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PLANO DE NEGCIOS

Planejando o seu negcio

Projeto Gerart

2009

Plano de Negcios / Ivanete Daga Cielo, Ricardo Merca-dante, Fabiana Severo da Silva, Katia Fabiane Rodrigues, Ana Caroline Franz, Patricia Hahn e Sandra Regina K-chesinski Bueno.

Projeto Gerart

2009

PLANO DE NEGCIOS Planejando o seu negcio

Nesta apostila esto abordados os principais concei-tos envolvidos na construo de um plano de neg-cio.

A todos um BOM ESTUDO!

Sumrio

Plano de negcios ..................................................................... 1

Estrutura do plano de negcios ................................................. 1

Capa ........................................................................................................ 1

Sumrio ................................................................................................... 1

Sumrio executivo ................................................................................... 2

Apresentao do empreendimento .......................................................... 3

Dados de identificao ............................................................................................................................... 3

Setor de atuao .......................................................................................................................................... 3

Forma jurdica ............................................................................................................................................... 3

Enquadramento tributrio ........................................................................................................................ 4

Plano de marketing ................................................................................. 4

Descrio dos produtos ............................................................................................................................. 5

Anlise dos clientes..................................................................................................................................... 5

Anlise dos concorrentes .......................................................................................................................... 6

Anlise dos fornecedores .......................................................................................................................... 6

Promoes do empreendimento ............................................................................................................ 6

Estrutura de comercializao .................................................................................................................. 7

Plano Operacional ........................................................................................................................................ 7

Localizao ..................................................................................................................................................... 7

Layout ............................................................................................................................................................... 7

Capacidade produtiva e comercial ........................................................................................................ 8

Processos de produo e comercializao ......................................................................................... 8

Plano financeiro ...................................................................................... 8

Investimentos fixos .................................................................................................................................... 8

Investimentos financeiros ........................................................................................................................ 9

Estoque inicial ............................................................................................................................................... 9

Investimentos pr-operacionais ............................................................................................................ 9

Investimento total ....................................................................................................................................... 9

Faturamento mensal da empresa ........................................................................................................ 10

Custos com materiais ............................................................................................................................... 10

Custo dos produtos vendidos ................................................................................................................ 10

Custos de comercializao ..................................................................................................................... 10

Custos com mo-de-obra ........................................................................................................................ 10

Custos com a depreciao dos bens ................................................................................................... 11

Custos fixos mensais ................................................................................................................................ 11

Demonstrativos de resultados .............................................................................................................. 11

Ponto de equilbrio .................................................................................................................................... 12

Lucratividade ............................................................................................................................................... 12

Rentabilidade ............................................................................................................................................... 12

Prazo de retorno do investimento ....................................................................................................... 12

REFERNCIAS .......................................................................... 13

Plano de negcios: planejando o seu negcio

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PLANO DE NEGCIOS

Vale pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?

Esta a pergunta que deve ser analisada para saber se devemos ou no investir em abrir um determinado negcio. E este questionamento deve ser res-pondido aps o desenvolvimento e a anlise do plano de negcios.

Mas o que um plano de negcios?

O plano de negcios no apenas um documento de apresentao da or-ganizao para investidores, mas principalmente deve ser um instrumento de ges-to para o empreendedor, se tornando o roteiro para a implantao do negcio ou lanamento de um novo produto.

A sua preparao se torna um grande desafio, exigindo persistncia, com-prometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.

Nele se especifica o negcio, em nosso caso a cooperativa de arteses em saboaria, analisa as condies de mercado, organiza o empreendimento a fim de alcanar a realizao dos objetivos propostos, prepara um plano financeiro para identificar o que realmente ser investido, e assim por diante.

Para comear um negcio necessrio formular uma ideia sobre como fun-cionar seu empreendimento e organiz-la de forma estruturada.

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS Nesse momento sero vistos os principais elementos da estrutura de um

plano de negcios.

Capa A capa uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a

primeira coisa que visualizada por quem l, devendo, portanto ser feita de ma-neira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.

Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada parte do plano de negcios e a sua

respectiva pgina.


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Sumrio executivo O sumrio executivo a principal seo de um plano de negcios e deve

expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando e atra-indo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse.

