apostila_gestao_desempenho

8/2/2019 apostila_gestao_desempenho

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Gesto de Recursos Humanos Gesto de DesempenhoProfessor Marcelo Edgard de Castro [email protected]

GESTO DO DESEMPENHO

Avaliar

Avaliar significa fazer um julgamento de valor (qualificar). Em nosso dia-a-dia estamossempre avaliando algo ou algum. Para efetuar a compra de um bem, seja uma roupa, umcelular ou um carro, passamos por um processo de avaliao que, a partir de determinadosparmetros ou caractersticas desejadas, determina nossa escolha. A forma como somosatendidos, as informaes prestadas pelo vendedor e a forma de pagamento tambminfluenciam nosso julgamento e deciso. Os parmetros de avaliao variam de acordo comnossos objetivos, valores pessoais e situao econmico-financeira (capacidade de compra).A avaliao de ordem pessoal, portanto os parmetros variam de pessoa para pessoa.Numa organizao precisamos neutralizar, de certa forma, o efeito da diversidade humana. Nesta apostila estaremos vendo como alinhar a avaliao de performance dos nossos profissionais aos objetivos, valores e situao econmico-financeira da organizao,

homogeneizando os parmetros de julgamento atravs dos critrios de contribuio aonegcio e desenvolvimento organizacional e profissional.

Conceito de Gesto

Planejar definir as aes e os resultados desejados Organizar dividir atribuies, tarefas e responsabilidades Dirigir acompanhar, ajustar e orientar as aes individuais no sentido dos objetivoscoletivos Controlar verificar se os resultados planejados esto sendo alcanados

Conceito de Desempenho

Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estavaobrigado

Gesto da Performance - Objetivos

Estabelecer e explicitar parmetros (indicadores) de desempenho que contribuam parao desenvolvimento do negcio e dos profissionais que atuam na organizao Identificar hiatos entre o desempenho planejado e o apresentado pelos colaboradores Identificar profissionais com potencial para assumir novos desafios eresponsabilidades na organizao - Plano de Sucesso e Carreira Estabelecer critrios transparentes para reconhecer e recompensar a boa performance Orientar plano de treinamento e desenvolvimento Orientar transferncias e desligamentos

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Elementos de entrada do Sistema de Gesto do Desempenho

Gesto da Performance como Sistema

ENTRADA SADAPROCESSAMENTO

RETROALIMENTAO

A definio dos elementos que iro alimentar o sistema (parmetros) deavaliao fundamental para a qualidade das informaes de sada do

sistema

Os parmetros devem ser representativos da eficcia (metas) e daeficincia (mtodos)

O Plano Institucional e a Estrutura Organizacional so fontesimportantes para o sistema

A administrao tem a responsabilidade de estabelecer a direo e o conjunto de parmetrosque devero orientar as aes de seus colaboradores. Ela deve pensar na finalidade dainstituio, precisa estabelecer e priorizar objetivos, organizar e priorizar recursos a fim deatingir os resultados desejados.

O processo de estabelecimento da direo compreende a definio do escopo do negcio(core business), o estabelecimento de uma misso (razo de existir), uma viso de futuro(meta de longo prazo), os valores (condutas que norteiam os relacionamentos externos einternos), anlise das variveis ambientais (oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontosfracos) objetivos (resultados pretendidos), estratgias (caminhos escolhidos) e planos de ao(detalhamento da ao) que sero executados pelos diversos profissionais da organizao.

A este conjunto de atividades d-se o nome de Planejamento Estratgico. Cada etapa doprocesso de planejamento tem sua importncia para a gesto de um empreendimento e,embora muitas empresas brasileiras no adotem formalmente um processo de planejamento,

este exerccio potencializa o processo de tomada de decises assertivas por parte daadministrao e orienta, para uma mesma direo, as aes dos gestores e colaboradores.

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M i s s

E x e c

P l a n o s

E s t r a t

O b j e t i

A m b i e

V i s o

P o l t i c

V a l o r e

N e g c

ESTRATGICOLONGO PRAZO

TTICOMDIO PRAZO

OPERACIONALCURTO PRAZO

EMPRESA

REAS / RECURSOS

TAREFAS / FUNES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Escopo do Negcio

Nenhuma empresa pode ser boa em tudo, at porqu as empresas tm recursos financeiroslimitados e tm que decidir onde iro empreg-los (Philip Kotler)

A definio do negcio ou o core business da organizao, significa delimitar o seu campode atuao. Esta delimitao faz com que gestores e colaboradores tenham a exatacompreenso de que pode ser uma oportunidade de negcio e, com isso, passem a concentrarseus esforos e recursos em projetos compatveis com o domnio tecnolgico ou corecompetence da organizao (C.K. Prahalad).

A definio da competncia do negcio facilita o processo de identificao Valores emapeamento das competncias funcionais que devero estar explicitadas na descrio doscargos que formam o plano de cargos da organizao.

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Definio da Misso

Uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade,

direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel

que guia os funcionrios para um trabalho independente mas coletivo na direo darealizao dos potenciais da empresa - Philip Kotler

Misso a razo de existir de uma organizao. Seu texto deve fazer referncias ao negcio(o que fazemos), a sua metodologia e valores (como fazemos) e seus objetivos (por quefazemos), no necessariamente nesta ordem.

Explicitar o texto da Misso pode ser um excelente exerccio de alinhamento das percepessobre a finalidade da empresa. Quando isto feito de forma participativa, com oenvolvimento de todos os gestores responsveis pelo processo de tomada de deciso, ficamevidenciadas as diversas percepes, por vezes antagnicas, originrias da cognio humana.

Promover o alinhamento destas percepes fundamental para orientar o processo decisrioe homogeneizar as aes decorrentes.

Definio da Viso Estabelecendo o Norte

A Viso de Futuro representa um objetivo empresarial de longo prazo. Este prazo varia detrs a dez anos, de acordo com o segmento em que se est atuando. A definio daabrangncia do prazo decorre da volatilidade das variveis ambientais inerentes ao segmentoonde se atua. Empresas que atuam em segmentos de tecnologia de ponta, costumam trabalharcom horizontes mais curtos em funo da velocidade das mudanas (informtica,comunicao, eletro-eletrnicas, etc.); empresas de outros segmentos, onde a mudanatecnolgica no to intensiva, podem trabalhar com prazos de at dez anos (construocivil, siderrgicas, etc.)Quanto mais explcita uma viso, maiores sero as chances de convergncia de esforos nosentido de torn-la uma realidade.A viso de futuro deve ser ambiciosa e desafiadora, mas factvel, ou seja, condizente com osrecursos disponveis e deve ser idealizada considerando as interferncias e tendncias dasvariveis ambientais.A viso de futuro serve como referncia para definio dos objetivos empresariais, ou seja, osobjetivos devem viabilizar, no tempo, tornar a viso uma realidade.

Valores Definindo comportamentos e formatando a Cultura Organizacional

A definio de Valores (crenas ou princpios) da organizao, serve para orientar o processodecisrio e minimizar o efeito da diversidade humana, dado que cada elemento dacoletividade organizacional possui valores prprios decorrentes de sua educao eexperincia de vida.Os valores orientam a definio de polticas e representam as prticas da organizao e no oseu discurso; logo, devem ser disseminados e incorporados nas aes do dia-a-dia degestores e colaboradores.

