aps - gigavale(1).pdf

UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO - ICSC

CURSO DE ADMINISTRAO

PRTICAS DE GESTO NA GIGAVALE ATACADO

SO JOS DOS CAMPOS SP

2014

Andressa Mendes Ribeiro RA: C370JJ-2

Danielle de Jesus R. dos Santos RA: C14EDE-1

Janana Gabriela Barbosa Xavier RA: B68940-4

Milliane Silva de Alvarenga RA: B92990-1

(Grupo desmembrado)


SO JOS DOS CAMPOS SP

2014

Atividades Prticas Supervisionadas

APS-PIPAII trabalho apresentado

como exigncia para avaliao 2/1

semestres, do curso de Administrao

da Universidade Paulista sob

orientao de professores do semestre.

Lista de Tabelas

Tabela 1 Eficincia e Eficcia ---------------------------------------------------- Pgina 15

Tabela 2 Vantagens e Desvantagens da Centralizao ------------------------ Pgina 16

Tabela 3 Vantagens e Desvantagens da Descentralizao -------------------- Pgina 16

Tabela 4 Melhorias com o 5W2H ------------------------------------------------ Pgina 21

Lista de Figuras

Figura 1 Charles Chaplin excesso de produtividade --------------------------- Pgina 09

Figura 2 Tarefas principais da Teoria da Administrao Cientfica -------- Pgina 12

Figura 3 Estrutura Organizacional Centralizao e Descentralizao ----- Pgina 15

Figura 4 Ciclo da Teoria Geral de Sistemas ------------------------------------ Pgina 19

Sumrio

Perfil da organizao ----------------------------------------------------------------- Pgina 07

Reviso Conceitual, Identificao de Prticas e Anlise ----------------------- Pgina 09

5W2H ----------------------------------------------------------------------------------- Pgina 21

Consideraes Finais ----------------------------------------------------------------- Pgina 22

Referncias Bibliogrficas ----------------------------------------------------------- Pgina 23

Anexo ----------------------------------------------------------------------------------- Pgina 24

INTRODUO

Este trabalho est estruturado na Teoria Geral da Administrao (TGA), de

acordo com as Teorias da Administrao Cientfica, Neoclssica e Sistemas.

Vamos analisar como cada fundamento se caracteriza na Empresa Giga Vale

Atacado e qual predomina em seu mbito organizacional e como os profissionais lidam

com estes fundamentos desde o Presidente aos Funcionrios de menor funo.

Aps todas as Teorias apresentadas e seus fundamentos esclarecidos veremos

que todas tem uma interao se interligando e seremos capazes de desenvolvermos

planos de melhoria de acordo com cada Teoria em base do que notamos na empresa e de

acordo com os dados fornecidos.

7


1 Perfil da organizao

1.1 Apresentao da Empresa

Fundada em outubro de 1999, localizada no Vale do Paraba estrategicamente s

margens da Via Dutra no estado de So Paulo no municpio de So Jose dos Campos.

Empresa j estabelecida h 13 anos no municpio, sendo 12 deles conhecido como

SOUZA BASTOS, esta empresa privada comeou atravs da venda de arames

industrial.

O Sr. Carlos (proprietrio) que trabalhava com a companhia GERDAU, vendo

que este produto tinha aceitao no Vale do Paraba comeou a levar esses arames no

seu carro para vender nos depsitos. Havia uma boa clientela ento decidiram montar

primeiramente um galpo, as vendas foram crescendo e atravs disso com 6 anos a

empresa j possua 40 funcionrios.

Em 2012 visando agregar valores sem perder o habitual comprometimento,

responsabilidade com os clientes e parceiros. Mudamos o nome para GigaVale Atacado

porem continuamos com uma gama de produtos e preos competitivos.

Giga Vale uma empresa privada com grande experincia em vendas e sua

principal atividade no comrcio atacadista de materiais de construo de pequeno

porte, segundo os critrios do BNDES.

1.2 Fora de trabalho

A empresa formada por diversos setores como:

- Compras

- Vendas

- Financeiro

- Estoque

- RH

Os colaboradores so divididos da seguinte forma 08 motoristas para entregas,

07 conferentes de estoque e tendo ainda vendedores externos, como Representantes,

conquistando novos clientes.

8

A empresa possui 08 lderes sendo que 02 lderes com superior completo, 03

gerentes com nvel de escolaridade completo e 03 com superior incompleto.

