anÁlise da influÊncia do excesso de trabalho na …
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ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DO
EXCESSO DE TRABALHO NA
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO
POR UMA COOPERATIVA: ESTUDO DE
CASO BASEADO NA PERCEPÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
Livia Nascimento Rabelo (UFERSA)
Gustavo de Lima Reboucas (UFERSA)
Lycia Nascimento Rabelo (UFRN)
Vanessa Stephanie de Azevedo Arruda (UFRN)
Tuira Morais Avelino Pinheiro (UFRN)
O presente artigo tem por objetivo analisar a influência do excesso de
trabalho na qualidade do serviço prestado por uma cooperativa
situada no Rio Grande do Norte, na percepção dos funcionários. A
pesquisa trata-se de um estudo de caso de caráter descritivo e
exploratório, e baseia-se em uma abordagem qualitativa. O método
empregado seguiu uma sequência de etapas, respaldadas por uma
pesquisa bibliográfica, que consiste em: levantamento dos dados
necessários ao estudo; aplicação de algumas ferramentas de qualidade
(fluxograma; lista de verificação; diagrama de causa e efeito; matriz
GUT e ciclo PDCA) e análise dos resultados para posterior proposição
de soluções adequadas à resolução do problema. Os resultados
apontam que o excesso de trabalho por parte dos funcionários
compromete a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, sendo
responsável tanto por danos de ordem financeira, como de caráter
humano.
Palavras-chave: Qualidade no serviço, ferramentas da qualidade,
cooperativa
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
Genericamente, o termo “qualidade” é utilizado em uma grande diversidade de situações:
qualidade de vida, qualidade de um serviço, qualidade de um produto, entre outros, podendo
ser definido de forma geral como: “fazer certo desde a primeira vez, sempre”. Pode-se dizer
que a qualidade surgiu com a revolução industrial, no entanto, há autores que sustentam a
ideia de que seu surgimento aconteceu bem antes, entretanto, com focos diferentes do que é
utilizado atualmente. Seu conceito evoluiu ao longo dos séculos e teve grande destaque na
década de 1980, na qual houve o início da implantação de programas de qualidade total nas
empresas européias e americanas, com o objetivo de conter o avanço das vendas dos produtos
japoneses (CRUZ, 2011).
As principais definições para o termo “qualidade” surgiram dos chamados “gurus da
qualidade”, que no passado se debruçaram sobre o tema. Foram eles: Walter A. Shewhart,
William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru
Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005). Não há um conceito geral definido pelos
gurus, podendo a sua definição variar de acordo com o âmbito pelo qual é empregada:
baseada no produto, baseada no cliente, transcendente e baseada no valor. Cada Guru seguiu
uma filosofia e uma série de princípios, escrevendo o que é necessário para adoção de
qualidade nas empresas. Neste trabalho, será dado destaque à Kaoru Ishikawa, por ser
considerado o guru com o enfoque mais abrangente dentre os demais e o responsável pela
criação das sete ferramentas da qualidade (RODRIGUES, 2012), que serão adotadas como
metodologia do presente estudo.
As ferramentas da qualidade têm por objetivo auxiliar o profissional na detecção e análise dos
problemas que acontecem diariamente, a fim de encontrar soluções adequadas para cada
situação. Uma das ferramentas aplicadas neste trabalho será a matriz de priorização ou matriz
GUT, que tem como finalidade o tratamento de problemas com o objetivo de priorizá-los,
analisando a gravidade, a urgência e a tendência dos problemas enfrentados (RODRIGUES,
2012).
Face ao que foi exposto, realizou-se uma pesquisa em uma cooperativa situada no estado do
Rio Grande do Norte a fim de responder a seguinte problemática: A qualidade do serviço
prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de trabalho dos
funcionários? Para tal, o estudo de caso objetivou analisar a influência que o trabalho em
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excesso implica no desempenho do serviço prestado, tomando por base a percepção dos
funcionários.
Nas sessões posteriores o artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 expõe temas da
literatura que embasaram esse estudo, como a definição de qualidade e das ferramentas da
qualidade posteriormente aplicadas; a seção 3 aborda os aspectos metodológicos utilizados
para o trabalho; a seção 4 mostra a análise e discussão dos resultados; e por fim, a seção 5
finaliza com as considerações finais.