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As organizaes estabelecem, atravs de seus valores, qual dever ser a conduta no trato comos clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, concorrentes e a prpria sociedade.Portanto, podemos dizer que os valores regulam as relaes internas e externas e so a baseda cultura organizacional e responde pela maioria dos aspectos relacionados ao clima

organizacional.Os valores tm um impacto direto na imagem da instituio e fazem parte dos bens

intangveis que compem o seu capital intelectual (Aproximatin al capital intelectual de lasempresas Montserrat Sierra Fernndez e Alfonso A. Rojo Ramirez Universidad de

Almeria)

As Variveis Ambientais Identificando e monitorando as variveis chaves do negcio

As organizaes se caracterizam como sistemas abertos, portanto sujeitas a interferncias domeio ambiente da mesma forma que nele interfere atravs de seus produtos e servios.

A partir da anlise ambiental, so formulados os objetivos, as estratgias e os planos de aodas organizaes, de forma a potencializar seus pontos fortes, minimizar seus pontos fracos,aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaas que se impem no meioambiente.

Pontos Fortes (Strengths) - Variveis internas cujo comportamento ou tendnciarepresentam uma vantagem competitiva em relao concorrnciaPontos Fracos (Weaknesses) - Variveis internas cujo comportamento ou tendnciarepresentam uma desvantagem competitiva em relao concorrnciaOportunidades (Opportunities) - Variveis externas cujo comportamento ou tendnciaatuam como fora impulsionadora do negcioAmeaas (Threats) - Variveis externas cujo comportamento ou tendncia atuam comofora inibidora do negcio

Objetivos - Indicadores de Resultados

Considerando os resultados da anlise ambiental, so formulados os objetivos que iroviabilizar a Viso de Futuro definida pela administrao. Os objetivos representam umconjunto de metas quantificadas e/ou qualificadas que esto alinhadas para permitir alcanaros resultados pretendidos no longo prazo. Eles podem ter prazos e objetivos distintos, podemser interdependentes e complementares, podem ser distribudos entre as diversas unidadesadministrativas e podem ser relativos a qualquer um dos quatro elementos da anliseambiental (SWOT); as nicas condies indispensveis aos objetivos que sejamrepresentados por indicadores mensurveis (quantitativamente e/ou qualitativamente) econtribuam de forma direta e/ou indireta para realizao da Viso de Futuro.

A Competitividade como Fator de Sobrevivncia,

A competitividade das organizaes est associada sua eficcia e sua eficincia.

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A eficcia est relacionada capacidade de atingir objetivos e cumprir a misso empresarial(knowwhy).

Os indicadores de eficcia esto associados s metas ou produtos das atividadesdesenvolvidas na organizao. As unidades organizacionais possuem metas permanentes(rotinas) e/ou temporrias (projetos), que so distribudas entre os diversos cargos/funesque fazem parte daquela unidade (o cargo a menor estrutura formal de uma organizao). Aestrutura organizacional determina:

o qu deve ser feito as atividades e os produtos (resultados esperados) gerados porcada atividade

onde deve ser feito e o que compete a cada unidade organizacional (delegao) porqu deve ser feito lgica que interliga as diversas atividades e produtos das

unidades e criam o sistema operacional

As metas podem ser facilmente identificadas por verbos associados misso da unidadeorganizacional, seja ela uma rea ou um cargo. A rea de vendas ou o vendedor tem quevender; a rea de produo ou o operador de mquinas deve produzir; a rea de contabilidadeou o analista contbil deve gerar informaes contbeis, etc..

atravs do processo de planejamento que as organizaes determinam o quanto e quandocada estrutura deve prover para que haja harmonia entre as diversas unidadesorganizacionais.

Os indicadores de eficcia tambm podem ser classificados como indicadores de qualidade.Isto porque a meta, normalmente, desenhada no sentido de atender s necessidades de umusurio, que pode ser um cliente interno (outra unidade organizacional) ou externo(consumidor final).

Dizemos que algo tem qualidade quando este algo atende s nossas expectativasexplcitas (manifestadas espontaneamente) e/ou implcitas (no manifestadas, masesperadas).

Os indicadores de qualidade podem ser objetivos e/ou subjetivos. Dizemos que um indicador objetivo, quando ele auto-explicativo e de fcil entendimento. Normalmente osindicadores objetivos so expressos por especificaes de senso comum. Por exemplo: umameta fsica e/ou financeira de venda (nmero de novos clientes, receita mensal de vendas,nmero de atendimentos, etc.). Quando os indicadores so mensurados atravs de adjetivosdo tipo: porttil, confivel, seguro, belo, etc., ganham caractersticas subjetivas, poisdependem da cognio alheia. Os indicadores subjetivos necessitam ser conceituados paraque no haja interpretaes diferentes sobre o que ir satisfazer as necessidades do usurio efacilitar o processo de julgamento de valor (ter ou no ter qualidade). o que ns chamamosde especificao. A especificao a traduo, na forma de requisitos, dos requisitos aserem atendidos para gerar o efeito de satisfao no usurio. Por exemplo: quando um

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usurio diz que o produto deve ser porttil, devemos traduzir este adjetivo (requisito) emdimenses do tipo: altura, largura, dimetro, peso, etc. (especificaes) de forma quepossamos verificar, objetivamente, se as necessidades foram atendidas (qualidade).

Os indicadores deeficincia, por sua vez, esto associados ao como fazemos. Isto envolve aadministrao dos recursos de produo, dos processos organizacionais e dos mtodos detrabalho (knowhow).

Os indicadores de eficincia esto associados aos mtodos e recursos utilizados pararealizao das atividades organizacionais. Eles determinam como os recursos so empregados(tempo, matria-prima, equipamentos, mo-de-obra, etc.) estabelecendo e criando o modusoperandi das atividades.

Os indicadores de eficincia tambm podem ser classificados como indicadores deprodutividade os indicadores de produtividade so de natureza objetiva. Normalmente

traduzidos em nmeros ou percentuais, eles estabelecem a relao entre produtos/insumos.Eles representam o quanto foi utilizado de recursos para gerar uma determinada quantidadede produtos (satisfao das necessidades dos usurios). A produtividade pode ser afetada pelomtodo empregado (tecnologia de transformao de insumos em produtos), ou peloprofissional responsvel pela execuo da atividade (domnio das competncias necessriaspara a execuo das atividades).

A efetividade de uma organizao representa a soma da eficcia com a eficincia, ou seja, acapacidade de atingir objetivos com menos recursos e, conseqentemente, gerandoresultados superiores aos da concorrncia.

IndicadoresEfetividade

Eficincia

Mtodos

Eficcia

Metas

Indicadores

Qualidade Produtividade

EmpresareaSetorCargo

RecursosPolticasNormasProcedimentos

Produto Processo

Estratgias Definindo meios para alcanar os objetivos

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Estratgia: arte de aplicar os meios disponveis ou explorar condies favorveis com vistasa objetivos especficos Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira.

A estratgia o meio escolhido para se alcanar objetivos especficos. Um nico objetivo

pode ser alcanado de diversas maneiras. A definio de qual estratgia a ser empregadadecorre da anlise de causa e efeito ou simulaes feitas entre as diversas possibilidades queuma organizao tem para um mesmo fim ou objetivo. Para escolha da estratgia a serempregada, uma gama enorme de informaes so colhidas e analisadas, simulaes sofeitas e a que apresentar melhor relao de custo/benefcio, normalmente, a escolhida eimplementada.

As estratgias so importantes para alocao dos recursos e esforos. Uma organizao podeaumentar suas vendas de diversas formas:

aumentando a exposio na mdia;

aumentando os pontos de venda do produto; fazendo promoes; lanando ou inovando produtos; aumentando a equipe de venda; treinando a equipe de venda, etc..

A anlise e escolha das diversas opes ir determinar a forma como a organizao irmobilizar seus recursos, e isto passa a ser detalhado em Planos de Ao.

