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45“O SUPORTE INFORMACIONAL DA CONTROLADORIA PARA O PROCESSO DECISÓRIO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DE PRODUTOS”

Revista Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, n. 31, p. 45 - 65, janeiro/abril 2003

RESUMO

O objetivo da pesquisa, a partir da qual foi elabo-rado este artigo, consiste em averiguar o suporteinformacional da Controladoria para o processodecisório da Logística, com vistas à função de distri-buição física dos produtos. Neste sentido, selecio-nou-se três empresas, a partir de uma relação dasempresas de capital aberto do estado de SantaCatarina, obtida junto à homepage da Comissão deValores Mobiliários – CVM, que possuem umaControladoria enquanto órgão administrativo e umsetor de Logística. Constatou-se que a Controladoriaexerce suas funções a fim de contribuir para aotimização dos resultados globais da empresa, con-tudo não necessariamente gerencia o sistema deinformações contábeis-gerenciais nas mesmas. Por-tanto, conclui-se que os relatórios contábeis-gerenciais gerados pela Controladoria com vistas àfunção da distribuição física de produtos, em geral,não são emitidos de forma específica para o proces-so decisório da Logística, visto que esta particulari-dade somente ocorre a partir do momento em que aControladoria gerencia o sistema de informações.Nas empresas pesquisadas esta função é atribuídaà Controladoria em apenas uma delas.

Palavras-chave: controladoria, logística, proces-so decisório.

ABSTRACT

The research that underlies this article aimed toexamine the informational support provided byControllership to the Logistics’ decision-makingprocess, with a view to the physical product distributionfunction. Thus, three companies were selected from alist of publicly traded companies from Santa CatarinaState, which possess a Controller’s department as anadministrative organ, as well as a Logistics sector. Thislist was obtained from the homepage of the Comissãode Valores Mobiliários – CVM. It was disclosed thatthe Controller’s department exerts its functions in orderto contribute to the optimization of the company’s glo-bal results, although it does not necessarily managethe company’s management accounting informationsystem. Therefore, it was concluded that themanagement accounting reports, generated by theController’s Department with a view to the physicalproduct distribution function, generally are not issuedin a specific way for the Logistics’ decision-makingprocess, since this particularity only occurs when theController’s department manages the informationsystem. In the companies that were examined, thisfunction is attributed to the Controller’s department inonly one case.

Keywords: Controller’s department, logistics,decision-making process

Verônica de Miglio MouraProfessora do Centro de Educação Superior – ÚNICAProfessora da Universidade do Vale do Itajaí – [email protected]

Ilse Maria BeurenProfessora Doutora da Universidade Federal de Santa [email protected]

Recebido em 15.02.2002 • Aceito em 18.02.2003 • 2ª Versão em 06.03.2003

“O SUPORTE INFORMACIONAL DA CONTROLADORIA PARAO PROCESSO DECISÓRIO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DEPRODUTOS”

46 Revista Contabilidade & Finanças - USP


Verônica de Miglio Moura • Ilse Maria Beuren

1. INTRODUÇÃO

O atual contexto econômico e social é caracteri-zado por um elevado grau de competição entre asempresas, decorrente, principalmente, do uso inten-sivo de tecnologia de informação, bem como da aber-tura do mercado para novos participantes e produtos.

Dentro deste contexto globalizado, as empresaspassam a ter novas preocupações. Christopher1 men-ciona que, uma vez que os produtos são padroniza-dos, “os clientes vêem pouca diferença entre as ca-racterísticas físicas ou funcionais dos produtos”, des-sa forma, passa a ser por meio dos serviços quecada organização mostra a sua diferença.

Diante de um novo cenário econômico e social,que alterou fatores como concorrência, exigênciasdo cliente, critérios de qualidade, atendimento e de-mais serviços, ocorreu, então, o surgimento e evolu-ção de novos conceitos que proporcionem vantagemcompetitiva no atendimento ao cliente, dentre eles alogística, assumindo não só um caráter operacional,mas também estratégico. As empresas passaram,com isso, a ajustar suas táticas de logística continu-amente, propiciando, assim, uma capacidade de re-ação às constantes mudanças do ambiente.

Para Pereira e Fonseca2 , “a sobrevivência dasempresas no mundo globalizado depende da veloci-dade de assimilação das informações e da corres-pondente agilidade decisória nesse contexto”. Des-se modo, torna-se essencial ao processo decisório osuporte informacional. Diante do exposto, verifica-seque é ponto fundamental o acesso às informaçõesde forma sinérgica e eficaz para que as empresasajustem suas táticas de logística.

Assim, faz-se necessário confirmar o papel daControladoria de dar suporte informacional ao pla-nejamento, controle e proteção dos interesses daempresa. Deve-se ressaltar que o gerenciamentodo sistema de informação pela Controladoria nãoserá substituto de uma gestão eficaz, nem será

capaz de corrigir os erros de uma gestão ineficiente.Contudo, a Controladoria exerce forte influência so-bre a administração, rumo a decisões lógicas e com-patíveis com os objetivos da organização, ou seja,ela possui a função de fazer com que os recursosdisponíveis sejam aplicados para a otimização dosresultados da empresa.

Nesta perspectiva, buscou-se verificar o suporteinformacional da Controladoria para o processodecisório da Logística, com vistas à função de distri-buição física de produtos em empresas que possu-em estes dois órgãos em sua estrutura formal.

2. GESTÃO DA LOGÍSTICA

O campo da logística surgiu desde o momentoem que o homem primitivo produziu no próprio localmais do que poderia consumir. Como conseqüênciadeste excesso de produtos surgiu a necessidade detransportá-los a outros locais. Diante desta necessi-dade, as conquistas tecnológicas na área da produ-ção tinham que encontrar uma solução adequadapara a distribuição física, promoção de vendas e parao suprimento de produtos.

Segundo Novaes3 , a logística preocupa-se em“agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e deinformação à cadeia produtiva”. O valor de lugar écriado pelo transporte, enquanto que o valor de tem-po é criado pela disponibilidade do produto ou servi-ço, no momento do consumo. O valor de qualidade éconsiderado em relação à qualidade da operaçãologística, que corresponde à entrega do produto cer-to, na hora certa, em perfeitas condições e ao preçojusto. O valor de informação diz respeito à possibili-dade que existe hoje de, por exemplo, rastrear a car-ga enquanto está sendo transportada.

Diante da preocupação da logística em agregarvalor à cadeia produtiva, Christopher4 explica que “oserviço ao cliente pode ser definido como um forne-cimento consistente das utilidades de tempo e lugar”,

1CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

2PEREIRA, Maria José Lara de Bretas; FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books,

1997, p.240.

3NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p.35.

4CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997, p.17.



ou seja, o produto somente terá valor se for entregueao consumidor final na hora e local exigidos. Dessaforma, complementa, “o papel do serviço ao clientedeve ser a melhoria do valor de uso, significando,com isso, que o produto passa a ter mais valor aosolhos do cliente, porque o serviço adicionou valor àessência do produto”, sendo assim, um diferencialcompetitivo para as organizações.

Neste sentido, a logística foi reconhecida como fa-tor relevante na vida econômica e social das empre-sas. Isto porque antes se considerava que a circula-ção de mercadorias era apenas conseqüência das de-cisões sobre organização do espaço: criavam-se asinfra-estruturas de transportes para interligar as zonasde produção e de consumo. Somente mais tarde é quese passou a ter consciência da necessidade daintegração do problema de transportes de mercadorias,seja em nível nacional ou internacional, visando atenderàs necessidades do consumidor final, o cliente.

Segundo Bowersox e Closs5 , os gastos comlogística por parte das empresas “variam normalmen-te de 5 a 35% do valor das vendas, dependendo dotipo de atividade, da área geográfica de operação eda relação peso/valor dos produtos e materiais”.Neste sentido, a logística se apresenta como res-ponsável por uma das maiores parcelas do custo fi-nal do produto, sendo superada apenas pelos mate-riais consumidos na produção ou pelo custo dos pro-dutos vendidos no atacado ou no varejo.

Diante do exposto, verifica-se ser a logísticauma atividade de caráter estratégico, mas tam-bém de alto custo. Torna-se necessário, então, en-tender o que é a logística, bem como o conceitode gerenciamento da cadeia de suprimento, vistoque este conceito engloba a integração das ativi-dades pertinentes à logística, para, então, com-preender a gestão da distribuição física de pro-dutos, uma vez que somente conhecendo taisconceitos, poder-se-á compreender os aspectosrelevantes da logística como fator de vantagemcompetitiva nas organizações.