2. Revisão de literatura
2.1 Gestão da qualidade
O termo “qualidade” procede do latim “qualitas”, termo que tem por base o pronome qualis
(de que tipo ou natureza) (MORWOOD, 1995). Seu conceito se mostra deveras subjetivo,
tendo em vista a sua amplitude, bem como as percepções de cada indivíduo acerca do tema, o
que dificulta severamente a busca de um consenso acerca de sua melhor definição.
A qualidade está ligada a sentimentos individuais que naturalmente refletem as necessidades
básicas de cada sujeito. Suas avaliações são propostas pelas mais diversas formas, seja pela
aparência, pela qualidade do material, preço, durabilidade, dentre outras dimensões.
Diante disso, surge uma diversidade de conceitos e definições acerca de qualidade. Para
Paladini (2004), sua conceituação apresenta dois aspectos fundamentais: a definição proposta
para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo já
faz parte do cotidiano das pessoas, não pode ser delimitado seu significado com precisão. A
partir dessa diversidade de significados, resta claro um ponto em comum: a busca de
satisfação das expectativas, exigências e necessidades do consumidor, cliente ou usuário do
produto ou serviço.
As principais definições para o termo “qualidade” surgiram através de diversos apontamentos
de autores denominados “gurus da qualidade”, que debruçaram sobre o tema buscando sua
melhor procedência. Dentre os mais citados pela literatura acadêmica e profissional estão:
Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B.
Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005).
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Dentre os Gurus da Qualidade destacou-se nesse trabalho o professor e consultor de empresas
japonês Kaoru Ishikawa, que por meio de princípios e noções básicas de controle de qualidade
desenvolvido por norte-americanos, aprendeu e desenvolveu uma técnica de qualidade para o
seu país de origem. Kaoru Ishikawa também teve destaque pela criação de sete ferramentas de
qualidade. São elas: análise de pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; folhas de
controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos de qualidade, sendo estas
importantes na verificação e solução de problemas nas empresas (RODRIGUES, 2005).
Diante das constantes exigências impostas pelos usuários, as organizações passaram a
assegurar que seus produtos, serviços e procedimentos estejam em conformidade com tais
necessidades. Posto isso, apresentou-se de suma importância a criação de um sistema de
gestão de qualidade interna para ir de encontro aos anseios dos clientes, aumentando assim
seu grau de satisfação. A gestão de qualidade, portanto, é a estrutura organizacional criada
para gerenciar e certificar a qualidade e aplicar os seus princípios fundamentais, aplicando os
conceitos de melhoria contínua nos recursos necessários, os procedimentos operacionais e as
responsabilidades estabelecidas (TÉBOUL, 1991).
A gestão da qualidade ganhou maior destaque após a Revolução Industrial, tendo em vista o
surgimento de uma nova ordem de produção e o aumento da fabricação em larga escala
(TÉBOUL, 1991). Uma das classificações históricas mais prestigiadas sobre o tema é a
proposta por David Garvin (2002), onde este define quatro diferentes eras da qualidade, quais
sejam: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da
Qualidade.
2.2 Ferramentas da qualidade
As Ferramentas da Qualidade são técnicas criadas para auxiliar os gestores na identificação de
problemas e na busca de soluções, bem como na tomada de decisões, permitindo, também,
maior controle dos processos. Diversas ferramentas foram desenvolvidas, cada uma de acordo
com seu tempo e circunstância, dentre as principais tem-se: Fluxograma, Lista de verificação,
Histograma, Diagrama de pareto, Brainstorming, Matriz de priorização, Diagrama de
dispersão, Cartas de controle, Diagrama de causa e efeito, Ciclo PDCA, entre outras.
Entretanto, para esse estudo, foram abordadas as seguintes ferramentas: Fluxograma, Lista de
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verificação, Diagrama de causa e efeito, Matriz de priorização e PDCA (BEHR, MORO,
ESTABEL, 2008).
O fluxograma tem como finalidade descrever e mapear as etapas de um processo em uma
sequência lógica e planejada de forma gráfica, sendo possível elaborar um mapa do processo,
com informações ainda mais profundas quanto às atividades, bem como propostas de
otimização. Torna-se mais fácil a identificação de pontos críticos e o limite dos mesmos, além
de ser útil para a apresentação de um processo a novos colaboradores (BEHR MORO,
ESTABEL, 2008).