Planos de Ao Alocando recursos e detalhando as aes

Os Planos de Ao representam um desdobramento dos objetivos e estratgias e onde sedefinem: as metas operacionais, os resultados esperados, as etapas, os prazos, asresponsabilidades, os locais e os custos inerentes. O detalhamento do plano de ao deve sersuficiente para estabelecer os resultados esperados, determinar as etapas ou marcosimportantes, estabelecer as responsabilidades e prazos e definir o investimento necessrio. Oquadro a seguir apresenta a tcnica dos 5Ws e 2Hs que representam os elementos bsicosde um plano de ao.

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5 W e 2 Hs - Plano de ao What

Why

How

Where

When

Who

How Much

O qu deve ser feito (objetivo)

Por qu deve ser feito (resultados esperados)

Como deve ser feito (estratgia - etapas)

Onde deve ser feito (local, rea, setor)

Quando deve ser feito (prazo)

Quem deve fazer (responsveis)

Quanto custa fazer (oramento)

Os Planos de Ao devem ser programados segundo alguns critrios:

Critrio da Precedncia - algumas aes precisam estar concludas para que outras possamse iniciadasCritrio da Harmonia aes que combinam competncias de reas distintas precisam serprogramadas em conjunto, estabelecendo prazos e responsabilidades compatveis com seusrecursosCritrio da Prioridade Como os recursos so limitados, a administrao precisa

estabelecer prioridades para os Planos de Ao.

atravs dos planos de ao que o sistema de gesto do desempenho consegue capturarparmetros individuais de resultados. Os resultados esperados so parmetros de qualidade(fazer o que certo) e a utilizao dos recursos, incluindo o fator tempo, representam osparmetros de produtividade (fazer do modo certo).

Planejar como jogar xadrez. As condies bsicas para se ter chances de sucesso conheceras regras do jogo (mercado), como cada pea se movimenta e seu poder ofensivo e defensivo(ambiente e recursos); O objetivo final do jogo dar o xeque mate no adversrio (Viso deFuturo); para chegar ao xeque mate, precisamos definir movimentos intermedirios que nos

coloquem em vantagem em relao ao oponente (objetivos); definir de que forma (estratgia)e em que ordem iremos mobilizar nossas peas (recursos), assim como observar a reao dooponente a cada movimento feito (acompanhamento); fazer as adaptaes necessrias a cadamovimento no previsto feito pelo oponente e rever nosso objetivos intermedirios eestratgias (adaptao ao ambiente).

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Estrutura Organizando tarefas e responsabilidades

Estrutura Organizacional

C a r g o /

P r o c e

S e t o

r e a As estruturas so criadas para organizare realizar astarefas inerentes operao.Ao se definir uma estrutura, atribui-se mesma umafinalidade, um conjunto atividades que devero serdesenvolvidas, os produtos/servios que resultantesdestas atividades e um conjunto de competnciasnecessrias para a execuo das mesmas.As estruturas funcionam de forma interdependente,criando os sistemas operacionais.Os sistemas operacionais formam uma cadeia de

processos onde o processo anterior atua como fornecedore o processo posterior como cliente. Esta cadeia declientes e fornecedores iniciam nos clientes externos eterminam nos fornecedores externos, permeando toda aorganizao.

A estratgia define a estrutura. Esta mxima em administrao traduz a lgica de que aescolha dos caminhos para atingir os objetivos ir determinar o modus operandi da

organizao.

Neste sentido, as atividades so agrupadas formando os processos de trabalho e a integraodestes formam os sistemas operacionais.

Os processos permeiam toda a organizao e so interligados de forma que um processoalimenta outro. Podemos dizer que um processo fornecedor quando o produto de suasatividades serve como matria-prima para outro processo, que neste caso o cliente. Esteciclo forma uma cadeia de clientes e fornecedores que tem incio no fornecedor externo eculmina no cliente externo, conforme diagrama a seguir.

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Estruturas

ProcessosFim

FornecedoresProcessosde Apoio

Clientes

AtendimentoVendasAssistncia Tcnica

PlanejamentoControleSuprimentos

SISTEMAS

A menor estrutura organizacional de uma empresa definida como cargo ou funo. Assimcomo as demais instncias da estrutura organizacional, os cargos/funes possuemresponsabilidades, atuam em diversas atividades e geram alguns produtos. Contudo, a ele soatribudas outras caractersticas que no fazem parte das demais estruturas. So ascompetncias. As competncias representam o conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes que s podem ser atributos do Homem.

Cargos/ Funes

F o r mI n f o r mS a b

C o n h e c

A p i c a E x p e r S a b e r

H a b i l i d

A f o r m aC o n t e x t

A t i t u d

C o m p e

Misso: Objetivo permanenteResponsabilidades: Autonomia/delegaoProcessos: Atividades sob sua responsabilidadeProdutos: Resultados esperados do seu trabalhoCompetncias: Conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes requerido para execuo das atividades previstas

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Os cargos so organizados por afinidade e formam a estrutura de cargos que representa asdiversas possibilidades de carreira dentro da organizao. Esta estrutura , normalmente,apresentada de forma hierrquica nos organogramas, onde as posies superiores representamos cargos de comando. Quanto mais alta a posio na estrutura, maior ser o poder de mando.

Estas estruturas so afuniladas no topo, indicando que a competio grande e que somenteos profissionais com maior potencial chegaro l.

Estrutura de Cargos

A s s e s iA u d i t o i

C h e f e

C a r g o i

C a r g o l

C a r g o i

E s t a g i i

C h e f e d C h e f e d C h e f e d

C h e f e d C h e f e d

D i r e t o D i r e t o D i r e t o D i r e t o

P r e s i d

A estrutura de cargos, com suasdescries, nos fornece elementos paradefinir o plano de sucesso e o plano decarreira dentro da organizao

As organizaes que trabalham com Plano de Sucesso, procuram identificar os profissionaiscom potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional. O critrio deavaliao deve ser diferenciado entre cargos gerenciais e tcnicos, mas no se prendesomente ao domnio de competncias e/ou resultados apresentados na funo. Outrasconsideraes devem fazer parte da anlise quando a mudana implica em uma nova funo,com caractersticas distintas das que o profissional vinha exercendo. A figura abaixo listaalgumas das consideraes que podem ser feitas ao avaliar candidatos sucesso.

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Plano de Sucesso

Potencial

Auto-desenvolvimento

AptidesTcnicas - Gerenciais

Ambio profissional

Caractersticas pessoais

Resultados apresentados

Imagem profissional

Responsabilidades com relao ao processo de avaliao:

Alta Administrao: Estabelecer o Plano Estratgico definindo a Misso, Viso de Futuro, Valores e

Objetivos a serem alcanados. Estes parmetros so fundamentais para odesdobramento de aes nos nveis ttico (gerncia) e operacional (colaboradores).

Atribuir responsabilidades e objetivos para cada rea/gestor e prover os recursosnecessrios execuo do Plano.

Definir a poltica e o modelo de avaliao a ser implementado, de acordo com ascaractersticas do seu negcio e sua cultura organizacional.

Acompanhar e avaliar o desempenho da equipe gerencial realizando feedbacks quealinhem as aes no sentido do Plano Estratgico estabelecido.

Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futurasresponsabilidades na organizao.

Mdia Gerncia: A partir da definio da Viso, dos Objetivos e Valores, analisar e propor as melhores

Estratgias e Planos de Ao para sua rea. Atribuir responsabilidades e objetivos para sua equipe e prover os recursos necessrios

execuo das atividades de rotina e projetos. Identificar novas competncias necessrias sua equipe. Identificar e propor Alta Administrao melhorias no processo de avaliao. Acompanhar e avaliar o desempenho da sua equipe realizando feedbacks que alinhem

as competncias e as aes no sentido das Estratgias estabelecidas. Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras

responsabilidades na organizao.