Deve conter todas as informaes chaves do plano de negcios em no mais que duas pginas, no caso do plano completo, ou no mximo uma pgina, no caso do plano resumido. Os melhores planos de negcios so aqueles mais objeti-vos e seu sumrio executivo deve estar em uma nica pgina.

Algumas informaes so imprescindveis em um sumrio executivo, como: descrio da oportunidade identificada e uma breve descrio do negcio, retorno sobre o investimento, caminho estratgico escolhido, competncia dos scios, e-lementos de competitividade e necessidade de capital.

Assim, no sumrio executivo deve-se encontrar:

Resumo dos principais pontos do plano de negcio, entre os quais: o que o negcio, principais produtos ou servios ofertados, clientes potenci-ais, localizao do negcio, capital a ser investido e sua origem, faturamento mensal esperado e lucro esperado, entre outros.

Misso da empresa: definida a partir das respostas sobre a atuao do negcio, da caracterizao do consumidor desejado, qual o valor para o consumidor, o que importante para os empregados, para os fornecedores e para a comunidade.

Dados dos empreendedores, como: objetivos de cada empreendedor, de-finio do campo de atuao de cada um antes de montar uma organizao, grau de autonomia, entre outros.

Embora o Sumrio Executivo compreenda a primeira parte do Plano,

ele s deve ser elaborado aps a concluso de

todo o plano.

O caminho inicial procurar saber o que o cliente deseja do seu produto ou servio e, a partir da, procurar adequar seu produto ou servio para que atenda essas necessidades.

Analisar a fundo o mercado em que a empresa a ser criada vai atuar, co-nhecendo as vantagens competitivas do negcio, seu impacto social e ecolgico e as tecnologias envolvidas na produo ou prestao de servio.


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Apresentao do empreendimento Esta a parte do plano de negcios que identifica o negcio da empresa,

ele dividido em dados do negcio, setor de atividades, forma jurdica, enqua-dramento tributrio e capital social.

Dados de identificao Nesta etapa, deve-se informar o nome da empresa e o nmero de inscrio

no CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas, caso o negcio j esteja regis-trado, caso contrrio deve ser apresentado o nmero do CPF dos participantes.

Setor de atuao Defina em que ramo de negcios a empresa ir atuar. No caso da coopera-

tiva de arteses em saboaria, o ramo o comercial, visto que seu objetivo ven-der os produtos artesanais produzidos pelos arteses diretamente ao consumidor final ou a outras empresas que faro a venda aos consumidores finais. E tambm tem o carter de propiciar melhores condies para a produo dos artesanatos seus cooperados.

Os outros setores de atividade econmica so:

Indstria

Neste setor tm-se as empresas que transformam matrias-primas, com auxlio de mquinas e ferramentas ou manualmente, fabricando mercadorias. In-cluem-se a atividades que vo desde o artesanato at as modernas fbricas.

Agropecuria

Esto nesse setor os negcios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produo de vegetais e a criao e tratamento de animais.

Prestao de servios

Esto includas nesse setor as empresas cujas atividades esto focadas no oferecimento de trabalho ao consumidor, como o caso de uma lavanderia, oficina mecnica ou escola infantil, por exemplo.

Forma jurdica O primeiro passo para que uma empresa exista a sua constituio. Para

tanto, necessrio definir qual a sua forma jurdica. A forma jurdica determina a maneira pela qual a empresa ser tratada pela lei, bem como o seu relacionamen-to jurdico com terceiros.

Sociedade simples

A sociedade simples aquela constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios, para o exerccio de atividade eco-nmica e a partilha, entre si, dos resultados.


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Sociedade empresria

A sociedade empresria aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, cons-tituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na junta comercial.

Empresrio

aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada pa-ra a produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente considerada, sendo obrigatria a sua inscrio na junta comercial.

A caracterstica fundamental dessa forma jurdica o fato de que o patri-mnio particular do proprietrio confunde-se com o da empresa. A conseqncia que as dvidas da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica.

Cooperativa de produo

uma sociedade simples em que o lucro dividido por todos os cooperados conforme sua participao e no conforme o nmero de cotas que cada um tem.

Enquadramento tributrio Basicamente, a pequena empresa utiliza-se do regime SIMPLES ou do re-

gime normal para o clculo e o recolhimento dos impostos devidos em nvel fede-ral. Encaixam-se no regime normal as empresas que fazem o recolhimento de im-postos da forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.

