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ARI GORENSTEIN

ANÁLISE DE EXPANSÃO DA CAPACIDADE PARA UMA PLANTA DE POLIETILENO TEREFTALATO

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção

São Paulo 2004

ARI GORENSTEIN

ANÁLISE DE EXPANSÃO DA CAPACIDADE PARA UMA PLANTA DE POLIETILENO TEREFTALATO

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção do Diploma de

Engenheiro de Produção

ORIENTADOR:

Prof. Dr. REINALDO PACHECO DA

COSTA

São Paulo 2004

FICHA CATALOGRÁFICA

Gorenstein, Ari

Análise de expansão da capacidade para uma planta de polietileno tereftalato / A. Gorenstein – São Paulo, 2004.

118p.

Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1.Expansão de capacidade 2.Análise estrutural de

indústrias 3.Estudo de mercado I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção

“A Sabedoria não nos é dada; temos de descobri-la sozinhos.”

Marcel Proust

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, Clarice, que sempre me apoiou em meus projetos acadêmicos e profissionais, e que sempre se preocupou em me mostrar a importância de uma boa educação; Ao meu pai, Ocir, pelo suporte e auxílio em momentos difíceis; À minha irmã, Gabriela, pelo apoio e atenção a mim dispensados; Ao meu orientador, Professor Reinaldo Pacheco da Costa, pelas valiosas sugestões e críticas; Aos colegas de trabalho, Thiago Gouveia da Silva, Irineu da Costa Santos e Débora Laurino da BRASKEM S.A. pelo suporte prestado nesta empreitada.

RESUMO

Projetos de ampliação de capacidade em indústrias de capital intensivo são

bastante delicados e devem, para sua implementação, ser plenamente justificados e

cuidadosamente planejados.

Em anos recentes vem se notando um crescimento na demanda por resina PET

no mercado interno brasileiro e um simultâneo aumento nas importações deste material.

Esta tendência sugere a possibilidade de expansão da capacidade produtiva desta resina.

O presente trabalho pauta-se no esforço de confirmar a conveniência desta

medida e ainda em quantificar a demanda incremental a ser implementada por uma dada

empresa do setor de resinas termoplásticas.

O trabalho se inicia pela contextualização da empresa seguida de uma

descrição da indústria petroquímica e de uma caracterização do setor de resinas

termoplásticas.

Em etapas intermediárias é realizada uma análise estrutural da indústria de

resinas PET, uma análise financeira do segmento de resinas termoplásticas e é

formulado um modelo de previsão de demanda.

Na etapa de conclusão é elaborado um planejamento preliminar de capacidade

para longo prazo – cujo resultado principal é a quantificação do incremento de

capacidade – e são sugeridos os desdobramentos possíveis para a seqüência do projeto.

ABSTRACT

Because capacity enlargement projects for industries of intensive capital are

rather complex, they require strong reasons and careful planning before being carried

out.

Lately we have observed that the demand for PET resin in the Brazilian

market has been growing and that, likewise, imports of this material are increasing.

Such demand behavior suggests there may be a possibility for PET’s productive

capacity enlargement.

The present paper is aimed at confirming the convenience of adopting this

measure and, additionally, quantifying the increasing demand to be implemented by a

given enterprise in the field of thermoplastics resins.

It begins by analyzing the context of the enterprise followed by the description

of the petrochemical industry and the discrimination of all thermoplastics resins.

Following the initial analysis, a structural analysis of the PET resin industry is

performed as well as a financial analysis of the thermoplastic resins segment and a

model for demand forecast is formulated.

To conclude, a preliminary planning for long term capacity is elaborated –

whose main result is the quantification of the capacity increment – being also suggested

possible evolutionary ways for the project.

Índice Analítico Índice de Figuras

Índice de Gráficos

Índice de Tabelas

Índice de Equações

Lista de Abreviaturas e Siglas

Capítulo 1 – Introdução................................................................................................... 1

1.1. Apresentação do Trabalho ...................................................................................... 2

1.2. Descrição da Empresa............................................................................................. 3

1.3. Descrição da Unidade .............................................................................................. 7

1.4. O Estágio ................................................................................................................. 8 1.5. Organização do Texto.............................................................................................. 9

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica................................................................................ 11

2.1. Introdução............................................................................................................. 12

2.2. O Estudo de Mercado............................................................................................ 12 2.2. A Análise Estrutural de Indústrias ........................................................................ 13

2.2.1. Ameaça de Entrada ............................................................................................................................... 14 2.2.2. Concorrência Entre as Empresas Existentes..................................................................................... 17 2.2.3. Produtos Substitutos ............................................................................................................................. 19 2.2.4. Poder de Negociação dos Compradores............................................................................................ 20 2.2.5. Poder de Negociação dos Fornecedores............................................................................................ 20

2.3. A Análise Setorial.................................................................................................. 21 2.3.1. O Ciclo de Vida do Produto................................................................................................................ 21 2.3.2. Classificação dos Bens (Produtos)..................................................................................................... 23

2.4. Roteiro Geral para a Análise Setorial.................................................................... 24

Capítulo 3 – A Indústria Petroquímica......................................................................... 25

3.1. A estrutura da Indústria Petroquímica Brasileira ................................................. 26 3.1.1. Contexto Histórico................................................................................................................................ 27 3.1.2. Características Básicas da Indústria Petroquímica .......................................................................... 29

3.2. A Cadeia do Plás tico.............................................................................................. 33 3.2.1. O PET na Indústria Petroquímica Brasileira .................................................................................... 36

Capítulo 4 –Análise Estratégica e Financeira na I.R.T............................................... 39

4.1. Metodologia........................................................................................................... 40

4.2. Análise Estrutural da Indústria............................................................................. 40 4.2.1. Ameaça de Novos Entrantes ............................................................................................................... 40 4.2.2. Concorrência Entre os Players Existentes......................................................................................... 43 4.2.3. Ameaça de Produtos Substitutos ........................................................................................................ 44 4.2.4. Poder de Barganha dos Compradores................................................................................................ 47 4.2.5. Poder de Barganha dos Fornecedores................................................................................................ 49

4.3. Portfólio de Produtos............................................................................................. 49

4.4. Análise Financeira da I.R.T................................................................................... 50 4.4.1. Margem Bruta........................................................................................................................................ 52 4.4.2. Margem Operacional............................................................................................................................ 53 4.4.3. Margem Líquida.................................................................................................................................... 55 4.4.4. EBITDA / ROL..................................................................................................................................... 56

4.5.Conclusões e Análise SWOT................................................................................... 58

Capítulo 5 – Previsão de Demanda ............................................................................... 60

5.1. Metodologia........................................................................................................... 61

5.2. Etapas Preliminares .............................................................................................. 61 5.2.1. Finalidade da Previsão ......................................................................................................................... 62 5.2.2. Classificação e Identificação do Estágio do Ciclo de Vida do Produto....................................... 63 5.2.3. Mercados a Serem Atendidos e Horizonte Vislumbrado ............................................................... 65 5.2.4. Seleção da Classe de Modelo.............................................................................................................. 66 5.2.5. Seleção da Técnica de Previsão.......................................................................................................... 68 5.2.6. Verificação da Possibilidade de Aplicação da Técnica Selecionada ........................................... 73 5.2.7. Definição dos Parâmetros.................................................................................................................... 73

5.3. Etapas de Conclusão.............................................................................................. 81 5.3.1. Cá lculo da Função de Regressão........................................................................................................ 81 5.3.2. Análise Estatística do Modelo ............................................................................................................ 85 5.3.3. Estimativa da Demanda Futura........................................................................................................... 88 5.3.4. Limites da Previsão............................................................................................................................... 91

5.4. Conclusão.............................................................................................................. 93

Capítulo 6 – Planejamento de Capacidade para Longo Prazo..................................... 94

6.1. Expansão da Capacidade....................................................................................... 95 6.1.1. Relação Entre Capacidade e Investimento........................................................................................ 95 6.1.2. Relação Entre Capacidade e Ciclicidade dos Preços...................................................................... 96 6.1.3. Relação Entre Capacidade Efetiva e Custo Unitário....................................................................... 97

6.2. Metodologia........................................................................................................... 98 6.2.1. Estimativa da Capacidade Atual......................................................................................................... 99 6.2.2. Previsão da Demanda Futura ............................................................................................................100 6.2.3. Definição da Política e da Estratégia de Ampliação .....................................................................101 6.2.4. Determinação Quantitativa do Incremento de Capacidade..........................................................105 6.2.5. Considerações Preliminares para a Definição da Localização....................................................112 6.2.6. Definição das Alternativas de Ampliação.......................................................................................113

6.3. Conclusões........................................................................................................... 114

6.4. Desdobramentos Possíveis ................................................................................... 115

Bibliografia................................................................................................................... 117

Apêndice – Relatórios do Software SPSS.................................................................... 119

Índice de Figuras FIGURA 1: UNIDADES PRODUTIVAS DA BRASKEM ......................................................................................4 FIGURA 2: ORGANOGRAMA DA BRASKEM.......................................................................................................9 FIGURA 3: CAMPOS ABORDADOS .......................................................................................................................9 FIGURA 4: AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ............................................................................................14 FIGURA 5:CICLO DE VIDA DO PRODUTO......................................................................................................21 FIGURA 6: CLASSIFICAÇÃO DOS BENS ...........................................................................................................23 FIGURA 7: RESUMO DA CADEIA DO PLÁSTICO...........................................................................................35 FIGURA 8: PRIMEIRA E SEGUNDA GERAÇÕES DA CADEIA DO PLÁSTICO........................................35 FIGURA 9: EMPRESAS NAS DIVERSAS ETAPAS DE PRODUÇÃO.............................................................36 FIGURA 10: APLICAÇÕES DE PET .....................................................................................................................37 FIGURA 11: FLUXO DE MATERIAIS PARA RESINA PET .............................................................................38 FIGURA 12: BARREIRAS E RENTABILIDADE ..................................................................................................42 FIGURA 13: MATRIZ BCG DE CRESCIMENTO/PARTICIPAÇÃO ...............................................................50 FIGURA 14: ETAPAS DA PREVISÃO DE DEMANDA ......................................................................................61 FIGURA 15: FLUXO DE INFORMAÇÕES EM PREVISÃO DE DEMANDA E PLANEJAMENTO..........62 FIGURA 16: INSERÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.........63 FIGURA 17: CLASSES DE MODELO DE PREVISÃO.......................................................................................66 FIGURA 18: DADOS INSERIDOS NO SPSS........................................................................................................82 FIGURA 19: ECONOMIAS E DESECONOMIAS DE ESCALA ........................................................................98 FIGURA 20: ESTRATÉGIA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA ................................................... 102 FIGURA 21: ESTRATÉGIA DE ANTECIPAÇÃO À DEMANDA ................................................................... 102

Índice de Gráficos GRÁFICO 1: FATIAS DO MERCADO DOMÉSTICO DE RESINA PET – 2003...........................................43 GRÁFICO 2: CONSUMO DE VIDRO PARA EMBALAGENS ..........................................................................45 GRÁFICO 3: CONSUMO DE ALUMÍNIO PARA EMBALAGENS...................................................................45 GRÁFICO 4: CONSUMO DE POLIPROPILENO PARA EMBALAGENS......................................................46 GRÁFICO 5: CURVA ABC - CLIENTES ...............................................................................................................48 GRÁFICO 6: MARGEM BRUTA POR CATEGORIA ..........................................................................................52 GRÁFICO 7: MARGEM BRUTA PARA O TOTAL DE EMPRESAS ................................................................53 GRÁFICO 8: MARGEM OPERACIONAL POR CATEGORIA ..........................................................................54 GRÁFICO 9: MARGEM OPERACIONAL PARA O TOTAL DE EMPRESAS ................................................54 GRÁFICO 10: MARGEM LÍQUIDA POR CATEGORIA....................................................................................55 GRÁFICO 11: MARGEM LÍQUIDA PARA O TOTAL DE EMPRESAS ..........................................................55 GRÁFICO 12: EBITDA / ROL POR CATEGORIA ..............................................................................................56 GRÁFICO 13: EBITDA / ROL PARA O TOTAL DE EMPRESAS.....................................................................57 GRÁFICO 14: CONSUMO APARENTE DE RESINA PET NO MERCADO BRASILEIRO.........................76 GRÁFICO 15: COMPOSIÇÃO DO CONSUMO APARENTE RECENTE DE RESINA PET.......................76 GRÁFICO 16: DISPERSÃO DO CONSUMO APARENTE DE RESINA PET VERSUS A

POPULAÇÃO RESIDENTE NO BRASIL............................................................................................78 GRÁFICO 17: DISPERSÃO DO CONSUMO APARENTE DE RESINA PET VERSUS O PIB ...................79 GRÁFICO 18: DISPERSÃO DA VARIAÇÃO DO CONSUMO APARENTE DE RESINA PET

VERSUS O SALÁRIO MÉDIO REAL...................................................................................................80 GRÁFICO 19: DISPERSÃO DO CONSUMO APARENTE DE RESINA PET VERSUS O ÍNDICE

DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO..........................................................81 GRÁFICO 20: RESÍDUOS PADRONIZADOS DO MODELO DE REGRESSÃO..........................................87 GRÁFICO 21: PREVISÃO DE DEMANDA PARA RESINA PET NO BRASIL – CENÁRIOS

CONSIDERADOS ....................................................................................................................................91 GRÁFICO 22: PREÇOS PRATICADOS NA VENDA DE RESINA PET PARA O MERCADO

INTERNO..................................................................................................................................................97 GRÁFICO 23: HISTÓRICO E PROJEÇÃO DA DEMANDA DE RESINA PET GRAU GARRAFA ........ 101 GRÁFICO 24: GRAU DE ATUAÇÃO DA BRASKEM NO MERCADO INTERNO DE RESINA PET .... 107 GRÁFICO 25: PERCENTUAL DE VENDAS DIRIGIDAS AO MERCADO EXTERNO ............................ 108 GRÁFICO 26: DÉFICIT DE CAPACIDADE ..................................................................................................... 109

Índice de Tabelas TABELA 1: INDICADORES OPERACIONAIS BRASKEM 2001 - 2002 ...........................................................6 TABELA 2: INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS BRASKEM 2001 - 2002 ..................................6 TABELA 3: CERTIFICADOS DE QUALIDADE ....................................................................................................6 TABELA 4: CAPACIDADE PRODUTIVA DAS PLANTAS DA UDN .................................................................7 TABELA 5: INVESTIMENTO POR EMPREGO EM 1997 .................................................................................30 TABELA 6: VOLUMES DE PET PRODUZIDOS DESTINADOS AO MERCADO

BRASILEIRO - 2003................................................................................................................................43 TABELA 7: PRINCIPAIS CONSUMIDORES DE RESINA PET........................................................................48 TABELA 8: CATEGORIAS DAS EMPRESAS ANALISADAS.............................................................................51 TABELA 9: MATRIZ SWOT......................................................................................................................................59 TABELA 10: DESTINO DAS VENDAS INTERNAS DE RESINA PET .............................................................64 TABELA 11: CONSUMO APARENTE DE RESINA PET NO MERCADO BRASILEIRO ............................75 TABELA 12: MEMÓRIA DE CÁLCULO DO CONSUM O APARENTE RECENTE DE RESINA PET ......76 TABELA 13: POPULAÇÃO RESIDENTE NO BRASIL POR ANO...................................................................78 TABELA 14: PRODUTO INTERNO BRUTO - PIB - POR ANO.......................................................................79 TABELA 15; ÍNDICE DE VARIAÇÃO DO SALÁRIO MÉDIO REAL POR ANO..........................................80 TABELA 16: ÍNDICE DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO POR ANO .................81 TABELA 17: CORRELAÇÃO ENTRE OS PARES DE VARIÁVEIS ..................................................................84 TABELA 18: SAÍDAS DO SPSS – PARÂMETROS DA REGRESSÃO DO CONSUMO APARENTE

DE RESINA PET EM FUNÇÃO DA POPULAÇÃO RESIDENTE NO BRASIL ..........................85 TABELA 19: SAÍDAS DO SPSS – ANOVA ............................................................................................................87 TABELA 20: PROJEÇÃO PRELIMINAR DA POPULAÇÃO BRASILEIRA....................................................89 TABELA 21: CENÁRIOS PARA A PROJEÇÃO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA ........................................90 TABELA 22: PROJEÇÃO DA DEMANDA DE RESINA PET – CENÁRIOS CONSIDERADOS.................91 TABELA 23: CAPACIDADE INSTALADA ............................................................................................................99 TABELA 24: CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DE PET GRAU GARRAFA INSTALADA ....................... 100 TABELA 25: HISTÓRICO E PROJEÇÃO DA DEMANDA DE RESINA PET GRAU GARRAFA............ 101 TABELA 26: ARGUMENTOS A FAVOR E CONTRA AS ESTRATÉGIAS PURAS DE

ANTECIPAÇÃO DA CAPACIDADE E ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA.................... 103 TABELA 27: PERCENTUAL DE VENDAS DIRIGIDAS AO MERCADO EXTERNO............................... 108 TABELA 28: GRAU DE ATUAÇÃO NO MERCADO INTERNO................................................................... 110 TABELA 29: ESTRATÉGIAS PREEMPTIVAS ................................................................................................... 112

Índice de Equações EQUAÇÃO 1: MARGEM BRUTA ...........................................................................................................................52 EQUAÇÃO 2: MARGEM OPERACIONAL ...........................................................................................................53 EQUAÇÃO 3: MARGEM LÍQUIDA .......................................................................................................................55 EQUAÇÃO 4: FUNÇÃO DE DEMANDA..............................................................................................................69 EQUAÇÃO 5: FUNÇÃO DE PREVISÃO...............................................................................................................70 EQUAÇÃO 6: TESTE DE HIPÓTESES .................................................................................................................70 EQUAÇÃO 7: CONSUMO APARENTE.................................................................................................................74 EQUAÇÃO 8: FUNÇÃO DE PREVISÃO DE DEMANDA RESULTANTE .....................................................83 EQUAÇÃO 9: ESTIMATIVA DA DEMANDA NACIONAL POR RESINA PET EM FUNÇÃO DA

POPULAÇÃO RESIDENTE NO BRASIL............................................................................................93 EQUAÇÃO 10: RELAÇÃO INVESTIMENTO-CAPACIDADE..........................................................................95 EQUAÇÃO 11: GRAU DE ATUAÇÃO NO MERCADO INTERNO .............................................................. 106

Lista de Abreviaturas e Siglas ABIQUIM – Associação Brasileira da Indústria Química

ANVISA – Agencia Nacional de Vigilância Sanitária

BC – Banco Central

BCG – Boston Consulting Group

BG – Bottle Grade

BVQI – Bureau Veritas Quality International

CEMPRE – Compromisso Empresarial para Reciclagem

DMT – Dimetil Tereftalato

EBITDA – Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

GLP – Gás Liquefeito de Petróleo

GOC – Geração Operacional de Caixa

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás

ISO – International Organization for Standadization

MEG – Monoetilenoglicol

MMQ – Método dos Mínimos Quadrados

PET – Polietileno Tereftalato

PIB – Produto Interno Bruto

PQU – Petroquímica União

PTA – Ácido Tereftálico Purificado

PVC – Policloreto de Vinila

ROL – Receita Operacional Líquida

S.A. – Sociedade Anônima

SWOT – Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats

UDN – Unidade de Desenvolvimento de Negócios

Capítulo 1 – Introdução

INTRODUÇÃO

2

1.1. Apresentação do Trabalho

O projeto a ser desenvolvido compreende duas etapas distintas, a primeira e

mais extensa, que é pré-requisito para a execução da segunda, é o estudo de mercado da

resina de polietileno tereftalato - PET no Brasil.

Uma vez completada a análise setorial parte-se para a segunda fase do projeto

que consiste da determinação quantitativa do incremento de capacidade produtiva

necessário e do planejamento preliminar da ampliação de capacidade.

O polietileno tereftalato normalmente é obtido em dois graus: grau fibra e grau

garrafa 1, diferindo em propriedades e aplicações. É vital que se esclareça desde o

princípio que o estudo de formação de capacidade que compõe o trabalho versará sobre

o mercado de resina PET grau garrafa2. A justificativa para esta opção será feita à

frente.

Motivação

Análises previamente realizadas vêm apontando para um potencial de

crescimento da atuação da Braskem no mercado de resinas PET. No entanto, qualquer

alteração que diga respeito à sua capacidade instalada requer um estudo meticuloso e

criterioso. É no sentido de produzir subsídios capazes de fundamentar uma tal decisão

que se insere o presente trabalho.

Em linhas gerais pode-se afirmar que o estreitamento do vínculo entre as

informações de mercado e o processo de tomada de decisão é o grande desafio que rege

a seqüência do presente trabalho.

Objetivos

O objetivo deste trabalho é a avaliação da necessidade de expansão da

capacidade produtiva para uma planta produtora de resina PET. O trabalho inclui o

estudo de mercado para esta resina, como maneira de justificar a realização de

investimentos.

O trabalho consiste na reunião de informações e na análise de dados capazes

de fornecer auxilio à tomada de decisão. O conceito de planejamento estratégico

proposto por FISCHMANN e ALMEIDA (1990), traz uma definição técnica que ilustra

alguns dos passos que serão percorridos no decorrer do estudo: 1 O PET grau garrafa é obtido a partir do PET grau fibra através da passagem do material pelo reator de fase sólida (que altera suas propriedades de viscosidade e cristalinidade). 2 O PET grau garrafa é conhecido na literatura como PET bottle grade, ou simplesmente PET BG.

INTRODUÇÃO

3

“Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do

ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e

ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e,

através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização

deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos”.

