aplicaÇÃo do modelo v.r.i.o. para anÁlise de recursos e … · 2018-11-16 · aplicaÇÃo do...

APLICAÇÃO DO MODELO V.R.I.O. PARA

ANÁLISE DE RECURSOS E AUMENTO DA

COMPETITIVIDADE DE UMA INDÚSTRIA

METAL MECÂNICA

Leopoldo Pedro Guimarães Filho

[email protected]

Wagner Blauth

[email protected]

Vilson Menengon Bristot

[email protected]

David Batista Gesuino

[email protected]

Ângela Beatriz Coelho Arnt

[email protected]

Em um mercado cada vez mais competitivo, as organizações gradativamente

buscam ferramentas que possibilitam vantagens competitivas para que a

empresa possa fornecer produtos e serviços diferenciados em relação a

mercado e clientes. O objetivo deste artigo é identificar recursos e estratégias

que possam representar fonte de vantagem competitiva para uma empresa

metal mecânica, situada na cidade de Forquilhinha em Santa Catarina. A

metodologia adotada foi à pesquisa exploratória e descritiva auxiliada com

diferentes fontes de coleta de dados, a partir de entrevistas realizadas com

colaboradores, clientes e fornecedores sobre as categorias de recursos físicos,

humanos, organizacionais e financeiros. Esta metodologia permitiu

identificar sob diferentes olhares os recursos que a empresa disponibiliza, e a

análise destes recursos a fim de torná-los mais eficazes e eficientes como

fontes de vantagem competitiva. Foi aplicado no estudo o modelo V.R.I.O. de

Barney e Hesterly, (2007), levando em conta as considerações apontadas

pelos entrevistados. Os resultados demonstram que os recursos em âmbito

físico, humano, financeiro e organizacional em sua maioria são pouco

utilizados ou utilizados de forma inadequada, causando no cenário atual

desvantagem para a empresa.

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.




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2

Palavras-chave: Competitividade, Estratégia de Manufatura, Sistemas

Produtivos




.

3

1 INTRODUÇÃO

A empresa analisada atua no mercado desde 1997, certificada pela ISO 9001, com

prestação de serviços de caldeiraria e usinagem, desenvolvimento de projetos e produtos

metalomecânicos conforme necessidade do cliente nos ramos de mineração, cerâmica,

celulose, alimentos, coloríficos e artefatos. Atualmente o quadro da empresa é formado por

trinta e seis colaboradores.

O setor metal mecânico é um setor industrial que trabalha com o processamento ou

produção tendo como matéria-prima principal metais e seus derivados. Em Santa Catarina

este setor é formado por mais de 5,3 mil indústrias, conta com 112 mil empregados, é

responsável por 24,8% das transações internacionais do Estado, contribuindo com cerca de

US$ 700 milhões para a balança comercial (PÓLOS ECONÔMICOS, 2015). Dados do

Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) apontam que em 2008, Santa Catarina possuía um

total de 7.404 empresas formais atuando no setor metal mecânico.

Em 2009, Estados Unidos, Argentina e México foram os principais países de destino

das exportações dos produtos metais mecânicos de Santa Catarina. Juntos, estes países

representaram 39,4% do volume das exportações do setor. No mesmo ano, a China com

43,2% foi o principal país de origem das importações do setor, seguido pelos Estados Unidos

8,8% e Alemanha com 8,6%%. (SEBRAE 2010).

Neste cenário do sistema corporativo há diversas escolhas que podem ser

administradas de maneira estratégica (GLUCK; RUMELT, 1981). Para Barney (1991), a

formulação de estratégias eficientes e eficazes está ligada a análise de recursos da empresa,

capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, entre outros, além de todo o

conhecimento intrínseco acumulado pela organização. Nesse contexto, o objetivo deste

trabalho é analisar os recursos, sob a perspectiva da análise VRIO, Barney e Hesterly, (2007)

e seus quatro indicadores (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização) a fim de identificar




.

4

o potencial dos recursos para a geração de vantagem competitiva para uma empresa

metalomecânica, situada na cidade de Forquilhinha em Santa Catarina.

Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) afirmam que a estratégia é uma necessidade

para qualquer empresa, e que o único modo de sobreviver é diferenciando-se dos

concorrentes, e que no Brasil, aumentou significativamente a necessidade de pensar em

estratégia, tornando-se imprescindível traçar diferenciações na organização para o mercado.

Então, empresa é consequência não apenas de seus produtos ou serviços, mas pode ser

vista principalmente como resultado das potencialidades e restrições de recursos, tendo em

vista que cada produto é, em última análise, efeito da combinação de recursos de uma

empresa (CARVALHO, 2010).

Neste contexto a teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR) surgiu com a finalidade

de desenvolver ferramentas para analisar a disposição da empresa em relação aos recursos por

ela utilizados, propondo opções de estratégias a serem utilizadas pela empresa a fim de torná-

la mais competitiva.

Assim a VBR inspirou o desenvolvimento de um modelo para analisar as forças e

fraquezas das organizações, focando na barreira de aquisição dos recursos disponíveis para a

empresa. O modelo desenvolvido por Barney e Hesterly (2007), denominado de modelo

VRIO (Valuable, rare, inimitable, organized), identifica que é necessário que um recurso

atenda aos seguintes requisitos: ser valioso, raro, difícil de ser copiado e ser organizado pela

empresa, sendo um conjunto de ferramentas aplicáveis no âmbito do aumento da

competitividade.

A questão do valor está vinculada a questão dos recurso permitirem que a empresa

explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente. Segundo

Barney e Hesterly (2011), se a empresa possuir recursos valiosos esses recursos podem ser

considerados como forças da empresa, caso contrário, fraquezas. Antes que a empresa possa

determinar o valor de determinado recurso, é importante identificar as ameaças e

oportunidades no ambiente externo.

A questão da raridade delimita se o recurso oferecido pela empresa é controlado

atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes, pois apenas quando um




.

5

recurso não é controlado por inúmeros concorrentes é que tenderá a se tornar uma fonte de

vantagem competitiva. (BARNEY E HESTERLY, 2011).

Em relação à imitabilidade busca-se verificar se as empresas sem o recurso enfrentam

uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo. Esta questão repete para a

sustentabilidade das estratégias, considerando, segundo Barney (1991), que os recursos raros

e valiosos só podem gerar vantagem competitiva sustentada se as empresas que não possuem

esses recursos, não possam imitá-los de seus concorrentes.

Quanto a questão da organização busca-se ressaltar se as outras políticas e

procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos

valiosos, raros e custosos para imitar. Este parâmetro explica-se pelo fato de que para

aproveitar ao máximo, uma empresa deve estar organizada para explorar seus recursos e suas

capacidades.

O modelo que Barney e Hesterly (2007) denominam de VRIO, propõe-se a analisar se

os recursos são valiosos, raros, difíceis de serem imitados e explorados pela organização,

conforme pode ser observado na Figura 2.

Figura 2: Características dos Recursos do modelo VRIO.

FONTE: Adaptado de Barney (1991).

Para Barney e Hesterly (2007) uma maneira de identificar os recursos e capacidades

valiosos de uma empresa é examinar sua cadeia de valor. A cadeia de valor de uma empresa é

todas as atividades que ela desempenha para desenvolver, produzir e vender seus produtos ou




.

6

serviços. Cada etapa nesta cadeia de valor exige recursos e capacidades distintos, diferentes

escolhas podem levar a importantes diferenças entre os recursos e capacidades controlados

por empresas diferentes.

Barney e Hesterly (2011) representam a estrutura do modelo VRIO e a identificação

das implicações competitivas dos fatores, (Quadro 1), a fim de compreender o potencial de

retorno da exploração dos recursos e capacidades, que estão relacionados com as forças e

fraquezas de uma empresa.

Quadro 1 – Modelo VRIO

Recurso

valioso?

Recurso

raro?

Recurso difícil

de imitar?

Recurso

aproveitado pela

empresa?

Implicações competitivas

Não

Não Desvantagem competitiva

Sim Não

Sim Paridade competitiva

Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Sim Sim Sim Sim Vantagem sustentada

Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011).

Para Kretzer e Menezes (2006), uma empresa para conseguir aproveitar todo o

potencial de seus recursos e capacidades deve ser organizada. A organização consiste de sua

estrutura formal, de seus processos, de suas regras e seus controles formais e informais. Esses

recursos são complementares e juntos são fontes de vantagem competitiva.

