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Tcnica de Vendas

e Marketing

Prof. Amanda Lima

Tcnica de vendas e Marketing Banco do Brasil

Prof. Amanda Lima Pgina 3

SUMRIO

O PAPEL DO VENDEDOR ............................................................................... 4

VENDEDORES CONSULTIVOS ........................................................................ 5

ESTGIOS DE EXCELNCIA DO SERVIO ....................................................... 5

VALOR PARA O CLIENTE ............................................................................... 6

SATISFAO ................................................................................................ 7

RETENO DE CLIENTES .............................................................................. 8

VENDA ....................................................................................................... 10

METAS ....................................................................................................... 17

LIDANDO COM A CONCORRNCIA ............................................................... 18

VANTAGEM COMPETITIVA .......................................................................... 20

MOTIVAO PARA AS VENDAS .................................................................... 23

ETAPAS DA VENDA SEGUNDO KOTLER ........................................................ 24

PRODUTO, PREO, PRAA E PROMOO - OS 4 PS ...................................... 25

PROPAGANDA E PROMOO ....................................................................... 26

TELEMARKETING ........................................................................................ 33

MARKETING DIRETO .................................................................................. 34

MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIO ..................................................... 35

MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................. 41

GESTO DA CARTEIRA DE CLIENTES ........................................................... 43

QUALIDADE NO ATENDIMENTO .................................................................. 44

TCNICAS DE VENDA .................................................................................. 51

GLOSSRIO DE MARKETING ....................................................................... 63

QUESTES DE CONCURSO E EXERCCIOS ................................................... 72


Pgina 4 Prof. Amanda Lima

O PAPEL DO VENDEDOR

O vendedor, em geral, visto como uma pessoa inconveniente, chata, insistente, cujo

nico foco ganhar dinheiro. por conta desta imagem que a maioria das pessoas no gosta de

vendedores e faz o possvel para evit-los. Pense se voc tambm no age assim... Voc foge de

um vendedor sempre que possvel?

Acontece que, na verdade, o papel do vendedor de auxiliar na comercializao de produtos

e servios na economia muito importante, e, quando bem desempenhado, tem uma funo

fundamental: de conciliar os interesses dos clientes com os interesses da empresa.

Figura 1 - O papel do Vendedor: conciliar interesses

Por isso, compreender como ser um vendedor que se coloca adequadamente e auxilia

o cliente a obter o que deseja, ao mesmo tempo que promove lucratividade para a

empresa uma arte! Cada vez mais, o vendedor se algum que amplia receitas da empresa

auxiliando o cliente de verdade, garantindo sua satisfao.

A seguir, temos as abordagens Hard Selling e Soft Selling que demonstram a mudana de

enfoque nas Tcnicas de Venda:

Hard Selling: A venda conduzida de maneira agressiva, focando nos aspectos funcionais

do produto/servio. Considerado um modelo ultrapassado, utiliza a maior parte do tempo e

esforo esto em apresentar o produto e fechar a venda.

Soft Selling: Aualmente considerada mais adequada, muito utilizada em servios.

Tambm chamada de Venda Consultiva, pois conduzida de forma mais suave e a maior

parte do tempo utilizada para criar um lao de confiana com o cliente e a compreender as

suas necessidades.



Com a evoluo das Tcnicas de Venda, as empresas perceberam que a melhor maneira de atingir bons resultados com as vendas criar valor para os clientes. Hoje, os o papel do profissional de vendas de criador de valor, e no apenas de um folheto falante que transmita as caractersticas dos produtos/servios ou objetiva a venda imediata acima da real satisfao do cliente.

VENDEDORES CONSULTIVOS

Ajudam o cliente a entender seus problemas, dvidas e oportunidades

Mostram aos clientes solues novas e melhores para os seus problemas

Podem atuar como advogados dos seus clientes dentro da organizao (defendendo seus

interesses e aperfeioando produtos/servios)

Criam valor nico para o cliente - produtos/servio tem que ser especial para cada cliente

Comunicam este valor, fazendo o cliente perceb-lo

ESTGIOS DE EXCELNCIA DO SERVIO

As empresas de servio almejam lucratividade crescente, mas para isso precisam que seus

clientes consumam seus servios e sejam fiis, comprando e recomendando a outras pessoas

repetidas vezes ao longo do tempo. Por isso, importante que a empresa ajuste seu foco,

colocando a satisfao do cliente no centro das suas aes, o que, em geral, se desenvolve ao

longo do tempo de amadurecimento da empresa em determinados estgios.

Qual deve ser o foco da venda?

Infelizmente, no atual mercado do varejo, os vendedores frequentemente agem como

simples atendentes. (Friedman, 1995)

Vender bem significa colocar toda a organizao a servio do cliente, antes, durante e

depois do processo de venda propriamente dito. (Chiavenato, 2005)

Mesmo hoje em dia, ainda h muitas empresas atuando com foco na venda do produto em

vez de com o foco na satisfao das necessidades. (Kotler, 2009)



Estgio 1: A empresa preocupa-se com o desenvolvimento dos elementos essenciais do servio,

focando em processos e canais, de modo a estabelecer requisitos mnimos de satisfao e

estrutura.

Estgio 2: Empresa caminha na direo da excelncia operacional do principais processos e

incorpora a elementos de satisfao dos clientes baseado em feedback.

Estgio 3: Cultura passa a ser voltada ao cliente, com menos foco nos produtos ou nos canais e

nfase nos processos de entrega e medidas de satisfao de clientes.

Estgio 4: Ocorre o alinhamento dos processos internos com as expectativas dos clientes,

criado um ambiente voltado obter lealdade e reteno, mensurando o negcio em

relacionamentos e lucratividade de longo prazo.

VALOR PARA O CLIENTE

Valor preo?

No apenas. Para o Marketing, Valor inclui tudo o que o cliente percebe como

benefcio e como custo. Alm do custo monetrio, o custo total para o cliente inclui os custos

de tempo, de energia fsica e psquicos do comprador, que leva em conta esses custos juntamente

com o custo monetrio para formar um quadro do custo total para o cliente. Tambm so

percebidos como benefcios o valor dos produtos e servios, dos atendentes e da imagem

associada ao produto/servio.

Valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo

total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os

clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total para o cliente

o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter,

utilizar e descartar um produto ou servio. (KOTLER, 2000)

A empresa com foco no cliente se preocupa em saber...

Quem o cliente?

O que ele necessita?

Onde ele est?

Quanto est disposto a pagar?



Por que entregar valor?

Os clientes esto mais informados do que nunca (tv, internet...)

...Em funo disso, esto mais crticos

Muitas opes para qualquer pruduto/servio e o cliente pode ir para o concorrente

Satisfao e repetio da compra depende da entrega ou no de valor

Figura 2 - Valor Entregue para o Cliente

SATISFAO

Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultantes da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s

expectativas do comprador. (KOTLER, 2000)

Se o desempenho fica aqum das expectativas, o cliente fica insatisfeito

Se o desempenho alcana as expectativas, o cliente fica satisfeito

Se o desempenho supera as expectativas, o cliente fica encantado

Em geral, um cliente satisfeito permanece por mais tempo e isso pode levar fidelidade,

que um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou

servio no futuro, apesar de influncias situacionais e esforos de marketing potencialmente

capazes de causar mudanas comportamentais (OLIVER, apud KOTLER, 2006) .



RETENO DE CLIENTES

O Marketing tem como premissa que atrair novos clientes, em geral, mais caro para

empresa do que manter os atuais. Por isso to importante reter os clientes (especialmente os

bons clientes!). Para isso, importante que invista em:

Medio peridica da satisfao dos clientes, atravs de pesquisas como questionrios,

entrevistas, focus group e cliente oculto.

Perceber as reaes e reclamaes dos clientes (Ouvidoria, SAC e lojas) e utilizar estas

informaes para qualificar os processos, atendimento, produtos e servios.

Monitorar ndices de perda de clientes para saber se est perdendo muitos clientes e tentar

identificar as causas

Monitorar constantemente a qualidade dos produtos/servios para garantir que estejam em

nveis altos.

Sobre o cliente...

Esquizofrenia do consumidor

As empresas j percebem que hoje o cliente est muito difcil de agradar! Isso se deve a

diversos fatores que j mencionamos (mais acesso informao, diversos fornecedores

disposio...) e faz com que seja necessrio investir em pesquisa e desenvolver a cultura de

buscar compreender o cliente. Alm disso, o cliente tem toda a complexidade de qualquer ser

humano, podendo ser muito exigente com alguns fatores e flexvel com outros, aceitar pagar mais

por alguns produtos/servios e no por outros...

O consumidor no mais fiel

Hoje em dia muito difcil manter clientes por toda a vida. Em geral, as pessoas escolhem

suas marcas de acordo com tantos fatores (preo, qualidade, convenincia, reputao da

marca...) e h tantos fornecedores, que fcil trocar de um para outro de acordo com a melhor

Necessidade x Desejo

Necessidade: Inerente ao ser humano, uma exigncia biolgica. Ex.: Fome.

