternalista, entretanto, com pouca interação

humana, oferece decisões descentralizadas, porém baseadas em aspectos

preestabelecidos.

Comparando-se os dois estilos pode-se observar que:

Tanto o autoritário rígido como o autoritário benevolente são estilos gerenciais característicos da teoria clássica e aceitos pelo modelo operacional de homem. Retomando algumas características já apresentadas, pode-se caracterizar o estilo gerencial clássico como autoritário, centralizado no executivo principal, que possuía o poder de decidir pela melhor opção para a organização e funcionários, lógico, fruto da racionalidade técnica e mensurado pelos resultados práticos obtidos pela organização. (ROMANI e DAZZI, 2002, p. 49).



65

- Participativo deliberativo: apresenta um alto grau de confiança com algumas

recompensas. Permite que algumas decisões sejam tomadas na base da

organização desde que com a orientação de um superior. O autor da pesquisa

afirma que esse estilo gerencial parece ser o mais apropriado para a teoria das

relações humanas, pois é influenciado pelos aspectos motivacionais dos seres

humanos do que efetivamente pela contribuição que possam oferecer à organização

e com políticas voltadas aos aspectos do ambiente externo.

- Participativo grupal: estilo gerencial em que prevalece a participação do grupo.

Com caráter democrático, baseia-se na confiança total nos colaboradores e todos

participam para o alcance dos objetivos e metas da organização.

Schein (1996) afirma que há quatro desafios que os líderes têm de

enfrentar, sendo eles, as capacidades de criar, construir, manter e mudar, isso,

independentemente do estágio de desenvolvimento em que a organização se

encontra.

A afirmativa nesse sentido é que:

Por criar entende-se a energia propulsora da mudança dentro da organização, enfrentando sucessivos fracassos, mas mantendo a capacidade de animador junto aos seus subordinados. Construir implica determinar a cultura da organização, seus valores, crenças e premissas. Manter significa a capacidade de crescer junto com a organização, isto é, ter condições de reavaliar-se e perceber a necessidade de desenvolver novas formas de liderança diante de novos contextos. E a capacidade de mudar determina a necessidade de um líder agente de mudança, que, além de adquirir novos conceitos e habilidades, deve ter o discernimento do que não é mais interessante para a organização e induzir um processo de desaprendizagem, gerindo as ansiedades e esclarecendo o porquê das mudanças aos demais. (ROMANI e DAZZI, 2002, p. 50).



66

O terceiro estudo mencionado anteriormente pelas autoras foi desenvolvido

por Adizes citado por Smiderle e Resende (1999) e destaca quatro tipos de estilos

gerenciais:

- Produtor: que da ênfase ao modo de fazer as coisas;

- Empreendedor: que valoriza a criatividade, sendo que apresenta uma gama de

idéias mal-acabadas tornando-se conflitante com os demais, quando esses

começam a questionar os detalhes de suas idéias;

- Integrador: que enfatiza a união e a interação entre as pessoas, e;

- Administrador: que valoriza como é realizada determinada ação e atém-se à

realidade. (ROMANI e DAZZI, 2002).



67

O quadro a seguir apresenta uma síntese das tipologias encontradas nos

estudos referenciados pelas autoras.

Quadro 1 – Síntese dos Estilos Gerenciais

Autor Estilos Gerenciais Características Participação do Grupo

Autocrático

Domina o processo e impõe diretrizes aos

subordinados Inexistente

Democrático Discute o processo e

participa como membro do grupo

Interação

While e Lippitt

Liberal Não interfere no

processo, delegando autogestão ao grupo

Determinante

Autoritário Rígido Imposição, controle,

punitivo, pouca comunicação

Desconfiança e Insatisfação

Autoritário Benevolente

Dominador paternalista, delegação de tarefas por meio de

normas

Pouca interação

Participativo Deliberativo

Fortalece o ambiente, delega tarefas

controladas por um superior

Interação Média

Likert

Participativo Grupal Democrático, confiante

e determinado Efetiva

Produtor Ênfase na produção

Empreendedor Criativo, idealizador Conflitos

Integrador Reúne pessoas

Adizes

Administrador Questionador

Fonte: adaptado de While e Lippitt (1975), Likert (1975) e Adizes apud Smiderle e Resende (1999)

apud Romani e Dazzi (2002, p. 51).



68

Como se pode observar nos diferentes estilos gerenciais dos líderes nas

organizações, a proposta de um líder da era do conhecimento vem sendo moldada

através de características peculiares observadas nos estilos gerenciais

apresentados.

A questão remete à obra de Romani e Dazzi (2002, p. 53), onde Smiderle e

Resende, afirmam que “existem algumas diferenças entre o líder na visão tradicional

e o líder da era do conhecimento, mostrando o distanciamento entre eles e sua

postura diante das circunstâncias enfrentadas [...]”. O quadro abaixo demonstra as

diferenças entre a liderança tradicional e a liderança da era do conhecimento.

Quadro 2 – Líder tradicional e Líder da Era do Conhecimento

LÍDER TRADICIONAL LÍDER DA ERA DO CONHECIMENTO Apóia-se em regras, normas e procedimentos.

Apóia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades.

Rotina é uma batalha constante a ser vencida

Rotina é o reinício de novas oportunidades

Distingue suas ações das dos subordinados, tendo cada um o seu papel.

Distingue suas ações pela competência.

Comunica o suficiente para manter as coisas funcionando Debate, pesquisa.

Vê, acompanha e controla tudo Vê, acompanha e controla o que é mais importante

Cultura específica de uma tarefa Cultura ampla, visando entender e criar alternativas

Delega o que fazer. Delega como fazer.

Motivado pelo poder e pelo dinheiro. Motivado pelo desafio da auto-realização.

Poder baseado no cargo. Poder baseado na competência.

Trabalho é simples troca econômica. Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, além de uma troca econômica.

Visão de especialista. Visão ampla e generalista. Fonte: Smiderle e Resende citados por Romani e Dazzi (2002, p. 53)



69

O líder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento, segundo

Angeloni (2002) necessita saber de seus colaboradores quais são os conhecimentos

imprescindíveis para o negócio, os altamente desejáveis e aqueles que podem ser

desenvolvidos com excelência. Nesse caso o papel do líder é fundamental para que

isso ocorra.

O ambiente de uma equipe de alta performance só começa a mudar, quando

os seus membros reconhecem que estão trabalhando em situações de pressão e

dissonância, e desta forma, comprometidos com o objetivo do grupo, compartilham a

mesma visão, buscando um mesmo resultado, através da soma das capacidades

individuais em sinergia coletiva. Portanto, nestas equipes é normal o ambiente de

pressão, stress e ambigüidade.

Nesse caso é atribuição do líder, analisar o grau de pressão do ambiente

organizacional, procurando-se evitar a incidência de uma saturação e,

conseqüentemente, da consciência coletiva, que resultará na potencialização do

grau de hostilidade do grupo.

3.2.1 A Liderança na Era do Conhecimento

As organizações da era do conhecimento enfrentam um desafio diante de

um ambiente altamente dinâmico. Com as mudanças nas organizações, as questões

sobre como liderar esse ambiente se modificam. De acordo com Angeloni (2002),

não há como se manter relações de comando, controle e subordinação em

ambientes nos quais se requer um comprometimento maior das pessoas e a



70

capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-

lo.

A autora cita que se na visão tradicional os líderes eram vistos como

pessoas que tomavam as decisões fundamentais e que energizavam as equipes

para alcançar os objetivos das organizações, com visão individualista e não-

sistêmica, em que os mitos de liderança estão ligados à imagem de um oficial que

lidera uma tropa. Para Senge citado por Angeloni (2002, p. 35) “na visão moderna

de gestão, os líderes devem assumir outras responsabilidades e outro estilo

gerencial.”

Nesse sentido, o novo estilo gerencial deixa de lado o comando, o controle e

o perfil do gerente carismático, passando a atuar como projetista, professor e

regente do grupo que o conduziu àquela posição, sendo responsável por fortalecer e

ajudar as pessoas a expandirem suas capacidades de entender complexidades,

esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, tornando-se

responsáveis pela aprendizagem do grupo.

Pode-se perceber, ao analisar o estilo gerencial condizente com as

organizações do conhecimento, que há necessidade de uma série de características

que conduza a um ambiente participativo. O líder deverá saber romper com o padrão

de dominação do modelo passado e resgatar e inspirar a confiança das pessoas por

meio do desenvolvimento das competências de cada um e do envolvimento mútuo

entre todo o grupo.

Deve ainda, de acordo com a visão de autores como Drucker, Senge,

Angeloni, dentre outros, desenvolver um processo contínuo de aprendizagem que

possibilite a geração e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir



71

seus colaboradores, ser comunicativo, habilidoso, mobilizador, inovador e criativo; e

ter a capacidade de analisar os processos de forma holística.

Capítulo 4 – Metodologia


72

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA

Os procedimentos metodológicos que norteiam o presente estudo têm como

base as orientações contidas na obra Manual de Investigação em Ciências Sociais

de Quivy e Campenhoudt (1992).

No contexto socioeconômico atual, o futebol caracteriza-se como a

modalidade esportiva mais significativa do país. Em face dessa afirmativa foi

escolhido o clube Atlético Paranaense como o caso, analisando sua equipe diretiva

de futebol para o desenvolvimento da pesquisa.

A presente pesquisa é Qualitativa e segue o modelo exploratório no

momento em que se pretende alcançar os objetivos propostos.

Quivy e Campenhoudt abordam as etapas da pesquisa no âmbito social

como um procedimento que contém três atos peculiares, sendo: a ruptura, a

construção e a verificação, que para o presente estudo, desencadeiam a produção

do trabalho.

Quanto ao modelo utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, os três

momentos mencionados anteriormente por Quivy e Campenhoudt (1992) possuem

sete etapas que podem ser verificadas na figura a seguir:



73

Figura 5 – Etapas do procedimento de Quivy e Campenhoudt

▼

Ruptura

▼

▼

Construção

▼

▼

Verificação

▼

Fonte: Quivy e Campenhoudt (1992)

Etapa 1 – A pergunta de partida

Etapa 2 – A exploração

As leituras A entrevista exploratória

Etapa 3 – A problemática

Etapa 4 – A construção do modelo de análise

Etapa 5 – A observação

Etapa 6 – Análise das informações

Etapa 7 – As conclusões



74

A RUPTURA

Inicialmente, dentro das três fases propostas, a ruptura configura-se como o

primeiro ato que costitui o procedimento científico, como professam Quivy e

Campenhoudt,

Em ciências sociais, a nossa bagagem supostamente ‘teórica’ comporta numerosas armadilhas, dado que uma grande parte das nossas idéias se inspiram nas aparências imediatas ou em posições parciais (...). Daí a importância da ruptura, que consiste precisamente em romper com os preconceitos e falsas evidências, que somente nos dão a ilusão de compreender as coisas. (1992, p. 25).

A pergunta de partida que caracteriza a primeira etapa dentro da ruptura,

centrada na aplicação da Gestão do Conhecimento na evolução de uma

equipe/empresa, é: quais os resultados da aplicação da Gestão do Conhecimento no

clube Atlético Paranaense, enquanto equipe/empresa?

O questionamento apresentado busca observar como um modelo de Gestão

aplicado e organizado corretamente, pode ser importante para o desenvolvimento da

empresa.