Assim sendo, é necessário ter os recursos e saber utilizá-los de forma apropriada, por

isso, a aplicação do modelo VRIO auxilia no reconhecimento e uso eficaz e eficiente dos

recursos que a empresa dispõe, objetivando o aumento da competitividade desta empresa.




.

7

2 METODOLOGIA

Com a aplicação do modelo VRIO, proposto pelos autores Barney e Hesterly (2007), o

estudo partiu da seguinte suposição: a empresa analisada utiliza de forma organizada, eficaz e

eficiente todos os seus recursos, possui recursos valiosos e raros e competências essenciais, é

competitiva perante o mercado que atua, o que a diferencia de suas concorrentes as demais

empresas metalomecânicas.

Portanto, foi desenvolvido e aplicado um questionário ao diretor de produção da

empresa, questionário composto por questões que resultaram em respostas descritivas

relacionadas aos recursos da organização considerando as características de valiosos, raros,

difíceis de imitar e se a organização explora estes recursos.

No segundo momento, a partir das respostas obtidas da entrevista com o diretor da

empresa, foi criado um novo questionário, presente no Quadro 2, com questões que foram

divididas e aplicadas a todos os colaboradores da empresa, em totalidade trinta e sete

colaboradores, a dez clientes e 10 fornecedores, a fim de mensurar a aplicabilidade dos

indicadores em âmbito geral e avaliar as diferentes visões que os envolvidos possuem da

empresa.

Os questionários entregues aos colaboradores foram contemplando por questões que

envolvem recursos de capital físico, recursos de capital humano, recursos de capital

organizacional e recursos de capital financeiro, a finalidade foi identificar a percepção dos

colaboradores sobre os recursos que levam a vantagem competitiva na organização.

Quadro 2 – Questionário aplicado aos colaboradores, clientes e fornecedores.

QUESTIONÁRIO RECURSO POPULAÇÃO

Qualidade dos produtos e serviços em relação

aos concorrentes FÍSICO CLIENTE

Equipamentos Diferenciados que a empresa

possui. FÍSICO CLIENTE

Tecnologia em equipamentos de medição. FÍSICO COLABORADORES




.

8

Infraestrutura, instalações e localização. FÍSICO CLIENTE/COLABORADORES E

FORNECEDORES

Qualidade e armazenagem da matéria-prima. FÍSICO COLABORADORES E FORNECEDORES

Qualificação dos profissionais / mão de Obra

qualificada HUMANO COLABORADORES

Benefícios oferecidos pela empresa (transporte

/ alimentação) HUMANO COLABORADORES

Ambiente de trabalho (segurança do

trabalhador). HUMANO COLABORADORES

Aprendizagem e treinamento dos

colaboradores HUMANO COLABORADORES

Capacitação gerencial (comunicação, instrução

de trabalho). HUMANO COLABORADORES

Ética, respeito aos colaboradores. HUMANO COLABORADORES

Sistema operacional da empresa

(equipamentos de informática e redes) ORGANIZACIONAL COLABORADORES

Sistema de qualidade (aplicação da ISO 9001) ORGANIZACIONAL COLABORADORES/CLIENTES E

FORNECEDORES

Rapidez no atendimento aos

clientes/funcionários e fornecedores ORGANIZACIONAL

CLIENTE/COLABORADORES E

FORNECEDORES

Atendimento Técnico (assistência) ORGANIZACIONAL CLIENTE/COLABORADORES E

FORNECEDORES

Nível de reputação da empresa com o

pioneirismo do setor na região ORGANIZACIONAL

CLIENTE/COLABORADORES E

FORNECEDORES

Atendimento escritório/fábrica/ almoxarifado. ORGANIZACIONAL CLIENTE/COLABORADORES E

FORNECEDORES

Sistema organizacional: Desenhos Técnicos,

Ordens de produção. ORGANIZACIONAL COLABORADORES

Nível de reputação da empresa com os

concorrentes ORGANIZACIONAL CLIENTE E FORNECEDORES

Nível de reputação da empresa com os clientes ORGANIZACIONAL CLIENTE

Nível de reputação da empresa com os

fornecedores. ORGANIZACIONAL FORNECEDORES

Investimento no parque fabril. FINANCEIRO COLABORADORES

Investimentos em equipamentos e novos

projetos FINANCEIRO COLABORADORES

FONTE: Autores (2018).

