2015

Prof. Evandro M. Oliveira

Faculdade de Tecnologia de Botucatu

11/02/2015

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao

O contedo deste material foi elaborado na seqncia de trabalho da disciplina, com objetivo de complementar e aprofundar as informaes sobre a matria trabalhada em sala de aula. importante lembrar que estas pginas no contemplam todas as informaes necessrias para o xito nas avaliaes, que sero elaboradas com base nestas anotaes e em todo o contedo apresentado e discutido em sala de aula.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 1

A Administrao e seus Desafios

A administrao um dos campos mais excitantes e importantes dos cursos

universitrios, pois envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas e

lucrativas.

A administrao o campo de atividades profissionais que afeta todas as demais

atividades existentes. Todas elas devem ser administradas.

Como uma disciplina, a administrao tem sido fortemente afetada por

significativas mudanas ambientais e organizacionais, que tm ocorrido nas ltimas

dcadas.

muito importante desenvolver um claro entendimento do conceito de

administrao, bem como de todas as implicaes no ambiente organizacional onde

ocorre a administrao; preciso tambm entender o processo administrativo sob uma

perspectiva funcional.

Administradores, atualmente, se confrontam com desafios extraordinrios, que

seus predecessores raramente enfrentaram. Estes desafios incluem uma crescente

competio global, uma imprecedente demanda por qualidade e valor para os

consumidores e uma sempre pressionante necessidade de mudar radicalmente o modo

como as organizaes funcionam.

Mais importante, os administradores de amanh vo enfrentar um ambiente de

negcios ainda mais competitivo.

Para vencer os desafios do ambiente dos negcios, de hoje e de amanh, os

administradores devem ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que

fazem.

Por Que Estudar Administrao

A primeira razo para estudar administrao que se tem interesse em melhorar

o modo como as organizaes so administradas, porque "todos interagem com

todos", cada dia, dentro das organizaes.

Por acaso, algum no se sentiria aborrecido ao despender trs horas na

alfndega, s para ter sua bagagem liberada?

Algum no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de

departamentos parecesse interessado em ajudar na compra/venda? Quando algum

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 2 ouve que o governo desperdia milhes de dlares em aes sem resultados, o que

percebe?

Esses so alguns exemplos de problemas causados por "administrao pobre".

Organizaes bem administradas desenvolvem consistncia, crescimento e

prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem.

Algumas organizaes conseguem se recuperar do dec1nio, com certeza,

utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes.

bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes caticas, o que vale

dizer que, cada vez mais, o declnio significa a morte da organizao.

Historicamente, havia trs abordagens principais para o estudo da administrao.

A administrao era vista como: a) um conjunto de funes, b) uma srie de papis e c)

a aplicao de certas habilidades especficas. Todas estas abordagens focavam o

comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma

maneira diferente.

A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem em certas

funes ou atividades para levar adiante seus trabalhos. A abordagem dos papis

similar, mas focaliza um conjunto diferente de aes administrativas. A abordagem das

habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto

particular de qualificaes, se desejam obter sucesso nos seus cargos.

Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras

duas. Mais ainda, est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades

requeridos pelos administradores esto mudando.

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises nos

seus esforos dirios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade

organizacional.

Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e

dos seus membros. Uma teoria um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz

fenmenos sociais e fsicos.

Algumas destas teorias so teorias de configurao, isto , desenvolvidas pelos

prprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como resultado das

experincias. Outras so teorias cientficas. que so desenvolvidas por meio de mtodos

cientficos. Existe uma relatividade de valores entre os dois tipos mencionados. Somente

a experincia pode no ser vlida; somente a metodologia no garante sucesso.

Os indivduos adquirem conhecimento terico e experincia prtica ao mesmo

tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo ou treinamentos.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 3

Conceitos de Administrao Existem quase tantos conceitos de administrao quanto livros sobre o assunto.

Todavia, a grande maioria das definies de administrao compartilha uma idia

bsica - administrao relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforos

de outras pessoas.

As vrias definies de administrao podem ser convenientemente classificadas

em cinco categorias:

1. escola funcional - que contm as vises de McFarland, de Henri Fayol e de

George Terryl, que podem ser assim consolidadas:

Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,

organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos

da organizao pelo uso de pessoas e recursos (G. Terry).

2. escola das relaes humanas - que considera a administrao como um

processo social, porque as aes administrativas so principalmente

concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com o

direcionamento das atividades:

Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de

outras pessoas (L. A. Appley2).

3. escola da tomada de deciso - que contm como viso principal a dos

estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance, pelo que:

Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o

controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de

alcance de metas predeterminadas (P. Drucker3).

4. escola de sistemas - em que, pela teoria de sistemas, as organizaes so

sistemas orgnicos e abertos, "consistindo da interao e interdependncia de

partes que tm uma variedade de metas".

5. escola contingencial- pela qual a administrao situacional; no existe um

modo melhor de projetar organizaes e administr-Ias; os administradores

deveriam "desenhar organizaes, definir as metas e formular polticas e

estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes" .

De tudo isso se pode formular a seguinte definio:

Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos

recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 4

Trs elementos distintos dessa definio merecem ateno especial. Primeiro, o

trabalho do administrador envolve atividade, isto , os administradores, alm de pensar,

ouvem, falam, lem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve muita ao.

Segundo, a administrao implica o uso eficiente e eficaz dos recursos, que podem ser

materiais ou fsicos, financeiros, informacionais e humanos. Terceiro, a definio de

administrao considera a importncia das metas organizacionais, ou seja, a

importncia dos alvos que a organizao busca alcanar. Essas metas podem ser

desenvolvidas para diversos nveis e reas da organizao, e se constituem num dos

mais importantes pontos do trabalho do administrador.

As Funes da Administrao

As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser

desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou

esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e

so:

planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho

organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance

daqueles objetivos;

organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas

em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos;

direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a

alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e

persuaso daquelas pessoas;

controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os

padres predeterminados, isto , com o planejado.

Alguns estudiosos denominam a funo direo, como liderana, o que est

ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve se entender que

liderana uma condio da direo, uma qualificao da direo e no pode ser

substituda pela funo de direo. Pode-se dirigir sem liderar, o que no a melhor

condio; liderar dirigir com qualificaes de modo a tornar a funo de direo mais

eficaz.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 5

Os Nveis da Administrao

Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funes, eles

so classificados em nveis dentro da organizao. De maneira geral os administradores

so encontrados em trs nveis da organizao: no topo, no nvel intermedirio e na

rea de operao, sendo classificados em alta administrao, mdia e administrao

operacional (superviso ou chefia), respectivamente.

Todos estes nveis so considerados administrativos ou gerenciais por terem

diretamente ligados s suas atividades outras pessoas de quem dependem para a

consecuo daquelas atividades.

Alta administrao - a alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento

maior e pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria, tambm,

desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um

todo. Esta estabelece os objetivos (que sero desmembrados em metas) e os repassam

aos nveis hierrquicos mais baixos, at os nveis operacionais da organizao.