Possui 56 funcionrios com carteira assinada, e tem 11 estagirios.

1.3 Produtos e Clientes

Os seus produtos principais so: Tbua, Telha e Tubo, e ainda trabalham com

categorias de Ferragens, Hidrulica, Eltrica, Pintura, Telha e Madeira. A empresa

garante produtos para pronta entrega e frete grtis para o Vale do Paraba, Litoral Norte

e Regio Bragantina, com prazo de entrega de 24 a 48 horas, para garantir a qualidade

do atendimento e conquistar novos clientes.

Os Clientes-alvo so as lojas de materiais de construo de pequeno porte, pois a

GigaVale uma empresa de atacado e a maior meta satisfazer o cliente com uma

relao que no seja meramente comercial e sim parceiras para ento viabilizar um

atendimento de qualidade com Um a equipe especializada pronta para atender de forma

rpida e eficiente.

1.4 Principais Concorrentes da organizao

Os principais concorrentes so: Atacado Guaruj este localizado em So Paulo,

Megaleste que se localiza em Guarulhos, e Estoque do Lojista que est em So Jos dos

Campos.

1.5 Principais insumos

Os principais insumos so: Tbua de pinus matria-prima de reflorestamento

importada, forro de PVC normatizado, anti chamas, tubos de PVC reciclvel, caixa

dgua de polietileno importada, normatizada, carrinho de mo. Esses insumos so

fornecidos por diversas Empresas, distribudas por todo pas, como: Fischer, Pluzie,

Infibra, Pevesul, Majestic, Tigre, entre outras.

9

Figura 1 Charles Chaplin excesso de produtividade

2 Reviso Conceitual, Identificao de Prticas e Anlise

2.1 Teoria da Administrao Cientfica

2.1.2 Fundamentos da Teoria

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligado ao contexto

norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria

expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da

eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de

acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do

trabalho.

Administrao Cientfica foi estabelecida por Frederick Taylor, que comeou

sua carreira como operador de mquina e at chegar o posto de engenheiro.

Taylor passou a dedicar-se e estabelecer rigorosa observao das habilidades e

mtodos usados pelos operrios, Esta observao era informada por critrios tidos por

cientficos, pois at antes o usado era o senso comum.

Caracterizado pela nfase na tarefa a teoria tem com base a diviso do trabalho,

especializao, superviso funcional na quais superiores e subordinado tem interao

para que os mtodos cientficos sejam compridos de acordo com a especializao e a

diviso indicada, padronizao de ferramentas e padronizao da instruo de trabalho

com o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos

10

tempo, e com qualidade e aumento da eficincia ao nvel operacional e prope

que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia.

Concentra seu argumento na eficincia do trabalho, mais isso no implicou em

maior carga horria ou pior condio de trabalho o que ele indicava era fazer as tarefas

de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso

selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria

desenvolver. Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio

executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo

mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,

aumentando a produo de forma eficiente.

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada,

supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para

descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento.

Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria

aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o

ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;

Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo

combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo

trabalhador, com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos

necessrios.

Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma

funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem

tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor,

no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de

produtividade caso contrrio a fadiga predispe o trabalhador diminuio

da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de

pessoal;

Taylor relacionou que o homem somente e motivado por recompensas salariais,

econmicas e materiais e prmios por produtividade, em alguns documentos da poca

afirmava que os indivduos so preguiosos e incompetentes e esta ideia contribuiu para

a diviso e simplificao das tarefas. Aps a descoberta deste erro comeou a tratar os

indivduos como seres que tem necessidades sociais e que no e somente recompensas

financeiras que motiva os trabalhadores.

11

A teoria da administrao cientifica tinha forte foco na atividade de produo

esquecendo as importantes atividades financeiras, mercadolgicas, de gestes de

pessoas e anlise de negcios.

A empresa era vista como um sistema fechado, e tinha a produo como fim em

si prprio e no um meio para atender necessidades e expectativas isto levou a as

organizaes a produzir produtos sem maiores consideraes a respeito do mercado,

pois os indivduos acreditavam que no recebiam influncias externas

O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa

um sistema que se movimenta conforme as condies internas e externas, portanto, um

sistema aberto e dialtico que no pode ser totalmente previsvel mais sim planejado.

Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia, e

introduz os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica:

- Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por

procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o

trabalho deve ser planejado e testado seus movimentos decompostos a fim de reduzir e

racionalizar sua execuo.

- Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com

as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem, mais e melhor de

acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.

- Princpio do Controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se

certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida dentro

da meta.

- Princpio da Execuo distribuir as atribuies e as responsabilidades para

que o trabalho seja mais disciplinado o possvel.

Com base nessa teoria podemos notar que de acordo com o que Frederick Taylor

identificou que as organizaes se baseavam na diviso do trabalho a especializao na

existncia de supervisores que acompanhasse o trabalho de cada rea da padronizao

de ferramentas, na padronizao do trabalho, da tarefa associada recompensa de

acordo com a execuo adequada, estabelecimento de rotina de trabalho clara,

determinao de custo de produo e processo interativo da organizao com os

trabalhadores.

Taylor percebeu que com os estudos de tempos e movimentos, clareza da tarefa,

padronizao dos mtodos de trabalho, diviso de acordo com a aptido e remunerao

por produtividade, diminuiria os custos e aumentaria os benefcios para a empresa

12

2.1.2 Identificao de Prticas de Gesto em relao produo de

bens ou servios

Podemos notar na empresa GigaVale Atacado que no se exige um trabalho de

eficincia em menos tempo, ou seja, fazer com que os funcionrios trabalhem mais em

pouco tempo. Na empresa determinado que cada trabalhador execute a sua funo de

acordo com o seu nvel de treinamento e orientaes dos seus supervisores aprimorando

os seus conhecimentos em outras reas a fim de saber interligar cada setor ao um todo

da administrao desta organizao.

2.1.3 Anlise e sugesto de melhorias

De acordo com a anlise da Teoria, so feitos treinamentos para cada setor onde

podem desenvolver as suas habilidades a fim de promover um crescimento para a

empresa, so treinados para ter uma comunicao com outros setores e no se omitir a

se envolver com outros cargos. Ou seja, fazer treinamentos com maior xito,

especializar as tarefas para cada setor, tendo em base atender os clientes com maior

rapidez e agilidade tendo em menor tempo e com qualidade de forma eficiente tanto

para a empresa como para o cliente. Selecionar funcionrios responsveis, gil de

acordo com a sua tarefa e funo no ambiente de trabalho.

Figura 2 Tarefas principais da Teoria da Administrao Cientfica

13

2.2 Teoria Neoclssica


A Teoria Neoclssica seria o nome de um grupo de teorias que abordam sobre a

Teoria Clssica e Cientifica, seriam as teorias atualizadas por causa do crescimento das

organizaes e problemas administrativos que comearam a ocorrer na poca. a

juno das teorias administrativas. A teoria surgiu aps a segunda guerra mundial, em

1950, visando buscar eficincia organizacional.

Os tericos mais antigos pensavam apenas em eficincia, para eles uma empresa

tinha que ter estrutura/processos/tarefas que levava a um menor custo, como Taylor, sua

teoria caracterizava-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao

nvel operacional.

A Teoria aplicada por Taylor Tempos e Movimentos, antigamente j foi muito

usada pelas organizaes e teve uma forte nfase na poca, e at hoje h empresas que

usam seu mtodo organizacional. Porm com o tempo, foi se percebendo que no

adiantava apenas o produto ter um menor preo ou ter em grande quantidade, mas sim,

ter qualidade, um produto que satisfaa o desejo do cliente com um preo acessvel, ou

seja, comearam a visar eficcia que seria atingir os Objetivos e Resultados para

atender melhor a necessidade do cliente.

Principais Tericos neoclssicos: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,

William Newman e Louis Allen.

As principais caractersticas da teoria neoclssica: os autores neoclssicos

buscavam nfase na pratica da administrao, buscam resultados concretos. Eles

desenvolviam seus prprios conceitos. Preocupavam-se com as regras de

comportamento administrativo, buscavam desenvolver critrios para busca de solues

administrativas prticas.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos: em relao com as cincias e o

comportamento no campo da Administrao, eles adaptaram a teoria neoclssica de

acordo com o que se passava na poca. Tinham nfase nos princpios gerais de

administrao: focavam em Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, so princpios que

enfatizam nas funes do administrador. Eles buscavam nfase nos objetivos e nos

resultados, porque uma empresa deve ser orientada e estruturada para alcanar objetivos

e produzir resultados, alm de buscar meios satisfatrios na busca da eficincia.

14

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.