2.1. Evolução do conceito de logística

De acordo com Rodrigues6 , “a primeira tentativade definir logística foi feita pelo Barão Antoine Henride Jomini (1779/1869), General do exército francêssob o comando de Napoleão Bonaparte, que em seuCompêndio da Arte da Guerra, a ela se referiu comoa arte prática de movimentar exércitos”. Complementacitando que o termo logistique é “derivado de um postoexistente no exército francês durante o século XVII –Marechal des Logis”, o soldado que ocupasse tal pos-to era o responsável pelas atividades administrativasrelativas ao deslocamento, alojamento e acampamen-to das tropas em campanha.

Durante a II Guerra Mundial, a logística adqui-riu uma amplitude maior, em virtude das opera-ções militares realizadas. Rodrigues7 afirma que“as Forças Armadas aliadas compreenderam quelogística abrangia todas as atividades relativas àprovisão e administração de materiais, pessoal einstalações, além da obtenção e prestação de ser-viços de apoio”.

No inicio da década de noventa, Chiavenato8 citaque a logística era conceituada como a “atividadeque coordena a estocagem, o transporte, os arma-zéns, os inventários e toda a movimentação dosmateriais dentro da fábrica até a entrega dos produ-tos acabados ao cliente”.

Por sua vez, em meados da mesma década, sur-ge o termo logística empresarial, que para Ballou9

“trata de todas as atividades de movimentação e ar-mazenagem, que facilitam o fluxo de produtos des-de o ponto de aquisição da matéria-prima até o pon-to de consumo final, assim como dos fluxos informa-tivos que colocam os produtos em movimento, como propósito de providenciar níveis de serviço ade-quados aos clientes a um custo razoável”. Nota-seque a partir deste conceito a cadeia produtiva passaa englobar a aquisição da matéria-prima, ou seja, osuprimento de materiais, passando a cadeia a serconsiderada de forma mais ampla.

5BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001, p.20.

6RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introdução aos sistemas de transporte no Brasil e à logística internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2000, p.95.

7Idem. P.95.

8CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de materiais. São Paulo: Makron Books, 1991, p.37.

9BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993, p. 24.




Sob esta ótica, Christopher10 define logística comoo “processo de gerenciar estrategicamente a aquisi-ção, movimentação e armazenagem de materiais,peças e produtos acabados (e os fluxos de informa-ções correlatas) através da organização e seus ca-nais de marketing, de modo a poder maximizar aslucratividades presente e futura através do atendi-mento dos pedidos a baixo custo”. Aqui o diferencialpassa a ser a estratégia, associada ao gerenciamentoda cadeia produtiva.

No final da década de noventa, apresenta-se,então, um conceito mais abrangente, no qual alogística, conforme Ching11 , pode ser entendidacomo o “gerenciamento do fluxo logístico de ma-teriais que começa com a fonte de fornecimentono ponto de consumo. É mais do que uma sim-ples preocupação com produtos acabados, o queera a tradicional distribuição física. Na realidade,a logística está preocupada com a fábrica e oslocais de estocagem, níveis de estoques e siste-mas de informações, bem como com seu trans-porte e armazenagem”. Percebe-se que, nestemomento, o atendimento às necessidades do cli-ente passa a ser o referencial para o gerenciamentoda cadeia.

Mais recentemente, Novaes12 cita que alogística incorpora prazos previamente definidos(e cumpridos); preços transparentes para o clien-te; satisfação plena do cliente (nível de serviço);integração efetiva e sistêmica entre todos os seto-res da empresa; integração efetiva com fornece-dores e clientes (supply chain); e busca daotimização global (redução global dos custos), in-cluindo estoques, transporte, avarias, perdas etc.

Diante do exposto, verifica-se que a logísticahoje incorpora o conceito de Supply ChainManagement, que corresponde a uma integraçãoda cadeia desde o suprimento até o abastecimento,

tendo como pontos fundamentais o nível de servi-ço ao cliente, ou seja, o atendimento das necessi-dades do mesmo, bem como a redução de custos,sem que haja perda da qualidade do produto ou doserviço.

O Council of Logistics Management - CLM, noencontro internacional que foi promovido em Toron-to/Canadá, em outubro de 1999, definiu logísticacomo “a parte do processo da cadeia de suprimentoque planeja, implementa e controla o eficiente e efe-tivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informa-ções relacionadas, do ponto de origem ao ponto deconsumo, visando atender aos requisitos dos con-sumidores.”13

Bowersox e Closs14 explicitam que “ogerenciamento logístico inclui o projeto e a admi-nistração de sistemas para controlar o fluxo de ma-teriais, os estoques em processos e os produtosacabados, com o objetivo de fortalecer a estraté-gia das unidades de negociações da empresa”.

É importante ressaltar que o gerenciamentologístico assume caráter estratégico nas empre-sas por provocar o aumento da lucratividade paraas mesmas. Kotler15 afirma que tal deve-se ao fatode a logística de mercado envolver “o planejamen-to, a implementação e o controle dos fluxos físi-cos de materiais e de produtos finais entre os pon-tos de origem e os pontos de uso, com o objetivode atender às exigências dos clientes e de lucrarcom esse atendimento”.

Percebe-se que o conceito de logística passoupor algumas mudanças, porém é ponto comum en-tre os autores que a logística empresarial engloba osuprimento físico e a distribuição física de produtos.Neste sentido, a função logística nas organizações,atualmente, deve estar alicerçada no conceito deSupply Chain Management para nortear seu proces-so decisório.

10CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997,

p.2.

11CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. São Paulo: Atlas, 1999, p.17.


13COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT - CLM. Definição de logística dada pelo CLM. Disponível em: <http://www.clm1.org/index.asp>. Acessado em: 31 de

janeiro 2001.


15KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 11.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001, p. 558.



2.2. Supply Chain Management

Em 1963 foi fundado nos Estados Unidos o Con-selho Nacional de Gerenciamento da Distribuição Fí-sica, no qual seus participantes descobriram algu-mas interfaces entre as funções de armazenagem etransporte, passando a integrá-las no gerenciamentoda distribuição física.

Logo em seguida, constataram que o atendimen-to aos pedidos reduzia-se consideravelmente, trazen-do como benefício imediato a redução dos estoquespela confiabilidade na freqüência do transporte,otimizando a taxa de ocupação dos armazéns emelhorando o nível dos serviços.

Christopher16 explicita que “o gerenciamentologístico exige que todas as atividades que ligam omercado fornecedor ao mercado consumidor sejamvistas como um sistema interligado – tendo, comoproblema principal, o fato que o impacto de uma de-cisão tomada em qualquer parte do sistema afetaráo sistema inteiro”, o que demonstra a integração dosistema logístico.

Segundo o Fórum de Supply Chain Management

(SCM), realizado na Ohio State University, SupplyChain Management ou Gerenciamento da Cadeia deSuprimento foi definido como sendo “a integração dosprocessos industriais e comerciais partindo do con-sumidor final e indo até os fornecedores iniciais, ge-rando produtos, serviços e informações que agre-guem valor para o cliente.”17 .

O conceito de Supply Chain envolve não só osatores internos da corporação, mas também os for-necedores e clientes, ampliando a cadeia de valorda companhia. A partir do momento em que se am-plia o escopo do relacionamento logístico para alémdas fronteiras da companhia, mais recursos e maiorsofisticação gerencial é requerida, a fim de existir umavantagem competitiva na empresa.

A Figura 1 representa a integração da cadeia desuprimento, conforme o conceito de SCM, que con-siste na integração externa com fornecedores e cli-entes, quando se obtém relacionamentos de parceri-as externas que envolvem compartilhamento de in-formações e ações, diferentemente dos sistemas con-vencionais, criando uma dependência complexa en-tre as partes da cadeia.




FONTE: RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introdução aos sistemas de transporte no Brasil e à logística interna-

cional. São Paulo: Aduaneiras, 2000, p.109.

Verifica-se a completa interligação entre as di-versas atividades da cadeia, como o suprimento,o planejamento e controle da produção e dos es-toques, bem como o transporte das mercadoriasaté o cliente.

Christopher18 menciona que para as empresasde hoje alcançarem, no futuro, uma posição de van-

tagem competitiva contínua, deverão ter “integradoresorientados para a obtenção de sucesso no mercado,baseado em sistemas de gerenciamento de opera-ções e entregas”. Portanto, a logística passa a ser,dentro de uma visão integrada de todo o processo ede todos os participantes da cadeia, um diferencialque traz vantagem competitiva às empresas.

