Área temática: Gestão de Pessoas

Título: Gestão por Competências na legitimação do Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

AUTORES VERA LÚCIA DA SILVA VENTURA UNINOVE – Universidade Nove de Julho veraluven@gmail.com MARCOS AURÉLIO DE ARAUJO FERREIRA Universidade de São Paulo maaferreira@gmail.com JUCELIA APPIO TIBOLA Universidade Positivo juceliaappio@yahoo.com.br JAIRO PEREIRA Universidade Municipal de São Caetano do Sul - USCS jairopbr@uol.com.br

RESUMO O modelo de gestão por competências evoluiu na última década, revelando sua legitimação nos modelos estratégicos de gestão de pessoas. Neste estudo de caso, de orientação metodológica exploratório-descritiva de natureza teórico-empírica, com abordagem qualitativa, tem-se como base o método de “Autoconfrontação Simples” proposto por Clot (2007) que considera como recurso para coleta e análise de dados o trabalho em várias situações encadeadas. Objetiva-se neste estudo a contextualização do processo integrado de Gestão de Competência na ALCOA alumínio do Brasil S.A nos últimos 10 anos. Em sua primeira fase, em 2002, Sammartino observou um intenso movimento para implementação de um modelo de gestão de negócios com grande ênfase no subsistema relacionado com o Desenvolvimento e o Planejamento de RH, configurando-se como o catalisador dos demais subsistemas da área, principalmente a partir do processo integrado de gestão de competência, que neste período estava em implantação. Por meio do referencial proposto pode-se depreender que as práticas adotadas em 2002 mantêm-se em 2011, observando-se o amadurecimento e institucionalização da gestão por competência na organização, integrada ao ao sistema de gestão de negócios da Alcoa (ABS). Ademais se destaca que as práticas de alinhamento estratégico permanecem em manutenção, monitoramento e avaliação na proposta do BSC e na gestão por competências.

Palavras-chave: Alinhamento estratégico; Modelos estratégicos de Gestão de Pessoas, Gestão por competências.

ABSTRACT The competency management model has evolved over the past decade, revealing their legitimacy from the strategic management models of people. In this case study, the methodological guidance of the exploratory-descriptive theoretical and the empirical, qualitative approach, has been based on the method of "Simple self-confrontation" proposed by Clot (2007) considers that as a resource for data collection and analysis of the work in various situations chained. The objective of this study was to contextualize the integrated competency management in ALCOA Aluminum SA of Brazil in the last 10 years. In its first phase in 2002, observed an intense Sammartino to implement a model of business management with great emphasis on the subsystem related to the HR Planning and Development, becoming the catalyst as the other subsystems of the area, especially from the integrated competency management, which was under construction during this period. Through the proposed reference can be concluded that the practices adopted in 2002 remain in 2011, observing the maturation and institutionalization of management by competence in the organization, integrated management system of Alcoa's businesses (ABS). Furthermore it is stressed that the strategic alignment practices remain in maintenance, monitoring and evaluation of the proposed for BSC and competency management. Keywords: Strategic alignment, Strategic Models of Personnel Management, Competence Management.

1 INTRODUÇÃO A lógica da Gestão de Recursos Humanos (GRH) sofreu modificações nestes últimos anos. Os profissionais de RH são cada vez mais desafiados a adotar um comportamento estratégico quanto a seu papel na organização. Por comportamento estratégico, toma-se por base a definição de Becker et al. (2001, p. 36) como o “subconjunto de comportamentos produtivos que contribuem diretamente para a implementação de estratégia da empresa”. Nesse sentido, a área de Recursos Humanos (RH) é chamada a contribuir na articulação, integração e alinhamento das práticas e políticas de forma a agregar valor ao intento estratégico da organização.

Desta forma, à medida que os profissionais respondem aos desafios contemporâneos – complexidade e competitividade – observa-se a necessidade de mensuração do desempenho e avaliação das contribuições como tema essencial. Nesse contexto, para atender aos processos das organizações, seus desafios internos e externos, nacionais e internacionais, a GRH precisa assumir funções estratégicas, cada vez mais complexas, até mesmo paradoxais (LEGGE, 2005).

A aplicação do adjetivo estratégico na literatura de RH reforça o papel crítico da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, para a sobrevivência, sucesso e sustentabilidade das organizações (BOSQUETTI, 2009). Este aspecto estratégico da gestão das pessoas na organização passou a ser amplamente estudado na década de 80, sustentando uma nova ênfase sobre a importância dos sistemas de RH como arquétipo das estratégias organizacionais (MOHRMAN; LAWLER, 1997; BECKER et al., 2001; SAMMARTINO, 2002). A partir da década de 90 deparou-se com o desafio de efetivamente participar das mudanças organizacionais em virtude dos novos modelos competitivos delineados pelo ambiente macroeconômico (OLIVA, 1999; BECKER et a1., 2001).