J o regime simples para as empresas que iro se beneficiar da reduo da carga tributria na qual os recolhimentos dos impostos so realizados de forma unificada e simplificada. O enquadramento no SIMPLES est sujeito aprovao da receita federal, considerando critrios como ramo de atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa.

Alm dos tributos federais, so devidos impostos e contribuies para o go-verno estadual (ICMS) e municipal (ISS).

Capital social

O capital social representado por todos os recursos, como dinheiro, equi-pamentos e ferramentas, entre outros, que so colocados pelos cooperados para a montagem do negcio. Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro do empreen-dimento possvel saber o total do capital a ser aplicado.

Caso voc escolha ter uma sociedade, preciso que voc determine o valor do capital investido por cada um dos scios e o seu percentual.

Plano de marketing O plano de marketing busca orientar os processos decisrios do relaciona-

mento da empresa com os agentes do setor de sua atuao. No plano de marke-


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ting necessrio descrever os principais produtos da empresa, estudar os clientes, estudar os concorrentes, estudar os fornecedores, definir as estratgias promocio-nais e definir a estrutura de comercializao.

Descrio dos produtos Aqui deve ser feito uma breve descrio dos principais produtos que sero

produzidos e vendidos pela empresa. Informe quais as linhas de produtos especifi-cando suas principais caractersticas.

Caso voc j esteja produzindo, coloque as fotos dos produtos como docu-mentao de apoio ao final do seu plano de negcio.

Lembre-se de que a qualidade de um produto aquela percebida pelo con-sumidor. Na hora de melhorar um produto ou um servio, pense sempre no ponto de vista do cliente.

Anlise dos clientes Esta uma etapa fundamental na elaborao do plano de negcios, j que

os clientes se constituem no motor dos negcios. Os clientes no compram apenas os produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam.

Na hora de montar uma empresa essas solues devem ser identificadas e bem conhecidas. Para isso devem seguir alguns passos:

Identificar as caractersticas gerais dos clientes.

Se forem pessoas fsicas, determinar a faixa etria, o sexo predominante, o tamanho da famlia, o tipo de atividade profissional, a renda, o local de moradia e a escolaridade dos potenciais clientes.

Se forem pessoas jurdicas, determinar o ramo de atuao, seus principais produtos ou servios, nmero de funcionrios, imagem no mercado e localizao.

Identificar os interesses e comportamentos dos clientes.

Como por exemplo, determinar com que freqncia eles compram o tipo de produto de sua empresa, onde costumam comprar, o preo que pagam, a qualida-de dos produtos que elas aceitam, o prazo de entrega tolerado, o prazo de paga-mento preferido e o tipo de atendimento recebido.

Identificar onde esto os clientes potenciais.

Para isso necessrio saber qual o tamanho do mercado em que a nova empresa ir atuar e se a empresa ser encontrada com facilidade pelos clientes.

Uma empresa vivel quando tem um nmero suficiente de clientes com poder de compra necessrio para gerar vendas que cubram todas as despesas e ainda se obtenha lucro.


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Existem diversas tcnicas para conhecer melhor o mercado consumidor. Es-sas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios e entrevistas a conversas in-formais com os potenciais clientes e a observao dos concorrentes.

Anlise dos concorrentes A observao do comportamento da concorrncia pode fornecer dicas im-

portantes do setor de atuao da nova empresa. Procure identificar os principais concorrentes e se for possvel visite-os e examine seus pontos fortes e fracos.

Os concorrentes so as empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que a sua empresa e que atendem ao mesmo tipo de clientes.

Aps fazer o estudo das concorrentes dever ser analisado se seu negcio tem condio de competir com os outros que j esto h mais tempo no mercado, se tem condio de dar um atendimento as pessoas que passarem a ser seus cli-entes, saber se o mercado comporta uma nova cooperativa tambm importante.

Anlise dos fornecedores Antes de montar um negcio preciso identificar os potenciais fornecedores

de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matria-prima, embalagens, mercadorias e servios.

Deve-se procurar entrar em contato com estes fornecedores e mant-los em um cadastro atualizado. Devem ser realizadas pesquisas tais como: preo, qualidade, condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Mais tarde, essas informaes sero teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.