Na Lista de Verificação, dados amostrais são coletados e organizados em tabela de forma
lógica, com finalidade de processar e analisar informações sobre determinado processo para
monitorar decisões gerenciais e até evidenciar problemas, tais como excessos (BEHR,
MORO, ESTABEL, 2008).
O Diagrama de Causa e Efeito busca indicar e explorar todas as possíveis causas de um
determinado problema, relacionando-as com os efeitos causados. A busca por melhorias é
facilitada com a análise do diagrama pronto, que permite ao gestor ter uma visão diferenciada
do negócio e do ambiente (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).
A Matriz de Priorização ou Matriz GUT, é uma ferramenta cujo objetivo é priorizar os
problemas que devem ser solucionados pela gestão, assim como analisar as prioridades de
determinadas atividades que devem ser realizadas ou desenvolvidas. GUT é uma forma de
resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência, que são os parâmetros de análise da
matriz. É uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação de forma quantitativa dos
problemas da empresa, possibilitando a priorização das ações corretivas e preventivas para a
solução total ou parcial de determinado problema (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).
Criado por Walter A. Shewart e disseminado por William E. Deming, o ciclo PDCA é
dividido em quatro fases (planejar, fazer, verificar e atuar). Consiste em analisar e melhorar
determinado processo e tem como principal objetivo a identificação de problemas e
orientação dos gestores na tomada de decisões. Possibilita a padronização das informações do
controle de qualidade e as tornam mais claras, facilitando as análises. É apresentado na forma
gráfica de um círculo e serve também para apresentar o processo a um novo colaborador ou
visitante da organização (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).
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Devidamente aplicadas, as ferramentas poderão levar a organização a elevar os níveis de
qualidade com soluções eficazes para seus problemas, identificando as causas primordiais
destes e solucionando-os de forma satisfatória (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008).
3. Metodologia
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa trata-se de um estudo de caso, de caráter descritivo e exploratório, e de abordagem
qualitativa.
3.2 Procedimento de pesquisa
O ambiente onde se realizou o estudo foi uma cooperativa situada no estado do Rio Grande do
Norte, responsável pelo gerenciamento contábil e financeiro de cinco fazendas, cujo produto
principal produzido é o melão. A fim de responder ao problema de pesquisa proposto (A
qualidade do serviço prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de
trabalho dos funcionários?). Para a execução da pesquisa, cinco passos foram cumpridos, os
quais estão dispostos no Quadro 1.
Quadro 1 – Detalhamento dos procedimentos utilizados no estudo
1° PROCEDIMENTO
DE PESQUISA
LOCAL FONTE DE
INFORMAÇÃO
JUSTIFICATIVA
Análise do trabalho dos
funcionários
Cooperativa do RN
- Gerente Financeiro
- Gerente de Exportação
- Gerente de Logística
Relevância do cargo dentro
da cooperativa, o que
implica em maior
quantidade de atividades e
cobranças diárias.
2° PROCEDIMENTO
DE PESQUISA
LOCAL FONTE DE
INFORMAÇÃO
RESULTADO
PRELIMINAR 1
Visita técnica e
Conhecimento
preliminar do ambiente
de trabalho
Cooperativa do RN
- Gerente Financeiro
- Gerente de Exportação
- Gerente de Logística
Breve descrição das
atividades diárias
realizadas por estes
funcionários de segunda à
sábado.
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3° PROCEDIMENTO
DE PESQUISA
LOCAL FONTE DE
INFORMAÇÃO
RESULTADO
PRELIMINAR 2
Estudo de Caso:
Entrevistas voltadas
para ações realizadas na
Cooperativa
Cooperativa do RN
- Gerente Financeiro
- Gerente de Exportação
- Gerente de Logística
Disponibilização de dados
anotados durante a semana
de trabalho (para
compatibilidade dos dados
recebidos anteriormente).