TUBINO (1997) conceitua o Planejamento Estratégico sob o prisma específico

da produção. Define o Planejamento Estratégico da Produção, unindo as características

e esforços de planejamento estratégico às necessidades do setor de produção da

empresa. Formula, portanto, uma definição bastante pertinente ao trabalho que será aqui

realizado:

“O Planejamento Estratégico da Produção objetiva direcionar os recursos produtivos

para as estratégias escolhidas. Esse plano servirá de base para encontrar soluções

para os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações

necessários para atender a demanda prevista.”

O estudo de mercado configura-se como ponto de partida para o julgamento

acerca do ajustamento da capacidade produtiva da planta de PET, no que tange ao

incremento de capacidade necessário e ao meio de obtê- lo. A metodologia formulada

para o estudo de mercado visa aumentar a disponibilidade de informações acerca da

empresa e de seu ambiente de atuação.

Em última instância o estudo de mercado que precede o planejamento da

expansão de capacidade cria possibilidades para a detecção de oportunidades para a

empresa, orientada para a satisfação das solicitações mercadológicas.

1.2. Descrição da Empresa

A empresa alvo do estudo deste trabalho é a BRASKEM S.A. (doravante

referida simplesmente como Braskem), empresa brasileira de capital aberto criada em

16 de agosto de 2002, a partir da integração à antiga Copene dos ativos petroquímicos

controlados pelos grupos Odebrecht e Mariani.

A Braskem é a primeira empresa petroquímica brasileira a integrar operações

da primeira e segunda gerações da indústria petroquímica. A empresa produz

petroquímicos básicos como eteno, propeno, benzeno, caprolactama e DMT (dimetil

INTRODUÇÃO

4

tereftalato), além de gasolina e GLP (gás liquefeito de petróleo, ou, como é comumente

chamado, gás de cozinha). No segmento de resinas termoplásticas, em que é líder na

América Latina, produz polietileno, polipropileno, PVC (policloreto de vinila) e PET

(polietileno tereftalato).

Atualmente é a maior empresa petroquímica da América Latina e está entre as

cinco maiores indústrias brasileiras de capital privado, tendo obtido um faturamento

bruto de R$ 8,9 bilhões em 20023. Conta com uma produção total anual de 5 milhões de

toneladas entre resinas, petroquímicos básicos e intermediários.

Para fins administrativos e gerenciais, a empresa segmenta-se em quatro

unidades de negócio, a saber: Poliolefinas, Vinílicos, Insumos Básicos e

Desenvolvimento de Negócios.

Cada unidade tem a responsabilidade de desenvolver o ciclo completo de seu

negócio, coordenando as áreas industrial, comercial, marketing e desenvolvimento,

cadeia de suprimentos, exportação e planejamento. A empresa conta, hoje, com 13

fábricas instaladas em Alagoas, Bahia, São Paulo e Rio Grande do Sul, conforme a

figura a seguir:

Figura 1: Unidades produtivas da Braskem (fonte: Braskem)

3 Mais recente valor divulgado.

INTRODUÇÃO

5

Destaques históricos

§ Anos 50 - O Brasil se industrializa rapidamente. O consumo de plástico

se torna massivo.

§ Anos 60 - A necessidade de substituir importações cria o ambiente para

a implantação de projetos petroquímicos no País. Surge a Petroquímica

União (PQU), associação entre grupos nacionais, estrangeiros e o

Estado.

§ Anos 70 - O modelo de criação da PQU, conhecido como tripartite, se

consolida com a instalação da Copene, no pólo de Camaçari (BA).

§ Anos 80 - A Petrobrás prioriza exploração e produção e o modelo

tripartite mostra sinais de esgotamento. É criada a Copesul, no pólo

gaúcho de Triunfo.

§ Anos 90- O programa de privatização coloca à venda a participação do

Estado nas centrais petroquímicas. Encerra-se o modelo tripartite. A

Copesul passa a ser controlada pela Odebrecht e Ipiranga; a Copene,

pela Norquisa (controlada por vários grupos), e a PQU por diversos

grupos (dentre os quais destaca-se a Unipar). Conflitos de interesses

inibem a realização de investimentos.

§ 2000 - Em dezembro, o Banco Central, liquidante do Banco

Econômico S.A., coloca em leilão a participação deste último na

Conepar S.A., (holding que detinha participação relevante no capital

votante da Norquisa). O leilão fracassa.

§ 2001 - Em março, nova tentativa de leilão se vê fracassada. Em julho, o

BC vende apenas a parcela do Econômico. A Odebrecht e a Mariani,

que integravam o grupo vendedor, habilitam-se como compradores e

vencem o leilão. Começa o processo de integração de empresas.

§ 2002 - Nasce a Braskem, petroquímica brasileira.

Destaques operacionais e econômico-financeiros 2001 – 2002

Os principais indicadores que traduzem os destaques operacionais e

econômico-financeiros relativos ao período de 2001-2002 (período mais recente para o

qual se têm informações publicadas) encontram-se nas tabelas a seguir:

INTRODUÇÃO

6

Indicadores Operacionais 2001 2002 Variação (%)Volume de Vendas (Toneladas) Termoplásticos 1.428.415 1.532.528 7% Eteno 1.064.840 994.826 -7%Volume de Produção (Toneladas) Termoplásticos 1.450.935 1.525.560 5% Eteno 1.069.724 989.276 -8%Receita Líquida/funcionário (R$ mil) 1.706 2.483 46%EBITDA/funcionário (R$ mil) 321 751 134%

Tabela 1: Indicadores 4 operacionais Braskem 2001 - 2002 (fonte: B RASKEM - 2004)

Indicadores Econômico-Financeiros 2001 2002 Variação (%)Receita Bruta (R$ MM) 7.393 8.858 20%Receita Líquida (R$ MM) 5.631 6.991 24%EBITDA (R$ MM) 1.158 2.114 83%Geração Operacional de Caixa - GOC (R$ MM) 1.058 2.150 103%Despesa Financeira Líquida (R$ MM) (1.008) (2.805) 178%Prejuízo do Exercício (R$ MM) (99) 794 -902%Investimento (R$ MM) 383 364 -5%Dívida Líquida (R$ MM) 5.217 6.815 31%Dívida Líquida (US$ MM) 2.248 1.929 -14%Dívida Líquida / GOC (R$ MM) 4,93 3,17 -36%

Tabela 2: Indicadores econômico-financeiros Braskem 2001 - 2002 (fonte: BRASKEM – 2004)

Gestão da qualidade

As quatro unidades de negócio que compõem a Braskem estão certificadas

pelo BVQI – Bureau Veritas Quality International com a norma ISO, de forma a

garantir a padronização de procedimentos e a assegurar o nível de qualidade dos

produtos expedidos. Os certificados atestados a cada uma das unidades encontram-se

relacionados na tabela abaixo:

Unidade Produtos Certificados Caprolactama, Polietileno Tereftalato, Dimetil Tereftalato e Intermediários Eteno, Propeno, Butadieno, Buteno, Isopreno e outros

Unidade de Poliolefinas Polietilenos, Polipropilenos ISO 9001/00, ISO 14001/96 Soda, Cloro Policloreto de Vinila e intermediários

ISO 9001/00

ISO 9001/00, ISO 14001/96

ISO 9001/00, ISO 14001/96

Unidade de Desenvolvimento de Negócios

Unidade de Insumos Básicos

Unidade de Vinílicos

Tabela 3: Certificados de qualidade (fonte: BRASKEM – 2004)

A área de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente da Braskem está,

também, certificada com normas ISO 9000 e ISO 14001. 4 EBITDA: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization. Em português significa lucro antes de juros, imposto de renda, amortização e depreciação. É também conhecido pela expressão “Geração de Caixa na Atividade”.

INTRODUÇÃO

7

Cultura organizacional

A Braskem, enquanto empresa controlada pelo grupo Odebrecht, pauta a

gestão de seus negócios pela TEO – Tecnologia Empresarial Odebrecht (conjunto

sistematizado de concepções filosóficas utilizado como instrumento para educação e

disseminação de valores).

1.3. Descrição da Unidade

Dado o enorme porte da Braskem, enquanto empresa de classe mundial,

convém proceder a uma breve descrição da unidade industrial onde é processada a

resina PET, a Unidade de Desenvolvimento de Negócios.

A Unidade de Desenvolvimento de Negócios

A unidade que serve de centro para o estudo é aquela onde a resina PET é

produzida: a UDN – Unidade de Desenvolvimento de Negócios. A UDN administra os

negócios de PET, de caprolactama, além da participação da Braskem em outras

empresas.

A tabela 4 traz a capacidade produtiva das plantas administradas pela UDN:

Unidade Industrial Produto Capacidade de Produção TecnologiaCaprolactama - Camaçari Caprolactama 62 mil ton/ano DMS

PET 60 mil ton/ano Dupont/SincoDMT 80 mil ton/ano Dynamit Nobel

PET - Camaçari

Tabela 4: Capacidade produtiva das plantas da UDN (fonte: Braskem)

Parque industrial

A UDN conta com duas unidades industriais localizadas no Pólo Petroquímico

de Camaçari. Uma produz resina PET e DMT, ao passo que a segunda produz

intermediários como Caprolactama e Sulfato de Amônio.

Aplicações dos produtos

A fim de permitir uma visão mais aprofundada acerca dos mercados atendidos

pela UDN, é feita uma apresentação sucinta de seus dois principais produtos e

respectivas aplicações.

INTRODUÇÃO

8

§ PET: Resina Termoplástica consumida na fabricação de garrafas de

água mineral e refrigerantes; embalagens para produtos alimentícios

(óleos e sucos), de limpeza, cosméticos e farmacêuticos.

§ Caprolactama: Insumo para a produção de filamentos têxteis

(consumida principalmente na fabricação de fio têxtil, o nylon-6) e

industriais, plásticos para a indústria automotiva e embalagens para a

indústria alimentícia.

A resina PET tem gerado a cada dia uma gama de novas aplicações devido às

suas características de leveza, transparência, praticidade e facilidade de manuseio.

1.4. O Estágio

O estágio foi realizado na UDN, na área de Controladoria. A Controladoria de

cada uma das unidades de negócio (UDN, Poliolefinas, Insumos Básicos e Vinílicos)

opera como apoio a Controladoria Corporativa na compilação de dados, realização de

análises gerenciais e tomada de decisão.

A Controladoria da UDN é responsável por verificar a validade das

informações contábeis e financeiras, preparar as análises de resultados e fornecer

subsídios para a tomada de decisão por parte do corpo diretivo.

A estrutura bastante enxuta da UDN viabiliza e estimula um contato bastante

próximo entre seus departamentos, de maneira que membros da controladoria estão em

contato direto e intenso com aqueles do setor comercial.

O relacionamento com o setor industrial é não menos freqüente: a necessidade

de conhecimento de processos e fluxos de produção estreita a relação entre

controladoria e os departamentos industriais.

O organograma a seguir destaca a posição da UDN dentro do ambiente da

empresa:

INTRODUÇÃO

9

Figura 2: Organograma da Braskem (fonte: Braskem)

1.5. Organização do Texto

A figura abaixo representa de maneira esquemática os diferentes campos que

serão abordados (com maior ou menor grau de profundidade, conforme o caso) no

decorrer do texto. A figura foi organizada de maneira a apresentar as esferas em ordem

decrescente de amplitude (campos mais vastos sendo apresentados na região superior e

campos de extensão mais estreita na região inferior), no entanto a seqüência de

abordagem dos mesmos não segue a mesma ordem.

Figura 3: Campos abordados (fonte: Elaborada pelo autor)

PresidentePresidente

PlanejamentoEstratégico


Pessoas e OrganizaçãoPessoas e

Organização

Jurídico Jurídico

Relações Institucionais


Insumos Básicos

Insumos Básicos

Poliolefínas Poliolefínas

Vinílicos Vinílicos

Desenvolvimentode

Negócios

Desenvolvimento de

Negócios

Competitividade Empresarial

Competitividade

Empresarial

Finanças Finanças

PresidentePresidente



Pessoas e OrganizaçãoPessoas e

Organização

Jurídico Jurídico



Insumos Básicos

Insumos Básicos

Poliolefínas Poliolefínas

Vinílicos Vinílicos

Desenvolvimentode

Negócios

Desenvolvimento de

Negócios


Competitividade

Empresarial

Finanças Finanças


Competitividade

Empresarial

Finanças Finanças

Conselho de Administração Conselho de

AdministraçãoConselho de

Administração Conselho de

Administração

Industria Petroquímica

Resinas Termoplásticas

Cadeia do Poliéster

Resina PET

BRASKEM

A QUESTÃO DA FORMAÇÃO DE CAPACIDADE

INTRODUÇÃO

10

No presente capítulo – Capítulo 1 – é descrita a empresa Braskem. No seguinte

– Capítulo 2 – será feita uma breve revisão bibliográfica dos principais conceitos que

apoiaram a elaboração deste trabalho, notadamente os que serviram como suporte à

caracterização da indústria e ao tratamento da questão de formação de capacidade.

O Capítulo 3 traz informações relativas à indústria petroquímica, à cadeia do

poliéster e às resinas termoplásticas. No Capítulo 4 a indústria de resinas termoplásticas

é explorada com maior grau de profund idade.

O Capítulo 5 traz o procedimento completo da elaboração de um modelo de

previsão de demanda, que será utilizado na resolução do problema de expansão de

capacidade apresentado.

O sexto e último capítulo – Capítulo 6 – traz o planejamento de capacidade

para longo prazo, alem das conclusões e apresentação dos possíveis desdobramentos do

estudo realizado.

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

12

2.1. Introdução

O objetivo da revisão bibliográfica é retomar o arcabouço teórico para a

definição do problema estudado e a determinação do método a ser utilizado no

tratamento do mesmo.

Desta maneira, neste capítulo serão revistos tópicos relativos ao estudo de

mercado, à análise setorial e ao planejamento de expansão de capacidade.

Vários são os estudos de mercado e as análises setoriais preparadas por

empresas e organizações, dada sua importância em etapas de planejamento e no

posicionamento estratégico. Esta ampla gama de publicações permitiu que, além do

material conceitual descrito nas próximas linhas, uma série de estudos de caso fossem

consultados.

2.2. O Estudo de Mercado

O estudo de mercado é uma ferramenta que se presta a uma ampla gama de

finalidades. Não raro as empresas se valem deste recurso como base para a tomada de

decisão. Dentre estas finalidades destacam-se:

§ Avaliação da situação de um setor com vista às perspectivas de lucros ou

de crescimento no futuro;

§ Identificação dos fatores de risco e oportunidades de negócio em

diversos segmentos da economia;

§ Antecipação de possíveis impactos de tendências macroeconômicas e de

novas orientações de política econômica do governo;

§ Definição de onde e quando investir;

§ Aquisição de conhecimento e perspectiva sobre o setor de atuação da

empresa;

§ Validação do planejamento estratégico.

WOILER e MATHIAS (1994) ressaltam a importância da análise de mercado

na elaboração de projetos. Os autores voltam suas atenções para os pontos práticos

relativos ao desenvolvimento de unidades produtivas, foco do presente trabalho.

Segundo os mesmos, é por meio do estudo de mercado que se obtém os seguintes

elementos:


13

§ Através do confronto entre o estudo da demanda e da oferta, promove-se

um entendimento da provável escassez de demanda futura. Este resultado

fornece elementos para que seja determinada a escala de produção do

projeto;

§ A região geográfica em que o produto será comercializado;

§ O preço de venda, os custos de comercialização e os estoques nos canais

de comercialização, que são elementos importantes para se elaborar as

projeções do projeto.

Vale notar que é sobre o primeiro tópico relacionado que serão concentrados

os esforços no presente trabalho.

2.2. A Análise Estrutural de Indústrias

Para a avaliação do panorama do setor petroquímico recorrer-se-á ao modelo

de Análise Estrutural de Indústrias proposto por PORTER (1991).

Este modelo tem por objetivo relacionar a empresa ao seu meio ambiente.

Voltam-se as atenções sobre as forças que dirigem a concorrência no setor industrial.

Busca-se identificar as características estruturais básicas que determinam o arranjo das

forças competitivas - as variáveis e regras que regem a dinâmica do ambiente industrial

- e o leque de estratégias disponíveis para a empresa.

A importância de um diagnóstico preciso que se valha dos conceitos de forças

competitivas pode ser notada nas palavras de PORTER (1991):

“As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os

preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria”.

Esse autor ressalta a importância de uma abordagem relativa em substituição a

uma abordagem absoluta: as forças externas se impõem a todas as indústrias, sendo que

a questão chave reside na habilidade de uma empresa em particular em lidar com elas e

em convertê-las a seu favor.

A ferramenta originalmente foi desenvolvida visando o posicionamento

estratégico. A questão particular do planejamento da expansão da capacidade se insere

no quadro dos planos estratégicos de uma empresa, de forma que é válido nos servirmos

deste modelo para a caracterização do ambiente competitivo.


14

PORTER (1991) postula a existência de cinco forças competitivas que seriam

determinantes sobre o grau de concorrência em um dado setor, a saber:

§ Entrada de novos competidores;

§ Ameaça de substituição;

§ Poder de negociação dos compradores;

§ Poder de negociação dos atuais fornecedores;

§ Rivalidade entre os atuais concorrentes.

A combinação destas cinco forças rege a concorrência em um dado setor, bem

como a sua rentabilidade. O quadro dinâmico determinado pela configuração destes

cinco elementos dita o potencial de lucro da indústria; cabendo portanto à organização

encontrar um posicionamento de maneira a se aproveitar da melhor forma possível cada

um destes fatores.

A figura abaixo ilustra a ação das cinco forças competitivas sobre a indústria:

Rivalidade entre as empresas existentes

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

FORNECEDORES

NOVOS CONCORRENTES

SUBSTITUTOS

Ameaça de novos entrantes

COMPRADORES

Poder de negociação

dos fornecedores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos


dos compradores

Rivalidade entre as empresas existentes

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

FORNECEDORESFORNECEDORES

NOVOS CONCORRENTES

NOVOS CONCORRENTES

SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS

Ameaça de novos entrantes

COMPRADORESCOMPRADORES


dos fornecedores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos


dos compradores

Figura 4: As cinco forças competitivas (fonte: Adaptada de PORTER - 1991)

A seguir são brevemente descritas cada uma das cinco forças competitivas:

2.2.1. Ameaça de Entrada

A entrada de novas empresas em uma dada indústria traz efe itos sobre os

preços, custos e rentabilidade dos participantes.

O ingresso de novos competidores traz alteração na capacidade produtiva e na

distribuição das fatias de mercado ocupadas por cada um dos players, com efeito direto

sobre os preços praticados no mercado.


15

A conversão de uma ameaça de entrada em entrada efetiva depende das

Barreiras de Entrada existentes e da reação que se espera das empresas previamente

instaladas em face da possibilidade de ingresso de um novo ator.

As Barreiras de Entrada são de sete naturezas, a saber:

A. Economias de escala:

Diz-se que há economia de escala quando o custo unitário de um produto é

reduzido, conforme o volume produzido por período aumenta. Normalmente a presença

de economia de escala em um dado segmento tende a desestimular o ingresso de novos

competidores. Isto ocorre porque para atuarem com custos similares àqueles das

empresas previamente instaladas, os novos concorrentes devem ingressar com altos

volumes de produção, e, neste caso estarem preparados para uma eventual forte

retaliação das empresas de atuação mais antiga5. Outra alternativa que se apresenta aos

concorrentes potenciais é o ingresso com baixos volumes de produção, mas nesta

circunstância os entrantes incorreriam em elevados custos unitários.

B. Diferenciação do produto:

Em alguns casos as empresas já atuantes em um dado setor já estabeleceram

uma “marca forte”, ou seja, despertam nos consumidores uma espécie de lealdade para

com a empresa. Esta força da marca pode ter varias origens: investimento em

publicidade, investimento em qualidade, investimento na relação com o consumidor ou

mesmo pioneirismo no setor.

No caso da presença de empresas “diferenciadas”, ou seja, empresas que

historicamente conseguiram agregar valor percebido à suas marcas, cria-se também uma

barreira de entrada. Eventuais entrantes devem arcar com investimentos maciços a fim

de se impor superando o elo dos clientes com as empresas de marca forte.

C. Intensidade de capital:

A necessidade de investir altas somas de recursos financeiros para ingressar

em um dado mercado se impõe como importante barreira. Vários são os segmentos da

indústria intensivos em capital. Uma empresa que pretenda atuar em algum destes

ramos deve ser capaz de arcar com elevados custos iniciais.

5 Mesmo assim, se considerarmos conceitos como o de curva de aprendizagem, os entrantes podem se deparar com custos unitários elevados em relação aos atores em vigor, apesar de produzirem altos volumes.


16

D. Custos de mudança

Esta barreira refere-se à existência de custos com os quais o cliente se depara

na mudança de fornecedor. Em alguns casos a evolução da relação cliente-fornecedor se

dá de uma tal maneira que o rompimento da mesma para o estabelecimento de uma

nova implica em custos com os quais o cliente deve arcar. Os custos de mudança se

referem a investimentos em treinamento e capacitação de empregados, aquisição de

novos equipamentos, necessidade de novo processo de qualificação, necessidade de

reformulação do projeto do produto, entre outros.

E. Acesso aos canais de distribuição

Há casos em que um novo competidor que pretenda integrar uma dada

indústria deve assegurar a distribuição de seu produto. Na maioria dos casos os canais

de distribuição lógicos já são atendidos pelos pelas empresas estabelecidas e, a empresa

entrante deve ter condições de persuadir estes canais a incorporar seu produto. Esta

persuasão pode se dar pelo oferecimento de descontos de preço, pela disposição de

verbas para campanhas publicitárias ou através de outros recursos (vale notar que a

necessidade de recorrer a tais manobras traz uma redução nas margens de lucro da

companhia).