Desejo: Moldado pela sociedade, pode estimulado pelo Marketing. Ex: Comer um Big Mac.



proposta ou interesse momentneo. Portanto, a relao mais frgil e exige das empresas

estratgias muito mais elaboradas para satisfazer e reter os clientes.

O poder dos clientes

Os clientes tm mais poder, no s pela existncia de concorrentes, mas tambm em

funo dos direitos legais adquiridos com o Cdigo de Defesa do Consumidor. E o mais

importante: tm conscincia disso e usufruem deste poder.

O que os clientes esperam de um banco?

Com base em inmeras pesquisas de diferentes instituies, os fatores mais frequentemente

apresentados esto relacionados ao atendimento, credibilidade e preo considerado justo.

Estes fatores so fortemente relacionados com a satisfao do cliente, e envolvem tanto aspectos

objetivos (nmeros que indicam a sade financeira do banco, taxas) como subjetivos (simpatia

com a marca, disponibilidade e cordialidade no atendimento). Aspectos que aparecem com

frequncia como determinantes da satisfao dos clientes de banco so:

Bom atendimento

Confiana

Preos adequados (taxas e tarifas)

Solidez

Interesse

Agilidade

Cordialidade

Conhecimento

Acesso s informaes

Da mesma forma, a percepo de um atendimento mal-humorado, ineficaz e que incapaz

de solucionar problemas, pode ser determinante para um cliente abandonar uma instituio

financeira.



VENDA

Na venda orientada pelo marketing, chega-se realizao de negcios por meio da

aproximao do seu produto ou servio, oferecendo a ele o produto certo, pelo preo

adequado, na hora e no local mais convenientes (BISPO, 2008)

Fora de Vendas

Chamamos de fora de vendas o conjunto das pessoas que tm como principal objetivo

vender, ou fazer vender, os produtos/servios da empresa. A funo desta equipe hoje est ligada

entrega e solues e experincias ao cliente e no apenas na transao comercial em si.

Como manter e remunerar uma equipe de vendas bastante caro para a empresa, em funo dos

salrios, comisses, despesas de visitas a clientes e outros fatores, importante potencializar ao

mximo a atuao de cada vendedor.

Para fazer a gesto da fora de vendas, necessrio um planejamento, que inclui

determinar os objetivos que querem ser alcanados e, a partir disto, determinar as estratgias

mais adequadas, a estrutura que precisa ser fornecida em termos de equipamentos, espao

fsico e capacitao e, o tamanho adequado da fora de vendas e tambm a remunerao que

ser oferecida.

Planejamento de Vendas

Na sua essncia, o planejamento da rea de vendas consiste, a partir dos objetivos

empresariais, em analisar as situaes internas e externas, fazer uma previso do que pode

acontecer, preparar-se para atender e executar esta previso e controlar o trabalho para que

tais objetivos sejam alcanados (LAS CASAS, 1998).

Contribui para reduo de custos e melhor aproveitamento dos recursos

disponveis

Uma anlise para projeo de vendas deve incluir informaes sobre o passado, como

comportamento do mercado e do consumo. Tambm necessrio observar o presente

atravs, por exemplo, do ambiente econmico e social e das necessidades expressas pelos

clientes. A previso de vendas sempre elaborada mediante as perspectivas de ocorrncias

futuras, por isso, diante do quadro hoje identificado pelas empresas, se projeta o comportamento

do mercado no futuro e se traa os objetivos serem alcanadas para que depois se possa

determinar a melhor estratgia.



O planejamento das vendas deve levar em conta a anlise do macroambiente e

microambiente onde a empresa est inserida.

Figura 3 - Macroambiente e Microambiente

Macroambiente

a dimenso do ambiente sobre a qual a empresa tem uma influncia limitada. Constitui

um ambiente mais amplo, genrico e abrangente que influencia de maneira semelhante todas as

organizaes (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010). Os fatores do ambiente contextual definem os

limites daquilo que a organizao pode fazer. Exemplos de fatores do macroambiente so:

Variveis econmicas: inflao, nveis de renda, PIB, emprego/desemprego, taxa de juros,

preo do dlar...

Variveis tecnolgicas: avanos cientficos, novos procedimentos, equipamentos...

Variveis sociais: questes de direitos humanos, educao, instituies padres sociais de

comportamento

Variveis legais: forma de governo, leis e regulamentos

Variveis demogrficas: idade, gnero, renda e estatsticas da populao

Variveis ecolgicas: condies do ambiente fsico, recursos naturais e preocupao da

sociedade com o meio ambiente



Variveis culturais: valores sociais e culturais vigentes na sociedade

Variveis polticas: filosofia e objetivo poltico dominante, atitude dos governantes

Microambiente:

Tambm denominado ambiente transacional, o ambiente mais prximo e imediato da

organizao, onde ela elabora e aplica sua estratgia. a dimenso do ambiente na qual a

organizao um participante efetivo, influenciando os resultados e sendo ao mesmo tempo

influenciada por eles. o setor especfico de negcios da organizao, sendo constitudo por:

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Agncias reguladoras

O BACEN uma agncia reguladora?

Embora exera atividade de superviso e verifique o cumprimento das normas especficas de

sua competncia para que as instituies financeiras atuem em conformidade s leis e

regulamentao, o foco da atuao do BACEN no pode ser confundido com o de uma

agncia reguladora, no sentido estrito. Isto porque esta autarquia est voltada a questes

macroeconmicas, que direcionam a atuao dos agentes econmicos no sentido de

promover o desenvolvimento do Pas, como forma de realizar a misso que lhe foi atribuda.

Fonte: http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/politica.asp?idpai=portalbcb

CONAR

o Conselho Nacional de Autorregulamentao Publicitria. Fundado em 1980, sua misso

analisar propagandas com relao a alguns princpios como respeitabilidade, decncia e

verdade. Quando comprovada a procedncia de uma denncia, sua responsabilidade recomendar alterao ou suspender a veiculao do anncio. O CONAR no exerce censura

prvia sobre peas publicitrias, j que se ocupa somente do que est sendo ou foi veiculado.

Fonte: http://www.conar.org.br



Matriz SWOT

Uma ferramenta bastante comum para anlise de cenrios a Matriz SWOT. Esta sigla vem

do idioma ingls, pois nesta matriz so listadas as caractersticas internas da empresa, Foras

(Strengths) e Fraquezas (Weaknesses), e tambm fatores da situao externa, que so

Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Esta tcnica auxilia os gestores a

projetarem cenrios, elaborar seu planejamento estratgico e fazer uma previso de vendas mais

realista.

Figura 4 - Matriz SWOT

Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar

oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Essa matriz apresenta algumas formas de

aprimorar os negcios da empresa em quatro estratgias: penetrao de mercado,

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura.

Penetrao de mercado: trabalhando com produtos e mercados onde j atua, a empresa

foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para

usurios intensivos do produto.

Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia e

introduzir seus produtos j existentes em novos mercados.

Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender novos produtos a clientes

regulares.



Diversificao: a estratgia mais arriscada, pois a empresa entra em novos mercados com

novos produtos e normalmente foca na comunicao explicando porqu, visando ganhar

credibilidade.

Figura 5 - Matriz de Ansoff

Matrz BCG

Desenvolvida para a empresa de consultoria americana Boston Consulting Group,

baseada no conceito de ciclo de vida do produto, pois, para ter sucesso, uma empresa precisa ter

um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes

participaes no mercado. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para

crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios

simultaneamente. Os produtos so classificados da seguinte forma:

Em questionamento (tambm conhecidos como "ponto de interrogao" ou "criana-

problemtica"): exigem altos investimentos, apresentam baixo retorno e tem baixa

participao de mercado (market share). Se nada feito para mudar a participao de

mercado, podem absorver um grande investimento e depois se tornarem um "abacaxi". Por

outro lado, por estarem em um mercado em crescimento, podem se tornar "estrela".

Estrela: germ receitas e tm taxas de crescimento potencialmente elevadas. Exigem grandes

investimentos e so referncias no mercado. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao

fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar

numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.



Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado

baixo, no so necessrios grandes investimentos. Podem ser a base de uma empresa, j que

a empresa detm uma quota de mercado considervel.

Abacaxi (tambm conhecidos como "co" ou "vira-lata): os "abacaxis" devem ser evitados e

minimizados numa empresa, pois podem exigir caros planos de recuperao. A baixa

participao de mercado gera poucos lucros e no exige muito investimento pois o

crescimento do mercado praticamente nulo. Muitas vezes necessrio bandon-los.

Figura 6 - MAtriz BCG

Pesquisa de mercado

Alm de fazer as anlises atravs da Matriz SWOT, Matriz Ansoff e Matriz BCG, empresa

pode buscar informaes referentes aos seus produtos/servios e consumidores de maneira mais

especfica. A pesquisa de mercado consiste na coleta e anlise de fatos relacionados aos

problemas de comercializao de produtos/servios para os consumidores finais. Pesquisas

relevantes so:

Produtos e servios - dados sobre produtos e servios face s exigncias dos consumidores.