4° PROCEDIMENTO
DE PESQUISA
LOCAL FONTE DE
INFORMAÇÃO
RESULTADO
PRELIMINAR 3
Entrevistas voltadas
para soluções de
melhorias e motivação
para o trabalho
Cooperativa do RN
- Gerente Financeiro
- Gerente de Exportação
- Gerente de Logística
Disponibilização de dados
relacionados a motivação
no trabalho e descrição das
atividades que podem ser
melhor conduzidas em
caso de trabalhos com
cargas adequadas.
5° PROCEDIMENTO
DE PESQUISA
LOCAL FONTE DE
INFORMAÇÃO
RESULTADO
PRELIMINAR 4
Identificação de
oportunidades de
melhoria na
Cooperativa
Ambiente de pesquisa
Revisão da Literatura +
Dados absorvidos pelos
funcionários
Utilização de ferramentas
da Qualidade, para
identificar as melhores
propostas para a
Cooperativa.
Fonte: Autores (2015)
A escolha dos funcionários se deu diante da relevância de seu cargo, o que culmina com uma
maior quantidade e maior cobrança de atividades diárias. Por meio da analise do problema de
pesquisa, fez-se uma visita técnica à cooperativa e pediu-se a três funcionários (Gerente
Financeiro, Gerente de Exportação e Gerente de Logística) para anotarem o quanto de cada
atividade geral eles desempenhavam de Segunda-Feira á Sábado. Foram elas: verificar e
responder emails; Responder mensagens do Skype; Desempenhar funções do cargo; Atender
pessoas (telefone e presencialmente) e cumprir trabalhos extras.
Posteriormente fez-se um estudo de caso, onde o procedimento de coleta de dados utilizado
foi entrevistas gravadas com os três funcionários, onde eles disponibilizaram os dados
anotados durante a semana, e também responderam algumas perguntas referentes à sua
motivação para o trabalho, possíveis causas, soluções, e exemplificaram alguns problemas
ocorridos na cooperativa devido ao excesso de tarefas diárias que lhes são acometidas. Este
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procedimento também se torna importante visto que é possível checar a compatibilidade dos
dados coletados anteriormente na visita técnica.
Com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria no setor de serviço da Cooperativa,
foram utilizadas algumas ferramentas da qualidade, sendo estas: Fluxograma; Lista de
verificação; Diagrama de causa e efeito; Matriz GUT e o ciclo PDCA; esquematizadas na
Figura 1.
Figura 1 – Esquema de aplicação das ferramentas da qualidade na pesquisa
Fonte: Autores (2015)
A aplicação de ferramentas adequadas e processos específicos são essenciais para o processo
de implantação da qualidade. Segundo Paladini (2004), a única forma de garantir que sejam
gerados os benefícios esperados de seu emprego, é conhecer as características de cada uma
das ferramentas para que se utilize de modo mais adequado. É necessário salientar também
que os dados adquiridos nos procedimentos de pesquisa, bem como os resultados preliminares
obtidos corroboram, quando concatenados, com as sugestões e resultados finais encontrados
nesta pesquisa.
4. Análise e Discussão dos resultados
Ao se aplicar algumas ferramentas da qualidade, para compreensão do problema existente na
cooperativa, pôde-se realizar uma análise mais aprofundada do ambiente e, portanto, indicar
sugestões de melhoria.
4.1 Fluxograma
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A elaboração do fluxograma (Figura 2) possibilitou o mapeamento das etapas do processo de
execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa, segundo uma sequência lógica.
Inicialmente os funcionários objetivam cumprir a sua meta diária, que é o cumprimento das
suas quatro atividades básicas, sendo estas:
Verificar e responder emails e mensagens do Skype (de cunho profissional);
Desempenhar funções específicas do cargo;
Atender pessoas (telefone e presencialmente);
Verificar trabalhos extras;
No fim do expediente os funcionários observam se cumpriram as atividades, se sim,
finalizam o serviço, se não, permanecem no trabalho até conseguirem realizar o máximo
possível, o que não garante o desempenho total.
Figura 2 – Sequência de execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa
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Fonte: Autores (2015)
4.2 Lista de verificação
A elaboração da lista de verificação (Quadro 2) proporcionou uma melhor visualização do
problema, por meio da listagem do número de não conformidades visualizadas em uma
semana de trabalho. Para o desenvolvimento desta ferramenta, primeiramente determinou-se
qual a meta diária dos funcionários escolhidos para a pesquisa (gerente financeiro, gerente de
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exportação e gerente de logística), por meio de uma análise das informações coletadas durante
as entrevistas com esses trabalhadores e com o gerente geral da coorporativa. Como dito no
tópico anterior, esta meta trata-se do cumprimento de todas as pendências existentes em suas
quatro tarefas básicas.
