análise de modelos de gestão de estoques : caso de uma...

SILVIA AYUMI MORIOKA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade deSo Paulo para obteno do Diploma deEngenheira de Produo.

Orientador : Professor Doutor GregrioBouer

So Paulo2005

Anlise de modelos de gesto de estoques :Caso de uma indstria no setor de cosmticos

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2

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Gregrio Bouer, pela ateno e pacincia dispensadas durante o processo de

orientao deste trabalho no Brasil.

Ao Professor Michel Fender, pelas idias e pela ajuda durante a elaborao de parte deste

trabalho, na Frana.

Escola Politcnica e a todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo, e

Ecole Nationale des Ponts et Chausses e a todos os professores do Departamento de

Management Industriel pela dedicao e pelos valiosos conhecimentos transmitidos em aula.

Vanessa Clemendot, minha chefe na LOral e a todos os colegas de servio, que tanto

contriburam neste projeto atravs dados importantes. Agradeo tambm pelo aprendizado

durante todo o perodo de estgio.

Aos meus pais, Elisa e Sergio, por acreditarem em meio potencial e por todo o apoio recebido

durante todos esses anos.

A todos os meus amigos de sempre, pela fora, pela pacincia, pelas surpresas e por todos os

meus momentos de crescimento que eles puderam acompanhar e fazer parte ativamente.

Aos meus amigos internacionais e brasileiros, que conheci na minha estada em Paris, pelos

bons momentos, pelas viagens, pelo aprendizado especial.



3

RESUMO

Este trabalho se prope a verificar a pertinncia dos diversos modelos de gesto de estoques

existentes dentro de uma empresa de cosmticos. H um breve descrio da organizao

logstica da empresa, seguida de um estudo sobre os modelos de previso de vendas e de

gesto de estoques existentes. O projeto analisa os produtos da empresa, observando as

caractersticas de demanda e as particularidades presentes no ambiente no qual ela se insere.

A partir destas informaes, o trabalho verifica se os modelos so adaptados ao

comportamento das vendas de cada tipo de produto, com base em simulaes e em

consideraes de ordem prtica. Esta verificao, comparada realidade da empresa, permite

a proposta de melhorias na gesto dos estoques. Em seguida, o trabalho confirma a

viabilidade da implantao destas propostas, analisando as mudanas necessrias e as

dificuldades potenciais. Por fim, recapitula-se a importncia da continuidade deste projeto,

para o aproveitamento efetivo das informaes e conhecimentos obtidos.



4

ABSTRACT

This paper verifies the relevancy of divers stock management models systems in a cosmetics

company. There is a short description about logistics organization inside the company,

followed by a study concerning existing sales forecast models and stock management

systems. This project analyzes the products of the company, regarding demand characteristics

and the particularitities about the environment of the market in which it is inserted. From

these information, the work verifies if the models are adapted to the behavior of sales of each

type of product, on the basis of simulation and in practical order aspects. This verification,

compared to the company reality, allows the proposal of improvements in stock management.

After that, the work confirms the viability of the implantation of these proposals, analyzing

necessary changes and potential difficulties. Finally, importance of the continuity of this

project is recapitulated, for the effective exploitation of gotten information and knowledge.



5

Lista de abreviaturas utilizadas

DPP Diviso de Produtos Profissionais

LP : LOral Profissional

PLV: Publicit en Lieu de Vente ou Publicidade em Local de Venda. So produtos

dados como brinde aos clientes, de maneira a suportar a venda dos produtos comuns.

PF: Produits Finis ou Produtos Acabados

APS: Advanced Planning System Software de programao utilizado para otimizar

cadeias logsticas integradas.



6

Lista de TabelasTABELA 1 - TABELA COM REPARTIO DE COMANDAS - MAIO 2005. ELABORADO PELA AUTORA.......................26

TABELA 2 - MODELOS DE PREVISO FONTE: SALAMONI (2001) .....................................................................40

TABELA 3 - MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES SANTORO (2000) .................................................................46

TABELA 4 - TABELA COM PONDERAO DAS VENDAS, MS A MS - ELABORADO PELA AUTORA ..........................65

TABELA 5 - CALCULO DOS ERROS PERCENTUAIS PARA CADA FAMILIA ................................................................65

TABELA 6 - RESULTADO DO MODELO DE WINTERS PARA SITUAO ADAPTADA ELABORADO PELA AUTORA .....67

TABELA 7 - PARTICULARIDADES DE CADA FAMILIA -ELABORADO PELA AUTORA ................................................68

TABELA 8 - TABELA RESUMINDO PRODUTOS E MODELOS - ANALISE QUALITATIVA- ELABORADO PELA AUTORA.80

TABELA 9 - CUSTOS DA COMANDA. FONTE: DOCUMENTOS INTERNOS.................................................................83

TABELA 10 - CUSTOS DE ESTOCAGEM. FONTE: DOCUMENTOS INTERNOS............................................................83

TABELA 11 - CUSTO DE ESTOCAGEM E PEDIDO PARA AS DIVERSAS FAMILIAS - ELABORADO PELA AUTORA ..........84

TABELA 12 - ARTIGOS QUE APRESENTARAM RUPTURA DENTRO DE CADA FAMILIAS - ELABORADO PELA AUTORA85

TABELA 13 - ARTIGOS QUE EM FALTA DENTRO DE CADA FAMILIAS - QUANTIDADE - ELABORADO PELA AUTORA .85

TABELA 14 - ARTIGOS QUE ULTRAPASSARAM A DEMANDA EM MAIS DE 20% DA PREVISO- ELABORADO PELA

AUTORA..................................................................................................................................................86

TABELA 15 - CUSTO TOTAL POR FAMILIA - ELABORADO PELA AUTORA .............................................................87

TABELA 16 - TABELA DE PRODUTOS QUE IRO MUDAR DE TIPO DE FLUXO - FONTE: DOCUMENTOS INTERNOS .....89

TABELA 17 - TABELA DE PRODUTOS QUE IRO MUDAR DE TIPO DE FLUXO - COBERTURA - FONTE: DOCUMENTOS

INTERNOS ...............................................................................................................................................90

TABELA 18 - TABELA DE CUSTOS PARA LINHA VOLUME EXTREME - SITUAO ATUAL - ELABORADO PELA

AUTORA..................................................................................................................................................91

TABELA 19 - TABELA DE CALCULOS PARA LINHA VOLUME EXTREME - MODELO DO LOTE ECONOMICO -

ELABORADO PELA AUTORA .....................................................................................................................91

TABELA 20 - TABELA DE CALCULOS PARA LINHA VOLUME EXTREME - MODELO DO LOTE ECONOMICO

ARREDONDADO - ELABORADO PELA AUTORA ...........................................................................................92

TABELA 21 - GANHO EM % PARA LINHA VOLUME EXTREME - ELABORADO PELA AUTORA..................................92



7

Lista de FigurasFIGURA 1 RECEITAS POR DIVISO ..................................................................................................................14

FIGURA 2 - % DAS VENDAS, MS A MS - ELABORADO PELA AUTORA.................................................................21

FIGURA 3 - FLUXOS FSICO E DE INFORMAES - ELABORADO PELA AUTORA .....................................................22

FIGURA 4 - O CIRCUITO INDIRETO ATINGE TODOS OS SALES DE CABELEIREIRO : 55.000 SALES, INCLUINDO OS

PEQUENOS SALES E OS CABELEIREIROS DOMICLIO. ENQUANTO ISSO, O CIRCUITO DIRETO S ATINGE UMA

PARTE DOS CABELEIREIROS: 25 MIL CLIENTES, INCLUINDO OS GRANDES GRUPOS. FONTE: DOCUMENTOS

INTERNOS ...............................................................................................................................................25

FIGURA 5 - FLUXO DE INFORMAES - ELABORADO PELA AUTORA ....................................................................28

FIGURA 6 - GESTO DE ESTOQUES COMO GESTO DE FLUXOS - FONTE: BURLAT (2001) .....................................35

FIGURA 7 TAXA DE SERVIO - L'ORAL PROFISSIONAL 2005 (FONTE: DOCUMENTOS INTERNOS) ..................38

FIGURA 8 - GRFICO COM AS TRS CURVAS: RECEITA, CUSTOS E MARGEM - ELABORADO PELA AUTORA............39

FIGURA 9 - FLUXO PUXA - ELABORADO PELA AUTORA .....................................................................................47

FIGURA 10 - % REFERNCIAS - REPARTIO PLV / PF. ELABORADO PELA AUTORA ...........................................56

FIGURA 11 ETAPAS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO GENRICO. FONTE: NETMBA.COM............................57

FIGURA 12 REPARTIO DOS PRODUTOS POR FASE DE VIDA (LP). ELABORADO PELA AUTORA ........................59

FIGURA 13 - GRFICO ABC ELABORADO PELA AUTORA ................................................................................61

FIGURA 14 TABELA DAS DIFERENAS - HUILE ECLAT SATINE - MARO / ABRIL 2005 ................................62

FIGURA 15 - CLASSIFICAO FINAL: ELABORADO PELA AUTORA .......................................................................63

FIGURA 16 CLASSIFICAO DOS ARTIGOS LP FLUXO PUXA X FLUXO EMPURRA. ELABORADO PELA AUTORA 69

FIGURA 17 LANAMENTO SRUM FLUIDO PERFECTEUR 125 ML. ELABORADO PELA AUTORA ..........................73

FIGURA 18 FIM DE VIDA FIX ANTI FRIZZ 500 ML 2001. ELABORADO PELA AUTORA.........................................76



8

Sumrio

1. INTRODUO....................................................................................................................................10