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Colaboradores: A partir das Estratgias e Planos de Ao definidos pela gerncia, realizar as atividades

programadas em rotinas e/ou projetos. Tirar proveito das reunies de feedback para identificar aspectos que devam ser

desenvolvidos para aprimorar sua performance. Realizar anlise crtica da sua prpria performance com vistas aquisio e/ouaprimoramento das competncias necessrias ao seu aprimoramento profissional.

Desenvolver novas competncias visando o progresso profissional. Identificar e propor Gerncia melhorias no processo de avaliao.

Existem aspectos bastante distintos entre uma carreira tcnica e uma carreira gerencial. Asegunda, demanda competncias no campo das habilidades sociais que so detalhadas porGoleman em seu livro sobre inteligncia emocional.

A teoria pesquisada por Daniel Goleman, que contrapem a importncia da inteligncia e

habilidades cognitivas e a inteligncia e habilidades emocionais para o sucesso profissionaldas pessoas foi abordada no livro Trabalhando com a Inteligncia Emocional, editado pelaOBJETIVA.

Daniel Colleman, aps pesquisa sobre as teorias de Howard Gardner (Harvard), PeterSalovey (Yale) e John Mayer (New Hampshire) e Reuven Bar-On (Israelense), criou umaverso/adaptao que abrange cinco competncias emocionais e sociais bsicas:

Auto-percepo: saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar aspreferncias que guiam nossa tomada de deciso; fazer uma avaliao realista de nossasprprias capacidades e possuir uma sensao bem fundamentada de autoconfiana.

Auto-regulao: lidar com as prprias emoes de forma que facilitem a tarefa que temospela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim deperseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflies emocionais.

Motivao: utilizar nossas preferncias mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos nadireo de nossas metas, a fim de nos ajudar a termos iniciativa e a sermos altamenteeficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustraes.

Empatia: pressentir o que as pessoas esto sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva ecultivar o rapport (identificao) e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas.

Habilidades sociais: lidar bem com as emoes nos relacionamentos e ler com precisosituaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar,negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe.

A inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos edos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e emnossos relacionamentos.

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Nossa inteligncia emocional determina nosso potencial para aprender as habilidades queesto baseadas nos cinco elementos: auto-percepo, motivao, auto-regulamentao,empatia e aptido natural para os relacionamentos.

Apenas possuir um alto grau de inteligncia emocional no assegura que uma pessoa teradquirido as competncias emocionais que tm importncia para o trabalho. Isso significasimplesmente que possui um excelente potencial para adquiri-las.

A MOLDURA DE COMPETNCIA EMOCIONAL

Competncia Pessoal - Essas competncias determinam como lidamos conosco

Auto-percepo - Conhecer os prprios estados interiores, preferncias, recursos, intuies

Percepo emocional: Reconhecer as prprias emoes Auto-avaliao precisa: Conhecer os prprios pontos fortes e limitaes Autoconfiana: Certeza do prprio valor e capacidade

Auto-regulao - Lidar com os prprios estados interiores, impulsos e recursos

Autocontrole: Lidar com emoes perturbadoras e impulsos Merecer confiana: Manter padres de honestidade e integridade Ser consciencioso: Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal Adaptabilidade: Flexibilidade para lidar com as mudanas Inovao: Sentir-se vontade e aberto diante de novas idias, enfoques e novas

informaes

Motivao - Tendncias emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas

Vontade de realizaes: Esforar-se para melhorar ou satisfazer um padro deexcelncia

Dedicao: Alinhar-se com as metas do grupo ou organizao Iniciativa: estar pronto para agir diante das oportunidades Otimismo: Persistncia na perseguio das metas a despeito de obstculos e reveses

Competncia Social - Essas competncias determinam como lidamos com relacionamentos

Empatia -Percepo dos sentimentos, necessidades e preocupaes dos demais

Compreender os outros: Pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumirum interesse ativo por suas preocupaes

Orientao para o servio: Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes Desenvolver os outros: Pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e

melhorar sua habilitao

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Alavancamento da diversidade: Cultivar oportunidades atravs de diferentes tipos depessoas

Percepo poltica: Ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de umgrupo

Aptides Sociais - Aptido natural para induzir nos outros as respostas desejveis

Influncia: Implementar tticas eficazes de persuaso Comunicao: Emitir mensagens claras e convincentes Liderana: Inspirar e guiar grupos e pessoas Catalisador de mudanas: Iniciar ou administrar as mudanas Gerenciamento de conflitos: Negociar e solucionar desacordos Formao de vnculos: Estimular os relacionamentos produtivos Colaborao e cooperao: trabalhar com outros, rumo a metas compartilhadas Capacidade de equipe: Criar uma sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas

Goleman teve acesso a modelos de competncia de 181 funes diferentes, extrados de 121companhias e organizaes pelo mundo afora, cuja fora de trabalho total chegava a milhesde indivduos. O que Goleman fez foi comparar as competncias listadas, pela gerncia decada organizao, como essenciais para um trabalho, funo ou campo determinado, que podiam ser classificadas como aptides puramente cognitivas ou tcnicas, com ascompetncias emocionais. O resultado apresentado pela pesquisa foi que 67% - duas entretrs - das capacidades julgadas essenciais para um desempenho eficaz eram competnciasemocionais. Em comparao com o QI e conhecimento especializado, a competnciaemocional tinha o dobro da importncia. Essa resposta se manteve em todas as categorias detrabalho e em todos os tipos de organizao. Esta relao foi confirmada por um estudo feito,em quarenta organizaes, pela Hay/McBer.

Segundo as observaes de Goleman, quanto mais alto o cargo/funo maior a importnciada inteligncia emocional. Nas camadas inferiores da complexidade do trabalho, h umarelao mais ou menos direta entre a capacidade cognitiva de uma pessoa e seu desempenho(estudo feito por John Hunter da Universidade de Michigan, Frank Schmidt e MichaelJudiesh da Universidade de Iowa - valor econmico de pessoas de alto desempenho emcomparao com o da mdia ou daqueles de fraco desempenho).

Resultados- Em busca da Efetividade

A busca de resultados deve ser a tnica da administrao. Os resultados so decorrentes daforma como conduzimos nossas aes no sentido da nossa Viso e da nossa Misso.

Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado o grande desafio da administrao. OHomem o mais nobre dos recursos produtivos, por sua capacidade de criar, adaptar einovar. Ele representa o capital intelectual, recurso produtivo de maior valor agregado daorganizao.

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O capital intelectual inerente ao Homem. Ele agrega valor organizao quando esteconhecimento se transforma em produtos, processos e polticas (capital estrutural).

Os produtos/servios so os meios pelos quais as organizaes alcanam sua eficcia, que por

sua vez est associado satisfao de necessidades de clientes (internos ou externos) erelacionados diretamente com o cumprimento de sua Misso.

Os processos so os meios pelos quais as organizaes alcanam sua eficincia. Eles estodiretamente relacionados ao mtodo, tecnologia e recursos empregados e so determinantesdo custo de operao e sua competitividade no mercado.

As polticas so os meios pelos quais as organizaes tangibilizam seus valores. Elasregulam os relacionamentos internos e externos, estabelecendo o cdigo de conduta eorientando o processo decisrio

Os Recursos Humanos so o principal ativo das organizaes e para que esse ativo d omelhor rendimento preciso fazer com que ele esteja motivado, preparado, organizado ealinhado ao plano organizacional.