Mercadolgica - informaes sobre os consumidores (renda, localizao, hbitos...).

Venda - comportamento das vendas em cada canal.

Motivacional - comportamento do consumidor.



Uma vez que a empresa j possui todas as anlises e informaes que julga relevantes,

para realizar um planejamento eficaz, precisa ser capas responder as seguintes perguntas:

Qual o potencial de consumo do mercado?

Qual a minha capacidade de crescimento?

Quais os fatores que podem impactar nestas previses?

Qual o objetivo a ser atingido?

Quais as aes que precisam ser tomadas para atingir o objetivo?

Relembrando

O planejamento uma etapa fundamental para se obter bons resultados com as vendas.

Para se planejar, necessrio conhecer o potencial das vendas e as ameaas do mercado e

assim determinar a melhor forma de atuao e tamanho da equipe de vendas. Muitos

fatores so importantes para conceber um planejamento, por isso importante que a empresa

saiba quais aspectos influenciam as vendas de cada produto/servio, e estabelea a

importncia relativa de cada um deles e rena todas as informaes disponveis sobre o mercado.

Estrutura da fora de vendas

Destas anlises de cenrio e mercado, decorrem as decises relativas estrutura da fora

de vendas necessria para se alcanar os objetivos determinados. Algumas definies importantes

dizem respeito utilizar fora de vendas direta ou indireta, o tamanho da equipe, remunerao,

dividi-la por territrio, produto ou cliente, etc

1. Fora de vendas direta maior controle; alinhamento.

2. Fora de vendas indireta vendas sazonais; menor custo.

3. Qual o tamanho da equipe de vendas? - Quantos clientes, qual o tempo e a

periodicidade de visitas necessrio?

4. Qual a remunerao? salrio fixo, comisso, misto...

5. Diviso da equipe:

Por territrio linha completa de produtos, maior contato com clientes

Por produto especializao



Por cliente conhecimento e relacionamento

1 vendedor / 1 comprador

1 vendedor / vrios compradores

vrios vendedores / vrios compradores

METAS

Dentro de um plano de Marketing, uma das etapas mais importantes a definio dos

objetivos a serem alanados. Nesta etapa, so definidas as metas financeiras e de marketing do

plano em relao a volume de vendas, participao de mercado e lucros.

A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a

implementao e o controle. (KOTLER, 2000)

Definio das Metas

Para determinar as metas, importante que a empresa:

Olhe o mercado: seu comportamento passado e as perspectivas.

Olhe custos: verifique todos os custos ligados ao seu negcio, incluindo custos de vendas e

comunicao.

Projete lucro: determine quanto quer lucrar, aps cobrir todos os custos

Organizar linhas de

atuao

Acompanhar

desempenho

Focar no atingimento

A orientao de marketing sustenta que a chave para alcanar as metas

organizacionais est no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrncia na

criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus mercados-alvo

selecionados. (KOTLER, 2000, p.41)

Para atingir a meta...



LIDANDO COM A CONCORRNCIA

A formulao e o desenvolvimento da estratgia devem levar em conta que h outros

fornecedores no mercado que podem impedir o atingimento dos objetivos de marketing, apesar

de ser feita um excelente planejamento e uma entrega de valor aos clientes. Os concorrentes so

as empresas que atendem s mesmas necessidades dos clientes. Por isso, nem sempre

so bvios e conhecidos. Tambm podem ser reais ou potenciais, ou seja, ainda no so, mas

tm potencial para tornarem-se concorrentes. Alm disso, podem atuar direta e indiretamente,

por exemplo, para os bancos, lojas de varejo que financiam seus clientes so concorrentes

indiretos. Para lidar com os concorrentes, necessrio monitoram frequentemente:

Participao de mercado (market share) da empresa e dos concorrentes

Participao na memria (share of mind) da empresa e dos concorrentes

Participao de preferncia (share of heart) da empresa e dos concorrentes

Foras e fraquezas da empresa e dos concorrentes

Atores do mercado

A seguir os comportamentos das empresas de acordo com sua posio e estratgias

comumente adotadas.

Lder de mercado

Expanso do mercado total (novos usurios e maior utilizao)

Expanso da sua participao de mercado (market share)

Defesa da participao de mercado (atravs de um posicionamento bem definido,

aes de contra-defensiva aos concorrentes e at retirada estratgica quando

necessrio)

Desafiantes (o segundo colocado)

Definio dos seus objetivos estratgicos e dos oponentes

Definio da estratgia de maneira mais ampla (ataque frontal, ataque das fraquezas,

cercar, desviar, guerrilha)



Estratgias especficas (descontos, variedade, inovao, propaganda)

Seguidores de mercado (no pretendem ser lderes)

Precisam fazer ofertas similares s do lder para manterem-se no mercado

Utilizam estratgias como falsificao, clonagem, imitao ou adaptao de

produtos/servios.

Ocupantes de nichos

Marketing de Guerrilha

Em geral, tticas de guerrilha so usadas por uma parte mais fraca contra uma mais forte, utilizando, em geral, aes rpidas e de baixo custo, pouco convencionais e

surpreendentes para chamar a ateno do pblico. Tambm utilizado em causas sociais,

como por exemplo a agncia The Getz, de Curitiba, que estacionou uma cadeira de rodas em uma vaga convencional com um cartaz dizendo s por um minutinho. A ao e a reao das pessoas foram amplamente divulgadas na internet.

Marketing de Emboscada

Quando uma empresa tenta seassociar indiretamente a um evento, de forma a ganhar

algum reconhecimento e benefcios como se fosse um patrocinador oficial. Ex: A Brahma

pagou o jogador Romrio para fazenr nmero 1 nas fotos da copa de 1994. A Vivo utilizou

o ator Murilo Bencio que vivia o personagem Tufo na novela, em uma propaganda que

fazia aluso ao personagem.

Estratgias de ataque concorrncia

Ataque frontal o desafiante se iguala ao seu oponente no que se refere a

produto, propaganda, preo e distribuio.

Ataque pelo flanco atacar as fraquezas do concorrente ou sementos no

atendidos.

Manobra de cerco conquistar uma poro generosa do territrio inimigo

utilizando ofensiva em vrias frentes.

Bypass (desviar) atacar mercados mais fceis para crescer em share,

com novos produtos, novos mercados ou novas tecnologias.

Guerrilha pequenos e intermitentes ataques para abalar a imagem do

concorrente e obter pontos de apoio.



Visam mercados pequenos com necessidades muito especficas

No competem com empresas maiores, pois no desejam crescer e atingir outros

segmentos

Por mais importante que seja a orientao competitiva nos mercados globais, as

empresas no devem enfatizar demais os concorrentes. Elas devem atingir um

equilbrio satisfatrio entre o foco no cliente e foco no concorrncia. (KOTLER, 2000)

Benchmarking

um mtodo de aprendizaem da organizao, que consiste em procurar os melhores

processos, ideias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um

desempenho superior (BOGAN; ENGLISH, 1996). Recebe a seguinte classificao:

Genrico Quando baseado num processo que atravessa vrias funes da

organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Focaliza

essencialmente os principais processos.

Funcional - Baseado numa funo especfica (distribuio, logstica...), sem se

levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o

estudo e a organizao "investigada". Muitas vezes se utiliza as melhores empresas como

modelo para estabelecimeto de padres de desempenho.

Interno Quando se busca os modelos dentro da prpria organizao, em

diferentes reas para comparao das operaes e processos.

Competitivo - Foca em medir funes, mtodos e caractersticas de produo em

relao aos seus concorrentes diretos. Quando diz respeito funes estratgicas, as

informaes so conseguidas com auxlios de consultoria ou observao externa. Quando diz

respeito a outros aspectos, realizado com consentimento e reciprocidade entre as empresas.

VANTAGEM COMPETITIVA

Dizemos que uma empresa possui vantagem competitiva quando possui desempenho

acima da mdia dos concorrentes ou os clientes percebem suas ofertas como de valor

superior.

Porter (2004) apresenta trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-

sucedidas para superar os concorrentes:



Liderana em custo a empresa consegue ter um ganho de escala ou uma gesto de

despesas que possibilita um custo total inferior ao dos concorrentes. Sendo mais eficiente

em custos, mesmo que mantenha preos equivalentes aos dos concorrentes, seu lucro

maior.

Diferenciao a empresa cria algo que considerado nico pelos clientes em termos de

qualidade, caracterstica do produto/servio, atendimento ou imagem. Por algum (ou alguns)

destes fatores, os cientes se tornam fiis e at aceitam pagar um preo mais alto que o dos

concorrentes.

Enfoque a empresa escolhe um segmento de produtos/servios ou um mercado geogrfico

e busca atender de maneira mais eficiente ou efetiva um alvo estratgico mais restrito.