2. APRESENTAO DA EMPRESA.....................................................................................................13

2.1. MERCADO VISADO OS SALES .....................................................................................................15

2.2. MERCADO RELACIONADO MODA..................................................................................................16

2.3. INOVAES ...................................................................................................................................18

2.4. RITMO DAS ANIMAES .................................................................................................................19

2.5. DISTRIBUIO ANUAL DA DEMANDA GERAL....................................................................................20

3. APRESENTAO DO CONTEXTO E DO PROBLEMA.................................................................22

3.1. FLUXO FSICO............................................................................................................................22

3.2. FLUXO DE INFORMAES ......................................................................................................27

3.3. ORGANIZAO LOGSTICA SEGUNDO OS HORIZONTES...................................................28

3.4. CUSTO DAS FALTAS.................................................................................................................31

3.5. APRESENTAO DO PROBLEMA ...........................................................................................31

4. REVISO BIBLIOGRFICA GESTO DE ESTOQUES..............................................................32

4.1. FUNO DOS ESTOQUES .................................................................................................................32

4.2. MODELO DA GESTO DE ESTOQUES.................................................................................................34

4.3. RESPONSABILIDADES DO ESTOQUE..................................................................................................35

4.4. CUSTOS RELACIONADOS GESTO DOS ESTOQUES ..........................................................................36

4.5. OBJETIVOS DA MODELAGEM DE ESTOQUES.....................................................................................37

4.6. MODELOS DE PREVISO DE VENDAS ..............................................................................................40

4.7. MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES EXISTENTES ...........................................................................45

4.7.1. O FLUXO PUXA (REVISO CONTNUA) DUAS GAVETAS ...........................................................46

4.7.2. FLUXO EMPURRA (CLCULO DE NECESSIDADES).......................................................................48

4.7.3. ANLISE EOQ (LOTE ECONMICO OU LOTE FIXO) (WILSON / MORIL) ............................................49

4.7.4. GESTO PELAS DIFERENAS ( ESTOQUE DE OPORTUNIDADE ).......................................................52

4.7.5. GESTO MULTI-ARMAZM : ANLISE PVR (PURCHASE VERSUS REDISTRIBUTION) ...........................52

5. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO..........................................................................................54

5.1. OS PRODUTOS................................................................................................................................54

5.1.1. CLASSIFICAO DOS PRODUTOS .....................................................................................................55

5.1.2. TIPOS DE PRODUTOS.......................................................................................................................56

5.1.3. MATURIDADE DOS PRODUTOS.........................................................................................................57

5.1.4. CLASSIFICAO A / B / C :.......................................................................................................59

5.1.5. VENDAS SAZONAIS ........................................................................................................................61

5.1.6. PRODUTOS ESPECIAIS: MINIS E ACESSRIOS ...................................................................................62

5.1.7. MODELOS DE PREVISO .................................................................................................................63



9

5.2. SITUAO ATUAL .........................................................................................................................69

5.2.1. MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES ATUALMENTE EMPREGADOS....................................................69

5.2.2. ESCOLHA ENTRE OS MODELOS PUXA E EMPURRA ....................................................................70

5.2.3. EXEMPLO PRTICO.........................................................................................................................71

5.2.4. SISTEMA DE INFORMAES ............................................................................................................72

5.3. ANLISE QUALITATIVA DA PERTINNCIA DOS MODELOS ..................................................73

5.3.1. PRODUTOS EM LANAMENTO .........................................................................................................73

5.3.2. PRODUTOS EM FIM DE VIDA ...........................................................................................................75

5.3.3. PRODUTOS EM MATURIDADE..........................................................................................................77

5.3.4. PRODUTOS SAZONAIS / MINI PRODUTOS..........................................................................................78

5.3.5. PLV, ACESSRIOS .........................................................................................................................79

5.4. ANLISE QUANTITATIVA ............................................................................................................81

5.4.1. MODELAGEM GERAL ......................................................................................................................81

5.4.2. MODELAGEM DO FLUXO PUXA .......................................................................................................81

5.4.3. MODELAGEM DO FLUXO EMPURRA.................................................................................................82

5.4.4. MODELAGEM DO LOTE ECONMICO (WILSON) ...............................................................................83

5.4.5. RESULTADOS .................................................................................................................................84

5.4.5.1. CUSTO DE ESTOCAGEM + PEDIDO ...............................................................................................84

5.4.5.2. NMERO DE ARTIGOS QUE APRESENTARAM RUPTURA: ................................................................85

5.4.5.3. QUANTIDADE EM FALTA TOTAL..................................................................................................85

5.4.5.4. ARTIGOS CUJOS ERROS ULTRAPASSAM EM 20% AS PREVISES REALIZADAS .................................86

5.4.5.5. INDICADOR CUSTO TOTAL ..........................................................................................................87

5.5. AVALIAO ECONMICA DE ALGUMAS MELHORIAS ...........................................................88

5.5.1. PASSAGEM DOS PRODUTOS EM MATURIDADE EM FLUXO PUXA .....................................................88

5.5.2. IMPLEMENTAO DO LOTE ECONMICO ........................................................................................90

6. CONCLUSO ......................................................................................................................................95

6.1. GESTO DOS PARMETROS EM FLUXO PUXA ...............................................................................97

6.2. RELAES COM OS FORNECEDORES DE PLVS ..................................................................................98

6.3. PRODUTOS DO TIPO AEROSSOL........................................................................................................99

6.4. IMPACTO NA ORGANIZAO DA EMPRESA .......................................................................................99

7. APRESENTAO NA FRANA......................................................................................................101

8. PROXIMOS PASSOS ........................................................................................................................102

9. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................103

ANEXOS......................................................................................................................................................105



Captulo 1 - Introduo 10

1. Introduo

Os estoques correspondem ao excedente de produo, quantidade que no ser

consumida imediatamente pela cadeia de suprimentos, acumulando-se fisicamente em algum

de seus elos (fbrica, armazm, centro de distribuio, ponto de revenda). A necessidade de

se possuir estoques est relacionada ao fato de que as capacidades de produo e a demanda

do mercado no seguem comportamentos iguais, o que faz com que os estoques surjam como

funo de equilbrio para estas duas curvas.

A partir de dados sobre os produtos existentes na empresa LOral Diviso de

Produtos Profissionais Frana e sobre sua demanda, pde-se compreender a dinmica dos

fluxos de produtos da cadeia e a importncia de otimiz-los seguindo os critrios bsicos da

logstica: a garantia da disponibilidade do produto certo, no momento certo, no lugar certo, na

quantidade certa.

Uma parte desse projeto constituda pela anlise dos produtos do grupo. Esses

produtos foram estudados e classificados em famlias, considerando-se a forma como eles so

abastecidos e vendidos de maneira a possibilitar uma anlise mais interessante. Foram

estudados tambm modelos de previso de vendas.

Em seguida, foram realizadas as etapas de reviso bibliogrfica da Gesto de Estoques

e de anlise dos modelos de estoques existentes, seu mecanismo, suas vantagens e

desvantagens.

Esses dois aspectos (produtos e modelos), possibilitaram a verificao da pertinncia

de cada modelo para cada tipo de produto. Nessa etapa, verificou-se a adaptabilidade de cada

modelo gesto fsica e de informaes dos fluxos de produtos. Para cada famlia, foi

possvel a identificao de um ou mais modelos mais adequados para a gesto.




Este projeto foi realizado na LOral Diviso de Produtos Profissionais (DPP), cuja

sede se localiza em Paris, na Frana. O mercado dos produtos profissionais corresponde ao

mercado dos produtos vendidos em sales de cabeleireiro (como shampoos, tintas para

cabelo, etc). O ambiente no qual se insere a empresa apresenta caractersticas especficas

associadas aos clientes (sales de cabeleireiro) e variao de demanda relativas ao mercado

da moda.

1.1.Objetivo

O principal objetivo deste trabalho verificar a pertinncia dos modelos de gesto de

estoques atualmente empregados na empresa, propor e avaliar melhorias nesta rea.

Podemos encontrar na literatura diversos modelos clssicos de gesto de estoques.

Para cada situao, existem modelos que so mais adequados ou menos. A comparao destes

modelos com os modelos utilizados na prtica possibilitou a verificao de sua adaptao

realidade dos produtos e a identificao de potenciais melhorias.

1.2. Estrutura do Trabalho

Aps o captulo de Introduo, o captulo 2 contm a Apresentao da Empresa, seo

em que se explica o contexto dentro do qual este projeto foi desenvolvido. Em seguida, no

captulo 3, apresentam-se as particularidades do ambiente encontrado, a estrutura logstica

existente e a proposta do trabalho.

O captulo 4 refere-se Reviso Bibliogrfica, em que so resumidos os pontos

tericos mais importantes para a resoluo do problema. Em seguida, o captulo 5 apresenta o

desenvolvimento do projeto. O trabalho se divide em cinco partes:

O estudo dos produtos e a classificao destes em famlias, de maneira a

simplificar a situao.




A situao atual, onde so tambm colocadas algumas restries adicionais do

modelo.

A anlise qualitativa dos modelos de gesto de estoques.

A anlise quantitativa dos modelos de gesto de estoques.