O sistema de Gesto do Desempenho ser efetivo na medida em que conseguir traduzir emparmetros de avaliao as metas contidas no plano institucional e as responsabilidades ecompetncias definidas pela estrutura organizacional. Quanto mais especfico for o conjuntode parmetros, maior ser a preciso de diagnstico do desempenho.

Cargos de mesma denominao, por vezes, respondem por funes distintas na organizao,exigindo uma adequao dos fatores de desempenho s caractersticas especficas da funoexercida. Dependendo do porte da organizao, a personalizao do instrumento de avaliaoir demandar o emprego de sistemas informatizados, devido complexidade operacionalenvolvida. O emprego de formulrios manuais ou eletrnicos demandaria um tempoexcessivo de tabulao e atrasaria a informao necessria ao processo decisrio (ainformao um bem perecvel). Existe uma gama de opes de sistemas informatizados nomercado hoje em dia, que podem ser facilmente acessadas pela internet.

Processamento escolhendo a metodologia e definindo o processo

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RETROALIMENTAO

A definio do mtodo de avaliao est diretamente associado cultura da organizao. A adoo de modelos autocrticos (centrados nachefia), democrticos (mltiplas fontes) ou liberal (auto-avaliao), vaidepender dos valores compartilhados pela estrutura de poder.

Um sistema pode ser manual ou informatizado. A diferena est na complexidadeoperacional, na velocidade de processamento dos dados e gerao de informaes gerenciais.Como mencionado no primeiro captulo, as mudanas no respeitam o tempo dasorganizaes. Elas simplesmente acontecem, estejam ou no preparadas.

Um sistema informatizado permite uma maior agilidade no processamento, tratamento erecuperao das informaes, o que aconselhvel para organizaes de mdio e grande

porte que possuem estruturas mais complexas.O emprego de formulrios manuais possvel quando a organizao apresenta poucoscargos/funes e o modelo de avaliao centrado na percepo da chefia imediata. Cabeneste caso o emprego de planilhas Excel ou formulrios em Word para facilitar a distribuioe recebimento dos formulrios. A tabulao e tratamento das informaes ser feita de modomanual e normalmente pela rea de Recursos Humanos, o que demandar algum tempo daequipe responsvel.

As organizaes que possuem uma grande variedade de cargos/funes e/ou que empregammodelos de avaliao que envolve outras percepes alm da chefia imediata, devem

procurar adotar sistemas informatizados que facilitam a tabulao, tratamento,armazenamento e recuperao dos dados (automtico).

A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliao a ser empregado, namedida em que ela representa os valores praticados pela administrao. Conforme o estilo deliderana, o modelo de avaliao pode assumir caractersticas distintas. Estas caractersticassero determinantes na seleo dos parmetros de avaliao (o que importante), na escolha

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de quem deve avaliar (quem julga o desempenho) e na definio das aes decorrentes (umavez apurados os resultados, o que se far a respeito).

Modelo de Avaliao Cultura organizacional

Autocrtico: percepo do chefeDemocrtico: mltiplas fontesLiberal: auto-avaliao

PeriodicidadeCiclo de negcio (mensal, bimestral, trimestral,

quadrimestral, semestral ou anual)

Tratamento estatsticoAvaliaes tendenciosas

Instrumento de avaliaoEscala grfica, escolha forada, pesquisa de campo,

incidentes crticos, matriz funcional, outras

A Cultura Organizacional define o estilo de liderana e o modelo de avaliao, que pode serautocrtico, liberal ou democrtico, conforme demonstra o quadro a seguir:

Liderana Autocrtica Liderana Liberal Liderana Democrtica

DecisoO Lder toma as decises de

forma autnoma

O grupo ou o indivduotoma suas prpriasdecises com pouca ounenhuma participao doLder

As diretrizes so debatidas edecididas pelo grupo, que

estimulado e assistido pelolder

Programaodos Trabalhos

O lder determina as tarefas, medida que se tornamnecessrias e de maneiraimprevisvel para o grupo

O lder apresenta apenasalternativas variadas aogrupo e forneceinformaes, desde quesolicitadas

O grupo determina as tcnicas para atingir o alvo. O lderatua como conselheiro

Diviso doTrabalho

O lder determina a tarefa decada um e qual seucompanheiro de trabalho

As tarefas e escolha doscolegas so determinadas

pelo grupo, sem aparticipao do lder

Diviso de tarefas a critrio dogrupo e cada membro escolheseu colega de tarefa

Participaodo Lder

Lder dominador nos elogios

e crticas ao trabalho de cadaum

O lder no avalia ou

regula o curso das coisas.Comenta quandoperguntado

O lder se posiciona como ummembro do grupo, sem muitas

atividades. objetivo e sebaseia em fatos para elogios ecrticas

O modelo formal ou explicitado pela organizao que determina a responsabilidade peloprocesso. Ele pode ser do tipo conservador, baseado na percepo da chefia imediata; liberalonde solicitado que cada empregado se auto-avalie ou democrtico, onde as pessoas que

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podem contribuir para melhorar a performance do avaliado so instadas a participar doprocesso e manifestar suas percepes.

Modelo centrado na viso do Chefe

SUPERIOR

AVALIADO

Algumas empresas adotam a avaliao conjunta entre o chefe e o subordinado, onde a idia chegar a um consenso sobre o desempenho. Em alguns ambientes mais liberais, ossubordinados tambm avaliam seus superiores que encaram este feedback como uma formanatural de melhorar as relaes de trabalho e a performance da funo gerencial.

Auto-avaliao

Modelo Liberal

SUPERIOR

AVALIADO

Algumas organizaes formam um comit formado pelos principais executivos da empresa epelo responsvel pela gesto de pessoas (muitas das vezes este papel exercido pelo chefe doDP).So normalmente organizaes pequenas e com a operao centralizada num nico escritrio,de tal forma que todos se conhecem e a interao entre os avaliados e avaliadores constante.

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Apesar de ser um modelo de mltiplas fontes, o processo de avaliao se d em reuniesfechadas e deciso do comit pode ser influenciada por executivos de maior liderana ,favorecendo os indivduos por quem esta executivo possui maior empatia.O processo no muito estruturado e os fatores so, em sua maioria, de ordem subjetiva

(normalmente baseado em comportamentos).

Comit de Avaliao

Comit

Avaliado

Existem empresas que empregam o modelo 180 graus. Este modelo de mltiplas fontesexclui a percepo dos subordinados devido cultura da hierarquia ainda ser forte.Poderamos classifica-lo com a ltima etapa para o modelo 360 graus. A incorporao depares, fornecedores e clientes confere avaliao um resultado confivel.

Modelo 180 graus

SUPERIOR

AVALIADO CLIENTESFORNECEDORES

PARES PARES

Poucas empresas no Brasil j adotam o modelo de mltiplas fontes denominado avaliao360. Essa metodologia incorpora a viso de processo, tal como no modelo de 180 graus,onde as pessoas que so afetadas pelo desempenho do avaliado participam do processo,incluindo os subordinados. Os textos ao final da apostila retratam a percepo que o mercadoest tendo deste modelo.