Caracterizava-se pela nfase na estrutura organizacional, e pela busca da mxima

eficincia. Fayol focava em como uma empresa deve ser administrada e como deve ser

dividida dentro de uma estrutura organizacional.

Fayol procurou dividir a empresa em seis funes bsicas:

Funes tcnicas: produo e servios da empresa;

Funes comerciais: compra, venda e permutao;

Funes financeiras: gerencia de capitais;

Funes de segurana: proteo e preservao dos bens das pessoas;

Funes contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;

Funes administrativas: elas coordenam as demais funes da empresa.

Fayol definiu elementos da funo administrativa, como:

Prever: visualizar o futuro;

Organizar: dividir a em empresa em duas partes material e social;

Comandar: dirigir e orientar;

Coordenar: ligar, unir, harmonizar o coletivo;

Controlar: verificar, para que tudo ocorra de acordo com as regras.

Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma

complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho: especificao das tarefas para maior eficincia;

Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e ter responsabilidade;

Disciplina: comportamento de respeito ao que foi estabelecido;

Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de um superior, autoridade

nica;

Unidade de direo: um plano para cada conjunto de atividades;

Subordinados dos interesses individuais aos gerais: interesses da empresa devem

sobrepor-se aos interesses particulares;

Remunerao do pessoal: deve haver justa garantia e satisfao para os empregados;

Centralizao: autoridade da hierarquia;

Cadeia escalar: linha de autoridade;

Ordem: um lugar para cada coisa, ordem material e humana;

15

Tabela 1 Eficincia e Eficcia

Equidade: amabilidade para alcanar lealdade do pessoal;

Estabilidade: tempo de permanncia no cargo, quanto mais tempo, melhor para a

empresa;

Iniciativa: capacidade de visualizar um plano;

Esprito de equipe: harmonia com a equipe.

Para Fayol um lder aquele que atua de forma firme, controlando, definindo,

mantendo a ordem da sua organizao. O administrador deve ter planejamento,

organizao, direo e controle nos processos administrativos.

A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar grupos com objetivos

em comum, possibilitando que eles alcancem suas metas. Toda organizao deve focar

na coordenao de atividade grupal. Visando chegar sob o ponto de vista de eficincia, e

de eficcia. A eficcia o alcance de objetivos, a eficincia a utilizao dos recursos

nesse processo.

Eficincia X Eficcia

- Fazer bem as coisas

- Preocupao com os meios

- Minimizao dos recursos utilizados

- nfase no processo

- Ausncia de desperdcios.

- Fazer bem as coisas certas

- Preocupao com os fins

- Maximizao dos objetivos alcanados

- nfase no resultado

- Escolha dos objetivos mais apropriados.

Centralizao X Descentralizao

O azul mais escuro a representa a autoridade para tomar decises na organizao.

Organizao Centralizada Organizao Descentralizada Figura 3 Estrutura Organizacional Centralizao e Descentralizao

16

Tabela 2 Vantagens e Desvantagens da Centralizao

Centralizao

Vantagens da Centralizao Desvantagens da Centralizao

As decises so tomadas por

administradores que possuem uma viso

global da empresa.

Tomadores de deciso situados no topo

so geralmente mais bem treinados do que

os que esto nos nveis mais baixos.

As decises so mais consistentes com os

objetivos empresariais globais.

Elimina esforos duplicados e reduz

custos operacionais com a

descentralizao.

Certas funes como compras

promovem maior especializao e

aumento de habilidades com a

centralizao.

As decises so tomadas por

administradores que esto distanciados

dos fatos.

Tomadores de deciso situados no topo

raramente tm contato com as pessoas e

situaes envolvidas.

Administradores nos nveis inferiores

esto distanciados dos objetivos globais.

As linhas de comunicao mais

distanciadas provocam demoras e maior

custo operacional.

Pelo envolvimento de muitas pessoas,

cresce a possibilidade de distores e

erros pessoais no processo.

Descentralizao

Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao

As decises so tomadas mais

rapidamente pelos prprios executores da

ao.

Tomadores de deciso so os que tem

mais informaes sobre a situao.

Pode ocorrer falta de informao e

coordenao entre os departamentos

envolvidos.

Maior custo pela exigncia de melhor

seleo e treinamento dos administradores

mdios.

17

Tabela 3 Vantagens e Desvantagens da Descentralizao

Maior participao no processo decisorial

promove motivao e moral elevado entre

os administradores mdios.