A partir destas anlises, so formuladas sugestes de melhorias.

Os captulos finais destinam-se s concluses (captulo 6), a comentrios referentes

apresentao realizada na Ecole Nationale des Ponts et Chausses, em Paris (captulo 7) e

apresentao dos Prximos Passos (captulo 8).



Captulo 2 Apresentao da Empresa 13

2. Apresentao da Empresa

Presente no mercado dos cosmticos desde 1907, LOral direciona sua estratgia de

crescimento baseando-se em investimentos em inovaes e na diversificao de suas

atividades. A marca est presente tanto no circuito de distribuio de luxo quanto no circuito

de distribuio de supermercados e hipermercados. Citam-se alguns nmeros importantes:

- 17 marcas mundiais, como Lancme, Polo Ralph Lauren, Garnier, Krastase e

Biotherm

- 14,5 bilhes de euros em vendas consolidadas

- 507 milhes de euros destinados Pesquisa e aos Desenvolvimentos

- 16% do mercado mundial de cosmticos

- 52 mil colaboradores

- 4,3 milhes de unidades fabricadas por ano, em 42 fbricas

- 137 produtos vendidos por segundo

- Atividades repartidas em 150 pases

O grupo dividido em quatro divises operacionais, autnomas e especializadas em

um circuito de distribuio especfico:

- Diviso Produtos de Grande Pblico: oferece aos consumidores, sob diferentes

marcas mundiais, produtos de alta tecnologia, a preos bastante acessveis, nos circuitos da

grande distribuio, como supermercados.

- Diviso de Produtos de Luxo: desenvolve marcas de prestgio, apoiando-se em

circuitos de distribuio seletiva, capaz de privilegiar o aconselhamento (por parte das




Produtos Profissionais14,1%

Produtos GrandePblico

Produtosde Luxo

54,5%

25.4%

Cosmtica Ativa6,0%

vendedoras). Esta diviso comercializa produtos de alta performance, que integram as ltimas

inovaes e a qualidade de alto nvel do Grupo de Pesquisa da LOral.

- Diviso Cosmtica Ativa: desenvolve marcas de cosmticos para a pele vendidos em

farmcias especializadas.

- Diviso de Produtos Profissionais (DPP): sua misso desenvolver produtos

capilares de uso ou revenda exclusiva em sales de cabeleireiro.

As atividades da LOral podem ser esquematizadas na figura abaixo:

Figura 1 Receitas por Diviso

A DPP : Diviso de Produtos Profissionais

Este Projeto de Formatura foi focado no estudo dos produtos da Diviso de Produtos

Profissionais, cujos mercados, produtos e circuito de distribuio apresentam especificidades

bastante marcantes. Esta diviso atende os sales em produtos de cosmticos e em acessrios

diversos.




O circuito profissional bastante concentrado na Frana, pois 4 grandes grupos

dividem cerca de 80% das vendas totais. A Diviso de Produtos Profissionais da LOral se

posiciona como o lder, com cerca de 50% do mercado, em seguida, aparecem os grupos

Wella, Eugne Perma e Schwarzkop.

A Diviso apresenta um portflio de marcas completo:

- KRASTASE: Marca de forte valor, especialista em cremes, cujo circuito de

distribuio considerado seletivo. a gama de produtos capilares que se prope a utilizar os

elementos mais sofisticados que provm da Pesquisa Avanada do grupo.

- INN : Marca especialista em cremes e produtos naturais que sustenta o crescimento

na Europa, com um aumento de 15% em suas vendas.

- REDKEN: Marca americana que cresce mundialmente reforando sua posio nos

Estados Unidos e que aumenta suas atividades na Europa e na Amrica Latina.

- MATRIX: LOral adquiriu esta marca americana em julho de 2000. uma marca

destinada grande difuso, pois oferece preos mais acessveis. Marca lder nos Estados

Unidos, foi lanada em dezembro de 2004 no mercado francs.

- LORAL PROFESSIONNEL: Marca presente mundialmente e lder do mercado,

com uma expanso geogrfica significativa de suas atividades na sia e na Europa do Leste.

Este projeto estudou, particularmente, os produtos da marca LOral Profissional.

2.1. Mercado Visado os sales

O tamanho do mercado dos sales de cabeleireiro na Frana avaliado em algumas

dezenas de milhares de sales. Como o pas possui uma grande quantidade de sales de

cabeleireiro (existem o mesmo nmero de sales que de padarias na Frana), pode-se notar




que o mercado constitui um ambiente particularmente complexo do ponto de vista da

distribuio, da comunicao e da logstica.

Os cabeleireiros so bastante sensveis s variaes do mercado, posicionando-se tanto

como seguidores quanto como criadores das tendncias de moda. Assim, eles podem ser

considerados clientes especficos por se apegarem emocionalmente aos produtos. Observa-se

uma relao afetiva entre eles e os produtos utilizados. Eles se consideram um pouco como

artistas, criadores de penteados e cortes e valorizam o lado criativo de seu trabalho.

Eles so extremamente interessados em conceitos inovadores e grande parte das

vendas deve ser apoiada por lanamentos e renovaes dos produtos do catlogo. A rotao

das referncias no catlogo de vendas da empresa constri a imagem de uma marca dinmica.

Os produtos vendidos nos sales de cabeleireiro no esto posicionados nas mesmas

condies que seus homlogos da Diviso de Grande Pblico. O mercado visado diferente e

o valor percebido pelo cliente mais elevado: a pessoa que compra um cosmtico no salo o

considera superior, devido conotao profissional. Ela espera uma tecnologia mais

avanada, que permita o alcance de melhores resultados.

2.2.Mercado relacionado moda

O termo moda pressupe uma idia de movimento e representa os gostos do

momento, podendo se revelar perene ou no. Os fenmenos da moda podem ser bastante

efmeros e rpidos. Por exemplo, o fato de uma cantora como a Madonna aparecer com a pele

bronzeada na imprensa mundial pode aumentar a procura por clnicas de bronzeamento

artificial por algumas semanas. Outras tendncias podem se desenvolver e se revelar mais

duradouras.




A maior parte dos elementos da moda no pode ser controlada diretamente pelas

empresas do setor. No caso dos sales de cabeleireiros, a cor dos cabelos que est na moda

pode ser influenciada pela imprensa, pelas tendncias mundiais e regionais, pelas

celebridades, filmes, novelas e tambm pelas opinies pessoais dos profissionais da rea. Em

certos casos, so os prprios cabeleireiros os responsveis pela proposio de tonalidades s

clientes. Assim, entre as dezenas de tonalidades existentes, difcil de prever, antes dos

lanamentos efetivos, qual ser a receptividade alcanada.

Conseqentemente, a grande impreciso na previso do volume de vendas reais

dificulta de maneira considervel a gesto dos estoques. Como o reabastecimento no to

reativo quanto as tendncias momentneas de consumo, o nvel dos estoques , em geral,

dimensionado com base em hipteses sobre o futuro. A dificuldade provm do fato de que as

tendncias podem mudar e tornar a realidade incompatvel com a situao prevista. Os

resultados so traduzidos em estoques extras (caso de lanamentos que no deram certo) ou

em rupturas (caso de falta de produtos).

Nota-se freqentemente um efeito de rede sobre este mercado: quanto mais clientes

utilizam uma certa tonalidade de colorao, mais clientes vem esta tonalidade nas ruas,

gostam dela e querem utiliz-la, adicionando um fator de incerteza.

A influncia da moda no mercado dos cosmticos pode ser observada nas inmeras

chamadas em revistas femininas, como Elle, Glamour, Nova Cosmopolitan, etc.

LOral conta com cerca de 100 aparies no ano de 2005.

O fator moda pressupe que o mercado exige muitas inovaes em frmulas e em

embalagens.




2.3.Inovaes

Inserida dentro de um ambiente cada vez mais concorrido como o dos cosmticos, a

inovao dos produtos (que envolve pesquisa, desenvolvimento e lanamentos de produtos

novos) constitui um meio essencial para conquistar e conservar fatias de mercado.

Como os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento so considerados estratgicos

para o grupo LOral (30% do oramento P&D dedicado Pesquisa Avanada), a Diviso

de Produtos Profissionais trabalha com freqentes lanamentos e relanamentos ao longo do

ano. Este fator impe uma dificuldade a mais na gesto de estoques da empresa. Os novos

produtos atraem os clientes graas ao aspecto de inovao e a demanda tende a no ser

estvel, especialmente nos primeiros meses de vida.

Os riscos relativos aos lanamentos esto relacionados impreciso da previso de

suas vendas no mercado. Os custos de desenvolvimento e de introduo no mercado (gastos

em publicidade, mudanas tcnicas, tratamentos informticos, entre outros) devem ser

compensados por um aumento coerente das vendas.

No caso da marca LOral Profissional (LP), a embalagem representa um valor

importante para o cliente. Uma das estratgias empregadas pelo grupo remodelar a

embalagem, conservando a frmula original. Esta ao pode estimular as vendas, pois o

mercado bastante sensvel ao aspecto exterior do produto.

A inovao utilizada tanto para incentivar as vendas quanto para criar ou conservar

um diferencial diante dos concorrentes j presentes no circuito.