Em meio as constantes mudanças, Becker et al. (2001) salientam o novo paradigma econômico – caracterizado pela inovação, pela curta duração do tempo dos ciclos produtivos, pela qualidade e pela satisfação dos clientes – acentuando a importância dos ativos intangíveis, tais como identificação da marca, reconhecimento, inovação e, sobretudo capital humano. Neste sentido, a GRH está inserida dentro de um sistema mais amplo de implementação de estratégias, em que as organizações gerenciam e medem as relações entre aqueles sistemas e seu próprio desempenho.

A discussão sobre medição de desempenho e contribuições para o intento estratégico da organização evolui nas últimas duas décadas, principalmente a partir das contribuições de Kaplan e Norton (1992), a partir da publicação do artigo The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance na Harvard Business Review. O enfoque deste artigo, a partir de pesquisa empírica dos autores, enfatiza a importância da mensuração do desempenho das empresas, sob a perspectiva de implementação da estratégia, desbravando o conceito a fim de seguir além da simples avaliação financeira. Kaplan e Norton (1992) propuseram uma nova forma de estruturação e análise de indicadores, denominando esta ferramenta de Balanced Scorecard (BSC) ou “painel de controle balanceado”. Criando, assim, uma proposta organizada para facilitar a implantação da estratégia mediante o uso de indicadores em várias dimensões do desempenho, além do financeiro, incluindo fatores relacionados com os clientes, com os processos internos e com as perspectivas de aprendizagem e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1996).

Seguindo essa linha de abordagem Becker et al (2001) sugerem a incorporação dos pressupostos pela área de GRH. Percebe-se, desse modo, que as práticas de GRH e performance das empresas passam a ocupar grande parte das investigações na área de GRH. Em especial, a literatura tem centrado a atenção nos chamados High-Performance Work

System – HPWS (Sistema de Trabalho de Alta Performance). Um dos primeiros trabalhos que utilizou esta terminologia para estudos das práticas de GRH foi o ministério do trabalho dos Estados Unidos em 1993, para o qual os sistemas de práticas de alta performance está orientado a conseguir trabalhadores que tenham as habilidades, informações e responsabilidades para a tomada de decisão, orientada para o aumento do desempenho da empresa e para a inovação (MARTÍN-TÁPIA, 2005).

Alguns estudos dão destaque para a relação positiva e significativa entre as práticas de HPWS e o desempenho produtivo da empresa (ICHNIOWSKI; SHOW, 1999) outros resultados apontam que HPWS induz a melhores resultados financeiros e econômicos - tanto contábil como no valor para os acionistas (HUSELID; BECKER, 1996; DELANEY; BAE; LAWLER, 2003), outros apregoam que os HPWS têm contribuído para o aumento do compromisso, motivação, satisfação e tem instigado os funcionários a ter mais atitude (ARTHUR, 1994). Cabe destacar que muitos destes estudos são complementares entre si e que para que GRH crie valor, “a empresa precisa estruturar cada elemento do sistema de RH de maneira que, implacavelmente, enfatize, respalde e reforce uma força de trabalho de alto desempenho” (BECKER et al., 2001, p. 29).

O desempenho da organização é, nesta perspectiva, resultado da mobilização de recursos sujeito ao processo de aprendizado, competências organizacionais e pessoais, considerado um dos principais desafios contemporâneos. Nesse sentido, Fleury e Fleury (2004) propõem o modelo baseado na demonstração do processo de aprendizado como pressuposto que suporta a tradução da estratégia nas competências organizacionais e pessoais, por sua vez influenciando a proposta estratégica, ao que denominou “ciclos permanentes de aprendizagem e mudança (ibid, p. 51)

Sendo assim, torna-se importante conhecer e entender os papéis e as competências, bem como as estratégias utilizadas para orientação dos profissionais aos objetivos organizacionais. Considerando que para se atingir objetivos, as empresas precisam delinear o que espera de seus funcionários, a presente pesquisa visa identificar a relação entre gestão estratégica de RH e gestão por competências. Em especial pelas definições de Dutra (2008) de que um modelo de gestão em uma organização é a possibilidade de compreender a sua realidade e de identificar quais instrumentos devam ser utilizados para a implementação das ações que visem seu aprimoramento. Dessa forma, a presente pesquisa surgiu a partir do seguinte questionamento: De que forma a gestão por competências incorpora diretrizes estratégicas e legitima o modelo estratégico de RH?

2 REVISÃO DE LITERATURA Apesar das diferentes abordagens em relação à formulação da estratégia, tanto autores da área de estratégia (MINTZBERG et a1., 1998), como da área de gestão de RH (ALBUQUERQUE, 2002; FLEURY, FLEURY, 2004) defendem que ambos não devem ser excludentes, mas complementares e simultâneos entre si. No Brasil Fleury e Fleury (2000) contribuem para o avanço teórico da integração entre competência e formação de estratégia pela consolidação da abordagem dos recursos da firma (RBV), a partir da qual se verifica a interação do intento estratégico através das competências organizacionais e das competências individuais.

