anti stress management®[1]
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Modelo de gestãoTRANSCRIPT
ANTI-STRESS MANAGEMENTANTI-STRESS MANAGEMENT®
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
ALINHANDO PERCEPÇÕESALINHANDO PERCEPÇÕES
GANHAR DINHEIRO,AGORA E SEMPRE.
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O que é realmente importante em um negócio?
Qual é a verdadeira meta de uma empresa?
AFINAL, O QUE É UMA EMPRESA?AFINAL, O QUE É UMA EMPRESA?
DespesaDespesaOperacionalOperacional
InvestimentoInvestimento
GanhoGanho(Vendas – CTV)(Vendas – CTV)
$$$$$$$ “Máquina de fazer dinheiro” $$$$$$$
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EQUILÍBRIO ESTRATÉGICOEQUILÍBRIO ESTRATÉGICO
ACIONISTA(Ganhar Dinheiro)
CLIENTE(Satisfação)
EMPREGADO(Segurança)
AGORA
E SEMPRE
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ENTENDENDO AS PARTESENTENDENDO AS PARTES
ACIONISTA(Ganhar Dinheiro)
CLIENTECLIENTE(Satisfação)
EMPREGADOEMPREGADO(Segurança)
AGORA AGORA E SEMPREE SEMPRE
Alguém tem dúvida$obre o que e$$e
cara pen$a???
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ENTENDENDO AS PARTESENTENDENDO AS PARTES
ACIONISTAACIONISTA(Dinheiro)
CLIENTE(Satisfação)
EMPREGADOEMPREGADO(Segurança)
AGORA AGORA E SEMPREE SEMPRE
Foco no mercado é a chave.
O que é marketing? Segundo Peter Drucker: “É olhar a empresa
com os olhos do cliente.”
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Atenção: geralmenteo grande “ganhador”
está no mercado.
Será que esse carinhaé importante?
“Se o cliente não o fizer rico, quem o fará????
VENDER é ajudar o cliente atomar a melhor decisão
(para ele).
ENTENDENDO AS PARTESENTENDENDO AS PARTES
ACIONISTAACIONISTA(Dinheiro)
CLIENTECLIENTE(Satisfação)
EMPREGADO(Segurança)
AGORA AGORA E SEMPREE SEMPRE
Em uma empresa, são pessoas que fazem as coisas realmente acontecerem.
São elas que se relacionam com clientes,que controlam custos, que geram resultado
e, que fazem a diferença.
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Pessoas passam80% do tempo de suasvidas tentando suprir
2 necessidades principais:
RECONHECIMENTOe
SEGURANÇA
Desafio permanente da motivação:
“Como estimular os indivíduos e obter um comportamento pró-ativo???”
O VALOR DE UMA EMPRESA O VALOR DE UMA EMPRESA (James Clifton, CEO, The Gallup Corporation)(James Clifton, CEO, The Gallup Corporation)
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Aumento do valor dasAções da empresa
Aumento real do lucro
Crescimentosustentável
Clientesfiéis
Funcionáriosengajados,motivados Líder
competente
Pessoa certano lugar certo
Identificarforças
DIMENSÕES DE UMA EMPRESADIMENSÕES DE UMA EMPRESA
R E S U L T A D O
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M E R C A D O
P E S S O A S
P R O C E S S O S
Cultura da organização
Fonte do Lucro
BUSCANDO ALGO+BUSCANDO ALGO+
AlgoAlgo++
INCENTIVO(Sistema de
conseqüências)
ATITUDE(Conhecimento e
habilidades)
PROCESSOS(Rotinas gerenciais
adequadas)
Atitude Atual + Processo Atual = Resultado AtualMudança de patamar exige mudança de Atitude e Processo.
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“Insanidade é fazer a mesma coisa todos
os dias e esperar resultados diferentes.”