A segunda etapa da ruptura propõe a exploração do tema da pesquisa

através de leituras e entrevistas exploratórias.

Para Quivy e Campenhoudt (1992, p. 47),

As operações de leitura visam essencialmente assegurar a qualidade da problematização, ao passo que as entrevistas e os métodos complementares ajudam especialmente o investigador a ter contacto com a realidade vivida pelos atores sociais.



75

As leituras são imprescindíveis para qualquer tipo de pesquisa, os autores

mencionam que “é pouco provável que o assunto tratado nunca tenha sido abordado

por outra pessoa” (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992, p. 48), com efeito, foi

selecionada dentre a literatura disponível, vários autores que tratam, atualmente, da

era do conhecimento nas organizações, podendo aqui citar Terra, Nonaka e

Takeuchi, Davenport e Prusak, Cavalcanti, dentre os mais pesquisados.

A pesquisa documental envolvida nesta fase do delineamento do estudo

trata da primeira análise do material. De um modo geral, a análise é desenvolvida

valendo-se de materiais disponíveis, tais como, documentos oficiais, reportagens em

jornais, revistas, Internet e gravações.

Com vistas no material selecionado, buscou-se observar as mudanças

apresentadas com a introdução da Gestão do Conhecimento, através da mudança

de atitudes na empresa. A valorização do conhecimento iniciou através da

conscientização em potencializar os métodos de tratamento do capital humano na

organização, incluindo, neste caso, a busca por profissionais altamente capacitados

para o desempenho de funções em áreas específicas, o trabalho com o

conhecimento, a implantação de infra-estrutura de primeira qualidade, e

principalmente, a valorização do ser humano como será apresentado na próxima

parte do trabalho.

Outro fator apresentado através da pesquisa documental, foi a tendência da

empresa em adequar o processo de produção com os moldes globais de

desenvolvimento. Esse aspecto caracterizou outro questionamento adicional que

surgiu para a realização da pesquisa e foi sanada com a pesquisa documental, foi



76

assim formulado: Como era a característica empresarial do clube antes da

introdução da Gestão do Conhecimento e como é atualmente?

Já, as entrevistas exploratórias, como parte da exploração juntamente com

as leituras, trouxeram as informações que não puderam ser obtidas através das

leituras e da observação.3

A terceira parte da pesquisa dentro da ruptura consiste na formulação da

problemática que visa orientar o estudo de forma adequada e procura estabelecer o

marco teórico do trabalho em concordância com a identificação das relações entre

variáveis, para tanto, procedeu-se com um delineamento do trabalho nesta fase.

A problemática do presente estudo foi construída na forma de questões de

pesquisa. São elas:

1. Quais as lições que uma equipe esportiva, mais especificamente de futebol

podem obter com o ambiente organizacional empresarial e industrial e como essas

contribuições podem ser adequadas ao ambiente esportivo?

2. Com a exigência do futebol moderno, quando partiu a necessidade da

formação de equipes de alta performance no clube?

3. Houve alterações no desempenho coletivo da empresa, ou ainda os

funcionários trabalham com visão individualista?

4. Qual a definição para o clube após a formação da equipe de alta

performance e o que ainda falta realizar para que a mudança seja completa?

3 A qualidade do material permitiu utilizar do mesmo na análise do objeto.



77

As indagações aqui elaboradas serviram para delinear o contexto da

entrevista.

Para a pesquisa de campo, adotou-se a entrevista semi-etruturada realizada

ao diretor do Centro de Treinamentos do clube Atlético Paranaense, no intuito de

obter o posicionamento geral quanto aos objetivos traçados acerca da aplicação da

Gestão do Conhecimento no Clube. Selecionou-se para a realização das entrevistas

exploratórias o Prof. Dr. Antonio Carlos Gomes.

As questões da entrevista caracterizaram indagações referentes ao objeto

deste estudo e foram assim formuladas:

1. Quando foi formada a atual direção técnica do clube?

2. Como é formada a direção técnica do clube? Quantos e quais são os

profissionais participantes da equipe?

3. Como é realizado o trabalho da direção técnica?

4. Qual o tipo de conhecimento utilizado para a condução do trabalho?

5. Como é a aplicação desse conhecimento?

6. Os conhecimentos específicos de cada indivíduo são aproveitados dentro da

equipe?

7. Há compartilhamento desses conhecimentos?

8. Existe a busca ou a troca de informações?

9. A direção técnica trabalha com metas previamente estabelecidas?

10. O que se pretende alcançar em termos de projeções futuras, para o trabalho

da equipe?



78

A CONSTRUÇÃO

A construção é o momento em que se constroem os procedimentos para a

coleta e análise de dados. Para que haja essa construção optou-se nessa pesquisa

pelo estudo de caso.

O estudo de caso apresenta características peculiares na área da pesquisa

social, realizando a análise de seu objeto de estudo em tempos contemporâneos.

O estudo de caso, para Yin (2004, p. 32), “é uma investigação empírica que

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente

definidos”. O envolvimento do estudo de caso nesse trabalho de pesquisa é utilizado

como estratégia por seguir os propósitos exploratórios, também, devido à

abrangência do estudo de caso.

Com efeito, Yin (1984) apresenta um método de estudo de casos, que foi

utilizado nessa pesquisa devido sua perfeita adequação ao modelo proposto por

Quivy e Campenhoudt.

A figura a seguir apresenta o método de Yin, adaptado para esse estudo:



79

Figura 6 – Método do estudo de casos

Planificação

Teorização

• Ligar o estudos às

teorias existentes.

Selecionar os sujeitos Definir os protocolos de

recolha dos dados

• Definir operacionalmente os processos • Estabelecer aquilo que deve ser produzido em cada operação intermédia

Recolha e análise de dados de um

estudo de caso único

• Ligar o estudo às teorias existentes. • Formular as Questões de pesquisa

Efetuar o estudo de caso

• Entrevistas • Observações • Documentos

Redigir o relatório sobre o caso

Por em evidência os resultados comuns ou divergentes

Recapitular a teoria

Análise Multicasos

Conceber um programa de ação

Redigir um relatório

Fonte: Yin (1984) adaptado por Szezerbicki (2006).



80

Na obra de Yin (2004) há referência a seis fontes de evidências que podem

ser utilizadas na coleta de dados, sendo, a documentação, registros em arquivos,

entrevistas, observações diretas, observação participante e artefatos físicos. Foram

aplicadas neste trabalho, duas fontes de maior relevância e que melhor se

adaptaram a finalidade da pesquisa, sendo, a entrevista, a mais importante e a

pesquisa documental como fontes de pesquisa.

Para a coleta de dados, Yin (2004, p. 35), explica que:

Uma mente indagadora é um importante pré-requisito durante a coleta de dados, não apenas antes ou após a atividade. A coleta de dados segue um plano formal, mas as informações específicas que podem se tornar relevantes a um estudo de caso não são previsíveis imediatamente.

Buscando dirimir os questionamentos de ordem organizacional e que melhor

poderiam explanar as características evolutivas da empresa foi realizada a entrevista

em 08 de junho de 2005, no Centro de Treinamento do clube Atlético Paranaense,

na cidade de Curitiba - PR.

Durante o percurso dessa pesquisa foram surgindo questionamentos

adicionais, e que foram sendo postos visando atingir os objetivos, sendo que, sem a

elucidação desses novos questionamentos, não se chegaria aos resultados com

maior clareza.



81

A VERIFICAÇÃO

A quinta etapa do processo proposto por Quivy e Campenhoudt (1992, p.

157) diz respeito à observação, que envolve um conjunto de procedimentos em que

o “modelo de análise é submetido ao teste dos fatos e confrontado com dados

observáveis”.

Um dos instrumentos utilizados na coleta de dados neste trabalho foi a

pesquisa documental, que segundo Quivy e Campenhoudt (1992, p. 165), “é aquela

em que o próprio investigador procede diretamente a recolha das informações, sem

se dirigir aos sujeitos interessados. Apela diretamente ao seu sentido de

observação”.

A observação realizada nas entrevistas de alguns dirigentes do clube

transcritas e disponíveis na Internet trouxe esclarecimentos referentes à postura e a

característica do clube, enquanto empresa, antes da aplicação da Gestão do

Conhecimento, e após essa aplicação. Foi importante o fato de observar o

comportamento do objeto em campo, durante a implantação do modelo de gestão

em voga.

A sexta etapa, evidenciada pelos autores Quivy e Campenhoudt (1992) trata

da análise das informações. Portanto, o próximo passo foi delinear como seria

realizada a análise dos dados obtidos.

Para Yin (2004, p. 131), “a análise das evidências de um estudo de caso é

um dos aspectos menos explorados e mais complicados ao realizar estudos de

caso”. Este fator abordado por Yin, pode, facilmente, dificultar e até desorientar o



82

pesquisador no momento em que se inicie o trabalho com os dados. Nesse sentido,

o pesquisador deve ter preparado antecipadamente, a maneira com que se vai

trabalhar com os dados.

Quivy e Campenhoudt (1992, p. 228) abordam a questão de que “todos os

métodos de análise de conteúdo são adequados ao estudo do não dito, do implícito”.

Os dados obtidos com a pesquisa foram analisados de maneira ordenada,

iniciando com a análise do material bibliográfico existente, desde a ótica de vários

autores já mencionados, com respeito à organização do conhecimento, utilização do

conhecimento, equipes de alta performance, etc.

Nesse sentido, como se trata de uma pesquisa voltada para equipe

esportiva, vale ressaltar que são de muita importância, as contribuições dos autores

Kearney, Pilatti, Gebara, Proni e Marchi Junior em que os aspectos de modernidade

do esporte, potencialidade mercantil, aspectos econômicos, profissionalização,

competitividade internacional, entre outros, são abordados com clareza e perfeição.

Gomes (1994) menciona que para a realização da análise dos conteúdos,

uma ferramenta eficaz nesse processo é o trabalho com categorias. As categorias

designam classes em que podem ser agrupadas idéias em torno de um determinado

conceito.

No presente trabalho foram duas as categorias utilizadas para a análise dos

dados e podem ser classificadas como categoria administrativa e categoria gestão

do conhecimento.

Ainda para a análise de conteúdos, Gomes (1994) explica que esta

cronologicamente deve passar pelas seguintes fases: a pré-análise, exploração do



83

material, tratamento dos resultados obtidos e interpretação. Sendo assim, na

primeira fase é organizado o material a ser analisado e, principalmente definidas as

categorias a serem trabalhadas. Na segunda fase, aplica-se o que foi definido na

fase anterior e caracteriza-se como a fase mais extensa da análise dos dados.

Seqüencialmente, foram analisados os dados obtidos através das

observações realizadas em entrevistas, visitas ao clube, acesso a entrevistas

integrantes de periódicos, Internet etc. Finalmente, a análise realizada sobre a

entrevista veio a sintetizar e consolidar o conteúdo da presente pesquisa.

A apresentação dos resultados, geralmente caracteriza a parte mais extensa

do relatório, pois nela estarão contidas todas as informações adquiridas durante a

pesquisa. É importante ressaltar que os resultados das entrevistas exploratórias

estão inseridos na apresentação dos resultados. O roteiro da entrevista concedida

consta em um apêndice, bem como, as Informações sobre as técnicas utilizadas na

entrevista.