Proporciona excelente treinamento para os

administradores mdios.

Riscos da subobjetivao: os

administradores podem defender mais

objetivos departamentais do que os

empresariais.

As polticas podem variar por

departamento

A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes.

Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralizao versus

descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para fatores que

levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que a

descentralizao proporciona.

2.2.2 Identificao da Estrutura Organizacional da empresa/organizao

Todas as pessoas que so selecionadas para o GigaVale Atacado passam por um

perodo de treinamento pr-estabelecido e de acordo com o cargo a ocupar. O

funcionrio que entra na empresa para o cargo de atendente recebe acompanhamento de

um treinador. A fim de obter melhores resultados com o treinamento.

Na empresa GigaVale Atacado podemos abordar essa teoria, so aplicadas as

centralizaes de cada supervisor, diviso do trabalho, autoridade, remunerao, ordem,

iniciativa. Quando se apresenta a Teoria Neoclssica da administrao e suas peculiares

caractersticas, enquadramos perfeitamente o GigaVale Atacado referido no modelo. O

cliente externo compara constantemente o servio, a qualidade dos produtos e a rapidez

no atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se sentir lesado. Se

a empresa continuar adotando medidas de crescimento e inovao, adequando seus

produtos s necessidades dos clientes, operando com uma equipe que se adapta s

normas da empresa e v na mesma, uma chance de crescer possvel que a mesma

continue ocupando lugar de destaque pelos seus clientes.

18

2.2.3 Anlise e sugesto de melhorias

Pode-se notar com essa teoria que a organizao restringe-se apenas a

organizao formal pois o seu foco se caracteriza pela nfase na estrutura que a

organizao deveria possuir para se tornar eficiente, visando atender as necessidades

dos clientes para que se sintam satisfeitos com a empresa.

Os objetivos do plano de melhoria seria a comunicao entre as pessoas,

colaborao entre as pessoas, colaborao entre os grupos, aperfeioamentos e

criatividade nas tarefas.

2.3 Teoria Geral de Sistemas


A Administrao teve contribuio de um bilogo Ludwig Von Bertalanffy, que

introduziu o conceito da Teoria Geral de Sistemas. Ele estudava seres vivos e com isso

identificou que existia um padro muito grande, uma semelhana na anatomia dos

diferentes seres vivos. Ento focado na Biologia ele desenvolveu a Teoria Geral de

Sistemas, onde procura organiz-lo em um conjunto de partes que devem ser

interdependentes e relacionar-se entre si de maneira racional, ou seja, a decomposio

de um todo em partes. Assim a TGS entrou para o mundo da Administrao porque ela

passou a dizer que as organizaes eram Sistemas composta de um conjunto de partes

que interagem, mas so interdependentes que busca atingir um objetivo comum.

A TGS contempornea, procura resolver a necessidade de uma integrao das

teorias anteriores (Teoria Clssica e Teoria Neoclssica), trazendo melhorias na

eficincia e melhorias nos problemas do processo, na eficcia, na coordenao e

interao das pessoas. Sendo assim, a importncia dessa teoria significativa tendo em

vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em

departamentos e setores.

A Teoria de Sistemas fundamenta-se em objetivos bsicos, onde os sistemas

existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos, ou seja, se relacionam com o meio

que esto; e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Ao perceber a

organizao o apoio aos sistemas produtivos e mercadolgicos dado pelos sistemas

administrativos, que planejam, coordenam, comandam e controlam todas as funes da

19

empresa. Todos esses sistemas administrativos possuem seis componentes, que so:

entrada, processamento, sada ou resultados, retroao e ambiente.

Componentes e Caractersticas de um sistema

- Entrada (Inputs): matria-prima necessria para o processo de transformao

do sistema, entrada de matrias, energia ou informaes.

- Processamento (Throughput): o processo pelo qual as entradas so

transformadas nos resultados esperados pelo sistema.

- Sada (Output): so os resultados das operaes realizadas no processo de

transformao.

- Retroao: tambm chamado de feedback ou retroalimentao, a verificao

se as sadas do sistema esto dentro dos padres de qualidade, permitindo a avaliao de

todo o sistema.

- Ambiente: meio que o sistema est envolvido.

