Planejamento Estratégico

“Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para acionistas

e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente.”

Estratégia Competitiva

Fonte: KLUYER; PEARCE, 2007

"Ter uma estratégia é fazer opções."

- M, Porter

O que é preciso para ter uma estratégia?

Uma vantagem competitiva;

Um posicionamento estratégico,

fonte de vantagem competitiva;

Uma proposta de valor que te torne único;

Clareza do que fazer … e do que não fazer!

Good-to-Great

Companies:

• 15 anos de ROE abaixo

da bolsa de valores;

• 15 anos de retorno cumulativo

no mínimo 3 vezes acima

do mercado de ações.

Collins J., 2001

Cumulative Stock Returns of $1 Invested 1965-2000

NOTES:

1. $1 divided evenly across companies in each set, January 1, 1965.

2. Each company held at market rate of return, until transition date.

3. Cumulative value of each fund shown as of January 1, 2000.

4. Dividends reinvested, adjusted vfor all stock splits.

1970 1976 1982 1988 1994 2000

General Market $56

Direct Comparison

Companies $93

Good-to-Great

Companies: $471$500

$400

$300

$200

$100

0

Planejar é contar uma história… para frente

Planejamento

Estratégico

Processos

IndicadoresEstrutura

Organizacional

QUAL É

O SEU

ENREDO?O que?

Como?

Quando?Quem?

Budget?!?!

Reeves, M. 2015

Adaptativa(Seja rápido)

- Hipercompetitiva

Matricial(Seja o orquestrador)

- Open Inovation

Clássica(Seja grande)

- SWOT

- Porter

Visionária(Seja o primeiro)

- Oceano Azul -

IMP

RE

VIS

IBIL

IDA

DE

BAIXA

Renovação(Seja viável)

A Sua Estratégia precisa de uma

Estratégia Perene

ALTA

MALEABILIDADEBAIXA ALTA

"A cultura

come a

estratégia

no café da

manhã."- Peter Drucker

MACRO

AMBIENTE

Análises do Ambiente Externo

Clientes • Fornecedores Intermediários

• Concorrentes Públicos Influentes

MICRO

AMBIENTE

Demográfico • Econômico • Natural •

Tecnológico • Político • Cultural

Forças

próximas

à empresa

que afetam

sua capacidade

de atender

seus clientes.

Forças socio-

econômicos

maiores que afetam

o microambiente

Hipercompetitividade

TA

MA

NH

O D

A

VA

NT

AG

EM

CO

MP

ET

ITIV

A

ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 2000

TEMPO DE SUSTENTAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA

Adaptado de KOTABE (1998); D'AVENI (1995)

Estratégia

Coprorativa(Corporate

Strategy)

Níveis de Estratégias

X

ESTRATÉGIA CORPORATIVA É:

• Em quais setores estamos?

• Dentro de cada setor, em que áreas

devemos investir?

• Que sinergias (financeiros, soft, hard)

procuramos entre as áreas?

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS É:

• Missão/Visão/Propósito

• Segmento de mercado

• Oferta produto-serviço

• Modelo de negócios (atividade)

• A função do desempenho

Estratégia

de Portfólio(Portfolio

Strategy)

Estratégia

de Negócio(Business

Strategy)

ESTRATÉGIA

DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIA

CORPORATIVA

RISCO MÉDIO RISCO ALTO

RISCO BAIXO RISCO MÉDIO

RISCOS:

• Regulatórios

• Reputacional

• Operacional

• Crédito

• Mercado

Matriz de Riscos de Mercado

PR

OB

AB

ILID

AD

E

IMPACTO-

-

+

+

Recursos e Capacidades

✓ Posicionamento

mercadológico;

✓ Recursos econômicos;

✓ Recursos tecnológicos;

✓ Recursos humanos;

✓ Lobby e relacionamentos.

FORÇAS

Strengths

FRAQUEZAS

Weaknesses

OPORTUNIDADES

Opportunities

AMEAÇAS

Threats

AMBIENTE EXTERNO

Análise SWOT

AMBIENTE INTERNO

Cadeia de Valor

Logística

de entrada OperaçõesMarketing

e Vendas Serviços

MA

RG

EM

Logística

de Saída

AT

IVID

AD

ES

DE

AP

OIO Infraestrutura

Gestão e Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras/Suprimentos

ATIVIDADES PRIMÁRIASPorter, M. 1980

CUSTO

LUCRO

CUSTO

LUCRO

PRÊMIO

1 2

Fontes de Vantagem CompetitivaP

RE

ÇO

Uma vantagem competitiva é um

diferencial que traz para a empresa

um retorno financeiro acima da

média do setor. Em última instância,

quem define se existe vantagem

competitiva ou não… é o seu cliente!