Consequentemente, a empresa atinge diferenciao por satisfazer melhor as necessidades do

seu pblico alvo, ou por ter custos mais baixos, ou ambos.

A criao e a sustentabilidade de vantagens competitivas um processo repetitivo, de

longo prazo, com exigncias contnuas de investimento e energia. Para sustent-las e renov-las,

necessrio que a empresa compreenda como elas so criadas e sustentadas (DAY; REISBSTEIN,

1997). A partir disso, a empresa dever investir continuamente na renovao e

fortalecimento dos recursos e aptides que so a sua fonte de vantagem competitiva.

Figura 7 - Ciclo da Vantagem Competitiva



Os recursos que so fonte de vantagem competitiva podem ser aptides e processos da

empresa, informaes, conhecimento, relacionamento, ativos fsicos e outros. Para que eles sejam

fonte de uma vantagem competitiva sustentvel, estes recursos devem ser (BARNEY, 1991):

Valiosos capazes de explorar oportunidades e neutralizar ameaas.

Raros incomuns entre os concorrentes.

No ser perfeitamente imitveis concorrentes no conseguem reproduzi-los.

Sem substitutos equivalentes.

Percebemos, portanto, que a vantagem competitiva exige anlise interna e externa

constante da empresa, bem como o conhecimento sobre que recursos impactam em vantagem

competitiva e criao de valor para o cliente.

Propaganda ou Vendas?

Uma das definies estratgicas da empresa com relao alocao de recursos entre

propaganda ou vendas. Onde investir mais dinheiro? Utilizar cada um em que proporo? Estas

estratgias so conhecidas em marketing como:

Estratgia pull (puxar) - o fabricante utiliza a propaganda e a promoo ao consumidor

para induzi-lo a pedir o produto aos intermedirios, fazendo com que estes o

encomendem.

Estratgia push (empurrar) - o uso da equipe de vendas e da promoo dirigida ao

revendedor para induzir os intermedirios a expor, promover e vender o produto aos

usurios nais.

Figura 8 - Push e Pull



MOTIVAO PARA AS VENDAS

muito importante manter a equipe de vendas em um clima positivo e que impulsione a

realizao de negcios. Motivar significa convencer o vendedor de que ele pode vender

mais, atravs de mais esforo ou de treinamento. A motivao so os fatores que

impulsionam as pessoas para a realizao de um objetivo. a disposio em exercitar um

nvel persistente e elevado de esforona direo de metas organizacionais, condicionada pela

capacidade do esforo de satisfazer certanecessidade individual (ROBINS, 2000).

Como toda energia, se no for constantemente alimentada, a motivao acaba.

Motivar a fora de venda, em geral, uma tarefa do gestor da rea comercial, seja ele

gerente ou supervisor de vendas. Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe

fundamental para o bom andamento dotrabalho, integrao das pessoas, execuo das tarefas,

produtividade e at mesmo para manuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vende-

dores os aspectos motivacionais so imprescindveis para mant-los atuantes no mercado.

O profissional de vendas necessita ser constantemente estimulado para poder manter ou

aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser

altamente dinmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande parte no gera um

resultado positivo. Isso equivale a dizer que o vendedor est exposto constantemente

frustrao, como, perder uma venda ou, at mesmo, o cliente, para o concorrente. Tambm

ocorre de uma visita no poder mais ser realizada, uma prospeco ser frustrada por no ter sido

recebido pelo comprador, uma negociao no chegar ao resultado esperado ou consumir a

comisso do vendedor.

Cada indivduo tem uma forma de se motivar, por isso, a nica maneira de motivar as

pessoas conhecer deque maneira cada uma estimulada. Algumas organizaes ainda

acreditam que os vendedores, so motivados apenas pelo dinheiro que recebem. A remunerao

do vendedor considerada como o principal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe

ou o vendedor esto desmotivados porque so mal remunerados ou a comisso est muito

baixa. Entretanto, muitos podem ser os fatores geradores de motivao dos vendedores:

Recompensa financeira

Possibilidade de promoo

Crescimento pessoal

Satisfao pelo trabalho feito

Reconhecimento

Tarefas claras

Necessidade de realizao

Remunerao por incentivos

Boa administrao



ETAPAS DA VENDA SEGUNDO KOTLER

Kotler (2000) fala que a venda se inicia antes do momento transao e termina bem

depois. No se pode considerar como venda apenas os minutos que o cliente fica em frente frente

ao vendedor. Tambm integram a venda a prospeco e pr-venda e, muito importante, o ps-

venda. Kotler divide a venda nas seguintes etapas:

Prospeco e qualificao: Busca de clientes com potencial de negcios. Assim como na busca

de ouro em jazidas, devemos garimpar os melhores clientes a serem trabalhados. Buscar de

clientes com potencial de negcios, interna ou externamente. Muitas vezes, eles j so nossos

clientes e precisamos apenas verificar produtos e servios que podemos adequar a eles!

Pr-abordagem: Conhecer o cliente (suas necessidades) para poder escolher a melhor forma de

abordagem. Nesta fase, o vendedor busca informaes sobre os clientes a serem contatados e

analisa seu perfil e suas caractersticas, a fim de determinar qual a melhor forma de abordagem.

Conhecendo bem o cliente possvel escolher a melhor estratgia e os produtos que podem ser

ofertados a ele.

Abordagem: a forma de se dirigir ao cliente no incio da conversa. Diz-se que se consegue

fazer o cliente dar pequenos sins quando conquistada a sua boa-vontade. O vendedor deve

demonstrar todo interesse pelo cliente e fazer com que ele perceba que gastar seu dinheiro com

este produto ser um bom investimento.

Apresentao/demonstrao: Momento de apresentar o produto ao cliente. Aqui so

demonstradas as caractersticas, vantagens e benefcios aos cliente, criando a noo de

valor.Tcnica AIDA: despertar ATENO, INTERESSE, DESEJO e AO do cliente.

Superao de objees: necessrio vencer a resistncia psicolgica do cliente com uma

abordagem positiva. O cliente pode ter dvidas, discordar ou no demonstrar deciso de compra.

Por isso, o vendedor dever ouvir atentamente, buscando entender as reais dvidas ou reais

motivos de desagrado do cliente para poder argumentar e retomar a venda. Objees nem

sempre significam que o cliente no quer comprar.

Fechamento: Fase de efetivao da venda. O vendedor deve perceber os sinais de compra do

cliente e conduzir a negociao para o fechamento, acertando os detalhes necessrios. O

vendedor deve induzir o cliente para esta fase quando perceber que o cliente comprou o

produto, dando sinais de que isso que quer.

Acompanhamento/manuteno: A venda no se encerra com o fechamento, quando o cliente

sai da loja/agncia. O vendedor deve garantir que a entrega, montagem e manuteno ocorram

de acordo com o que foi negociado. O bom ps-venda d ao cliente segurana e satisfao,

aumentando as chances de fidelizao.



PRODUTO, PREO, PRAA E PROMOO - OS 4 PS

O Marketing possui um vasto campo de atuao nas empresas, embora muitas pessoas

relacionem suas atividades apenas comunicao. Na realidade, o Marketing se ocupa de muitas

decises envolvendo o processo de entrega de valor aos clientes. Uma das formas de classificar

suas atividades so os chamados 4 Ps de Marketing, tambm chamados de Mix de Marketing,

Marketing Mix ou Composto de Marketing. Eles renem a maior parte das suas atividades.

Produto: Decises sobre a variedade, qualidade, design, caractersticas, nome da marca,

embalagem, tamanhos, servios adicionais, garantias e devolues.

Preo: Decises sobre preo de tabela, polticas de descontos, concesses, prazo de pagamento,

condies de financiamento.

Praa: Traduzido do ingls place, seu sentido de distribuio, ou seja, o lugar onde

colocamos os produtos/servios disposio dos clientes. Inclui decises sobre canais, cobertura,

variedades, locais, estoque e transporte.

Promoo: Traduzido do ingls promotion, seu sentido de comunicao e tambm

chamado de composto de comunicao ou composto promocional. Inclui decises sobre

promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, relaes pblicas e marketing direto.

importante ressaltar que, embora estas atividades/decises no ocorram dentro de um

departamento da empresa denominado Marketing, elas integram a disciplina, o campo de estudo

e de atuao do Marketing.

Os 4 Ps no Mercado Financeiro

Como ser que estes elementos se apresentam no mercado financeiro? Como esto

contextualizados nos bancos? A seguir, alguns comentrios e exemlos.

Para os bancos...

Produto - todo bem tangvel ou intangvel que supe a base da transao entre a empresa e

seu cliente. Apesar de os 4Ps utilizarem a palavra produto, nos bancos este P relacionado ao

seus produtos e servios. Exemplos: conta corrente, investimentos, cartes, seguros.



Preo So as tarifas e taxas ligadas aos produtos e servios financeiros. Exemplos: tarifas de

manuteno de conta, emisso de extratos, DOC e TED, taxa de juros de um financiamento.