Fleury e Fleury (2004) propõem que a competitividade de uma organização seria definida pela interelação dinâmica ente as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Não obstante, a abordagem dos recursos faz com que o processo de formulação de estratégia e a formação de competências tornem-se um círculo que se retroalimenta através do processo de aprendizagem. Corrobora neste pensamento Pfeffer (1998, p.5) ao afirmar que “os executivos

das empresas que sustentam sucesso por longo período de tempo estão mais preocupados com as pessoas e o desenvolvimento da aprendizagem e competência organizacional do que em ter a melhor estratégia”. O autor destaca, dessa forma, que o mais importante da estratégia é ter habilidade para implementá-la.

A aprendizagem, portanto, passa a ser analisada à luz do intento estratégico, como observado por Fernandes (2006), considerando a perspectiva de aprendizagem como um esforço por operacionalizar um lado intangível dos negócios que a literatura em administração trouxe à tona entre 1980 e 2000. Para implementar a estratégia empresarial, Kaplan e Norton (1996) propõem o uso do BSC como ferramenta gerencial, concebida com a finalidade de mensuração, incluindo além dos tradicionais indicadores financeiros, outros relacionados à perspectiva dos clientes, aos processos da organização, bem como o aprendizado e o crescimento das pessoas. Sendo este último a base de sustentação dos demais processos ou perspectivas.

2.1 Modelo Estratégico de Recursos Humanos O significativo impacto na vida das organizações e consequentemente para a área de RH deve-se às mudanças nos contextos políticos, econômicos e sociais, enfrentadas pelas empresas na década de 1990 (OLIVA, 1999). Albuquerque (2002) destaca que a área de RH, nessa mesma década, passou a enfrentar o desafio de participar das mudanças organizacionais, deixando de dedicar-se unicamente às atividades administrativas como gestão de benefícios, folha de pagamento, e outras tarefas rotineiras.

Neste cenário as organizações se deparam com a globalização e a internacionalização que trouxeram mudanças contínuas e velozes; o que atribuiu para a área de RH o papel de facilitadora das mudanças, sendo protagonista na implementação de melhorias, pela sua atuação de apoio nas decisões estratégicas. Para contribuir no sucesso das organizações, nessa nova era, torna-se essencial a implementação de práticas estratégicas RH (TEIXEIRA, 2002).

Para Fischer (2002) o modelo de Gestão de Pessoas assume como objetivo principal a obtenção, a manutenção, a modificação e a associação dos comportamentos das pessoas de forma a conduzi-los aos objetivos organizacionais. Nessa linha de raciocínio, a premissa das políticas e práticas de Gestão de Pessoas, passa a ser de que o comportamento é o principal mediador entre a estratégia e a sua efetiva implementação, devendo ser orientado pelas práticas e políticas de RH e que, portanto, devem promover comportamentos consistentes com a estratégia (LACOMBE, 2005).

Corrobora neste pensamento Albuquerque (2002), destacando que para que o Modelo de Gestão de Pessoas seja integrado e estratégico é fundamental que políticas, estrutura, processos e práticas operacionais estejam vinculados aos princípios gerais da organização, incluindo, neste sentido, a gestão de recursos internos. Uma das ferramentas sugeridas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que promovem este intento de integração e alinhamento entre a estratégia organizacional e as ações – práticas e políticas – de GRH é o BSC (Balanced ScoreCard), a ser discutida a seguir.

2.1.1 Mapa Estratégico e o Balanced ScoreCard (BSC)

Na década de 1990, Norton conduziu um estudo denominado de “Measuring Performance in the Organization of the Future” na intenção de estudar novas formas de avaliação de desempenho organizacional, verificando a efetividade de controles financeiros; convidando para o papel de conselheiro científico Robert Kaplan. A partir de interações com empresários

e executivos desenvolveram um sistema de controle de desempenho organizacional batizado no BSC, que posteriormente evoluiu para um sistema de gestão estratégica.

Kaplan e Norton (1997, p.21) chegaram a três condições para um sistema de gestão estratégica, conhecida com máximas do BSC: “[...] medir é importante e [...] O que não é medido não é gerenciado. [...] Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e suas capacidades”.

A metodologia adotada pelos autores baseia-se em uma cadeia de relações causais distribuídas em quatro diferentes perspectivas ou dimensões: (i) financeira, (ii) cliente, (iii) processos internos e (iv) aprendizado e crescimento. O propósito é que o alinhamento dos objetivos, entre as perspectivas, garanta a consecução das metas e, por conseguinte, da estratégia da organização. Assim sendo, transcende o aspecto de controle transformando-se em uma ferramenta de comunicação, informação e aprendizado da estratégia da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).

Tendo em conta o ambiente de constantes mudanças e rupturas tecnológicas deve-se considerar o desafio de manter a organização em vantagem competitiva e, para tanto, a constante reavaliação da adequação de suas estruturas físicas e de suas competências organizacionais (COSTA, 2004). Este é um desafio atual às organizações, conforme observa Charan e Colvin (1999) ao afirmarem por meio de sistemáticas pesquisas que “70% das estratégias falham por problemas relacionados à sua execução”.