(Albert Einstein)
ROTEIRO ALGO+ROTEIRO ALGO+
• Orientação para o mercado
• Ter uma estratégia bem definida
• Definir metas ousadas (e claras para todos)
• Definir o perfil de competências
• Desenvolver talentos (treinar/educar)
• Contratar os resultados desejados
• (Re)desenhar os processos assegurando o desempenho
• Definir os pontos de controle (somente é possível gerenciar o que medimos)
• Desenvolver um sistema de conseqüências
• L I D E R A Ç Ã OCopyright ©2006 Valmir Linzmeyer
TROCANDO DE PATAMARTROCANDO DE PATAMAR
Independente da situação, a aceleração da melhoria baseia-se em como respondemos a estas três
perguntas:
1. O que mudar?
2. Para o quemudar?
3. Como causara mudança?
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DESVENDANDO O “MUNDO DO GANHO”DESVENDANDO O “MUNDO DO GANHO”
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Qual é a META???
GANHAR DINHEIROAGORA E SEMPRE
A META é otimizadapor soluções às poucas
restrições.
Soluções sofisticadas nãofuncionam, quanto maiscomplexo nos parecer oproblema, mais simplestem que ser a solução!
Teoria das Restrições (TOC) é uma filosofia de gerenciamento empresarial, que tem como propósito
promover a contínua melhoria do desempenho esperado, de qualquer organização, que tenha uma META
bem definida, através de SOLUÇÕES SIMPLES enfocadas nas poucas RESTRIÇÕES.
(Eliyahu M. Goldratt)
““MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO”MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO”
. Despesa Operacional
Investimento
Ganho(Vendas-CTV)
Para aumentar o rendimento da “Máquina de fazer dinheiro”•Lucro Líquido = Ganho - Despesa Operacional•Retorno Sobre Investimento = Lucro Líquido Investimento
Queremos: +G -I -DO
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VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICOVERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
EMPRESA XYZ
• Dois produtos P e Q
• Demanda firme, 100 un/sem de P a $90/un e 50 un/sem de Q a $100/un
• Recursos disponíveis, A, B, C e D (um de cada), 5 dias/sem, 8 h/dia (2.400 min/sem para cada recurso)
• Despesa operacional (DO), $6.000/sem, sendo $800 de mão-de-obra ($5/h, 4 pessoas) + $5.200 para demais despesas indiretas.
VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICOVERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO
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FLUXO OPERACIONAL
P Q
100 un/sem $90 50 un/sem $100
D 15min/un D 15min/un
C 5min/un C 10min/un B 15min/un
A 15min/un B 15min/un A 10min/un
MP1 $20/unMP4 $5/un
MP2 $20/un MP3 $20/un
Qual é o máximo lucro possível???
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 1
Ganho com P (Ganho=RV-CTV)
($90 - $45 = $45).....................100 un × $45 = $4.500
Ganho com Q
($100 - $40 = $60).................... 50 un × $60 = $3.000
Ganho total...........................................................$7.500
(-) Despesa Operacional.....................................($6.000)
Lucro Líquido.....................................................$1.500
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Este resultado é possível???
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 1 (Verificando os dados)
Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz.
A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%
B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125%
C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%
D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73%
Limite da capacidade em cada recurso.................2.400’ 100%
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Conclusão: a capacidade do recurso B foi excedida em 25% e não vai ser possível fabricar todo volume demandado. Qual então é o melhor mix???
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 2 (Qual produto deve ser priorizado no mix?)
Descrição P Q .
Preço de venda $ 90,00 $100,00 .
(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00)
(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00)
(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50)
(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50).
Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50
Então, pelo Mundo do Custo, devemos priorizar Q
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TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 2 (Concluindo) Mix possível:
50 Q × 30’ (em B) = 1.500’
min disp. para P 2.400’-1.500’=
900’ ÷ 15’ = 60 P
50Q + 60 P
Ganho com Q
($100 - $40 = $60)......................50 un × $60 = $3.000
Ganho com P
($ 90 - $45 = $45).......................60 un × $45 = $2.700
Ganho total............................................................$5.700
(-) DO....................................................................($6.000)
Lucro (Prejuízo) Líquido....................................($ 300)
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E agora ???
PARA ONDE IR? O QUE FAZER?PARA ONDE IR? O QUE FAZER?
Lembrete:
• A Meta é ganhar dinheiro agora e sempre.
• A Meta é limitada por poucas restrições.
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PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA:
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema2. Decidir como EXPLORAR a restrição
3. SUBORDINAR tudo à restrição4. ELEVAR a restrição
5. Quebrar a INÉRCIA voltando ao passo 1
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
IDENTIFICAR a restrição do sistema
Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz.