A alta administrao seguidamente representa a sua organizao junto

comunidade, governo e outras organizaes.

A alta administrao encontra-se no topo da pirmide administrativa que, apesar

de questionada, continua existindo na maioria das organizaes e representada pelos:

presidente, vice-presidentes e diretores.

Mdia administrao - a administrao de nvel mdio conhecida em muitas

empresas como gerncia de departamento, ou gerncia de setor.

Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os gerentes de nvel

mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os

gerentes mdios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade

ou subunidade, isto , coordenam as atividades de outros gerentes.

A administrao de nvel mdio determina que produtos ou servios sero

providos ao mercado, decidindo que pblico-alvo ser alcanado, que estratgias gerais

e polticas sero transformadas em objetivos/metas para a atividade da administrao

no nvel de operaes.

A administrao de nvel mdio (gerncia) responsvel pela direo e

coordenao das atividades dos administradores de primeiro nvel e outras pessoas

no-gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes administrativos.

Administrao operacional - a administrao de primeiro nvel ou operacional

diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 6 gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisares de produo.

As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho bsico da

organizao, tanto produtos como servios.

Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes de cada

departamento e o resto da organizao.

A maior parte do tempo gasto pela administrao operacional com a superviso

das pessoas de execuo das tarefas, e muitos dos supervisares se tm transformado

em lderes de equipe, para obter melhores resultados com os funcionrios.

Alm desses trs nveis administrativos tem-se:

o pessoal no administrativo - que so os trabalhadores de linha de frente que no

tm posio gerencial. Eles se reportam aos gerentes operacionais e so responsveis

pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da diviso do trabalho nas organizaes.

De todos os nveis administrativos, a superviso o mais relacionado com a

execuo das atividades do dia-a-dia da organizao.

Os nveis administrativos, apesar de distintos, so sobrepostos em certos aspectos,

e exigem uma nfase diferente em cada nvel.

Outra maneira de classificar os nveis administrativos :

a) Estratgico - que corresponde alta administrao, pois determina os

objetivos de longo prazo e a direo para a organizao como um todo;

b) Ttico - que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que

produtos ou servios sero produzidos;

c) Operacional - que corresponde superviso, pois coordena a execuo das

tarefas de todo pessoal operacional.

Neste estudo, o termo administrador cobre todos os trs nveis porque todos tm

pessoal subordinado.

Estudos de alguns pesquisadores americanos mostram que cada um dos nveis

administrativos despende tempo diferente com cada uma das funes administrativas

(P-planejamento, O-organizao, D-direo e C-controle).

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 7

Habilidades e Papis Administrativos

O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidades que os

administradores devem ter e dos papis que assumem em funo das contingncias.

Habilidades Administrativas As habilidades so necessrias, para um bom desempenho em qualquer tipo de

atividade, em qualquer situao.

Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no

desempenho desejado para alcance dos objetivos.

H basicamente trs tipos de habilidades necessrias, segundo Robert L.

Katz,7 para que o administrador possa atuar eficazmente no processo das suas

atividades. Essas habilidades so:

Habilidades tcnicas - so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou

trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento,

mtodos tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas especficas;

Habilidades humanas - so aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas;

consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,

compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana;

Habilidades conceituais - so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da

organizao, de modo global, e promover o ajustamento do comportamento

dos participantes da organizao.

Os administradores, alm destas habilidades, devem desenvolver o conhecimento

aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes.

Resumindo: um administrador deve ser algum que (a) dirija as atividades de

outras pessoas e (b) assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos por

meio da soma de esforos.

A alta administrao (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas e

abstratas, tais como solues de problemas, tomadas de deciso, criatividade, dentre

outras que envolvem estudos analticos e quantitativos.

As habilidades conceituais tambm incluem a habilidade de definir e entender

situaes, isto , o planejamento organizacional.

Estes sistemas abstratos so os mais difceis, porque implicam analisar as

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 8 mudanas no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os tornam tambm

complexos.

A mdia administrao (gerncia convencional) necessita relativamente menor

quantidade de habilidade conceitual do que a alta administrao para a sua eficcia

funcional, porm a necessita em maior quantidade do que a superviso.

A administrao operacional (superviso), por outro lado, necessita de grande

quantidade de habilidades tcnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de

resoluo rpida dos problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento

tcnico do que de qualquer outra varivel).

medida que se sobe na escala hierrquica, maior a necessidade de habilidades

conceituais e menor a necessidade de habilidades tcnicas. As habilidades humanas so

fortemente exigidas em todos os nveis hierrquicos da organizao; no entanto,

quando ocorre um crescimento hierrquico, as habilidades humanas se deslocam de

intragrupais para intergrupais.

Papis Administrativos, de Mintzberg

Segundo Henry Mintzberg, de um administrador se espera o desempenho de 10

papis, agrupados em 3 categorias.

Papis so os conjuntos de expectativas de comportamento de um administrador, em

situaes especficas.

As categorias de papis administrativos so:

1. papis interpessoais - aqueles desempenhados para o relacionamento e

interao com outras pessoas. So trs os papis interpessoais:

chefe - em que o administrador se coloca como um representante da

organizao no que se refere aos princpios, misso, objetivos;

lder - em que o administrador contrata, motiva os funcionrios e trata do

processo comportamental da equipe;

de ligao - em que o administrador se envolve no tratamento com

pessoas de fora da organizao de modo regular, para alcance dos

objetivos organizacionais.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 9

2. papis informacionais - aqueles desempenhados ao trocar e processar

informaes. Tambm so trs os papis informacionais que o administrador

deve desempenhar:

monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente

para obter informaes que sejam relevantes para o desempenho da

organizao;

disseminador - em que as informaes importantes, colhidas do ambiente,

so transmitidas s pessoas adequadas da organizao;

interlocutor - em que as informaes de alta significncia (e/ou respostas)

so dadas em nome da empresa.

3. papis decisoriais - aqueles desempenhados quando os administradores

tomam decises. So quatro os papis decisoriais desempenhados pelo

administrador:

empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de

que a organizao possa se valer e toma ao para isto;

solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos

internos ou externos organizao;

alocador de recursos - em que o administrador determina como os

recursos (dinheiro, equipamentos, instalaes e recursos) sero

distribudos entre as vrias reas da organizao;

negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e

contratos no melhor interesse da organizao, por causa das

informaes e autoridade necessrias para tal.

Eficincia e Eficcia Organizacional Tudo o que se faz se destina a alcanar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim

devia ser.

Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (a ao) e aquilo que

alcanado se refere eficcia (o resultado).

A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa;

refere-se relao entre as "entradas" e "sadas" num processo.

Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de

eficincia alcanada.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 10

Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

A eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos.

Est relacionada realizao das atividades que provoquem o alcance das metas

estabelecidas. A eficcia a medida de alcance do objetivo ou resultado.

Eficcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.

No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente,

isto , os resultados s sero alcanados se se trabalhar para isto.

Numa viso mais ampla, eficincia significa "fazer certo as coisas" e eficcia, "fazer

certo as coisas certas".

Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficincia, mas

no eficcia.