Ferreira et al. (2009) observam que a elaboração, discussão e divulgação do Mapa Estratégico, por meio do alinhamento dos objetivos estratégicos pelas diferentes áreas da organização garantiriam melhor compreensão e integração de ações inter e intra-áreas. Deste modo, serviria como veículo de comunicação da estratégia da organização e, consequentemente da articulação de práticas e políticas de gestão e pessoas à estratégia.

Coutinho e Kallás (2005, p. 263) ratificam a proposta do Mapa Estratégico como instrumento integrador ao afirmarem que o BSC “compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação”. A arquitetura do programa de medição abrange a avaliação e o entendimento do negócio e da sua estratégia, a verificação da relação com a visão de futuro da organização e a análise das estratégias organizacionais (KALLÁS, 2003).

Nesse sentido, também são definidos os temas estratégicos, que representam a visão da gerência sobre as ações que deverão ser tomadas internamente, ou seja, nos processos internos visando o desenvolvimento de competências que possibilitem atingir os resultados planejados (KALLÁS, 2003). Não obstante alguns autores como Costa (2001) fazem criticas ao próprio BSC, como por exemplo, o uso de apenas medidas genéricas; a ausência do tratamento da relação eficiência e eficácia dos fatores de benchmarking, dos fatores incontroláveis e da ligação entre as medidas de desempenho qualitativo e de desempenho financeiro; rigidez do modelo; considerações do ambiente externo à empresa serem limitadas ao nível dos clientes; deficiência na orientação e desenvolvimento dos colaboradores, além de restrições na tratativa quanto à tecnologia da informação.

Corroboram neste pensamento Anthony e Govindarajan (2001) ao afirmarem que os processos de controle gerencial influenciam outros profissionais a seguirem as estratégias previamente definidas pela organização. Note-se que os controles não devem ser somente financeiros, mas incorporar também os não financeiros, assegurando (i) o planejamento, (ii) a coordenação das várias atividades e áreas da organização, (iii) a comunicação e avaliação das

informações sistemática e periódicas, (iv) a definição quanto à tomada ou não de uma decisão e, por último, (v) a influência para um comportamento propositivo dos colaboradores (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001).

Observa Legge (2005), que os sistemas de trabalho de alta performance têm seu enfoque em práticas que se traduzem em desempenho financeiro, produtividade e lucratividade. Nesse sentido, questiona a adoção de melhores práticas defendida por Ulrich e Huselid como uma solução genérica e universalista. Para a autora (2005), as organizações e suas respectivas áreas de GRH deveriam considerar os aspectos contingenciais, como sugeridos por Barney (1991). Ou seja, não basta seguir as melhores práticas, mas a GRH deve desenvolver a competência de combinar, implementar e ajustar políticas e práticas em todo o processo, de maneira a alcançar o modelo que melhor atenda as especificidades da organização e do contexto interno e externo.

2.1.2 Gestão por Competência

Na literatura acadêmica e na prática empresarial a gestão por competências frequentente é apresentada como um referencial que integra instrumentos de gestão de pessoas e contribui singularmente à implantação das estratégias (FERNANDES; COMINI, 2008). Este segundo é mais bem entendido quando contextualizado a partir da evolução da Visão da Empresa baseada em Recursos (VBR), proposto por Penrose (1959) e Wernerfelt (1984), que enfatiza que a geração de riquezas e implantação de estratégias deriva da utilização e desenvolvimento de recursos únicos que uma organização dispõe. Assim, as empresas diferenciam sua performance a partir dos tipos de recursos sob seu controle e como esses recursos são utilizados, ou seja, olhar os recursos e desenvolver estratégia que permita rentabilizá-los (FERNANDES, 2006).

Na literatura e na prática de administração os autores passam a enfatizar o papel da indústria, ou seja, do contexto externo competitivo, na formação de estratégia, com maior ênfase a partir da década de 1980. Porter em 1980 destaca que a performance de uma empresa depende, em grande parte, do posicionamento dentro da indústria, em que maiores retornos são obtidos quando uma empresa alcança posição de maior rentabilidade e explora suas oportunidades.

Assim, os recursos devem ser desenvolvidos e analisados a partir de uma visão de fora para dentro e ocupam posição importante na estratégia, ou seja, um contraponto a VBR que analisa os recursos e desenvolve a estratégia. Por recurso (ver classificações de PENROSE, 1959, WERNERFELT, 1984; GRAND, 1991; LEONARD, 1995; BARNEY, 1996; SCHEIN, 1996, PROENÇA, 1999; MIILS et a1., 2002) entende-se como "algo que a empresa possui, como uma máquina, ou algo a que ela tem acesso"(MIILS et a1., 2002, p. 19), que combinados possibilitam a geração e entrega de produtos ou serviços.