Para os fornecedores e clientes foram aplicados questionários formados por questões

voltadas aos recursos que estes fornecedores e clientes participam da organização, sendo esses

os recursos de capital físico e os recursos de capital organizacional.




.

9

Os questionários aplicados devidamente aos colaboradores, clientes e fornecedores,

seguiram resultados obtidos através de notas com o valor menor de 1 (um) e o valor máximo

de 10 (dez). A análise destes resultados se deu por meio da leitura, interpretação e observação

dos dados coletados.




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10

3 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Segundo Grant (1991), a análise dos recursos utilizados por uma empresa possibilita

avaliar de que forma ela pode competir, considerando um ambiente competitivo dinâmico. A

partir da média dos resultados obtidos no questionário de cada amostra entrevistada,

colaboradores, clientes e fornecedores, conforme cada recurso analisado, são apresentados os

indicadores dos recursos no quadro 3, cujos dados advém do questionário dos colaboradores.

Quadro 3 – Indicadores dos recursos identificados pelos colaboradores.

RECURSOS FISICOS

PERGUNTAS MÉDIA

1- Tecnologia em equipamentos de medição. 5,79

2 - Infraestrutura, instalações e localização. 5,41

3 - Qualidade e armazenagem da matéria-prima. 4,55

Média dos Recursos Físicos 5,25

RECURSOS HUMANOS

PERGUNTAS MÉDIA

1 - Qualificação dos profissionais / mão de Obra qualificada 7,79

2 - Benefícios oferecidos pela empresa (transporte / alimentação) 8,97

3 - Ambiente de trabalho (segurança do trabalhador). 6,03

4 - Aprendizagem e treinamento dos colaboradores. 4,38

5 - Capacitação gerenciais (comunicação, instrução de trabalho) 5,76

6 - Ética, respeito aos colaboradores. 6,34

Média dos Recursos Humanos 6,55

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

PERGUNTAS MÉDIA

1 - Sistema operacional da empresa (equipamentos de informática e redes) 5,12

2 - Sistema de qualidade (aplicação da ISO 9001) 5,22

3 - Rapidez no atendimento aos clientes/funcionários e fornecedores 6,32

4 - Atendimento Técnico (assistência) 6,00

5 - Nível de reputação da empresa com o pioneirismo do setor na região 6,96

6 - Atendimento escritório/fábrica/ almoxarifado. 5,93

7 - Sistema organizacional: Desenhos Técnicos, Ordens de produção. 6,15




.

11

Média dos Recursos Organizacionais 5,96

RECURSOS FINANCEIROS

PERGUNTAS MÉDIA

1 - Investimento no parque fabril. 4,57

2 - Investimentos em equipamentos e novos projetos 4,39

Média dos Recursos Financeiros 4,48

FONTE: Autora (2016)

Partindo do princípio que a média foi o resultado da soma dos valores obtidos

divididos pela quantidade de entrevistados, e a média padrão adotada pelo estudo é valor 5,

abaixo desta media os recursos não estão sendo utilizados ou estão sendo utilizados de forma

incorreta, e acima desta media, pontuação 8, a média é considerada boa, isso quer dizer que

os recursos estão sendo utilizados corretamente porem ainda não como fonte de vantagem

competitiva, média acima de 9 caracteriza-se como os recursos estão sendo utilizados de

forma eficaz e eficiente, resultando que condiz com vantagem competitiva.

Percebe-se nas informações do quadro 3 que as médias resultantes de modo geral em

todos os recursos na percepção dos colaboradores são pouco aproveitados pela empresa. O

Recurso Financeiro entre todos os recursos avaliados foi o que demonstrou menor média entre

os recursos, 4,48, sendo o recurso que necessita ser primeiramente avaliado para verificar

possíveis melhorias e investimentos. Deste recurso o índice de menor nota, 4,39 está ligado ao

investimento do parque fabril, na visão dos colabores há uma defasagem na estrutura da

empresa.