LUCRO

Estratégias

genéricas

Posicionamento

amploBenefícios Exemplos

Liderança de baixo

custo Excelência operacional Custo/ benefício

Diferenciação Liderança de produto Desempenho

FocoIntimidade com o

consumidor Personalização

Estratégias, posicionamento e benefícios

SUA

PROPOSTA

….

Valor da Proposta

Aumenta minha receita?

Reduz meus custos?

Mitiga meus riscos?

A Matemática do

Valor

Como o consumidor percebe os

atributos

ou o que eu ganho com isso?

O que eu procuro e valorizo no produto

e, por isso, por que eu compro!VALOR

BENEFÍCIO

ATRIBUTOS

CUSTOS

O que é colocado no produto.

As características do produto!

Empresas,

Concorrentes e

Negócios, em geral

GOVERNOECONOMIA

TECNOLOGIA SOCIEDADE

Cliente Fornecedor

Produtos

Substitutos

MACRO AMBIENTE

Novos Entrantes

Forças Competitivas

AMBIENTE

NEGÓCIO

Modelo Canvas

Fonte: Osterwalder, 2010

Case Nespresso

Fonte: Osterwalder, 2010

Futuro da Excência nos Negócios

Rentabilidade e Crescimento

Empresas Longevas = Crescimento.

Crescer ou “Morrer”

Capacidades das empresas anteciparem o futuro.

Desempenho

ATUAIS NOVOS

ATUAIS Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos

NOVOS Extensão de mercados Diversificação

Estratégias de Crescimento

Ansoff, I. 1965

ME

RC

AD

OPRODUTOS

Crescimento a partir do Core Business

CADEIA PRODUTIVASETORIAL

ATUAL posição

na cadeia produtivaNOVA posição

na cadeia produtiva

MODELO DE

GESTÃO

ATUAL modelo

de gestão

NOVO modelo

de gestão

Maximização

do Core

Ampliação do Core

(Adjacências)

Extensão do CoreTransformação

do Core

CB

Zook, C. 2003

Ciclo do Planejamento

Estratégico

Fonte: Lynne Carbone & Associates, Inc.

Processo de Liderança

1. Visão – Engajamento (80% Ask)

2. Planejamento – Explorar (80% Ask)

3. Decisão – Explicar/ Decidir (80% Tell)

4. Execução – Executar/ Realizar (80% Ask)

5. Revisar/ Avaliar (80% Ask)

Mudanças de Percepção

O FUTURO

QUE

CONSTRUÍMOS

PASSADO

CR

ES

CIM

EN

TO

TEMPO

Perspectiva própria sobre o futuro Abordagem

Prospectiva

Abordagem

Indutiva

Oportunidades

ou ameaças?

Fonte: Carlos Arruda

PRESENTE

O FUTURO

QUE

ACEITAMOS

Perspectiva Própria Sobre o Futuro

Evolução tecnológica VS Adaptabilidade humana

Fonte: a análise de Eric 'Astro' Teller como descrita em Friedman (2016)

Modelo VUCA

Fonte: Guia de Sobrevivência no Mundo VUCA; Paulo Vicente dos Santos Alves

SITUAÇÃO

DESCONHECIDO CONHECIDO

EFEITO DAS AÇÕES

DESCONHECIDO

CONHECIDOComplexo

(Diversidade de fatores)

Volátil(Taxa de mudança)

Ambíguo(Falta clareza)

Incerteza(Resultado imprevisível)

Steve Jobs / Apple iPhone 1 - 2007

Steve Sasson / Kodak 1ª Câmera Digital 1975

Estratégia de Inovação

• Capacidade de aprender é diferencial

• A base da inovação está na oportunidade

de respostas e não perguntas.