A sétima e última etapa proposta por Quivy e Campenhoudt (1992) diz

respeito às conclusões do pesquisador acerca da contextualização geral do que foi

tratado na pesquisa, a relevância que o trabalho trouxe para o conhecimento e, as

considerações finais de ordem prática.

Capítulo 5 – O Caso do Clube Atlético Paranaense


84

CAPÍTULO 5 – O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE

5.1 ADMINISTRAÇÃO

Em mais de oitenta anos de existência, o CAP passou por várias fases.

Vitórias e fracassos foram se sucedendo até que a direção do clube adotou uma

postura mais empresarial/profissional que derivou na imagem atual do Atlético.

O Clube Atlético Paranaense da cidade de Curitiba (PR), originou-se da

fusão entre dois tradicionais clubes de Curitiba, o Iternational Foot-ball Club e o

América, em 26 de março de 1924 e em poucos anos de existência se tornou um

dos principais clubes de futebol do Paraná.

Segundo dados apresentados pelo CAP, em 1949, o clube montou um time

de grandes conquistas, devido à qualidade de seu elenco, fato que, em pouco

tempo, o time passou a ser considerado como o melhor da história do futebol

paranaense. O desempenho do clube naquele ano trouxe ao time o apelido de

“furacão”, como é também conhecido até hoje.

Depois de quase vinte anos sem resultados expressivos, em 1967, o CAP

terminou a temporada em último lugar e deveria ser rebaixado em 1968 para a

segunda divisão do futebol paranaense. O então presidente do clube, Jofre Cabral

iniciou uma campanha contra a Federação Paranaense de Futebol. Foi a todos os

meios de comunicação para defender os interesses do clube. A Federação

reconsiderou a decisão e o Atlético foi mantido na primeira divisão.

Após décadas de baixo desempenho que se seguiram desde então, nos

anos de 1982 e 1983, o clube voltou a colecionar títulos e boas participações em



85

campeonatos estaduais e nacionais. Em 1982, o campeonato paranaense foi

encerrado com antecedência, em outubro, pois o clube venceu os três turnos do

campeonato perdendo apenas duas partidas, tendo o ataque mais positivo. Já, em

1983, o clube figurou entre os três melhores times do Brasil no campeonato

brasileiro, chegando à fase semifinal da competição.

Já na década de 1990, o ano de 1995 pode ser considerado como o ano da

revolução para o clube. Foi o momento em que o clube teve de escolher entre

crescer ou permanecer como uma equipe de segunda divisão. Pode-se entender

que nesta fase iniciou o processo de transformação, que em longo prazo, resultou

na aplicação de técnicas administrativas modernas, entre elas a Gestão do

Conhecimento no clube. O clube subiu para a primeira divisão do futebol brasileiro,

modernizou seu escudo, demoliu o velho estádio Joaquim Américo e lançou uma

campanha para modernizar a sua marca. Nos anos seguintes, o Atlético iniciou a

construção de seu centro de treinamento, visando a formação de alto nível dos

atletas.

O que se pode considerar como o maior resultado da revolução iniciada em

1995, aconteceu em 2001, quando o Clube Atlético Paranaense conquistou o título

de campeão brasileiro.

Nos anos subseqüentes o clube veio ganhando notoriedade nacional, devido

sua performance como equipe de alto nível. Em 2002, o clube alcançou o feito de

sagrar-se tricampeão paranaense e em 2004, vice-campeão brasileiro.

O ano de 2005 foi de grande importância para o clube, pois o Atlético

conquistou a marca histórica de ser a primeira equipe paranaense a disputar uma

final da Copa Libertadores da América.



86

O desempenho apresentado pelo clube, nos últimos dez anos demonstra

claramente o profissionalismo com que sua administração vem tratando o futebol e o

lado empresarial do clube, que tem conquistado a atenção de jornalistas e diversos

profissionais da área do esporte, que independente de suas paixões pessoais,

enxergam no clube um exemplo a ser seguido pelos clubes brasileiros no tocante à

administração esportiva e empresarial.

5.1.1 A Estrutura do CAP: O Estádio Kyocera Arena

Em março de 1997, após várias análises de diversos projetos de reforma, a

decisão adotada foi pela demolição total do antigo estádio Joaquim Américo situado

no bairro da Água Verde e utilizado pelo clube desde 1912. Outro aspecto relevante

nesse contexto foi o de que o número de torcedores que compareciam aos jogos da

equipe era muito maior que o estádio podia comportar.

Nascia com essa iniciativa, o que é considerado por muitos profissionais do

esporte, o melhor e mais moderno estádio de futebol do país e da América Latina. A

obra foi realizada em tempo recorde para seu porte e teve a duração de dezoito

meses; de dezembro de 1997 a junho de 1999.

O novo estádio do clube foi construído dentro dos padrões mais avançados

de engenharia e está de acordo com todas as normas da Federação Internacional

de Futebol (FIFA). A Arena funciona também, como um centro integrado de serviços,

entretenimento e lazer, com estrutura para receber grandes eventos.



87

A cultura pioneira que o clube vem implantando no futebol brasileiro, desde a

inauguração da Arena foi introduzida também com a política de retorno das famílias

ao estádio onde, atualmente, o torcedor pode sentir segurança ao freqüentar os

jogos do Atlético na Arena.

O engenheiro responsável pela construção da Arena da Baixada, Luiz Carlos

Volpato, em entrevista publicada na página do clube na Internet, citou que:

O conceito que diferencia a Arena de outros grandes estádios brasileiros, é justamente, a racionalidade com que foi executada a obra, nada de mais e nada de menos. A Arena, segundo Volpato, é um estádio compacto com uma visão perfeita do campo de qualquer lugar em que se esteja no estádio, o que as grandes obras não permitem. Volpato exemplifica que, no Maracanã cabem 120 mil pessoas mas o posicionamento mais próximo da linha lateral do campo é de 50 ou 60 metros, na Arena a distância é de 8 metros. O estádio foi projetado para atender à média de público durante toda a temporada. O aspecto da infra-estrutura faz grande diferença. Como o estádio é menor, pôde-se dar ênfase também para o conforto do torcedor. Os acessos, as catracas, os sanitários, etc. o conceito da Arena foi estudado em todos os sentidos. Até mesmo para os deficientes”. físicos, o tratamento será diferenciado. A obra equivale a um prédio de 12 andares e tem uma área comercial para aumentar ainda mais o conforto, com diversos tipos de operações de alimentação, tudo de alto nível.

Em outro trecho da entrevista o engenheiro explica como foram realizados

os estudos para a concepção arquitetônica da Arena:

Antes de desenvolvermos este projeto executivo – que é aquele utilizado exatamente com as medidas certas, específicas para se fazer a obra – iniciou-se junto a diretoria do Atlético, o estudo do que seria o conceito da Arena – o que seria uma Arena, quais as diferenças de uma Arena para um estádio comum... Então, como faltavam informações, fizemos uma viagem à Europa e visitamos diversas arenas, ou estádios-arenas e então começamos a perceber quais eram essas diferenças... aumentamos a área comercial para 12 mil metros quadrados. Fizemos os camarins... e mais: começamos a conversar com empresas que produzem e realizam grandes shows e grandes eventos no Brasil para saber quais as deficiências dos estádios brasileiros e começamos eliminar estes problemas. A iluminação da Arena é completamente independente e há uma subestação de energia separada só para shows. Foram estas modificações que fomos implementando na planta original até chegar a um conceito final.4

4 Fragmentos da entrevista concedida em junho de 1999. Disponível em <http://www.atleticopr.com.br>.



88

Em março de 2005, o clube consolidou o planejamento iniciado em 1997. O

clube anunciou que uma empresa emprestaria seu nome à futura Arena. Diante

desse aspecto, o Clube Atlético Paranaense tornou-se o primeiro clube do futebol

brasileiro a assinar um contrato de “Naming rights”. A Kyocera, corporação

internacional, adquiriu os direitos de rebatizar o estádio modelo e assim, a Arena

passou a chamar-se Kyocera Arena.

Entretanto, apesar da grandiosidade do estádio, existe ainda um problema

observado com relação à sua estrutura. A falta de estacionamento é vista pelos

torcedores como um fator que desmotiva a ida ao estádio, devido a falta de

segurança na região.

5.1.2 O Centro de Treinamento.

O Centro de Treinamento do Clube Atlético Paranaense foi apresentado

oficialmente em junho de 1999, dois dias após a inauguração da Arena da Baixada.

Está localizado em um terreno de 246.577m2, no bairro Umbará, a quinze

quilômetros de Curitiba. Possui 5.000m2 de área construída e é também considerado

pelos seus idealizadores o mais completo e moderno centro de treinamentos da

América latina.

A estrutura do Centro de Treinamento apresenta aos atletas que participam

dos programas oferecidos pelo clube, o que há de mais moderno no campo de

preparação esportiva, como se pode observar a seguir:



89

- Administração geral, sede com recepção concebida nos moldes de hotelaria, 70 apartamentos (suítes) para atletas profissionais e amadores, departamento de futebol profissional, centro de nutrição, centro de fisiologia, centro educacional, sala vip (reuniões, conselho), sala de jogos, sala de tv, restaurante com capacidade para 100 pessoas, cozinha (600 refeições por dia), lavanderia e centro de processamento de dados; - Departamento médico com centro de fisioterapia, vestiário dos profissionais, massoterapia, sauna úmida e seca, hidromassagem, centro odontológico; - Pista de propriocepção, pista de jogging com 750 metros de extensão; - Piscina semi-olímpica; - Estádio para jogos de categorias amadoras, construído de forma independente do Centro de Treinamento com capacidade para 1.700 pessoas. As dependências do estádio contém vestiários exclusivos para as categorias juniores e juvenil, dois vestiários para visitantes, vestiários para árbitros masculino e feminino, sala de musculação, alojamento com 22 leitos exclusivo para atletas em teste e sala de pedagogia; - Campos de treinamento construídos de acordo com os padrões da FIFA; - Área de treinamento secundária, onde serão construídos mais cinco campos oficiais.5

Segundo a assessoria de imprensa do clube, a estrutura oferecida pelo

clube aos atletas baseados no Centro de Treinamento é a mesma adotada por um

hotel três estrelas.

Diante dessa apresentação da estrutura do clube, pode-se perceber

claramente que o objetivo do Clube Atlético Paranaense, é investir maciçamente no

esporte, aliando o lado empresarial do Clube a conceitos de modernidade e auto-

sustentabilidade.

A pesquisa tem continuidade com a observação dos aspectos pessoais do

clube, como vem sendo aplicada a Gestão do Conhecimento, e, conseqüentemente,

como vem sendo tratado o capital humano da organização.

5 Disponível no site do clube.



90

A estrutura apresentada pode realmente, fazer de um simples clube de

futebol, uma referência no esporte de alto nível. O importante é verificar se existe o

equilíbrio, se toda essa estrutura é utilizada de maneira a compensar os

investimentos efetuados para a obtenção da presente posição do clube no contexto

do esporte nacional e internacional.