Figura 1 - Supply Chain Management




Diante do exposto, os objet ivos doGerenciamento da Cadeia de Suprimentos, con-forme explicitado por Slack et al.19 , são: (1) focali-zar na satisfação dos clientes finais; (2) formular eimplementar estratégias baseadas na obtenção eretenção de clientes finais; e (3) gerenciar a ca-deia de maneira eficaz e eficiente.

Neste sentido, torna-se relevante aprender comoobter a satisfação do cliente e atingir tal satisfação,por meio do gerenciamento eficaz e eficiente da ca-deia, especificamente a gestão da distribuição físicade produtos.

2.3. Nível de serviço logístico

Para Magee20 , o sistema de distribuição físicadeve ser pensado “sobre as características e neces-sidades ou interesses dos clientes da empresa (oudos consumidores finais)”. Tal conduz ao objetivocentral da logística, que corresponde a oferecer omaior nível de serviço ao cliente, atendendo às utili-dades de tempo e lugar.

O nível de serviço logístico ao cliente é definidopor Ballou21 como:

“a qualidade com que o fluxo de bens e servi-ços é gerenciado. É o resultado líquido de to-dos os esforços logísticos da firma. É o de-sempenho oferecido pelos fornecedores aosseus clientes no atendimento dos pedidos. Onível de serviço logístico é fator-chave do con-junto de valores logísticos que as empresasoferecem a seus clientes para assegurar suafidelidade. Como o nível de serviço logísticoestá associado aos custos de prover esseserviço, o planejamento da movimentação debens e serviços deve iniciar-se com as ne-cessidades de desempenho dos clientes noatendimento de seus pedidos.”

Diante do exposto, pode-se observar que um novoparadigma passou a ser adotado pelas empresas.Estas precisam saber o que o cliente deseja para

que possa satisfazê-lo, obtendo lucro, ou seja, admi-nistrando seus custos e receitas.

Ching22 comenta que “os clientes exigem cada vezmaiores níveis de serviço” o que inclui a “rápida en-trega com curto espaço de tempo de notificação pelocliente, reposição contínua de mercadoria, entregaspara os pontos de uso (...), capacidade de transaçãovia EDI, transmissão eletrônica de dados”.

O serviço logístico, de acordo com Bowersox eCloss23 , “é medido em termos de (1) disponibilidade;(2) desempenho operacional; e (3) confiabilidade deserviço”. A disponibilidade diz respeito ao estoquemantido pela empresa, o que não significa dizer quea mesma deve manter níveis elevados de estoque,ou estoque zero, e sim que deve gerenciá-los demaneira eficiente e eficaz a fim de evitar a falta doproduto (ou o excesso do mesmo), bem como exis-tem diversas ferramentas gerenciais que podem serutilizadas para tal.

O desempenho operacional refere-se ao interva-lo de tempo entre o recebimento do pedido e a entre-ga da respectiva mercadoria. O desempenhooperacional está relacionado à velocidade e consis-tência da entrega, contudo uma entrega rápida nãoé sinônimo de um eficiente e eficaz desempenhooperacional, pois deve-se atentar para a regularida-de da entrega. Além disso, relaciona-se a flexibilida-de no atendimento de pedidos inesperados, bemcomo o atendimento ao cliente após a entrega reali-zada (pós-venda).

A confiabilidade de serviço relaciona-se à quali-dade do serviço logístico, que consiste namensuração precisa da disponibilidade e do desem-penho operacional, ou seja, depende do equilíbrioentre a disponibilidade eficiente do estoque e um bomnível de desempenho operacional.

Christopher24 explica que o serviço ao clientepode ser examinado sob três dimensões: elemen-tos de pré-transação; da transação; e da pós-tran-sação. Como exemplo de elementos da pré-transa-ção, pode-se citar a política formal de serviço ao

19SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997, p.426-427.

20MAGEE, John F. Logística industrial: análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, 1977, p.318.




24CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997, p.29-31.



cliente, a acessibilidade, a estrutura organizacionale a flexibilidade do sistema.

São exemplos de elementos da transação, o ciclodo pedido, a disponibilidade de estoque, a taxa decumprimento do pedido e informações sobre a posi-ção do pedido. Por último, exemplificando os elemen-tos da pós-transação tem-se a disponibilidade depeças de reposição, o tempo de atendimento de cha-mada, a rastreabilidade e garantia do produto, bemcomo queixas e reclamações do cliente.

Nota-se que os elementos da pré-transação ca-racterizam-se pelo acesso do cliente ao produto. Jáos elementos da transação correspondem à disponi-bilidade do produto, observando-se o gerenciamentode estoques, enquanto os elementos da pós-transa-ção correspondem ao fator pós-venda, como a repo-sição do produto e a assistência técnica.

O efetivo gerenciamento destas três dimensõesconduz ao alcance do bom nível de serviço ao clien-te, atendendo às utilidades de tempo e lugar, o queleva ao efetivo gerenciamento logístico.

Bowersox e Closs25 citam que “o objetivo centralda logística é atingir um nível desejado de serviço aocliente pelo menor custo total possível”. Explicam queatualmente o fator restritivo para o alcance de qual-quer nível de serviço logístico é econômico e nãotecnológico, uma vez que os avanços tecnológicosnos últimos anos foram de elevado porte e, em es-pecial na área de logística, a tecnologia disponível éconsiderada suficiente para atender as necessida-des do cliente. Resta o gerenciamento financeiro, di-ante das alternativas de tecnologias disponíveis.

Entretanto, para que haja um gerenciamento financei-ro efetivo, é necessário ter o suporte de um sistema deinformações que forneça tempestivamente as informaçõesnecessárias ao processo decisório da logística e, conse-qüentemente, se possa avaliar as alternativas detecnologias existentes, para melhor atender o cliente.

Diante do exposto, percebe-se que para gerenciareficiente e eficazmente todo o sistema logístico énecessário que haja um suporte informacional aoprocesso decisório da logística, o que ocorre por meio

de um sistema de informações contábeis-gerenciaissinérgico e efetivo. O enfoque necessário aogerenciamento logístico deve ser o cliente, buscan-do fornecer um nível de serviço que, no mínimo, aten-da as necessidades fundamentais do cliente, masque procure superar as expectativas deste.

2.4. A cadeia de valor e os fluxos logísticos

A preocupação com o nível de serviço logísticoao cliente traz a necessidade de atentar para novospadrões de distribuição moldados pelos clientes. Deacordo com Ching26 , estes padrões demandam aminimização de custos de distribuição, a manuten-ção do nível crescente de serviço, a garantia de pro-dutos de qualidade, a redução de devoluções pordefeitos de manuseio no processo de distribuição, bemcomo a maximização da resposta rápida à demanda.

Atingir um gerenciamento eficaz e eficiente da ca-deia corresponde à essência da vantagem competitivaalvo das empresas. Porter27 explica que “toda a empre-sa é uma reunião de atividades que são executadas paraprojetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seuproduto”. Todas estas atividades são apresentadas peloautor como fontes de vantagem competitiva, onde avantagem virá da melhor utilização dos recursos bemcomo das estratégias da empresa.

Bowersox e Closs28 citam que a “competêncialogística decorre de uma avaliação relativa dacapacitação de uma empresa para fornecer ao cli-ente um serviço competitivamente superior, ao me-nor custo possível”. Assim, a obtenção de vantagemcompetitiva, por meio da competência logística, estácentrado na criação de valor para o cliente, ou seja,no nível de serviço logístico ao cliente. É necessário,portanto, identificar as funções que compõem a ca-deia, bem como os fluxos logísticos nela existente.

A cadeia de valores, com base na seqüência defunções de negócios dentro da empresa, adicionan-do utilidade aos produtos ou serviços dentro da or-ganização, é apresentada por Horngren, Foster eDatar29 :



27PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p.33.


29HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Cost accounting: a managerial emphasis. 8.ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1994, p.2-3.




a) Pesquisa e desenvolvimento - a geração e ex-perimentação de idéias relacionadas a novos produ-tos, serviços ou processos;

b) Desenho de produtos, serviços ou processos - oplanejamento detalhado e a elaboração de produtos,serviços ou processos;

c) Produção - a coordenação e a organização de re-cursos para produzir um produto ou prestar um serviço;

d) Marketing - o processo pelo qual indivíduosou grupos: (a) aprendem e avaliam as atividades deprodutos e serviços; e (b) adquirem esses produtos eserviços;

e) Distribuição - o mecanismo pelo qual produtose serviços são entregues ao consumidor;

f) Serviço ao cliente - atividades de suportefornecidas aos clientes.