Para obter um bom relacionamento com os fornecedores importante pen-sar a longo prazo. preciso ter um fluxo constante (ainda que pequeno) de com-pras e pagamentos em dia. importante selecionar fornecedores confiveis e que atendam as necessidades da organizao, pois, a troca de fornecedores durante um processo operacional, normalmente, prejudica os resultados.

Promoes do empreendimento Define-se promoo como sendo toda ao que tem como objetivo apre-

sentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de consumir os seus produtos e no os dos seus concorrentes. Entre as estratgias que podem ser utilizadas pode-se citar:

Propaganda em rdio, em jornais e em revistas. Amostras grtis dos produtos. Mala direta, folhetos e cartes de visita. Catlogos de produtos. Brindes e sorteios de prmios. Descontos de acordo com os volumes de compras. Participao em feiras e eventos.


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importante determinar de que maneira voc ir divulgar os seus produ-tos, pois todas as formas de divulgao implicam em custos. Deve-se levar em conta o retorno que essa estratgia trar, seja na imagem do negcio, no aumento da clientela ou no acrscimo de receita para a empresa.

Existem diversos tipos de divulgao. Use a criatividade para encontrar as melhores maneiras de divulgar a empresa ou, ento, observe o que seus concor-rentes fazem.

Estrutura de comercializao A estrutura de comercializao trata da forma como seus produtos vo che-

gar aos seus clientes. A organizao pode adotar uma srie de canais para isso, como vendedores internos e externos ou representantes de venda.

Plano Operacional

O plano operacional vai permitir escolher uma localizao adequada da em-presa, o desenho de sua estrutura fsica, decidir sobre sua capacidade de produ-o, escolher os processos operacionais na produo e a necessidade de pessoal em termos de quantidade e qualificao.

Localizao Deve-se identificar qual a melhor localizao para a instalao do negcio e

justificar os motivos da escolha desse local. A definio do ponto est diretamente relacionada com o seu ramo de atividade.

Um bom ponto comercial aquele que gera resultados e um volume razo-vel de vendas, j um bom ponto industrial deve levar em considerao a estrutura e proximidade do mercado de matria prima ou de consumo. Por isso, a localiza-o fundamental para o sucesso do negcio.

Layout O layout a organizao fsica do negcio, nessa seo so definidas as

distribuies dos diversos setores da empresa, como a posio do maquinrio, es-toque, escritrio e laboratrio em uma indstria ou as gndolas, vitrines, pratelei-ras e mveis em um comrcio. Tambm feita a distribuio das pessoas no es-pao disponvel.

Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como por exemplo:

O aumento da produtividade. Diminuio do desperdcio e do retrabalho. Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas. Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.


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Em muitas ocasies prefervel contratar um arquiteto ou decorador para executar essa tarefa, caso no seja possvel, faa voc mesmo um esquema, dis-tribuindo nas reas da empresa os equipamentos, os mveis e as pessoas.

Capacidade produtiva e comercial importante estimar a capacidade instalada da empresa, ou seja, qual sua

capacidade de produo ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura planejada.

Para fazer esta estimativa deve-se levar em considerao, o volume de produo e o volume de vendas que se deseja colocar no mercado em um dado perodo de tempo e assim determinar as necessidades das instalaes e dos ma-quinrios. Tambm deve ser levada em considerao a sua disponibilidade finan-ceira e a forma como entram as matrias primas e saem os produtos.

Outro aspecto importante so as oscilaes que o mercado sofre em relao a datas especficas para a compra dos seus produtos.

Processos de produo e comercializao Nesse tpico onde se registra como ser o funcionamento da organizao.

As vrias atividades do negcio devem ser descritas, etapa por etapa. Como se dar a fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas administrativas.

Identifique que trabalhos sero realizados, quais sero os responsveis, as-sim como os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro com tais informaes.

Necessidade de pessoal

necessrio que se faa uma projeo de todo o pessoal necessrio para o negcio funcionar. Esse item inclui todas as pessoas que trabalharo na empresa como associados ou contratadas.

Plano financeiro

O plano financeiro cuida do investimento total, dos investimentos fixos e do investimento financeiro, trata do ponto de equilbrio e da lucratividade.

Investimentos fixos O investimento fixo corresponde a todos os bens que so comprados para

que o negcio possa funcionar de maneira apropriada, como os equipamentos, as mquinas, os mveis, os utenslios, as ferramentas e os veculos a serem adquiri-


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dos, explicitando as quantidades necessrias, os valores de cada item, bem como o total a ser desembolsado.