Esse ciclo repete-se indefinitivamente em que um novo input alimenta a

organizao, s que o feedback aparece para corrigir possveis falhas de funcionamento

ou atender s novas demandas do ambiente. Os sistemas abertos no mbito

organizacional mantm um fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas com o

meio externo. Que, de alguma forma, influencia todo o processo existente na

Organizao. Desta forma, a Teoria de Sistemas contraria-se a algumas teorias, por

serem consideradas sistemas fechados que so isolados das influncias externas.

Dessa forma, a TGS traz um desafio para os ambientes empresariais, a Interao

entre os sistemas, o que um depende do outro, dando informaes suficientes para o

Entrada Processamento Sada

Ambiente

Retroao

Figura 4 Ciclo da Teoria Geral de Sistemas

20

sucesso da cadeia produtiva. Ou seja, a integrao entre as diversas reas para no

perder a eficincia e obter um melhor processo com a eficcia.

Abordagem Sistmica

A abordagem Sistmica uma metodologia que busca resolver problemas que a

Teoria Geral de Sistemas observa. As principais fontes de melhoria que a abordagem

traz, identificar todas as partes do sistema, a empresa como um todo, tem o dever de

deixar os sistemas claros, com fcil entendimento e principalmente especificar qual vai

ser o foco que dever ser bem definido. E tambm o olhar para o todo, com a Viso

Holstica entender como as partes se relacionam e se interagem. uma necessidade da

organizao, estudar o sistema globalmente e ter a viso do todo, envolvendo todas as

interdependncias de suas partes.

2.3.2 Identificao da relao da empresa/organizao com as partes

interessadas

Deixar de focar nas atividades de outros setores, sempre focar nas tarefas do seu

setor aprimorando um conhecimento maior e previsvel, procurar buscar interao da

comunicao entre setores.

2.3.3 Anlise e sugesto de melhoria

Essa teoria visa avaliar as necessidades da empresa no todo e no somente em

departamentos. Dentro da empresa aplica essa teoria sempre focada nos resultados,

quando acontece possveis erros aparece o feedback para corrigir possveis falhas de

funcionamento e atendimento.

21

Tabela 4 Melhorias com o 5W2H

5W2H

OBJETIVO 2.1.3 Melhorar a falta de comunicao, por falha da Estrutura

Organizacional.

O que ser feito?

O objetivo que deseja-se alcanar propor aos colaboradores a clareza da tarefa,

clareza da funo, de acordo com a Estrutura.

Quem?

A Direo e Gerncia est com a responsabilidade de esclarecer as tarefas, com o papel

de fazer os convites e convocaes para as atividades propostas e autorizar se coerente

empresa, as melhorias como sugestes.

Onde?

O local escolhido, por mais que transmita formalidade, um espao dedicado aos

treinamentos de funcionrios, a sala de reunies, e o Departamento de Recursos

Humanos est com a responsabilidade de organizao e funcionamento.

Quando?

O prazo determinado para que o objetivo principal seja alcanado de incio em

Janeiro de 2015, no primeiro ano com reciclagem de 04 em 04 meses. E aps esse ano,

a melhoria pode ser implantada somente quando a Direo ver a necessidade.

Por que?

Essa melhoria ir resolver o problema identificado, porque falta de estrutura gera m

eficincia no trabalho, no envolvimento da estrutura, o que gera falha nos processos.

Como?

Ser feito dinmicas de comunicao, palestras apresentando as consequncias da m

comunicao e falta de interao, e reunies para que os colaboradores possam dar

fazer sua avaliao e feedback, com a melhoria implantada.

Quanto custa?

O projeto de melhoria custar em mdia R$20.000, no primeiro ano.

22

CONSIDERAES FINAIS

A Empresa um conjunto de todas as Teorias mais destacamos os pontos que

realmente so visveis para todo o grupo. Podemos concluir neste trabalho que esta

empresa um sistema aberto e que sofre com aes internas e externas, h diversos

pontos identificado de acordo com as teorias aqui apresentadas e que em todas podemos

nos aprimorar para a maior eficincia da empresa e bem estar de todos os funcionrios.

23

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros:

CHIAVENATO, Idalberto, Introduo a teoria geral da

administrao, editora Elsevier Brasil, 2011.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouas de Teoria geral da administrao

uma abordagem prtica, editora atlas, 2008

Sites:

Info escola - http://www.infoescola.com/

Empresa Giga Vale Atacado - http://www.gigavaleatacado.com.br/

24

ANEXO

aps - gigavale(1).pdf

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