A atividades definidas compreendem as diversasfunções desenvolvidas nas empresas que compõema sua cadeia de valor. Ressalta-se que a importân-cia do sistema logístico está em adicionar valor aoproduto, por meio do serviço ao cliente, o que ocorrepela integração de todas as funções apresentadas.As funções definidas pelos autores estão represen-tadas na Figura 2 a seguir.

Figura 2 - A Cadeia de Valor segundo Horngren, Foster e Datar

FONTE: Adaptado de HORNGREN, Charles T., FOSTER, George e DATAR, Srikant M. Cost accounting: a managerial

emphasis. 8.ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1994, p.3.

Neste sentido, percebe-se os fluxos logísticosna cadeia de valor, ressaltando-se a importânciado fluxo de informações como suporte. Horngren,Foster e Datar30 explicitam que “os gestores de-vem conhecer a percepção de seus clientes emrelação aos produtos e serviços da empresa”. Ofluxo informacional surge como ponto fundamen-

tal para o sucesso do gerenciamento da cadeiaVale lembrar que o fluxo na cadeia de valor não

é representado somente pelo fluxo de informação,mas também pelos fluxos financeiro e de materi-ais. Esses fluxos logísticos encontram-se represen-tados em conjunto na cadeia de valor, conformeilustra a Figura 3.

Figura 3 - Fluxos Logísticos na Cadeia de Valor

FONTE: NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e

avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p.38.

30HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Cost accounting: a managerial emphasis. 8.ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1994, p.3



Bowersox, Smykay e La Londe31 afirmam que a“qualidade e a velocidade da informação no sistemalogístico facilita a integração de todos os centros deatividades de distribuição física da empresa”. Umarede de informação ineficaz pode provocar ineficáci-as no sistema de distribuição, bem como ao longoda cadeia como um todo, especialmente problemasna programação de compras e de produção.

Dornier et al.32 explicam que as tecnologias de in-formação, como código de barra e o EDI, ajudam atornar as informações logísticas globais mais confiáveis,bem como a industrializar seu processo e aumentar avelocidade de transferência de informações.

Ballou33 cita que “o sistema de informaçõeslogísticas é um subsistema de informaçõesgerenciais, que providencia a informação especifi-camente necessária para a administração logística”.

Bowersox e Closs34 comentam que “a qualidadeda tecnologia utilizada não é acompanhada pela qua-lidade da informação. Deficiências na qualidade dainformação podem criar inúmeros problemasoperacionais”, como informações incorretas quantoàs tendências e aos acontecimentos podem influen-ciar na projeção das atividades logísticas a seremdesempenhadas, bem como informações imprecisassobre o processamento de pedidos quanto às exi-gências de um cliente específico.

Atualmente, informações precisas, em tempo há-bil, são cruciais para a eficácia do projeto de siste-mas logísticos. Bowersox e Closs35 citam três razõesbásicas para tal:

a) são fatores essenciais do serviço ao cliente,informações sobre o status do pedido, disponibilidadedo produto, programação de entrega e faturamento;

b) a informação pode ser um instrumento eficazna redução de estoque e da necessidade de recur-sos humanos; e

c) a informação aumenta a flexibilidade para deci-dir como, quando e onde os recursos podem ser utili-zados para que se obtenha vantagem competitiva.

Neste sentido complementam, “a tecnologia de in-formação é o recurso-chave para se obter integração”36 .Tal conduz à necessidade de um sistema de informa-ções sinérgico, integrando a cadeia de valor por meioda emissão de relatórios, gerados pelo sistema de in-formações contábeis-gerenciais, que atendam às ne-cessidades informacionais dos gestores, a fim de darsuporte ao processo decisório da logística em todasas suas etapas: planejamento, execução e controle.

Diante do exposto, cabe ressaltar a relevância dafunção de distribuição física de produtos, inserida nacadeia de valor, uma vez que esta função é a maispróxima do cliente, alvo do nível de serviço ofereci-do pela logística. Cabe, então, conhecer as ativida-des e responsabilidades atribuídas a essa função.

2.5. Distribuição física de produtos

A distribuição física de produtos é definida porBallou37 como “o ramo da logística empresarial quetrata da movimentação, estocagem e processamentode pedidos dos produtos finais da firma”. Ressalta queesta pode ser considerada a atividade mais importan-te em termos de custos para a maioria das empresas.

Por sua vez, Ching38 esclarece que “a logística dedistribuição trata das relações da empresa – cliente –consumidor, sendo responsável pela distribuição físi-ca do produto acabado até os pontos-de-venda aoconsumidor e deve assegurar que os pedidos sejampontualmente entregues”.

A entrega de produtos é realizada por meio decanais de distribuição, conforme lembra Arnold39 aocitar que a distribuição física corresponde ao “trans-porte e o armazenamento de produtos acabados desde

31BOWERSOX, Donald J.; SMYKAY, Edward W.; LA LONDE, Bernard J. Physical distribution management: logistics problems of the firm. 4.ed. Nova York: Macmillan

Company, 1970, p.228.

32DORNIER, Philippe-Pierre et. Al. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000, p.587.



35Idem, p.176.

36Idem, p.53.



39ARNOLD, J. R. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999, p.375.




o final da produção até o cliente. O caminho particularpelo qual os produtos passam – por centros de distribui-ção, atacadistas e varejistas – é denominado canal dedistribuição”.

Neste sentido, a gestão da distribuição física de pro-dutos, de acordo com Slack et al.40 , corresponde aoconjunto formado pela gestão dos estoques e do siste-ma de transporte, ligando a unidade produtiva ao con-sumidor. O processo de tomada de decisões na gestãoda distribuição física de produtos pela Logística inclui alocalização e quantidade de armazéns, bem como osmodais de transporte adotados.

Verifica-se o aporte de responsabilidades atribuídas àfunção de distribuição física de produtos. Sob esta ótica, agestão da distribuição física de produtos deve contemplardecisões relacionadas não só à movimentação de car-gas, mas também à forma como será realizado este trans-porte (modais de transporte), os meios de estocagem maisadequados ao produto em questão, além do nível de ser-viço ao cliente, enfocando os valores agregados ao pro-duto que atendam as necessidades do cliente.

A gestão da distribuição física de produtos ocorre,de acordo com Ballou41 , em três níveis: estratégico,tático e operacional. O nível estratégico corresponde àdecisão de como transportar, como fracionar a carga,como controlar os estoques e à localização dos depó-sitos. O nível tático equivale à utilização dos recursosdisponíveis, sendo normalmente um planejamento acurto prazo. Por sua vez, o nível operacional diz respei-to as tarefas diárias desempenhadas a fim de garantirum eficiente fluxo logístico. Tais níveis correspondem

ao planejamento, execução e controle, respectivamen-te, preconizados nesta pesquisa como as etapas doprocesso decisório.

Um conceito mais recente sobre a função de distri-buição física é apresentado por Bowersox e Closs42 ,englobando todas as atividades relacionadas ao forne-cimento de serviço ao cliente:

“Estas atividades incluem recebimento eprocessamento de pedidos, posicionamentode estoques, armazenagem, manuseio etransporte dentro de um canal de distribui-ção. Incluem a responsabilidade pela coor-denação com o planejamento de marketingem áreas como formação de preços, apoiopromocional, níveis de serviço ao cliente,padrões de entrega, manuseio de merca-doria devolvida e apoio ao ciclo de vida. Oprincipal objetivo da distribuição física é aju-dar na geração de receita, prestando níveisestrategicamente desejados de serviço aocliente, ao menor custo total.”

Nota-se que as responsabilidades da função de dis-tribuição física de produtos, abrange desde oprocessamento de pedidos, passa pelo estoque, arma-zenagem e movimentação, inclui a projeção do preçode venda e apoio promocional, enfoca o nível de servi-ço ao cliente, e só tem fim no atendimento pós-venda,relacionado à mercadoria devolvida e garantia dos pro-dutos, visando à otimização da receita e à redução docusto total. Este ciclo básico de atividades da distribui-ção física é apresentado na Figura 4.

FONTE: BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

suprimento. São Paulo: Atlas, 2001, p.57.

40SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997, p.437.



Figura 4 - Atividades do ciclo básico de atividades da distribuição física



Observa-se que são cinco as atividadesabrangidas, todas relacionadas à execução física dopedido, desde a solicitação do cliente até a entregada mercadoria ao mesmo. Kotler43 ressalta que, “amaioria das empresas está tentando encurtar o ciclodo pedido até o recebimento – ou seja, o tempo entreo recebimento do pedido, a entrega e o pagamento”;quanto maior o tempo deste ciclo, menor é a satisfa-ção do cliente e menor é o lucro da empresa. Portan-to, é preciso atentar para a atividade de processamentodo pedido com o intuito de reduzir o tempo desta ati-vidade.