5.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Os clubes brasileiros, em geral, seguem hoje três modelos de parceria: co-

gestão, onde a administração do futebol é conjunta, mas o investidor não interfere

na área financeira; participação acionária, em que o clube é transformado em

empresa e o investidor compra a maior parte das ações; investimento para

exploração de imagem, no qual a marca do clube e o departamento de futebol são

administrados separadamente e o investidor pode ter um representante no futebol.

Para que os Clubes de futebol do Brasil possam contar com o apoio

financeiro de empresas multinacionais para o seu desenvolvimento, precisa-se

mudar a credibilidade do futebol interno. E é importante destacar que, mesmo assim,

há excelentes exemplos de empresas que investiram no futebol e tiveram resultados

acima da expectativa, sejam como co-gestoras dos times profissionais, como

parceiras ou apenas como patrocinadoras de camisas.

Como resultado de uma globalização que atinge todas as áreas da

sociedade, no campo esportivo não é diferente. Atualmente há quase que uma

obrigatoriedade por parte dos clubes de futebol, que no caso em tela, o esporte mais



91

popular do país, em adotarem modelos de gestão nos mesmos moldes de

organizações empresariais para poderem manter-se em sua área de atuação.

Nesse sentido, acerca da modernização do esporte como via de regra, é

interessante citar o sociólogo Pierre Bourdieu. O autor afirma que as transformações

das práticas e dos consumos esportivos têm como princípio a busca na relação entre

as transformações de oferta e de demanda:

As transformações da oferta (invenção ou importação de esportes ou de equipamentos novos, reinterpretação dos esportes ou jogos antigos, etc) são engendradas nas lutas de concorrência pela imposição da prática esportiva legítima e pela conquista da clientela dos praticantes comuns (proseletismo esportivo), lutas entre diferentes esportes e, no interior de cada esporte, entre as diferentes escolas e tradições [...]. (BOURDIEU, 1983, p. 152)

Nota-se também nos escritos do autor, menções na busca pelo crescimento

e pela consolidação do esporte, que se pode vivenciar na atualidade. Pode-se

apontar entretanto, a administração do esporte como o principal responsável pela

aceitação de sua marca e conseqüentemente, o consumo dessa marca.

Bourdieu (1983, p. 152), prossegue:

[...] lutas entre as diferentes categorias de agentes engajados nesta concorrência (esportistas de alto nível, treinadores, professores de ginástica, fabricantes de equipamentos, etc.); as transformações da demanda são uma dimensão da transformação dos estilos de vida e obedecem, portanto, as leis gerais dessa transformação. A correspondência que se observa entre as duas séries de transformações se deve, sem dúvida, neste e noutros casos, ao fato de que o espaço dos produtores (isto é, o campo dos agentes e das instituições que contribuem para a transformação da oferta) tende a reproduzir, em suas divisões, o espaço dos consumidores.



92

Outro aspecto muito importante a ser observado sobre a

modernidade do esporte, e cabe aqui uma breve menção, é com relação ao voleibol.

Esse esporte se destaca como o segundo mais praticado no Brasil e essas

projeções crescem a cada ano. A qualidade de gestão do esporte no Brasil também

demonstra a existência de práticas de organização semelhantes às práticas

empresariais em como administrar esse esporte.

De acordo com a Confederação Brasileira de Volley-Ball (CBV, 1999), os

resultados obtidos no esporte nacional são fruto de esforços pessoais de atletas e

treinadores, sem que haja uma organização voltada para a administração das

atividades.

Nesse sentido, concorda-se com os estudos da CBV (1999, p. 21), quando a

afirmativa é de que:

Poucas são as modalidades esportivas brasileiras onde um atleta ou uma geração de atletas vitoriosos é seguida por outra igualmente vitoriosa. O volley-ball é uma exceção. A geração de grandes astros deste esporte, em número significativo e sob a óbvia pena de não conseguirmos citar tantos nomes quanto os de fato consagrados, como Bernard, Fernandão, Montanaro, Willian, e associados, foi seguida por Carlão, Giovanni, Tande e coligados.

Nota-se a valorização que o voleibol conquistou nos últimos anos iniciando

pelos atletas acima citados, e suas conquistas continuam nas gerações do esporte

atual.



93

De acordo com os mesmos estudos citados anteriormente, complementa-se

citando que:

Nos dias que correm, temos um conjunto de novos times, masculinos e femininos, de faixas etárias diferenciadas, que disputam títulos internacionais com grande produtividade e eficácia, fato comprovado pelos sucessivos troféus amealhados mundo afora. [...] Forma-se assim crescentemente e de forma consistente uma nova e portentosa indústria. A indústria do Volley-Ball esportivo. Em torno dela, uma multidão de pessoas órbita, à busca de lazer, atividade, renda, emprego, profissões diretas de suporte ao esporte e profissões indiretas a ele vinculados. (CBVB, 1999, p. 21).

Isso mostra que o voleibol é digno de ser estimulado através de políticas que

visem a valorização ainda maior desse esporte.

Retomando o objeto de análise do estudo, o Clube Atlético Paranaense vem

esboçando a aplicação da gestão do conhecimento em suas equipes desde a

década de 1990, que com a modernização do esporte, correu na frente de muitos

clubes de futebol do país, que atuam apenas pela paixão e ainda não adotaram o

perfil de organização empresarial, de gerar renda e fazer do esporte um meio auto-

sustentável e lucrativo.

Em 1995, o então conselheiro do clube, Mário Celso Petráglia, reuniu outros

conselheiros e formou um conselho de Gestão para dirigir o clube. A idéia era formar

uma organização sólida para o clube traçando objetivos a serem atingidos em médio

e longo prazo. Dentre tantos objetivos pré-estabelecidos, os mais importantes

caracterizavam a volta por cima no futebol paranaense, buscar o seu lugar na

primeira divisão do futebol brasileiro, e em um prazo mais longo, disputar o título do

campeonato brasileiro, consolidando assim, sua posição entre os grandes clubes do

futebol nacional. Nesse ponto, é necessário explanar as medidas adotadas na época



94

para atingir as metas traçadas.

A conscientização de que algo deveria ser feito, levou o conselho de gestão

a buscar profissionais especializados nas áreas de abrangência do esporte, para

que o trabalho adquirisse consistência e apresentasse resultados concretos.

No ano de 1995, como resultado dos esforços voltados para a modernização

do esporte no clube, o Atlético sagrou-se campeão nacional da série “B”, galgando

uma posição na elite do futebol, a série “A”. O próximo passo, então, seria consolidar

a sua permanência na série principal do futebol brasileiro.

Já, em 1996, quando passou a disputar o campeonato da série “A”, os

problemas enfrentados pelo clube eram estruturais. O Atlético recebia seus

adversários na arena da baixada, que como já mencionado, passou a não mais

comportar o público dos jogos.

No final de 1996, a diretoria do clube anuncia a demolição do antigo estádio

e a construção do “Arena”, com a promessa de presentear o torcedor com o mais

moderno estádio do Brasil, nos moldes de estádios da Europa. Nesse momento a

mídia já destacava o Atlético como promessa do esporte nacional. O CAP, acenava

com a promessa de mudanças concretas e era necessário adotar medidas radicais

para o crescimento do clube como organização.

Nesse sentido, diante da visão da diretoria do CAP, podem-se mencionar os

estudos de Kearney, que explica que o esporte no passado era um negócio

interclubes de interesse relativamente restrito. Atualmente é um setor próspero, que

atrai públicos de vários níveis de renda, de várias idades, etnias e culturas no mundo

inteiro.



95

Em suas palavras,

Os esportes se consolidaram como valioso nicho da programação de lazer, disputado pela mídia eletrônica em batalhas cada vez mais complexas diante da proliferação de plataformas e canais de TV. Os estádios e ginásios são hoje centros de entretenimento multimídia, nos quais se pode optar par assistir aos jogos, fazer compras ou comer em restaurantes cinco estrelas. (KEARNEY, 2003, p. 1).

É notório que as reais intenções dos gestores do CAP era modernizar o

esporte com visão futurista e, em longo prazo, tornar o clube em uma potência

empresarial. A diretoria do clube, buscando a modernização do esporte, iniciou a

construção do novo estádio.

Para tanto, a modernização do esporte requer um trabalho bem definido e

estruturado e que se adapte aos moldes globais, onde toma-se como exemplo

alguns grandes clubes estrangeiros, de diversas modalidades esportivas, como por

exemplo, o futebol americano, o basquetebol, o beisebol, o hóquei no gelo, o

automobilismo, o boxe, o golfe, entre outros, que geraram em 2001, US$ 54 bilhões

podendo chegar a US$ 73 bilhões em 2005. (KEARNEY, 2003).

Uma ferramenta utilizada pelo esporte moderno internacional para

arrecadação de valores é com a venda de ingressos e a prestação de serviços

visando o bem estar do torcedor dentro do clube.

Kearney, afirma que,

O novo consumidor de esportes é um torcedor disposto a pagar por uma proposta de valor. Para satisfazê-lo, as empresas esportivas abraçam uma filosofia consagrada há tempos no setor de entretenimento: oferecem pacotes completos de lazer. As arenas esportivas deixaram de ser um amontoado de assentos ao redor de um campo ou quadra – são plataformas de marketing multimídia. Em vez de apenas ver uma partida, o torcedor “recebe” diversão antes, durante e depois do jogo. (KEARNEY, 2003, p. 2).



96

No caso do futebol amador e profissional, os clubes europeus são os que

mais avançaram na modernização do esporte, desde o tratamento dado aos atletas

até a estrutura construída para proporcionar os espetáculos voltados ao “torcedor-

cliente” dos clubes. Assim, a meta da Gestão do CAP, seria seguir o modelo

europeu de gerir o esporte.

Pode-se dizer que um grande modelo de clube-empresa para o Brasil,

devido às suas características de legislação esportiva e pelas dívidas de seus clubes

de futebol, é o futebol da Espanha, que na década de 80 passou por problemas

muito similares: a televisão pagava valores muito baixos para transmitir os

campeonatos, a violência nos estádios era altíssima, a maioria de seus Clubes tinha

e ainda tem dívidas com a Hacienda Espanhola e com bancos, e o valor do produto

futebol era baixo. Até que em 15 de outubro de 1990 foi promulgada a Lei do

Esporte, com aspectos muito similares à Lei Zico e Lei Pelé. Assim, através desta

lei, foi criada a Liga Nacional de Futebol Profissional, que era responsável pela

organização do Campeonato Espanhol e Copa do Rey.

Destaca-se que os Clubes e sociedades anônimas desportivas deveriam, a

partir daquele momento, apresentar um balanço patrimonial auditado por uma

empresa independente de auditoria e consultoria e aprovar um orçamento antes do

início da temporada. Além destas normas, deveriam depositar para a Liga de Futebol

Profissional, 15% de seu orçamento de despesas no início da temporada, como aval

para poderem participar da Liga Espanhola.

Foi importante citar este exemplo para demonstrar como tanto a Lei Zico

como a Lei Pelé foram duas oportunidades de profissionalização do futebol perdidas

no Brasil. Deve-se destacar, entretanto, que os Clubes que não profissionalizarem



97

sua gestão e não criarem novas fontes de receitas, correm o risco de falir e não

poder participar dos campeonatos. Deve-se enfatizar que o futebol brasileiro precisa

de organização para se transformar em um negócio atrativo e rentável.