Por exemplo, LP detectou um potencial para o mercado de mulheres que apresentam

cabelos encaracolados. Em maio de 2005, a marca lanou dois novos produtos da linha

Tecniart : Curl Memory Up (que se prope a dar mais fora aos cabelos encaracolados) e

Curl Memory Down (para controlar e disciplinar as mechas). Num primeiro tempo, os




cabeleireiros so incentivados a experimentar o produto, verificar sua consistncia, cheiro e

funes. A empresa espera realizar vendas altas nesta fase, apoiadas por uma promoo e por

uma campanha publicitria adequada, contextualizando-os num perodo chamado Ciclo de

Animao.

2.4.Ritmo das Animaes

A marca LP programa um certo nmero de Ciclos de Animaes por ano. Estes

ciclos correspondem a perodos de algumas semanas durante as quais escolhem-se certos

produtos que sero destacados por campanhas promocionais.Por exemplo, durante os meses

de maio e junho de 2005, LP lanou uma animao Revenda, aumentando as vendas das

linhas Srie Expert e Tecniart.

Elementos especiais (como kits de Mini-Produtos, psteres, cartazes) so

especialmente desenvolvidos para a campanha e se destinam a acelerar a venda dos produtos,

gerando vendas adicionais. So os chamados PLVs (Publicit em Lieu de Vente ou

Publicidade em Local de Venda). Existem diversos tipos de PLVs:

- Cartazes, psteres e propagandas em revistas e jornais podem fazer parte da

estratgia de comunicao da marca para os sales ou para a consumidora final.

- Podem ser oferecidos brindes aos sales que compram uma quantidade mnima de

produtos da linha em promoo. Os brindes podem variar com as quantidades em questo. Por

exemplo, pra o nvel mais baixo, chamado 1, a animao Revenda de maio oferecia um

Curl Memory Down

Curl Memory Up




quadro LOral para colocar no salo, enquanto as compras de nvel 3 (mais alto) eram

premiadas com uma televiso de tela plana.

Alm desses elementos, LP fortalece a comunicao junto aos cabeleireiros atravs de

curso tcnicos (como o curso Un jour pour la Blondeur, ou Um dia para a Clarear os

Cabelos), guias com instrues sobre a utilizao dos produtos e jogos-desafio, destinados

a criar uma pequena competio entre os empregados de um salo e estimular a proposta de

produtos para as clientes.

Do ponto de vista logstico, os ciclos representam atividades em todas as fases antes

do lanamento. Deve-se garantir que todos os elementos estejam em estoques e localizados no

sistema de informaes para que as comandas eletrnicas possam ser atendidas.

A previses de aumento nas vendas no contexto das animaes devem ser

retransmitidas com antecedncia, de maneira a garantir a entrega da fbrica internacional.

As tabelas no anexo mostram os ciclos previstos para o ano de 2005.

2.5.Distribuio anual da demanda geral

A maior parte dos produtos vendida atravs de representantes comerciais.

Geralmente, os representantes trabalham (isto , visitam os clientes, realizando as

vendas diretas aos sales) durante todo o ano, mas as atividades no so distribudas

igualmente nos 12 meses. Durante as frias de Natal e durante as frias de vero, a atividade

comercial baixa e se recupera nos meses seguintes. Verifica-se essa tendncia no grfico

abaixo. Ele indica, em mdia, as vendas realizadas, em porcentagem, a cada ms, em

unidades.




Figura 2 - % das vendas, ms a ms - Elaborado pela autora

Essa distribuio impe uma conseqncia importante para a gesto dos estoques, pois

interfere no mecanismo de suprimento dos produtos acabados. Constata-se que em julho, em

agosto e em dezembro, as vendas so mais baixas, ao contrrio dos meses de janeiro e

setembro.

Para a maioria dos produtos, as previses de vendas devem ser coerentes com essa

tendncia (com exceo dos produtos sazonais que sero mencionados posteriormente, como

os solares).

0%2%4%6%8%

10%12%14%

janeirofeve

reiro

abrilma

iojunh

ojulh

oago

sto

setemb

roout

ubro

novem

bro

dezem

bro

meses

%da

sve

ndas

vendas em 2004mdia



Captulo 3 Logstica e Cadeia de Suprimentos 22

3. Apresentao do Contexto e do Problema

A cadeia na LOral DPP apresenta a seguinte configurao geral:

Figura 3 - Fluxos Fsico e de Informaes - Elaborado pela autora

3.1.FLUXO FSICO

O fluxo fsico comea com os fornecedores, que suprem as fbricas com as matrias-

primas necessrias fabricao: os princpios qumicos, as embalagens, etc.

Na LOral DPP, a produo inteiramente concentrada numa nica fbrica para

todos os pases em que a empresa atua. Para as marcas LP, Inn e Krastase, a produo

centralizada em Burgos, na Espanha enquanto a fabricao dos produtos das marcas

americanas (Matrix e Redken) realizada diretamente nos Estados Unidos.

Os produtos fabricados pela usina no so exatamente os mesmos para todos os pases e

existem algumas verses para cada produto. Em geral, o contedo o mesmo para todo o

mundo enquanto as embalagens so diferenciadas, de acordo com o idioma.

A LOral definiu grupos de lnguas de maneira a somar as necessidades de certos

pases no mesmo artigo (tambm chamada referncia). Por exemplo, em geral, a verso 1

Circuito Indireto

CircuitoDireto

Atacadistas

Sales

SalesLogstica FilialFornecedores

FbricaLogstica

Internacional

FLUXO FSICO

FLUXO DE INFORMAES

Previso dasVendas

Transmisso dascomandas

Consolidao dascomandas e

PlanejamentoEstratgico

Necessidadesem matrias-primas




contm as descries dos produtos em francs, ingls e espanhol. Os produtos distribudos na

Frana, na Inglaterra, nos Estados Unidos e na Espanha so exatamente os mesmos.

Todos os produtos passam pela Central de Estocagem Internacional, localizada ao lado

da usina de Burgos. A entidade Internacional se encarrega de alocar os produtos aos diferentes

pases distribuidores, entregando-os aos Centros de Estocagem Locais. O Centro de

Estocagem da Frana chamado Central e situa-se em Tremblay, ao Norte de Paris.

Em seguida, os produtos partem da Central e so entregues aos clientes (sales de

cabeleireiro ou atacadistas).

O conceito de canal de distribuio pode ser explicado como o caminho que garante

o deslocamento de bens de um ponto a outro. Na Frana, os produtos percorrem dois circuitos

de distribuio: o Circuito Direto e o Circuito Indireto. As vendas nesses dois circuitos no

so equivalentes, pois possuem caractersticas diferentes e causam impactos logsticos

especficos.

a) O Circuito Direto: o principal canal de distribuio dos produtos (correspondendo

a cerca de 70% das vendas da marca). 150 representantes comerciais visitam pessoalmente os

25.000 clientes na Frana inteira e efetuam as vendas diretamente aos sales de cabeleireiro.

Cada representante se encarrega de visitar uma regio do pas e responsvel pelos clientes

localizados nesta rea.

Fbrica Espanha LOREAL - Frana Cabeleireiro

As grandes cadeias de sales (como Jean Louis David, Franck Provost e Jacques

Dessange) correspondem a 30-40% das vendas do Circuito Direto e correspondem a relaes

de parceria bastante significativas. Uma parte do setor de Marketing LOral Profissional se

dedica exclusivamente ao trabalho de relacionamento com esses clientes especficos.




b) O Circuito Indireto : a marca LOral Profissional tambm vende seus produtos

aos atacadistas, que se posicionam como intermedirios entre a empresa e o cabeleireiro. Este

circuito corresponde a 30% das vendas.

Fbrica Espanha LOREAL - Frana Atacadista Cabeleireiro

Na Frana, o Circuito Indireto estrutura-se a partir de seis chefes de setores,

responsveis pelo contato com os 160 Distribuidores / Revendedores, clientes deste circuito.

Os atacadistas contam com 320 pontos de venda, 392 representantes e 620 vendedores.

Em termos de demanda, os dois circuitos se comportam de maneira diferente: o

Circuito Direto passa um maior nmero de comandas, mas o valor de cada comanda menos

elevado. Esta situao explica-se facilmente, pois as vendas so realizadas diretamente aos

sales de cabeleireiro. Assim, mesmo se alguns grupos apresentam vrios sales (e passam

uma nica comanda para todos esses sales), a comanda mais baixa que a comanda de um

atacadista.

O esquema a seguir representa a repartio das atividades dos dois circuitos de

distribuio:




LORAL PROFISSIONAL

CIRCUITO DIRETO CIRCUITO INDIRETO150 representantes 320 pontos de vendas

25 % 25 % 50 % 60 % 20% 20% DIRETO LP CONCORRNCIA SALES MULTI-MARCAS SALES CABELEIREIROS

CONSUMIDORES

DOMICLIO

Com relao aos sales de cabeleireiros atingidos no final da cadeia, o Circuito Direto

tende a realizar suas vendas em altura, pois ele visa aos sales mais dinmicos, com vrios

empregados ativos e que, portanto, no compram produtos em atacadistas. J o Circuito

Indireto tem, por objetivo, realizar as vendas em largura, captando os pequenos sales, os

cabeleireiros a domiclio e os consumidores.