A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais de

modo que resulte em alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre

as pessoas que fazem o trabalho necessrio.

O duo: desempenho e satisfao o estudo maior do que se tem entendido

como "o novo ambiente de trabalho".

Uma relao entre o uso de recursos e o alcance de metas estabelece as

condies de eficincia e de eficcia no desempenho organizacional.

A eficcia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:

a) da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;

b) da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento destas

oportunidades e necessidades do ambiente.

A eficcia provoca a perenidade (manuteno da organizao ao longo de um

grande perodo de tempo).

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 11

AS TEORIAS E OS PENSADORES DA ADMINISTRAO

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

ORIGEM

Grande parte das corporaes mundiais que conhecemos hoje foi impulsionada ou

transformada pela Revoluo Industrial. Desenvolvendo as mquinas e preconizando a

diviso do trabalho, ampliando a rede de transportes e estreitando as comunicaes,

empregando um massivo exrcito industrial de mo-de-obra e reduzindo os custos de

produo, a Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo, transformando

profundamente no s o mundo das organizaes mas toda a sociedade. A economia

deixou de ter uma base artesanal e manufature ira para se firmar na produo industrial

e mecanizada. Com o nascimento das fbricas surgiu um primeiro paradigma de

administrao, defendendendo a racionalizao da produo, diviso de tarefas em

mltiplas atividades, superviso cerrada e obedincia hierrquica.

Princpios gerais da Teoria da Administrao Cientfica

Na virada do sculo XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de

tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio (Piece Rating System, 1895 e Shop

Management, 1903). Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho,

defendida anteriormente por Smith e Babbage e j adotada na poca. Em 1911 Taylor

publicou um estudo mais elaborado (PrincipIes af Scientific Management) , a partir de

sua experincia em fbrica, generalizando-a como um modelo para a prtica da

administrao. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma

organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto

como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica.

TAYLOR, MECNICO E CONSULTOR

Americano de famlia enriquecida pelo comrcio com a ndia, Frederick Taylor

(1856-1915) interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e comeou a trabalhar

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 12 como aprendiz em uma fbrica de amigos da famlia. Quatro anos depois ingressou na

Midvale Steel Co., tambm de propriedade de conhecidos, desenvolvendo a carreira de

mecnico enquanto estudava engenharia. Quando deixou a Midvale se tornou o

primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de empresas de forma independente.

Obcecado por regras desde criana, j adulto o rigor de Taylor era tal, que a cada baile

chegava a fazer uma lista das moas atraentes e outra das no-atraentes, de forma a

poder repartir seu tempo entre elas, igualitariamente!

Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao,

para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Para

tanto defendia os seguintes. princpios:

Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa

mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino,

importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua

produtividade).

Tempo-padro - o trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro

estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da

produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver

garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser

proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no

conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as

mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da

administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do

maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua

remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de

responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus

supervisores.

Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de

subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio

em desempenh-Ia. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 13 ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e

elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A

funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos

funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da

produo-padro mnima.

nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the

best way). Para descobri-Ia, a administrao deve empreender um estudo de tempos e

mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE

TAYLOR

Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma

mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de

estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado

uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser

humano.

Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela

suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do

trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a

administrao cientfica desconsidera.

Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente

da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,

tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que a cerca.

Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a

qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada

vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A

superespecializao leva alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por

Chaplin em Tempos Modernos.

Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do

funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e da precariedade das

condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 14 movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios,

em prol dos interesses patronais.

Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava

os operrios como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a

elite empresarial. Entretanto, poucos apontam a preocupao de Taylor com o aumento

da eficincia da produo, buscando a reduo dos custos no apenas para elevar os

lucros, mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus

salrios. No pode deixar de ser observado que, em uma poca que ainda sofria os

reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idias de Taylor representavam um

avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.

Todavia, as constantes crticas aos mtodos por ele utilizados levaram o Congresso

norte-americano a convoc-Io a prestar depoimento Cmara dos Representantes, em

1912. Ele foi forado a se defender perante os congressistas, que acreditavam que suas

idias conduziriam explorao e demisso dos trabalhadores. Acompanhe um trecho

desse depoimento:

"A grande revoluo mental que ocorre na atitude mental das duas partes sob a

administrao cientfica representada pelo fato de que ambos os lados tiram seus

olhos da diviso do excedente, como questo dominante e voltam conjuntamente suas

atenes para o aumento do tamanho do excedente, at que este se torne to grande,

que passa a ser desnecessrio brigar sobre como deve ser dividido. Comeam a

perceber que quando param de brigar uns com os outros e em vez disso lutam ombro a

ombro na mesma direo, o tamanho do excedente criado por seus esforos conjuntos

torna-se realmente assombroso. Ambos os lados reconhecem que quando substituem o

antagonismo e o conflito por cooperao amigvel e solidariedade tornam-se capazes,

em conjunto, de aumentar tanto esse excedente, que passa a haver amplo espao para

um substancial aumento de salrios para o trabalhador e aumento igualmente

significativo dos lucros do industrial."

Alm disso, por mais que se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos e

mtodos do processo produtivo, muitas de suas concluses continuam sendo vlidas e

aplicveis ao moderno processo produtivo. A diviso do trabalho em tarefas mnimas,

por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automao

industrial que, hoje, permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos

entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas montonas e pessoalmente

pouco enriquecedoras.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 15

OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR

Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idias defendidas por

Taylor em seus estudos e prticas administrativas.

Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no

desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo

de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus

custos e tempo de fabricao:

Integrao Vertical e Horizontal- produo integrada, da matria-prima ao

produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de

distribuio (integrao horizontal).

Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do

equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da

flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor

podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse" de bigode preto".

Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. "O minrio sai

da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira

tarde."

FORD, o PAI DO CARRO POPULAR

Filho de imigrante irlands, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua carreira como

aprendiz de mecnico. Fascinado pelo motor a combusto, fundou a Detroit Automobile

Company, que faliu dois anos depois. Em 1903 organizou, com um grupo de pequenos

investidores, a Ford Motor Company. Em 1908 lanou o modelo T, o primeiro carro

popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no

primeiro ano e 250.000 em 1914. O volume de vendas permitia a Ford manter baixos

preos, sem detrimento dos lucros. Aparentemente preconizando a futura participao

dos funcionrios nos lucros da empresa, Ford instituiu o salrio mnimo de US$ 5 por dia

para os que cumprissem alguns requisitos bsicos.

Alm disso, Ford ser mostrou adiante de seu tempo, quando considerava os

recursos humanos da empresa. Ele defendia a idia de que o segredo do sucesso est na

habilidade de encarar os funcionrios como seres humanos: "Em primeiro lugar, um

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 16 empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele no deve

cometer o erro de pensar neles como unidades ou ganhadores de salrios ou como

sendo diferentes dele mesmo, em qualquer aspecto. Se ele for obter seu melhor

trabalho e esforo, seu interesse e, conseqentemente, os melhores resultados em seu

negcio, ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele tm as

mesmas ambies e desejos que ele.