Nos recursos físicos, a desvantagem competitiva mais acentuada está na armazenagem

das matérias-primas com nota, 4,55. Segundo os colaboradores a falta de espaço apropriado e

de organização do almoxarifado causam atrasos e perdas de produção.

Nos recursos humanos, a menor nota, de 4,38, vinculada à aprendizagem e

treinamento dos colaboradores, está ligada a falta de treinamento fornecida aos colaborador,

resultando em uma desvantagem competitiva. Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa




.

12

(transporte / alimentação), foram avaliados como ponto positivo da empresa, com nota, 8,97,

com afirmativas dos colaboradores de gratidão mediante a disposição da empresa.

Para os recursos organizacionais, na avaliação dos colaboradores, as médias

resultantes ficaram próxima ao índice de desvantagem competitiva á empresa, com menor

valor de 5,12 nos sistema operacional da empresa (equipamentos de informática e redes) e

com maior média, 6,96, nível de reputação da empresa com o pioneirismo do setor na região.

Os recursos de modo geral, tomados como valiosos, raros, custosos de se imitar e

organizados, foram descritos pelos colaboradores como mal explorados.

Os dados do quadro 4, demonstra as médias resultantes da percepção dos clientes da

empresa.

Quadro 4 – Indicadores dos recursos identificados pelos clientes.

RECURSOS FISICOS

PERGUNTAS MÉDIA

1 - Qualidade dos produtos e serviços em relação aos concorrentes 8,00

2 - Equipamentos Diferenciados que a empresa possui. 7,67




PERGUNTAS MÉDIA





5- Atendimento escritório/fábrica/ almoxarifado. 7,69

6 - Nível de reputação da empresa com os concorrentes 8,00

7 - Nível de reputação da empresa com os clientes 8,33



De forma geral os recursos físicos e organizacionais que a empresa disponibiliza aos

clientes pela média apontada são bem utilizados, porém não geram vantagem competitiva.




.

13

Mas há índices como o nível de reputação da empresa com o pioneirismo do setor na região

que sua média, 9,00, faz deste recurso valioso, raro e difícil de imitar, um fator importante

para vantagem competitiva da organização.

Quanto ao quadro 5 é formado pelas notas e médias resultantes da percepção dos

fornecedores da empresa.

Quadro 5 – Indicadores dos recursos identificados pelos fornecedores.

RECURSOS FISICOS

PERGUNTAS MÉDIA


3 - Qualidade e armazenagem da matéria-prima. 6,33



PERGUNTAS MÉDIA





5- Atendimento escritório/fábrica/ almoxarifado. 7,00

6 - Nível de reputação da empresa com os concorrentes 7,33

7 - Nível de reputação da empresa com os clientes 7,33


FONTE: Autores (2018)

Na visão dos fornecedores quanto aos recursos físicos, à média ficou acima do padrão,

porém não resultou em recursos bem utilizados. Quando questionados sobre a Infraestrutura,

instalações e localização foram apontadas a dificuldade na infraestrutura para receber cargas e

descargas e sobre a qualidade e armazenagem da matéria-prima, registrado a ausência de um

lugar específico de descarga.

Os resultados do quadro 6 demonstram a aplicação do modelo VRIO na empresa em

estudo. O quadro foi montado a partir dos questionários aplicados com colaboradores,

fornecedores e clientes, sincronizando as respostas dos entrevistados sobre os recursos




.

14

geradores de vantagem competitiva sustentável, vantagem competitiva temporária, de

paridade competitiva e de desvantagem competitiva, assim como a frequência de cada recurso

comentado nas entrevistas.

Quadro 6 – Modelo VRIO

RECURSO FÍSICO

Recurso da empresa Valioso Raro Custoso de

imitar

Explorado

pela empresa

Implicações

competitivas

Qualidade dos produtos e

serviços em relação aos

concorrentes

NÃO NÃO NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Equipamentos Diferenciados que

a empresa possui. SIM SIM NÃO SIM

VANTAGEM

COMPETITIVA

TEMPORARIA

Tecnologia em equipamentos de

medição. NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Infraestrutura, instalações e

localização. NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Qualidade e armazenagem da

matéria-prima. NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

RECURSO HUMANO

Qualificação dos profissionais

/mão de Obra qualificada SIM NÃO SIM

PARIDADE

COMPETITIVA

Benefícios oferecidos pela

empresa (transporte e

alimentação)