Além disso, Kotler44 comenta que, “as operaçõesde transporte afetarão o preço dos produtos, a pon-tualidade da entrega e as condições dos produtosao chegarem ao seu destino; todos esses fatoresdeterminam a satisfação do cliente”. Dessa forma,torna-se uma atividade chave para incrementar o ní-vel de serviço ao cliente.

É importante destacar que, atualmente, a ativida-de de transporte do pedido, muitas vezes, ocorre pormeio de empresas especializadas neste tipo de ser-viço. Conseqüentemente, para as empresas queatentam para o nível de serviço ao cliente, faz-senecessário um controle rigoroso do desempenhodestas contratações. Neste sentido, Ching45 cita que:

“os transportadores maduros não se ocupamapenas com os limites de preço do frete aser incluído no custo total de logística, mastambém com o critério de seleção que passaa ser o de performance no serviço prestado.Isto inclui confiabilidade na entrega, registrode ocorrências, sistema de informação emtempo real, uso de código de barra para me-lhorar exatidão de estoque e documentação,uso de sistema de transporte confiável, con-dições do equipamento, flexibilidade e com-promisso para excelência do serviço.”

Diante do exposto, torna-se primordial que haja oacompanhamento, no caso da contratação de trans-portadores na fase de distribuição física dos produtos,

do desempenho das mesmas, o que pode ocorrer pormeio de relatórios de acompanhamento da pontuali-dade das entregas, bem como do nível de ocorrênciasde reclamações dos clientes, ou, ainda, de problemasnas mercadorias gerados durante o transporte, alémdo rastreamento da carga via satélite.

Novaes46 lembra que “o objetivo geral da distri-buição física, como meta ideal, é o de levar os pro-dutos certos, para os lugares certos, no momentocerto e com o nível de serviço desejado, pelo menorcusto possível”. Contudo, tal afirmação pode pare-cer antagônica, segundo o autor, por juntar o desejode manter elevados níveis de serviço ao cliente coma redução de custos, mas as melhorias no sistemadevem ser efetuadas com base no conceito de ca-deia de valor e gerenciamento da cadeia integrada.

Percebe-se, então, que a gestão da distribuição físi-ca de produtos pela Logística é empregada para dar apoioàs decisões de como melhor gerenciar os recursos dis-poníveis, promovendo um equilíbrio entre as diversasatividades envolvidas no processo, com vistas a um efi-ciente e eficaz nível de serviço logístico ao cliente.

Diante do exposto, observa-se a relevância dagestão da logística no processo decisório das orga-nizações, visto que envolve decisões relacionadas àcadeia de valor como um todo, desde o suprimentode materiais até à distribuição física de produtos, ondeencontra-se o atendimento direto ao cliente. Verifica-se, portanto, ser a logística uma área de cunho es-tratégico nas organizações.

3. A CONTROLADORIA COMOSUPORTE AO PROCESSO DECISÓRIODA LOGÍSTICA

A Controladoria é analisada sob a ótica de ramo doconhecimento e de unidade administrativa. Almeida,Parisi e Pereira47 afirmam que a Controladoria, enquan-to ramo do conhecimento, é responsável pelo estabe-lecimento das bases teóricas e conceituais necessári-as para a modelagem, construção e manutenção dos

43KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 11.ed.. São Paulo: Prentice Hall, 2001, p.561.

44Idem, p.563.



47ALMEIDA, Lauro Brito de, PARISI, Cláudio, pereira, Carlos Alberto. Controladoria. In: CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão

econômica - GECON. São Paulo: Atlas, 1999, p.370.




sistemas de informações, no sentido de suprir adequa-damente as necessidades informativas dos gestores eos induzir durante o processo de gestão, quando reque-ridos, a tomarem decisões ótimas.

Por sua vez, a unidade administrativa, conformeMosimann e Fisch48 , “tem por finalidade garantir in-formações adequadas ao processo decisório, cola-borar com os gestores em seus esforços de obten-ção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectoseconômicos e assegurar a eficácia empresarial, tam-bém sob os aspectos econômicos, por meio da co-ordenação dos esforços dos gestores das áreas”.

No presente artigo, a Controladoria é visualizadasob o enfoque administrativo, onde possui missão,princípios e funções, definidos de acordo com a ges-tão empresarial. A função da Controladoria dentrode uma organização, de acordo com Kanitz49 , con-siste em dirigir e implantar os sistemas de:

a) informação - compreende os sistemascontábeis e financeiros da empresa;

b) motivação - refere-se aos efeitos dos sistemasde controle sobre o comportamento das pessoas di-retamente atingidas;

c) coordenação - diz respeito à assessoria que oControlador presta à direção da empresa, sugerindosoluções;

d) avaliação - compreende a interpretação dosfatos e avaliação dos resultados;

e) planejamento - fundamenta-se em determinarse os planos são consistentes e viáveis, aceitos ecoordenados, e se podem servir de base para avali-ação posterior; e

f) acompanhamento - consiste em acompanharde perto a evolução dos planos traçados.

O Controller, segundo Garrison apud Mosimanne Fisch50 , “como gestor do sistema de informações,está em posição de exercer controle por meio do re-lato e da interpretação dos dados necessários à to-mada de decisões”. Por conseguinte, a Controladoriaestá diretamente relacionada ao processo de gestãodentro de uma empresa.

Wilson e Colford apud Figueiredo51 definem cincofunções para a Controladoria, a saber:

a) planejamento - estabelecer e manter um planointegrado para as operações compatíveis com osobjetivos da empresa, a curto e longo prazo, comanálises e divulgação posteriores;

b) controle - desenvolver e revisar constantemen-te os padrões de avaliação de desempenho, a fim deque se tornem guias, bem como estejam de acordocom os padrões pré-estabelecidos;

c) informação - preparar, analisar e interpretar osresultados financeiros, de forma a serem úteis aosgestores no processo de tomada de decisões, bemcomo aos usuários externos;

d) contabilidade - delinear, estabelecer e man-ter o sistema de contabilidade geral e de custosem todos os níveis da empresa, registrando todasas transações e preparando as demonstrações fi-nanceiras externas; e

e) outras funções - administrar e supervisionar cadauma das atividades que impactam o desempenho em-presarial, dentre elas o envolvimento com auditores in-ternos e externos, bem como autoridades fiscais.

As funções da Controladoria apresentadas pe-los autores são semelhantes em conteúdo, diferen-ciando-se, algumas vezes, quanto à classificação.Contudo, percebe-se que as funções daControladoria fundamentam-se no tripé planejamen-to, execução e controle.

Deve-se ressaltar que entre as funções daControladoria, segundo Roehl-Anderson e Bragg52 ,está “o relato preciso da informação. A integridadeda função deve ser preservada no sentido de ser útil”.Figueiredo53 destaca que ela tem a missão de “zelarpela continuidade da empresa assegurando aotimização do resultado global”.

Denota-se pelo exposto que a Controladoria con-tribuirá para o processo de gestão empresarial exer-cendo suporte por meio de um sistema de informa-ções eficaz e sinérgico entre os gestores, zelandopela maximização do resultado da empresa.

48MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.88.

49KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de caso. São Paulo: Pioneira, 1976, p.7-8.

50MOSIMANN, Clara Pellegrinello, FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.89.

51FIGUEIREDO, Sandra Maria. Contabilidade e a gestão empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, ano XXIV, n.º 93, p.20-34, maio/junho 1995, p.25.

52ROEHL-ANDERSON, Janice M., BRAGG, Steven M. The controller’s function: the work of the managerial accountant. Nova York: John Wiley & Sons, 1996, p.6.

53FIGUEIREDO, Sandra Maria. Contabilidade e a gestão empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, ano XXIV, n.º 93, p.20-34, maio/junho 1995, p.25.



Uma vez levantadas as características da ges-tão da logística, em especial da função de distribui-ção física dos produtos, torna-se evidente a neces-sidade de as organizações reagirem frente às pres-sões deste setor, tanto interno quanto externo.

As organizações são orientadas para a otimização

de resultado, que é viabilizado por meio do processo degestão empresarial, a fim de garantir sua sobrevivên-cia. O processo de gestão empresarial é assistido pelaControladoria, enquanto unidade administrativagerenciadora do sistema de informações, no processode tomada de decisões, conforme mostra a Figura 1.