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Modelo 360 graus

SUPERIOR

AVALIADO

SUBORDINADO

CLIENTESFORNECEDORES

PARES PARES

PARES PARES

O Princpio Filosfico do processo de avaliao

Os objetivos do processo de avaliao sero alcanados na medida em que seus participantesaceitarem o princpio filosfico da Verdade Amor. A janela de johari ilustra a o sentimentoque deve predominar durante o processo de avaliao:

Verdade amor constri nossa avaliao deve ser sincera e deve reconhecer pontos fortese fracos no sentido de sinalizar o que deve ser mantido e/ou aprimorado e o que deve sermodificado e/ou desenvolvido. EDUCAO

Verdade desamor contamina crtica pela crtica onde s os pontos fracos so ressaltadose pouca orientao dada, atua como fator de desmotivao. A impresso para o avaliado de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor as virtudes.DESMOTIVAO

Mentira amor vazio trata-se de uma falsa proteo, onde o avaliador est negando odireito de aprimoramento de seus subordinados. A avaliao no condiz com os resultadosprticos apresentados e logo emerge a verdade e suas conseqncias. OMISSO

Mentira desamor mata trata-se de uma avaliao contaminada de impresses de ordempessoal onde o avaliador, por motivos de ordem psicolgica, mascara a performance de seusubordinado com a inteno de prejudic-lo. PERSEGUIO

DiretrizeseRecomendaesA avaliao de desempenho deve ser realizada de forma imparcial e equnime, considerandoa anlise da performance dos empregados em relao s atitudes definidas no conjunto devalores estabelecidos como fatores de avaliao.

A avaliao do desempenho deve ser resultante do acompanhamento sistemtico e registro deeventos crticos que retratem atuao do empregado no perodo referente ao ciclo de

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avaliao.

A avaliao deve ser concluda com uma entrevista entre o avaliador e o avaliado, visando acomunicao dos resultados e o estabelecimento conjunto de aes para o processo demelhoria contnua da performance.

Compare o desempenho dos componentes da equipe a partir dos dados recordados, procurediferenciar as pessoas avaliadas nos diversos fatores de avaliao.

Os fatores de avaliao, objeto da observao do desempenho no perodo, deve levar emconta a natureza do trabalho.

Principais falhas nas avaliaes

Efeito Halo Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influncia exagerada de umacaracterstica sobre as outras e/ou o impacto de uma caracterstica do desempenho do

avaliado sobre as demais.Efeito Central Ocorre quando o avaliador no gosta de avaliar sua equipe comdesempenhos extremados, para evitar isso sua avaliao tende sempre ao centro (mdia) Pode ser neutralizado com a adoo de escala de avaliao com um nmero par de opes, oque elimina a opo do centro (1 a 4 ou excelente, bom, mdio e fraco).

Efeito Complacncia ou Rigor Efeito contrario ao da tendncia central. Ocorre quando oavaliador radicaliza sua percepo, enquadrando o avaliado como muito bom ou muito ruim,sem meios termos.

Efeito Preconceito Pessoal Ocorre quando, ao avaliar o desempenho, essa avaliao distorcida por puro preconceito em relao pessoa avaliada.

Efeito Recenticidade Ocorre quando o avaliador avalia as aes mais recentes e no asaes de todo o perodo correspondente avaliao.

A periodicidade da Avaliao

A periodicidade da avaliao varia de empresa para empresa. O ideal que o ciclo deavaliao seja compatvel com as caractersticas do negcio. Empresas que sofremtransformaes rpidas, ou possuem ciclos de negcios curtos, devem adotar ciclos de

avaliao em prazos menores (mensal, bimensal ou trimestral); outras, menos sensveis,podem adotar um ciclo semestral ou anual. importante ressaltar que, a cada ciclo os fatoresde avaliao devem ser ajustados nova realidade do negcio.

Tratamento Estatstico da Avaliao

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Os modelos mltiplas fontes no so isentos de distores de ordem pessoal e psicolgica.Portanto seria aconselhvel um tratamento estatstico nas avaliaes de forma a identificar asavaliaes tendenciosas, separara-las e trata-las.

O emprego do tratamento por desvio padro bastante eficiente. A mdia das notasapontadas pelos diversos avaliadores servem como ponto de referncia; sobre esta mdiacalcula-se o desvio padro e estabelece-se os limites superiores e inferiores de aceitao.

Todas as avaliaes fora dos limites aceitveis devem ser eliminadas do conceito final doavaliado e devem ser fruto de uma investigao junto aos avaliadores. As origens dasdistores podem ser diversas e a apurao das causas fundamental para o refinamento doprocesso.

O Instrumento de Avaliao

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Mdia

Limite superior

Limite inferior

Tendenciosa

Tendenciosa

Escala de graus


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Mtodo da Escala Grfica o mtodo mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenhodas pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza umformulrio de dupla entrada onde as linhas horizontais representam os fatores de avaliao eas colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so

previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que sepretende avaliar. Cada fator definido por uma descrio sumria, simples e objetiva. Cadafator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenhotimo ou excelente.

Modelo Escala GrficaAvaliao do Desempenho Data: _____/_____/______Nome:Departamento: Seo:Cargo/funo:Desempenho na funo: Considere apenas o desempenho atual do funcionrio na sua funo

Fatores timo Bom Regular Sofrvel FracoProduoVolume equantidade detrabalhoexecutadosnormalmente

Ultrapassasempre asexigncias

Freqentementeultrapassa asexigncias

Satisfaz asexigncias

s vezes abaixodas exigncias

Sempre abaixo dasexigncias

QualidadeExatido,esmero e ordemno trabalhoexecutado

Sempresuperior.Excepcionalmente exato no

trabalho

As vezessuperior.Bastanteacurado no

trabalho

Sempresatisfatrio. Suaacuracidade regular

Parcialmentesatisfatrio.Apresenta errosocasionalmente

Nunca satisfatrio.Apresenta grandenmero de erros

Conhecimentodo trabalhoGrau deconhecimentodo trabalho

Conhece onecessrio esempreprocuraaumentar seuconhecimento

Conhece onecessrio

Conhecimento suficientedo trabalho

Conhece partedo trabalho. Necessita detreinamento

Tem poucoconhecimentodo trabalho

Caractersticas individuais: Considere apenas as caractersticas individuais do avaliado e seucomportamento funcional dentro e fora de sua funoCriatividadeEngenhosidade.Capacidade decriar idias e

projetos

Tem sempretimas idias.Tipo criativo eoriginal

Quase sempretem boas idiase projetos

Algumas vezesd sugestes

Levementerotineiro. Tem

poucas idias

Tipo rotineiro. No tem idiasprprias

Modelo Escala Grfica utilizando pontos

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Avaliao do Desempenho Data: _____/_____/______Nome:Departamento: Seo:Cargo/funo:

Cada fator foi dividido em nmero de graus de aplicao. Considere cada um separadamente e assinale somenteum grau para cada fator, indique o valor de pontos na coluna direita.Fatores de avaliao Grau PontosProduoAvalie a produo dotrabalho ou aquantidade de serviofeitos de acordo com anatureza e com ascondies de servio

1-2-3

Produoinadequada

4-5-6

Produoapenasaceitvel

7-8-9

Produosatisfatria

10-11-12

Sempre temuma boa

produo

13-14-15

Produoacima daexpectativa

QualidadeAvalie a exatido, afreqncia de erros, a

apresentao, a ordeme o esmero quecaracterizam o serviode empregado

1-2-3

Comete

erros emdemasia e oserviodemonstradesleixo efalta decuidado

4-5-6

Geralmente

satisfaz,mas asvezes deixaa desejar

7-8-9

Trabalha

em geralcomcuidado

10-11-12

Seu

trabalho sempre bemfeito

13-14-15

Seu

trabalhodemonstrasempre umcuidadoexcepcional

ResponsabilidadeAvalie a maneira comoo empregado se dedicaao trabalho e se faz oservio dentro do prazoestipulado. Considere

quanta fiscalizao necessria paraconseguir os resultadosdesejados

1-2-3

impossveldepender deseus

servios,necessitando constantevigilncia

4-5-6

No se podecontar comosresultados

desejados,sembastantefiscalizao

7-8-9

Pode-sedependerdele,exercendo-

se umafiscalizaonormal

10-11-12

Dedica-sebem,bastandouma

pequenadiretriz

13-14-15

Merece amximaconfiana.