Praa So os pontos de distribuio dos produtos e servios bancrios. Exemplos: agncias,

internet banking, mobile banking, canal de atendimento telefnico, caixas de autoatendimento,

correspondentes bancrios. Tecnologias esto em alta.

Promoo o composto de comunicao que tem como objetivo mostrar-se atraente aos

clientes. Exemplo: anncio em revista (propaganda), iseno de tarifa para novos clientes

(promoo), cartazes nas agncias (merchandising), Projeto BB Educar (Relaes Pblicas),

gerente de contas (fora de vendas).

PROPAGANDA E PROMOO

Como parte do composto de comunicao, estas ferramentas tm como objetivo atrair os

clientes e manter a empresa presente em sua memria. Alm disso, a comunicao impacta

fortemente na reputao e na imagem que os clientes tm da empresa.

O processo bsico das comunicaes possui um emissor e um receptor, uma mensagem e

um meio pelo qual a mensagem lanada. Alm disso, toda comunicao possui rudos. Abaixo,

apresentamos o processo bsico das comunicaes, no s entre as empresas e os clientes, mas

de uma maneira geral:

Figura 9 - Processo de Comunicao

A empresa precisa planejar e monitorar as comunicaes relacionadas ela, e no

somente aquelas de sua iniciativa, mas qualquer uma que se refira organizao e que podem

ser:

Comunicaes pessoais Como boca a boca, fruns, internet, lderes de opinio,

propagandas que repercutem, vendas pessoais...



Comunicaes no pessoais - como propaganda, promoo de vendas, eventos e

experincias, aes de Relaes Pblicas...

Algumas das comunicaes mais frequentes que as empresas mantm com seus clientes

so a Propaganda e a Promoo de Vendas, que veremos a seguir.

Propaganda

Qualquer forma paga de apresentao no pessoal e promocional de ideias, bens ou

servios por um patrocinador identificado (KOTLER, 2000)

Propaganda, portanto, tem a caracterstica de ser paga e impessoal, em oposio

comunicaes onde h interao com o cliente de maneira pessoal ou a empresa tem visibilidade

gratuita.

Propaganda x Publicidade

muito comum a confuso entre os termos e at mesmo seu uso como sinnimo,

porm, so ferramentas de Marketing distintas que possuem diversas concepes

diferentes para os autores nacionais. Para concursos pblicos, porm, utiliza-se a

abordagem do Marketing apresentada por Kotler, onde propaganda a

traduo do ingls para advertising, cujo sentido de qualquer forma paga

de apresentao no pessoal e promocional de ideias, bens ou servios por um

patrocinador identificado, como vimos acima.

Publicidade a traduo de publicity, que a disseminao de informaes sobre

pessoas, causas ou empresas em veculos de comunicao de massa (jornais, TV,

rdio...) sem que este espao seja pago, mas atravs de aes que gerem notcia

e visibilidade (no que um acessor de imprensa muitas vezes fundamental).

Portanto:

Propaganda: paga

Publicidade: gratuita



A propaganda pode ter diferentes objetivos, sendo classificada de acordo com a funo

para a qual foi criada:

Informativa a propaganda focada em apresentar as caractersticas dos

produtos/servios, muito utilizada na fase de lanamento e incio da comercializao.

Persuasiva Busca demonstrar por que clientes devem escolher o produto e no o de um

concorrente, muitas vezes usando comparao.

Lembrana Busca manter o produto/servio ativo na mente do pblico. Utilizada mesmo

quando o produto/servio j est estabelecido no mercado.

Reforo voltada para clientes que j possuem ou utilizam o produto/servio. Busca

convenc-los de que fizerem a compra certa.

Mdias de propaganda

Diversas mdias so utilizadas para propaganda, sendo as mais comuns:

Jornais

Televiso

Mala direta

Rdio

Revistas

Outdoor

Pginas amarelas

Informativos

Folder

Telefone (sms)

Internet

Novas mdias

Muitas so as mdias utilizadas atualmente e tanto as digitais como as mais

convencionais esto em inovao constante.

Hoje temos propagandas afixadas, impressas ou adesivadas nos lugares mais

inusitados, como trens, paradas de nibus, banheiros, avies, caixas de pizza,

corrimes... so praticamente infinitas possibilidades de locais para anunciar.

Tambm nas mdias digitais, os anncios em sites, blogs, mobile e redes sociais

vem ganhando muito espao.

E enquanto voc leu este quadro, mais alguma mdia deve ter sido criada !!!



Por que utilizar propaganda?

Penetrao possibilidade de alcanar muitas pessoas simultaneamente com um anncio

Expressividade possibilidade de utilizar sua mdia de propaganda para comunicar com

muita liberdade e imprimir sensaes no pblico

Impessoalidade a comunicao ocorre de maneira unilateral, sendo a mensagem fixada

conforme a empresa planeja e sem a necessidade de contatar ou responder aos clientes um a

um.

Promoo

(...) consiste em um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo,

projetadas para estimular a compra mais rpida ou em maior quantidade de produtos

ou servios especficos (...). (KOTLER, 2000)

O investimento em promoo, tambm chamada de promoo de vendas, tem como

objetivo a atrao do pblico, sendo um estmulo para que o cliente compre/consuma e tem um

carter imediatista, pois espera-se seus efeitos em curto-prazo. Embora tradicionalmente o termo

promoo seja associado com descontos no preo, muitas so as ferramentas de promoo de

vendas, sendo algumas das mais comuns:

Amostras

Cupons

Reembolso

Descontos

Brindes

Prmios

Recompensas

Testes gratuitos

Demonstraes

Feiras comerciais

A propaganda pode ser:

De produto

Procura promover um produto ou servio

Institucional

Busca promover a imagem, a reputao ou as ideias de uma organizao



Embora se saiba que a comunicao muito importante para qualquer empresa, ela, em

geral, exige altos investimentos por. Por isso importante que seja feito um planejamento atento

para que sejam executadas aes que tragam retorno em termos de imagem e consumo.

Desenvolvendo uma comunicao eficaz

Planejar as comunicaes no uma tarefa simples, uma vez que so muitos os fatores

envolvidos e o processo comunicacional sempre possui rudos entre o emissor e o receptor. Isto

quer dizer que um desafio fazer a mensagem chegar da maneira adequada ao pblico

que se deseja alcanar fazer com que seja compreendida corretamente. Por isso,

importante observar alguns passos de planejamento e avaliao das comunicaes.

Figura 10 - Passos para uma Comunicao eficaz

Kotler (2000) indica alguns passos para o Desenvolvimento de uma comunicao eficaz:

Ateno se as palavras abaixo aparecerem na prova:

fomentar, incitar, incentivar, promover, estimular, atrair, chamarisco, chamariz, isca....

...provavelmente a questo est se referindo Promoo/Promoo de

Vendas



Passos iniciais:

Identificao do Pblico-alvo (para quem?)

Definir quem se deseja atingir (possveis compradores, usurios atuais, lderes de opinio,

grupos, etc.)

Traar perfil deste pblico e identificar sua atual opinio com relao empresa e o

produto

Determinao dos objetivos (o que queremos?)

uma necessidade de uma categoria? - Estabelecer uma categoria de produto no mercado

(ex.: produtos novos).

conscientizao da marca? - Fazer uma marca ser identificada (lembrada).

melhorar a atitude do cliente em relao marca? - Relacionar a marca a uma

necessidade que ela atende.

aumentar a inteno de compra? Passar instrues ou incentivos para comprar.

Elaborao da comunicao:

Estratgia de mensagem (o que dizer?) - Escolher ideias, temas e apelos que se

conectem com o pblico e com o posicionamento da marca

Estratgia criativa (como dizer) - Utilizar pelos informativos (benefcios e atributos

do produto) ou transformativos (benefcio ou imagem, no falando do produto, mas

estimulando emoes)

Fonte da mensagem (quem dizer) mais adequado que seja a prpria empresa, uma

celebridade, um especialista, etc.

Seleo dos canais de comunicao Quais os canais de comunicao pessoais e

no pessoais mais adequados?

Estabelecimento do oramento da comunicao algumas tcnicas:

Recursos disponveis a empresa decide o quanto quer gastar em comunicao

Porcentagem de vendas X % da receita de vendas investido em comunicao

Paridade com a concorrncia deciso depende da forma como a concorrncia est

atuando



Objetivos e tarefas oramento alocado por misso (crescer em x% a participao de

mercado)

Deciso financeira sobre o mix de comunicao

Deciso sobre quanto alocar em cada meio de comunicao, por exemplo:

Meio % do

oramento

Propaganda 35

Promoo 15

Relaes Pblicas e assessoria de

imprensa

10

Eventos e experincias 10

Marketing Direto 20

Vendas pessoais 10

Neste exemplo, os recursos esto mais direcionados para Propaganda do que para Vendas

Pessoais. Por isso, podemos dizer que a empresa est com uma abordagem pull.