Frank Gilbreth (1868-1924). Seguindo urna trajetria semelhante, embora

independente da de Taylor, Gilbreth abdicou de estudar no Massachusetts Institute of

Technology (MIT), para se tornar aprendiz de pedreiro. Dez anos depois, j

superintendente-chefe da Whidden Company, deu incio a urna carreira de consultor

independente (1895). Defensor de grande parte dos princpios da administrao

cientfica, corno a diviso do trabalho, o objetivo bsico de Gilbreth era descobrir a

melhor forma de trabalhar.

Lillian Gilbreth, doutoranda em ingls, resolveu aps seu casamento com Frank

mudar seus interesses acadmicos para a psicologia. Sua tese no assunto, The

Psychology of Management, um dos primeiros estudos acerca do homem na indstria.

Enquanto Frank defendia a eliminao dos desperdcios corno forma de aumentar a

produtividade, Lillian considerava o ambiente e as oportunidades oferecidas aos

trabalhadores essenciais para aprimorar a produtividade.

Henry Gantt, que trabalhou com Taylor na Midvale Steel Company, talvez seja o

mais conhecido dos seguidores de Taylor, por ter desenvolvido mtodos grficos para

representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do

fator tempo, do custo e do planejamento, para a realizao do trabalho. O grfico de

Gantt urna tcnica utilizada at hoje no planejamento, programao e controle de

atividades e projetos, atualmente adaptada para sistemas computacionais sofisticados.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 17

TEORIA DA ADMINISTRAO CLASSICA

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol

(Administration Industrielle et Genrale, 1916) defendia princpios semelhantes na

Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Mas, enquanto os mtodos

de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da administrao

cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol em 1949, quando foi finalmente

publicada nos Estados Unidos. J desde a dcada de 1920 os Estados Unidos constituam

o maior reduto dos estudos em gesto empresarial. O atraso na difuso generalizada

das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo

desconhecessem seus princpios.

Fayol relacionou quatorze princpios bsicos, que podem ser estudados de forma

complementar aos de Taylor, j que vistos sob uma outra tica empresarial. A prpria

diviso do trabalho, to caracterstica dos trabalhos de Taylor, era defendida por Fayol

para cargos tcnicos e tambm administrativos. Confira:

1. Diviso do Trabalho- a especializao dos funcionrios, dos executivos da

administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando

a produtividade.

2. Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores

hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a

contrapartida da autoridade.

3. Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de apenas um

superior, evitando contra-ordens.

4. Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de

um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.

5. Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de

trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao

no caos.

6. Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao

devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos

funcionrios e da organizao.

8. Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 18 sua adoo devem ser centralizadas.

9. Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura

hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

10. Ordem - deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar

para cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

11. Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho;

justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.

12. Estabilidade dos Funcionrios- a alta rotatividade do pessoal tem

conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos

trabalhadores.

13. Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-Io.

14. Esprito de Corpo ("Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto,

facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo

precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.

Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia

administrativa. O conjunto das funes administrativas forma o processo administrativo.

A idia de processo inclui o aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes,

com cada uma delas influenciando e sendo influenciada pelas demais. So elas:

PLANEJAR - significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a

forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um

plano de aes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que

servir de base diretora operacionalizao das outras.

COMANDAR - significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser

feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que

a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim

como o grau de participao e colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos

definidos.

ORGANIZAR - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam

humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma, segundo o

planejamento traado.

CONTROLAR - controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 19 permitam assegurar que as atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a

organizao almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a

probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas.

COORDENAR - a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a

coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e pessoal),

tendo em vista os objetivos traados.

CONSIDERAES ACERCA DA TEORIA CLSSICA

Obsesso pelo comando- tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia

administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na

responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando

gerencial.

A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada

administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a

partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da

gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte

isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a

administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que

buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar

a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao,

muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos.

CONTRAPONDO AS FUNES GERENCIAIS DE FAYOL AOS

PRINCPIOS CIENTFICOS DE TAYLOR

Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para

cima (privilegiando as tarefas da produo), Fayol a estudava da administrao para

baixo (privilegiando as tarefas da organizao).

Detendo-se menos na organizao sistemtica da empresa, a nfase de Fayol

recaiu sobre os princpios da prtica administrativa, dedicando ateno especial s

diversas funes administrativas.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 20

No raro encontrarmos a utilizao indistinta dos termos administrao cientfica

e administrao clssica. Entretanto, as diferenas entre as duas so patentes.

A administrao cientfica surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica,

preconiza a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e

o enfoque centrado na produo.

A administrao clssica, que teve origem na alta administrao, enfatiza a estrutura

formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias

realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado

ao desempenho satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.

TEORIA DA BUROCRACIA

ORIGEM

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna.

Contemporneo das teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte

de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da

poca. O modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura

administrativa para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias,

eficiente na sociedade industrial emergente.

As limitaes das teorias clssica, cientfica e de relaes humanas, j abordadas

nos captulos precedentes, fizeram com que alguns autores se voltassem s obras de

Weber, na busca de uma teoria adequada sobretudo nova complexidade das

organizaes. A racionalidade da Revoluo Industrial tornava a inconstncia do ser

humano um empecilho ao bom funcionamento do novo modelo de organizao

industrial. A teoria burocrtica surgiu ento como paradigma de gesto, regulada pelas

normas e inflexibilidade hierrquica.

WEBER E O ESPRITO DO CAPITALISMO

Socilogo e economista alemo, Max Weber (1864-1920) se dedicou ao estudo da histria

social comparada lidando, entre outras temas, com a sociologia da liderana, Estado, economia,

direito, msica e religio. Weber parecia ter um interesse particular pelo fato de o capitalismo

no ter surgido no Oriente. Para o autor, sua gnese ocidental podia ser atribuda, entre outros

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 21 motivos, a diferenas de religio. Sua tese era de que o impulso para o desenvolvimento de uma

mentalidade capitalista tinha origem em religies que, como o protestantismo, viam no sucesso

econmico de um indivduo a prova de ser um escolhido de Deus. "Entre os diaristas, os

catlicos denotam maior tendncia para permanecer no artesanato, tornando-se

conseqentemente muitas vezes mestres-artesos, enquanto os protestantes so mais atrados

pelas fbricas, onde preenchem as camadas superiores da mo-de-obra especializada e as

posies administrativas. A explicao desses casos est, sem dvida, nas peculiaridades

mentais e espirituais adquiridas do meio, especialmente do tipo de educao propiciada pela

atmosfera religiosa do lar e da famlia, que determinar a escolha da ocupao e, atravs dela,

da carreira profissional.

AS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA

O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o

desempenho eficaz do indivduo e da organizao. A instabilidade das emoes e os

comportamentos aleatrios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho

empresarial. Assim, os pressupostos da teoria saam em defesa de aspectos coerentes

com a viso racionalista do ser humano.

tica Protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida

dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a

essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcanam a

prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quo mais rico, mais

o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza no vista como um

meio mas como o resultado de uma conduta.