O número de não conformidades foi extraído dos dados anotados pelos funcionários ao longo
da semana. A partir destes dados foi possível observar que as proporções de cumprimento de
metas são baixas, possuindo um pior desempenho no final de semana (fato que foi
previamente afirmado durante as entrevistas). Analisando o ambiente de trabalho e as
reclamações expostas pelos funcionários, observou-se que essa queda nos finais de semana
ocorre devido a um carregamento de trabalho excessivo e desgastante ao longo da semana.
O excesso de atividades que devem ser desempenhadas está sendo responsável por gerar
funcionários pressionados, exaustos e desmotivados para o trabalho, além de afetar
negativamente o serviço ofertado pela coorporativa, visto que, muitas vezes, nem a realização
de horas-extras é suficiente para cumprir as metas estabelecidas.
A fim de respaldar o que foi dito, um caso prático foi relatado durante a entrevista pelo
gerente de exportação, o qual descreveu que devido às inúmeras competências diárias pelo
qual é responsável acrescido das diversas pendências de dias anteriores, ocorreu uma situação
em que ele deixou de ler dois e-mails importantes da Inglaterra, recebidos em uma quinta-
feira, só conseguindo vê-los na segunda-feira seguinte. Devido a seu erro, o navio que deveria
sair na sexta-feira de madrugada não pôde fazê-lo, pois necessitava de uma ordem de envio, o
que culminou com a perda de um contêiner de melão, gerando insatisfação dos clientes e
comprometendo assim, a imagem da cooperativa frente ao mercado externo.
Quadro 2 – Lista de Verificação
Fonte: Autores (2015)
4.3 Diagrama de causa e efeito
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O diagrama de causa e efeito permite identificar, explorar e exibir, detalhadamente, todas as
possíveis causas de um problema, para identificar sua principal causa. Na entrevista com os
funcionários, foram obtidas informações bastante relevantes para a construção do diagrama de
causa e efeito (Figura 3). Para tal, foram definidas prioritariamente as principais categoriais a
serem analisadas - material, mão de obra, método e máquina - os problemas centrais e suas
principais causas.
Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Autores (2015)
4.4 Matriz de priorização
Cada uma das causas relatadas no diagrama de causa e efeito foi avaliada a partir da matriz de
priorização (Quadro 3). Para a elaboração desta ferramenta, primeiramente, classificam-se as
causas utilizam-se como base os seguintes conceitos: Gravidade (G) – impacto sobre
operações e passos; Urgência (U) – o tempo para resolver o problema, Tendência (T) – o
potencial de crescimento do problema; os quais são avaliados conforme uma escala que varia
de 0 (zero) - sem influência; 1(um) - pouca influencia; 3 (três) - influência moderada; a 5
(cinco) - muita influência (RODRIGUES, 2012). A partir da soma dos pesos, pode-se notar
que os problemas que obtiveram maior impacto foram: Excesso de tarefa (13); Desmotivação
(15) e alta cobrança da gerência (11). Sendo necessário priorizá-las para uma ação corretiva
na cooperativa.
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4.4.1 Análise das causas prioritárias
Excesso da tarefa:
Porque houve excesso da tarefa? Porque a gerência as delegou.
Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários.
Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos.
Desmotivação:
Por que houve desmotivação? Por que houve excesso de tarefas.
Por que houve excesso de tarefa? Porque a gerência as delegou.
Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários.
Por que houve diminuição no quadro de funcionários?
Porque houve corte de gastos.
Alta cobrança da gerência:
Por que houve alta cobrança da gerência? Porque havia muitas tarefas a serem
executadas.
Por que havia muitas tarefas a serem executadas? Porque a gerência as delegou.
Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários.
Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos.
Dessa forma, pode-se perceber que as causa principal do problema estava no corte de gastos.