F. Desvantagens de custos não associadas à escala de produção

As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de

serem alcançadas pela empresa entrante, qualquer que seja o seu tamanho e as

economias de escala por ela obtidas.

Os principais fatores que conduzem a existência de vantagens desta natureza

são: produtos de tecnologia patenteada, acesso prioritário à matéria-prima, localização

favorável, posição privilegiada na curva de aprendizagem e subsídios oficiais.

G. Política governamental

O governo se mostra capaz de limitar ou mesmo impedir a entrada de novos

atores em indústrias. Este fenômeno pode ser dar de maneira direta (no caso da

existência de controles tais como licenças de funcionamento e limites de acesso a

matérias primas). Ou de maneira indireta (como por exemplo, via controle de padrões

de poluição do ar e da água e imposição de índices de segurança e de eficiência).


17

Além das principais barreiras de entrada descritas, é interessante observar os

seguintes fenômenos relacionados à ameaça de entrada em uma dada indústria:

Retaliação esperada

A expectativa que o entrante potencial guarda em relação à reação dos atores

existentes é mais um fator a ser considerado no que diz respeito à possibilidade de

entrada.

O entrante pode ser dissuadido de sua intenção de entrada caso espere dos

concorrentes já estabelecidos uma reação agressiva. Alguns indícios podem indicar uma

reação desta natureza, são eles:

§ Passado de vigorosas retaliações;

§ Recursos significativos para o confronto disponíveis para as empresas

pré-estabelecidas;

§ Empresas estabelecidas altamente comprometidas com a indústria onde

atuam (existência de fortes barreiras de saída);

§ Crescimento lento da indústria (limitando a capacidade da indústria de

absorver um novo player).

Caráter dinâmico das barreiras de entrada

As barreiras de entrada evoluem de maneira dinâmica: conforme as condições

levantadas nos itens anteriores são alteradas, as barreiras de entrada também mudam.

Estas alterações podem ser desencadeadas tanto por fatores que fogem ao controle da

empresa quanto por decisões estratégicas tomadas por ela.

2.2.2. Concorrência Entre as Empresas Existentes

A rivalidade entre os concorrentes instalados manifesta-se na busca de

liderança do mercado, por meio da aplicação de táticas tais como concorrência por

preços, campanhas de publicidade, aumento dos serviços e fornecimento de garantias

aos clientes. Neste contexto, a ação de uma empresa normalmente é respondida por

manobras por parte das demais.

A rivalidade é conseqüência da interação entre uma série de fatores estruturais:

A. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

Quando o número de empresas em uma indústria é elevado há grande

probabilidade de dissidência, e algumas empresas podem crer que são capazes de tomar


18

providências sem se fazer notar. Quando o número é restrito e as empresas são

razoavelmente equilibradas, no que tange a seus portes e recursos, isto gera

instabilidade, já que elas podem ser tentadas a lutar entre si (acreditando possuírem

força para tanto) e possuem recursos para fortes retaliações.

Já quando a indústria for altamente concentrada, é clara a condição de

distribuição de forças. Os líderes podem impor disciplina e atuar como coordenadores

através de liderança de preços ou de outros meios que lhes são acessíveis.

B. Crescimento lento da indústria

Quando a indústria é marcada por esta característica, a competição entre os

atores instalados passa a concentrar-se em luta por parcela de mercado. Esta disputa

cria um ambiente bem mais instável do que aquele no qual o crescimento rápido da

indústria garante que as empresas podem prosperar apenas acompanhando a evolução

da indústria.

C. Altos custos fixos ou de armazenamento

Custos fixos elevados criam uma pressão no sentido das empresas procurarem

utilizar toda a sua capacidade. No caso de presença de excesso de capacidade produtiva,

as empresas podem se ver tentadas a reduzirem seus preços aplicados como forma de

assegurar suas vendas. Nesta situação de vulnerabilidade muitas vezes os lucros da

indústria são mantidos em patamares baixos.

D. Ausência de diferenciação ou de custos de mudança

Se o produto ou serviço é tido pelos clientes como um artigo de primeira

necessidade, a escolha do comprador passa a se pautar em grande parte no preço e no

nível de serviço oferecido. Desta maneira surge uma concorrência intensa em relação a

estes dois fatores.

E. Capacidade aumentada em grandes incrementos

O equilíbrio oferta/procura pode ser drasticamente interrompido caso as

economias de escala determinem que a capacidade deva sofrer grandes incrementos. A

indústria pode enfrentar períodos alternados de supercapacidade e de reduções de

preços.


19

F. Concorrentes divergentes

As diferenças que os concorrentes mantêm quanto à estratégia, origem e

relacionamento com as respectivas matrizes podem gerar conflitos. Desta forma existe

dificuldade em acordarem-se as “regras do jogo” para o setor.

G. Grandes interesses estratégicos

Se a estratégia empresarial global de uma empresa está intimamente

relacionada a seu sucesso em uma dada indústria, a concorrência entre as empresas

tende a se tornar mais acirrada.

H. Barreiras de saída elevadas

Em alguns casos, mesmo obtendo retornos baixos ou negativos sobre seus

investimentos, as companhias mantêm suas atividades em operação. Isto se dá, pois

existem barreiras de saída (fatores econômicos, estratégicos ou emocionais). As

principais fontes de barreira de saída são: ativos especializados, custos fixos de saída,

barreiras emocionais e restrições de ordem governamental e social.

I. Mudança nas condições de rivalidade

Ressalta-se mais uma vez o caráter dinâmico do ambiente industrial: os fatores

que determinam a intensidade da rivalidade competitiva evoluem continuamente.

Normalmente verifica-se um declínio no índice de crescimento de uma indústria

conforme a mesma atinge a sua maturidade.

Rupturas mais drásticas podem ainda ter lugar, casos clássicos dizem respeito

a situações em que uma aquisição introduz uma personalidade muito diferente a uma

indústria, ou uma inovação tecnológica acirra a instabilidade da rivalidade.

2.2.3. Produtos Substitutos

A existência de produtos substitutos reduz o retorno potencial de uma

indústria, na medida em que estabelece um limite superior aos preços. A ameaça sobre

os lucros da empresa se torna tanto maior quanto mais atrativa for a alternativa de

preço/desempenho oferecida pelos produtos substitutos.

Entendem-se produtos substitutos aqueles que podem desempenhar a mesma

função que aquele da indústria.


20

2.2.4. Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores pressionam as indústrias na busca de redução dos preços e de

obtenção de um melhor nível de qualidade ou de prestação de serviço, e acabam por

promover um embate entre os concorrentes.

O poder de cada grupo relevante de compradores depende de certas

características relativas à sua situação no mercado e à importância relativa de suas

compras na indústria frente ao volume de negócios totais. Considera-se que um

determinado grupo comprador é poderoso caso se verifiquem as seguintes

circunstâncias:

§ O grupo adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;

§ O grupo adquire produtos que representam parcelas significativas de seus

custos;

§ Os produtos que o grupo adquire são padronizados ou não diferenciados;

§ O grupo se depara com poucos custos de mudança;

§ O lucro auferido pelo grupo é baixo;

§ O grupo possui condições de promover a integração de sua cadeia

produtiva “para traz”;

§ A qualidade dos produtos ou serviços do grupo não está fortemente

relacionada ao produto adquirido junto à indústria ;

§ O grupo tem total informação sobre o mercado da indústria ;

2.2.5. Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores têm a capacidade de exercer poder de barganha sobre os

partic ipantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens

ou serviços que fornecem. Deste modo, fornecedores detentores de poder podem

restringir a rentabilidade de uma indústria no caso desta última ser incapaz de repassar

os aumentos de custos aos seus preços. Um grupo fornecedor é tido como poderoso caso

se verifiquem as seguintes circunstâncias:

§ O grupo é dominado pro poucas companhias e é mais concentrado do

que a indústria que ele atende;

§ O grupo não disputa com produtos substitutos na venda para a indústria ;

§ O grupo não identifica na indústria um cliente importante;


21

§ O grupo abastece a indústria com um insumo importante para o negócio

desta última;

§ O grupo oferece produtos diferenciados ou desenvolveu custos de

mudança;

2.3. A Análise Setorial

Uma visão da análise setorial aplicada ao planejamento de unidades produtivas

é apresentada em WOILER e MATHIAS (1994), sendo que este material será referência

recorrente.

Esses autores propõem que a análise setorial seja realizada face à consideração

de uma série de fatores. Não cabe aqui destacar todos os pontos por eles levantados,

alguns deles serão amplamente explorados no decorrer do estudo, enquanto outros serão

menos aprofundados ou mesmo relevados conforme se julgue apropriado.

2.3.1. O Ciclo de Vida do Produto

O conhecimento do padrão de comportamento de um bem no decorrer de sua

vida é de grande valia para a projeção de demanda. Os produtos tendem a apresentar um

comportamento no decorrer de sua vida definido como ciclo de vida. A posição do

produto dentro de seu ciclo de vida normalmente se impõe à empresa enquanto uma

força externa, de maneira a gerar ou motivar mudanças estratégicas no interior da

mesma.

O comportamento típico do ciclo de vida de um produto está representado no

quadro que se segue abaixo:

Figura 5:Ciclo de vida do produto (fonte: WOILER e MATHIAS - 1994)

Introdução Crescimento Maturidade Saturação Declínio

Tempo

Faturamento / Lucro

Volume de Vendas do Produto

Margem de Lucro


22

O tempo total de duração do ciclo de vida, assim como o intervalo de tempo

decorrido entre dois estágios consecutivos, varia conforme o produto em questão. Um

produto pode, inclusive, atravessar etapas que antecedem aquelas apresentadas na figura

(como é o caso de produtos que passam por etapas pré-produto e desenvolvimento antes

da etapa de introdução).

A seguir serão brevemente abordados cada um dos cinco estágios identificados

na figura:

Estágio de introdução

Este é o estágio durante o qual o bem é introduzido no mercado; as vendas

iniciais são baixas e costumam ascender vagarosamente. A lucratividade é baixa ou

nula. Trata-se de uma fase arriscada, já que existe a chance do bem não ser aceito pelo

mercado.

A. Estágio de crescimento

Evidentemente, o estágio de crescimento só existe caso o bem seja aceito pelo

mercado na etapa imediatamente precedente (introdução). As vendas assim como a

lucratividade crescem de maneira vertiginosa (já que o mercado passa por um período

de expansão), de maneira que nesta etapa tendem a surgir competidores.

No decorrer desta etapa pode ser constatada redução no preço do produto. Este

fenômeno decorre ora de economias de escala, ora de ganhos de experiência.

B. Estágios de maturidade e saturação

Na fase de maturidade as vendas passam por um crescimento desacelerado. Os

lucros são reduzidos e produtores marginais menos eficientes são obrigados a abandonar

as atividades. A competição passa a ser baseada quase que exclusivamente em preço.

Algumas manobras podem ser tomadas na tentativa de estender-se a duração

do ciclo de vida do produto; introdução de novos modelos e tentativas de alteração nos

padrões de consumo, entre outras práticas podem ser verificadas.

Quando o produto atinge a fase de saturação, a competição se torna ainda mais

acirrada e a prosperidade do produto passa a ser mais dependente de condições

econômicas gerais.


23

C. Estágio de declínio

Uma vez finda a fase de saturação, o produto atinge a fase de declínio que

pode ter início devido a uma das razões:

§ Extinção da necessidade pelo bem;

§ Surgimento de produtos com melhor desempenho;

§ Sucesso dos competidores em obter um produto substituto melhor.

A fase de declínio é marcada por uma queda na demanda pelo bem.

2.3.2. Classificação dos Bens (Produtos)

O comportamento da demanda de um determinado bem está intimamente

relacionado ao seu destino final e a sua posição dentro da cadeia que se inicia na

produção dos insumos e termina no consumo final de um item.

Segundo esta ótica, WOILER e MATHIAS (1994) propõem a sistematização

de um modelo classificatório. O esquema da classificação segue abaixo:

Figura 6: Classificação dos bens (fonte: WOILER e MATHIAS - 1994)

A classificação pode ser pormenorizada e maior grau de detalhe pode ser

explorado conforme o caso, no entanto os autores sustentam que esta classificação se

mostra suficiente em se tratando de projetos de investimento. A seguir são definidas em

algumas linhas cada uma das classes:

A. Bens de consumo não-duráveis

São também conhecidos como bens de consumo correntes. O consumo de bens

desta natureza tem a propriedade de esgotá- los rapidamente ou num pequeno intervalo

de tempo (como é o caso dos alimentos).

BENS

de consumo

de produção

não duráveis

duráveis

intermediários

de capital


24

B. Bens de consumo duráveis

São bens que prestam um serviço ao usuário por um período de tempo mais

longo que os bens de consumo não-duráveis (caso de eletrodomésticos, por exemplo).

C. Bens de produção intermediários

São os bens utilizados enquanto fator de produção para produzir os bens de

consumo e de produção. Destacam-se as matérias-primas, energia e serviços prestados.

D. Bens de produção de capital

São os equipamentos, máquinas, edifícios e etc., que são utilizados no

processo produtivo para que possam ser gerados os bens de produção intermediários, os

bens de consumo e os próprios bens de capital.

2.4. Roteiro Geral para a Análise Setorial

Outro material de suma importância na condução do estudo é o Roteiro Geral

para Análise Setorial, formulado por ALMEIDA (s.d.). O roteiro serviu enquanto linha

mestra e diretriz do estudo.

Neste roteiro são destacadas as seguintes etapas:

§ Considerações gerais: definir os objetivos e delimitar o estudo quanto à

região, período, e fontes de informação;

§ Histórico e perspectivas gerais do setor: conhecer as razões pelas quais o

setor chegou à situação atual e prever o comportamento futuro;

§ Posição comparada do setor com outros países do mundo: procurar

avaliar a posição relativa do setor brasileiro em relação ao cenário

mundial;

§ Estudo da demanda: determinar o grau de concentração econômica, a

concentração geográfica, a projeção da demanda para o futuro e a

comercialização dos produtos;

§ Estudo da oferta: analisar os aspectos geográficos, aspectos econômicos,

evolução e projeção da oferta, processos produtivos, aspectos

tecnológicos, fatores de produção e análise do investimento;

§ Ação governamental: verificar a prioridade do setor e avaliar os

mecanismos de apoio e restrição.

Capítulo 3 – A Indústria Petroquímica

A INDÚSTRIA PETROQUÍMICA

26

3.1. A estrutura da Indústria Petroquímica Brasileira

A indústria petroquímica é um segmento da indústria química, que abrange

produtos derivados de petróleo ou gás natural. Através dessas matérias-primas e de

sucessivos processos químicos, obtém-se uma vasta diversidade de produtos.

A indústria petroquímica configura-se como um importante setor da economia

brasileira, compreendendo uma ampla cadeia industrial onde têm lugar uma série de

investimentos e a geração de um grande número de produtos.

Situada entre as maiores do mundo, a petroquímica brasileira está em franca

ascensão. Sua importância pode ser facilmente constatada em números: a cadeia

petroquímica no Brasil equivale a 8% do PIB industrial, com um faturamento de US$

17 bilhões por ano. Atualmente existem no país três pólos petroquímicos: Triunfo (RS),

Camaçari (BA) e Capuava (São Paulo).

Tradicionalmente trata-se uma atividade desempenhada por grandes empresas

que contam com enormes unidades produtivas. A competição do setor relaciona-se

intimamente com as elevadas escalas de produção e a necessidade de aplicação

intensiva de capital (trata-se de um setor bastante intensivo em capital, matéria-prima e

tecnologia).

Uma das características inerentes ao setor petroquímico é a formação de pólos

industriais. No Brasil, este fenômeno acabou por condicionar uma concentração

geográfica da indústria de resinas plásticas nos arredores das centrais de matérias-

primas (Copesul, Braskem e Petroquímica União).

Constata-se que a demanda no setor cresce de maneira regular, ao passo que a

oferta avança de maneira inconstante. Estes comportamentos levam a desajustes que se

refletem nos preços e na rentabilidade das empresas. Em relação aos preços,

normalmente, nota-se um balizamento de acordo com o mercado externo.

Pela sua natureza enquanto criadora de produtos, a indústria petroquímica vem

expandindo continuamente sua área de atuação. A tendência é que venha a ocupar mais

e mais espaço na economia do mundo moderno, já que sua base cientifica e seu

dinamismo tecnológico permitem a substituição de materiais tradicionais e a redução

gradativa de custos. A substituição de materiais ocorre graças a vantagens em preço ou

desempenho oferecidas pelas substâncias desenvolvidas pela indústria petroquímica, e a

conquista de novas utilidades e mercados.


27

A evolução da produção petroquímica se dá de maneira pouco regular. A

expansão da economia conduz a avanço nas atividades do setor. Este avanço se

manifesta mais diretamente na forma de volume do que na forma de valores (cifras

contábeis relativas a custos industriais e rentabilidade). Este fenômeno pode ser

explicado pelo processo de mudança tecnológica, capaz de reduzir gradativamente os

custos dos produtos.

3.1.1. Contexto Histórico

Evolução

O uso intensivo do plástico no Brasil se iniciou em meados da década de 50, e

a demanda crescente gerou em pouco tempo a necessidade de um parque industrial

nacional para substituir importações.

Em meados dos anos 60, o Grupo União - uma associação de empresas

paulistas - criava a Petroquímica União, em Capuava, no Interior paulista. O projeto

envolvia empresas estrangeiras e o Estado, intermediados pela Petroquisa (subsidiária

da Petrobrás). A estatal serviu de motor para a instalação das segunda e terceira

gerações da cadeia do plástico e dos complexos petroquímicos no país.

Nascia assim o modelo tripartite, consolidado na década de 70 com a criação

da Copene e do pólo petroquímico de Camaçari (BA). Em meados daquela década, o

governo autorizou a criação da Copesul, central petroquímica do pólo gaúcho de

Triunfo, que contava com maior participação de engenharia brasileira.

Durante os anos 80, o modelo tripartite passou a dar sinais de esgotamento. O

Estado começou a concentrar seus recursos na área de exploração e produção de

petróleo, deixando de considerar como prioridade os investimentos necessários à

expansão da petroquímica.

Entre 1992 e 1995, em meio ao amplo programa de privatizações do governo

federal, foram vendidas as participações do Estado nas centrais petroquímicas. Isso

encerrou o modelo tripartite, afetando diretamente a estrutura dos pólos instalados no

país. A Petroquímica União (PQU), a primeira do Brasil, foi privatizada em 1994, com

o grupo Unipar passando a ser o maior acionista individual.

No sul, a Copesul teve seu controle adquirido pelos grupos Odebrecht e

Ipiranga. Em 1995 no auge de consumo provocado pelo Plano Real, os sócios

controladores optaram por duplicar o pólo de Triunfo, num projeto avaliado em US$ 1,6

bilhão. As obras foram concluídas em 2000.


28

O exemplo do sul não se repetiu em Camaçari, na Bahia. A privatização do

pólo baiano ao contrário da concentração, gerou uma dispersão de controle, criando no

setor uma intrincada teia de participações cruzadas e interesses muitas vezes

conflitantes.

A oportunidade para a reestruturação do setor surgiu em dezembro de 2000. O

Banco Central, liquidante do Banco Econômico, colocou em leilão a participação que o

banco baiano possuía na Conepar S.A., holding que detinha participação relevante no

capital votante da Norquisa, controladora da Copene na época. No conjunto de ativos

que estavam à venda, encontravam-se as participações dos grupos Odebrecht e Mariani.

O primeiro leilão fracassou e um novo leilão foi marcado para março de 2001,

dessa vez com preço reduzido em 20%. Mais uma vez, não houve êxito (nenhum

interessado fez oferta). Com o adiamento da reestruturação da petroquímica brasileira,

dois grupos inicialmente vendedores - Odebrecht e Mariani - decidiram se tornar

compradores. Criaram um consórcio e levaram ao Banco Central a proposta de

aquisição da participação do Banco Econômico na Conepar. Em julho de 2001, o Banco

Central decidiu fazer o terceiro leilão, vendendo apenas a parcela do Banco Econômico.

O consórcio Odebrecht-Mariani foi o vencedor do leilão, o que lhe garantiu o controle

da Norquisa, holding que controlava na época a Copene.

Logo após a aquisição, o consórcio deu início a um processo de integração

entre empresas de primeira e segunda gerações. O consórcio vencedor levou adiante o

projeto de verticalização e integração da petroquímica do Brasil, criando a Braskem.

Situação atual

O padrão mundial para a expansão no setor sempre foi a capacitação

tecnológica, no entanto, as empresas brasileiras sempre estiveram longe dos patamares

mundiais mínimos de competitividade. Hoje, observa-se uma grande preocupação com

distribuição e logística e uma divisão do trabalho e da produção que visam estruturas

mais racionalizadas, e custos menores.

A petroquímica brasileira não sofreu, até o presente instante, nenhuma ameaça

de desnacionalização. Configura-se como um dos poucos setores industria is intensivos

em capital e com perspectivas de alto crescimento onde a presença de capital nacional é

dominante.

As mesmas dificuldades que afetam o conjunto das indústrias brasileiras se

impõem também no setor petroquímico: deficiência em infra-estrutura, tributação e


29

custos de capital elevados, entre outras. Além disso, fatores específicos ainda se

apresentam como entraves ao crescimento, tais como o alto custo dos insumos e dos

recursos energéticos.

3.1.2. Características Básicas da Indústria Petroquímica

SCHUTTE (2004) levanta as características básicas da indústria petroquímica

mundial. Grande parte das propriedades levantadas é também válida para o caso

brasileiro em particular:

§ Capital intensivo, com prazos de maturação longos e economias de

escala;

§ Constrangimentos técnicos e econômicos da produção: alta

dependência de matérias-primas específicas e processos de produção

altamente integrados ao longo da cadeia;

§ Competição imperfeita (estrutura industrial de oligopólio) e tendência a

super ou sub- investimento;

§ Tecnologia intensiva;

§ Alto grau de internacionalização;

§ Concentração geográfica em número relativamente pequeno de

localidades;

§ Alvo de atenção cont ínua da opinião pública pelo seu impacto

potencial de devastação ambiental.