Na concepção de Mills et al. (2002, p. 14) "a competência é construída a partir de recursos. São os recursos que, articulados e coordenados, podem configurar competências". Neste cenário, as empresas preocupam-se em desenvolver competências em seus colaboradores em consonância com as competências organizacionais, premissas de sua estratégia. O alinhamento entre estratégia e desenvolvimento das pessoas potencializaria o desempenho e as competências organizacionais (FERNANDES; COMINI, 2008).

O conceito de competência organizacional obteve contribuição significativa no pensamento de Prahalad e Hamel (1990), ao formularem o conceito de competências essenciais. Os autores destacam três condições para competências essenciais: a geração de valor, a dificuldade de imitação e a possibilidade de transferência para outros produtos e serviços na organização. Para Mills et a1. (2002, p. 10), competências devem ser entendidas "como

variáveis, não como atributos: não são como algo que as organizações tenham ou não tenham, mas algo que realizam em determinado nível".

Nesse contexto, as competências organizacionais descrevem o quão bem uma empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso, sendo a concorrência a linha de aferição do quão forte a competência é. Assim, "uma empresa tem uma força ou uma atividade de alta competência se supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valoriza" (ibid, p. 9). "Se a organização tem uma performance muito acima da concorrência, então tem uma atividade de alta competência" (ibid, p. 10). Ruas (2003) propõe uma definição para competências funcionais que se aproxima do que Mills et a1. (2002) denominam de competências organizacionais.

De tais reflexões, Fernandes (2006, p. 35) destaca que "uma competência organizacional, portanto, não seria propriamente competência se se apoiasse em um único recurso, como uma máquina, um indivíduo ou mesmo uma pequena equipe. E, ao contrário, um único recurso não pode constituir uma competência". Exemplificando, as competências profissionais enfatizadas pelas organizações em seus modelos de gestão por competências podem ser entendidas como um dos "recursos" que traduz as especificidades de suas estratégias (FERNANDES; COMINI, 2008).

Mills et al. (2002, p. 26) distingue competências de recursos, para tal, argumentam, "pergunte se o item em questão é algo que a organização 'tem' ou 'tem acesso a'. Se sim, é um recurso [...] Se é algo que a organização 'faz' é uma competência". Pesquisadores propõem que o recurso é uma potencialidade, quanto à competência é uma ação (FERNANDES, 2006).

Do exposto, conclui-se que competências organizacionais são específicas à empresa e traduzem a peculiaridade de seus recursos e estratégias. Fortes competências organizacionais sustentam-se na coordenação de recursos únicos e valiosos e viabilizam estratégias de maior valor (BARNEY, 1996). Dentre outros, um dos recursos constitutivos das competências organizacionais são as competências individuais. Embora sujeitas a diversas definições, este artigo assume competências individuais como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza em um contexto de forma gerar valor econômico ao negócio e valor social a si próprio (FLEURY; FLEURY, 2001).

Corroborando com este pondo de vista Jacobsohn et al. (2005) propõe a noção de competência utilizada frequentemente pelas empresas, com enfoque na mobilização e utilização de recursos para agregação de valor. Nesse sentido, pode ser realizada em diferentes níveis, seja individual, aspecto relacionado à avaliação de desempenho por competência, como no nível organizacional, relacionado ao desempenho empresarial. (JACOBSHOHN et al., 2005). Apesar disto, observa Fernandes (2004), como resultado de seu estudo, a baixa relação encontrada entre competência humana e alcance de resultados. Faz-se necessário, desta forma, considerar o modelo de gestão por competência adotado.

Na perspectiva da pessoa, argumenta Dutra (2004), que o conceito de competências possui duas vertentes: as capacidades ou os inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a agregar valor; logo, quanto maior a agregação de valor maior o nível de complexidade associada, o que resultaria em maiores contribuições para o intento estratégico da organização. Para transitar entre a competência organizacional e a individual, Dutra (2004) lembra a tipologia estratégia-competência organizacional de Fleury e Fleury (2001), com origem em Treacy e Wieserma (1995). Segundo tal tipologia, as estratégias podem ser classificadas em excelência operacional, inovação em produtos e orientação a serviços.

De posse desta tipologia, Dutra (2004) constrói uma ponte de referência, relacionando determinadas categorias de competências organizacionais a certos agrupamentos de competências individuais, porém complementada com uma reflexão sobre o "intento estratégico" da empresa. O autor, seguindo a linha de raciocínio de Fleury e Fleury (2001), argumenta que a gestão de pessoas deve estar integrada ao intento estratégico por meio da discussão das competências organizacionais. Neste sentido, pode-se inferir do pensamento de Dutra (2004) e Fleury e Fleury (2001) a necessidade da adoção de um modelo estratégico de gestão de pessoas como requisito básico para um alinhamento efetivo das práticas e integração das políticas de RH, assegurando a aquisição, desenvolvimento e regulação das competências essenciais, sejam pessoais ou organizacionais.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este estudo de caso, de orientação metodológica exploratório-descritiva de natureza teórico-empírica, com abordagem qualitativa, tem como base o método de “Autoconfrontação Simples” proposto por Clot (2007) que considera como recurso para coleta e análise de dados o trabalho em várias situações encadeadas, para qual, a história do desenvolvimento das atividades se faz necessário.