Homem Organizacional- O tipo de personalidade adequada sociedade moderna

a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da

organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de

suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as

recompensas e o desejo de auto-realizao.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,

portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a Burocracia

defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.

Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso de trabalho deve ser sistemtica,

coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma tarefa

especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 22 atividades legtima, construda de acordo com as funes dos trabalhadores dentro da

empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita

a qualquer custo.

Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a "probabilidade

de que um comando ou ordem especfica seja obedecida", podendo se dar por hbito,

afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade de impor a

prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o

governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe.

Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um aparato

administrativo que una governante e governados.

Promoo e Seleo - A considerao da competncia tcnica evita favoritismos

e o incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o

processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua dedicao e

competncia no cumprimento das metas organizacionais.

Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser

profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O

trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador

passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes

mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de

atribuies.

Organizao Informal- Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no

desejada nas organizaes burocrticas.

registros escritos - com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e

com o propsito de alcanar uniformidade de ao, as burocracias mantm registros

elaborados para detalhamento das transaes da organizao;

impessoalidade - as regras e os procedimentos so aplicados de modo uniforme

e imparcial; todos os funcionrios so avaliados de acordo com regras objetivas, de tal

modo que no se permita ao superior consideraes pessoais ou emocionais para

"colorir" as avaliaes.

BUROCRACIA UM MODELO

Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo,

para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo

de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados, mostrou-se uma

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 23 forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo

burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, que de antemo j possui

todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela

administrao.

Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do

que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a defesa

do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos no muito

compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os

princpios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de

forma no apenas eficaz, mas eficiente.

Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais

distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia, que se

atribui modernamente ao termo burocracia. Conforme argumenta Peter Blau:

"As burocracias podem ser encaradas como estratgias institucionalizadas para a

consecuo de objetivos administrativos, pelo esforo conjugado de muitos

funcionrios. Representam mtodos de organizao da conduta social, a fim de

transformar os problemas excepcionais em obrigaes rotineiras de peritos e efetuar a

coordenao de encargos especiais. Em culturas diferentes, diferentes arranjos sociais

provaro sua indicao para tais fins. Quando as relaes sociais autoritrias

prevalecem na famlia e na sociedade em geral e quando a falta de educao limita a

qualificao de oficiais subalternos, como na Alemanha no tempo de Weber, o controle

hierrquico estrito poder ser o mtodo mais eficiente de funcionamento burocrtico.

Todavia, quando a igualdade nas relaes sociais altamente estimada e quando se

atingiu um nvel muito mais elevado de educao popular, como nos Estados Unidos

hoje em dia, permitindo considervel discrio aos funcionrios subalternos no

desempenho de suas responsabilidades, isto poder constituir um sistema mais

eficiente de administrao."

Seja como for, o movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente

daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor

desempenho organizacional:

Limitao da espontaneidade

As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal,

tornando o trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua

viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o

desempenho da empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 24 prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e

degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes.

Despersonalizao do relacionamento

O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas

com quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos

hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais;

portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica.

Substituio dos objetivos pelas normas

As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da

organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em determinada rea para ser

um especialista em normas. Conseqentemente, o prprio princpio poupador de

esforos passa a ser invivel.

Conflito entre pblico e Funcionrios

Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as

especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento

dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

ORIGEM

Pode at parecer paradoxal que, frente enorme onda de desemprego resultante da

crise de 29, os estudiosos das organizaes se preocupassem com o fator humano no

trabalho. Entretanto, a crise funcionou como sinal de que, assim como os princpios

econmicos vigentes at ento, o paradigma da administrao tambm necessitava

passar por uma reformulao radical.

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das

relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos

conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias.

Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam

compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam

a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao

da produtividade no trabalho. Foram fundamentais para o desenvolvimento dessas

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 25 propostas os conceitos desenvolvidos por Lewin sobre o comportamento dos grupos

sociais e que posteriormente tambm foram explorados na explicao dos aspectos

comportamentais do processo de mudana dentro da organizao. Todavia, as

experincias desenvolvidas por Mayo e sua equipe na fbrica da Western Electric

Company (Hawthorne, Chicago) formam o quadro de referncia que possibilitou

delinear os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas.

OS PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DE RELAES HUMANAS

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma

nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de

motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns

pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados

pelos administradores:

Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies

fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia. Isso

porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes do que

os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o bem estar psicoemocional

dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas como membros de grupos.

Desviando-se das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais

severas do que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do

relacionamento com o grupo. o "esprit de corps" (esprito de corpo) que leva a

situaes como a de alguns trabalhadores que, mesmo no concordando com uma

greve, participem do movimento em nome da coeso grupal. A administrao que busca

a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos

objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os

resultados desejados.

Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio

fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O

trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas

no a uma superviso estrita, principalmente no que se refere ao modo de realizar sua

tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma comunicao de baixo

para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 26 Homem Social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no

somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a

importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser

secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a

necessidade de reconhecimento aprovao social e a participao.

Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e

negativos para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da

produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar

pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

MAYO E A EXPERINCIA DE HAWTHORNE

Formado em filosofia e medicina, professor em Harvard, o australiano Elton Mayo

(1880-1949) comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de pessoal e queda de

produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas americanas o que se

convencionou chamar de "spleen industrial": um abatimento moral dos trabalhadores,

com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia. Como continuao de uma

srie de estudos anteriores, entre 1927e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a

grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels da indstria Hawthorne, da

Western Electric. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de

trabalho (iluminao, pausas, jornada de trabalho), enquanto as outras permaneciam

constantes. Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos

outros, a concluso foi a de que fatores fsicos influenciam menos a produo do que os

emocionais. O simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas e pelas

experincias, que havia interesse pelas condies dos operrios, incentivava-os a se

interessar novamente pelo trabalho.

Conforme o relatrio das experincias: "Em termos do conceito de uma organizao

industrial enquanto sistema social, muitos dos problemas humanos de gesto podem

ser reformulados. Uma viso tradicional desses problemas freqentemente distorce a

situao humana real na planta industrial. Os trabalhadores, supervisores ou executivos

so muitas vezes considerados separadamente de seu ambiente social e histria pessoal

e so tratados essencialmente como homens econmicos. A simples anlise de causa e

efeito de seu comportamento substituda pelo contexto situacional mais rico, no qual

suas vidas so vividas e nas quais prevalece a relao de dependncia mtua."

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 27 CONSIDERAES ACERCA DA ABORDAGEM DE RELAES

HUMANAS

Da mesma forma que as teorias cientfica e clssica, a abordagem humanstica foi alvo

de veementes crticas. Se muitas delas apresentam fundamento, outras se referem a

uma anlise superficial da abordagem, gerando compreenses equivocadas de suas

propostas. Entretanto, por mais cidas que sejam as anlises dos princpios por ela

defendidos, cabe lembrar que sua ecloso serviu de base para o desenvolvimento de

escolas posteriores em estudos de gesto.