A seguir cada uma destas características é resumidamente abordada (as

adaptações do quadro mundial para o cenário brasileiro foram devidamente

contempladas):

Capital intensivo

A decisão de investir na petroquímica envolve altos custos relativos à

imobilização de grande quantidade de capital em ativos reais de pouca ou nenhuma

liquidez, por períodos de tempo relativamente longos.

A maturação de um projeto de médio porte é longa, girando em torno de cinco

anos (segundo o IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás). A escala das unidades

petroquímicas não permanece em um patamar estável: as empresas recorrentemente são

levadas a fazer investimentos significativos como forma de não ceder fatias de mercado

ou de ampliar aquela ocupada.


30

Esta intensidade de capital pode ser constatada no quadro que se segue onde

são apresentados os números de investimento por emprego para uma série de setores

(dados referentes ao ano de 1997). Constata-se que o setor químico e petroquímico

supera em muito os demais no que tange o volume de capital investido por emprego

gerado, indicador que traduz de maneira eficiente a intensidade em capital.

Setor Investimento por emprego em US$Químico e Petroquímico 220,000.00 Bens de Capital 98,000.00 Automobilístico 91,000.00 Bens de Consumo 44,000.00 Floricultura Arraigada 5,000.00

Tabela 5: Investimento por Emprego em 1997 (fonte: Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo)

Matérias-primas específicas e processos de produção integrados

A cadeia petroquímica é marcada pela obtenção simultânea de vários produtos

e pela pouca flexibilidade nos coeficientes técnicos - relação entre quantidade de

insumo consumida e quantidade de produto processada - entre insumos e produtos.

A integração vertical é uma característica da indústria petroquímica

determinada em grande parte pela necessidade de confiança nas relações de

fornecimento de matéria-prima. A integração se apresenta como uma possibilidade de

racionalização que traz segurança no abastecimento dos mercados e facilidade no

planejamento dos investimentos. Permite, ainda, que se adotem estratégias peculiares na

maximização da rentabilidade do conjunto. É o caso do estabelecimento de preços de

transferência no interior da cadeia que sacrifica a rentabilidade de uma ou mais

unidades, mas otimiza a rentabilidade global.

Como respostas à rigidez dos coeficientes técnicos e ao processamento

simultâneo de vários produtos vêm os pólos petroquímicos. Estes últimos são capazes

de promover economias na medida em que aglomeram os diversos elos da cadeia em

uma mesma extensão territorial. Esta aproximação das etapas produtivas traz economias

nos custos de transporte, racionalização da infra-estrutura de serviços básicos, tais quais

energia, água e vigilância, e facilidade no controle ambiental.

Estrutura industrial de oligopólio

A indústria química, de maneira geral, historicamente vem se estruturando na

forma de cartéis que configuram a chamada “competição imperfeita”. A competição


31

imperfeita é decorrente dos altos gastos com a implementação da petroquímica e do

controlado e limitado acesso à tecnologia e às matérias-primas.

A forte influência do grau de utilização da capacidade instalada sobre a

rentabilidade das empresas faz com que por muitas vezes se incorra em sub ou

superinvestimento.

A capacidade produtiva sofre aumentos descontínuos e surge daí um dilema

estrutural quando da avaliação da implantação de uma nova unidade produtiva.

Conforme o momento atravessado pelo par produção-consumo, um projeto que entra

em operação terá rentabilidade maior ou menor.

A análise do mercado muitas vezes estimula investimentos quando se

identifica uma alta de demanda, mas até a entrada em operação da unidade esta

demanda pode já ter retornado a um patamar inferior (nestes casos gera-se

supercapacidade).

Segundo SCHUTTE (2004) a estrutura de oligopólio da indústria petroquímica

viabiliza a inovação tecnológica. O poder monopolista puro traria um adiamento da

inovação e a presença de muita concorrência traria o mesmo efeito, entretanto um

oligopólio seria a situação ideal para maximizar a inovação.

Outra característica do oligopólio é que, ao concentrar as atividades em um

grupo restrito de atores, acaba por reforçar a influência política destes.

Verifica-se que a indústria de resinas termoplásticas (como parte integrante do

complexo petroquímico, em particular) configura-se também em uma estrutura de

oligopólio. Um número restrito de empresas ofertando para um número relativamente

grande de compradores constituído por empresas pertencentes à indústria de

transformação.

Tecnologia intensiva

A indústria petroquímica sempre teve sua atuação amplamente baseada nos

pilares da ciência e com o passar dos anos esta relação vem se tornando mais estreita.

Observa-se, em tempos recentes, uma tendência de modificação dos processos

produtivos como forma de desenvolver produtos com propriedades adequadas às

necessidades do mercado. As empresas vêm realizando esforços no sentido de obter

respostas tecnológicas que atendam novas demandas, novas exigências ambientais,

novas normas de segurança e novos padrões competitivos. Os investimentos em P & D


32

(pesquisa e desenvolvimento) vem se massificando e concentram-se nos seguintes

pontos:

§ Obtenção de melhoramentos incrementais nos processos e produtos

existentes;

§ Obtenção de catalisadores6 com maior ciclo de atividade,

produtividade e velocidade de reação;

§ Desenvolvimento de novos materiais;

§ Desenvolvimento de processos mais limpos;

§ Uso de microeletrônica no controle de processos.

Esforços grandes também são concentrados no desenvolvimento de tecnologia

de processos já que esta exerce enorme impacto sobre os custos variáveis de produção.

Sobre os avanços incrementais em tecnologia de processos e produtos paira o

risco de ruptura. Um eventual breakthrough (inovação de grande impacto) é capaz de

tornar obsoleto um processo ou produto comprometendo o êxito de uma serie de

empresas.

Alto grau de internacionalização

A indústria petroquímica tem por característica uma grande vulnerabilidade no

que tange a concorrência externa. Uma empresa nacional é freqüentemente ameaçada

por empresas instaladas fora do território nacional, mas que remetem produtos para o

mercado doméstico.

A concorrência externa pode ser explicada pelo conjunto de alguns fatores: a

disponibilidade de produtos no mercado externo, a facilidade de transporte de grande

parte dos produtos petroquímicos industria is, a homogeneidade internacional, o fato da

maior parte dos produtos ser não perecível (e de outros terem longa vida útil). A

especificação dos produtos normalmente não obedece a padrões locais e a legislação e

hábitos de consumo não costumam se apresentar como entraves à internacionalização.

6 Elementos que são integrados as reações químicas com a intenção de conferir maior eficiência às mesmas.


33

Concentração geográfica em número relativamente pequeno de

localizações

Na indústria petroquímica a necessidade de estar perto do mercado final e de

garantir o fluxo de fornecimento são fatores cruciais na decisão sobre onde produzir (e

sobre os fluxos de comércio a serem estabelecidos).

Como já foi citado este fato leva a uma integração vertical e à reunião dos

diversos elos da cadeia produtiva em uma mesma delimitação espacial.

Foco de atenção da opinião pública

Os governos sempre foram muito cautelosos com relação ao complexo

químico, não só pelo fato de se tratar de um setor estratégico, mas também devido a sua

relação com a indústria militar e a seu potencial de impacto ambiental.

A história recente de acidentes de grande repercussão7 trouxe como resultado

uma série de medidas no sentido de promover a regulamentação ambiental. As normas

mínimas foram padronizadas em todo o mundo.

A descoberta do grande passivo ambiental influenciou a busca de inovação na

tecnologia de processo e produto8.

3.2. A Cadeia do Plástico

O processo de produção e transformação do plástico envolve três gerações da

indústria química, mobilizando as centrais petroquímicas, os produtores de resinas

plásticas e a indústria de transformação.

A origem da cadeia do plástico está na nafta (líquido obtido através da

primeira destilação do petróleo, em refinarias) ou no gás, matérias-primas derivadas do

petróleo e que são básicas para as centrais petroquímicas da primeira geração. No Brasil

a indústria petroquímica, por razões de disponibilidade, faz uso apenas da nafta como

matéria prima9, ao contrario dos EUA e da Europa onde os petroquímicos são, em sua

maioria, produzidos a partir do gás natural.

7 Notadamente pode-se citar o acidente ocorrido em Sevezo na Itália e a contaminação em larga escala do rio Reno (Sandoz, Hoechst e Basf). 8 Não raro são os casos em que a legislação veio atuar como proteção para os lucros econômicos em compensação aos altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a tecnologia ambiental. 9 Nos próximos anos, como conseqüência da expansão das reservas mundiais, é esperado um crescimento significativo da utilização de gás natural como matéria-prima.


34

No Brasil, a nafta que entra no elo primário da cadeia tem dois canais de

proveniência possíveis: Petrobrás ou importações. Os preços deste material tendem a

variar de acordo com a cotação do petróleo.

Por meio de um processo conhecido como craqueamento10 da nafta são

gerados produtos básicos como eteno, butadieno, propeno, benzeno e paraxileno, os

quais constituem as matérias-primas consumidas na segunda geração da cadeia

produtiva.

A partir destes materiais básicos, as empresas da segunda geração, por meio de

um processo químico conhecido como polimerização, se encarregam da produção de

resinas termoplásticas.

Os termoplásticos, tais como o polietileno, propileno, PVC e PET têm a

propriedade de serem facilmente moldados, já que se fundem quando aquecidos e se

solidificam após o resfriamento (processo este que pode ser repetido muitas vezes).

Devido a esta propriedade de moldabilidade, as resinas termoplásticas servem

de insumos para as indústrias da terceira geração, que as convertem, através de

processos de conformação - como os de extrusão, sopro e injeção - em diversos

produtos de uso cotidiano : brinquedos, embalagens, peças automotivas, tubos, peças,

eletrodomésticos e outros.

Os quadros a seguir ilustram o encadeamento que compõe as três gerações da

cadeia do plástico. O primeiro traz um resumo esquemático das três gerações, ao passo

que o segundo detalha o fluxo de produtos ao longo da primeira e segunda gerações.

10 Processo mediante o qual hidrocarbonetos relativamente pesados (tais como óleos combustíveis e nafta de petróleo) são fracionados em produtos mais leves (tais como gasolina e etileno), mediante calor, pressão ou aplicação de catalisadores.


35

Figura 7: Resumo da cadeia do plástico (fonte: Braskem)

Figura 8: Primeira e segunda gerações da cadeia do plástico (fonte: Braskem)


36

A indústria de transformação, apesar de apresentar toda uma vasta diversidade

de segmentos, está estruturada numa concorrência muito próxima àquela que na

literatura usualmente é denominada “concorrência perfeita”. Deste modo, o poder de

negociação que as empresas da indústria de transformação têm junto à sua rede de

varejo é restrito.

Abaixo se tem a concentração das empresas em cada etapa da produção. Fica

claro que a medida em que se avança na cadeia o grau de concentração é reduzido.

Figura 9: Empresas nas diversas etapas de produção (fonte: Braskem)

3.2.1. O PET na Indústria Petroquímica Brasileira

Sobre a resina PET

Informações específicas acerca do histórico e características do PET são

importantes para uma compreensão mais precisa das demandas do mercado.

O PET é o mais importante membro da família dos poliésteres, grupo de

polímeros descoberto na década de 1930 por W.H. Carothers, da DuPont. Há mais de 40

anos vem sendo utilizado em variados setores de atividade, desde fibras têxteis a

recipientes para bebidas carbonatadas, passando por filmes para fotografia, embalagens

e componentes de automóveis.

Matéria-Prima: PETROBRÁS E IMPORTAÇÕES

Centrais Petroquímicas: BRASKEM, COPESUL, PQU

Indústria de Resinas Termoplásticas:

DEZENAS DE EMPRESAS

Transformação: MILHARES DE EMPRESAS


37

Figura 10: Aplicações de PET (fonte: Braskem)

O PET proporciona alta resistência mecânica e química além de atuar como

uma eficiente barreira para gases e odores. Devido a estas características e ao seu peso

reduzido em relação às embalagens tradicionais, o PET se mostra como o recipiente

ideal para a indústria de bebidas em todo o mundo. Graças a seus reduzidos custos de

transporte e produção, oferece ao consumidor um produto substancialmente mais barato,

seguro e moderno.

No final da década de 1970, o consumo de PET apresentou crescimento

considerável, principalmente devido a sua utilização na fabricação de garrafas para

refrigerantes. Os primeiros registros desta aplicação datam de 1977 nos EUA.

O PET pode ser obtido em vários “grades” ou tipos, conforme as exigências

particulares da aplicação a qual se dedica.

As principais diferenças entre os diversos tipos de PET residem no peso

molecular ou grau de polimerização (que conferem ao material resultante diferentes

propriedades). Quanto maior o peso molecular, maior a resistência mecânica, química e

térmica do grade.

Dentre as propriedades do PET, que podem ser manipuladas conforme a

aplicação desejada, destacam-se: transparência, inflamabilidade e propriedade de

barreira. Para o ajuste das propriedades são controlados os seguintes fatores: quantidade

de cargas e aditivos, métodos de transformação e tratamento térmico aplicados.

A cadeia química para a produção desta resina apresenta duas rotas

alternativas: na primeira delas o PET é obtido através do Dimetil Tereftalato (DMT) -

como é o caso da resina produzida na planta da Braskem em Camaçari - ao passo que na

segunda delas o PET é obtido a partir do Ácido Tereftálico Purificado (PTA). Em

ambos os casos a matéria-prima original é o paraxileno.


38

Abaixo temos o detalhe da cadeia produtiva completa da resina PET. A figura

traz o fluxo de materiais desde o paraxileno até o PET reciclado - passando pela resina

virgem - e contempla as duas rotas alternativas (via PTA e via DMT).

Figura 11: Fluxo de materiais para resina PET (fonte: Braskem) 11,12,13

A resina PET no Brasil

O PET chegou ao Brasil em 1988 e seguiu uma trajetória semelhante ao resto

do mundo, sendo utilizado primeiramente na indústria têxtil. Apenas a partir de 1993

passou a ter forte expressão no mercado de embalagens, notadamente para

refrigerantes.

Atualmente, dentre as resinas o PET ocupa posição diferenciada. Fora do

escopo das grandes petroquímicas nacionais, com exceção da Braskem, a produção de

PET no Brasil é liderada pelo grupo italiano Mossi & Guisolfi, que adquiriu o controle

da Rhodia-Ster em julho de 2002. A Voridian, maior produtora mundial de PET, ocupa

uma posição chave no Brasil com uma participação significativa no mercado nacional.

A tecnologia para a produção do polietileno tereftalato está relativamente

madura, mas é arriscado dizer que tenha sido atingido o estado da arte. Uma variedade

de catalisadores tem sido testada em algumas das etapas do processo produtivo 14.

O setor de resinas PET tem seu crescimento fortemente atrelado à evolução do

setor de embalagens. Dada esta correlação, observando que muitos novos negócios vem

sendo desenvolvidos (novas aplicações vem sendo propostas), identifica-se um imenso

potencial de crescimento para a indústria de resinas PET no Brasil.

11 Chip PET se refere também à resina de fase fundida ou ao PET grau amorfo. 12 Reciclagem de PET se refere às etapas pós consumo e pós industrial. 13 Outras aplicações para PTA / DMT incluem outros monômeros e outras resinas de poliéster. 14 Num esforço para a conquista de melhorias de eficiência e para a redução no teor de resíduos, novas composições de catalisadores vêm sendo formuladas, notadamente nas etapas de esterificação e condensação na fase líquida.

PTA

DMT

Estado Sólido Garrafas /

Outros

Intermediário

Reciclagem de

PET

Resina

Fibras PET

Filme PET p-Xileno

Outros Usos

Chip PET

Outros Usos

Capítulo 4 –Análise Estratégica e Financeira na I.R.T. – Indústria de Resinas

Termoplásticas

ANÁLISE ESTRATÉGICA E FINANCEIRA NA I.R.T.

40

4.1. Metodologia

Um projeto de ampliação de capacidade para a planta de resinas PET só se

justifica caso se verifique a possibilidade de obtenção de lucro por meio do

investimento realizado. Desta maneira o estudo da atratividade da indústria de resinas

PET se mostra fundamental enquanto parte da avaliação deste mercado.

A constatação de que a indústria desta resina requer investimentos maciços

(intensivos em capital), acompanhados de longo prazo de retorno reforça ainda mais a

importância desta etapa de avaliação da atratividade da indústria.

A análise da atratividade da indústria de resinas PET será feita em duas etapas.

A primeira consiste de uma análise estrutural desta indústria e a segunda de uma

avaliação acerca da rentabilidade da indústria de resinas termoplásticas.

Pretende-se, com o procedimento destas duas etapas, abordar tanto os pontos

qualitativos, quanto os dados quantitativos, de maneira a fundamentar uma avaliação

consistente.

4.2. Análise Estrutural da Indústria

A ferramenta utilizada para a análise qualitativa do potencial de lucro da

indústria de resinas será o modelo formulado por PORTER (1991), de análise estrutural

de indústrias. A base teórica referente a este modelo já foi amplamente explorada na

revisão bibliográfica.

4.2.1. Ameaça de Novos Entrantes

Uma das principais características da indústria petroquímica é a sua tradição

tecnológica, desta maneira faz-se necessária a existência de uma ampla base econômica

para financiá- la.

Como foi descrito, a cadeia do plástico é deveras complexa e a produção de

resina PET requer plantas industria is de elevado porte. O padrão competitivo do setor

está extremamente vinculado a escalas elevadas de produção em razão de sua estrutura

de custos (onde as economias de escala são relevantes). Um potencial entrante neste

mercado se vê obrigado a trabalhar com grandes volumes e seu comprometimento com

o investimento deve, então, ser alto.

A idéia de entrada de novos players neste mercado está usualmente associada

a mecanismos de fusão ou aquisição. Não se vislumbra, num horizonte de médio prazo,


41

o surgimento de empresas novas, mas sim movimentos comerciais e de ampliação de

unidades que gerem transformação no quadro atual.

Atualmente, está em fase de aprovação o processo antidumping15, que visa

comprovar a prática de dumping no mercado doméstico de resinas PET por parte dos

países sob investigação. Caso o processo seja aprovado, as seguintes origens ficam

impedidas de fazer remessas deste material para o mercado brasileiro:

§ Argentina;

§ Taipe Chinês (Taiwan);

§ Coréia do Sul;

§ Estados Unidos da América.

Verifica-se que o processo de globalização da produção enfrenta barreiras

muito efetivas à entrada de novos concorrentes, impostas pelas empresas já

estabelecidas. Este fato faz com que a chegada a novos mercados se faça primeiro pela

via comercial e posteriormente pela constituição de capacidade produtiva nova. Desta

maneira, se for restrito o canal comercial, (resultado de uma aprovação do processo

antidumping), restaria aos países supracitados, a fim de atuar no mercado brasileiro de

resinas PET, instalar unidades produtivas no Brasil. Esta situação requer a mobilização

de uma enorme quantidade de capital além de um grande esforço de planejamento.

PORTER (1991) ressalta que normalmente há uma relação estreita entre as

barreiras de entrada e saída (embora admita tratar-se de dois conceitos distintos). No

caso da indústria de resinas termoplásticas em particular verifica-se que esta relação de

fato existe: as economias de escala - importante barreira de entrada - que são

fundamentais no processo produtivo estão fortemente relacionadas a ativos

especializados e também à existência de tecnologia patenteada - barreiras de saída.

O autor sugere o seguinte diagrama para que se estabeleça a relação entre as

barreiras (de entrada e saída) e a rentabilidade de uma indústria :

15 Conforme a “Investigação de dumping , dano e nexo causal nas exportações para o Brasil de resinas de tereftalato de polietileno (PET)”, que sustenta o Processo MDIC/SEDEX-RJ 52100.026149/2003-45


42

Figura 12: Barreiras e rentabilidade (fonte: PORTER - 1991)

Verifica-se que a indústria de resinas termoplásticas se insere no quadrante

inferior direito: ambas as barreiras de entrada e saída são elevadas, de tal sorte que o

potencial de lucro é alto, mas acompanhado de um risco igualmente elevado. Esta

configuração tende a deter a entrada, mas por outro lado promove a permanência de

empresas malsucedidas.

Uma vez traçado este panorama geral podem-se destacar as principais

barreiras de entrada que se apresentam aos eventuais entrantes na indústria :

Necessidade de capital

Já foi levantado que o investimento na petroquímica envolve altos montantes.

São os chamados sunk costs, que representam a mobilização de grande capital em ativos

reais de pouca ou nenhuma liquidez por períodos de tempo relativamente longos.

Além do elevado montante de capital que deve ser mobilizado para a

instalação de uma nova unidade produtiva, outro ponto relevante é o extenso intervalo

de tempo decorrido entre as fases de início do projeto e de início das operações da

planta. Constata-se que este intervalo (maturação ou ciclo de rentabilidade) tem duração

na faixa de dois a cinco anos, variando conforme o porte da planta, a tecnologia

empregada e outros detalhes técnicos.

Evidentemente, quanto maior o tempo decorrido entre o início do projeto e a

partida da planta maior o tempo de retorno do investimento.

Retornos Estáveis Baixos

Retornos Arriscados Baixos

Retornos Estáveis Altos

Retornos Arriscados Altos

Altas

Baixas

Baixas Altas

Barreiras de Entrada

Barreiras de Saída


43

Economia de escala

A economia de escala é uma barreira de entrada presente em todos os

segmentos da segunda geração da indústria petroquímica. Os custos unitários das

empresas já instaladas, em razão tanto dos volumes produtivos quanto do tempo de

aprendizagem, são normalmente difíceis de serem alcançados por empresas que iniciam

sua operação, salvo em circunstâncias onde se identifica a presença de inovação

tecnológica.