A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%
B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125%
C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%
D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73%
Limite da capacidade em cada recurso.................2.400’ 100%
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TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 3 (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema)
Descrição P Q .
Preço de venda $ 90 $100
(-) Custo de MP ($ 45) ($ 40)
Ganho $ 45 $ 60
Tempo na restrição (B) 15’ 30’
>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<<
Ganho/minuto na restrição $ 3 $ 2
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Tempo perdido na restrição é tempo perdido no sistema todo, e dinheiro ganho na restrição é
dinheiro ganho no sistema todo.
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa 3 (Concluindo) Mix possível:
100 P × 15’ (em B) = 1.500’
min disp. para Q 2.400’-1.500’=
900’ ÷ 30’ = 30 Q
100 P + 30 Q
Ganho com P
($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500
Ganho com Q
($100 - $40 = $60).......................30 un × $60 = $1.800
Ganho total.............................................................$6.300
(-) DO.....................................................................($6.000)
Lucro Líquido...........................................................
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...$ 300
ANALISANDO NOSSAS DECISÕESANALISANDO NOSSAS DECISÕES
COMPARATIVO
Tentativa Resultado encontrado Status ..
1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável
2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável
3 Lucro Líquido $ 300 Praticável
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Como e por que conseguimos produzir resultadostão diferentes em um mesmo ambiente????
ONDE ESTÁ O CONFLITO?ONDE ESTÁ O CONFLITO?
Buscando o desempenho global através da
melhoria...
• de todasde todas as partes
XX
• das poucasdas poucas Restrições
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A ORGANIZAÇÃO É UMA CORRENTEA ORGANIZAÇÃO É UMA CORRENTE
Se a maior ênfase é reduzir o PESO (DO),
E todos os elos contribuem com o PESO,
Então as pessoas entendem que:
• Qualquer melhoria em qualquer elo, melhora a corrente.
• A melhoria global é a soma das melhorias locais...
...a corrente é
vista como.......
É a visão doÉ a visão doMUNDO DO CUSTOMUNDO DO CUSTO
Se a maior ênfase é aumentar a RESISTÊNCIA (G)
E só 1 elo (o mais fraco) determina a RESISTÊNCIA
Então as pessoas entendem que:
• A maioria das melhorias, na maioria dos elos, não melhora a corrente...
...a corrente é
vista como..........
É a visão doMUNDO DO GANHO
1 ton
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Como ficaria o resultado???
I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado???
II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100 un/sem, porém com um desconto adicional de 10% para este caso?
III) Se a proposta fosse para aumentar o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000?
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TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOSTESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS
FILTRO ANTI-STRESSFILTRO ANTI-STRESS®
CAIXA - Ponto de controle mais importante
RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI
RV - Receita com vendas (ponto de gestão)CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão)
G - Ganho (indicador)DO - Despesa operacional (ponto de gestão)
LL - Lucro líquido (indicador)I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão)
RSI - Retorno sobre investimentos (indicador)
Para a empresa o que deve(ria) importar mesmo é CAIXA & RSI
Lembrete: A meta global é ganhar (e ter) dinheiro agora e sempre.
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOVOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
FLUXO OPERACIONAL
P Q
100 un/sem $90 50 un/sem $100
D 15min/un D 15min/un
C 5min/un C 10min/un B 15min/un
A 15min/un B 15min/un A 10min/un
MP1 $20/unMP4 $5/un
MP2 $20/un MP3 $20/un
15 p/ 7 min$5.000 (I)
FAZENDO AS CONTASFAZENDO AS CONTAS
Tentativa I (Pelo Mundo do Custo)
Proposta de melhoria: Reduzir de 15 min p/ 7 min o tempo de processo da MP1 no recurso A, investindo $5.000.
Análise: Se o custo da hora é $5, então neste processo a operação da MP1 custa atualmente $5 × 15’ = $1,25.
Com a redução de tempo de 15’ para 7’ este custo cai para $5 × 7’ = $0,58, portanto, economia de $0,67.
Considerando 100 un por semana, então temos $67/sem × 52 sem/ano, chegamos a $3.384/ano.