Figura 4 - O Circuito Indireto atinge todos os sales de cabeleireiro : 55.000 sales, incluindo os pequenos salese os cabeleireiros domiclio. Enquanto isso, o Circuito Direto s atinge uma parte dos cabeleireiros: 25 milclientes, incluindo os grandes grupos. Fonte: documentos internos

ZONA DECOMPLEMENTARIDADE

DIRETO

INDIRETO

Mais de 3 empregados ativosSales mais luxuosos25 mil clientes ativos

Menos de 3 empregados ativosPequenos cabeleireiros a domiclio55 mil sales existentes

30% Receita70% Receita




Assim, os dois Circuitos apresentam uma Zona de Complementaridade, zona em que

ambos os circuitos podem atuar. Nesse caso, privilegia-se o Circuito Direto, ou seja, a

estratgia da empresa prega que o Circuito Indireto no deve interferir nas atividades do

Direto. Em geral, os Ciclos de Animao (ciclos promocionais construdos com o objetivo

de aumentar as vendas de certos produtos) previstos para o Circuito Indireto comeam um ou

dois meses depois do Circuito Direto.

Os dois circuitos causam um impacto diferente sobre os estoques de produtos de

LOral Profissional.

A marca LOral Profissional lida com menos clientes no Circuito Indireto que no

Direto, pois este canal est apoiado unicamente na relao com atacadistas especialistas.

Esses distribuidores so responsveis pelo abastecimento de um grande nmero de pequenos

sales e, portanto, justifica-se o acmulo de mais estoque em suas lojas. Como explicado

anteriormente, as comandas do Indireto so maiores em termos de quantidade pedida e em

valor. Portanto, as condies comerciais oferecidas diferem a cada circuito. A tabela a seguir

mostra a repartio das comandas do ms de maio de 2005, por circuito.

Tabela 1 - Tabela com Repartio de Comandas - Maio 2005. Elaborado pela autora

MAIO - 2005

Nmero de

comandas

Vendas

Realizadas

(1000)

Vendas por

comanda

(1000)

Circuito Indireto 483 4 941 10,23

Circuito Direto 15 057 11 863 0,79




Como o Circuito Direto realiza vendas diretas aos sales, as comandas so menores e

a repartio da demanda dos produtos relativamente homognea sobre toda a gama

(respeitando-se as tendncias ditas normais do mercado).

J no Circuito Indireto, as quantidades por comanda so altas e, freqentemente, essas

quantidades so concentradas sobre algumas poucas referncias (e, normalmente, no

possvel prev-las com antecedncia). Assim, o Circuito Indireto acrescenta uma dificuldade

extra na gesto dos estoques, na medida em que um cliente pode passar uma comande de

pico sobre um produto de maneira inesperada. Por exemplo, uma comanda do Indireto pode

ser de 1.500 unidades sobre um produto como o Fix Design 200ml (normalmente vendido a

2.000 unidades por dia). O consumo do dia passa a 3.500, ou seja, 75% mais que a mdia.

3.2.FLUXO DE INFORMAES

As previses de vendas constituem o primeiro elo da cadeia de informaes. Uma

previso confivel facilita o trabalho de dimensionamento de estoques da Logstica Comercial

(clculo de estoques de segurana, gesto por Fluxos do tipo Puxa e Empurra).

Em seguida, a partir dos parmetros calculados pela Logstica das filiais, os pedidos

dos diversos pases pode ser consolidado pela Logstica Internacional, permitindo a

programao da produo na fbrica, que deve respeitar as restries tcnicas e otimizar o uso

das ferramentas e das mquinas.

A programao da produo viabiliza a planificao das atividades da fbrica e

pode-se calcular as necessidades de matrias-primas e, com isso, planejar o abastecimento do

processo de compras.

Uma vez por ms, o clculo das diferenas entre as previses e as sadas reais dos

produtos indica a confiabilidade do processo de previses de vendas.




Figura 5 - Fluxo de Informaes - Elaborado pela autora

3.3.ORGANIZAO LOGSTICA SEGUNDO OS HORIZONTES

3.3.1. Longo Prazo Logstica Internacional

Toda a cadeia logstica da Diviso de Produtos Profissionais coordenada pela

Logstica Internacional no horizonte Longo Prazo. A Internacional responsvel pela

consolidao da demanda de todos os pases, de maneira a possibilitar a planificao e o

seqenciamento da produo da fbrica. Devido grande variedade dos produtos, a

confiabilidade das previses transmitidas deve ser a melhor possvel, para que a fabricao

seja vivel, em fase com a capacidade das mquinas.

A centralizao da produo importante para que os custos sejam otimizados, pois se

podem consolidar as quantidades mundiais a produzir e atender duas condies essenciais:

- A homogeneizao das necessidades ao longo dos meses.

- A otimizao das capacidades produtivas.

Alm disso, essa centralizao permite empresa o acesso a economias de escala,

resultantes dos processos de compra, produo e gesto comuns.

A principal desvantagem desta estrutura, comparando-se com uma eventual situao

em que cada pas possusse sua prpria usina, o custo do transporte das mercadorias. No

entanto, as vantagens do caso centralizado privilegiam a adoo desta configurao.

FLUXO DE INFORMAES

Previses deVendas

Transmisso dascomandas

Consolidaodas comandas

Necessidade emMatrias Primas

Planificao daProduo




Uma vez por ms, os responsveis pela Logstica Internacional de cada Marca

recebem um arquivo, chamado plano, de cada pas. O plano contm as comandas mensais

de cada produto, referncia, por referncia, num horizonte de 12 meses. As comandas locais

so consolidadas numa comanda central, que enviada usina. As restries tcnicas, a

capacidade de fabricao e o abastecimento de matrias-primas so elementos que impem o

bloqueio dos primeiros meses de comanda.

O horizonte de bloqueio da fbrica corresponde sua caracterstica de flexibilidade,

uma vez que ela no consegue ser to reativa quanto a eventual flutuao das previses de

vendas.

Como as filiais de cada pas esto mais prximas do mercado consumidor, so elas

que podem avaliar melhor o risco e a confiabilidade das previses da demanda. Assim, a

empresa privilegia o estoque de segurana local.

O entreposto internacional praticamente no trabalha com estoque de segurana. Ele

conta com uma cobertura, em geral de 30-45 dias de estoque, que corresponde ao trnsito

entre a fbrica e os pases.

3.3.2. Mdio Prazo Coordenao de Ciclo

Em cada pas, existe uma equipe responsvel pelo suprimento do entreposto nacional.

Essa equipe deve acompanhar os nveis de estoque das gamas de produtos e utilizar as

previses de vendas (em fase com as tendncias do Marketing e com as eventuais promoes)

e definir os parmetros (como o estoque de segurana) necessrios para calcular as

necessidades que devem ser repassadas Entidade Internacional.

Cabe ao Setor Mdio Prazo a responsabilidade de atingir os objetivos de cobertura de

estoques. O Setor deve controlar os estoques:




- verificando o comportamento das referncias em que as sadas so fracas. Todo

ms, constitui-se um relatrio, contendo uma anlise dos produtos que apresentam cobertura

superior a 6 meses de consumo. O relatrio permite que se d visibilidade s discrepncias

existentes entre as quantidades estocadas e as previses de vendas dos itens. Estes produtos

so classificados em Rotaes Lentas e merecem uma ateno especial para que se tomem

aes para trat-los: iniciar uma operao comercial para baixar os estoques, destruir uma

parte desse estoque, etc.

- minimizando as rupturas de estoque. O departamento deve garantir a disponibilidade

dos produtos no entreposto, de maneira a atender aos pedidos dos clientes.

Na Frana, a equipe chamada de Suprimentos constituda de quatro pessoas, que

dividem as responsabilidades da gesto dos produtos das seis marcas da Diviso: Krastase,

Inn, Mizani, LOral Profissional, Matrix e Redken.

3.3.3. Curto Prazo Base Logstica

A Logstica Curto Prazo gerenciada pela Base Logstica de cada pas. Na Frana, o

grupo conta com um armazm central, responsvel pela estocagem dos produtos que chegam

da fbrica internacional antes de serem entregues aos clientes finais.

Neste armazm, a equipe chamada Organizao Logstica se encarrega de gerenciar

todos os procedimentos de recepo, expedio e estocagem de produtos.

3.3.4. Outros pontos sobre a organizao

A organizao da empresa impe barreiras considerveis no momento em que se

decide a implementao dos modelos de gesto de estoques. A configurao das estruturas

organizacionais causa um impacto importante no processo de transmisso de informaes.




O sistema de informaes utilizado tambm influi na organizao e no funcionamento

operacional da logstica da empresa: o tratamento dos dados pode tanto acelerar quanto frear

os procedimentos. Os modelos de gesto de estoques existentes pressupem a coerncia de

certas informaes e o sistema pode ser mais ou menos adaptado.

3.4.CUSTO DAS FALTAS

Atualmente, na realidade da empresa, as faltas so controladas atravs de uma tabela

de cruz (anexo D). Existem dois tipos de ruptura:

- Ruptura Real: caso em que se perde a venda dos produtos que esto em falta. A

empresa deixa de faturar estes produtos e a penalidade a perda da receita.

- Adiamento: caso em que o produto em falta considerado estratgico (caso de

promoes especiais ou lanamento). A empresa realiza a venda, mas o produto enviado

com atraso (assim que ele estiver disponvel). A penalidade fica por conta do transporte extra

que se torna necessrio, uma vez que o produto em falta deve ser entregue separado do resto

do pedido. O departamento de Logstica costuma evitar este caso, pois o custo deste

transporte , normalmente, bastante superior receita potencial. Assim, apenas alguns poucos

produtos encaixam-se nesta situao e, geralmente, por apenas alguns poucos dias.