Retaliação prevista

Poucos são os players já instalados nesta indústria e grandes são suas forças.

Desta maneira a probabilidade de retaliação contra as empresas entrantes é alta.

4.2.2. Concorrência Entre os Players Existentes

A tabela e o gráfico abaixo apresentam os players e os respectivos volumes

absorvidos pelo mercado doméstico. Os dados são relativos ao ano de 2003.

Empresa Volume Kton/ano

Market-Share

Rhodia 200,00 65%

Braskem 60,00 19%

Voridian 42,00 14%

Vicunha 5,00 2%Ledervin 3,00 1%

Market-Share

Rhodia

Braskem

Voridian

Vicunha

Ledervin

Tabela 6: Volumes16 de PET produzidos destinados ao mercado brasileiro - 2003 (fonte: Braskem)

Gráfico 1: Fatias do mercado doméstico de resina PET – 2003 (fonte: Braskem)

A resina PET é uma commodity, de maneira que as empresas produtoras

possuem poucos meios de disputar mercado com base no desempenho de seus produtos.

Resta como alternativa a busca por diferenciação por nível de serviço oferecido. Nestes

termos, muitos esforços são realizados nos seguintes sentidos:

§ Conferir confiabilidade aos prazos de entrega;

§ Oferecer serviços de assistência técnica diferenciados.

16 Vale lembrar que o volume realizado pela Voridian é produzido exclusivamente fora do território brasileiro (na Argentina).


44

A concorrência também é notada nas tentativas de desenvolvimento de novos

mercados que implicam em esforços de varias áreas: pesquisa e desenvolvimento,

marketing e comercial.

.

4.2.3. Ameaça de Produtos Substitutos

Existem alguns produtos que podem substituir a resina PET. Conforme a

aplicação considerada, identifica-se um determinado leque de materiais alternativos à

resina PET. Aqui se trata de destacar alguns dos principais. Caso fossem exploradas

todas as aplicações e alternativas, o estudo tornar-se-ia demasiado extenso e não

atenderia à finalidade proposta.

No ramo de embalagens para bebidas carbonatadas, apresentam-se como

alternativas aos envases em PET o vidro e o alumínio, já no ramo de embalagens para o

setor alimentício o polipropileno Random vem ganhando terreno.

Cada um destes materiais apresenta vantagens e desvantagens em relação ao

PET:

A. O vidro

Este material já foi mais largamente utilizado pelo setor de bebidas

carbonatadas e de água mineral. Hoje, há uma tentativa de retomada de seu uso por

parte de uma grande empresa, – Coca-Cola – mas cuja ambição é de torná-lo disponível

apenas no pequeno varejo de algumas localidades.

O vidro, quando consumido em embalagens retornáveis, pressupõe esforços de

logística e planejamento intensos, e quando consumido em embalagens de mão única

implica em elevados custos variáveis.

No caso de produtos que devem ser manipulados por crianças o PET se mostra

mais seguro e apropriado. Em termos industriais e logísticos representa menor taxa de

refugos e de perdas.

Verifica-se que o consumo de vidro na fabricação de embalagens vem

oscilando em torno de um patamar fixo no decorrer dos últimos anos, sem que se

verifiquem variações ou tendências significativas. Este material não vem conquistando

novas aplicações e seu mercado se encontra em uma etapa já amadurecida.


45

Vidro para Embalagens

1.000.000

1.050.000

1.100.000

1.150.000

1.200.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ano

To

nel

adas

Gráfico 2: Consumo de vidro para embalagens (fonte: DATAMARK - 2004)

B. O alumínio

Devido as suas propriedades físico-químicas, o alumínio se mostra inadequado

para o envase de volumes superiores a 500 ml. Frente ao PET o alumínio possui a

desvantagem de não ter a propriedade de transparência (que por razões estéticas e de

marketing, são freqüentemente desejadas).

A avaliação do consumo anual de alumínio na fabricação de embalagens

mostra que o material vem ganhando parcela de mercado, mas que deve, em breve,

atingir um patamar estável de consumo. É o que mostra o gráfico abaixo:

Alumínio para Embalagens

95.000

115.000

135.000

155.000

175.000

195.000

215.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ano

To

nel

adas

Gráfico 3: Consumo de alumínio para embalagens (fonte: DATAMARK - 2004)


46

C. O polipropileno Random

No segmento de embalagens para a indústria alimentícia, vem despontando

como material alternativo ao PET o polipropileno Random.

Suas propriedades são bastante similares àquelas do PET, no entanto hoje seus

custos de produção ainda se encontram num patamar superior.

No gráfico abaixo é representada a evolução do consumo de polipropileno

(aqui se trata de toda a família de polipropileno, e não exclusivamente do Random) na

fabricação de embalagens. Nota-se uma tendência de crescimento no consumo deste

material.

Polipropileno para Embalagens

180.000

195.000

210.000

225.000

240.000

255.000

270.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ano

To

nel

adas

Gráfico 4: Consumo de polipropileno para embalagens (fonte: DATAMARK - 2004)

D. O PET reciclado

O uso de material reciclado é ainda uma alternativa para o consumo de resina

PET virgem por parte da indústria de transformação. Apesar disto, hoje, existem

barreiras legais ao uso de material reciclado em aplicações destinadas à embalagem de

produtos alimentícios17. O regulamento técnico Disposições Gerais para Embalagens e

Equipamentos Plásticos em Contato com Alimentos18 interdita o uso de matéria-prima

reciclada na fabricação de embalagens de alimentos. Segundo o texto:

“Na elaboração de embalagens e equipamentos destinados a entrar em contato com

alimentos está proibida a utilização de materiais plásticos procedentes de

embalagens, fragmentos de objetos, plásticos reciclados ou já utilizados, devendo,

17 Bebidas estão aí inclusas. 18 Aprovado na resolução nº 105, de 19 de maio de 1999 da ANVISA – Agencia Nacional de Vigilância Sanitária


47

portanto ser usado material virgem de primeiro uso. Esta proibição não se aplica para

o material reprocessado no mesmo processo de transformação que o originou

(scrap) de parte de materiais plásticos não contaminados nem degradados. A

autoridade sanitária competente poderá estudar processos tecnológicos específicos

de obtenção de resinas a partir de materiais recicláveis.”

A maior utilização de resina PET reciclada se dá no segmento têxtil e não

naquele de embalagens. Segundo estatísticas do CEMPRE - Compromisso Empresarial

para Reciclagem, 35% da resina PET produzida no Brasil foi reciclada em 2002 sendo a

indústria têxtil responsável pelo consumo de cerca de 41% do PET reciclado, seguida

pelos fabricantes de não-tecidos e cordas. A cada dia cresce o número de aplicações

consumindo material reciclado (como por exemplo, telhas, placas e tubos de esgoto),

entretanto os constrangimentos legais ainda restringem bastante o uso deste material no

setor de embalagens.

No curto prazo, a interferência do material reciclado sobre o consumo de

resina PET grau garrafa é muito baixa, mas mudanças na legislação podem alterar

fundamentalmente este quadro.

A resina PET como produto substituto

Maior do que a ameaça que os produtos substitutos apresentam à resina PET, é

a ameaça que esta ultima representa aos primeiros. Atualmente há uma grande

expectativa de crescimento da utilização de PET em aplicações hoje supridas por

produtos substitutos como é o caso dos mercados de envase de pesticida agrícola,

cosméticos, fármacos, aguardente e outros.

4.2.4. Poder de Barganha dos Compradores

Este é um dos pontos onde a Braskem sofre de certa vulnerabilidade: os

compradores têm autonomia para se impor estabelecendo condições, pressionando os

preços para baixo e exigindo determinados padrões.

Poucos são os compradores, clientes da Braskem ou da concorrência. O

mercado mostra-se concentrado na mão de grandes players (a exemplo de empresas tais

como a Coca-Cola, a Ambev ou a Schincariol). Evidentemente é preciso se considerar

também a atuação dos pequenos tubaineiros (fabricantes de bebidas carbonatadas de


48

pequeno porte), mas o volume de resina adquirido por estes últimos é insignificante face

àquele negociado junto aos grandes players19.

Na tabela abaixo se encont ram, separadas por aplicação, as principais

empresas da indústria de transformação que utilizam resina PET:

AplicaçãoBandejas Emplal Formar

SunnyvaleBombonas PlasticaseGarrafas/frascos Alcoa Lorenpet

Amcor Novapet Blowpet Pac Braspet Packpet Engepack Plasticase Ibrac Polipet Indapet Rhodia-Ster

Potes/copos PolipetPotes/tampas EmplalTampas Huhtamaki

Empresas

Tabela 7: Principais consumidores de resina PET (fonte: DATAMARK - 2004)

A aplicação da Curva ABC 20 demonstra que um número restrito de clientes da

indústria de transformação representa uma enorme fatia de mercado, em termos de

volume de matéria-prima adquirido.

Para o caso especifico da Braskem, a Curva ABC relativa ao volume de

compra de resina PET no primeiro trimestre de 2004 está representada a seguir:

Curva ABC - Volume de Vendas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Cliente D

Cliente E

Cliente F

Cliente G

Cliente H

Cliente I

Cliente J

Cliente K

Cliente L

Cliente M

Cliente N

Cliente O

Cliente P

Cliente Q

Cliente R

Cliente S

Cliente T

Cliente U

Cliente V

Clientes

Per

cen

tual

Acu

mu

lad

o

Gráfico 5: Curva ABC - Clientes (fonte: Braskem)

19 Verifica-se ainda que grande parte dos tubaineiros consome resina PET reciclada, apesar das interdições legais a esta prática. 20 O princípio da classificação ABC é atribuído a Vilfredo Paretto, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda.


49

Verifica-se que 80% do volume produzido é destinado a 36% dos clientes21

(oito em um total de 22 que compõem a carteira atual). Fica evidente a dependência que

a empresa tem em relação a estes compradores (o impacto da não manutenção da

relação com algum deles seria significativo). Decorre daí a força e o poder de barganha

dos compradores junto a Braskem.

Outro ponto importante é a possibilidade de “intercâmbio” de insumos ao

longo da cadeia do plástico. No caso do segmento de embalagem de bebidas, por

exemplo, em termos de desempenho de seus produtos, os produtores pouco ou nada

perdem caso alterem seu fornecedor de pré-formas. O mesmo pode ser dito dos

fabricantes de pré-formas em relação a seus fornecedores de resina PET22.

4.2.5. Poder de Barganha dos Fornecedores

A Braskem mostra-se uma empresa bastante integrada verticalmente. Já foi

exposto que a empresa atua na primeira e segunda gerações da indústria. Desta maneira

a maior parte das matérias-primas consumidas pela cadeia de poliéster são provenientes

da Unidade de Insumos Básicos que integra a empresa.

As poucas matérias-primas que são adquiridas junto a fornecedores externos se

constituem, em sua imensa maioria, de commodities, de tal sorte, que os fornecedores

não tem condições de se impor quando das negociações. No caso destas matérias-

primas, o preço é estabelecido pelo mercado internacional, de maneira que pouco varia

de fornecedor para fornecedor.

4.3. Portfólio de Produtos

É importante nesta etapa de análise de atratividade, avaliar em que contexto o

produto analisado (resina PET) se insere dentro do ambiente empresarial da Braskem. A

Análise de Portfólio desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) relaciona o

grau de maturidade do mercado com a quota de participação da empresa no mercado.

Segundo esta análise os produtos seriam fundamentalmente divididos em quatro grupos.

A matriz de portfólio de negócios ou de produtos (Matriz de Crescimento/Participação –

BCG) traz esta categorização:

21 Os nomes verdadeiros dos clientes foram omitidos do gráfico em resposta à solicitação da empresa. 22 A industria de transformação encontra-se, ela mesma, numa situação de integração vertical, sendo que não raros são os casos em que uma mesma empresa se encarrega do processamento das pré-formas e da produção da embalagem final (pelo processo de sopro).


50

Figura 13: Matriz BCG de crescimento/ participação (fonte: Adaptada de ABELL e HAMMOND - 1979)

O gráfico de quadrantes disposto acima apresenta o crescimento de mercado

(ou de vendas agregadas) do produto na vertical e a penetração do produto da firma

analisada na horizontal (sob a forma de parcela relativa de mercado).

O mercado de resinas PET encontra-se em franco crescimento, com novas

aplicações surgindo a cada dia. A quota de participação da Braskem dentro deste

mercado é ainda baixa (vide market-share apresentado), de tal sorte que este produto se

insere na categoria de “Produtos Interrogação”.

Produtos de Interrogação são aqueles que apresentam pequenas parcelas de um

mercado em rápido crescimento. Suas pequenas parcelas geralmente significam lucros

baixos e fluxos de caixa fracos. Ao mesmo tempo, por eles estarem em um mercado de

rápido crescimento, necessitam de grandes quantias de capital para manter a parcela de

mercado e quantias de capital ainda maiores para ganhar novas parcelas de mercado. O

crescimento do mercado é atraente, entretanto, grandes quantias de capital serão

necessárias para eles se tornarem fortes membros do portfólio de produtos. Daí decorre

a atenção aqui dispensada à ampliação da capacidade produtiva de resina PET.

4.4. Análise Financeira da I.R.T.

Uma vez concluída a etapa qualitativa será realizada a analise quantitativa.

Esta consistirá na análise de rentabilidade da indústria de resinas termoplásticas.

Evidentemente, se dispuséssemos de dados específicos sobre a indústria de

resinas PET, e pudéssemos travar uma comparação entre a Braskem e seus

concorrentes, teríamos em mãos uma análise mais rica para justificar a realização de

Produtos Interrogação Produtos Estrela

Produtos Cães

Vacas Leiteiras Baixo

Alto

Baixa Alta

Crescimento do Mercado

Quota de Participação da Empresa


51

investimentos nesta indústria. Entretanto a natureza da concorrência faz com que estes

dados (provenientes de demonstrações financeiras e balanços) sejam sigilosos e não

disponíveis ao grande público.

Nestas condições, devemos nos contentar em situar o segmento de resina

termoplástica frente a outros segmentos da indústria petroquímica (e química).

O estudo será feito de maneira comparativa: tomar-se-ão algumas indústrias

do setor químico e petroquímico, que terão seus indicadores de rentabilidade

comparados com aqueles referentes à indústria de resinas termoplásticas.

Aqui se parte da premissa que a Braskem, enquanto empresa atuante no setor

petroquímico, dadas as contingências atuais, não nutre interesse em diversificar suas

atividades passando a atuar em frentes totalmente distintas de seu negócio atual. A

estratégia da empresa seria pautada, então, pela intensificação de suas atividades em

segmentos do setor petroquímico.

O presente item reserva-se, portanto, a justificar o interesse na realização de

investimentos no campo das resinas termoplásticas, ou seja, a comprovar a atratividade

desta categoria de negócio. Será analisada a evolução dos principais indicadores de

desempenho econômico-financeiro de uma amostra significativa de empresas do

segmento de produtos químicos industria is.

A análise será fundamentada sobre os dados disponíveis em ABIQUIM

(2003). As empresas analisadas estão agrupadas em 10 categorias, de acordo com a

natureza de seu negocio principal:

Categorias 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Centrais Petroquímicas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Resinas Termoplásticas 10 13 13 12 12 14 13 14 14 14Intermediários Diversos 24 22 25 21 23 23 21 21 23 22Multidivisionais 14 14 14 13 12 11 12 9 10 10Produtos Inorgânicos 11 8 9 7 7 8 8 6 8 8Intermediários para Fertilizantes 8 9 9 9 9 8 7 7 6 6Elastômeros 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2Química Fina / Especialidades 17 15 15 14 13 13 11 10 12 12Outros 14 10 10 10 12 9 11 8 8 8Holdings 8 9 10 10 11 14 13 13 14 15Total de Empresas 112 106 111 101 104 105 101 93 100 100

Tabela 8: Categorias das empresas analisadas (fonte: ABIQUIM - 2003)


52

Os indicadores selecionados para análise são: margem bruta, margem

operacional, margem liquida e EBITDA / ROL23. A definição de cada um desses

indicadores acompanha os gráficos correspondentes24.

4.4.1. Margem Bruta

A margem bruta é definida como sendo:

ROL Bruto Lucro

Bruta Margem =

Equação 1: Margem bruta

A seguir temos dois gráficos; o primeiro traz a evolução deste indicador para o

setor de resinas termoplásticas em comparação com demais setores da indústria

química, ao passo que o segundo traz a evolução do indicador para o setor de resinas

termoplásticas em face ao desempenho médio dos demais setores.

Margem Bruta

-5%0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

19901992

19941996

19982000

20022004

Ano

Per

cen

tual

Centrais Petroquímicas


Intermediários Diversos

Multidivisionais

Produtos Inorgânicos

Intermediários paraFertilizantes

Elastômeros

Química Fina /Especialidades

Outros

Gráfico 6: Margem bruta por categoria (fonte: ABIQUIM - 2003)

23 ROL: Receita Operacional Líquida. 24 Até 1995, os indicadores margem bruta, margem líquida e margem operacional são calculados para os balanços e demonstrações de resultados pela correção integral; A partir de 1996, pela lei 9.249/95, extinguiu-se a correção monetária dos balanços.


53

Margem Bruta

10%

15%

20%

25%

30%

35%

19901992

1994199

6199

8200

0200

22004

Ano

Per

cen

tual


Total de Empresas

Gráfico 7: Margem bruta para o total de empresas (fonte: ABIQUIM - 2003)

O lucro bruto (numerador do indicador aqui analisado) representa, na

demonstração contábil, o valor da receita líquida deduzido dos custos dos produtos

vendidos. A margem bruta mensura, portanto, a porcentagem de cada unidade monetária

de venda que resta após a empresa ter arcado com os custos dos produtos vendidos.

A análise dos gráficos acima revela que historicamente o setor de resinas

termoplásticas apresenta um desempenho em custos superior a média das demais

indústrias e que num passado recente este desempenho vem decaindo (observar a

redução na margem bruta desde 2000).

4.4.2. Margem Operacional

A margem operacional é definida como sendo:

ROL lOperaciona Resultado

lOperaciona Margem =

Equação 2: Margem operacional

A seguir temos dois gráficos que trazem a evolução deste indicador; no

primeiro figura a comparação do setor de resinas termoplásticas com os demais setores

da indústria química, ao passo que no segundo a comparação do setor de resinas

plásticas com total dos demais setores.


54

Margem Operacional

-25%-20%-15%-10%

-5%0%5%

10%15%20%25%

19901992

19941996

19982000

20022004

Ano

Per

cen

tual




Multidivisionais



Elastômeros


Outros

Gráfico 8: Margem operacional por categoria (fonte: ABIQUIM - 2003)

Margem Operacional

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

19901992

19941996

19982000

2002

2004

Ano

Per

cen

tual


Total de Empresas

Gráfico 9: Margem operacional para o total de empresas (fonte: ABIQUIM - 2003)

A margem operacional mede os “lucros operacionais” obtidos com cada

unidade monetária de venda. O lucro operacional não incorpora despesas financeiras ou

compromissos governamentais e avalia apenas aqueles lucros auferidos pela empresa

em sua operação.

Historicamente, se comparado aos demais setores, o segmento de resinas

termoplásticas tem um desempenho apenas razoável em termos de margem operacional.

A tendência de queda para o valor deste indicador nos anos recentes aponta para uma

fragilidade.


55

4.4.3. Margem Líquida

A margem Líquida é definida como sendo:

ROL Líquido Resultado

Líquida Margem =

Equação 3: Margem líquida

Gráficos equivalentes aos anteriores, mas concernentes ao indicador margem

líquida são apresentados e analisados na seqüência:

Margem Líquida

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

19901992

19941996

19982000

20022004

Ano

Per

cen

tual




Multidivisionais



Elastômeros


Outros

Gráfico 10: Margem líquida por categoria (fonte: ABIQUIM - 2003)

Margem Líquida

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

1990

19921994

1996199

8200

02002

2004

Ano

Per

cen

tual


Total de Empresas

Gráfico 11: Margem líquida para o total de empresas (fonte: ABIQUIM - 2003)


56

A margem líquida mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda

que resta à empresa, uma vez deduzidas todas as despesas (incluindo nestas últimas o

imposto de renda). As curvas de margem líquida em muito se assemelham com aquelas

de margem operacional, de modo que as mesmas observações são aplicáveis: a evolução

histórica, bem como o passado recente, apontam para uma fragilidade na indústria de

resinas termoplásticas.

4.4.4. EBITDA / ROL

O indicador EBITDA / ROL25 traz em sua própria nomenclatura a expressão

do numerador e denominador que o compõem, de maneira que dispensa maiores

formalidades no tratamento matemático.

Os gráficos subseqüentes são análogos àqueles dos itens precedentes.

EBITDA / ROL

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

19971998

19992000

20012002

2003

Ano

Per

cen

tual




Multidivisionais



Elastômeros

Química Fina / Especialidades

Outros

Gráfico 12: EBITDA / ROL por categoria (fonte: ABIQUIM - 2003)

25 O cálculo sistematizado deste indicador foi iniciado pela ABIQUIM em 1998, razão pela qual o histórico é menor do que os demais.


57

EBITDA / ROL

10%

15%

20%

25%

30%

19971998

19992000

2001200

22003

Ano

Per

cen

tual


Total de Empresas

Gráfico 13: EBITDA / ROL para o total de empresas (fonte: ABIQUIM - 2003)

O EBITDA/ROL é um dos principais indicadores financeiros que compõem a

análise de balanços. Para ele não se dispõe de dados de tão longa data quanto os demais,

mas o histórico recente já se mostra suficiente para a realização de algumas observações

pertinentes.