No

precisofiscalizao

Subtotal de pontos

Vantagens: Fcil entendimento, aplicao simples; permite uma viso integrada dos fatoresde avaliao (o que a empresa considera importante) e pouco trabalho do avaliador noregistro de avaliao.

Desvantagens: O avaliador deve se ajustar ao instrumento e no s caractersticas doavaliado; sujeito a distores e interferncias pessoais (Halo efect) tambm conhecido

como efeito da estereotipao o avaliador tende a assumir posies generalizadas sobre oavaliado (bom em tudo ou fraco em todos os aspectos); tende a rotinizar e bitolar osresultados das avaliaes e precisa de tratamento estatstico para corrigir distores einfluncia pessoal dos avaliadores que tende a apresentar resultados condescendentes ouexigentes para todos os seus subordinados.

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Mtodo da Escolha Forada um mtodo de avaliao desenvolvido por uma equipe detcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para escolha de oficiais das ForasArmadas Americanas que deveriam ser promovidos. A inteno era desenvolver um sistemaque neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo das

escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos. Os mtodosat ento utilizados no permitiam resultados eficientes, e o mtodo da escolha foradaaplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo adaptadoe implantado em vrias empresas.Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas dedeterminadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjuntocomposto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente a maisrepresentativa do desempenho do empregado.H duas formas de composio das frases: blocos com duas frases positivas e duas negativasou blocos com quatro frases positivas. Essa segunda opo tem demonstrado melhoresresultados.

As frases que compem os conjuntos ou blocos so selecionadas criteriosamente, por meio deum procedimento estatstico que visa verificar sua adequao aso critrios existentes naempresa e sua capacidade de discriminao, atravs de dois ndices: Aplicabilidade eDiscriminao

Avaliao do Desempenho Data: _____/_____/______Nome:Departamento: Seo:Cargo/funo:Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um X na coluna aolado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal -

para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

N + -Faz apenas o que mandam 1Comportamento irrepreensvel 2Aceita crticas construtivas 3No produz quando sob presso 4Corts com terceiros 13Hesita ao tomar decises 14Merece toda confiana 15Tem pouca iniciativa 16Nunca faz boas sugestes 41

Nota-se que ele gosta do que faz 42Tem boa memria 43Gosta de reclamar 44

Vantagens: resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (haloefect); simples aplicao e no exige grande preparo dos avaliadores.

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Desvantagens: montagem e elaborao complexa; necessita de informaes complementares para identificar necessidades de treinamento; deixa o avaliador sem noo alguma doresultado final sobre a avaliao sobre o seu funcionrio.

Mtodo Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas feitas por umespecialista em avaliao com o gestor responsvel. um mtodo que permite, alm daavaliao do desempenho, a possibilidade de planejar, juntamente com o gestor, seudesenvolvimento no cargo e na organizao. O especialista baseia sua entrevista obedecendoum roteiro composto das seguintes etapas:

1. Avaliao inicial classificao do desempenho em uma das trs alternativas:mais que satisfatrio, satisfatrio e menos que satisfatrio2. Anlise suplementar aprofundamento da anlise inicial atravs de perguntasque complementem a anlise da avaliao3. Planejamento plano de ao adequado ao diagnstico, que pode envolver:aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento ou substituio,

promoo ou manuteno do cargo.4. Acompanhamento verificao dos resultados

Questionrio modelo de entrevista:

Avaliao inicial1. Como o Sr. Classifica o desempenho do seu funcionrio?

i. Satisfatrioii. Insatisfatrio

2. Por que o desempenho foi (in)satisfatrio?3. Que motivos podem justificar este desempenho?4. Que responsabilidades, a ele atribudas, (no) foram atendidas? Por qu?5. Foram atribudas outras responsabilidades ao funcionrio? Como se saiu?6. Por que o funcionrio teve que assumir estas responsabilidades?7. Ele possui qualidades e/ou deficincias?

Anlise complementar1. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu?

2. O funcionrio j realizou tarefas mais complexas ou j substituiu algum emcargo mais alto?

i. Quais foram os resultados?3. J recebeu treinamento?4. Ele precisa de treinamento?5. Demonstra potencial para desenvolver?

Planejamento1. Que outros aspectos gostaria de analisar em relao ao desempenho epotencial do funcionrio?2. Qual o plano de ao recomendado para o funcionrio? Por qu?3. Indique, em ordem de preferncia, quem seria um substituto para ofuncionrio.4. Essa preferncia mudou em relao a avaliao passada? Por qu?

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Conceito final da avaliao do funcionrio:____________________________________Acompanhamento

1. O desempenho do funcionrio tem sido abaixo (superior) do padro?2. Este comportamento caracterstica tpica do funcionrio?

3. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?4. O funcionrio tem sido experimentado em tarefas mais complexas?

Vantagens: aprofundamento do conhecimento do contedo do cargo assim como ascompetncias requeridas por parte dos gestores; desenvolvimento da habilidade de avaliaodos gestores devido a ajuda dos especialistas; avaliao com maior profundidade, imparcial eobjetiva de cada funcionrio, identificando causas de comportamento e as fontes deproblemas; planejamento consistente par remover obstculos e melhorar o desempenho;maior entrosamento com outros processos de RH (treinamento, carreira, etc); o mtodomais completo dentre os modelos tradicionais.Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade devido ao sistema de entrevista para

levantamento de performance de cada funcionrio.Mtodo dos Incidentes Crticos Este mtodo no se preocupa com a anlise dasnormalidades e sim com os extremos de performance, ou seja, a performance dos sucessos e aperformance dos fracassos. A tcnica orienta que as chefias registrem somente os eventosextremamente positivos ou extremamente negativos a respeito do desempenho de seussubordinados.

Mtodo da Matriz Funcional Este mtodo procura captar as caractersticas especficas decada cargo/funo e utiliz-las no processo de avaliao. Este modelo requer o emprego desistema informatizado, pois seriam elaborados tantos formulrios quantos forem o nmero decargos/funes.

Vantagens O instrumento de avaliao personalizado, retratando os objetivos ecompetncias de cada cargo/funo organizacional. Este recurso torna os fatores de avaliaomais objetivos. As metas, conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) soespecficas daquele cargo/funo, retratando o que seria o padro de excelncia. Pode-seidentificar e utilizar os fatores de anlise de potencial a partir do cargo imediatamente acimado ocupado pelo avaliado

Desvantagens A montagem da matriz trabalhosa e demanda uma estrutura organizada daempresa. O planejamento deve ser detalhado ao nvel de metas pessoais, a estrutura de cargosdeve estar organizada e atualizada para permitir a identificao dos fatores de cadacargo/funo organizacional.

A Escala de Avaliao

A escala de avaliao estabelece o enquadramento da performance. Ela pode ser descritiva,numrica ou ambas (descritiva e numrica).

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A escala descritiva deve estabelecer a condio da ao a ser medida; nesse sentido, um fatorque aborda o cumprimento das normas da organizao apresenta como opo de escala deavaliao opes a intensidade com que as mesmas so cumpridas com intervalos definidosentre os extremos de sempre e nunca.

A adoo de um nmero par de opes aconselhvel para evitar a tendncia central (onde oavaliador busca sempre a opo central da escala).