SIM SIM SIM SIM VANTAGEM

SUSTENTADA

Ambiente de trabalho (segurança

do trabalhador). NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Aprendizagem e treinamento dos

colaboradores NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Capacitações gerenciais

(comunicação, instrução de

trabalho)

NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Ética, respeito aos colaboradores. NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA

RECURSO ORGANIZACIONAL

Sistema operacional da empresa

(equipamentos de informática e

redes)

NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Sistema de qualidade (aplicação

da ISO 9001) NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Rapidez no atendimento aos

clientes/funcionários e

fornecedores

SIM NÃO SIM PARIDADE

COMPETITIVA

Atendimento Técnico

(assistência) SIM NÃO SIM

PARIDADE

COMPETITIVA




.

15

Nível de reputação da empresa

com o pioneirismo do setor na

região

SIM SIM SIM SIM VANTAGEM

SUSTENTADA

Atendimento escritório/fábrica/

almoxarifado. NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Sistema organizacional:

Desenhos Técnicos, Ordens de

produção.

NÃO NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA


com os concorrentes SIM SIM NÃO SIM

VANTAGEM

COMPETITIVA

TEMPORARIA


com os clientes SIM SIM NÃO SIM

VANTAGEM

COMPETITIVA

TEMPORARIA


com os fornecedores. SIM NÃO SIM

PARIDADE

COMPETITIVA

RECURSO FÍSICO

Investimento no parque fabril. NÃO NÃO DESVANTAGEM

COMPETITIVA

Investimentos em equipamentos

e novos projetos NÃO NÃO

DESVANTAGEM

COMPETITIVA


Quando o recurso é valioso e raro, mas não é difícil de ser imitado, explorá-lo irá

provocar vantagem competitiva temporária, pois rapidamente será contestado. (BARNEY,

1991). Se um recurso é valioso e não é raro, explorá-lo ocasionará paridade competitiva, não

explorá-lo ocasionará desvantagem competitiva, uma vez que os concorrentes também o

possuem (BARNEY, 1991).

Com a base da aplicação do quadro 6 que contempla todos os dados de aplicação do

modelo VRIO e os recursos analisados da empresa, pode-se fazer um análise dos recursos,

sendo que os recursos físicos da empresa, das cinco questões analisadas, quatro resultaram em

desvantagens competitivas e uma em vantagem competitiva temporária, assim podemos

concluir perante os resultados que o recurso físico atual não contribui para vantagem

competitiva para a organização.

Nos recursos humanos, seis perguntas foram aplicadas, destas, uma resultou em

paridade competitiva, uma em vantagem sustentada, e quatro em desvantagens competitivas.

O último recurso analisado correspondente aos recursos financeiros, apenas apresentou

desvantagens.




.

16

Em um parâmetro geral, com o objetivo de análise dos recursos que a empresa dispõe

conforme quadro 7, das vinte e três questões pertencentes ao questionário, dos recursos da

empresa, quatorze resultaram em desvantagens competitivas, quatro em paridades

competitivas, três em vantagens competitivas temporárias e uma em vantagem competitiva.

Quadro 7 – Análise dos recursos da empresa.


Sendo que os quatorze recursos que causam desvantagem competitiva correspondem

a 61% da totalidade dos recursos analisados, os quatro recursos que resultaram em paridade

competitiva, satisfazem a 17%, sendo os três recursos que determinam vantagem competitiva

temporária, atendem a 13% e os 9% (Quadro 8).

Quadro 8 – Parâmetros dos recursos da empresa.

Recursos analisados na

empresa

Total de recursos

analisados

Desvantagem

competitiva

Paridade

competitiva

Vantagem

competitiva

temporaria

Vantagem

sustentada

Recursos físicos 5 = 100% 4 recursos 1 recursos

Recursos organizacionais 10 = 100% 4 recursos 3 recursos 2 recursos 1 recurso

Recursos humanos 6 = 100% 4 recursos 1 recurso 1 recurso

2 recursos financeiros 2 = 100% 2 recursos

Total 23 14 = 61% 4 = 17% 3 = 13% 2 = 9%


Na análise individual dos recursos, conforme quadro 9, dos cinco recursos físicos

analisados, quatro recursos (80%), resultaram em desvantagem competitiva, e um, 20%, em

vantagem competitiva temporária. Dos dez recursos organizacionais ponderados, quatro

(40%) representaram desvantagem competitiva, três (30%), resultaram em paridade

competitiva, dois deles (20%), procederam em vantagem competitiva temporária e um, 10%

em vantagem sustentada.