Concorreram para esse propósito de levantamento e análise de dados as evidências destacadas no trabalho de conclusão de doutoramento de Sammartino (2002), apresentado ao departamento de administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – USP; o qual procurou compreender como se desenvolvia o processo de integração entre o Sistema de Gestão de Recursos Humanos e as estratégias organizacionais na ALCOA alumínio do Brasil S.A e a contextualização do processo integrado de gestão de competência na ALCOA alumínio do Brasil S.A nos últimos 10 anos.

A fim de contextualizar o processo integrado de gestão de competência na ALCOA alumínio do Brasil S.A em suas várias situações encadeadas, propõe-se um resgate, por meio de entrevista com um gestor(a) de RH (resguardando o anonimato), análise documental, e a apreciação de documentos.

Conforme proposto por Clot (2007) os procedimentos deste trabalho foram realizados em julho de 2011, configurando-se como “Autoconfrontação Simples”, ou seja, mais de um momento de coleta de dados (2002 – 2011). A autoconfrontação não tem a pretensão de ser uma simples restituição da experiência, mas de produzir uma experiência a partir da prática. Aplicar o método da autoconfrontação para conhecer as singularidades dos sujeitos que praticam estratégia proporciona um refletir não apenas do pesquisador, mas também uma reflexão própria do sujeito estrategista pesquisado (CLOT, 2007).

Em sua primeira fase, em 2002, Sammartino, em seus primeiros contatos com a empresa, observou um intenso movimento para implementação de um modelo de gestão de negócios – ALCOA Business System (ABS). Assim, o processo de seleção dos entrevistados foi direcionado para o conhecimento do ABS, para a análise da experiência com a implementação do Balanced Scorecard e para as repercussões destes fatores nos processos e Sistemas de Gestão de RH. As entrevistas realizadas foram focadas na área de RH, na área de Planejamento Estratégico, na área encarregada da implementação do ABS, bem como em duas unidades da ALCOA Alumínio do Brasil S.A , contemplando num total de 19 entrevistas semi-estruturadas, além de análise em documentos e observações.

Após análises do Sistema de Gestão de RH, Sammartino (2002) destaca que a ALCOA alumínio do Brasil S.A colocava grande ênfase no subsistema relacionado com o Desenvolvimento e o Planejamento de RH, configurando-se como o catalisador dos demais

subsistemas da área, principalmente a partir do processo integrado de gestão de competência, que neste período estava em implantação.

Neste trabalho, tem-se como objetivo a contextualização do processo integrado de Gestão de Competência na ALCOA alumínio do Brasil S.A em suas várias situações encadeadas. Para tal procedeu-se entrevista estruturada com roteiro de perguntas abertas e fechadas para um dos gestores de desenvolvimento de RH da ALCOA Alumínio do Brasil S.A, a fim de identificar o conceito de competência que orientam as decisões dos profissionais da área quanto ao modelo de Gestão de Pessoas; análise documental no site da empresa; e a apreciação de documentos. Buscou-se também conhecer as percepções sobre a abrangência, operacionalização, impactos e resultados do uso deste conceito na organização, e sua incorporação nos últimos 10 anos.

3.1 Caracterização da Empresa – objeto de estudo1 Empresa fundada pelo americano Charles Martin Hall, que descobriu do processo de fabricação de alumínio. Este feito ocorreu em 23 de Fevereiro de 1886 quando o jovem cientista tinha apenas 22 anos. As bases de sua descoberta são chamadas de “as jóias da coroa” da Alcoa. A solicitação de patente foi protocolada em 9 de Julho de 1886, mas só foi emitida quase três anos depois, em 2 de Abril de 1889. A empresa está atualmente presente em mais de 31 países, contando com cerca de 59 mil profissionais. Alcoa é a principal produtora mundial de alumínio primário e alumínio industrializado e a maior mineradora de bauxita e refinadora de alumina do mundo

Em 2006, a Alcoa contratou seu diretor de Diversidade da Força de Trabalho e, em 2007, foi estabelecido o Employees at Alcoa Gay and Lesbian Equality. Klaus Kleinfeld tornou-se presidente e diretor executivo em Maio de 2008.

A Visão da Alcoa é expressa de forma simples e direta: “A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo”.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES As análises consideradas neste capítulo levam em conta a confrontação dos dados e considerações feitas por Sammartino em 2002, quando trabalhou com a triangulação de dados coletados: entrevistas, consulta documental e observação. A presente pesquisa buscou trabalhar um sistema de coleta semelhante, exceto a observação direta, entrevistando um gestor de RH, responsável pelo processo de desenvolvimento da organização, documentos internos apresentados e aqueles públicos no site brasileiro e americano.