O retorno sobre o investimento é portanto $5.000÷$3.384 = 1,48 anos. (Qualquer investimento com retorno inferior a 2 anos é considerado bom).
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VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOVOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO
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FLUXO OPERACIONAL
P Q
100 un/sem $90 50 un/sem $100
D 15min/un D 15min/un
C 5min/un C 10min/un B 15min/un
A 15min/un B 15min/un A 10min/un
MP1 $20/unMP4 $5/un
MP2 $20/un MP3 $20/un
15 p/ 7 min$5.000 (I)
FILTRO ANTI-STRESSFILTRO ANTI-STRESS®
CAIXA - Ponto de controle mais importante
RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI
RV - Receita com vendas (ponto de gestão)CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão)
G - Ganho (indicador)DO - Despesa operacional (ponto de gestão)
LL - Lucro líquido (indicador)I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão)
RSI - Retorno sobre investimentos (indicador)
Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI
Lembrete: A meta global é ganhar (e ter) dinheiro agora e sempre.
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Como ficaria o resultado???
I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado???Resposta: Pelo Mundo do Custo, sim. Porque houve uma “redução” do custo e consequentemente um bom retorno sobre o investimento. E o pessoal da área comercial ficaria muito feliz com a possibilidade de uma redução de preço.Porém, pelo Mundo do Ganho, por não se tratar de melhoria em uma restrição, não ocorrerá efetivamente nada de positivo, a DO não será reduzida, não haverá aumento na produção e vendas de P e Q.Ocorrerá sim um efeito negativo, tanto no caixa como no RSI, pois estaremos gastando e investindo $5.000 desnecessariamente (não raramente, premiamos com “dinheiro” essas sugestões de melhoria).
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ENCONTRANDO AS RESPOSTASENCONTRANDO AS RESPOSTAS
Alguém de vocês já comproualgum equipamento novo, daqueles super-modernos,
investindo milhares de US$,baseado apenas no argumento
da “produtividade”, tipoproduzir o dobro por hora, ou
apenas baseado no “ótimo local”e no “mundo do custo”???
CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOCONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
FLUXO OPERACIONAL
P Q
100 un/sem $90 50 un/sem $100
D 15min/un D 15min/un
C 5min/un C 10min/un B 15min/un
A 15min/un B 15min/un A 10min/un
MP1 $20/unMP4 $5/un
MP2 $20/un MP3 $20/un
Venda adicional de Pconcedendo um
desconto extra de 10%
TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES
Tentativa II (Lembra do cálculo de custo?)
Descrição P Q .
Preço de venda $ 90,00 $100,00 .
(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00)
(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00)
(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50)
(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50).
Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50
“O quê ? Desconto? Não está vendo que é nosso pior produto?”
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Como ficaria o resultado???
II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100, porém com um desconto adicional de 10% para este caso?Resposta: Pelo Mundo do Custo estaria estabelecido o conflito, pois conceder desconto adicional, em cima do produto “menos rentável” nem pensar (já viram situação semelhante?).Porém pelo Mundo do Ganho é claro que seria uma boa decisão, afinal, fazendo as contas, verifica-se que é possível aumentar o ganho, mesmo concedendo desconto adicional, pois P (com desconto) continua “rendendo” mais por minuto na restrição quando comparado a Q. Portanto, permite uma nova opção para a empresa que também otimiza o resultado.
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TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOSTESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS
VERIFICANDO A DECISÃOVERIFICANDO A DECISÃO
Tentativa II (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema)
Descrição P1 P2 Q .
Preço de venda $ 90 $81 $100
(-) Custo de MP ($ 45) ($45) ($ 40)
Ganho $ 45 $36 $ 60
Tempo na restrição (B) 15’ 15’ 30’
>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<<
Ganho/minuto na restrição $ 3 $2,40 $ 2
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VERIFICANDO A DECISÃOVERIFICANDO A DECISÃO
Tentativa II Mix possível:
100 P1 × 15’ = 1.500’
min disp. para P2 2.400’-1.500’=
900’ ÷ 15’ = 60 P2
100 P1 + 60 P2
Ganho com P1
($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500
Ganho com P2
($81 - $45 = $36).........................60 un × $36 = $2.160
Ganho total.............................................................$6.660
(-) DO.....................................................................($6.000)
Lucro Líquido........................................................$ 660
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FILTRO ANTI-STRESSFILTRO ANTI-STRESS®
CAIXA - Ponto de controle mais importante
RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI
RV - Receita com vendas (ponto de gestão)CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão)
G - Ganho (indicador)DO - Despesa operacional (ponto de gestão)
LL - Lucro líquido (indicador)I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão)
RSI - Retorno sobre investimentos (indicador)
Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI
Lembrete: A meta global é ganhar (e ter) dinheiro agora e sempre.