3.5.APRESENTAO DO PROBLEMA

O problema que este projeto se prope a resolver determinar os melhores modelos de

gesto dos estoques dos produtos inseridos no contexto logstico descrito anteriormente.

Como j mencionado, a estratgia de resoluo envolve uma anlise da teoria da gesto de

estoques e da previso de vendas e um estudo sobre os produtos da empresa.

Assim, pode-se verificar a pertinncia dos modelos existentes e compar-los com os

modelos atualmente empregados, de maneira a propor melhorias.



Captulo 4 Reviso Bibliogrfica 32

4. Reviso Bibliogrfica Gesto de Estoques

A Logstica corresponde s funes de transporte e estocagem de uma empresa. No

caso das indstrias, o significado do termo se estende s fases anteriores (incluindo o processo

de compras de matrias-primas) e s fases posteriores (incluindo a gesto comercial e a

distribuio fsica). A definio mais aceita do termo remonta s suas origens militares: A

Logstica consiste em garantir que se tenha aquilo que necessrio, na quantidade necessria,

no lugar e no tempo corretos.

A Logstica compreende o gerenciamento da Supply Chain1, cujo bom funcionamento

representa um fator essencial para a competitividade das empresas de produo. O mercado

consumidor est se tornando cada vez mais exigente enquanto o ambiente industrial est se

tornando cada vez mais desenvolvido. Assim, a performance global est estreitamente ligada

eficcia em cada uma das etapas que compem a cadeia logstica.

4.1. Funo dos Estoques

Os estoques constituem um elemento crtico ao longo da cadeia logstica. Pache e

Sauvage (1999) estudam algumas das principais funes exercidas pelos estoques:

4.1.1 Ajustamento da quantidade demandada quantidade produzida

A evoluo temporal da capacidade de produo no acompanha, necessariamente, a

evoluo da demanda do mercado, uma vez que as curvas no apresentam a mesma

reatividade. Assim, este ajustamento feito de duas maneiras, como tambm encontrado em

Blondel (2002):

1 Supply Chain : termo freqentemente definido como a seqncia de etapas de produo e de distribuio de

um produto a partir dos fornecedores dos fornecedores, at os clientes dos clientes.




Atrasar a satisfao da necessidade : isto , declarar falta do produto no momento da

comanda do cliente (ruptura), esperar a entrega com atraso e disponibiliz-lo mais tarde. Neste

caso, a empresa se arrisca a perder a venda, pois o cliente insatisfeito pode decidir comprar

um produto equivalente de um fornecedor concorrente.

Estocar : prever o aumento da demanda com algum tempo de antecedncia e produzir

mais do que a necessidade instantnea. Assim, o estoque acumulado pode ser vendido quando

for necessrio.

O estoque serve para minimizar as diferenas impostas, por exemplo, por picos ou

buracos sazonais nas vendas ou na capacidade de produo. Em geral, nota-se que a

segunda opo prefervel primeira. Os custos de uma estocagem bem dimensionada so

compensados pelo aumento da taxa de servio oferecida ao cliente.

4.1.2. Economias de escala

Uma segunda funo dos estoques o aproveitamento da estrutura de economia de

escala, obedecendo a uma limitao tcnica ou econmica do tamanho dos lotes.

Em termos de suprimento, de transporte e de produo, conveniente trabalhar com

lotes de produtos. Por exemplo, no caso da negociao de servios, as tarifas de transportes

so mais interessantes quando as quantidades transportadas so maiores, pois normalmente

esta situao possibilita uma melhor ocupao dos caminhes. Para a produo de um lote

numa fbrica, necessrio reunir uma quantidade mnima a produzir, devido a questes

tcnicas2.

2A produo de lotes grandes demais no significa, necessariamente, maior rentabilidade para aempresa devido ao acmulo de produtos no-vendidos por um longo perodo. Atualmente, os novos mtodos deproduo levam em conta este aspecto, pois se pode reduzir os prazos de produo e os custos de troca deferramentas. No entanto, a idia de acumular uma quantidade mnima de produo permanece razovel, emespecial para produtos como cosmticos, cuja produo envolve a mistura de componentes qumicos numabacia de tamanho fixo, em condies de temperatura, presso e propores especficas. [2]




4.1.3. Garantias contra as incertezas da demanda e do ciclo de comanda

O estoque de produtos acabados permite uma melhoria no servio cliente, reduzindo o

risco de rupturas e de impactos de uma eventual flutuao nos prazos de produo ou

transporte ao longo da rede de distribuio.

4.1.4. Suavizao da produo ou abastecimento

Para algumas empresas, interessante homogeneizar a fabricao dos produtos ao

longo dos perodos, antecipando altas demandas futuras atravs da produo antecipada. Por

exemplo, as fbricas de ovos de Pscoa no podem esperar at o ms de maro para

comearem a fabricar os produtos especialmente demandados nesta poca do ano. Assim, as

fbricas adiantam a produo, abastecendo estoques para vendas futuras.

4.1.5. Especulao

Previses de mercado quanto ao custo de matrias-primas ou de mo-de-obra

podem indicar um salto significativo num futuro prximo. Nestes casos, pode ser interessante

realizar uma grande compra antecipada, gerando estoques.

4.2. Modelo da gesto de estoques

O acmulo ou a falta de produtos num dos elos da cadeia causa um impacto no

funcionamento de todas as outras. Quando observamos a Cadeia de Suprimento, percebemos

que os estoques e os fluxos so dois aspectos de um mesmo problema. Em cada elo, se as

quantidades de mercadorias que entram so diferentes das que saem, temos uma diferena no

estoque local. A gesto de estoques corresponde gesto dos fluxos de materiais.

Do ponto de vista da Clula de Suprimentos da Logstica Frana, a regulao dos

estoques passa pela reduo ou aumento dos fluxos que entram (passagem de comandas para a




entidade Internacional, pedidos de quantidades aos outros pases...) ou que saem (variaes

nas vendas, promoes, variaes de preos...).

Para a Logstica, o Fluxo de Entrada apresenta a caracterstica de ser controlvel: os

responsveis pelo suprimento devem passar as comandas Base Internacional. Do outro lado,

o Fluxo de Sada apenas visvel: o comportamento das vendas no pode ser controlado

diretamente, sendo apenas influenciado pelas promoes comerciais e pelas animaes

planejadas.

O esquema abaixo mostra a idia do controle de fluxos como base para a gesto dos

estoques:

Figura 6 - Gesto de Estoques como Gesto de Fluxos - Fonte: Burlat (2001)

4.3. Responsabilidades do estoque

No caso da LOral DPP, as fbricas produtoras e a filial local dividem a

responsabilidade dos estoques. O objetivo da gesto do estoque garantir a disponibilidade

GESTO

SituaoHistricoModelos

Informaes aesInformaes sobre

os nveis e sobre os fluxos




dos produtos minimizando a cobertura (estoque a mais). Conforme j mencionado, o estoque

resultado:

Do perfil das vendas (responsabilidade da filial local) e

Da performance industrial das linhas de produo (responsabilidade das fbricas)

Como identificado nos documentos internos da empresa, para os produtos maduros, o

perfil das vendas estando regular, em geral, a fbrica pode se permitir o ajuste dos volumes de

produo de maneira a organizar a melhor forma de utilizar as mquinas e os modelos

tcnicos. Neste caso, a fbrica internacional assume a responsabilidade dos estoques.

Para os produtos em lanamento ou em promoo, as flutuaes comerciais so

bastante fortes e no podem ser integrados na responsabilidade industrial. A filial, por estar

mais prxima do mercado, pode estimar de maneira mais sensvel o dimensionamento do

estoque adequado em relao aos riscos de ruptura. a filial, sob a forma do setor da logstica

comercial quem assume a responsabilidade do estoque neste caso.

4.4. Custos relacionados gesto dos estoques

A atividade de estocagem pressupe diversos tipos de custos, variveis de acordo com

a rea de atuao estudada, como observado em Samii (2001).

CUSTOS DE TRANSPORTE : Os custos de transportes so geralmente faturados

por caminho: uma parte dos custos correspondendo a custos fixos (locao do

veculo, disponibilidade do motorista, atividade de carregar e descarregar

mercadorias) e uma parte correspondendo a custos variveis (combustvel, tempo

de trabalho do motorista, etc). Estes custos podem ser variveis quanto ao volume

(ou peso) transportados ou quanto distncia percorrida.




CUSTOS DE ARMAZENAGEM (inventory carryng costs): Pode-se identificar

quatro categorias de custos de armazenagem:

Custos de Financiamento dos Investimentos em Estoques (capital costs) :

correspondem imobilizao dos ativos em questo. Estes custos dependem

do valor estocado.

Custos associados posse do estoque (inventory service costs) :

correspondem ao seguro e s taxas pagas sobre os estoques existentes

Custos associados ao espao de estocagem (storage space costs) :

correspondem manuteno dos armazns (pblicos, prprios empresa ou

alugados). Os custos de armazenagem dependem diretamente do tamanho e

do nmero de armazns. No caso de LOral DPP, como as atividades

cresceram nesses ltimos anos, a Central de Estocagem prpria usina

(Central) no consegue suportar toda a carga de trabalho. Assim, a empresa

se viu obrigada a contratar armazns exteriores (Lotra, Prolog), terceirizando

o processo.

Custos associados aos riscos sobre os estoques: correspondem aos riscos de

obsolescncia, deteriorao, perdas, roubos, etc.