O lucro de uma empresa é afetado por valores exógenos à atividade da

empresa, tais como: variações cambiais, equivalência patrimonial e resultados não

operacionais (como a vendas de ativos). Para se medir a capacidade da empresa em

produzir recursos unicamente por meio de sua atividade produtiva recorre-se ao

EBITDA.

O EBITDA (numerador do indicador EBITDA / ROL) é o indicador que mede

a geração de caixa levando em consideração somente os ganhos gerados pela empresa

em sua atividade principal.

O indicador EBITDA/ROL traduz, portanto o percentual de cada unidade

monetária de venda que resta à empresa como ganho gerado unicamente por meio de

sua atividade produtiva. Daí decorre a enorme relevância deste indicador: ele é capaz de

“filtrar contaminações” provenientes de resultados obtidos pela empresa por outras

fontes que não sua atividade produtiva.

O setor de resinas termoplásticas apresenta para este indicador um

desempenho bastante superior à média dos demais segmentos e também superior a

maioria deles. O que implica que a atividade de produção de resinas termoplásticas tem

maior potencial de geração de recurso que a média das demais atividades (e em


58

particular que a maioria delas). Além disto, a curva vem com uma tendência crescente o

que pode ser um indício de um futuro próspero.

4.5.Conclusões e Análise SWOT

Na análise financeira da indústria ficou claro que ela não se destaca em alguns

indicadores – margem operacional e margem líquida – mas tampouco tem desempenho

comprometedor. No tocante a margem bruta, seu desempenho histórico é satisfatório,

mas a tendência recente pouco animadora. Já em relação ao indicador EBITDA/ROL,

que é o que melhor traduz a performance de uma empresa baseada unicamente em sua

atividade principal (no caso produção de resinas), o setor mostrou desempenho

invejável, sendo apenas superado pelo segmento de produtos inorgânicos.

Uma série de pontos favoráveis à indústria é levantada, dentre eles os de maior

relevância são a ampliação do leque de aplicações da resina PET e o crescimento de sua

demanda. Os principais pontos fracos dizem respeito aos elevados investimentos

requeridos para a operação das unidades produtivas, à dificuldade em destacar-se por

diferenciação no produto e à ameaça representada pelas importações.

É importante neste momento retomar os principais pontos levantados neste

capítulo. Uma ferramenta interessante para a formulação de um resumo esquemático

dos pontos expostos, permitindo uma fácil visualização do cenário de mercado, é a

matriz SWOT.

A matriz SWOT26 proposta por WRIGHT et al. (2000) tem como dimensões o

estado do ambiente externo comparativamente à posição competitiva da unidade de

negócio analisada. O princípio desta ferramenta é o levantamento de quatro grupos de

elementos (a denominação é auto-explicativa, portanto serão dispensadas descrições dos

mesmos):

§ Pontos Fortes (strengths);

§ Pontos Fracos (weaknesses);

§ Oportunidades (opportunities);

§ Ameaças (threats);

26 Criada nos anos 60 em Harvard e inicialmente voltada para a indústria automobilística americana, a matriz SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats) relaciona pontos fortes e fracos das empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e ameaças que enfrentam no mercado.


59

Vale ressaltar que se recomenda a aplicação cont ínua e reiterada desta

ferramenta: a matriz SWOT representa a situação atual, e, portanto estática do negócio,

e sendo o ambiente dinâmico, o uso da ferramenta deve ser feito de maneira recorrente.

Graficamente estes quatro grupos de elementos são dispostos nos quatro

quadrantes de um mesmo quadro de maneira a permitir uma visualização geral do

cenário.

A seguir é apresentada a matriz SWOT desenvolvida:

Tabela 9: Matriz SWOT (fonte: Elaborada pelo autor)

Pontos Fortes

- Substituição de materiais tradicionais e conquista de novos mercados. - Integração com o fornecedor de matérias-primas. - Localização próxima ao mercado consumidor. - Infra-estrutura do pólo petroquímico. - Histórico e tendência crescente do EBITDA.

- Presença de barreiras de entrada

Pontos Fracos

- Custos de produção elevados. - Pouca possibilidade de diferenciação do produto. - Clientes com alto poder de negociação. - Presença de barreiras de saída. - Necessidade de altos investimentos.

Oportunidades

- Exploração de novos mercados. - Aprovação de medida antidumping.

Ameaças

- Aumento do uso de produtos reciclados. - Concorrência com grandes players mundiais. - Aumento no volume de importações. -Mudanças na legislação ambiental.

Capítulo 5 – Previsão de Demanda

PREVISÃO DE DEMANDA

61

5.1. Metodologia

Vários são os modelos e técnicas encontrados na literatura cuja finalidade é a

previsão da demanda. Cada qual se mostra mais eficiente frente a uma determinada

gama de situações. Assim, a caracterização precisa do problema que se pretende

resolver é um passo importante na seleção de uma técnica conveniente. A precisão e

confiabilidade dos resultados estão diretamente ligadas às opções que são feitas quando

da elaboração do método.

Entende-se pelo processo de previsão todos os passos percorridos para a

geração de números ou de informações qualitativas finais, desde a seleção do método e

técnica a ser utilizado, passando pela definição dos dados de entrada e coleta dos

mesmos.

Considerando-se todas as fases necessárias para a formulação do modelo,

elaborou-se o diagrama que se segue onde figuram as etapas a serem seguidas:

Figura 14: Etapas da previsão de demanda (fonte: Elaborada pelo autor)

O cumprimento de todas as etapas acima deve conduzir a resultados que

possam servir de base para a seqüência do estudo.

5.2. Etapas Preliminares

Estas são as etapas iniciais do processo de previsão de demanda:

compreendem a análise e o detalhamento do problema estudado e a seleção de

alternativas, na busca de uma técnica de previsão consistente.

Fase V. Alinhamento Estratégico do Grupo Empresa da Madeira

Fase V. Seleção da Técnica de Previsão

Fase IV. Otimização da Unidade de Negócio Corporativa

Fase IV. Seleção da Classe de Modelo

Fase III. Otimização da Unidade de Negócio Substratos Agrícolas

Fase III. Definição do Mercado e da Perspectiva

Fase II. Otimização da Unidade de

Negócio Tits

Fase II. Classificação do Bem e Identificação Do Estágio do

Fase I. Otimização da Unidade de Negócio Madeira

Fase I. Especificação da Finalidade da Previsão

Fase II. Otimização da Unidade de Negócio Tintas

Fase VII. Seleção das Variáveis

Fase I. Otimização da Unidade de Negócio Madeira

Fase VI. Verificação da Possibilidade de Aplicação da Técnica

Fase VIII. Aplicação do Modelo

Fase IX. Verificação da Aderência

ETAPAS PRELIMINARES

ETAPAS DE CONCLUSÃO

Ciclo de Vida Temporal

Selecionada


62

5.2.1. Finalidade da Previsão

Previsões se constituem em informações vitais para uma ampla gama de

decisões. O desenvolvimento de novos produtos e a expansão de uma planta são

processos que requerem, para sua execução, a realização de uma série de previsões

acerca de comportamentos futuros. Nestes termos, é válido afirmar que a previsão é

ponto de partida para a racionalização de recursos e para o planejamento do nível de

atendimento aos clientes. No presente estudo iremos recorrer a técnicas de previsão

como subsídio para a estimação da demanda futura.

As análises preliminares realizadas nos capítulos precedentes (análise

estrutural e estudo de atratividade) apontam para a possibilidade de investimentos no

setor de resinas termoplásticas por parte da Braskem. Estes investimentos seriam

canalizados para ampliação de sua capacidade produtiva de resina PET.

Qualquer planejamento de capacidade deve considerar os dados de demanda

do bem por parte de seu mercado consumidor. A etapa de previsão de demanda

constitui-se, então, como uma etapa preliminar àquela de planejamento da capacidade.

O papel da previsão de demanda no espectro da tomada de decisão pode ser

ilustrado no quadro que se segue:

Figura 15: Fluxo de informações em previsão de demanda e planejamento (fonte: SANTORO - 2000)

MEIO EXTERNO LARGAMENTE

INCONTROLÁVEL

ECONOMIA NACIONAL

CONSUMIDORES

CONJUNTO DE EMPRESAS

DEMANDA DA INDÚSTRIA

FATIA DE MERCADO

PREVISÃO DA DEMANDA DA

EMPRESA

DISTRIBUIDORES

MARKETING (DA EMPRESA)

PRODUÇÃO (DA EMPRESA)

FINANÇAS (DA EMPRESA)

ADMINISTRAÇÃO (DA EMPRESA)

PLANO DE MARKETING

PLANO DE PRODUÇÃO

PLANO DE FINANÇAS

OBJETIVOS DA EMPRESA

RECURSOS INTERNOS

OBJETIVOS E ATIVIDADES

LARGAMENTE CONTROLÁVEIS

PLANOS GLOBAIS E

DECISÕES DA EMPRESA


63

Constata-se que a previsão de demanda se insere no quadro de gerenciamento

da empresa como norte para o planejamento global, sendo portanto instrumento de

auxílio ao processo decisório.

Fica claro também que a previsão é aplicada em meio a circunstâncias afetadas

por eventos externos, não sob controle. A demanda é, ela mesma, um fator desta

natureza (a empresa não é capaz de exercer total controle sobre este parâmetro).

PROTO (2002) afirma que a previsão de demanda é executada em dois

momentos: no planejamento da capacidade produtiva e em projeções financeiras,

segundo a ilustração:

Figura 16: Inserção da previsão de demanda no processo de planejamento (fonte: PROTO - 2002)

A realização de projeções financeiras não faz parte do escopo do projeto de

maneira que a finalidade única da previsão é a de permitir a realizaçao de um

planejamento da capacidade consistente.

5.2.2. Classificação e Identificação do Estágio do Ciclo de Vida do Produto

Como foi visto no capítulo de revisão bibliográfica, a classificação do bem em

questão, bem como o estágio do ciclo de vida em que se encontra, são características

importantes. Estas últimas podem auxiliar na identificação de padrões de

comportamento da demanda e ainda fornecer indícios para a técnica de projeção de

demanda apropriada.

A. Classificação do Produto

Dentro da classificação proposta por WOILER e MATHIAS (1994), a resina

PET se insere na classe de bens de produção intermediários, já que se apresenta como

matéria-prima para a indústria de transformação.

Os bens de produção intermediários são itens de produção que sofrem

transformação antes de chegar ao consumidor final, e ocupam, portanto, uma posição

Plano Estratégico Plano de Negócios Plano Financeiro

Planejamento da Capacidade

Previsão de Demanda


64

intermediária dentro da cadeia produtiva. Bens desta natureza têm uma procura

derivada: a demanda por eles depende da demanda por outros bens.

Enquanto item de produção, a resina PET possui uma série de aplicações,

desta maneira abrem-se as possibilidades de realização de uma projeção global ou de

uma projeção desagregada por setor.

Uma projeção de demanda desagregada traz maior riqueza de detalhes na

medida em que traz dados discriminados por setor e permite ainda a consolidação destes

dados de maneira a serem obtidos os valores globais. No entanto, o esforço necessário

para uma análise desta natureza é imensamente maior do que aquele incorrido numa

análise global.

A seguir são apresentados os destinos aproximados das vendas internas:

Aplicação PercentualVasilhames 76,20 Fibras sintéticas 23,80 Outros desprezívelTotal 100

Tabela 10: Destino das vendas internas de resina PET (fonte: ABIQUIM - 2004)

A resina PET é produzida indiscriminadamente (sem customização do

material) qualquer que seja a sua aplicação, salvo em circunstancias particulares, que

representam uma parcela insignificante do volume de PET produzido.

O papel da previsão de demanda no presente estudo é o de prestar-se, enquanto

ferramenta, para o planejamento de capacidade. Desta maneira, se não há interesse

particular em se definir qual a demanda por PET proveniente de cada uma das

aplicações, justifica-se a realização de uma projeção global.

B. Estágio do Ciclo de Vida

A resina PET encontra-se em uma fase inicial de seu ciclo de vida. Pode-se

situar este material na fase de crescimento, aquela na qual o mercado encontra-se em

expansão. Isto pode ser evidenciado pelo alargamento do leque de aplicações e pelo

aumento do consumo deste tipo de resina.

WOILER e MATHIAS (1994) postulam que uma das decisões cruciais para

empresas produtoras de bens que se encontram neste estágio é aquela que diz respeito à

expansão de capacidade, que é justamente o foco do presente estudo.


65

Os autores atentam ainda para a possibilidade de utilização de técnicas

estatísticas para a projeção de demanda de produtos que se situam na fase de

crescimento.

5.2.3. Mercados a Serem Atendidos e Horizonte Vislumbrado

Antes de proceder-se à seleção do modelo de previsão e à aplicação do

mesmo, é fundamental que sejam definidos os parâmetros de tempo e espaço que serão

contemplados.

Pretende-se prever a demanda para fins de planejamento da expansão da

capacidade. Um projeto desta natureza requer um investimento intensivo em capital

com retorno esperado (pay back) dentro de um horizonte de longo prazo.

O horizonte temporal de previsão adotado deve acompanhar a ordem de

grandeza do horizonte de retorno do investimento. Trabalhar-se-á com um horizonte de

projeção de cinco anos.

Horizontes de curto prazo não fazem sentido já que uma unidade produtiva de

resinas PET tem tempo de operação elevado, na ordem de décadas. Já horizontes de

muito longo prazo não são adequados, pois a interferência de fatores externos não

controláveis - mudanças conjunturais, econômicas e tecnológicas - é grande neste

período e a precisão da previsão baixa.

A Braskem historicamente produz resina PET para atender ao mercado

interno. Atualmente (primeiro semestre de 2004), por conta do contexto cambial de altas

cotações da moeda européia (Euro) em face à americana (Dólar), o volume de

exportações deste material tem se elevado atingindo patamares que fogem aos padrões

históricos. No entanto, acredita-se tratar de um suprimento pontual, que deve sofrer

retração num horizonte de médio prazo.

A perspectiva de retração no volume de exportações pode ser explicada por

dois fatores. O primeiro é a eventual retomada da paridade Euro-Dólar e o segundo a

aprovação de medidas antidumping nos mercados externos que impeçam a exportação

do produto nacional.

A questão da desagregação por produto já foi analisada e descartada no item

anterior. No entanto, ALMEIDA (sem data) propõe ainda duas outras formas de

desagregação da demanda para fins de projeção: por grupos de consumidores e por

região geográfica.


66

Constata-se que as aplicações de PET chegam aos mais diversos

consumidores, passando pelos mais variados canais de distribuição. A dificuldade de

“rastreamento” do consumo bem como a pouca utilidade da informação desagregada

(por região ou grupo consumidor) justificam a projeção global.

Face às considerações aqui levantadas, será considerado como mercado final o

mercado interno global (não desagregado por setor).

Neste ponto o problema já esta plenamente caracterizado. Cabe então uma

avaliação criteriosa dos meios pelos quais serão geradas fontes de informações

confiáveis para a realização de um projeto de expansão da capacidade.

5.2.4. Seleção da Classe de Modelo

Vários são os métodos de previsão, BALLOU (2001) os enquadra em três

categorias: qualitativo, projeção histórica e causal. Propõe que a diferença entre os

grupos resida na acurácia relativa na previsão de longo prazo versus curto prazo, no

nível de sofisticação quantitativa usado e na base lógica que os sustenta (dados

históricos, opinião de especialistas ou pesquisas).

SANTORO (2000) classifica os modelos de maneira análoga, segundo o

quadro que segue:

Figura 17: Classes de modelo de previsão (fonte: SANTORO - 2000)

Quantitativos Projeção ou Temporais

Explicação ou Causais

Qualitativos Predição

Admite-se que o futuro será uma reprodução do passado, e não existe preocupação em se conhecer as causas da demanda, mesmo sabendo que elas existem.

Admite-se que a mesma lei de dependência existente no passado prevalecerá no futuro. Existe uma preocupação explícita no porque da demanda.

Admite-se que o futuro não guarda relação clara com o passado. As previsões são geradas através do julgamento de especialistas e análise do conhecimento acumulado.


67

A primeira decisão a ser tomada refere-se à classe de modelo a ser adotada. O

acesso a especialistas no seio da Braskem poderia ser valioso no caso da opção pela

utilização exclusiva de métodos qualitativos.

No entanto a disponibilidade de dados numéricos aponta para a possibilidade

do emprego de técnicas quantitativas, que se demonstram mais adequadas quando

aplicadas a longos horizontes.

Optamos pelo modelo quantitativo já que o planejamento de capacidade pauta-

se em dados quantificáveis e serve-se como input dos resultados trazidos pela previsão

de demanda. É necessário que haja uma correspondência entre as saídas da etapa de

previsão de demanda e as entradas do planejamento de capacidade.

Dado o fácil acesso ao julgamento de especialistas do mercado de PET, o

mesmo não deve ser desprezado enquanto apoio para o apontamento de tendências

futuras (em havendo incoerência no confronto entre estes juízos de valores e a análise

quantitativa, cuidados maiores no sentido de esclarecer as inconsistências devem ser

tomados).

Foram consultados profissionais que atuam na área comercial de PET da

Braskem, que trouxeram considerações pertinentes ao estudo. Os principais pontos

seguem listados abaixo.

Principais Considerações Qualitativas:

§ Vislumbra-se um possível esgotamento na demanda de PET para

embalagens de bebidas carbonatadas (refrigerantes) e água mineral;

§ Há uma forte tendência de aumento no consumo de PET para a

embalagem de sucos e isotônicos;

§ Vários mercados vêm sendo desenvolvidos e novas aplicações de PET

surgem dia após dia (embalagens para cosméticos, aplicações na

construção civil);

§ As quantidades significativas de PET recentemente exportadas

representam um fenômeno pontual e não uma tendência para o futuro.

De uma maneira geral há um consenso de que a demanda de PET no mercado

brasileiro deve crescer no médio e longo prazos.


68

5.2.5. Seleção da Técnica de Previsão

Resta agora a seleção de qual técnica quantitativa deverá ser aplicada. Antes

de se especificar a técnica propriamente dita, cabe a especificação do tipo de método:

método de projeção ou método de explicação. Métodos de projeção histórica são

tipicamente úteis na previsão de demandas de curto prazo, tendo grande aplicação no

planejamento e programação da produção. Já métodos causais são tipicamente usados

em previsões de longo prazo.

Justifica-se, portanto, o uso do método causal (ou explicativo) de previsão.

Este último parte da premissa básica de que a variação da demanda - variável estudada -

origina-se na evolução de outras variáveis relacionadas. Há a preocupação em se

explorar as causas da demanda, que é expressa como função de uma ou mais variáveis a

partir das quais geram-se as previsões (a demanda é expressa como uma função

multivariada).

Este método pressupõe um entendimento mais amplo do comportamento da

demanda do bem em questão, já que tem como premissa a identificação e a avaliação

dos fatores que a influenciam.

A técnica selecionada para o estudo é a técnica de regressão linear múltipla.

Considera-se que a demanda de PET no mercado interno é influenciada por mais de

uma variável. BALLOU (2001) descreve esta técnica de previsão apontando seu

procedimento:

“Relaciona a demanda a outras variáveis que causam ou explicam seu nível. As

variáveis são selecionadas no campo da significância estatística.”

Técnica de Regressão Múltipla

A variável dependente é expressa como função de duas ou mais variáveis

independentes. Existem dois grupos de modelos de regressão múltipla:

§ Modelos Aditivos

§ Modelos Multiplicativos

A diferença entre os dois grupos situa-se na forma com que se expressa a

relação entre a variável dependente e as variáveis independentes. No primeiro caso a

variável dependente é expressa pela soma de termos, onde cada termo equivale à

multiplicação de um coeficiente por uma variável independente. No segundo a variável

dependente é expressa pela multiplicação de termos (com o mesmo significado).


69

No presente trabalho estaremos fazendo uso do modelo aditivo.

Princípios da Técnica de Regressão Múltipla - Modelo Aditivo

Tomando-se por variáveis:

Yt = Demanda pelo bem no ano t (variável dependente);

X1,t = Valor observado da variável independente 1 na observação t;

X2,,t = Valor observado da variáve l independente 2 na observação t;

...

Xk,t = Valor observado da variável independente k na observação t;

E sendo:

et = Erro aleatório para a observação t

O erro aleatório et é uma variável não-observável e contempla os seguintes

elementos:

§ Todos os outros fatores além de X1, X2, ... Xk, que afetam a variável Y;

§ Erros de medição;

§ Forma funcional inadequada;

§ Inerente variabilidade dos agentes econômicos.

Um modelo de previsão que recorra à técnica de regressão múltipla aditiva

expressa a função demanda da maneira que se segue:

ttkkttt eXXXY +⋅++⋅+⋅+= ,,22,11 .... βββα

Equação 4: Função de demanda

Os parâmetros α, β1, β2,...,βk determinam o comportamento da variável

dependente (Y) em função das variáveis independentes (X1, X2,...Xk).

A previsão da demanda - notar a diferença entre a função demanda e a

previsão de demanda - no ano t sendo dada por uma função semelhante à expressão

acima, mas sem a parcela referente ao erro aleatório (que não pode ser determinada

estatisticamente).

A previsão de demanda seria definida, portanto de acordo com a função que se

segue:


70

tkkttt XbXbXbaF ,,22,11 .... ⋅++⋅+⋅+=

Equação 5: Função de previsão

Onde a, b1, b2,...bk, são os coeficientes de regressão de amostras, utilizados

como estimativas para os verdadeiros parâmetros α, β1, β2,...,βk e Ft é a previsão do

valor assumido pela demanda para a observação t.

Dispondo de um histórico dos valores assumidos pelas variáveis no passado, é

possível realizar a estimação dos valores dos coeficientes (a, b1, b2,...bk) utilizando o

Método dos Mínimos Quadrados (MMQ).