INOVAR

Olhando para trás (reativo)

Olhando para frente (antecipar tendências)

Oportunidade/ Desafio/ Novo

Ideia

Execução

Novo

Inovação Novo

Incerteza Riscos

Transformar conhecimento em

tecnologia, mas a tecnologia precisa

ser transformada em $$$

Estratégia de Inovação

Dados são o novo petróleo Análise é o novo refino

Valor do Petróleo é baseado na escassez

O Valor dos dados é baseado na conectividade

Inteligência é a nova Gasolina

Privacidade é o novo Verde

Analogia "Data is the new oil"

Vantagem Competitiva

Otimização

Modelagem

preditiva

Previsão e

extrapolação

Análise

estatística

Alertas

Consultas

Relátorios

específicos

Relatórios

NÍVEL DE INTELIGÊNCIAAdaptado de Davenport e Harris, 2007

MA

TU

RID

AD

E

Ambiente

COLETA

ANÁLISE

APOIO

PROTEÇÃO

Inteligência Competitiva

Decisão

Dados Informação

DATA SCIENCE MGT SCIENCE

Business Analytic

DATA

ANÁLISE DESCRITIVA

• Análise de dados

• Identificar padrões

para reportar

tendências

INSIGHTS

ANÁLISE PREDITIVA

• Provável futuro e

tendências

• Encontrar relações

entre os dados não

aparentes na análise

descritiva

DECISÕES

ANÁLISE PRESCRITIVA

• Analisar e determinar

novos caminhos para

operar

• Conduzir melhores

resultados

Fonte: Greenberg, Hirt, e Smit (2017)

Vetores distintos de globalização

REALIDADE

EXPECTATIVA

Mudanças

Surreal: A "palavra do ano" (2016) de acordo

com o Dicionário Meriam Webster.

Fonte: Greenberg, Hirt, e Smit (2017)

A expansão da conectividade digital

valor de mercado: $25,5B

1,5M + propriedades para locação

nenhum imóvel próprio

valor de mercado: $60-70B

1,500,000 + motoristas

nenhum carro próprio

adquirido pelo FB em 2014 por $22B

1B de usuários ativos/mês

zero quilometros de fibra ótica

Novos Modelos de Negócio

Fonte: Salum (2018)

valor de mercado: $6,4B

400K + veículos em sua frota

nos EUA em 2015

valor de mercado: $21B

540 + hotéis e resorts

valor de mercado: $233B

310K + funcionáriosw/ Time Warner acquistion

LÍDERES DISRUPTIVOSLÍDERES TRADICIONAIS

Fonte: IBM Institute of Business Value, 2016

Espere o inesperado...

David Slater vs. Wikimedia;

o selfie de Naruto,

Indonésia 2011… O DEBATE

• “Selfie” foi tirado por um macaco (identificado como

um macho de 6 anos, que ficou conhecido como Naruto);

• David Slater publicou um livro “Wildlife Personalities”

com a foto;

• Wikimedia publicou a foto sem autorização e quando Slater pediu que

ela fôsse retirada, Wikimedia argumentou que como era um selfie Slater

não tinha copyright da imagem que estaria em “domínio público”;

• PETA (uma NGO) em 2015 apresentou uma petição

a um tribunal em São Francisco para que o copyright fôsse concedido

ao macaco e que as receitas fossem utilizadas para a preservação da

espécie;

• O pedido foi indeferido em janeiro de 2016, mas em 9/2017 um acordo

entre Slater e PETA foi sacramentado, para que 25% das receitas

associadas com a foto sejam destinadas à preservação dos macacos.

Tecnologia e o Sistema Legal

Mas é bom ter em mente...

"Everyone has a plan 'til they get punched in the mouth."- Mike Tyson

Kim Jong-un

No mundo dos negócios como

no mundo da arte, o que diferencia os líderes dos seguidores é a capacidade de imaginar o que

PODERIA SER!

Vincent Van Gogh, La nuit étoilée, 1889 HAMEL, G. e PRAHALAD,C.K. 1994

POSICIONAMENTO

Como nos diferenciamos.MISSÃO

O que entremos.

VISÃO

Onde queremos chegar.

VALORES

Como agimos.

PROPÓSITO

Porque a empresa existe.

Propósito

Redefinir o que é sucesso

A importância da reputação em gerar valor na empresa

Sociedade Contemporânea

Tendência da Reputação

• Tensionamentos

• Paradoxos de Convivência

Crise de Confiança

da opinião pública

Redefinir o Sucesso

Decisões dependem de informações.

Escolhas dependem da Identidade.

Econômica(Decisões)

Filosóficas (Escolhas)

Desempenho Progresso&

Competencias Caráter&

Capital Capital Moral&

Caixa Contribuição&

Tensões e Paradoxos de Conveniência

Reputação: ativo de natureza

intangível e riscos tangíveis

para o valor da empresa.