Mensurao dos Resultados de Comunicao

Aps a implementao do plano de comunicao, o gestor precisa avaliar o impacto no

pblico-alvo. Atravs de pesquisa, deve-se buscar saber:

Se reconhecem ou lembram da mensagem

Quantas vezes a viram/ouviram

O que sentiram em relao a ela

Que detalhes lhes vm mente

Quais as atitudes anteriores e atuais com relao ao produto e empresa

Alm de realizar estas pesquisas, o comunicador tambm deve reunir dados sobre:

Compras (quantidade antes e aps a ao)

Recomendaes ser que ao gerou alguma?



Boca-a-boca o que se comenta nas redes sociais e outros espaos?

TELEMARKETING

Uso de operadores de telefone para atrair novos clientes, entrar em contato com

clientes atuais, aferir o nvel de satisfao ou receber pedidos. (KOTLER, 2006)

Pela definio acima, podemos perceber que telemarketing no diz respeito apenas vendas

pelo telefone, como a ele se refere o senso comum. O contato telefnico pode ser utilizado com

vrios objetivos, como:

Televendas vender pelo telefone

Telecobertura acompanhar os clientes, fazer contatos de relacionamento

Tele prospeco buscar novos clientes

Servio ao cliente ps-venda, pesquisas de satisfao, resoluo de problemas e

esclarecimento de dvidas

Percebemos, ento, que esta ferramenta, alm da venda, serve para aproximar a empresa

dos clientes, proporcionar que ela o conhea melhor, mantenha relacionamento, oua suas

reclamaes, esclarea suas dvidas... Por isso uma ferramenta muito utilizada pelas empresas.

Dentre as qualidades do telemarketing, esto o fato de que ele:

Amplia receitas direta e indiretamente, pois possibilita vendas, busca de clientes e

relacionamento

Reduz custos de venda mais barato do que a venda e atendimento pessoal

Aumenta a satisfao um canal que possibilita contato direto com o cliente para que

esclarea dvidas, reclame e expresse sua opinio em pesquisas.

At a dcada de 1980, o telemarketing era utilizado basicamente como uma ferramenta de

vendas. Porm, nos anos 90 ascenso dos SACs, com a ascenso dos servios de atendimento ao

cliente (SAC), ganhou tambm uma conotao de servio ao cliente. O fator crtico da utilizao

do telemarketing pelas empresas so as pessoas, por isso dizemos que os Recursos Humanos

so a alma da operao, pois o cliente basear sua opinio na percepo que teve sobre o

atendente, sua cordialidade, educao, conhecimento, etc. Desta forma, podemos deduzir que a

etiqueta e qualidade no atendimento so fundamentais para conquistar a satisfao do

cliente.



Sem dvida, hoje o telemarketing reconhecido como uma ferramenta que alm de vendas

atua sobre o relacionamento e a reteno de clientes. uma ferramenta de Marketing

Direto, como veremos mais a frente, pois o contato acontece de maneira individual, planejada e

h resposta do cliente.

O telemarketing pode ocorrer por iniciativa da empresa (ativo) ou do cliente (receptivo).

Portanto, mesmo quando o cliente liga para a empresa, ainda que seja para a Ouvidoria ou SAC,

trata-se de telemarketing.

Figura 11 Telemarketing Ativo e Receptivo

MARKETING DIRETO

Definio da Associao Brasileira de Marketing Direto:

Disciplina de Marketing cuja comunicao se utiliza de uma ou mais formas de comunicao para obter uma resposta ou transao mensurvel junto a pblicos

especficos ou gerar uma ao de relacionamento que produza encantamento junto ao pblico-alvo. A natureza desses servios faz com que, na maior parte de suas

atividades, haja tendncia de utilizao de segmentos de listas ou veiculao de anncios com estmulo resposta (call to action, cupons, etc.) e com o mximo de retorno dos investimentos (ROI) para o cliente, evitando a disperso de esforos.

Segundo a Direct Marketing Association,

Marketing Direto um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mdias para obter uma resposta mensurvel em qualquer lugar e tem isto registrado em uma

base de dados.

Portanto, a principal caracterstica do Marketing Direto a comunicao direta entre a

empresa e o consumidor atual ou potencial, por telefone, correio ou internet, que adiciona

diversas vantagens ao processo da venda. O Marketing Direto, tambm chamado de Marketing

um a um (one to one) alm de atuar sobre as vendas, tem um forte papel na reteno dos



clientes e atualmente, por sua caracterstica interativa, um processo muito importante para a

construo e manuteno do relacionamento. Dentre os benefcios do Marketing Direto esto:

O cliente tem acesso aos produtos/servios sem sair de casa

O cliente se sente especial por ter ateno especial

O vendedor contata o cliente sem necessidade de deslocamento

um processo de comunicao dirigida que evita o desperdcio do investimento em

marketing

O canal de contato j um canal de venda

O Marketing Direto, em contraste com a propaganda, possibilita o contato individual com

os clientes e a compra imediata, enquanto a propaganda atua de forma massiva e busca

formao de atitude positiva para com a marca no longo prazo (PINHO, 1998).

Para sua utilizao, fundamental que a empresa desenvolva um banco de dados onde

armazene as informaes do cliente e seu histrico de transaes e possa selecionar

adequadamente grupos para serem alvos (target) das aes. Em funo da importncia dos

bancos de dados, o Marketing Direto foi chamado inicialmente de Database Marketing

MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIO

O que marketing?

Segundo a AMA - American Marketing Association:

Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a

criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a

administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e

seu pblico interessado.

comum ouvirmos e termo Marketing como sinnimo de comunicao ou propaganda.

Porm, com base no conceito acima, percebemos que o Marketing um conjunto de processos,

ou seja, no se resume a uma atividade ou ferramenta, e tambm no est ligado apenas

comunicao, como vimos no captulo dos 4 Ps, mas inclui uma srie de decises e atividades

relacionadas entrega de valor ao cliente. O valor criado, comunicado e entregue atravs de

toda a cadeia produtiva da empresa, desde a concepo dos produtos/servios at a

compra/consumo por parte dos clientes e aps, na manuteno do relacionamento com eles.



Ao comparar o processo fsico de criao dos produtos com o processo de criao de valor,

podemos perceber que, enquanto o primeiro ocupa-se de projetar, fabricar e vender o produto, o

segundo, relacionado ao Marketing, se inicia olhando para o mercado e segmentando os clientes

e suas necessidades, posicionando-se, aps, com relao ao valor que ser entregue, e s

depois seguindo as etapas de fabricao, venda e comunicao. Ou seja, seus componentes mais

estratgicos ocorrem antes da fabricao e fornecimento do valor.

Figura 12 - Processo de Entrega de Valor

O Marketing de Servios esta funo organizacional, denominada Marketing, aplicada s

empresas de servio (bancos, agncias de viagem, assessoria imobiliria...). Conceituando servio

na viso do Marketing:

Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma

parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de

um servio pode ou no estar ligada a um produto concreto. (KOTLER, 2000)

Para compreendermos um pouco melhor esta definio, basta comparar os tipos de oferta

que h no mercado, desde um bem tangvel, onde no h nenhum servio associado, at o

servio puro, onde no h produtos fsicos:

Bem tangvel: Produto fsico sem servio associado. Ex.: sabo em p, feijo no

supermercado, caneta.



Bem tangvel associado a servio: Produto fsico para o qual os servios so um

complemento importante, seja na apresentao, entrega, instalao, treinamento,

assistncia tcnica, garantia. Ex.: carros, mveis ou equipamentos que necessitam de

instalao.

Hbrido: Os produtos e servios possuem importncia equivalente, e pagamos igualmente

pelo bem fsico e servio. Ex.: restaurantes

Servio principal associado a servio secundrio ou bem tangvel: Neste caso, bens

so apoio, ou seja, o produto complementa a oferta de um servio. Ex.: companhias areas.

Servio puro: Oferta pura e simples de um servio. Ex.: mdico, psicoterapeuta,

empregada domstica.

Apesar de o Marketing utilizar esta classificao para auxiliar na compreenso do que

servio, hoje se verifica que as fronteiras entre produto e servio no so mais to rgidas. O que

se verifica, na atualidade, que as ofertas esto tornando-se cada vez mais hbridas. Isto

pode ser verificado pela quantidade de empresas de roupas ou de carros, que tm grande parte

da sua receita advinda do financiamento dos seus consumidores, ou empresas de equipamentos

de infraestrutura cujos clientes valorizam enormemente treinamento e manuteno. Isto torna o

mercado mais complexo e impacta na viso que as empresas precisam ter de quem so seus

concorrentes, pois com relao ao financiamento, uma empresa de carros pode ser concorrente

de um banco.