Figura 5 - Organograma básico da organização

FONTE: RICCIO, Edson Luiz. Conceitos de controladoria. São Paulo: FEA / USP, 1995.(mimeo)

Observa-se a relação da unidade de Controladoriacom a administração geral, encontrando-se no mes-mo patamar das demais unidades administrativasoperacionais com a função de fornecer suporteinformacional, tanto à administração geral, quanto àsdemais unidades.

Oliveira54 cita que, dentro dos modernos concei-tos de gestão, “uma controladoria eficiente e eficazdeve estar capacitada a organizar e reportar dadose informações relevantes e exercer uma força capazde influir nas decisões dos gestores da entidade”.Em outras palavras, a Controladoria deve ser capazde influenciar positivamente o processo decisório,

com base em seu potencial informacional.Tal influência deve levar à melhoria dos sistemas

de controle gerenciais, bem como, conseqüentemen-te, a uma maior eficiência e eficácia no desempenhodos gestores, lembrando sempre da importância deum sistema de informação compatível com a comu-nicação e negociações decorrentes do processo deglobalização.

Dentro da estrutura apresentada, é importanteressaltar a representação de um comitê executivode Controladoria, voltado ao planejamento e contro-le de uma empresa, que conforme Riccio55 , seriadado como evidenciado na Figura 2.

Figura 6 - Organograma de um Comitê Executivo de Controladoria

FONTE: RICCIO, Edson Luiz. Conceitos de controladoria. São Paulo: FEA / USP, 1995.(mimeo)

54OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Futura, 1998, p.19.

55RICCIO, Edson Luiz. Conceitos de controladoria. São Paulo: FEA / USP, 1995.(mimeo)




Ver i f ica-se, por tanto, a Contro lador iaentrelaçada com a gestão empresarial, dentro deuma organização, exercendo seu papel de supor-te informacional, por meio da contabilidade geral,contabilidade de custos, do planejamento e con-trole e da auditoria.

Neste contexto, o desempenho daControladoria, enquanto provedora de informaçõeseconômico-financeiras, a fim de incrementar a efi-ciência e eficácia do processo gerencial e prote-ção dos interesses da empresa, ocorre por meiodo tratamento dos dados operacionais, no siste-ma de informações contábeis, atrelado a dadossobre as ameaças e oportunidades, pontos fracose fortes da organização e outros conhecimentosque vão além da área contábil, com o intuito degerar e disponibilizar informações úteis aosgestores no processo de tomada de decisões.

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

Segundo Gil56 , as pesquisas exploratórias “sãodesenvolvidas com objetivo de proporcionar visãogeral, de tipo aproximativo, acerca de determina-do fato”. O fato a ser explorado nesta pesquisaconsiste no suporte da Controladoria ao proces-so decisório da Logística, na gestão da distribui-ção física de produtos, enquanto gerenciadora dosistema de informações e caracteriza-se como umestudo exploratório por levar a novas descober-tas nesta área. Gil57 explica que as pesquisasexploratórias “envolvem levantamento bibliográfi-co e documental, entrevistas não padronizadas eestudos de caso”, que serão as ferramentas utili-zadas para dar andamento ao estudo.

O tratamento dos dados coletados foi de natu-reza predominantemente qualitativa, visto que ométodo qualitativo, de acordo com Richardson58 ,“difere do quantitativo à medida que não empre-ga um instrumental estatístico como base do pro-cesso de análise de um problema”. Ressalta-seque o aspecto qualitativo da investigação pode

apresentar-se inclusive em informações colhidasde forma quantitativa, tendo em vista não perde-rem seu caráter qualitativo.

Portanto, o presente estudo consubstancia-seem pesquisa qualitativa de caráter exploratóriodesenvolvida por meio de levantamento documen-tal e bibliográfico, e estudo de multicasos, carac-terizando-se como uma pesquisa de corte trans-versal.

O objeto de estudo desta pesquisa constitui-sedas empresas de capital aberto que possuem emsua estrutura organizacional os setores deControladoria e de Logística, localizadas no Estadode Santa Catarina, por intermédio dos Gestores dasempresas, nas áreas de Controladoria e Logística,enquanto elementos de investigação dentro do obje-to de estudo escolhido.

O contato com as empresas foi feito com baseem uma l istagem, obt ida via internet59 nahomepage da Comissão de Valores Mobiliários –CVM, órgão normatizador das empresas de capi-tal aberto no Brasil. Além disso, dados60 referen-tes ao número de empregados das empresas decapital aberto do Estado de Santa Catarina, foramobtidos junto à Federação das Indústrias do Esta-do de Santa Catarina – FIESC.

Dessas duas listagens foram selecionadas onzeempresas de capital aberto, com número de em-pregados superior a dois mil e trezentos. Visto quepara a realização da pesquisa eram necessáriasempresas que possuíssem em sua estruturaorganizacional as áreas de Controladoria e deLogística, partiu-se do pressuposto de que have-ria maior probabilidade de encontrar esta caracte-rística em empresas de grande porte com um ele-vado número de empregados.

Dentre estas somente três empresas concor-daram em participar da pesquisa, enquanto qua-tro outras, após diversos contatos, não se mani-festaram quanto à disponibilidade e interesse emparticipar da pesquisa: uma alegou não haver dis-ponibilidade para participar; duas demonstraram

56GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1995, p. 45.

57Idem, p. 44.

58RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1989, p.38.

59COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS - CVM. Cadastro geral. Disponível em: <http://www.cvm.gov.br>. Acessado em: 09 de abril 2001.

60SISTEMA FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Guia da Indústria de Santa Catarina 2000. Florianópolis: FIESC, maio/2000.



desinteresse na pesquisa, e a última, apesar deser uma empresa do Estado de Santa Catarina emostrar-se bastante interessada, seu processo degestão está sediado em São Paulo, o queinviabilizou sua participação.

Para não revelar a razão social das empresaspesquisadas, no sentido de manter o sigilo quan-to às estratégias adotadas em relação ao temainvestigado, atribuiu-se, aqui, a denominação deEmpresa A, Empresa B e Empresa C.

Portanto, a amostra selecionada caracteriza-se pela intencionalidade, que para Barros eLehfeld61 corresponde àquela em que o pesqui-sador “se dirige intencionalmente a grupos de ele-mentos dos quais deseja saber a opinião”, osquais são escolhidos de acordo com uma estra-tégia adequada às características estabelecidas,bem como pela acessibilidade das empresas con-sultadas.

A fim de realizar as entrevistas foi elaboradoum roteiro de perguntas, que, segundo Gil62 ,corresponde à “técnica de investigação compos-ta por um número mais ou menos elevado dequestões apresentadas por escrito às pessoas,tendo por objetivo o conhecimento de opiniões,crenças, sentimentos, interesses, expectativas,situações vivenciadas, etc”.

Com o objetivo de responder ao problema depesquisa, os dados foram coletados por meio deobservação s is temát ica. Para Marconi eLakatos63 , corresponde àquela em que se “utilizainstrumentos para a coleta de dados ou fenôme-nos observados (...). Todavia, as normas não de-vem ser padronizadas nem rígidas demais”.

Consideram-se como dados aqueles obtidos nasentrevistas semi-estruturadas e no exame de docu-mentos. As entrevistas semi-estruturadas foramconduzidas pela autora do trabalho, bem como a in-vestigação de documentos. Em relação aos dadossecundários, estes foram obtidos por meio da con-sulta de publicações, documentos internos e outrosrelacionados ao problema de pesquisa.

5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOSCOLETADOS

Este tópico descreve o papel que a Controladoriaexerce enquanto órgão administrativo nas empresaspesquisadas em relação à gestão da distribuição fí-sica de produtos, realizada pela Logística. A descri-ção e análise dos dados está alicerçada no relato dosControllers e gestores da Distribuição Física de Pro-dutos das três empresas.

5.1. Empresa A

Na Empresa A, o Controller age como umguardião das metas e objetivos a serem alcançadospela empresa como um todo. Caso seja detectadoalgum problema quanto ao alcance destas metas,com base nos indicadores determinados na fase deplanejamento, cabe a ele verificar o que está acon-tecendo e chamar atenção do gestor responsávelpela ocorrência. Sendo assim, existe uma constan-te sinergia entre o Controller e os gestores das de-mais áreas. Porém, isto é restrito às diretorias, oque leva à falta de contato direto com o gestor dadistribuição física de produtos.