O princ ípio que rege o MMQ é o de encontrar os coeficientes de regressão que

promovam o melhor ajuste dos dados. Por melhor ajuste entende-se encontrar a função

de regressão para a qual as diferenças entre os valores reais (valores observados Yi) e os

valores que seriam previstos (Fi) sejam mínimas.

Como as diferenças podem ter sinal positivo ou negativo conforme a

observação em questão, o método consiste em buscar minimizar o valor da soma do

quadrado destas diferenças (daí seu nome).

O primeiro passo do procedimento consiste na enumeração das variáveis

independentes para as quais se acredita exercerem influência sobre a variável

dependente.

Uma vez pré-selecionadas as variáveis independentes que deverão integrar o

modelo de previsão, é preciso confirmar estatisticamente a existência de correlação

entre as variáveis independentes e a dependente (verificar estatisticamente a

possibilidade de regressão com base nas variáveis selecionadas).

Para tanto o seguinte teste de hipótese pode ser aplicado:

Equação 6: Teste de hipóteses

H0: β1 = β2 = ... = βk = 0 Versus H1: β i ? 0 para pelo menos um i; i=1, 2, ..., k


71

No caso em que se rejeita H0 fica comprovada a possibilidade de executar a

regressão, ou seja, a variável dependente é função de pelo menos uma das variáveis

independentes. Se, pelo contrario, H0 for aceita não existe regressão e deve-se repetir o

passo de seleção das variáveis independentes.

Dentre a gama de variáveis independentes pré-selecionadas é importante que o

modelo contemple apenas aquelas que confiram à previsão maior confiabilidade e

aderência à realidade.

MAKRIDAKIS (1998) propõe que, uma vez selecionadas as variáveis

candidatas a compor o modelo como variáveis independentes, o método mais intuitivo

para a triagem daquelas que deveriam integrar a função de demanda seria composto de

duas etapas:

§ Descarte das variáveis que não apresentem alta correlação em relação a

variável dependente;

§ Verificação da correlação entre as variáveis independentes e descarte

de uma delas quando for constatado que um par apresenta alta

correlação.

No entanto o mesmo autor sugere que este método não é eficiente o bastante

para garantir um bom modelo preditivo. Algumas alternativas menos intuitivas e mais

complexas assegurariam maior precisão à modelagem.

De posse de um grupo de variáveis independentes, alguns algoritmos podem

ser usados para a caracterização do melhor modelo (leia-se seleção das variáveis que

devem integrar a função de previsão e estimação dos respectivos coeficientes). Com

freqüência recorre-se a um dos três procedimentos: backward, forward e stepwise.

O algoritmo backward inicia-se com a função completa (contando com todas

as variáveis) e faz a eliminação daquelas “desnecessárias”27. O procedimento forward

insere sucessivamente as variáveis na função.

No presente trabalho trabalhar-se-á com o procedimento stepwise cujos passos

são mais bem detalhados a seguir:

27 A eliminação é feita pautando-se na contribuição da variável na redução da soma do quadrado dos erros aleatórios.


72

Algoritmo Stepwise

A rotina deste procedimento é baseada na inserção sucessiva das variáveis no

modelo de previsão, acompanhada da avaliação da evolução do modelo e inserção de

uma nova variável ou remoção de alguma já integrada.

O procedimento iterativo fica claro quando sua rotina é listada:

1) Cálculo das correlações lineares de cada variável independente Xi com

a variável dependente Y;

2) Inclusão da variável independente que apresenta maior correlação

linear com Y na função de regressão;

3) Realização do teste de significância (teste F) do coeficiente de

regressão da variável incluída. Caso o teste aponte um coeficiente

significante, a variável recém introduzida é mantida na função;

4) Cálculo das correlações parciais das demais variáveis com relação a Y;

5) A variável que apresenta maior correlação parcial é selecionada e

reformula-se a função com a inserção desta variável;

6) Realização dos testes de significância de cada uma das variáveis que

compõem a função no presente instante;

7) O menor valor dos testes obtido no passo anterior é comparado com o

valor do teste crítico, e a variável correspondente mantém-se na função

caso o teste aponte um coeficiente significante (sendo excluída caso

contrário).

No caso de inserção de uma nova variável, ou remoção de uma variável que

integrava a função, reformula-se a função de previsão e recalculam-se as correlações

parciais (repetição dos passos 4 a 7).

O processo pode ter fim em duas circunstâncias: quando nenhuma das

variáveis que compõem o modelo deve ser removida (segundo a rotina do

procedimento) ou a próxima candidata a integrar a função não for significante.


73

5.2.6. Verificação da Possibilidade de Aplicação da Técnica Selecionada

Para que se possa aplicar a técnica de regressão linear múltipla algumas

condições devem ser verificadas. MAKRIDAKIS (1998) postula que para a aplicação

de uma técnica de previsão quantitativa, as seguintes condições devem ser observadas:

§ Existência de informações disponíveis acerca do passado;

§ Possibilidade de quantificação destas informações em formato

numérico;

§ Possibilidade de assumir-se que aspectos de padrões de comportamento

da demanda do passado persistirão no futuro.

Inúmeros são os bancos de dados que trazem informações acerca dos volumes

de resina PET movimentados anualmente. A ABIQUIM traz em seu sítio na Internet,

http://www.abiquim.org.br, e em suas publicações (anuários e relatórios) diversos dados

relativos a volumes de produção e consumo.

Uma vez definida como técnica a de regressão múltipla, além de dados

relativos aos volumes de resina PET será necessário recorrer a outros conjuntos de

dados capazes de fornecer subsídio à execução do modelo.

O mercado definido para fins de estudo é o mercado brasileiro e vários são os

dados numéricos e indicadores macroeconômicos disponíveis nos bancos de dados do

IBGE, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e do Banco

Central.

Quanto à terceira condição, assumir-se-á que os padrões de comportamento

observados no passado serão repetidos no futuro, na medida em que as mesmas relações

de causa e efeito constatadas no passado persistirão no futuro, ou seja, assume-se que as

relações de dependência entre a demanda e suas causas não são alteradas com o decorrer

do tempo. Este é justamente o preceito no qual se apóia a classe de métodos de previsão

causal, da qual faz parte a técnica de regressão múltipla.

5.2.7. Definição dos Parâmetros

Uma vez definida como técnica a regressão múltipla, os parâmetros a serem

selecionados são as variáveis dependentes e independentes que integrarão o modelo.

Esta etapa consiste, portanto na determinação das variáveis e levantamento dos dados

que servirão de entrada no modelo econométrico. Para tanto a compreensão dos padrões

de comportamento da demanda se faz importante.


74

O primeiro passo é a determinação dos fatores que exercem influência sobre a

demanda de PET. A resina PET é um bem de produção intermediário, ou seja, é um

insumo para a produção de bens de consumo corrente, tendo ampla aplicação no

segmento de embalagens. A demanda por este material é diretamente proporcional à

demanda daqueles bens de consumo cujas embalagens são produzidas com PET

(refrigerantes, água mineral, óleo de cozinha, sucos e etc.).

Sabe-se ainda que a parcela da produção de resina PET destinada à embalagem

de bebidas carbonatadas e água mineral é significativa. Desta observação segue-se que

mudanças climáticas anormais (excesso de chuvas e temperaturas baixas no verão;

invernos muito chuvosos) podem acarretar sensíveis alterações na demanda. Estes

eventos pontuais e que fogem da normalidade não serão contemplados na análise dada a

dificuldade de modelagem.

Por outro lado, em paralelo a estes eventos pontuais observa-se que a demanda

apresenta padrões de sazonalidade que acompanham as estações do ano : no verão o

consumo de refrigerantes aumenta ao passo que no inverno se reduz. O modelo de

previsão de demanda presta-se à previsão da demanda anual e, portanto, não apresentará

resultados distorcidos em razão de sazonalidades desta natureza (intra-ano).

Estas considerações auxiliam na construção de um modelo de previsão de

demanda consistente.

A. Seleção da variável dependente

A variável dependente deve ser capaz de exprimir a evolução da demanda por

resina PET no mercado doméstico, uma vez que é este o parâmetro que se deseja prever.

Na falta de dados consolidados da demanda por resina PET (alguns bancos de

dados apresentam o consumo da resina por parte de algumas empresas da indústria de

transformação, mas a consolidação de valores agregados não é viável), será usada como

variável dependente o consumo aparente de PET no mercado brasileiro. O consumo

aparente de um dado bem é definido como:

Exportação-ImportaçãoProdução Aparente Consumo +=

Equação 7: Consumo aparente


75

Nota-se que na expressão acima, a parcela Exportação considera as vendas

para o mercado externo, mas também a parcela identificável das vendas destinadas ao

mercado interno que são convertidas em remessas para o exterior.

Considera-se que esta variável é capaz de representar a demanda por PET no

mercado brasileiro. Tal consideração justifica-se na medida que se constata que as

variações no estoque de resina PET não são significativas28.

Ainda como obstáculo à formulação do modelo, os dados de consumo aparente

obtidos junto às fontes apresentam de maneira agregada os valores referentes ao PET

grau fibra e PET grau garrafa.

A consulta a engenheiros da Braskem e a autoridades competentes da

ABIQUIM revelou que do consumo aparente total de PET cerca de 80 % corresponde

ao PET BG.

No decorrer deste capítulo o foco é a previsão de demanda, ao passo que a

aplicação desta ferramenta no planejamento da capacidade será procedida no capítulo

seguinte. A demanda não será desagregada na formulação do modelo de previsão de

demanda (separada entre os graus de PET correspondente), mas este passo será crucial

na determinação da escala produtiva da planta, já que esta última dedica-se

exclusivamente a produção de resina grau garrafa.

O histórico do consumo aparente de PET que será utilizado na formulação do

modelo segue na tabela abaixo:

Ano Consumo Aparente

(Ton)1993 40.584 1994 93.433 1995 168.629 1996 180.518 1997 256.664 1998 383.213 1999 407.753 2000 418.930 2001 482.403 2002 423.493 2003 430.615

Tabela 11: Consumo aparente de resina PET no mercado brasileiro (fonte: IBGE e Banco Central do Brasil)

28 A rigor, para a mensuração precisa do consumo, seria necessária a realização de um balanço de estoque de todas as unidades produtivas, entretanto a riqueza de detalhe que seria agregada com esta informação não justifica o esforço hercúleo do procedimento.


76

Consumo Aparente de Resina PET

-

100

200

300

400

500

600

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Ano

Mil

To

ns

Gráfico 14: Consumo aparente de resina PET no mercado brasileiro (fonte: IBGE e Banco Central do Brasil)

Os valores mais recentes referentes aos volumes das transações comerciais

(importação e exportação) puderam ser obtidos junto ao Sistema Alice do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Desta forma dispõe-se de dados para

decompor o consumo aparente de PET no período compreendido entre 1998 e 2002. A

memória de cálculo, bem como um gráfico da evolução seguem abaixo:

Ano Produção (ton)Importação

(ton)Exportação

(ton)Consumo

Aparente (ton)1998 271.271 132.455 20.513 383.2131999 278.695 146.303 17.245 407.7532000 333.685 133.045 47.800 418.9302001 329.071 181.600 28.268 482.4032002 333.031 147.233 56.771 423.493

Tabela 12: Memória de cálculo do consumo aparente recente de resina PET (fonte: Sistema AliceWeb e ABIQUIM - 2004)

Volumes Movimentados

0

100

200

300

400

500

1997 1999 2001 2003Ano

Vol

ume

(mil

tons

)

produção

importação

exportação

consumoaparentenacional

Gráfico 15: Composição do consumo aparente recente de resina PET (fonte: Sistema AliceWeb e ABIQUIM – 2004)


77

B. (Pré) Seleção das variáveis independentes

Neste tópico será feita uma (pré)-seleção das variáveis independentes, ou seja,

serão relacionadas algumas variáveis que a priori exercem influência sobre a variável

dependente (variáveis que se julga serem altamente correlacionadas com a demanda).

No decorrer da aplicação da técnica selecionada ficará claro que nem todas as variáveis

independentes levantadas deverão, necessariamente, integrar o modelo em sua forma

final.

Não existem técnicas formalizadas e eficientes para a seleção das variáveis

independentes. O procedimento mais adequado é o de observar o comportamento

passado da demanda e procurar avaliar quais são os fatores que exercem influência

sobre a mesma.

Segundo COSTA (1994), este passo na formulação de modelos é mais uma

arte do que uma ciência, desde que requer entendimento do ambiente que afeta a

variável dependente a ser projetada.

As variáveis independentes consideradas nesta etapa são o PIB, a população

residente no Brasil, o índice de produção da indústria de transformação e o índice de

variação do salário médio real.

A justificativa para a seleção destas variáveis, bem como as descrições das

mesmas são feitas nas linhas que se seguem. Vale ressaltar que a seleção das variáveis

foi feita com base na consulta a especialistas e literatura, mas o tratamento estatístico se

encarregará de confirmar (ou não) a eficiência da triagem. As variáveis poderão ser

incluídas ou descartadas do modelo final conforme avançamos no procedimento.

O tamanho do intervalo de tempo associado aos dados de entrada do modelo

(amplitude do histórico de informações) é limitado pelo menor histórico disponível. Se

um dos históricos é constituído de um número de dados inferior aos demais é este que

irá prevalecer. O modelo se vale de um conjunto de dados históricos (valores assumidos

pelas variáveis dependente e independentes em instantes passados), sendo que não há

consistência se ocorre a falta de um deles.

A questão de disponibilidade de informações se mostrará um problema

importante na formulação do modelo. Para o índice de variação do salário médio real, o

histórico disponível só inclui dados a partir de 1993, de maneira que a técnica de

regressão será realizada sobre dados referentes aos dez anos passados.

Usualmente gráficos de dispersão podem ser úteis na identificação visual da

correlação entre duas variáveis. Trata-se de uma ferramenta que se vale da intuição e


78

não de formalidades estatísticas. Desta maneira as descrições das variáveis vêm

acompanhadas do gráfico de dispersão que as relacionam com o consumo aparente de

resina PET no mercado brasileiro.

População residente no Brasil

Parece lógico que o consumo de resina PET seja alterado conforme aumenta

ou diminui o número de consumidores de um dado mercado. A resina PET, enquanto

bem de produção intermediário, tem uma demanda que varia conforme a procura pelos

bens de consumo que a levam em sua composição (ou na composição da respectiva

embalagem). O aumento da população, e conseqüente aumento no número de

consumidores desencadeia um aumento no consumo de bens de consumo, que por sua

vez ocasiona uma elevação na demanda por bens de produção intermediários.

Os dados aos quais se recorre na previsão de demanda são dados do IBGE.

Trata-se de estatísticas feitas por esse instituto com base nos censos demográficos

realizados. Os valores se referem à população residente no Brasil, estimada para o

primeiro de julho de cada ano 29.

Como o Brasil faz censos a cada cinco anos, as estimativas e projeções

populacionais são atualizadas, basicamente, na mesma freqüência. O censo mais recente

- que corresponde àquele aos quais os dados históricos do presente trabalho se referem -

foi feito em 2000, cuja data de referência é 1º de agosto.

Ano

População Residente no Brasil

(em mil hab.)1993 154.513 1994 156.775 1995 159.016 1996 161.247 1997 163.471 1998 165.688 1999 167.910 2000 170.143 2001 172.386 2002 174.633

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

150.000155

.000160.000

165.000170.000

175.000180.000

População Residente (pessoas)

Co

nsu

mo

Ap

aren

te (t

on

/an

o)

Tabela 13: População residente no Brasil por ano (fonte: IBGE)

Gráfico 16: Dispersão do Consumo aparente de resina PET versus a população residente no Brasil (fonte: Banco Central do Brasil e IBGE)

29 As estimativas populacionais para a metade de cada ano são realizadas num prazo de seis meses após a conclusão dos trabalhos de campo do Censo Demográfico.


79

Produto Interno Bruto (PIB)

Observa-se que, quando a economia se expande, as atividades do setor

petroquímico avançam. Esta constatação nos leva a adotar como variável independente

algum indicador econômico que traduza a evolução da economia nacional. Optou-se

pela adoção do PIB.

Segundo a definição adotada pelo IBGE “O PIB... mede o valor total de bens e

serviços para uso final produzidos durante o trimestre antes da dedução do consumo de

capital fixo” e, portanto representa de maneira eficaz a evolução das atividades

econômicas,

O histórico do PIB a que se recorreu corresponde à estimativa do Banco

Central do produto interno bruto, com base nos preços correntes na moeda norte-

americana (dólares americanos).

Ano

PIB em milhões de

US$1993 429.685 1994 543.087 1995 705.449 1996 775.475 1997 807.814 1998 787.889 1999 536.554 2000 602.207 2001 509.797 2002 459.379

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

350.000400

.000450.000

500.000

550.000600

.000650.000

700.000

750.000800

.000850.000

PIB (milhões de US$)

Co

nsu

mo

Ap

aren

te (

ton

/an

o)

Tabela 14: Produto interno bruto - PIB - por ano (fonte: IBGE) 30

Gráfico 17: Dispersão do consumo aparente de resina PET versus o PIB (fonte: Banco Central do Brasil e IBGE)

Índice de variação do salário médio real

A indústria petroquímica responde de forma expressiva a ciclos de

crescimento do rendimento médio dos trabalhadores (verifica-se que há elasticidade em

relação à renda), de tal sorte que faz sentido usarmos como variável independente o

índice de variação do salário médio real.

30 Baseada em estimativas do Banco Central.


80

Ano

Indice de Variação do Salário Médio

Real1993 100,00 1994 105,88 1995 116,89 1996 125,58 1997 128,18 1998 127,66 1999 120,67 2000 119,99 2001 115,37 2002 110,80

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

95 100 105 110 115 120 125 130 135

Indice de variação do salário médio real

Co

nsu

mo

Ap

aren

te (

ton

/an

o)

Tabela 15; Índice de variação do salário médio real por ano (fonte: IBGE)

Gráfico 18: Dispersão da variação do consumo aparente de resina PET versus o salário médio real (fonte: Banco Central do Brasil e IBGE)

Quanto maior o salário médio real maior o poder aquisitivo da população, e

maior o consumo de bens em cuja composição ou na composição da embalagem

encontra-se a resina PET. O índice de variação do salário médio real traz a variação no

poder de compra da população. O indicador utilizado é calculado pelo IBGE com base

no ano de 1993. O valor para 1993 é igual a 100 já que se adotou este ano como

referencia para avaliação da evolução.

Índice de produção da indústria de transformação

A indústria de transformação é o principal cliente da indústria de resinas

termoplásticas. Como já foi amplamente explorado, as resinas, e em particular a resina

PET, são matérias-primas da indústria de transformação que, através de processos de

conformação - notadamente sopro, injeção e extrusão - produzem embalagens ou outros

bens de consumo correntes.

Desta maneira, o crescimento da indústria de transformação tende a alavancar

as atividades produtivas da cadeia de plástico.

Este indicador foi avaliado pelo IBGE tomando-se por referência a produção

do ano de 200231. Por se tratar de uma avaliação mensal as devidas correções foram

feitas como meio de se obter a média anual.

31 O índice Base Fixa Mensal - número-índice - compara a produção do mês de referência do índice com a média mensal produzida no ano base da pesquisa (2002).


81

Ano

Indice de Produção da Industria de Transformação

1993 84,59 1994 91,21 1995 92,78 1996 93,83 1997 97,22 1998 94,05 1999 92,53 2000 98,14 2001 99,47 2002 100,00

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

83 85 87 89 91 93 95 97 99 101 103

Índice de produção da indústria de transformação

Co

nsu

mo

Ap

aren

te (t

on

/an

o)

Tabela 16: Índice de produção da indústria de transformação por ano (fonte: IBGE)

Gráfico 19: Dispersão do consumo aparente de resina PET versus o índice de produção da indústria de transformação (fonte : Banco Central do Brasil e IBGE)

5.3. Etapas de Conclusão

A seguir parte-se para as etapas de modelagem matemática, análise de

validade do modelo obtido, estimativa da demanda futura com base na função

parametrizada e discussão dos limites da previsão.

5.3.1. Cálculo da Função de Regressão32

Uma vez definidas as variáveis, a seqüência de etapas aponta para o cálculo,

propriamente dito, da função de regressão. Para tanto, utilizar-se-á o pacote estatístico

SPSS for Windows 11.0 da SPSS Inc.

O primeiro procedimento é a aplicação do processo stepwise para a seleção das

variáveis para a regressão. A aplicação deste procedimento evita que se trabalhe com

mais variáveis do que o necessário, e facilita, portanto as etapas subseqüentes.

Os históricos de observações foram inseridos na interface de entrada de dados

do software SPSS, conforme segue:

32 As saídas processadas pelo software encontram-se em anexo.


82

Figura 18: Dados inseridos no SPSS (fonte: tela do software)

As variáveis inseridas e a notação daqui por diante adotada segue abaixo :

Y: Consumo Aparente de PET no Brasil (variável dependente);

X1: PIB brasileiro;

X2: Índice de Produção da Indústria de Transformação;

X3: Índice de Variação do Salário Médio Real;

X4: População Residente no Brasil.

Para o procedimento stepwise foram parametrizados os seguintes critérios

para inclusão e exclusão de variáveis independentes:

§ Usando como critério para o procedimento iterativo o teste F, uma

variável é candidata a entrar no modelo se a significância

(probabilidade de F) for menor do que 0,05;

§ Também usando como critério o teste F, uma variável é candidata a

ser removida do modelo se a significância (probabilidade de F) for

maior do que 0,10;

Após a realização do procedimento iterativo o software fez a seleção da

variável independente (no caso particular, apesar de contarmos inicialmente com quatro

variáveis, três delas foram removidas da função durante as iterações).