Os bancos, por sua vez, fazem pacotes com os seus servios e do a eles uma roupagem de

produtos. Porm, importante lembrar que os bancos so, essencialmente, empresas de

servio. Dentre os seus servios esto:

Financiamento de bens

Crdito

Gesto dos recursos do cliente (investimentos)

Assessoria financeira

Seguro dos bens

Cmbio

Meios de pagamento (cartes)



Portanto, ainda que utilize alguns bens fsicos como suporte (por exemplo, caixa eletrnico

e carto), o banco uma empresa de servios e enfrenta os desafios relacionados a isso, como

veremos a seguir.

Caractersticas do Servio

Em oposio aos produtos, os servios apresentam as seguintes caractersticas (e

desafios):

Intangibilidade No podemos pegar ou ver antes de adquirir. Isto gera certa incerteza

no cliente. Os servios bancrios so imateriais e intangveis, por isso importante a relao

de confiana e tudo que possa materializar um pouco os produtos e servios.

Inseparabilidade Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Quando

um cliente tem seu dinheiro aplicado num investimento, o servio est sendo produzido e

consumido.

Variabilidade (heterogeneidade) Depende de quem, onde e quando so produzidos.

Se adaptam ao cliente e isso uma caracterstica positiva. Cada atendimento diferente e

nico. O desafio aqui manter padres de atendimento e nveis de qualidade.

Perecibilidade Os servios no podem ser estocados ou guardados. Num banco, como a

demanda no constante, podem sobrar ou faltar atendentes, dependendo do dia e

horrio. Isto constitui-se num desafio para os gestores.

Estas caractersticas exigem das empresas de servio estratgias diferenciadas,

especialmente com relao ao atendimento, imagem e relacionamento. Kotler (2000) afirma que

Em primeiro lugar, os consumidores de servios geralmente confiam mais nas

informaes do boca-a-boca do que em propaganda. Em segundo lugar, eles do

grande importncia ao preo, aos funcionrios e aos fatores visveis ao julgarem a

qualidade. Em terceiro lugar, eles so altamente fiis a prestadores de servios que os

satisfazem.

A anlise das caractersticas nicas do Servio levou Kotler (2000) a desenvolver o

chamado Tringulo do Marketing de Servios, que rene sua complexidade.



Figura 13 - Tringilo do Marketing de Servios

Alm do Marketing externo (4Ps), um Marketing de servios efetivo tambm precisa de

um Marketing interno (promovendo treinamentos, suporte, motivao e recompensa por servir

bem os clientes) e de um Marketing interativo (causando boa impresso aos clientes quando em

contato com os empregados da empresa).

Qualidade em Servios

Em geral, um consumidor no percebe a qualidade em funo de um nico fator.

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) desenvolveram uma escala, aplicvel a todos os tipos de

empresas de servios, que leva em conta cinco dimenses da qualidade:

Confiabilidade: capacidade de desempenhar o servio prometido de modo confivel e

preciso.

Responsividade (presteza): Disposio de ajudar aos clientes e de fornecer o servio com

prontido.

Empatia: Ateno individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam a seus

clientes.

Segurana: Conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua capacidade de inspirar

credibilidade e confiana.

Tangveis: Aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoal e material de

comunicao.



Alm destes fatores, podem impactar na percepo de qualidade os profissionalismo as

habilidades e o comportamento dos atendentes, a facilidade de acesso e a flexibilidade, a

capacidade de recuperao diante de problema e a reputao da empresa (GRNROOS, 2003).

Por isso, o Marketing precisa estar atento a cada um dos elementos do servio que impactam na

percepo do cliente.

Marketing Holstico

A viso do Marketing Holstico, assim como o termo sugere, que todos os fatores que

participam do processo mercadolgico so relevantes e interdependentes. Assim, consumidores,

colaboradores, sociedade e at mesmo os concorrentes devem ser considerados. Os

profissionais de marketing devem lidar com uma variedade de questes e certificar-se de que as

decises em uma rea so coerentes com as decises em outras, devendo trabalhar de forma

integrada.

O conceito de Marketing Holstico uma nova abordagem de Marketing, que surgiu como

uma resposta a mudanas fundamentais no ambiente de marketing atual (mudanas

demogrficas, a globalizao, hipercompetio, desenvolvimento de Internet, responsabilidade

social corporativa, etc.). Kotler e Keller (2006) o definem assim:

"O conceito de Marketing Holstico baseado na concepo, desenvolvimento e

implementao de programas de Marketing, processos e atividades que reconhecem a

amplitude e as interdependncias. O Marketing Holstico reconhece que tudo importa

para o marketing e uma perspectiva ampla e integrada necessria para atingir a

melhor soluo."

Figura 14 - Marketing Holstico



Kotler e Keller (2006) Afirmam que o Marketing holstico possui quatro componentes:

Marketing de Relacionamento - Busca desenvolver relacionamentos profundos com todas as pessoas ou organizaes que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa.

Marketing Integrado Busca montar programas totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. Essas atividades dizem respeito s variveis do composto de marketing (preo, produto, comunicao e distribuio).

Marketing interno - a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionrios para que acolham os princpios de marketing e atendam bem os clientes.

Marketing Socialmente Responsvel Tambm chamado de societal, envolve a preocupao com questes mais abrangentes, como os contextos ticos, ambientais, legais e sociais das atividades e dos

MARKETING DE RELACIONAMENTO

A abordagem do Marketing de Relacionamento parte do princpio de que a manuteno do

cliente no longo prazo a estratgia mais vantajosa, tendo em vista que o custo de aquisio de

um novo cliente mais alto. Portanto, o Objetivo do Marketing de Relacionamento :

Construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios com partes-

chave (clientes, fornecedores, distribuidores, empregados) a fim de conquistar ou

manter negcios com ela. (KOTLER, 2006)

Em uma perspectiva mais ampla, percebemos que seus princpios so aplicveis no s aos

clientes, mas a outros grupos cuja relao fundamental para a sobrevivncia da empresa.

Quando se desenvolve o Marketing de Relacionamento, busca-se conquistar e manter a simpatia,

confiana e lealdade e construir relaes que so um ativo e podem ser um recurso valioso e

fonte de vantagem competitiva. Isto porque relacionamentos de longo-prazo onde h

conhecimento e confiana mtua reduzem os custos de transao (tempo, conhecimento,

erros...). Relacionamentos com clientes, colaboradores e fornecedores e distribuidores no podem

ser comprados ou imitados pelos concorrentes.

Para desenvolv-los, porm, necessrio compreender as necessidades, capacidades,

metas e desejos dos grupos. Este conhecimento possibilitar manter com cada grupo relaes

onde haja a percepo de ganho e satisfao mtua. fundamental que haja interao,

dilogo e valorizao.



Como colocar em prtica?

Buscar informaes Demogrficas, comportamentais e de transaes e armazen-las

em bancos de dados. Estas informaes devem ser consideradas um aprendizado e utilizadas

para aes que possam resultar em satisfao e fidelidade destes grupos de interesse.

Comunicao Marketing de relacionamento baseado em comunicao. Por isso, a

empresa deve utilizar todas as ferramentas de disponveis (internet, telefone, celular,

correio...) e focar nas ferramentas de Marketing Direto.

Ferramentas de TI Graas tecnologia, podemos facilitar a seleo do pblico-alvo e

execuo de aes de Marketing de Relacionamento. Por isso importante aprender a

utilizar as Tecnologias da Informao como aliadas.

Mxima individualizao Marketing de Relacionamento o oposto de marketing

massivo. Por isso, tanto nos contatos como nas ofertas de produtos e servios deve-se

buscar adequao e personalizao.

Endomarketing Realizar aes de marketing para os colaboradores da empresa (que so

vistos como clientes internos), pois somente possvel prometer excelncia nos produtos e

servios se os colaboradores esto aptos e dispostos a faz-lo.

Fora de Vendas um importante componente da relao dos clientes com as empresas

de servio. Os vendedores e atendentes so, muitas vezes, responsveis pela maior parcela

da imagem que os clientes possuem da empresa, em termos de eficincia, confiana,

qualidade e ateno.

Servio de Atendimento ao Cliente Cada contato com o cliente uma oportunidade de

aprendizado. Quando o cliente liga para a empresa (mesmo SAC ou Ouvidoria), d a

oportunidade de a empresa aprender sobre, aperfeioar seu processos e planejar suas aes

de relacionamento de maneira mais adequada.

CRM = Gesto do Relacionamento com o Cliente

(Customer relationship management)

CRM um processo interativo que transforma informao sobre os Clientes em relacionamentos positivos com os mesmos. (SWIFT,2001)

Ateno se as palavras abaixo aparecerem na prova:

CRM, relacionamento, Marketing one to on, base de dados (data warehouse)



Para implantar uma gesto do relacionamento eficiente, fundamental identificar tambm

a fase em que cada cliente se encontra no ciclo de vida de seu relacionamento com a empresa.

Isso auxilia a compreenso sobre suas expectativas. Quanto ao seu relacionamento com a

empresa, os clientes podem ser agrupados em seis grupos:

Prospects (clientes potenciais) Pessoas identificadas na populao em geral cujo perfil

combina com o que a empresa procura.