CUSTOS DE TRATAMENTO DAS COMANDAS : Os custos correspondem aos

custos de transmisso das comandas, recepo de caminhes, verificao,

manuteno, comunicaes internas e externas.

4.5. Objetivos da Modelagem de Estoques

Conforme estudado em Santoro (2001), em geral, o objetivo da modelagem de

estoques minimizar os custos. Podemos analisar os modelos de Gesto dos Estoques atravs

do controle de dois eixos principais:




o Minimizar o custo de estocagem

o Maximizar o nvel de servio (correspondendo a minimizar as rupturas de

estoque.).

Estes dois fatores no so facilmente conciliveis diante de uma demanda sujeita a

variaes de mercado, como o caso do mercado dos cosmticos. Quando se privilegia a

minimizao do custo de estocagem, reduz-se a cobertura dos estoques dos produtos,

causando um aumento no risco de ruptura, pois reduz-se tambm o estoque de segurana dos

itens.

Por outro lado, a garantia um nvel de servio igual a 100% (significando ruptura-

zero), envolve a estocagem de grande quantidade do produto, elevando os custos ou a

utilizao de mtodos de transportes mais caros (caminhes do tipo Express, por exemplo),

para reduzir o tempo de entrega.

LP acompanha um indicador de seu nvel de servio, mensalmente.

Figura 7 Taxa de Servio - L'Oral Profissional 2005 (Fonte: Documentos Internos)

Servio - L'Oral Profissional - 2005

98,00%

98,50%

99,00%

99,50%

100,00%

janeiro fevereiro maro abril maio junho julho




A partir destas informaes, constata-se a necessidade de traar um compromisso entre

estes dois lados, analisando as prioridades de casos particulares, segundo o tipo de produtos,

etc.

O grfico abaixo se prope a ilustrar a situao: os custos de estocagem sempre

aumentam com a elevao da taxa de servio, mas este aumento mais acentuado quando a

curva se aproxima do nvel 100%. As vendas aumentam com o aumento da taxa de servio (a

venda s possvel quando os produtos esto disponveis). A diferena entre as duas curvas

est indicada pela curva verde, cujo ponto mximo (timo) privilegia o compromisso entre os

dois aspectos.

.

Figura 8 - Grfico com as trs curvas: Receita, Custos e Margem - Elaborado pela autora

Normalmente, outros objetivos so levados em conta nos modelos de gesto de

estoques, como observado em Santoro (2001)

Objetivos relacionados ao modelo de estoque propriamente dito:

- Minimizar Faltas

- Minimizar Atrasos ou Tempo de Atendimento

- Minimizar Estoques do Sistema Global

Receita

timo

Custoslogsticos

Nvel de servio

100%




- Minimizar Nmero de Aquisies

Objetivos relacionados ao processo de compras:

- Minimizar Custo de Agilizao do Atendimento

- Minimizar Custo dos Materiais Comprados

- Minimizar Custo dos Processos de Aquisio

- Minimizar Manuseio de Materiais e Transportes (no caso de mltiplos pontos de estocagem)

Estes objetivos so geralmente sujeitos a restries de investimentos em estoque.

4.6. Modelos de Previso de Vendas

Existem diversos modelos matemticos de previso de vendas na literatura. Estes

mtodos consistem em procedimentos matemticos que representam alguns tipos de

comportamento de demanda, como estabilidade, tendncia e tendncia com sazonalidade.

Alguns modelos de previso de demanda e de mtodos de clculo de mdia e suavizao

exponencial podem ser visualizados na tabela abaixo, retirada de Salamoni (2001):

Tabela 2 - Modelos de Previso Fonte: Salamoni (2001)

Padres deDemanda

Modelos Matemticos dePreviso

Mtodos deClculos deParmetros

Parmetros aserem calculados

Estabilidade t h tF L+ =- Mdia Simples- Mdia Mvel- Suavizao

Exponencial SimplestL

Tendncia t h t tF L b h+ = +

- Suavizaoexponencial Dupla

(Brown)- Suavizao

Exponencial comtendncia (Holt)

tL e tb

Tendncia comSazonalidade

( )t h t t t s hF L b h S+ += + - Suavizao

Exponencial Sazonal(Winters)

tL , tb e

t s hS +




A descrio dos modelos retirada de Salamoni (2001), sendo complementada com

maiores explicaes de outros autores da bibliografia.

4.6.1. MODELOS ESTVEIS

Os modelos estveis pressupem um comportamento constante da srie temporal (no

caso, da demanda), isto , os valores devem se equilibrar em torno de um patamar que pode se

alterar ou no com o tempo (em mdia ou em varincia). O modelo implcito nestes mtodos

a equao de uma reta.

, 1,2,3...t tF L h= =

4.6.1.1. MDIA SIMPLES

Este modelo adequado para situaes em que os valores de uma srie temporal no

se modificam com o tempo. A mdia sempre um valor fixo.

O parmetro a ser estimado neste modelo tL , que consiste na mdia aritmtica de

todos os valores histricos da srie. Ou seja,

1

1 tt i

iL Y

t ==

4.6.1.2. MDIA MVEL

Este mtodo uma sofisticao do mtodo anterior. O modelo empregado (equao de

uma reta) o mesmo, pressupondo uma estabilidade. A diferena reside no clculo do

parmetro tL . Ao invs de utilizar a mdia de todos os valores da srie, este mtodo sugere a

utilizao dos k valores mais recentes.

1

1 tt i

i t kL Y

k = +=

Neste caso, a previso tF depende fortemente do valor de k. Quanto menor o valor de

k, maior o peso dos dados mais recentes. No caso-limite, se k for igual a 1, a previso




corresponde exatamente ao ltimo valor da srie. No outro extremo, se k for igual a t (total de

dados existentes), o modelo iguala-se ao modelo de mdia simples.

4.6.1.3. SUAVIZAO EXPONENCIAL SIMPLES

Novamente, o modelo implcito o de uma reta, considerando-se uma estabilidade nos

dados. O clculo de tL :

1(1 )t t tL Y L = +

Como nos outros mtodos de suavizao exponencial, este mtodo utiliza a definio

de parmetros externos (no caso, ), que variam de 0 a 1. Estes parmetros so responsveis

pela ponderao dos dados histricos.

maiores aumentam a importncia dos dados mais recentes em relao aos dados mais

distantes. Outra forma de visualizar a mesma funo :

1 1( )t t t tL L Y L = +

Atravs desta notificao, possvel perceber que o valor previsto igual ao valor

anterior, corrigido de um termo que depende da diferena entre o ltimo valor observado e o

valor anteriormente previsto. O peso deste termo ajustado pelo parmetro . Alm de definir

, necessrio inicializar a varivel 1tL .

4.6.2. MTODOS DE TENDNCIA

Os mtodos de tendncia consideram que os dados se alinham sobre uma reta que

apresenta uma inclinao (crescente ou decrescente), seguindo:

t h t tF L b h+ = + , h = 1, 2, 3...

4.6.2.1.SUAVIZAO EXPONENCIAL DUPLA

Neste mtodo, o coeficiente de estabilidade tL definido conforme a seguinte

frmula:

'2 ( )t t tL A A=




J o coeficiente de tendncia calculado:

'( )1t t t

b A A

=

Os valores que justificam a denominao dupla so os seguintes:

1' '

1

(1 )

(1 )t t t

t t t

A Y A

A A A

= +

= +

Alm da definio do parmetro , este mtodo pressupe a inicializao de dois

valores: tA e 1tA .

4.6.2.2. SUAVIZAO EXPONENCIAL COM TENDNCIA (HOLT)

Este mtodo de previso foi proposto por Holt, em 1957 e constitui uma sofisticao

do modelo anterior. Neste caso, os dois coeficientes a serem calculados ( tL e tb ) recebem

parmetros diferentes ( e , respectivamente). Esta alterao oferece uma maior flexibilidade

para o mtodo. As equaes que o determinam esto explicitadas abaixo:

1 1

1 1

(1 ) ( )( ) (1 )

t t t t

t t t t

L Y L bb L L b

= + +

= +

4.6.3. MODELOS DE TENDNCIA COM SAZONALIDADE

Existem modelos ainda mais complexos, que envolvem a existncia da noo de

sazonalidade. Um termo S relacionado a este aspecto deve ser adicionado para no prejudicar

a modelagem.

Assim, o modelo adota a seguinte equao:

( )t h t t t S hF L b h S+ += + , h = 1, 2, 3...

4.6.3.1. SUAVIZAO EXPONENCIAL SAZONAL (WINTERS)

O mtodo de Winters (1960) parte do mtodo de Holt, definindo as seguintes

equaes:




0 0

t tk k

t h t hh h

Y Fe

Y F+ += =

=

1 1

1 1

(1 ) ( )

( ) (1 )

(1 )

tt t t

t s

t t t t

tt t s

t

YL L bS

b L L bYS SL

= + +

= +

= +

Ele se apresenta como uma extenso do mtodo de Holt, acrescentando um coeficiente

de sazonalidade para corrigir o valor tY .

4.6.4. CONSIDERAES SOBRE O MONITORAMENTO DOS MTODOS

O ajuste de cada mtodo realidade pode ser avaliado atravs de variveis indicadoras

do erro de previso. Salamoni (2001) prev a seguinte definio de erro:

sendo k o horizonte de previso 1 (na mesma unidade de tempo dos dados coletados).