Desvantagem

competitiva

Paridade

competitiva

Vantagem

competitiva

temporária

Vantagem sustentada

Recurso físico 4 RECURSOS

1 RECURSO

Recurso organizacional 4 RECURSOS 3 RECURSOS 2 RECURSOS 1 RECURSO

Recurso humano 4 RECURSOS 1 RECURSO

1 RECURSO

Recurso financeiro 2 RECURSOS

TOTAL 14 4 3 2




.

17

Quanto aos seis recursos humanos, quatro recursos, 66%, representaram desvantagem

competitiva, um, 17%, representaram paridade competitiva, sendo o úiltimo de 17% em

vantagem sustentada. E os dois recursos financeiros analisados (100%) resultaram em

desvantagem competitiva.

Quadro 9 – Análise por recurso.

Recursos analisados na

empresa

Total de

recursos

analisados

Desvantagem

competitiva

Paridade

competitiva

Vantagem

competitiva

temporaria

Vantagem

sustentada

5 = 100% 4 recursos

80% 1 recurso

20% Recursos físicos

10 = 100% 4 recursos 3 recursos 2 recursos 1 recurso

Recursos organizacionais 40% 30% 20% 10%

6 = 100% 4 recursos 1 recurso

1 recurso

Recursos humanos 66% 17%

17%

2 = 100% 2 recursos

2 recursos financeiros 100%

23 14 = 61% 4 = 17% 3 = 13% 2 = 9% TOTAL


Sendo assim, com os dados e os diagnósticos apurados sobre a situação da empresa na

visão ampla de seus colaboradores, clientes e fornecedores, a empresa precisa de planos

estratégicos para ajuste desses recursos a fim de tornar a organização uma fonte de lucro e

uma empresa competitiva perante o mercado e concorrentes.




.

18

4 CONCLUSÃO

O estudo objetivou identificar recursos e estratégias que possam representar fonte de

vantagem competitiva de uma empresa metalomecânica, situada na cidade de Forquilhinha

em Santa Catarina. A partir dos questionários aplicados foi possível identificar a existência de

recursos dos tipos físicos, humanos, financeiros e organizacionais avaliados de diferentes

formas pela população estudada, desde colaboradores, fornecedores e clientes.

Compreende-se que existem na empresa recursos que geram vantagem competitiva,

mas não necessariamente vantagens sustentáveis, vários recursos que geram desvantagens

competitivas passaram por uma análise detalhada para que a empresa realmente fosse

direcionada de forma eficaz e eficiente a utilizá-los.

A empresa deverá trabalhar estratégias para poder obter vantagens duradouras e

encontrar uma posição na qual possa melhor se defender ou influenciar as forças do ambiente

a seu favor (PORTER, 1989). Numa análise geral baseada na aplicação do Modelo VRIO

verifica-se que atualmente a empresa possui vários recursos utilizados de forma incorreta ou

não utilizados, sendo estes recursos os desafios e competências da organização para o

aumento da competitividade e futuramente vantagens com relação a tomada de decisão eficaz

mediante o estudo realizado.




.

19

REFERÊNCIAS

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BARNEY, J.B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: casos brasileiros.

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casos. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

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CARVALHO, F. M.; KAYO, E. K.; MARTIN,D. M. L. Tangibilidade e intangibilidade na determinação do

desempenho persistente de firmas brasileiras, 2010. Disponível em:

<http://www.scielo.br/pdf/rac/v14n5/v14n5a07.pdf>. Acesso em 24 de maio de 2016.

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acesso em 07 abril de 2018.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 20 ed. Rio de

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conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publicafolha, (Coletânea HSM Management). Vários autores e vários

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SEBRAE, 2010 <disponível em> http://www.sebraesc.com.br/scemnumero/arquivo/Metal-mecanico/. Acesso

em 06 de maio de 2016.

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