Apesar dos pontos negativos, o futebol brasileiro mantém-se como o melhor

do mundo. O Brasil é o país que mais exporta jogadores, devido ao talento dos

mesmos. Para se ter idéia, apenas nas temporadas de 2000 e 2001, cerca de 700

jogadores brasileiros foram jogar no exterior. O que é inconcebível é que países com

os mesmos problemas financeiros, como Rússia e México, tornaram-se

interessantes financeiramente para os atletas. A razão: o futebol nestes países é

administrado profissionalmente e proporciona investimentos por parte dos Clubes.

Alguns exemplos conhecidos de clubes que já se tornaram empresas no

Brasil, ou que nasceram delas, são o Malutron, do Paraná; o CFZ, originalmente

criado no Rio de Janeiro, mas que compete atualmente disputando o Campeonato

do Distrito Federal, e o Figueirense de Santa Catarina.

5.3 A EQUIPE DIRETIVA DE FUTEBOL: A GESTÃO DO CONHECIMENTO

ALAVANCANDO A MODERNIZAÇÃO DO ESPORTE

Apesar do crescimento qualitativo do clube ao longo de dez anos, alguns

problemas reais precisavam ser tratados com seriedade e sanados conforme a

proposta da gestão.

O projeto idealizado para solucionar os problemas existentes e para garantir

o futuro do CAP como elite no futebol, aproximando o clube da realidade dos clubes

europeus, mesmo com o cenário institucionalizado no Brasil, dividiu os problemas



98

em três grandes áreas, segundo a estratégia apresentada em 2003: 1) formação da

torcida, renovação e interiorização. 2) formação de jogadores: tendo como principal

objetivo descobrir e aperfeiçoar talentos, constam desta parte do projeto: escolas de

futebol e núcleos e categorias de base e 3) Internacionalização do clube: que tem

como principal objetivo alavancar a imagem do Atlético Paranaense no exterior.

Quanto a esse aspecto de internacionalização do clube e conseqüentemente

da “marca” do clube, a A. T. Kearney cita em seu artigo que a atenção do torcedor

internacional também é importante:

Para atrair os dólares (euros, libras, ienes) desse público para os cofres da indústria do esporte, os estrategistas do ramo vêm concentrando-se como nunca na promoção da marca. Esse é o caminho para conquistar uma torcida que encha o estádio, que compre produtos licenciados, que assista aos jogos pela TV, que acesse o site oficial na Internet. A grande referência mundial nesse sentido é o Machester United. (KEARNEY, 2003, p. 7).

Os profissionais selecionados para comporem as diferentes etapas do

projeto foram classificados conforme suas áreas de atuação, trazendo para o clube,

segundo sua diretoria, os mais bem conceituados profissionais da área médica e

desportiva, visando a excelência na implantação dos programas. Essa questão será

abordada com maior atenção na seqüência desse trabalho.

Os trabalhos de seleção e desenvolvimento de atletas realizado no centro de

treinamento do CAP têm contribuído para a imagem do clube internacionalmente. O

atlético é reconhecido pelos constantes investimentos que realiza na preparação de

jogadores, principalmente pelo trabalho realizado nas áreas de saúde e educação. É

nesse ponto que se caracteriza com maior clareza a atuação das equipes de alta



99

performance do clube.

A Gestão do Conhecimento para se formar equipes de alta performance,

requer um trabalho sério e metódico, onde são envolvidos vários fatores para seu

sucesso. Esses fatores serão abordados sistematicamente nos próximos tópicos.

O objeto deste estudo, o Clube Atlético Paranaense, que vem

desenvolvendo uma gestão baseada nas equipes de alta performance, demonstra

através de sua Diretoria Técnica grande eficiência e qualidade mediante a aplicação

do conhecimento na condução de seu trabalho. As propostas do clube, podem ser

aqui referenciadas como um novo paradigma para e evolução do esporte de alto

nível.

O posicionamento da Gestão do clube tem como principal objetivo a

formação completa de seus atletas, fato que traz o diferencial marcante na

organização do clube, de acordo com o esporte moderno e justifica o alto

desempenho apresentado na atualidade.

A atual direção técnica do clube iniciou seus trabalhos em outubro de 2000 e

nestes cinco anos, veio demonstrando ano após ano, resultados positivos. Os

trabalhos são desenvolvidos em um centro de treinamento de alto rendimento e a

equipe diretiva é formada no intuito de atender um trabalho multidisciplinar,

prestando todo apoio necessário aos atletas em todas as áreas.

O organograma da equipe diretiva apresentado a seguir, define oito

departamentos específicos que dirigem os trabalhos de toda a área administrativa e

operacional do esporte, sendo o departamento de futebol de base, o departamento

de futebol profissional, administração do centro de treinamento, departamento de

documentação e registro, departamento de informática, setor de intercâmbio



100

nacional e internacional, laboratório de preparação desportiva e departamento de

saúde, que trabalham com profissionais formados e voltados exclusivamente para as

áreas de abrangência de seus departamentos.

Os departamentos têm suas funções peculiares e são coordenados por um

profissional específico de cada área. Os trabalhos são desenvolvidos de maneira

integrada dentro dos setores e entre os departamentos, para o alcance de objetivos

previamente estabelecidos.

A aplicação dos conhecimentos é realizada pelos profissionais de cada área,

que desenvolvem uma integração dos processos e avaliação dos resultados. Parte

da qualidade do processo decorre, também, da capacitação dos profissionais

envolvidos, que constantemente buscam a reciclagem e especialização em suas

áreas. Utilizando os conhecimentos específicos como ferramenta para obtenção de

resultados, o organograma abaixo mostra como está dividida a equipe diretiva de

futebol e suas áreas de atuação no clube.

Capítulo 5 – A Gestão do Conhecimento nas Equipes d o Clube Atlético Paranaense


101

Figura 7 – Organograma da Diretoria Técnica de Futebol do Clube Atlético Paranaense.

Fonte: Diretoria Técnica de Futebol – CAP.

Diretoria

Futebol

Administração

Centro

Depto

Documentação

Depto

Informática

Depto

Futebol Base

Depto Futebol

Profissional

Laboratório Preparação Desportiva

Depto Médico

Intercâmbio

Nacional

Diretoria Esportiva

Núcleos

Categorias Base

Depto Técnico

Fisioterapia

Fisiologia

Nutrição

Psicologia

Odontologia

Musculação

Natação

Preparação física

Preparação Goleiros

Hotel

Centro Nutricional

Serviços

Gerais

Propriocepção

Escolinhas Masc / Fem.

Clínicas

Ensino Escolar

Pedagogia

Formação Atletas

Formação Treinadores



102

Os departamentos têm suas funções peculiares e são coordenados por um

profissional específico de cada área. Os trabalhos são desenvolvidos de maneira

integrada dentro dos setores e entre os departamentos, para o alcance de objetivos

previamente estabelecidos. A aplicação dos conhecimentos é realizada pelos

profissionais de cada área, que desenvolvem uma integração dos processos e

avaliação dos resultados.

O centro de treinamento de alto rendimento oferece aos atletas toda uma

base educacional e formação esportiva mantendo em suas dependências, uma

escola de ensino básico e fundamental, bem como, acompanhamento pedagógico

em tempo integral. O clube também mantém convênios com instituições de ensino

superior para a formação acadêmica dos atletas e já se encontra em processo de

desenvolvimento, a implantação, no clube, de uma universidade do futebol em

Curitiba, a primeira instituição de ensino superior do gênero na América Latina.

De acordo com os idealizadores do projeto, o objetivo da criação desta nova

instituição é oferecer o que há de melhor em tecnologia e educação na formação de

profissionais de todas as áreas ligadas ao futebol, tais como, medicina do futebol,

engenharia do futebol, arbitragem, coordenação técnica, treinadores, nutrição,

informática, entre outros.

O planejamento estratégico da equipe diretiva é dimensionado para o

alcance de metas anuais, resultantes de um cronograma elaborado para cinco anos

(plano de expectativa). Portanto, pode-se observar que todo o trabalho desenvolvido

com a aplicação do conhecimento é voltado para o fortalecimento não só do esporte

de alto nível, mas principalmente, para a elevação do clube como organização

empresarial. Nesse sentido, a maneira de se gerir as atividades esportivas do clube



103

tomam um caráter aproximado com a administração de organizações empresariais.

Os objetivos planejados e em constante fase de evolução, sugerem a

formação de uma instituição que seja referência internacional no ensino, pesquisa e

tecnologia do conhecimento no futebol, criando o primeiro órgão mundial do setor e

com expectativa de início em um prazo de dez anos.

Para a obtenção dos dados referentes ao regime de trabalho da equipe

diretiva do clube, foi realizada a gravação de uma entrevista com o Diretor Técnico

do Clube Atlético Paranaense, o professor Antonio Carlos Gomes, em 08 de junho

de 2005, no Centro de Treinamento do CAP.

Quanto aos departamentos que compõem o Centro de Treinamento, o

entrevistado destacou que:

“Esses oito departamentos têm oito coordenadores que trabalham juntamente com a Direção Técnica, onde nós elaboramos todo o plano de desenvolvimento dos trabalhos de forma integrada e evidentemente que esses oito departamentos são compostos de uma série de outras funções. Nós totalizamos aqui, mais de cem funcionários”.

Pode-se observar com essa fala um esboço do que seja o desenvolvimento

do trabalho em equipes. De acordo com o que foi destacado por Katzenbach e Smith

(2001) o desenvolvimento de equipes é um fator fundamental para se construir um

perfil competitivo nas organizações da atualidade. Moscovici (1998) afirma que as

equipes constituem-se em detentoras e explicitadoras de conhecimentos



104

responsáveis pela potencialização dos processos produtivos das organizações.

Nessa ocasião, o entrevistado referencia as estratégias adotadas pela

gestão técnica como produto de um longo planejamento realizado através de vários

anos. Os trabalhos desenvolvidos pelos departamentos da equipe diretiva de futebol

do clube são assim apresentados por Gomes:

“Cada setor enumerado, tem suas funções, suas obrigações, seus deveres. Então, coordenado por um profissional especializado na área, os funcionários que fazem parte desses setores procuram trabalhar na forma mais integrada possível dentro do setor e nós procuramos integrar os setores. Por que às vezes você tem funcionando um setor muito bem, mas ele funciona isolado e aí não converte naquilo que mais nós precisamos, que é todo o processo de formação do atleta de alto rendimento.”

Novamente se observa o desenvolvimento do trabalho voltado para a

característica de equipes, as quais, além de trabalharem em suas especificidades

realizam a junção de esforços visando o todo, o resultado final. Porém, para que

esses grupos de trabalho tomem as características de equipes muito deve ser

realizado no sentido de se adequar às metodologias para o trabalho em equipes.

Assim, de acordo com Pinchot (1995), colaboradores que trabalham

sozinhos em uma organização não conseguem agregar valor. Portanto, o trabalho

em equipe faz com que a responsabilidade seja dividida e a união de esforços para



105

a resolução de problemas.