Negao do conflito entre empresa e trabalhadores - Como o reconhecimento do

conflito entre os objetivos da empresa e os interesses dos trabalhadores implicaria na

diferenciao das metas dos trabalhadores e da empresa, o movimento de relaes

humanas tenta resolv-Io negando sua existncia. Essa atitude reflete uma

superficialidade no tratamento do tema, em detrimento dos trabalhadores. A negao

exclui qualquer possibilidade de resoluo do conflito, o que simplesmente uma

posio confortvel para a administrao.

Restrio de variveis e da amostra - A abordagem de relaes humanas se restringiu

a um nmero excessivamente pequeno de variveis. Restringiu tambm o estudo a

fbricas, impossibilitando a generalizao de seus resultados a outros tipos de

organizao. Como resultado, a defesa de um homem social, em oposio ao homem

econmico dos clssicos, pecava por no considerar o meio social como apenas um dos

fatores que influenciam o comportamento das pessoas na empresa.

Concepo utpica do trabalhador - A teoria das relaes humanas se baseava na

viso idealizada de um operrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Entretanto,

isso exigia uma negao das constataes prticas de que existem operrios infelizes e

produtivos e outros felizes e improdutivos. Felicidade e produtividade no so,

portanto, diretamente proporcionais.

nfase excessiva nos grupos informais - A importncia da integrao grupal como

fator de aumento da produtividade tambm foi supervalorizada. A influncia do grupo,

alm de ser limitada, representa apenas um dos fatores capazes de alterar o nvel de

produtividade dos trabalhadores.

Espionagem disfarada - O estmulo participao dos funcionrios nas decises

empresariais, atravs da comunicao de baixo para cima, acabou por deturpar seus

objetivos declarados. A crtica que se faz que a abertura de um espao para a

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 28 expresso dos trabalhadores passou a ser uma forma da administrao: espionar as

idias e insatisfaes dos trabalhadores, inteirando-se previamente dos movimentos

trabalhistas reivindicatrios.

Ausncia de novos critrios de gesto - A teoria das relaes humanas pode ser

criticada por no fornecer critrios efetivos de gesto, indicando de forma mais prtica

o que deve ou no ser feito para se obter os melhores resultados empresariais.

Paralelamente, no apresenta uma viso socioeconmica realista das relaes

empresa/funcionrios.

TEORIA COMPORTAMENTALISTA BEHAVIORISMO

ORIGEM

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de

Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador

gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os

funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente

baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.

O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em

qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de

teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de

estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a

psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos

originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso

mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o

fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.

Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se as

idias e propostas da Teoria X e Y de McGregor, e pelas teorias motivacionais de

Herzberg e de Maslow.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 29 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ENFATIZADOS PELO BEHAVIORISMO

Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam

(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia

organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os processos

administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.

Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,

que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. "A liderana se refere

qualidade do comportamento dos indivduos, atravs do qual eles guiam pessoas ou

suas atividades em esforo organizado." A liderana depende do indivduo, de seus

seguidores e das condies em que ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a

organizao, os indivduos que a compem e suas inter-relaes. Somente assim

podero estimular aes coordenadas.

Autoridade e consentimento - "Autoridade a caracterstica de uma

comunicao (ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um

contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele

contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve fazer,

no que tange organizao." Mesmo quando a aceitao se d atravs de coero

fsica, repousa sobre o consentimento dos indivduos. Isso s ocorre quando se

apresentam simultaneamente as seguintes condies: eles entendem a comunicao;

no momento de decidir, acreditam que no incompatvel com o objetivo da

organizao ou com o seu interesse pessoal; encontram-se mental e fisicamente aptos a

concordar com ela.

Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com

vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos,

alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de ordem de

preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem administrativo tem um

comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.

Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da

organizao inevitvel. Com o tempo o trabalhador passa por vrios estgios, at

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 30 atingir a maturidade. Entretanto, a estrutura e os processos organizacionais so

incoerentes com as aspiraes de trabalhadores maduros, que se sentem capacitados a

sugerir mudanas e propor inovaes para a melhoria do desempenho organizacional

mas nem sempre encontram canais de comunicao abertos s suas propostas.

AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR

Insatisfeito com a inadequao do modelo de relaes humanas s realidades da vida

empresarial, Douglas McGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relao entre o

sucesso da organizao e sua capacidade de prever e controlar o comportamento

humano. Suas experincias levaram-no a desenvolver o conceito de que as estratgias

de liderana so influenciadas pelas crenas do lder acerca da natureza humana. Para

ilustrar sua descoberta, construiu duas teorias contrastantes, conhecidas como teorias X

e Y.

Segundo a Teoria X, seguidora dos princpios da administrao cientfica:

o ser humano tem uma averso natural ao trabalho;

a maioria das pessoas precisa ser controlada, coagida, dirigida e punida para trabalhar;

o ser humano prefere ser dirigido, ter pouca responsabilidade, pouca ambio e ter

garantia de trabalho.

O homem apresenta-se ento como um ser carente, que se esfora para satisfazer suas

necessidades e garantir a sua sobrevivncia atravs de atividades compulsrias e pouco

interessantes para a sua realizao pessoal. Com isso, a motivao por estmulo s

funciona at certo ponto e a autoridade passa a ser fundamental para assegurar a

direo e o controle dos funcionrios.

Entretanto, segundo McGregor, a viabilidade de aplicao da Teoria X comprometida,

por se basear em pressupostos errneos ou apenas parcialmente verdadeiros acerca da

natureza humana, enunciados pelas teorias clssica e cientfica.

Concluindo pela inadequao da Teoria X s organizaes, McGregor contrape a ela a

Teoria Y, baseada nos seguintes princpios:

o dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o descanso;

o homem est sempre disposto a se auto corrigir, para atingir os objetivos com os

quais est comprometido;

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 31 o compromisso com os objetivos depende das recompensas com sua consecuo;

o ser humano aprende no s a aceitar responsabilidades, como a procur-Ias;

imaginao, criatividade e engenhosidade na soluo de problemas so comuns;

na vida industrial moderna so utilizadas as potencialidades intelectuais do homem.

Teoria X Teoria Y

Concepo tradicional de direo e controle

Integrao entre objetivos individuais e organizacionais

O ser humano tem averso natural ao trabalho.

O ser humano v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural

quanto querer descansar.

A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida,

para que finalmente trabalhe.

A maioria das pessoas busca naturalmente se auto corrigir, para

atingir os objetivos que se propuseram alcanar.

O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia

de necessidades.

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera

receber com sua consecuo.

O ser humano no consegue assumir responsabilidades.

O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a

procur-Ias.

A participao dos funcionrios um instrumento de manipulao dos

mesmos.

A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades

intelectuais, como: imaginao, criatividade e engenhosidade.

O lder adota um estilo autocrtico. O lder adota um estilo participativo.

Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determina a direo e o controle, na

Teoria Y a integrao que legitima a autoridade. A integrao a base da Teoria Y; ela

sugere autocontrole, quando as necessidades do indivduo e da organizao so

reconhecidas. A administrao por integrao e autocontrole vista como uma

estratgia de ao, ou seja, uma forma de dirigir as pessoas, integrando seus objetivos

aos organizacionais. Sua viabilidade possibilitada atravs do esclarecimento das

exigncias gerais do trabalho, do estabelecimento de metas, de um processo gerencial

para prazos limitados e da avaliao dos resultados obtidos.

Na prtica, o que se percebe quanto s teorias acima que dificilmente uma

empresa se enquadra de forma perfeita nas caricaturas das teorias X e Y. Em particular,

o prprio McGregor ressalta a dificuldade de integrar os objetivos pessoais aos

organizacionais, conforme proposto pela Teoria Y.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 32

A MOTIVAO HUMANA

O estudo da motivao se refere basicamente s razes pelas quais as pessoas se

comportam de certo modo. Em termos gerais a motivao pode ser descrita como o

direcionamento e a persistncia da ao. Isto est relacionado com a escolha que as pessoas

fazem de um particular curso de ao, em detrimento de outros, e porque continuam com a

ao' escolhida, muitas vezes por um longo perodo e enfrentando muitas dificuldades.

Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar

uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.

As pessoas tm seu comportamento determinado pelo que as motiva. O seu

desempenho um produto de dois fatores: nvel de habilidade e motivao que pode ser

expressado pela equao: DESEMPENHO = f (Habilidade x Motivao)

Deste modo, se um gerente deseja melhorar o trabalho de uma organizao, deve dar

ateno ao nvel de motivao dos seus participantes, encorajando seus assistentes e

subordinados ao direcionamento dos esforos ao alcance dos objetivos e metas da organizao.

Motivao um assunto complexo, muito pessoal, e influenciado por diversas variveis.

Os indivduos tm uma variedade de necessidades, que se alteram e que s vezes so

conflitantes, bem como expectativas que podem ser satisfeitas de vrias maneiras diferentes.

Qualquer teoria de motivao se preocupa em determinar as razes pelas quais

as pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais

comportamentos.

So vrias as teorias de motivao conhecidas, mas a seguir vamos conhecer 2

que esto entre as principais teorias de contedo motivacional, desenvolvidas

respectivamente por Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 33

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

A teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow uma das mais

populares sobre motivao no estudo da administrao e do comportamento

organizacional.

Os elementos essenciais no modelo, para uso no gerenciamento so:

1. os motivos dos adultos so complexos - nenhum motivo simples determina

comportamento, mas sim um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo

tempo;

2. necessidades a partir de uma hierarquia - os mais baixos nveis de necessidade

devem pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores

de necessidades. Em outras palavras, uma necessidade de nvel mais alto no

pode se tornar uma fora motivadora ativa, at que uma necessidade de ordem

mais baixa esteja essencialmente satisfeita;

3. necessidade satisfeita no um motivador - uma necessidade que est insatisfeita

ativa o comportamento de busca. Se uma necessidade de nvel mais baixo

satisfeita, uma de nvel mais alto aparece;

4. nveis mais altos de necessidades podem ser satisfeitos de muitas mais maneiras do

que as de nveis mais baixos;

5. as pessoas procuram o crescimento - os indivduos desejam se mover no sentido de

subir na hierarquia das necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeita no nvel das

necessidades fisiolgicas. Geralmente, as pessoas procuram a satisfao de

necessidades de ordem maior.

Maslow props que as necessidades bsicas sejam estruturadas numa hierarquia de

predominncia e probabilidade de surgimento.

Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se

comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas que esto

priorizadas na seguinte escala:

1. necessidades fisiolgicas;

2. necessidades de segurana;

3. necessidades sociais;

4. necessidades de estima;

5. necessidades de auto-realizao.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 34 As necessidades fisiolgicas esto relacionadas s necessidades humanas de

sobrevivncia, tais como alimentao (fome), repouso e sono (cansao). abrigo, (frio e

calor), desejo sexual (energia orgnica) etc. Estas necessidades so instintivas e j

nasceram com os indivduos: so as mais prementes de todas as necessidades humanas e

dirigem o comportamento de indivduo quando esto insatisfeitas.

As necessidades de segurana esto relacionadas busca de proteo contra ameaas e

privaes, assim como fuga do perigo; surgem no indivduo quando as necessidades

fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. So necessidades de proteo contra doenas,

incertezas, desemprego, roubo etc. Estas necessidades mantm as pessoas sob relao de

dependncia com a empresa ou com outras pessoas, podendo tornar-se poderosos

ativadores motivacionais, dependendo do uso.

As necessidades sociais surgem no comportamento humano quando as anteriormente

citadas se encontram relativamente satisfeitas; so aquelas relacionadas participao em

grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. A frustrao das

necessidades de afeto e amor conduz solido e inadaptao social. Estas necessidades,

quando satisfeitas, so importantes foras motivadoras do comportamento dos indivduos.

As necessidades de estima so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo

se v e se avalia; envolvem auto-apreciao, autoconfiana, auto-respeito, aprovao

social, alm de status, prestgio e considerao. A satisfao das necessidades de estima

conduz a sentimentos de autoconfiana, de fora, de valor, de capacidade, de utilidade e

de poder. A frustrao destas necessidades pode provocar sentimentos de inferioridade,

de fraqueza, de dependncia e de desamparo, que levam ao desnimo.

As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas, onde

alguns tm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contnuo), isto , so as

necessidades que algumas pessoas tm de "ser o seu melhor". Isso s ocorre quando

todas as outras "necessidades" esto relativamente "bem" satisfeitas.

Ressalvas teoria de Maslow

A teoria de Maslow deve ser considerada como uma orientao geral para os

estudiosos, porque se trata de conceitos relativos e no de uma explicao absoluta de

todo o comportamento humano. Existem muitas ressalvas no contexto da teoria; existem

muitas excees s "regras":

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 35 Dificuldades tericas - a teoria da hierarquia das necessidades quase uma teoria no-

avalivel (no provvel), visto que apresenta dificuldade de interpretao e

operacionalizao dos seus conceitos;

Metodologia de pesquisa - o modelo de Maslow baseado numa amostra relativamente

pequena de objetos. uma teoria originada em clnicas e unidades de anlise de

indivduos, o que provocou o reconhecimento das limitaes do modelo, pelo prprio

Maslow;

Esquema suprfluo de classificao - o esquema da classificao das necessidades um

tanto artificial e arbitrrio. As necessidades no podem ser classificadas em

compartimentos estanques de 5 nveis; o modelo baseado mais em desejos do que o

homem deveria ser, do que aquilo que o homem atualmente ;

Cadeia de causas na hierarquia - no existe evidncia determinada de que, uma vez

satisfeita uma necessidade, sua tenso diminua; tambm duvidoso que a satisfao de

uma necessidade automaticamente ative a necessidade seguinte na escala;

Necessidades como determinantes de comportamento - assumir que as necessidades

sejam os determinantes cruciais de comportamentos aberto a dvidas; os

comportamentos so influenciados por inumerveis fatores (no necessariamente as

necessidades isoladamente). Alm disso, existe ampla evidncia de que as pessoas

procuram objetivos e os engajam nos comportamentos que, de modo algum, esto

conectados gratificao das necessidades;

Diferenas individuais - as pessoas diferem na intensidade das suas vrias necessidades.