Como sistema de acompanhamento deste dia-a-dia,

(...) mês-a-mês junta-se a diretoria, apresentam-se os nú-

meros que compunham a meta, e o pessoal que está na

reunião tem que responder por estes números, se alcan-

çou, ou se não alcançou e por quê não alcançou. É uma

reunião corporativa, que se dá na planta, através de

videoconferência e cada planta reporta todos os seus

indicadores, mensalmente. Qualquer coisa que apresente

um desvio para baixo, acima de três por cento, tem que

ter um relatório de três gerações, este relatório (...) seria

a identificação das causas e porquê houve esta varia-

ção e, em seguida, quais são as ações que você está

tomando para retomar a meta. (Controller)

O gestor da distribuição física de produtos rece-be relatórios contábeis-gerenciais que utiliza em to-das as fases de seu processo decisório, existindoapenas algumas informações que julga necessário

61BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciação científica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986, p.107.

62GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1995, p.124.

63MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,

análise e interpretação de dados. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1990, p.81.




receber. No entanto, estas não são disponibilizadaspelo sistema de informações, visto que seria neces-sário utilizar um sistema logístico mais avançadoque o atualmente existente na empresa, a fim de ob-ter tais informações.

Foram citadas diferentes informações utilizadaspela gestão da distribuição física de produtos, reali-zada pela Logística. O gestor da distribuição físicade produtos relatou utilizar informações sobre o vo-lume de produção e vendas; o orçamento de pesso-al, de despesas e de investimentos; e custos de trans-formação e de frete, além dos relatórios legais. Taisinformações estão contidas nos relatórios contábeis-gerenciais gerados pela Controladoria.

Por outro lado, o gestor da distribuição física deprodutos também disse necessitar de informaçõessobre a programação de navios, pedidos em cartei-ra, lead time de preparação da entrega e reclama-ções dos clientes. Porém, considera que esta infor-mação poderá ser fornecida por um programa deexportação mais avançado do que o atualmente uti-lizado pela empresa, sem que seja responsabilidadeda Controladoria, tendo em vista que não é ela quemgerencia o sistema de informações.

A Controladoria da Empresa A, enquanto órgãoadministrativo, exerce seu papel de zelar pela conti-nuidade da empresa, buscando a otimização de re-sultados e do emprego dos recursos materiais e hu-manos disponíveis. Por sua vez, o Controller desem-penha seu papel de integrar as diversas áreas deresponsabilidade para coordenar o planejamento, aorganização, o direcionamento e a mensuração dasatividades desenvolvidas na empresa.

5.2. Empresa B

Na Empresa B, a Controladoria não se apre-senta como gerenciadora do sistema de informa-ções e os gestores das demais áreas possuemautonomia em relação à configuração dos relató-rios gerenciais. O gestor responsável pela ges-tão da distribuição física de produtos providenciaa configuração dos relatórios que lhe darão su-porte durante o processo decisório junto ao De-partamento de Sistemas, o qual é responsável pelo

sistema de informações. Diante do exposto, ob-serva-se que, também na Empresa B, não existecontato direto entre o Controller e o gestor daLogística de distribuição.

A autonomia entre as áreas, existente na Em-presa B, é um fator predominante para que a fun-ção da Contoladoria não seja exercida na formade acompanhamento permanente das atividades.Uma vez que os gestores têm autonomia, tantopara a decisão, quanto para configuração de rela-tórios, junto ao Departamento de Sistemas, aControladoria somente exerce suporte à cúpulaadministrativa da empresa e seus relatórioscontábeis-gerenciais enfocam números do macro-ambiente interno da empresa, englobando as con-troladas do grupo.

O gestor da Logística informou ser importantepara o seu processo decisório a informação do nú-mero de peças previsto para o período, informa-ção esta que ele retira do orçamento anual forne-cido pela Controladoria. Com base nesta informa-ção ele pode prever a quantidade de pessoal queele precisará para movimentar estas peças, bemcomo organizar o espaço físico para estoque efazer o planejamento do volume de entregas aserem realizadas.

Além disso, destacou serem relevantes relató-rios sobre a pontualidade de entregas, reclama-ções de clientes e custo do frete. Contudo, expli-cou que já tem estes relatórios, sendo estes confi-gurados por ele próprio com o auxílio do Departa-mento de Sistemas.

Neste sentido, a Controladoria, na Empresa B,exerce sua função de buscar a maximização do re-sultado global da empresa. Contudo, o Controller nãointerfere na integração das áreas, nem procuraviabilizar as sinergias existentes, a fim de que o de-senvolvimento das atividades, em conjunto, alcanceresultados superiores àqueles atingidos de forma in-dependente.

5.3. Empresa C

Na Empresa C, a Controladoria encontra-seconfigurada como gerenciadora do sistema de in-



formações e trabalha com conceitos de tecnologiade informações que auxiliam o processo decisóriona empresa, além de agir em conformidade com afilosofia de “times” proposta pela empresa.

Desta forma, o gestor da distribuição física deprodutos tem, além dos relatórios configurados deacordo com a sua necessidade, as informaçõesque precisa, por exemplo os indicadores de desem-penho que são de seu interesse. Além disso, oController se apresenta como um consultor da áreade Controladoria, que lhe oferece todo o apoio ne-cessário, desde pesquisas mercadológicas, atéidentificação de problemas em relação a otimizaçãodo resultado.

O gestor da distribuição física de produtos in-formou receber relatórios que lhe fornecem infor-mações referentes ao fluxo de caixa, à demons-tração do resultado do exercício, ao orçamentogeral, custos fixos, de frete e de pessoal, bemcomo às metas a serem atingidas pela empresae pelo setor. Tais informações constam nos rela-tórios gerenciais fornecidos com periodicidademensal e semanal, além dos relatórios legais.

Expressou também sua preocupação em rela-ção a um controle mais rigoroso da movimenta-ção de peças entre a expedição, as unidades deempreendimento e as transportadoras, bem comoaos clientes, principalmente em relação aos de-pósitos no exterior. A solução para este proble-ma já es tá sendo prov idenc iada junto aControladoria, uma vez que esta gerencia o sis-tema de informações.

Diante do exposto, observa-se que aControladoria na Empresa C não somente zelapela otimização dos resultados globais da empre-sa. O Controller age constantemente em buscada integração das atividades desenvolvidas, pormeio do acompanhamento efetivo das mesmas,bem como pelo gerenciamento do sistema de in-formações, o que permite viabilizar um processode gestão empresarial sinérgico e conjunto, a fimde atingir com eficiência e eficácia as metasestabelecidas pela empresa.

5.4. Análise conjunta das empresaspesquisada

Verificou-se, na descrição e análise dos dados decada uma das empresas pesquisadas, que as atri-buições da Controladoria são configuradas de mododiferente, nas três empresas, em relação aogerenciamento do sistema de informações. Isto traz,como conseqüência, diferenças também no suporteinformacional exercido pela mesma à gestão da dis-tribuição física de produtos pela logística.

Todas as empresas trabalham com sistemas inte-grados de gestão, o que leva ao compartilhamentodas informações de forma ágil e eficiente, sendo dife-rente a responsabilidade atribuída ao gerenciamentodo sistema. Nas três empresas a Controladoria é res-ponsável por alimentar estes sistemas com a infor-mação contábil, bem como por gerar projeções fun-damentadas nos resultados esperados. Contudo, naEmpresa A e na Empresa B o gerenciamento da in-formação não é responsabilidade da Controladoria,enquanto que na Empresa C o sistema é gerenciadopela Controladoria.

Neste sentido, verifica-se não haver congruênciaem relação ao papel da Controladoria, enquantogerenciadora do sistema de informações, nas trêsempresas pesquisadas. Contudo há congruência emrelação às informações utilizadas no processodecisório da Logística, enfocado aqui na gestão dadistribuição física de produtos. Esta assertiva ficaevidente quando da análise das necessidadesinformacionais de cada um dos gestores, havendodiferença apenas na forma de obtenção destas in-formações.

Apesar de agir como gerenciadora do sistema deinformações em apenas uma das empresaspesquisadas, a Controladoria exerce sua função desuporte ao planejamento, execução e controle, istoé, ao longo do processo decisório, nas três empre-sas. Ela visa a otimização do resultado global daempresa, por meio da coordenação das atividades,acompanhamento e avaliação dos resultados, bemcomo pelo relato destes resultados.




O Quadro 1 apresenta uma síntese dos aspectosobservados nas três empresas pesquisadas a fim de

6. CONCLUSÕES

A verificação do suporte informacional daControladoria para o processo decisório da Logística,com vistas à função de distribuição física dos produ-tos nas três empresas pesquisadas, conduz àsconstatações a seguir apresentadas.