O entrevistado, ao ser questionado quanto ao conhecimento utilizado na

condução dos trabalhos faz a seguinte exposição:

“O sustento de todo o nosso trabalho está na formação do homem. Nós estamos dentro de um centro desportivo de alto rendimento, na modalidade de futebol e entendendo que todos os garotos que chegam aqui, eles de certa forma, já apresentam um talento, eles já são atletas natos, muito pouco nós vamos modificar em termos de habilidade da pessoa. Mas nós podemos modificar o comportamento dele como atleta. Então há uma preocupação muito grande com a formação do homem. Nós temos aqui dentro do centro, escola, onde é feita toda a parte educacional do jovem. Nós temos pedagogos que permanecem aqui durante todo o dia prestando o apoio cultural. Mantemos convênios com universidades em Curitiba, que oferece toda uma parte de formação educacional a esses jovens.”

Verifica-se que há uma tendência de trabalho voltada para a criação do

conhecimento na organização. De acordo com essa colocação o entrevistado

afirmou ser uma das prioridades do trabalho desenvolvido, a formação do homem,

através de atividades que envolvem a formação pedagógica e educacional do atleta.

Nesse sentido verifica-se que ocorre o início da conversão do conhecimento

na organização. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), essa interação entre os



106

conhecimentos tácitos e explícitos agem como o processo social entre os indivíduos,

como descrito pelos autores.

Nessa interação que ocorre entre os indivíduos da organização, tanto dos

que ensinam, quanto dos que aprendem, observam-se presentes todas as maneiras

de transformação do conhecimento, que são: a socialização, a externalização, a

internalização e a combinação, como maneiras de se gerar o conhecimento na

organização.

Acerca da aplicação do conhecimento, Gomes afirma que é realizado:

“Das mais diversas formas, por exemplo, os profissionais que trabalham aqui são todos formados em curso superior. O pessoal que trabalha, especificamente, na parte de habilidade motora do treinamento esportivo são todos formados em Educação Física. O pessoal de outras áreas como Pedagogia, Psicologia, Fisioterapia são todos profissionais pós-graduados, vários Mestres e Doutores, que trabalham na formação desses meninos. Isso acontece diariamente, é um trabalho que ocorre pela manhã e pela tarde, à noite também é realizado um trabalho pedagógico e durante toda a semana, todo o ano. Funciona mesmo como um processo de formação educacional de uma universidade.”

Nesse ponto, pode-se colocar que ocorrem duas fases distintas da

conversão do conhecimento mostradas por Nonaka e Takeuchi (1997).

Inicialmente com a transmissão dos conhecimentos dos formadores, a qual



107

representa a externalização, o conhecimento tácito se transforma em conhecimento

explícito.

Terra (2000) afirma que esse modo de conversão do conhecimento

caracteriza-se como o mais importante, devido a oportunidade de criação de novos

conceitos.

Do mesmo modo verifica-se também a internalização no processo de

conversão do conhecimento. Nesse ponto, os resultados do trabalho desenvolvido

pela equipe diretiva de futebol podem ser observados através do aprendizado.

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que desse modo, há a incorporação do

conhecimento explícito ao conhecimento tácito. Os receptores passam a transformar

o conhecimento explícito em conhecimento implícito.

Já para Terra (2000), passa-se a perceber os resultados de um novo tipo de

conhecimento adquirido, no qual existe uma incorporação do conhecimento explícito

ao conhecimento tácito.

Com efeito, a especialização dos profissionais envolvidos nas atividades de

formação dos atletas, como proposta do clube, se adequam às características das

organizações contemporâneas. Assim, essa formação dos profissionais é,

atualmente, via de regra, uma obrigatoriedade para as empresas e não um

diferencial apenas.

Gomes, ainda no que concerne à aplicação do conhecimento,

complementa que:



108

“Estamos prestes a inaugurar a primeira universidade do futebol da América Latina, então, o clube tem toda a preocupação com a formação do homem atleta, não somente do atleta.”

Observa-se com a fala do entrevistado, a promessa de que será trabalhada

a formação superior do “homem atleta”.

Nota-se, nesse caso que a gestão do conhecimento pode ser utilizada como

uma maneira de alavancar a eficácia dos processos produtivos da organização.

Autores como Romani e Dazzi (2002) defendem que no processo de se trabalhar a

gestão do conhecimento utilizam-se praticamente todos os elementos presentes nos

comportamentos individual e coletivo, a utilização da tecnologia da informação e dos

elementos estruturais da organização.

Com isso, há a possibilidade de se potencializar a estrutura, possibilitando a

geração, o uso e o compartilhamento do conhecimento.

Quanto ao aproveitamento, a aplicação e ao compartilhamento dos

conhecimentos específicos de cada profissional, o entrevistado explica que:

“Não resta dúvida que cada um em sua área aplica seu conhecimento específico. Há discussão, há reuniões, há sugestões, todos discutem e depois vamos para o campo operacionalizar e são feitas as correções diariamente em tudo o que acontece.”



109

Com a resposta do entrevistado, observa-se as características acerca do

trabalho em equipes. Como abordado anteriormente, no capítulo 3 dessa pesquisa,

pode-se verificar e comparar o trabalho desenvolvido pela equipe diretiva de futebol

do CAP, ao trabalho de equipes de verdade ou “real team”, como citam Katzenbach

e Smith (2001). Nesse tipo de equipe os membros trabalham direcionados a um

determinado fim visando criar um produto de alto valor.

Também são observadas as características de equipes interfuncionais, de

acordo com a abordagem de Parker referenciado por Cruz (2002). As equipes

interfuncionais são formadas por indivíduos de diferentes áreas de trabalho e níveis

hierárquicos.

O trabalho das equipes interfuncionais é direcionado de maneira que a soma

dos esforços é fundamental para o alcance dos objetivos da organização. Para o

autor, nesse modelo de equipe geralmente existem pessoas de diferentes áreas,

diferentes culturas que compartilham informações e buscam a solução de

problemas.

Cruz (2002), ainda cita que uma das principais características de uma

equipe interfuncional é a multidisciplinaridade dos agentes envolvidos, na qual a

soma das habilidades de cada um, uma vez combinadas, são essenciais para o

alcance dos objetivos.

O trabalho realizado pela equipe pesquisada, realiza um trabalho

multidisciplinar como mencionado pelo entrevistado. Nesse sentido observa-se que é

favorável e há a incentivação para o trabalho em equipes no CAP.

Outro fator de grande relevância a ser colocado é sobre a liderança para

esse trabalho. Como mencionado anteriormente a liderança se apresenta como um



110

fator imprescindível para o sucesso do trabalho de equipes.

Tendo em vista que o conhecimento é um ativo dos mais importantes em

uma organização, o seu gerenciamento também se torna necessário. Para Angeloni

(2002), como citado, o líder que tem a responsabilidade de gerenciar o

conhecimento deve atuar como responsável por ajudar as pessoas a expandirem

suas capacidades de entender o que é complexo, esclarecer percepções e

principalmente, favorecer os processos de aprendizagem contínua, possibilitando a

criação e o compartilhamento do conhecimento.

Com relação à busca e à troca de informações, Gomes menciona que:

“Os nossos profissionais estão sempre buscando cursos de formação, especialização e reciclagem. Nós temos passado nossas experiências para o Brasil e para o mundo. Nós temos convidado profissionais de outras áreas para que venham somar em nosso trabalho, portanto, essa troca existe e é permanente.”

A esse respeito remete-se a Giovanni (1995) que aborda a questão da

modernização estrutural do futebol no Brasil. Nota-se que cada vez mais, os clubes

de futebol estão adquirindo o perfil de organizações empresariais. Assim, torna-se

necessário que esse modelo organizacional utilizado nas empresas, seja também

adotado pelos clubes, como fator de competitividade e permanência no ambiente

esportivo.



111

Gomes, ainda menciona, com relação ao planejamento futuro da Direção

Técnica que:

“Nós trabalhamos com um planejamento de cinco anos e dentro desse planejamento, que nós chamamos de plano de expectativa de cinco anos, nós temos metas a ser atingidas a cada ano e dentro dessas metas, os objetivos. Então, nós não fugimos do planejamento estratégico.”

Observa-se aqui as características de administração, tanto quanto em uma

organização empresarial. O plano estratégico de uma empresa é utilizado para se

estabelecer metas a serem cumpridas em um determinado tempo. Michael Porter

defende que todas as ações a serem desenvolvidas por uma organização devem

constar de seu planejamento estratégico.

Em termos de projeções futuras para a equipe diretiva, Gomes explica que:

“Nossa idéia não é só o trabalho da equipe. A equipe tem de convergir no fortalecimento da “marca” do Atlético Paranaense e a idéia futura é que o clube passe a ser uma identidade internacional, ou seja, o mundo quer aprender futebol, vai ter um local no Brasil onde se poderá vir aprender futebol do mais alto nível e esse é o nosso objetivo final de um projeto para daqui a dez anos.”



112

Com essa resposta, verifica-se que o entrevistado tem uma perspectiva

extremamente positiva com relação aos anseios do clube enquanto organização.

Observa-se mais uma vez, a que todas as ações são voltadas para a

potencialização da organização como um todo. Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi

(1997) afirmam que na sociedade do conhecimento, as organizações que esperam

crescimento e desenvolvimento, devem usar a gestão do conhecimento como o

principal meio de se alcançar a sustentabilidade e competitividade.

Algumas considerações de Gomes acerca da universidade do futebol, que

faz parte da proposta do clube, é que,

“A universidade não pretende fabricar o atleta. A escola onde se conduz o atleta ao alto rendimento já existe, que é justamente o clube desportivo. A universidade buscará vender tecnologia do conhecimento, ou seja, uma universidade para formar profissionais para o futebol. Profissionais na área de engenharia do futebol, agronomia do futebol, medicina do futebol, marketing do futebol, ou seja, será o primeiro foco mundial a cuidar desses aspectos.”

De acordo com as exposições realizadas pelo Prof. Antonio Carlos Gomes e

com o organograma da equipe diretiva do clube, pode-se observar um exemplo de

maior expressão e que ilustra com maior ênfase a aplicação da Gestão do

Conhecimento no clube.

Para os idealizadores do projeto, o objetivo da criação desta nova instituição



113

é oferecer o que há de melhor em tecnologia e educação na formação de

profissionais de todas as áreas ligadas ao futebol.

Os objetivos planejados e em constante fase de evolução, sugerem a

formação de uma instituição que seja referência internacional no ensino, pesquisa e

tecnologia do conhecimento no futebol, criando o primeiro órgão mundial do setor.

Seu departamento médico, que é considerado um dos pioneiros na

modernização do atendimento médico a seus atletas, não aplica apenas os

procedimentos médicos, mas, por um conjunto de ações que envolvem médicos,

dentistas, fisioterapeutas, dentistas, fisiologistas, nutricionistas e psicólogos. Todo o

sistema de saúde do clube está interligado e as informações detalhadas são

trabalhadas pelos profissionais.

As clínicas técnicas são oferecidas pela Direção Técnica, a treinadores e

atletas interessados em aprimorar seus conhecimentos e habilidades.

Os sistemas de intercâmbios de atletas proporciona à delegações de atletas

de várias partes do mundo a estrutura do CAP para aperfeiçoar as habilidades e os

conhecimentos no futebol, através de uma metodologia especialmente voltada para

a formação e o amadurecimento desses valores.

Os atletas são preparados com a mesma metodologia das equipes do

próprio clube. Dentre as delegações já atendidas pelo clube, pode-se citar clubes

americanos, asiáticos e europeus. Aos treinadores de futebol, são transmitidos os

mais modernos conceitos táticos e técnicos do futebol.