A escala tambm deve permitir que se retrate situaes onde o avaliado supera a performanceesperada. Como exemplo podemos citar uma escala numrica de 1 a 6 onde o grau cincorepresenta o pleno atendimento da performance esperada e o grau seis a superao. Numaescala descritiva, teramos, por exemplo, as opes: raramente cumpre as metas,freqentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas e supera com freqncia as metas.

A adoo de escala percentual permite colocar todos os fatores em termos de percentis. Istopermite realizar anlise comparativas de funes distintas. Partindo do princpio de que 100%

representa o padro de excelncia no fator de avaliao, teremos a referncia de o quantocada indivduo (ou equipe) se aproximou ou ultrapassou este padro e estabelecer uma basecomparativa de desempenho, estabelecendo um ranking onde o maior percentil est emprimeiro lugar e o menor percentil em ltimo. Este tipo de relatrio funciona bem onde sequer estabelecer um ambiente competitivo entre as pessoas ou equipes. No aconselhvelpara ambientes que buscam a cooperao e a integrao de pessoas ou equipes. Portanto, estaopo deve ser analisada sob a tica de sua contribuio para o negcio e seus reflexos noclima organizacional.



RETROALIMENTAO

A qualidade da sada do processo ser resultantes da escolha dosparmetros definidos na entrada e da metodologia de processamento.

As informaes obtidas podem alimentar os demais processos de gestode pessoas

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Interface com outros sistemas de Gesto de Pessoas

Histrico deRH

T&DReconhecimento

Recompensa

Desligamento

Transferncia

Carreira

Sucesso

RESULTADOS

Feedback Como e quando deve ser dado

No devemos esperar o calendrio oficial de avaliao para dar o feedback aos nossoscolaboradores. Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ao oucomportamento deve ser prontamente elogiado, de preferncia em pblico, para mostrar aosdemais o nosso reconhecimento (reforo positivo). Quando, ao contrrio, os resultados foremabaixo do esperado, devemos, pontualmente e prontamente alert-lo para que corrija sua aoou atitude.

O feedback representa o encerramento de um ciclo avaliativo e formaliza a percepo do(s)avaliador (es) dos pontos fortes e pontos fracos dos avaliados. Insumo bsico para outrosprocessos de gesto de pessoas.

Compete ao gestor a responsabilidade de dar o feedback formal aos seus subordinados, sejaele resultante da sua percepo ou da percepo de outrem.

O feedback deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao processo demelhoria contnua dos resultados da organizao e desenvolvimento profissional doscolaboradores. Neste sentido, algumas recomendaes so teis:

O relatrio da avaliao deve ser de conhecimento antecipado de ambos; As reunies devem ser programadas com antecedncia, para dar tempo ao preparo de

argumentaes; Comear pelos pontos fortes, ressaltando eventos significativos e empregando o

elogio de forma seletiva para no vulgarizar; Apresentar os fatores de baixo desempenho e comentar as diferenas entre o que era

esperado e o que foi alcanado. Quanto mais objetivo for o parmetro de avaliao,menor ser o questionamento do avaliado;

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Pedir a concordncia com cada item da avaliao. No caso de discordncia, ouvir asargumentaes e contra-argumentar (dilogo). Se persistir, registrar a discordncia eseguir para o item seguinte;

Propor um Plano de Desenvolvimento Profissional (podendo se valer da consultoria

interna dos profissionais de RH) que vise explorar o potencial identificado e/ou sanarfalhas identificadas, atravs do desenvolvimento das competncias envolvidas; Traar novos parmetros para o prximo ciclo de avaliao.

Velocidade das Mudanas

Novas tecnologias (matrias-primas, processos, equipamentos, ferramentas, softwares, etc.).Novos hbitos ou necessidades causam o encurtamentos do ciclo de vida dos produtos (novamoda, novas funcionalidades agregadas, etc.).

Novas competncias: novos conhecimentos, novas habilidades e novas atitudes.Herclito (500 AC) dizia que a nica coisa certa a mudana. Todos os dias surgem novastecnologias, matrias-primas, processos, equipamentos, ferramentas e uma srie de novasidias que provocam mudanas em nossas vidas.

Essas inovaes afetam nossos produtos, processos e competncias exigindo que asorganizaes vivam permanentemente se inovando.

Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina retrata bem a mentalidade que deve prevalecer nesse ambiente dinmico. O que ele chama de Learning Organization(organizao do aprendizado), conceito segundo o qual as empresas precisam estarconstantemente aprendendo e se atualizando.

Segundo o Massachusetts Institute of Technology (MIT), o mais avanado instituto depesquisas tecnolgicas do mundo, daqui a dez anos 70% da tecnologia que estaremos usandoainda no foi inventada. Isto retrata a velocidade com que as mudanas ocorrem e anecessidade de constante adaptao das organizaes.

Portanto, a cada novo ciclo de avaliao os parmetros de medio de desempenho devem serrevistos. Isto porque, as organizaes como sistemas abertos (influenciam e sofrem influnciado meio ambiente em que operam), vivem em constante transformao/adaptao.

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RETROALIMENTAO

O sistema deve ser revisto a cada ciclo, visando a adequao dosparmetros de avaliao s transformaes do ambiente operacional e amelhoria contnua do processo

A retroalimentao deve ser efetuado a cada ciclo. Trata-se da anlise crtica dos acertos efalhas do sistema em si. Como responsvel pelo processo de avaliao, a rea de recursosHumanos deve identificar o que funcionou e o que no funcionou a contento, promovendo osajustes necessrios e aprimorando o ciclo seguinte.

O Manual de Instrues do Usurio deve ser atualizado com destaque das principaisinovaes/ajustes em relao ao ciclo anterior; treinamentos devem ser programados paraaprimorar as competncias associadas ao processo de avaliao; fatores de avaliao devemser ajustados nova realidade do ambiente de negcio e tudo mais que agregar valor ao

processo.

W.A. Shewhart, dos laboratrios Bell da A T & T, criou a filosofia de que toda atividadesegue um ciclo de Planejamento, Execuo, avaliao e ao corretiva - PDCA, que maistarde foi amplamente disseminado por Deming em seus trabalhos de consultoria paraimplantao de programas de Qualidade.

Esta filosofia aplicada ao Sistema de Gesto de Desempenho est retratada na figura a seguir:

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Etapas do Processo de Gesto do Desempenho

P l a ne j a r od e s e m p e n h oDe f i n i rP a r m e t r o s Ava l i a r od e s e m p e n h o

Ana l i s a r od e s e m p e n h o

Mudanas

PLAN DO

CHECKACTION

R ec onhe c e r e R e c om pens a rT re i na r e Desenv o l ve rP r o m o v e rT rans f e r i r ou Des l i ga r

O processo de busca da excelncia atravs da avaliao de desempenho deve ser mais amplodo que a avaliao de indivduos. Devemos avaliar, periodicamente, o clima organizacional(polticas) da empresa, o cumprimento do papel de cada rea no contexto organizacional, aeficincia (produtividade) dos processos administrados pelas reas, a eficcia (qualidade) dosprodutos gerados pelos diversos produtos, no que tange sua capacidade de atender snecessidades dos usurios e os indivduos.

O que deve ser avaliado

D e s e m p e n h

D e s e m p e n h o

D e s e m p e n h o

D e s e m p e n h

C l i m a O r g a Avaliar o ambiente de trabalho e a motivao doscolaboradores

Avaliar o desempenho das reas no cumprindo de suasatribuies no contexto organizacional

Avaliar a produtividade dos processos de cada unidadeorganizacional

Avaliar a qualidade dos produtos gerado pelosprocessos organizacionais e a satisfao dos usurios(externos e/ou internos)

Avaliar a performance individual e o potencial de cadacolaborador

apostila_gestao_desempenho

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