Verificou-se que a gestão da distribuição física deprodutos em cada uma das empresas pesquisadasapresenta-se de forma ordenada. Nas três empresasos gestores relataram ser importante, no processodecisório, ter informações relacionadas à pontualida-de das entregas, nível de satisfação dos clientes,custos de transporte e movimentação da carga,

encaminhar as conclusões a respeito da análise dasmesmas.

Quadro 1 – Síntese dos aspectos analisados

Gestão da distribuição física deprodutos

Papel do Controller

Relatórios gerados e sua re-levância no processo de ges-tão da distribuição física deprodutos

Relatórios não gerados e suarelevância no processo de ges-tão da distribuição física deprodutos

Empresa A Empresa B Empresa C

Abrange a movimentação doproduto acabado desde o rece-bimento da produção, sua con-ferência, estocagem, embala-gem, carregamento e entregaao cliente.O elemento norteador é o nívelde serviço ao cliente e as prin-cipais decisões estão relaciona-das ao custo de frete, àcontratação dos meios de trans-porte, à pontualidade nas entre-gas e às reclamações dos cli-entes.

Guardião das metas e objetivosa serem alcançados pela em-presa como um todo.

Volume de produção e vendas;Orçamento de pessoal, despe-sa e investimentos; e Custos detransformação e de frete.

Programação de navios;Pedidos em carteira; Lead timede preparação da entrega; eReclamações dos clientes.

Idem

Fornecer suporte em nível dediretorias, analisando acorporação como um todo, in-cluindo as controladas.

Orçamento anual.

Pontualidade das entregas;Reclamações de clientes; eCusto de frete.

Idem

Gerenciar o sistema de infor-mações, exercendo, ainda, opapel de consultor em projetosda empresa.

Demonstração do resultado doexercício; Fluxo de caixa;Orçamento geral; Relatórios decustos fixos, de frete e de pes-soal; e Metas a serem atingi-das pela empresa e por área.

Controle on line da movimen-tação de peças entre a expe-dição, unidades de empreen-dimento e as transportadoras,bem como aos clientes e de-pósitos no mercado externo.

níveis de produção e previsão de vendas, bem comoa situação de estoque no exterior.

O elemento norteador dos gestores da Logísticatem como base o nível de serviço logístico ao clien-te, que envolve a entrega do produto certo, na horacerta, no local previamente determinado, ao menorcusto total possível. Quanto às pessoas envolvidasnas etapas do processo decisório, constatou-se al-gumas diferenças, visto que em uma das empresastodos participam do processo, noutra apenas duaspessoas e na terceira apenas três pessoas. Contudo,em duas, das três empresas, a decisão final é dogestor do setor e em apenas uma delas a decisão écompartilhada com mais dois líderes do grupo.



Observou-se também que, a fim de propiciar umsuporte informacional ao processo decisório daLogística com vistas à distribuição física de produ-tos, a Controladoria disponibiliza relatórios contábeis-gerenciais. Porém, estes relatórios são emitidosenfocando a empresa como um todo e não a gestãoda distribuição física de produtos em particular. Porexemplo, são disponibilizados para todos os órgãosadministrativos da empresa o orçamento anual ge-ral, com base em projeções de vendas, e as de-monstrações contábeis preconizadas por lei para asempresas de capital aberto, que são o BalançoPatrimonial, a Demonstração do Resultado do Exer-cício, a Demonstração das Mutações do PatrimônioLíquido e a Demonstração das Origens e Aplicaçõesde Recursos.

Em relação aos relatórios gerenciais, a respon-sabilidade pela emissão de relatórios específicos paraa gestão da distribuição física de produtos em umadas empresas é da Controladoria, nas outras não.No entanto, todos os gestores têm acesso à maioriados relatórios que julgam importante, mesmo que nãosejam emitidos pela Controladoria, uma vez que to-das as empresas trabalham com softwares de ges-tão, os quais são integrados e alimentados diaria-mente e, por isso, oferecem informações atualizadas.

Nas empresas em que a Controladoria nãogerencia o sistema de informações, a configuraçãodos relatórios gerenciais é feita pelo próprio gestorda distribuição física de produtos, junto ao pessoalda área de sistemas, o que leva a um nível decompreensibilidade e tempestividade equiparado ànecessidade de cada gestor. Isto ocorre também naempresa em que a Controladoria gerencia o sistemade informações, com a diferença apenas de que aresponsabilidade é da própria Controladoria e nãode uma área de sistemas.

Em relação à intensidade de uso dos relatórioscontábeis-gerenciais gerados pela Controladoria foicitado como sendo constante. Houve diferenças ape-nas quanto ao tipo e quantidade de relatórios gera-dos para a área. Por exemplo, na fase de planeja-mento, o relatório apontado como de maior intensi-dade de uso é o orçamento, que inclui a previsão devendas e é elaborado apenas uma vez ao ano, masserve de parâmetro durante todo o ano para compa-ração com o que está se realizando. Nas fases deexecução e de controle, todos os demais relatórios

são utilizados, bem como toda a informação contábil-gerencial pode ser útil. Por este motivo, tais informa-ções estão sempre disponíveis no sistema.

Constatou-se que dentre os relatórios relevan-tes à gestão da distribuição física de produtos,realizada pela Logística, foram elencados predo-minantemente o controle da pontualidade das en-tregas, o controle do custo de transporte das mer-cadorias, o controle de ocorrência de reclamaçõespor parte do cliente e o controle do nível de esto-ques, tanto na sede quanto em depósitos no exte-rior. Tais relatórios são utilizados intensamentepelos gestores em todas as fases do processodecisório. Porém, como o gerenciamento do siste-ma de informações é realizado pela Controladoriaem apenas uma das empresas pesquisadas, con-forme salientado anteriormente, estes relatóriossão gerados pela Controladoria somente nestaempresa; nas outras existe um departamento desistemas, o qual é responsável pela emissão dosmesmos.

Ressalta-se que a Controladoria é o órgão res-ponsável por alimentar o sistema de informações comos dados provenientes da Contabilidade, bem comopor analisar as informações processadas e divulgá-las por meio dos relatórios contábeis-gerenciais.Constatou-se que a Controladoria, em cada uma dasempresas, exerce suas funções de coordenação,acompanhamento e avaliação dos resultados plane-jados e alcançados pela empresa, analisando-os demaneira global, mas agindo localmente, ou seja, ve-rificando as ocorrências e indicando soluções paracada área, conforme a necessidade.

A divergência encontrada está em relação aogerenciamento do sistema de informações. Tais re-latórios somente são emitidos de forma específicapara as demais áreas pela Controladoria quando estaé responsável pelo gerenciamento do sistema de in-formações, o que ocorre apenas em uma das em-presas. Caso contrário, tais relatórios são configura-dos e emitidos por outro órgão, em geral a área desistemas, o que ocorre em duas das empresas en-trevistadas.

Verificou-se que há convergências em relaçãoàs atribuições do Controller, uma vez que a orga-nização dos recursos humanos e materiais dispo-níveis, bem como a mensuração dos resultados,são responsabilidades atribuídas ao Controller em




cada uma das empresas objeto de estudo. Atémesmo a mensuração dos resultados ocorre pormeio dos indicadores de desempenho, sendo queo Controller coordena o direcionamento das ativi-dades a fim de alcançar os objetivos almejados.

No que diz respeito à gestão da distribuiçãofísica de produtos, apurou-se, mediante a descri-ção dos gestores da área de Logística, que o pro-cesso decisório é convergente no que se refereaos tipos de decisão e ao elemento norteador doprocesso. Todavia, apresenta-se divergente quan-to ao número de pessoas envolvidas no processo.Por exemplo, em uma das empresas todos os co-laboradores do setor participam do processo, en-quanto noutra, apenas duas pessoas participam.

A partir do que foi exposto, conclui-se que os

relatórios contábeis-gerenciais gerados pelaControladoria com vistas à função da distribuiçãofísica de produtos, em geral, não são emitidos deforma específica para o processo decisório daLogística, visto que esta particularidade somenteocorre a partir do momento em que a Controladoriagerencia o sistema de informações; todavia, nasempresas pesquisadas esta função é atribuída àControladoria em apenas uma das empresas.

Cabe ressaltar que, apesar de não ocorrer ogerenciamento do sistema de informações pelaControladoria nas três empresas pesquisadas, oController cumpre com o seu papel de coordenar oplanejamento, o acompanhamento e a avaliação dasatividades, a fim de alcançar a otimização dos resul-tados globais da empresa.

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