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CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOCONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO
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FLUXO OPERACIONAL
P Q
100 un/sem $90 50 un/sem $100
D 15min/un D 15min/un
C 5min/un C 10min/un B 15min/un
A 15min/un B 15min/un A 10min/un
MP1 $20/unMP4 $5/un
MP2 $20/un MP3 $20/un15 p/ 13 min (B)5 p/ 9 min (C)
$5.000 (I)
FAZENDO AS CONTASFAZENDO AS CONTAS
Tentativa III (Pelo Mundo do Custo)
Proposta de melhoria: Reduzir o tempo da MP2 em B de 15’ para 13’, porém aumentando de 5’ para 9’ em C, investindo $5.000.
Análise: Se o custo da hora é $5, então teremos $0,17 de economia em B (2’×$5/h) e aumento de $0,33 em C (4’×$5/h).
Com a redução de tempo de 15’ para 13’ em B e com aumento de tempo de 5’ para 9’ em C, teremos na verdade um aumento de custo de $0,16 ($0,17-$0,33).
Pelo fluxo, considerando 100 P’s e 50 Q’s por semana, então temos: 150 un × $0,16 = $24/sem × 52 sem/ano, chegamos a $1.248/ano de “aumento” de custo, o que comprova que, investir $5.000 nesta proposta de melhoria não vale a pena.
Afinal, quem gosta de gastar dinheiro para não ter retorno?
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
VERIFICANDO A DECISÃOVERIFICANDO A DECISÃO
Tentativa III Mix possível:
100 P × 13’(em B) = 1.300’
min disp. para Q 2.400’-1.300’=
1.100 ÷ 28’ = 40 Q
100 P + 40 Q
Ganho com P
($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500
Ganho com Q
($100 - $40 = $60).......................40 un × $60 = $2.400
Ganho total.............................................................$6.900
(-) DO.....................................................................($6.000)
Lucro Líquido........................................................$ 900
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Lucro 3 vezes maior ao da tentativa anterior
FILTRO ANTI-STRESSFILTRO ANTI-STRESS®
CAIXA - Ponto de controle mais importante
RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI
RV - Receita com vendas (ponto de gestão)CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão)
G - Ganho (indicador)DO - Despesa operacional (ponto de gestão)
LL - Lucro líquido (indicador)I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão)
RSI - Retorno sobre investimentos (indicador)
Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI
Lembrete: A meta global é ganhar (e ter) dinheiro agora e sempre.
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Como ficaria o resultado???
III) Se a proposta fosse para “aumentar o custo”, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000?Resposta: Pelo Mundo do Custo provavelmente esta sugestão seria reprovada, afinal dá a falsa impressão de que haveria um “aumento” de custo, pois estamos aumentando o tempo da MP2 em C em 4 min e reduzindo o tempo em B em “apenas” 2 min.Ao contrário, pelo Mundo do Ganho, significa uma melhoria real, pois estamos ELEVANDO a capacidade da restrição (B) permitindo com isso um aumento significativo no ganho, otimizando o lucro líquido, compensando o investimento.
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
ENCONTRANDO AS RESPOSTASENCONTRANDO AS RESPOSTAS
(RE)ANALISANDO NOSSAS DECISÕES(RE)ANALISANDO NOSSAS DECISÕES
COMPARATIVO
Tentativa Resultado encontrado Status ..
1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável
2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável
3 Lucro Líquido $ 300 Praticável
I Piorou o RSI Praticável/Inviável
II Lucro Líquido $ 660 Praticável
III Lucro Líquido $ 900 Praticável
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
Como e por que conseguimos produzir resultadostão diferentes em um mesmo ambiente????