O Sistema de Negócios da ALCOA Alumínio do Brasil S.A (ABS) apresentado e discutido por Sammartino em 2002 mantém-se inalterado como instrumento de alinhamento estratégico da ALCOA Alumínio do Brasil S.A, caracterizando-se com seu modelo global de gestão estratégica. A partir do modelo representado na Figura 1 desdobram-se as ações para as diferentes unidades e respectivas áreas – produção, serviços e negócios.

Figura 1 – Modelo ABS – Alcoa Business System

1 Dados extraídos do site da empresa em 01 de Julho de 2011 – www.alcoa.com.br

Fonte: ALCOA Alumínio do Brasil S.A in www.alcoa.com.br, 2011

O processo de reestruturação iniciado em 1997 pela ALCOA Alumínio do Brasil S.A baseou-se no conceito de Lean Production e na busca de melhores práticas internas e externas de forma a alcançar o maior grau de “Excelência Através da Qualidade” (SAMMARTINO, 2002, p. 114/115). Percebe-se, desta forma, que as práticas adotadas em 2002 mantêm-se em 2011, não só pelo modelo da figura anterior, como também pela manutenção de monitoramento e avaliação dos resultados na proposta do BSC e ainda na gestão por competências.

Figura 2: Modelo ABS x Toyota Production System

Fonte: ALCOA Alumínio do Brasil S.A – Manual de Treinamento – Sammartino (2002).

O controle dos resultados obtidos pelo modelo nos negócios contínua sendo feito na ALCOA Alumínio do Brasil S.A pelo emprego do BSC, seguindo a proposta de Kaplan e Norton e adaptado por Becker et al. (2001) para o alinhamento e integração das práticas e políticas de RH. Se o BSC continua sendo utilizado como sistema de controle, o modelo de gestão de pessoas baseia-se no de competências. De acordo com os dados coletados do gestor(a) de RH entrevistado(a) a gestão por competência segue o modelo da General Electric “Nosso modelo de gestão por competências está totalmente implementado, seguindo o modelo defendido por Jack Welch, aplicado nas principais atividades da GRH: recrutar, desenvolver e administrar (aspectos regulatórios).”

Dessa forma, buscou-se inicialmente identificar o conceito de competência que orienta as decisões dos profissionais da área de RH quanto ao modelo de gestão de pessoas, da empresa estudada, bem como as suas percepções sobre a abrangência, operacionalização, impactos e resultados do uso deste conceito. E, nesse sentido, observou-se que a empresa define competência humana como a forma que melhor pode orientar os modelos de gestão de pessoas da organização, entendendo que, para a empresa, “competências são comportamentos observáveis que demonstram habilidades para desempenhar e entregar resultados” corroborando os conceitos definidos por Dutra (2008), em especial, na associação que a empresa faz entre competência e entrega.

Atualmente, a empresa utiliza o conceito de competência em todos os subsistemas de RH, dentre eles “seleção, avaliação, treinamento, remuneração e promoção/sucessão”. Sendo que a implantação da utilização desse conceito ocorreu há aproximadamente 10 anos. Ao confrontarmos com as apurações de Sammartino (2002) verifica-se que, de fato, as empresas, assim como as unidades de negócio internacionais da Alcoa, já utilizam há mais de uma década tal conceito alinhado às estratégias organizacionais. A adoção ocorre com a contribuição de consultorias internacionais, como é o caso da ALCOA Alumínio do Brasil S.A, com a mesma atribuição de “gerir o desempenho e o planejamento de sucessão, com base nos mesmos conceitos e utilizando, como referência, modelos internacionais, porém

adaptados às realidades brasileiras”.

Ao ser interrogado(a) sobre os processos de RH e grupos funcionais que o modelo de gestão por competência abrange atualmente, o gestor(a) revela que “os processos de planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, planos individuais de desenvolvimento, gestão de carreiras” entre outros, são processos que envolvem todos os níveis funcionais da organização. O que demonstra uma descentralização da gestão de pessoas, comum nas empresas contemporâneas. Porém, em termos de participação dos grupos funcionais da empresa no processo de elaboração do modelo de competências, “houve a consulta dos superintendentes e gerentes seniores, mas as decisões na implantação foram tomadas pela alta cúpula, sem significativo envolvimento dos demais níveis funcionais.”

Para a organização o modelo de competências é orientado para as atitudes e comportamentos esperados da pessoa no exercício de suas atividades, de forma a gerar performance superior. Sendo utilizadas, como referência, as diretrizes estratégicas e definição formal das competências organizacionais; o que para Ruas et al. (2005) é fundamental, pois estabelece uma relação entre as duas dimensões: gerenciais, que compõe as competências individuais e estratégica, que compõe as competências organizacionais. Tal associação evidencia a verdadeira formulação das competências individuais o que demonstra como aspecto enraizado da organização, o direcionamento das competências aos resultados, de forma estratégica, como já revelada na pesquisa de Sammartino (2002).