Embora a cooperativa ache que diminuindo o quadro de funcionários estará lucrando mais, é
totalmente perceptível que sua visão está equivocada. Pois, funcionários pressionados,
atarefados excessivamente e desmotivados, têm seu rendimento comprometido. Desta forma,
pode-se afirmar que as metas não atingidas e os erros acometidos pelos funcionários, os quais
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comprometem a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, estão intimamente ligados
com um programa de corte de gastos na empresa.
Quadro 3 – Matriz de Priorização
Fonte: Autores (2015)
4.5 Ciclo PDCA
Por meio do ciclo PDCA (Quadro 4) foram propostas ações de melhoria para resolver os
problemas identificados na cooperativa.
Quadro 4 – Ciclo PDCA
PD
CA
Plan (Planejar)
Identificar: Controlar as tarefas executadas por cada
funcionário, a fim de evitar excesso.
Análise: Por possuir muitas tarefas, os colaboradores
sentem dificuldade em concluí-las a tempo para
cumprir os prazos, bem como dificuldade em
executar as tarefas de modo que gere resultado
satisfatório.
Plano de Ação: É necessário consultar o colaborador
e saber de forma clara sua necessidade e, com isso,
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optar pela contratação de um novo colaborador ou
estagiário, ou até remanejá-lo para outros setores,
dependendo de sua facilidade para determinadas
tarefas ou sua especialidade; bem como delegar as
tarefas de forma bem distribuída, assim, com a
dispersão de tarefas, é possível diminuir ou eliminar
o excesso em um só colaborador. Promover reuniões
mensais ou trimestrais com a finalidade de ter um
maior contato com a realidade interna da empresa,
poder prever ou prontamente resolver estas questões,
bem como organizar gincanas institucionais e outras
atividades extras cujo objetivo seja diminuir a tensão
dos colaboradores e prevenir a desmotivação. É
preciso, contudo, rever as questões do corte de
gastos, visto que são necessários gastos para
promover as mudanças.
Do (Fazer)
Execução: Executar o Plano de Ação, adquirindo os
novos equipamentos, fazendo os reparos e as
instalações necessárias, organizando as tarefas e
colaboradores, contratando funcionários ou
estagiários, assim seja necessário, e promovendo os
treinamentos.
Check (Verificar)
Verificação: As ações devem ser verificadas, a fim
de identificar, junto aos colaboradores, seu nível de
motivação, a qualidade do trabalho realizado e se
estão sobrecarregados ou não, além de identificar o
nível de desempenho dos novos colaboradores ou
estagiários. Levando sempre em consideração a
fluidez com que as tarefas estão sendo executadas e o
cumprimento com os prazos.
Act (Agir)
Conclusão: É preciso, primeiramente, averiguar se a
quantidade de colaboradores ainda está insatisfatória;
dar suporte aos colaboradores quanto a possíveis
problemas de cunho profissional ou pessoal que
possa estar impedindo-os de trabalhar
satisfatoriamente por baixar seus níveis de
motivação. Para disponibilizar o suporte adequado
pode-se contratar um profissional (psicólogo ou
assistente social) especializado.
Fonte: Autores (2015)
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Com o estudo realizado na cooperativa, pode-se concluir que o excesso de tarefas incumbidas
aos funcionários de cargo mais elevado na empresa, está influenciando negativamente no
desempenho dos serviços prestados por parte dos mesmos.
Esses colaboradores estão vivenciando um quadro de pressão e desmotivação. Em diversas
situações não conseguem cumprir as suas metas, tanto pela falta de tempo, como pelo estado
psicológico afetado, o qual fazia cair seu rendimento. Sendo assim, a qualidade no serviço da
cooperativa está sendo afetada negativamente devido ao excesso de competências delegadas
aos funcionários.
Além disso, pode-se concluir quão importante e eficaz é a aplicação das ferramentas da
qualidade, visto que, por meio da lista de verificação foi possível visualizar o número de não
conformidades que vinham sendo desempenhadas. Com a aplicação do diagrama de causa e
efeito percebeu-se, claramente, quais as causas para os problemas encontrados. Por fim, por
meio da matriz de priorização pôde-se detectar a causa central do problema: corte de gastos. E
com isso, foi possível propor soluções de melhoria aplicando o ciclo PDCA.
REFERÊNCIAS
BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gestão da biblioteca escolar:
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CORDEIRO, José Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo
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