Alguns indivduos so fortemente influenciados por necessidades de afeio a despeito

de terem uma esplendorosa vida social e uma vida familiar agradvel; outros indivduos

tm grande e contnua necessidade de segurana, a despeito de estarem empregados

com grande quantidade de benefcios agregados.

O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque h sempre

novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realizao das pessoas na

vida.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 36

TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzberg tambm buscou identificar os fatores que motivam os

funcionrios. Como resultado de pesquisas em organizaes, detectou que os

entrevistados associavam insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e

satisfao com o trabalho ao contedo do mesmo.

Agrupando os fatores relativos ao ambiente - superviso, relaes interpessoais,

condies fsicas de trabalho, salrio, polticas e prticas administrativas - denominou-os

fatores de higiene. Quando esses fatores ficam abaixo do nvel aceitvel, o resultado a

insatisfao com o trabalho.

Os fatores que causam satisfao foram chamados de fatores motivacionais:

realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso

profissional. A administrao deve perceber que os fatores de higiene so importantes,

mas, uma vez neutralizada a insatisfao, no geram resultados positivos. Apenas os

fatores motivacionais conduzem ao melhor desempenho.

Fatores Higinicos

Os fatores de higiene representam as necessidades de evitar dor no ambiente.

Eles no so parte intrnseca de um trabalho, mas esto relacionados s

condies sob as quais o trabalho realizado. Esses fatores esto associados com

sentimentos negativos. So fatores relacionados com as condies do ambiente, isto ,

de manuteno.

Como a higiene fsica, tais fatores no provocam crescimento, mas somente

previnem deteriorao. Os fatores de higiene no produzem nenhum crescimento nas

respostas do trabalhador, mas evitam perda no desempenho, causada por restrio de

trabalho.

Fatores de Motivao

Os fatores de motivao esto associados com sentimentos positivos dos

empregados sobre o trabalho. Eles se relacionam ao contedo do cargo e provocam

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 37 satisfao nas pessoas com o seu trabalho. Motivadores so necessrios para manter a

satisfao e alto desempenho no cargo.

Por outro lado, se os fatores de motivao no existem, no provocam satisfao,

que a condio bsica para a motivao na viso de Herzberg, conforme ilustrado a

seguir.

FATORES DE HIGIENE FATORES DE MOTIVAO

Extrnsecos Intrnsecos

De manuteno Satisfacientes

Ambientais, isto , externos ao trabalho; Previnem insatisfao; Nvel zero de motivao, se mantidos; Nunca satisfeitos completamente; Dinheiro o mais importante deles.

Geram satisfao no indivduo; Afetam a satisfao no trabalho; Incitam indivduos a desempenho

superior

Implicaes Gerenciais A teoria de Herzberg apresenta uma nova viso sobre o contedo da motivao no

trabalho.

Durante muitos anos os empregados tm sido mantidos paternalisticamente

demais e muito pouco entusiasticamente motivados. Os gerentes tm focado sua ateno

nos fatores de higiene, seguidamente com resultados pobres. Eles se preocupam mais

com o ambiente de trabalho, do que com o trabalho em si.

A distino entre os fatores de motivao e os de higiene vai ajudar a gerncia a

provocar nos indivduos um desempenho elevado.

A implicao mais fundamental da teoria de Herzberg que, a fim de maximizar a

produtividade das pessoas, absolutamente necessrio satisfazer as necessidades de

manuteno delas e prover a oportunidade de gratificar suas necessidades de

motivao.

A chave da motivao est em reestruturar significativamente os cargos, para que

sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para

realizao, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A funo gerencial , em

lugar de trabalhos idiotas, tediosos e desmotivantes, estabelecer trabalhos desafiadores e

gratificantes.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 38

As descobertas de Herzberg indicam que insatisfao no simplesmente o oposto

da satisfao ou motivao. Um indivduo pode sentir nenhuma insatisfao e ainda assim

no estar satisfeito. Satisfao e insatisfao parecem ser, de algum modo, inde-

pendentes. Elas no so vistas como itens simtricos numa escala simples, mas

preferivelmente so vistas como atributos de diferentes escalas.

Os fatores que causam insatisfao so diferentes daqueles que resultam em

satisfao. A satisfao afetada por fatores motivadores e a insatisfao, por fatores de

higiene.

Comparativo entre os modelos de Herzberg e Maslow.

Uma das principais razes da popularidade da teoria dos dois fatores de Herzberg

a compatibilidade com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Tanto

Maslow quanto Herzberg tendem a super simplificar o processo motivacional, enfatizam

o mesmo conjunto de relacionamentos e tratam do mesmo problema.

Maslow formulou sua teoria em termos de necessidades e Herzberg em termos

de metas ou recompensas. Todavia, Herzberg atentou para o refinamento e limitao da

hierarquia das necessidades, lanando uma nova luz sobre o contedo da motivao no

trabalho.

Herzberg recomendou o uso dos fatores de higiene para ajudar as pessoas a

sustentarem seus nveis mais baixos de necessidades. Os motivadores so

recomendados para alcanar nveis mais altos de necessidades.

A construo de Maslow implica um arranjo seqencial (hierarquia), com grande

fora a partir das necessidades no-satisfeitas e movimentao atravs da hierarquia

numa "viso de cascata", de acordo com Maslow, qualquer necessidade no-satisfeita,

de baixa ou alta ordem, vai motivar os indivduos.

Infelizmente, nenhum dos modelos prov uma ligao adequada entre as metas

organizacionais e a satisfao das necessidades do indivduo. Ambos falham em tratar a

questo das diferenas dos indivduos na motivao.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 39

Crticas teoria de Herzberg;

A teoria de Herzberg tem sido submetida a muitas criticas. Como o modelo

de Maslow, o de Herzberg tem sido to controvertido como influencivel:

Metodologia de pesquisa - Herzberg est acorrentado ao seu mtodo; o seu

modelo mtodo-limitado, visto que quando os pesquisadores no utilizam o

mtodo do incidente crtico de obter informao, eles chegam a resultados

diferentes;

Suposies consideradas - a suposio que dois conjuntos de fatores operam

primariamente em uma nica direo tampouco correta. Os crticos questionam

a mtua excludncia das dimenses; em alguns casos os fatores de manuteno

foram encontrados como sendo motivadores por funcionrios de nvel

administrativo, e, num estudo, verificou-se que os fatores de higiene eram to

teis na motivao dos empregados como o eram seus motivadores.

A despeito destas crticas, a teoria dos dois fatores de Herzberg tem trazido

significativa contribuio no sentido de melhorar o entendimento bsico dos ge-

rentes, a respeito do comportamento humano.

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao 40

TEORIA DO ESTRUTURALISMO

A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver

os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem

econmico), a Teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a

prpria Teoria Burocrtica (que propunha a aplicao de um modelo organizacional ideal e

universal, invivel na prtica). Inde