O Centro de Treinamento é constantemente utilizado na pré-temporada de

equipes internacionais, devido as condições estruturais do clube. A seleção



114

brasileira de futebol utiliza a estrutura do centro bem como, equipes internacionais,

como a seleção chinesa sub vinte e equipes do Japão.

A mentalidade que caracteriza a busca pela excelência no futebol, de acordo

com a direção técnica, pode ser compreendida nos comentários realizados pelo

professor Antonio Carlos como a seguir:

“O Brasil se destaca mundialmente no futebol somente pelos valores e talentos individuais de seus atletas. Nós não conseguimos vender nada no futebol. Apesar das considerações feitas pelo Beckenbauer, na Alemanha, de que o futebol brasileiro é o melhor do mundo, deve-se considerar que o futebol é um pacote.”

Gomes ainda enfatiza que:

“Se voltarmos as vistas para o continente africano, e analisarmos o fator cultural, como por exemplo, a dança e o ritmo, eles poderão ser vistos como os melhores do mundo, porque isso é natural deles. Entretanto, não há uma estrutura por trás, que venha a explicar como isso acontece, por que isso acontece. O que nós estamos fazendo hoje é pesquisar o futebol, em seus vários níveis, no meu caso, a pesquisa é voltada para a área de formação de atletas, para poder ensinar para o mundo, o que nós podemos fazer.”



115

Diante dessa realidade, quando questionado sobre o fator temporal, Gomes

indica que:

“Isso se dará em longo prazo, por que o produto principal que é o jogador e sua habilidade, nós temos. Nós temos a marca inicial do futebol aqui, quer dizer, se nos estruturarmos e organizarmos, falarmos internacionalmente, pois se não tivermos comunicação com o mundo, não conseguiremos vender produtos para o mundo. Para tanto há professores de inglês, lecionando aqui no centro de treinamento para todos os funcionários, desde os mais simples até os mais graduados.”

E conclui:

“Futebol para mim é um pacote a ser vendido. Nós temos de ensinar ao pessoal de fora do país a construir estádios de futebol, a administrar estádios, o marketing do futebol, o tratamento médico, psicológico, tático do atleta, etc. se nós somos os melhores do mundo, nós temos de ser melhores no pacote futebolístico e não somente no talento do futebol. Então, é isso que o Atlético está buscando e não tenho dúvidas que dentro de dez ou quinze anos, nós seremos uma marca mundial.”



116

Os elementos colocados pelo entrevistado já podem ser observados no

futebol europeu, como por exemplo, na Espanha, Itália, Alemanha, dentre outros. A

tecnologia de ponta que faz parte desse “pacote futebolístico” já existe em vários

países da Europa.

Encontra-se em fase de construção um hotel internacional cinco estrelas nas

dependências do CT, um prédio administrativo somente para assuntos

internacionais, campo de futebol coberto para que não haja problemas de

treinamento no frio, entre outros. Então, com vistas nas explanações de Gomes,

pode-se perceber perfeitamente que o clube está sendo preparado para ser uma

marca mundial.

Nesse sentido, Gomes acredita que:

“Nós temos que realmente aproveitar o talento e cercar esse talento de várias outras coisas, pois no momento em que nós não tivermos tanto talento assim, nós teremos a estrutura que nos permitirá a continuar na ponta, vendendo futebol de alto nível. Essa é a idéia.”

Essas características apresentadas pelo clube Atlético Paranaense, e até

mesmo pelo futebol, fazem parte de todo o processo para o qual caminham as

organizações da atualidade: a globalização.



117

É interessante observar os escritos de Gebara (2002) que afirma que,

(...), dentre os produtos culturais, o esporte, e particularmente o futebol, foi o primeiro senão o único fenômeno cuja universalização precedeu os processos de modernização das telecomunicações. Além disso, quando o mundo ainda vivia os rescaldos nacionalistas das duas grandes guerras e a Guerra Fria que se seguiu, o futebol já havia ganhado dimensão universal e se “globalizado”.(GEBARA, 2002, p. 70)

Assim, pode-se concluir que o processo de mudanças que ocorrem com o

CAP, não só tem um caráter de extrema importância para a área da aplicação do

conhecimento, bem como, a adoção de um perfil de empreendedor, que faz do

esporte uma máquina organizacional.

Alguns fatores relevantes nesse sentido foram verificados, pelo fato de que

os bons atletas formados pelo clube são negociados visando aumentar a renda.

Nesse caso, o fator competitividade encontra-se em detrimento do fator

lucratividade. A atividade observada com mais nitidez é a lapidação de jogadores

para a venda. Os atletas sendo vendidos geram lucros para o clube, que tem em

suas prioridades o término das obras já mencionadas anteriormente. Portanto, a

Gestão do Conhecimento, pode ser caracterizada como um lapidário dos lucros do

clube.

A questão da aplicação correta da Gestão do Conhecimento nas equipes do

CAP, demonstra, através dos resultados alcançados pelo clube, que esse é o

caminho mais indicado para que outros clubes, que venham a ter coragem para a

mudança, adotem um dia.

Assim, defende-se a idéia de que se deve ter seriedade na administração do

futebol, a qual deve ser necessariamente profissionalizada. Já não mais se sustenta



118

a administração feita apenas com paixão.

A equipe diretiva do Clube Atlético Paranaense desenvolve seu trabalho

aplicando a gestão do conhecimento através de sua equipe diretiva de futebol. Os

resultados alcançados pelo clube demonstram que a equipe diretiva de futebol

desenvolve um trabalho voltado para a aplicação do conhecimento na organização.

Capítulo 6 –Considerações Finais


119

CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta de analisar o caso da existência de equipes de alta performance

no Clube Atlético Paranaense mostrou que todas as organizações que esperam

competir e crescer devem lidar com mudanças, a medida que as organizações

atuais encontram-se em constante desafio na busca do sucesso.

A magnitude e o ritmo das mudanças, entretanto, são consideravelmente

assustadoras nos tempos atuais. Como resultado, líderes em todas as organizações

que buscam o crescimento valorizam ainda mais as equipes, pois elas são um

elemento básico para um bom desempenho diante de um cenário de mudanças

profundas.

A capacidade de desempenho de pequenos grupos baseada no uso

combinado das disciplinas de equipe e de líder único é uma necessidade,

principalmente devido às muitas e expressivas mudanças que enfrenta-se

atualmente, os desafios de desempenho exigem que os grupos organizacionais se

adaptem e reajam rapidamente em todas as partes, locais e níveis do processo

produtivo.

A conscientização de que o conhecimento, as idéias e a inteligência podem

ser transformados em produtos concretos e, então, ter um valor de utilidade

agregado a eles, transformou a maneira como esses ativos são vistos e tratados

pelas organizações.

Seu valor estratégico é celebrado e reafirmado em vários manuais e receitas

de administração nos quais as organizações, como sistemas que aprendem, são

levadas a detectar manifestações de inteligência e transformá-las em mercadorias.



120

No caso do Clube Atlético Paranaense a aplicação da gestão do

conhecimento através de equipes de alta performance possibilitou um crescimento

considerável à organização como demonstram os resultados alcançados pelo clube

em sua atividade fim, o futebol profissional.

A prática de aplicação do conhecimento individual e coletivo se ajustam uns

aos outros. De um lado, a equipe diretiva que proporciona a aplicação do

conhecimento através da informação na preparação de sua equipe e, de outro lado,

os valores individuais dos atletas são lapidados e direcionados para o todo,

buscando a melhoria contínua e a excelência nas atividades.

Dessa maneira pode-se afirmar que a tarefa completa só é concluída

quando cada um souber e desempenhar a sua parte.

Verificou-se também que o conhecimento coletivo é desenvolvido em

interações entre indivíduos do grupo de trabalho que compartilham o conhecimento.

O conhecimento coletivo que é tácito e enraizado na prática de trabalho pode ser

altamente produtivo principalmente quando esse conhecimento também ajuda a

organização a criar valor sendo a base de suas competências essenciais.

O Clube Atlético Paranaense atua dessa maneira, a finalidade do trabalho

da equipe diretiva é o enriquecimento da “marca” do clube. Observa-se então que o

fortalecimento do CAP enquanto organização faz parte de um processo que atinge a

todas as organizações como visto, a modernização do esporte como exigência atual.

Nesse sentido, a modernização do esporte é crescente em várias

modalidades esportivas, tais como, o volibol, o tênis, o iatismo etc. Entretanto, no

caso do futebol brasileiro, muitos clubes, inclusive grandes clubes, não estão dando

a devida atenção à essa questão, causando fatores negativos para a



121

competitividade desses e, conseqüentemente, o insucesso presente e facilmente

observável no futebol brasileiro.

Assim, uma equipe deve ter a preocupação de, antes de iniciar um projeto,

tentar aprender com projetos anteriores, outras equipes da organização, e outros

projetos externos. Deve também assegurar-se de que interioriza o conhecimento

adquirido durante a realização do projeto e que o compartilha para que toda a

organização participe desse processo.

A prática da gestão do conhecimento pressupõe determinados

comportamentos e valores. Isto é, o seu sucesso depende da cultura organizacional.

Infelizmente, as organizações nem sempre estão prontas a receber alguns dos

processos e iniciativas de gestão do conhecimento. É necessário, por isso, preparar

a organização e encontrar formas de, lentamente, interlaçar as práticas desejadas

com as existentes.

Entretanto, não há como definir um modelo de gestão administrativa que

garante o êxito ou sucesso do trabalho, desenvolvendo um processo autoritário, ou

utilizando o chamado “braço forte” que suplanta a competência técnica.

A fase da Revolução Industrial, modelos de gestão com moldes em uma

estrutura de comando e controle e seu sistema de operacionalização, voltado aos

resultados quantitativos, gradativamente vai sendo suplantado por um modelo de

produção, não mais em larga escala, mas de produção segmentada, onde o mais

importante engloba o nível de criatividade e intelectualização dos indivíduos, que

compõem a organização e se tornam responsáveis pela inovação e resultados

atingidos. Trata-se da mudança de um paradigma que coloca o homem no centro,

não na periferia, do processo de trabalho.



122

A inserção desse novo paradigma no cerne das discussões deve-se ao

desafio gerencial em lidar com um elemento, o indivíduo, simultaneamente abstrato

e real, considerando o resultado do trabalho de natureza qualitativa e diferenciada

que essa nova forma de produzir assegura às organizações. O desafio no qual se

debruça a sociedade empresarial é o de “gerenciar” conhecimento, devido a sua

natureza pessoal, intransferível e subjetiva.

A consideração de que as pessoas, fontes verdadeiras de conhecimento das

empresas, representam recursos e despesas, passa a ser desprezada em lugar de

uma perspectiva que admite o indivíduo como principal força intangível interna.

Nessa lógica, o ponto central é a trajetória do desenvolvimento tecnológico

em diversas áreas do saber que se torna interligada e transforma as formas sobre as

quais se pensa todos os processos. Considerando a complexidade dessa rede de

relacionamento informacional, pode-se destacar o fator humano, enquanto elemento

de validação dos amplos instrumentos tecnológicos.