Na avaliação do gestor(a) de RH, entrevistado “há uma percepção predominante de que houve melhoria em todos os aspectos da gestão de pessoas após a implantação do modelo de competências.” Sendo que as pessoas estão participando mais ativamente na elaboração e execução de seus planos de desenvolvimento e conseguem visualizar com mais precisão a estratégia da empresa em relação ao seu desempenho, embora não tenham percebido tanto interesse da empresa com relação ao seu desenvolvimento. Em termos de recrutamento e seleção, tanto interno quanto externo, há maior correspondência com as expectativas da empresa. Além disso, “as pessoas passaram a considerar os sistemas de recompensa salarial mais justa e coerente”.

Um destaque, na revelação das transformações, após a implantação do modelo de gestão por competências, foi a percepção dos gestores sobre o potencial e o desenvolvimento de cada integrante de sua equipe, o que reflete na motivação desses gestores em orientar o desenvolvimento de seus colaboradores de uma forma mais segura, inclusive. Tais mudanças podem, até mesmo, ser justificadas pelo fato de que os colaboradores, na percepção da gestão de RH da empresa, passaram a perceber um alinhamento entre suas expectativas e as expectativas da empresa, corroborando com a proposta de Dutra (2010).

Nesse sentido, pode haver um comprometimento maior por conta do sentimento de reciprocidade, no qual as pessoas percebem-se na relação com a empresa e, principalmente, a importância de desenvolver suas competências individuais para a consecução dos resultados organizacionais. Os gestores passaram a utilizar mais adequadamente os resultados da avaliação para planejar a movimentação de pessoas e o processo de sucessão, bem como as informações geradas pelo sistema de gestão de pessoas para definir ajustes salariais dos integrantes da equipe, mantendo um histórico das avaliações de cada avaliado.

Tais condutas demonstram a seriedade e transparência do processo, tal qual é avaliado pela gestão de RH e pelos colaboradores que, nesse sentido, passaram a investir mais no seu desenvolvimento, principalmente por perceberem que serão avaliados e por reconhecerem sua contribuição para com os objetivos estratégicos da empresa, passando a atuar mais motivados e satisfeitos com o novo modelo de gestão de pessoas alinhado às competências

organizacionais.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma das primeiras constatações observadas pelos pesquisadores, possível pela combinação dos diferentes instrumentos de coleta de dados, é a clareza com que a organização trabalha e assume a adoção das “Best Practices ou Melhores Práticas”. Para tanto, faz-se necessário observar a escolha clara quanto à institucionalização da crença de que as organizações que adotam as melhores práticas prosperam e sobrevivem, portanto, que o benchmarking deve ser constantemente aplicado. Esta inferência levou em conta a “fala” do(a) entrevistado(a), os modelos e conceitos disponíveis, divulgados e enfatizados nos documentos e no site da organização. O que já fora observado por Sammartino em 2002. Não obstante, no limite, esta estratégia pode tornar-se contraditória aquela proposta por Prahalad e Hamel, ou seja, de buscar competências essenciais que diferenciam a organização de forma a obterem uma vantagem competitiva.

Quanto à pesquisa, as constatações nos remetem a compreender que o modelo de gestão por competências adotado pela Alcoa evoluiu na última década, revelando sua legitimação nos modelos estratégicos de gestão de pessoas. Esta contribuição, no que diz respeito ao alinhamento dos objetivos individuais aos objetivos organizacionais, pode ser considerada como forma de direcionador, pelas competências necessárias aos indivíduos, do seu desenvolvimento, suas avaliações e revisões das competências organizacionais. Logo, inclusive, podem reforçar as competências essenciais, uma vez que passam a apresentar modelos de gestão que, de fato, agregam valor e geram resultados.

A proposta metodológica de aplicação do método de Autoconfrontação de Clot (2007) mostrou-se adequada para revelar o conceito de competência como arquétipo das decisões da área de RH quanto ao modelo de Gestão de Pessoas em um determinado contexto sócio-histórico cultural. Adicionalmente, de observar que o modelo de gestão de negócios, de mensuração e gestão dos recursos humanos mantém-se alinhado e integrado, evoluído de forma consistente, haja vista a manutenção dos pressupostos: modelo ABS; modelo BSC; modelo de Gestão por Competência.

Desse modo, por meio do referencial e do método de pesquisa proposto pode-se depreender que as práticas adotadas em 2002 mantêm-se em 2011. Ademais se destaca que a prática de alinhamento e integração estratégicos permanece em manutenção, sendo disseminado e empregado nos processos de definição, avaliação e discussão nas reuniões de planejamento anual. Do mesmo modo, no monitoramento freqüente, conforme proposto no modelo BSC e de avaliação de desempenho na gestão por competências.

Para, além disso, intencionou-se neste trabalho oferecer uma perspectiva de análise avaliativa que supere a simples explicitação do aparente e do evidente sobre o alinhamento estratégico desta empresa. Sugerem-se como pesquisas futuras que se possam alcançar outras análises que contemplem o contexto social, político e cultural desta e de outras organizações bem como das pessoas envolvidas no processo estratégico.

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