O CONFLITO GERENCIALO CONFLITO GERENCIAL
AGerenciar Bem
BControlar Custos
CProteger o ganho
D’Não julgar as
ações e decisõespelo impacto local
DJulgar as açõese decisões peloimpacto local
Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização
Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
Precisamos semprequestionar nossos
pressupostos.
ELIMINANDO O CONFLITO (E O STRESS)ELIMINANDO O CONFLITO (E O STRESS)
AGerenciar Bem
BControlar Custos
CProteger o ganho
D’Não julgar as
ações e decisõespelo impacto local
DJulgar as açõese decisões peloimpacto local
Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização
Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização
Copyright ©2006 Valmir Linzmeyer
“O desempenho das partes (e seus medidores) passa a ser diretamenterelacionado à EXPLORAÇÃO/ELEVAÇÃO
das poucas restrições.
“O problema não é o problema.O problema é sua atitude em
relação ao problema!”(Kelly Young)
FERRAMENTAS DA TOCFERRAMENTAS DA TOC
• BÚSSOLA: Ferramenta para tomada de decisões, com orientação
para o MUNDO DO GANHO.
• LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: Conceito baseado no T-P-C, Tambor-Pulmão-Corda.
• PROCESSO DE RACIOCÍNIO: Ensina a analisar o quadro ou situação de forma sistêmica, a fim de encontrar exatamente o ponto a ser modificado, cujo efeito é alterar o todo.
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FINALIZANDOFINALIZANDO
Dúvidas? Questionamentos? Incertezas? Angústias?
?Como diria o próprio Goldratt: “É embaraçosamente simples.”
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EMPRESA – Divisão de Negócios da Tuper S/A, Sistemas de Exaustão – Mercado de Reposição, marca Sicap®.
MERCADO – O Brasil consome cerca de 6.000.000 de peças por ano, somente no mercado de reposição.
ATUAÇÃO – Todo território nacional, 8.000 pontos de venda, sendo 4.000 ativos.
ESTRUTURA – 280 Colaboradores
80 Representantes
01 CD em Itapevi-SP
1.300 Itens (7.000 componentes)
INFORMAÇÕES QUANTITATIVAS:
– 1.800.000 peças / ano
– 2.800.000 componentes / mês
– 2.250 clientes com venda / mês
– 800 fidelizados (1.100 final de 2006)
COMPARATIVO aTOC x dTOC
2 anos6 anosRSCLI
>5x-Lucro Líquido (%/ROL)
-30%-Estoque de acabados
1,5 dias3,0 diasResposta mercado DV/DF
5,6/mês3,3/mêsGiro Estoque Processo
2,2/mês (26x)1,4/mêsGiro Estoque Acabados
98%76%IDE
+35%-Produtividade pç/h/H
dTOCaTOCIndicador
COMPARATIVO COM A CONCORRÊNCIA (Análise Vertical %):
Indicador Concorrente W Concorrente K Sicap
ROL 100 100 100
CPV 83 73 50
LB 17 27 50
Obs.: Dados referente ao segundo trimestre de 2005.
O DESAFIO PERMANENTE DA COMPETITIVIDADEO DESAFIO PERMANENTE DA COMPETITIVIDADE
Como poderemos.....
• Desenvolver credibilidade da relação ganha-ganha?
• Usar cada vez mais e melhor o cérebro das pessoas?
• Habilitar as pessoas a uma maior visão global?
• Sincronizar os esforços em uma só direção?
• Obter aderência das pessoas ao processo, com
entusiasmo e não resistência?
• Ganhar e ter cada vez mais dinheiro?
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\\\\\\\\\\\ S U C E S S O ///////////
• “Por que ser quem somos, se
podemos ser ainda melhores?” (Richard Bandler)
• “ Insistimos em impor
mudanças, quando na verdade
precisamos cultivar
mudanças.” (Peter Senge)
• “Por que ser quem somos, se
podemos ser ainda melhores?” (Richard Bandler)
• “ Insistimos em impor
mudanças, quando na verdade
precisamos cultivar
mudanças.” (Peter Senge)
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ANTI-STRESS MANAGEMENTANTI-STRESS MANAGEMENT®
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Muito obrigado!
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