Experimentadores So prospects que j tiveram contato com a empresa e esto

comeando a experimentar seus produtos e servios.

Compradores So experimentadores que esto satisfeitos com a experincia inicial e

passaram a fazer negcios com a empresa, considerando-a uma boa segunda ou terceira

opo.

Clientes eventuais Satisfeito com o perodo em que a empresa satisfez suas

necessidades, o cliente j considera a empresa como fornecedora principal, porm ainda

pode voltar a utilizar um concorrente se achar conveniente. Ele avalia constantemente a

empresa qualquer deslize pode afetar o relacionamento com a empresa.

Clientes regulares Clientes que compram da empresa h muito tempo e depositam

nela sua inteira confiana.

Defensores - Clientes regulares to comprometidos com a empresa que a recomendam a

outros. Dificilmente este vnculo de confiana ser quebrado.

GESTO DA CARTEIRA DE CLIENTES

A gesto da carteira de clientes tem como objetivo acompanhar a evoluo negocial, a

rentabilizao e fidelizao dos clientes e o desempenho das carteiras e grupos negociais.

Uma vez que a empresa possui clientes em fases diferentes de relacionamento e consumo, com

caractersticas e necessidades diferentes, a gesto dos clientes normalmente ocorre dividindo-os

em grupos para uma melhor gesto.

As carteiras em bancos, por exemplo, so criadas a partir de divises entre clientes Pessoa

Fsica e Pessoa Jurdica, e, aps, distribudas em grupos para que cada gerente possa atuar com

um nmero mais reduzido e de maneira mais qualificada.

Atualmente, os bancos tambm criam carteiras a partir de outros critrios de

segmentao, de acordo com renda (pessoas fsicas) e faturamento (Pessoas jurdicas). Desta

forma, comum que um gerente atenda apenas clientes de alta renda, ou grandes empresas, ou

apenas clientes de varejo, e assim por diante. Isso tem como objetivo facilitar o conhecimento

sobre as necessidades, gostos e interesses destes clientes.



Aps a segmentao, a gesto da carteira de clientes exigir a definio da atuao mais

adequada para cada grupo, a constante coleta de informaes e o uso de bancos de dados e

ferramentas de CRM (softwares). Um gerente de contas de banco, por exemplo, dever:

Realizar anlise sistemtica do seu portflio de clientes, identificando perfis e potencial de

negcio de cada cliente.

Estabelecer critrios para classificar seus clientes (exemplo: estratgicos, rentveis, de fcil

ou difcil gesto, tomadores ou poupadores, etc.).

Determinar estratgias de atuao para cada tipo de cliente da carteira.

Acompanhar a evoluo da carteira, verificando como os clientes se comportam e

realizando ajustes na sua atuao.

A gesto da carteira de clientes atualmente conta com uma grande aliada: a tecnologia.

As empresas de mdio e grande porte, em geral, disponibilizam ferramentas para gerenciamento

de carteiras que possibilitam verificar desde o potencial de negcios at o histrico de transaes.

Isto fundamental para incremento dos negcios a partir, por exemplo, de cross selling e up

selling.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO

No momento do contato com o cliente, muitos fatores impactam na sua satisfao. Nos

servios, porm, o atendimento, sempre figura entre os elementos decisivos para a percepo de

qualidade e, consequentemente, satisfao e reteno.

Alguns elementos fundamentais para a construo de um bom atendimento so:

Ter disponibilidade e iniciativa O cliente percebe facilmente quando o vendedor

mostra-se disponvel para atend-lo. A funo do atendente justamente dar ateno ao

cliente e ter iniciativa, pois ele quem deve conduzir a venda para a satisfao do cliente.

Cross Selling (venda cruzada) Consiste na venda de produtos complementares

queles j adquiridos pelo consumidor.

Up Selling (venda de produtos com valor superior) Oferta de produtos mais

sofisticados com relao queles j adquiridos pelo consumidor.



Demonstrar ateno ao problema Prestar total ateno ao que o cliente est falando

fundamental. As questes do cliente so sempre relevantes, e merecem cuidado e foco por

parte do vendedor. Olhos e ouvidos atentos.

Identificar a real necessidade (diagnstico) Muitas vezes o cliente no saber dizer

exatamente o que ele precisa. Por isso, o atendente precisa se esforar para compreender o

que est sendo dito e a real necessidade por trs das questes expostas.

Colocar se no lugar Uma excelente maneira de compreender os problemas e as

necessidades do cliente colocar-se no seu lugar (empatia) com desprendimento e

dedicao.

Demonstrar respeito e comprometimento O vendedor precisa se livrar dos

preconceitos e assumir uma postura de total respeito pelo cliente e por seus problemas. No

importa quo banal ou simples possa parecer uma questo: para o cliente, aquilo

importante e, por isso passa a ser para a empresa tambm.

Demonstrar segurana nas respostas Muitas vezes, o vendedor ter dvidas, pois

difcil dominar todas as informaes, nmeros, prazos e procedimentos dos produtos e

servios. Buscar a informao correta antes de pass-la ao cliente de suma importncia e

evita problemas (inclusive legais) e retrabalho. Ou seja: s falar quando h certeza.

Buscar sempre ser claro nas explicaes Utilizar a linguagem do cliente e buscar a

mxima clareza podem fazer toda a diferena na sua compreenso. O vendedor precisa se

certificar de que o cliente entendeu corretamente o que foi dito, pois isto tambm evitar

problemas (inclusive legais) e retrabalho.

Manter a calma mesmo sob adversidades O Atendimento ao pblico pode colocar o

vendedor em situaes tensas. Podem ocorrer, por exemplo, mal-entendidos, problemas

sistmicos, erros da empresa ou mau uso do produto/servio por parte do cliente. Estes e

outros problemas podem levar o cliente a perder a pacincia ou utilizar um tom de voz

agressivo. O vendedor deve estar sempre preparado para enfrentar problemas e manter a

tranquilidade.

Dar ateno exclusiva O cliente que est em atendimento prioridade. Por isso, como

regra geral, outros problemas e outros clientes que esto aguardando devero esperar. Dar

ateno exclusiva ao cliente que est nossa frente pode ser decisivo para a sua satisfao.

O Marketing coloca os clientes no centro de sua ateno, pois so eles que criam valor

para empresa e todas as fases anteriores ao contato do produto ou servio com o cliente s

produzem custos (BAUER et al., 2003). Todos os fluxos de caixa positivos, em ltima instncia,

podem ser atribudos aos clientes (SRIVASTAVA et al., 1998). Cada vez mais, as empresas

percebem que a medida derradeira do seu valor est nos seus clientes atuais e futuros

(HANSSENS et al., 2009) e nas companhias, de um modo geral, esta tendncia levou os gestores



de Marketing a focarem seus esforos nos clientes, ao invs dos produtos. Esta cultura deve

perpassar toda a organizao e estar presente no momento da venda.

O atendimento funciona como uma orquestra: Se um elemento desafina, pe todo o

conjunto a perder.(Edmundo Dantas)

Figura 15 - O Cliente como Centro da Empresa

Manter a qualidade do atendimento no uma tarefa simples, especialmente nas empresas

de servio, onde o fator humano decisivo. Alm de garantir os requisitos bsicos de ateno e

cordialidade, a empresa deve avanar na busca pela satisfao e encantameto do cliente. Por

isso, a busca pela qualificao deve ser um esforo contnuo e conjunto dos vendedores e

gestores.

O que qualifica o Atendimento?

Anlise frequente para melhorias Observao dos aspectos tangveis e intangveis

que podem ser melhorados.

Agilidade Buscar das aos processos a mxima rapidez, seja atravs de treinamento,

reviso de processos ou da introduo de tecnologias.

Descentralizao Quando muitas fases do atendimento e da venda dependem de

uma nica pessoa ou poucas pessoas, o processo pode ficar lento e burocrtico. Buscar

descentralizar as atividades pode conferir mais rapidez e trazer satisfao ao cliente.



Personalizao Tratar cada cliente como nico o faz se sentir especial. Sempre que

possvel, deve-se buscar adaptar o atendimento e os produtos/servios a cada cliente.

Organizao Manter o ambiente organizado e visualmente limpo contribui para a

percepo de qualidade no atendimento. Tambm importante que o vendedor rena e

deixe acessveis informaes mais importantes ou de consulta frequente para ter agilidade e

demonstrar segurana.

Rotinas Criar rotinas facilita muito a organizao do atendimento. Os passos

importantes devem ser padronizados, como por exemplo, leitura diria das notcias do setor,

consulta lista de clientes que devem ser contatados, registro de operaes,

armazenamento de documentos e contratos, etc. Quando os passos so memorizados, o

hbito reduz a chance de erros.

Processos estruturados Rotinas e processos possuem uma grande relao, pois

importante que os vendedores conheam detalhes sobre o processo de atendimento/venda

para criarem rotinas adequadas

apostila bb amanda lima2

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