Imagem & Reputação

Surge uma nova era em

que ativos intangíveis

de reputação marcam

mudanças políticas,

sociais e econômicas.

O que os líderes precisam saber e reconhecer

TRATA-SE DE UM APELO EMOCIONAL

Reputação

Sentimento que traduz o reconhecimento da empresa.

ESTIMA

EMPATIA

ADMIRAÇÃO

CONFIANÇA

REPUTAÇÃO

Metodologia RepTrak®

O portfolio do RepTrak®10 supera o do S&P

500 na ordem de 2.5X nos últimos 10 anos.

Jan '2006 Jan '2007 Jan '2008 Jan '2009 Jan '2010 Jan '2011 Jan '2012 Jan '2013Jan '2014 Jan '2015 Jan '2016

Top 10 Most Highly Reputed Companies S&P INDEX

500

441,1450

400

350

300

250

200179,0

150

100

50

0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20132014 2015 2016

Valor de Mercado

As Top 10 Tendências

10 Importância dos Milênios

9 O espaço da bravata no Twitter

8 Melhor empresa para trabalhar

7 Narrativa Cultural

6 Ataques cibernéticos

5 Fake News

4 Propósito Significativo

3 Influenciadores do dia-a-dia

2 Nationalismo x Globalismo

1 Ativismo de CEO

Compreendendo o que está mudando o mundo e movendo o mercado

Macrotendências do Mercado: Construção da Imagem

10

Poder de Compra

• 27% da população

do mundo

Muito Influentes

• 15% são ativistas

Altamente Conectados

• 85% usam celulares

40x por dia

Milleniuns Importam

Disruptivo

• Causa confusão

Direto

• Espontâneo e

sem filtro

Provoca Mudança

• Cria um novo

cenário midiático9

Espaço da Bravata no Twitter

Atratividade do

Empregador

• Engajamento do

colaborador

• Magnetismo de Millennial

• Reduz custos de

recrutamento

8

Ser a Melhor Empresa para Trabalhar

Poder & Empoderamento

• Inversão da narrativa

existente

• Consequência

para os

negócios

Pessoal e Icônica

• Impacto social dramático

Mudança Significativa

• Nova narrativa cultural7

Narrativa Cultural

Não é uma questão de

se, mas quando…?• Violação de dados é um

risco para todas as

empresas

Ameaça Crescente• Mais de 8 mil violações em

2016 – resultado acima do

ano anterior

+40%6

Ataques Cibernéticos: Risco para a Privacidade e Dados

Linhas ficam mais

tênues

• É mais difícil hoje

distinguir fato de ficção

Impacto dos veículos

• Confiança

• Credibilidade

• Accountability

(responsabilidade)

q

5

Fake News

Empresas com propósito têm

sucesso

• O propósito gera convicções

mais profundas

Diferenciação

• Empresas “best in class”

• Impacto econômico

• Amplifica valores4

Ter Propósito Claro e Significativo

Quem são

• Pessoas comuns com influência

extraordinária

O que os define

• Influenciadores individuais com

impacto em grande escala

• Não necessariamente elites,

nem celebridades de mídias

sociais3

Influenciadores do Dia a Dia

Repercussão

negativa global

• Crescente desejo por uma

identidade nacional

Tensão multinacional

• Respostas tradicionais para

riscos estratégicos de

mercado não se aplicam

mais em um ambiente hiper-

politizado2

Nacionalismo x Globalismo

Capitalismo com

consciência

• Equilibrando lucro com

uma consciência moral

Fazer o que é certo

• Tomando uma posição

pública em questões

sociais e com base em

valores que importam

para todos

“Como CEO da Merck e por consciência

pessoal me sinto na responsabilidade de

me posicionar contra a intolerância e o

extremismo.”

“Por uma questão de princípio, eu me

desligo do Conselho do Presidente –

postou Robert Iger após decisão de Trump

de retirar os EUA do Acordo de Paris.”

“Renuncio porque quero que se avance,

enquanto muitos em Washington parecem

mais preocupados com atacar quem quer

que se expresse em desacordo com eles“,

disse Brian Krzanich

CEOs Abandonam Painel que Assessorava a Casa Branca

1

Ativismo de CEOs

"We see the world as we are…

Or as we wish it was…

Not as it really is!"- Ansis Nin

Palestrante: Marcos InocencioE-mail: marcos@innovvia.com.br

Obrigado!