Essa definio de erro nos leva definio de erro percentual Pet, bastando-se dividir

os dois casos por, respectivamente, tY e0

k

t hh

Y += .

Assim, considerando-se a previso de n perodos, podemos definir os seguintes tipos

de erros mdios:

1

1

2

1

1_ _

1_ _ _ _

1_ _ _ _

1_ _ _ _ _ _

n

tt

n

tt

n

tt

ME Mean Error Erro Mdio en

MAE Mean Absolute Error Erro Mdio Absoluto en

MSE Mean Square Error Erro Quadratico Mdio en

MAPE Mean Absolute Percentage Error Erro Perc Abs Mdio Pn

=

=

=

= = =

= = =

= = =

= = =

1

n

tt

e=

Uma das maneiras de monitorar estes erros atravs do Tracking Signal:

, para k = 0

, para k> 0




_ ,tt

METS Tracking SignalMSE

= =

(TS estando sempre entre -1 e 1).

Valores de TS prximos de zero indicam que o mtodo proposto para previso adere-se

realidade encontrada, enquanto valores prximos de -1 ou de 1 indicam que h fatores

externos a considerar (como promoes, alteraes de preo...) e que no foram modelados.

4.6.5. OPINIES DE ESPECIALISTAS

Muitos dos valores das previses de demanda realizadas contam com a opinio de

especialistas (dos setores de Marketing, Logstica ou Controladoria) para verificar ou validar

os resultados matemticos. Assim, pode-se incluir fatores relevantes que no puderam ser

modelados, como perodos de mudanas de poltica comercial, tais como promoes

excepcionais, aes eventualmente agressivas por parte dos concorrentes, mudana da carteira

de clientes, introduo de novos produtos substitutos, etc.

4.7. Modelos de Gesto de Estoques Existentes

Vrios modelos de gesto de estoques foram estudados para a elaborao deste projeto.

Os modelos podem ser classificados de acordo com diversos critrios, como se observa na

tipologia apresentada em Santoro (2001):

- Uso de previses: diferencia os modelos reativos (que no usam previses) dos

modelos ativos

- Freqncia de previso: diferencia modelos peridicos (discretos) de modelos

contnuos

- Variabilidade da demanda: diferencia modelos estticos (de demanda constante) de

modelos dinmicos




Existem ainda diversos outros critrios, como: incerteza da demanda (modelo

determinstico ou estocstico), atendimento da demanda (com ou sem permisso de falta),

variabilidade da quantidade perdida (modelos com quantidade perdida fixa ou varivel),

tempo de espera (modelos com tempo de espera zero, varivel ou constante), continuidade da

demanda (modelos discretos ou contnuos), nmero de itens (modelos que tratam de um nico

item ou mltiplos itens), horizonte de planejamento...

Para este estudo, foram escolhidos alguns modelos mais interessantes ao caso:

Tabela 3 - Modelos de Gesto de Estoques Santoro (2000)

ClassificaoModelos

Uso dePrevises

Freqncia Variabilidade daquantidade

Atendimento dademanda

Fluxo Puxa Reativo Contnuo Varivel Com permisso defaltas

Fluxo Empurra Ativo Discreto Varivel Com permisso defaltas

Lote Econmico Ativo Contnuo Fixa Com permisso defaltas

Gesto pordiferenas

Ativo Discreto Varivel Sem permisso defaltas

PVR Reativo Discreto Varivel Sem permisso defaltas

4.7.1. O FLUXO PUXA (Reviso Contnua) Duas Gavetas

A idia central deste modelo suprir, no momento oportuno, a quantidade exata que

acabou de ser consumida.

No processo Fluxo Puxa, as comandas so realizadas de maneira automtica, toda

vez que o nvel de estoques atinge um limite, definido anteriormente. Os pedidos so

realizados de acordo com as sadas dos produtos, isto , so as vendas reais que pilotam a

cadeia de suprimentos. Todos os dias, o sistema calcula as comandas para os artigos

gerenciados neste tipo de fluxo.




O mecanismo do Fluxo Puxa fundamentado no conceito de Ponto de Pedido,

nvel de estoque especfico para cada produto, calculado em funo do tempo de

reabastecimento e das vendas potencialmente realizveis neste perodo.

Para LOral Profissional, o prazo de reabastecimento de quatro dias. Logo, o

conceito de Ponto de Pedido corresponde ao consumo realizvel em 4 dias, tomando como

base dias de atividade intensa. Toda vez que o estoque fica abaixo deste valor, torna-se

necessrio refazer o pedido. Para otimizar a utilizao deste processo (cuja principal vantagem

reside em minimizar os custos de estocagem), deve-se dimensionar o Ponto de Pedido a

partir do histrico de vendas e das previses normais, tratando de maneira excepcional os

perodos de picos (promoes, por exemplo).

O objetivo de cada comanda de reconstituir o Estoque Mximo, arredondando a

comanda unidade de pedido correspondente. As unidades de pedido LP so definidas de

acordo com as caractersticas de acondicionamento: caixas, camadas ou paletes.

Figura 9 - Fluxo Puxa - Elaborado pela autora

O procedimento de deciso, aps cada retirada :

Pedido = (Estoque Mximo Estoque Disponvel), se Estoque Disponvel < Ponto de Pedido

Pedido = 0 , se Estoque Disponvel > Ponto de Pedido

Ponto depedido

Tempo de espera

Consumo mdiodurante o perodo




A escolha da unidade de pedido est relacionada freqncia de pedidos desejadas

para cada produto. Quanto mais elevada a unidade de pedido, menos freqentes sero os

pedidos.

A reduo do Ponto de Pedido s possvel com a reduo do prazo de

reabastecimento. Neste caso, o esquema torna-se mais reativo e reduz-se o Ciclo de Comanda.

Este sistema possibilita uma cobertura, em mdia, inferior cobertura do modelo

oposto, o FLUXO EMPURRA.

4.7.2. FLUXO EMPURRA (Clculo de Necessidades)

Neste tipo de fluxo, a central de estocagem abastecida antes de se realizarem as

vendas. So as previses de vendas que pilotam a gesto dos fluxos.

No caso LP, a Logstica coleta as previses de vendas junto aos departamentos de

Marketing e Controladoria e, a partir destas informaes, define as comandas ms a ms, no

horizonte de um ano. Os produtos gerenciados em Fluxo Empurra por LP apresentam um

horizonte de bloqueio de 2 meses, no mnimo. Ou seja, as comandas dos meses M+1 e M+2

so fixas e correspondem s quantidades que sero realmente entregues aos pases filiais. As

comandas dos outros meses so transmitidas para que a produo futura possa ser planejada,

mas as quantidades podem sofrer correes posteriores.

As comandas so ajustadas considerando a evoluo das previses o estoque de

segurana e o estoque de fim de ms (resultado das sadas efetivas). O abastecimento do ms

M deve ser antecipado na comanda do ms M-1. Isto , o estoque objetivo se fixa a 1 ms, no

mnimo, para assegurar a demanda prevista. A comanda, para cada perodo, calculada de

acordo com a frmula:




C = Estoque Objetivo Estoque Inicial + Previso de Vendas

arredondada s sries de abastecimento.

4.7.3. Anlise EOQ (Lote Econmico ou Lote Fixo) (Wilson / Moril)

O modelo proposto por Wilson se baseia sobre a anlise dos dois principais custos de

estocagem:

O custo do tratamento de uma comanda: custos de recepo, de verificao, etc. Este

tipo de custo proporcional ao nmero de comandas passadas.

O custo de estocagem fsica: utilizao dos locais de armazenagem de paletes,

imobilizao de ativos, etc. Este tipo de custo proporcional ao tamanho da comanda:

quanto maior a quantidade de produtos comandada, mais tempo os produtos

permanecero estocados.

A partir destes elementos, pode-se constatar que os dois tipos de custos so

inversamente proporcionais. Por exemplo, analisando duas maneiras de abastecer 1.000

unidades de um certo produto num ms:

1. 1 comanda de 1.000 unidades: neste caso, otimiza-se o custo de tratamento da

comanda, porm, o custo de estocagem fsica elevado (pois a integralidade de unidades

estocada durante todo o perodo).

2. 10 comandas de 100 unidades: neste caso, otimiza-se o custo da estocagem fsica

(pois os produtos entram gradualmente em estoque), mas o custo de tratamento de comandas

mais alto (existem mais comandas para tratar).




_2XEstoque Mdio SS= +

_ _ _ ( )2XValor em Estoque Estoque Mdio p SS p= = +

1 ( )2XC SS p t= +

2 _ _C Numero de comandas a=

1 2 _2X aC C C SS t p Consumo anual

X = + = + +

2aDt

O modelo do Lote Econmico se prope a considerar estes dois custos, de maneira a

otimizar o custo global. preciso encontrar o compromisso entre estes dois tipos de custos:

Ele parte do Estoque Mdio, calculado como:

onde X representa a quantidade comandada, em mdia, a cada comanda e SS representa o

Estoque de Segurana. O valor em estoque, em mdia, igual a:

p sendo o preo de valorizao do estoque de produtos. O custo anual de posse dos estoques

se calcula:

t sendo a taxa anual de posse de estoques (custo de estocagem)

O nmero de comandas necessrias no ano o seguinte:

Nmero de comandas = (Soma do Consumo Anual) / Quantidade por comanda

análise de modelos de gestão de estoques : caso de uma...

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