O ruir da visão tecnocrática, introduzida, ainda, com a Revolução Industrial,

cede a uma percepção mais humanística, especialmente a partir da década de 1990,

quando a Gestão do Conhecimento se enuncia um definitivo rumo à valorização do

homem como elemento central do processo de produção. Passando por modelos de

gestão oriental e ocidental, através dos Programas de Qualidade, Just-in-time,

modelo de administração participativa e empreendedora, ainda sob uma filosofia

holística e virtual, a Gestão do Conhecimento se consolida e torna-se alvo de

discussões nos campos acadêmicos e corporativos hodiernos.

Os resultados da pesquisa indicaram que o modelo de trabalho desenvolvido

pela equipe diretiva de futebol do clube vem apresentando gradativamente os



123

resultados esperados pelo plano de expectativa. É importante ressaltar que, em

apenas cinco anos de trabalho, a equipe diretiva dirigiu a atividade fim do clube ao

seu desempenho máximo, nunca antes alcançado em toda a história do clube.

As propostas apresentadas pelo modelo de gestão atual da equipe diretiva

configuram as mudanças que as organizações devem apresentar para competir e

crescer.

Foi comprovado com os resultados alcançados pelo clube, no contexto

esportivo, de que o compartilhamento do conhecimento e de experiências, através

de um modelo disciplinado de gestão introduzido no ambiente organizacional é um

exemplo característico de que o gerenciamento de equipes utilizando o

conhecimento conduz à evolução das organizações.

As equipes de alta performance são caracterizadas por adotar a disciplina

correta no período exato, no caso do Clube Atlético Paranaense, o desempenho da

equipe diretiva demonstrou estabelecer objetivos de atuação claros, definiu e buscou

as metas baseadas em desempenho, encontrou a abordagem de trabalho

integrando habilidades e, principalmente, desenvolveu meios objetivos de implantar

a disciplina consciente de que todos são mutuamente responsáveis pelos resultados

apresentados.

Entretanto, de acordo com o que foi proposto inicialmente neste estudo, de

verificar a existência de equipes de alta performance, o trabalho desenvolvido pela

equipe diretiva do CAP, não pode ser referenciado com essa característica, pois

ainda existem alguns fatores, tais como a falta de coordenação direcionada para

essa construção.

Com este estudo, pôde-se perceber a importância do compartilhamento do



124

conhecimento para a construção de equipes de alta performance, no Clube Atlético

Paranaense, que apresentou um incrível crescimento, como organização, existe uma

tendência para o desenvolvimento de equipes de alta performance.

Conclui-se o presente trabalho de pesquisa buscando afirmar que a gestão

do conhecimento aplicada em equipes de alta performance é prática recente e cada

vez mais procurada pelas organizações. O caso selecionado para análise pode ser

considerado como um modelo inicial a ser adotado pelos clubes de futebol que

pretendem crescer enquanto organização tanto esportiva quanto empresarial.

Com a finalização do trabalho, vislumbra-se a possibilidade de continuidade

do estudo da gestão do conhecimento em equipes de alta performance, desta vez

direcionado para o esporte que vem apresentando um altíssimo índice de

organização e modernidade no país, sendo o segundo em popularidade e projeção,

o voleibol.

Referências


125

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Referências


128

YIN, Robert K. Estudo de caso : planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 25-39.

Apêndices


129

APÊNDICES

Apêndices


130

1) ROTEIRO DA ENTREVISTA REALIZADA COM O PROFESSOR ANTONIO

CARLOS GOMES – DIRETOR TÉCNICO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE.

⇒ Quando foi formada a atual equipe (diretiva de futebol) no clube?

Em outubro de 2000. Está com quase 5 anos.

⇒ Como é formada a equipe diretiva de futebol do clube? Quantos e quais são

os profissionais participantes da equipe?

A equipe é formada para atender um trabalho multidisciplinar e para isso nós

temos um organograma que dá funções a cada uma dessas pessoas que participam.

A priori são oito departamentos, Esses oito departamentos têm oito coordenadores

que trabalham juntamente com a Direção Técnica, onde nós elaboramos todo o

plano de desenvolvimento dos trabalhos de forma integrada e evidentemente que

esses oito departamentos são compostos de uma série de outras funções. Nós

totalizamos aqui, mais de cem funcionários.

⇒ Como é realizado o trabalho da equipe?

Cada setor enumerado, tem suas funções, suas obrigações, seus deveres.

Então, coordenado por um profissional especializado na área, os funcionários que

fazem parte desses setores procuram trabalhar na forma mais integrada possível

dentro do setor e nós procuramos integrar os setores. Por que às vezes você tem

funcionando um setor muito bem, mas ele funciona isolado e aí não converte naquilo

que mais nós precisamos, que é todo o processo de formação do atleta de alto

rendimento

Apêndices


131

⇒ Qual o tipo de conhecimento utilizado para condução do trabalho?

O sustento de todo o nosso trabalho está na formação do homem. Nós

estamos dentro de um centro desportivo de alto rendimento, na modalidade de

futebol e entendendo que todos os garotos que chegam aqui, eles de certa forma, já

apresentam um talento, eles já são atletas natos, muito pouco nós vamos modificar

em termos de habilidade da pessoa. Mas nós podemos modificar o comportamento

dele como atleta. Então há uma preocupação muito grande com a formação do

homem. Nós temos aqui dentro do centro, escola, onde é feita toda a parte

educacional do jovem. Nós temos pedagogos que permanecem aqui durante todo o

dia prestando o apoio cultural. Mantemos convênios com universidades em Curitiba,

que oferece toda uma parte de formação educacional a esses jovens.

Estamos prestes a inaugurar a primeira universidade do futebol da América

Latina, então, o clube tem toda a preocupação com a formação do homem atleta,

não somente do atleta.

⇒ Como é a aplicação desse conhecimento?

Das mais diversas formas, por exemplo, os profissionais que trabalham aqui

são todos formados em curso superior. O pessoal que trabalha, especificamente, na

parte de habilidade motora do treinamento esportivo são todos formados em

Educação Física. O pessoal de outras áreas como Pedagogia, Psicologia,

Fisioterapia são todos profissionais pós-graduados, vários Mestres e Doutores, que

trabalham na formação desses meninos. Isso acontece diariamente, é um trabalho

que ocorre pela manhã e pela tarde, à noite também é realizado um trabalho

pedagógico e durante toda a semana, todo o ano. Funciona mesmo como um

Apêndices


132

processo de formação educacional de uma universidade.

⇒ Os conhecimentos específicos de cada indivíduo são aproveitados dentro da

equipe?

Não resta dúvida que cada um em sua área aplica seu conhecimento

específico. Há discussão, há reuniões, há sugestões, todos discutem e depois

vamos para o campo operacionalizar e são feitas as correções diariamente em tudo

o que acontece.

⇒ Há compartilhamento desses conhecimentos?

Os nossos profissionais estão sempre buscando cursos de formação,

especialização e reciclagem.

⇒ Existe a busca ou a troca de informações?

Nós temos passado nossas experiências para o Brasil e para o mundo. Nós

temos convidado profissionais de outras áreas para que venham somar em nosso

trabalho, portanto, essa troca existe e é permanente.

⇒ A equipe diretiva trabalha com metas previamente estabelecidas?

Nós trabalhamos com um planejamento de cinco anos e dentro desse

planejamento, que nós chamamos de plano de expectativa de cinco anos, nós temos

metas a ser atingidas a cada ano e dentro dessas metas, os objetivos. Então, nós

não fugimos do planejamento estratégico.

Apêndices


133

⇒ O que se pretende alcançar em termos de projeções futuras, para o trabalho

da equipe?

“Nossa idéia não é só o trabalho da equipe. A equipe tem de convergir no

fortalecimento da “marca” do Atlético Paranaense e a idéia futura é que o clube

passe a ser uma identidade internacional, ou seja, o mundo quer aprender futebol,

vai ter um local no Brasil onde se poderá vir aprender futebol do mais alto nível e

esse é o nosso objetivo final de um projeto para daqui a dez anos.”

Complementação da entrevista:

Universidade do Futebol

“A universidade não pretende fabricar o atleta. A escola onde se conduz o

atleta ao alto rendimento já existe, que é justamente o clube desportivo. A

universidade buscará vender tecnologia do conhecimento, ou seja, uma

universidade para formar profissionais para o futebol. Profissionais na área de

engenharia do futebol, agronomia do futebol, medicina do futebol, marketing do

futebol, ou seja, será o primeiro foco mundial a cuidar desses aspectos.”

Comentários adicionais

“O Brasil se destaca mundialmente no futebol somente pelos valores e

talentos individuais de seus atletas. Nós não conseguimos vender nada no futebol.

Apesar das considerações feitas pelo Beckenbauer, na Alemanha, de que o futebol

brasileiro é o melhor do mundo, deve-se considerar que o futebol é um pacote.”

Apêndices


134

“Se voltarmos as vistas para o continente africano, e analisarmos o fator

cultural, como por exemplo, a dança e o ritmo, eles poderão ser vistos como os

melhores do mundo, porque isso é natural deles. Entretanto, não há uma estrutura

por trás, que venha a explicar como isso acontece, por que isso acontece. O que nós

estamos fazendo hoje é pesquisar o futebol, em seus vários níveis, no meu caso, a

pesquisa é voltada para a área de formação de atletas, para poder ensinar para o

mundo, o que nós podemos fazer.”

“Isso se dará a longo prazo, por que o produto principal que é o jogador e

sua habilidade, nós temos. Nós temos a marca inicial do futebol aqui, quer dizer, se

nos estruturarmos e organizarmos, falarmos internacionalmente, pois se não

tivermos comunicação com o mundo, não conseguiremos vender produtos para o

mundo. Para tanto há professores de inglês, lecionando aqui no centro de

treinamento para todos os funcionários, desde os mais simples até os mais

graduados.”

“Futebol para mim é um pacote a ser vendido. Nós temos de ensinar ao

pessoal de fora do país a construir estádios de futebol, a administrar estádios, o

marketing do futebol, o tratamento médico, psicológico, tático do atleta, etc. se nós

somos os melhores do mundo, nós temos de ser melhores no pacote futebolístico e

não somente no talento do futebol. Então, é isso que o Atlético está buscando e não

tenho dúvidas que dentro de dez ou quinze anos, nós seremos uma marca mundial.”

Assinatura Entrevistado:_________________________________________

Apêndices


135

2) TERMO DE RESPONSABILIDADE DO ENTREVISTADOR

TERMO DE RESPONSABILIDADE

ARQUIMEDES DA SILVA SZERZERBICKI, brasileiro, casado, professor

universitário, portador da C.I.R.G. 4912981-5, residente e domiciliado na cidade de

Ponta Grossa – PR, Rua Cel. Bittencourt, 484, Jardim Carvalho, compromete-se a

utilizar o conteúdo desta entrevista, objeto deste termo de responsabilidade, única e

exclusivamente como parte do estudo de caso para a dissertação do Programa de

Mestrado em Engenharia de Produção, realizado no CEFET, em Ponta Grossa –

PR.

Curitiba, 08 de Junho de 2005.

_______________________________________

Arquimedes da Silva Szerzerbicki

Entrevistador

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http://www.livrosgratis.com.br/cat_36/meteorologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_45/monografias_e_tcc/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_37/multidisciplinar/1





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http://www.livrosgratis.com.br/cat_39/psicologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_40/quimica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_41/saude_coletiva/1









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