Investimentos financeiros Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital

de giro para o negcio. O capital de giro o valor de recursos em dinheiro neces-srio para o funcionamento normal da organizao, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas, pagamento de sal-rios e demais despesas.

Estoque inicial O estoque inicial composto por todos os materiais necessrios para a pro-

duo e a distribuio dos produtos, como por exemplo, a matria-prima, as em-balagens, as etiquetas e as caixas de transporte.

As quantidades necessrias devem levar em considerao a capacidade de produo da empresa, o tamanho do mercado consumidor e o potencial de vendas da empresa.

Capital de giro

A reserva de caixa, ou capital de giro, um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber comecem a entrar no caixa.

Investimentos pr-operacionais Esto includos aqui todos os gastos realizados antes que o negcio abra as

portas e comece a faturar. Podem ser considerados investimentos pr-operacionais: despesas com reforma do imvel e as taxas de registro da empresa.

Investimento total Uma vez feita a estimativa dos valores para os investimentos fixos, finan-

ceiros e pr-operacionais, pode-se obter o total a ser investido no negcio. Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos que deve ser investido para que a empresa comece a funcionar.

Essa a hora de pensar em como e onde voc ir buscar esses recursos para iniciar ou ampliar seu negcio. Deve-se saber qual a disposio de recursos prprios e se vai haver necessidade de recursos de terceiros.

Caso houver necessidade de financiamento bancrio, procurar saber quais so as linhas de crdito para cooperativas. O gerente do banco poder dar orienta-es sobre o que pode ser financiado, at quanto, o valor dos juros, a carncia e o prazo de pagamento, a documentao e as garantias exigidas.

Com essas informaes em mos verifique se o negcio estar apto a aten-der todas as condies exigidas e, principalmente, se ele ir gerar resultados que


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possibilitem a quitao do financiamento. Caso contrrio, busque novas alternati-vas, mesmo que, para isso, tenha que adiar a abertura do negcio ou iniciar um empreendimento menor do que o planejado.

Faturamento mensal da empresa uma das etapas mais difceis do plano de negcios, principalmente se o

negcio ainda no foi iniciado.

Uma forma de estimar o quanto a empresa dever faturar por ms multi-plicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda, ba-seado nas informaes de mercado. Para fazer isso necessrio considerar o pre-o praticado pelos concorrentes diretos, o valor que os seus potenciais clientes es-to dispostos a pagar e o custo de produo e comercializao do produto.

As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do mercado que a empresa ir atuar e na sua capacidade de produo.

As estimativas de faturamento devem ser feitas para um perodo de, pelo menos, 12 meses. Deve haver cautela ao projetar as receitas e verificar se exis-tem pocas em que as vendas aumentam ou diminuem como no natal ou nas f-rias escolares, por exemplo.

Custos com materiais Nessa etapa calculado o custo com a matria-prima e a embalagem para

cada unidade fabricada. Estes so custos variveis numa empresa industrial, assim como as mercadorias nas atividades comerciais, pois variam de acordo com o vo-lume produzido ou vendido.

Custo dos produtos vendidos O custo dos produtos vendidos representa o valor que dever ser baixado

dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricao ou de aquisio.

Custos de comercializao Esta etapa se refere aos gastos com impostos e comisses a vendedores.

Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas.

Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percen-tual dos impostos e das comisses a serem pagas.

Custos com mo-de-obra Caso haja contratao dever ser definido quantas pessoas sero contrata-

das para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e determine quanto cada empregado receber mensalmente.


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No se deve esquecer de que, alm dos salrios, deve ser considerado o custo com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras e aviso prvio, entre outros), assim, sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percen-tual relativo aos encargos sociais. Com um contabilista procure informar-se dos encargos sociais a que o negcio est sujeito. Pesquise junto ao sindicato patronal se obtm o valor do piso salarial dos empregados.

Custos com a depreciao dos bens As mquinas, equipamentos e ferramentas utilizados na produo vo se

desgastando ou tornando-se ultrapassados com o passar dos anos, fazendo com que seja necessria sua reposio. Essa perda do valor dos bens pelo uso cha-mada de depreciao.

Para calcular a depreciao, primeiro devem-se relacionar as mquinas, e-quipamentos, ferramentas e utenslios utilizados e determinar o tempo mdio de vida til (em anos) de cada um deles. Em seguida, dividir o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual da depreciao e por fim dividir o custo anual por doze, para obter a depreciao mensal do bem.

interessante fazer uma reserva financeira para a troca do bem aps o trmino de sua vida til.

Em geral se usam os seguintes prazos para determinar o tempo de vida til dos equipamentos:

Imveis 25 anos. Mquina 10 anos. Equipamentos 5 anos. Mveis e utenslios 10 anos. Veculos 5 anos. Computadores 3 anos.

Custos fixos mensais Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do vo-

lume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. Por e-xemplo, despesas de aluguel, energia e salrios, permanecero constantes inde-pendentemente da quantidade que se est produzindo.

O valor da depreciao mensal das mquinas e equipamentos tambm en-tra como custo fixo.

Demonstrativos de resultados Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e o total

dos custos, sejam eles fixos ou variveis, possvel prever o resultado da empre-sa, verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.


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Ponto de equilbrio O ponto de equilbrio representa quantas unidades de um determinado pro-

duto precisa ser vendida para pagar todos os custos da empresa em um determi-nado perodo.

Devem-se concentrar todos os seus esforos para que o empreendimento ultrapasse o ponto de equilbrio, pois, somente assim, voc ir obter lucro.

Lucratividade um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos

principais indicadores econmicos das empresas, pois est relacionado diretamen-te competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar uma maior capacidade de competir.

Rentabilidade um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital

investido aos scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo, que pode ser mensal ou anual. calculado dividindo-se o lucro lquido pelo inves-timento total.

Prazo de retorno do investimento Assim como a rentabilidade, tambm um indicador de atratividade. Indica

o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu no seu ne-gcio.


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REFERNCIAS

CIELO, Ivanete Daga. Disciplina de Empreendedorismo e Empreendi-mentos Cooperativos. Notas de Aula, 2008. DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa: uma idia, uma paixo e um pla-no de negcios como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Editora de Cultura, 2006. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcios. Braslia: Se-brae, 2007. SALIM, Cesar Simes. Como fazer um plano de negcios? Disponvel em: Acesso em: 12 mar 2009.

Este o Volume IV da coleo de a-postilas do Projeto Gerart e trata do tema plano de negcios.

O projeto Gerart foi criado por profes-sores da Unioeste Universidade Estadual do Oeste do Paran, e faz parte do progra-ma Universidade Sem Fronteiras Extenso Tecnolgica Empresarial da SETI (Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior).

Busca contribuir com a gerao de empregos pela transferncia de conheci-mentos adquiridos na Universidade. Conhe-cimentos estes, da rea de fabricao de produtos artesanais de higiene pessoal e gesto de empresas.

O projeto possui parceria com as pre-feituras dos municpios participantes:

Diamante DOeste.

Iracema do Oeste.

So Jos das Palmeiras.

So Pedro do Iguau.

Vera Cruz do Oeste.

Como principais objetivos o Projeto Gerart busca formar associaes municipais e uma cooperativa regional de produo e comercializao de produtos para higiene pessoal. contribuir com a melhoria da renda dos associados, fazendo uso, quando poss-vel, de matrias-primas regionais para fabri-cao dos produtos propostos.

/ Plano de negciosPlano de negciosEstrutura do plano de negciosCapaSumrioSumrio executivoApresentao do empreendimentoDados de identificaoSetor de atuaoForma jurdicaEnquadramento tributrio

Plano de marketingDescrio dos produtosAnlise dos clientesAnlise dos concorrentesAnlise dos fornecedoresPromoes do empreendimentoEstrutura de comercializaoPlano OperacionalLocalizaoLayoutCapacidade produtiva e comercialProcessos de produo e comercializao

Plano financeiroInvestimentos fixosInvestimentos financeirosEstoque inicialInvestimentos pr-operacionaisInvestimento totalFaturamento mensal da empresaCustos com materiaisCusto dos produtos vendidosCustos de comercializaoCustos com mo-de-obraCustos com a depreciao dos bensCustos fixos mensaisDemonstrativos de resultadosPonto de equilbrioLucratividadeRentabilidadePrazo de retorno do investimento

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