83

A única variável selecionada pelo modelo foi33:

Ø X4: População residente no Brasil

O gráfico de dispersão entre as variáveis consumo aparente e população já

apontava para uma forte correlação entre as mesmas.

A função de regressão estabelecida pelo programa, que relaciona o consumo

nacional aparente de resina PET com a população residente no Brasil, é a seguinte:

4342,22520.391.3 XF ∗+−=

Equação 8: Função de previsão de demanda resultante

Vale ressaltar que estes coeficientes são válidos quando estamos lidando com

o consumo aparente em toneladas e a população residente no Brasil em milhares de

pessoas.

Trabalhando-se com uma função com apenas uma variável independente

estamos lidando com a equação de uma reta, onde temos dois parâmetros: o coeficiente

angular e o coeficiente linear.

A obtenção de uma função composta de uma única variável independente

garante ainda que sobre o modelo não pairam problemas de multicolinearidade. Este

tipo de interferência pode afetar a qualidade da previsão quando duas ou mais variáveis

independentes são altamente correlacionadas ou quando uma combinação linear de duas

ou mais variáveis independentes é altamente correlacionada com outra(s) variáve l(is)

independente(s).

A tabela abaixo traz a correlação entre os pares de variáveis (considerando

todas as variáveis que foram consideradas como candidatas a integrar a função de

regressão e a variável dependente):

33 Dado o número restrito de variáveis e a facilidade de manipulação proporcionada pela ferramenta computacional, os outros procedimentos (Backward e Forward) foram também testados, gerando a mesma função de regressão, mas após um numero maior de iterações.


84

Consumo aparente de

PET no Brasil

PIB

Índice de Produção da Industria de

Transformação

Índice de Variação do

Salário Médio Real

População Residente no

Brasil

Consumo aparente de

PET no Brasil1,0000 -0,0515 0,7942 0,4381 0,9601

PIB -0,0515 1,0000 0,1667 0,8450 -0,1563

Índice de Produção da Industria de

Transformação

0,7942 0,1667 1,0000 0,4797 0,8600

Índice de Variação do

Salário Médio Real

0,4381 0,8450 0,4797 1,0000 0,3219

População Residente no

Brasil0,9601 -0,1563 0,8600 0,3219 1,0000

Tabela 17: Correlação entre os pares de variáveis (fonte: Saídas do software SPSS)

Verifica-se, a partir da análise do quadro acima (no qual figuram as

correlações de Pearson), que os seguintes pares de variáveis apresentam alta correlação:

§ Consumo aparente de PET no Brasil e população residente no Brasil.

Este é justamente o par de variáveis que é relacionado na função de

regressão obtida;

§ Consumo aparente de PET no Brasil e índice de produção da indústria

de transformação. Apesar da alta correlação, a aplicação do método

stepwise que se pauta no valor da estatística F apresentada por uma

dada combinação de variáveis independentes, gerou uma função de

previsão que não inclui o índice de produção da indústria de

transformação.

§ Índice de produção da indústria de transformação e população

residente no Brasil. Caso ambas as variáveis que compõem este par

integrassem a função, poderiam surgir problemas relacionados a

multicolinearidade.

§ PIB e índice de variação do salário médio real. A mesma observação

levantada para o par anterior é cabível para este par.


85

O resultado da aplicação do método stepwise para os dados analisados

demonstra que a inclusão do PIB, do índice de produção da indústria de transformação e

da variação do salário médio real não contribuiu significativamente para o

aprimoramento da previsão do consumo dado que a população é uma variável que

integra a função.

5.3.2. Análise Estatística do Modelo34

Além de efetuar o procedimento stepwise e prover a função de regressão, o uso

do recurso computacional permite que sejam facilmente extraídos dados para a análise

estatística do modelo em questão. Esta análise possibilita a verificação da aderência do

modelo ao comportamento real da demanda. COSTA (1994) afirma:

“A Estatística vem a ser o elo de ligação entre a Teoria Econômica e a realidade.

Nestes termos não se constitui a Estatística uma ciência propriamente dita, mas sim

em um método de análise, procurando pelo uso da matemática, a determinação dos

dados que representam certa realidade”

Os parâmetros da regressão: erro padrão e teste de significância com relação as

variáveis se encontram na tabela que se segue:

Variável Coeficiente Erro Padrão Estatística t SignificânciaConstante -3.391.520,00 379.188,78 -8,944 < 0,001

População residente no

Brasil22,342 2,302 9,705 < 0,001

R2 = 0,922

Tabela 18: Saídas do SPSS – Parâmetros da regressão do consumo aparente de resina PET em função da população residente no Brasil (fonte: Saídas do software SPSS)

Teste de significância para a constante

O coeficiente da constante é significante a um valor inferior a 0,1%, ou seja, a

confiança para a existência desse coeficiente é superior a 99,9%.

34 As saídas processadas pelo software podem ser encontradas em anexo.


86

Interpretação do coeficiente da cons tante

O coeficiente da constante representa o coeficiente linear da reta, ou seja, o

valor da ordenada para o ponto de abscissa zero (ou simplesmente o ponto onde a reta

corta o eixo Y).

No entanto este ponto (ponto de abscissa zero) não pertence ao universo

relevante aqui considerado. Não há sentido pensar-se em um consumo aparente negativo

de resina PET (as exportações deveriam superar o total importado e produzido no país,

situação esta que não é vislumbrada). Assim como é pouco provável que tenha

relevância a previsão da demanda de resina PET para o cenário em que a população

brasileira se resume a zero.

Desta maneira o valor do coeficiente linear da reta que expressa a demanda em

função da população brasileira é um elemento chave no traçado de uma previsão

consistente, mas pouca informação agrega se tomado isoladamente.

Teste de significância para a população residente no Brasil (variável X4)

O coeficiente da variável X4 é significativo a uma taxa inferior a 0,1% de

significância, o que equivale a dizer que o intervalo de confiança para a existência desta

variável é superior a 99,9%.

Interpretação do coeficiente da variável X4 (população residente no

Brasil)

O coeficiente da variável X4 representa o coeficiente linear angular da reta, ou

seja, avalia a taxa de variação das ordenadas (consumo aparente de PET) em relação à

variação das abscissas (população residente no Brasil em milhares de habitantes). É,

portanto um parâmetro que traz uma informação referente à inclinação da reta.

O valor do coeficiente angular é de 22,342 e pode ser interpretado da seguinte

maneira: para uma variação positiva em mil habitantes na população brasileira espera-se

um aumento no consumo aparente anual de resina PET de 22,342 toneladas.

Interpretação do parâmetro R2

O coeficiente de explicação para este modelo obtido é de 92,2%, ou seja,

92,2% da variabilidade total no consumo aparente de resina PET pode ser explicada

pela função de regressão (considerando-se a variável selecionada e os coeficientes

estipulados).


87

Análise de variância – ANOVA

Ainda contando com a ajuda da ferramenta computacional foi realizada a

análise de variância. Os resultados são dispostos no quadro abaixo:

ModeloGraus de Liberdade

Soma de Quadrados

Quadrado Médio Estatística F Significância

Regressão 1 2,05E+11 2,05E+15 94.179 <0,001Resíduos 8 1,74E+10 2.177.504.179 Total 9 2,22E+11

Tabela 19: Saídas do SPSS – ANOVA (fonte: Saídas do software SPSS)

O teste estatístico apresentado na tabela de análise de variância verifica se as

variáveis independentes utilizadas contribuem significativamente para explicar a

demanda. Como só existe uma variável independente integrando o modelo final, a

interpretação da significância do modelo corresponde à mesma que a da significância da

variável X4.

Teste de significância para o modelo

A existência da regressão é comprovada a um nível de significância inferior a

0,1% (rejeita-se a hipótese H0 a este nível de significância), o que equivale a afirmar

que a probabilidade de existência da regressão calculada é superior a 99,9%.

Além da análise de variâncias outro subsídio bastante útil para a verificação do

ajuste do modelo de regressão, em se tratando de modelos econométricos como aquele

aqui desenvolvido, é a análise de resíduos:

Resíduos Padronizados

-2,0-1,5-1,0-0,50,00,51,01,52,0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Observações

Res

ídu

os

Pad

ron

izad

os

Gráfico 20: Resíduos padronizados do modelo de regressão (fonte: Saídas do software SPSS)


88

A análise do gráfico acima aponta para a ausência de tendência. Além disto, os

resíduos padronizados encontram-se na faixa compreendida entre os valores -2 e 2, o

que, em termos estatísticos, aponta para a não existência de outliers (pontos que

destoariam do padrão apresentado pelos demais) no conjunto de dados.

5.3.3. Estimativa da Demanda Futura

Uma vez concluído o passo de modelagem econométrica da demanda, é

possível realizar a previsão da demanda futura por resina PET no mercado brasileiro.

Para tanto se deve considerar a função obtida e a projeção da variável independente que

a integra (no caso a população brasileira).

Há de se retomar o papel da previsão de demanda no presente estudo: aquele

de permitir um planejamento criterioso e eficiente da ampliação de capacidade da

planta. O horizonte de planejamento (no caso trata-se do planejamento estratégico e não

tático ou operacional) já foi assumido como sendo de cinco anos. Logo o horizonte de

previsão considerado também será de longo prazo e corresponderá aos mesmos cinco

anos.

Vale lembrar que, apesar do histórico de dados utilizados quando da

modelagem matemática ter fim em 2002 (por uma questão de disponibilidade dos dados

nas respectivas fontes), o horizonte de planejamento de 5 anos inicia-se no presente

momento (data da realização do estudo), ou seja 2004.

A. Previsão da variável independente

A única variável que compõe a função de regressão é a população brasileira,

logo de posse de uma previsão do valor assumido por esta variável, decorrido o prazo

avaliado, é fácil prever a demanda.

A evolução da população brasileira depende essencialmente dos seguintes

fatores:

§ Número de nascimentos;

§ Número de óbitos;

§ Saldo migratório internacional.

O IBGE possui em seu acervo estudos de projeção da população brasileira até

o ano de 2050. Será usado, então, como fonte de dados de projeção o Sistema Integrado

de Projeções e Estimativas Populacionais e Indicadores Sócio-Demográficos.


89

O Sistema Integrado fornece projeções populacionais por sexo e idade (no

presente estudo esta desagregação em categorias se faz desnecessária e os dados serão

apresentados de maneira consolidada) para todo o país, cobrindo o período 1980-2050.

O método dos componentes demográfico é a metodologia usada segundo

recomendações da Divisão de População das Nações Unidas. São projetados padrões de

fertilidade, mortalidade e migração (interna e internacional). Os parâmetros projetados

são aplicados às respectivas populações base (população residente de acordo com

população de partida dada pelo Censo Demográfico)35.

A seguir temos o quadro com as projeções para a população brasileira e para

os diversos parâmetros que exercem influencia direta sobre a primeira:

ANOS POPULAÇÃO

TAXAS MÉDIAS GEOMÉTRICAS DE

CRESCIMENTO ANUAL(%) NASCIMENTOS

TAXAS BRUTAS DE

NATALIDADE (Por mil hab.) ÓBITOS

TAXAS BRUTAS DE

MORTALIDADE (Por mil hab.)

SALDO MIGRATÓRIO

INTERNACIONAL ANUAL

TAXA LÍQUIDA DE

MIGRAÇÃO(‰)2005 181.341.499 1,244 3.459.511 19,08 1.221.868 6,74 -16.125 -0,0902006 183.554.255 1,220 3.457.327 18,84 1.240.433 6,76 -12.900 -0,0702007 185.738.317 1,190 3.448.710 18,57 1.274.905 6,86 -9.675 -0,0502008 187.885.996 1,156 3.447.345 18,35 1.309.667 6,97 -6.450 -0,0302009 189.990.983 1,120 3.426.408 18,03 1.344.436 7,08 -3.225 -0,0202010 192.040.996 1,079 3.400.160 17,71 1.378.880 7,18 0 0,000

Tabela 20: Projeção preliminar da população brasileira (fonte: IBGE)

A população estimada decorre diretamente das projeções das taxas de

natalidade, mortalidade e imigração. A variação entre a população de dois anos

subseqüentes é expressa pela Taxa Média Geométrica de Crescimento Anual.

Evidentemente, enquanto projeções, os dados obtidos junto ao IBGE não são

absolutamente seguros. Ater-se a estes valores implica em não contemplar uma série de

cenários possíveis. Como forma de contornar (ou minimizar) esta restrição iremos

propor valores limites (superior e inferior) para a população projetada.

Dada a complexidade do Modelo de Projeção pelo Método das Componentes

Demográficas adotado pelo IBGE e as inúmeras hipóteses e premissas adotadas, a

tentativa de se traçarem intervalos de confiança se valendo de métodos estatísticos

torna-se deveras complicada.

Serão, portanto, arbitrariamente adotados limites superiores e inferiores para a

projeção da população. Supondo que a Taxa Média Geométrica de Crescimento Anual

possa em cada ano oscilar entre um valor 10% inferior e um valor 10% superior aquele

apresentado pelo IBGE, chamando de Cenário 1 aquele onde a população fica aquém da

35 Para maiores detalhes a respeito da metodologia, consultar: “Estimativas populacionais do Brasil, grandes regiões, unidades da federação e municípios – Metodologia” do IBGE.


90

expectativa do instituto, Cenário 2 aquele apresentado pelo IBGE e Cenário 3 aquele no

qual a expectativa é superada, podemos traçar os limites.

Devemos lembrar que o último Censo realizado pelo IBGE data de 2000,

portanto os “fatores de incerteza” devem ser aplicados às Taxas Médias Geométricas de

Crescimento Anual desde o ano de 2001 (primeiro ano para o qual o valor fornecido

pelo instituto foi projetado).

Vale a pena observar que a previsão acerca do comportamento da Taxa Média

Geométrica de Crescimento é de que esta se mantenha positiva ao longo dos anos, mas

diminuindo em valor, o que implica dizer que a população e por conseqüência a

demanda por resina PET devem sofrem um crescimento desacelerado.

Abaixo podemos identificar as populações limite, assim como as taxas médias

consideradas.

ANOSPOPULAÇÃO (habitantes)


CRESCIMENTO ANUAL(%)

POPULAÇÃO (habitantes)



POPULAÇÃO (habitantes)



2000 170.143.121 1,330 170.143.121 1,330 170.143.121 1,3302001 172.161.556 1,186 172.385.826 1,318 172.610.097 1,4502002 174.181.345 1,173 174.632.960 1,304 175.085.160 1,4342003 176.195.258 1,156 176.876.443 1,285 177.559.381 1,4132004 178.200.891 1,138 179.113.540 1,265 180.029.689 1,3912005 180.195.837 1,119 181.341.499 1,244 182.492.980 1,3682006 182.174.736 1,098 183.554.255 1,220 184.942.467 1,3422007 184.125.619 1,071 185.738.317 1,190 187.363.105 1,3092008 186.041.747 1,041 187.885.996 1,156 189.746.218 1,2722009 187.917.640 1,008 189.990.983 1,120 192.084.629 1,2322010 189.742.517 0,971 192.040.996 1,079 194.364.493 1,187

Cenario 1 Cenario 2 Cenario 3

Tabela 21: Cenários para a projeção da população brasileira (fonte: Elaborada pelo autor)

B. Previsão da demanda de resina PET no Brasil36

Tendo em mãos os três cenários traçados (que, dada a correlação positiva entre

a demanda e a população, podem se entendidos como pessimista, moderado e otimista)

podem-se obter as previsões finais com base na função de regressão já apresentada.

A tabela e o gráfico que se seguem trazem a previsão de demanda para os três

cenários em questão:

36 Vale lembrar que como demanda estamos considerando o consumo aparente.


91

ANOS

POPULAÇÃO (mil

habitantes)Demanda de

Resina PET (ton)

POPULAÇÃO (mil

habitantes)Demanda de Resina

PET (ton)

POPULAÇÃO (mil

habitantes)Demanda de Resina

PET (ton)2005 180.196 634.498 181.341 660.095 182.493 685.822 2006 182.175 678.712 183.554 709.534 184.942 740.550 2007 184.126 722.299 185.738 758.331 187.363 794.633 2008 186.042 765.111 187.886 806.316 189.746 847.878 2009 187.918 807.023 189.991 853.346 192.085 900.123 2010 189.743 847.795 192.041 899.149 194.364 951.061

Cenario 1 Cenario 2 Cenario 3

Tabela 22: Projeção da demanda de resina PET – cenários considerados (fonte: Elaborada pelo autor)

Previsão de Demanda de Resina PET no Brasil

550.000

600.000

650.000

700.000750.000

800.000

850.000

900.000

950.000

1.000.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ano

ton Cenário 3 Cenário 2 Cenário 1

Gráfico 21: Previsão de demanda para resina PET no Brasil – Cenários considerados (fonte: Elaborado pelo autor)

5.3.4. Limites da Previsão

Qualquer modelo formal representa uma tentativa de organizar relações entre

variáveis, que são utilizadas para descrever sistemas geralmente complexos. Portanto,

independente da sofisticação matemática do modelo econométrico aplicado sempre

existem riscos envolvidos em sua utilização cega.

Na seqüência utilizaremos o modelo de previsão de demanda aqui elaborado

como ferramenta para a estimativa da demanda futura de resina PET; no entanto é

importante notar que uma série de fatores pode comprometer sua verossimilhança.

Na análise que foi apresentada a demanda pelo bem foi aproximada pelo

consumo aparente do mesmo. Esta consideração contribui de maneira negativa para a

confiabilidade da previsão.

Variações não previsíveis na demanda de um produto químico contribuem

para o aumento da vulnerabilidade das empresas e comprometem o sucesso de seus


92

planos. Em se tratando de previsões de longo prazo, a possibilidade de ocorrência de

variações desta natureza são ainda mais relevantes.

Em termos de tomada de decisão, a confiabilidade das informações geradas

pelo modelo aplicado depende de, entre outros fatores:

§ Adequabilidade do modelo em descrever o fenômeno;

§ Qualidade dos dados utilizados.

Além dos itens listados acima, fatores externos à empresa e não controláveis

podem interferir. WONGTSCHOWSKI (2002) enumera alguns destes últimos:

Eventos localizados

São eventos das mais variadas naturezas, as mais freqüentes são política,

econômica e social. Trata-se de eventos de grandes proporções que podem exercer

influencia sobre a demanda de vários produtos.

Na história recente identificam-se uma série deles como por exemplo, a Guerra

do Golfo, o fechamento dos portos na China em 1995 e o ataque terrorista de 11 de

setembro de 2001 ao World Trade Center, em Nova York.

Mudança de hábitos de consumo

Modificações originadas por fatores econômicos, fatores de natureza

ecológico-ambiental ou até fatores associados à tendências estéticas e à moda podem

provocar sensíveis mudanças na demanda por um produto.

Mudanças nas normas que regulam o mercado exterior

A demanda global ou a demanda atendida pela produção local de um produto

pode ser sensivelmente alterada por mudanças em mecanismos que regem as

importações e exportações daquele item (questões legais e tarifarias ganham

relevância).

Regulamentação

As questões regulatórias também merecem atenção: portarias, normas e

instruções emitidas por órgãos que controlam as áreas de saúde pública, alimentação e

agricultura têm influencia direta sobre a demanda de produtos químicos.


93

Substituição e mudanças no produto

Se um novo produto, com propriedades similares a um produto existente, mas

com preços mais competitivos se apresenta ao mercado, pode ocorrer uma substituição

em larga escala.

5.4. Conclusão

Neste capítulo foi formulado um modelo econométrico para a previsão de

demanda de resina PET no mercado brasileiro. A demanda, para tanto, foi aproximada

pelo consumo aparente por motivo de disponibilidade de dados e simplificação.

A primeira etapa realizada foi a de definição da técnica a ser adotada e ficou

patente a conveniência do uso da análise de regressão linear múltipla.

Em seguida foram estabelecidas relações de dependência possíveis entre a

variável dependente (consumo aparente) e as variáveis independentes (indicadores

macroeconômicos levantados).

Após a coleta de dados históricos, a parametrização estatística foi feita, e com

auxilio da ferramenta computacional - software SPSS - a função de regressão foi

levantada. Chegou-se a seguinte expressão:

)pessoas de milhares(Brasil no Residente População

342,22520.391.3)toneladas(

PET Resinapor Nacional Demanda∗+−=

Equação 9: Estimativa da demanda nacional por resina PET em função da população residente no Brasil

Finalmente a análise estatística foi procedida e concluiu-se que o uso da

função obtida é justificável. Com a função de previsão em mãos foi possível estimar a

demanda para um prazo de cinco anos com base em três cenários relativos a expectativa

de evolução populacional.

Finalmente, foram levantadas as limitações impostas pelo uso de um modelo

econométrico e uma análise crítica acerca de sua confiabilidade foi feita.

Capítulo 6 – Planejamento de Capacidade para Longo

Prazo

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PARA LONGO PRAZO

95

6.1. Expansão da Capacidade

Para as empresas de capital intensivo, como é o caso de empresas do setor

petroquímico, o planejamento de utilização de capacidade é de importância extrema.

Decisões de ampliação de capacidade implicam no desembolso de enormes quantidades

de capital, de maneira tal que se forem tomadas em momentos inoportunos ou

implementadas sem o devido planejamento podem comprometer a saúde econômico-

financeira da empresa.

Uma vez feito todo o estudo preliminar e projetada a demanda, dispomos de

material suficiente para o início do planejamento da ampliação de capacidade. O

delineamento da escala de produção pretendida é a principal atividade que compõe o

planejamento.

A Braskem atualmente comercializa apenas a resina PET dita de grau garrafa,

e não possui a ambição de diversificar sua produção passando a produzir resina PET de

grau fibra.

As dificuldades técnicas não são imperativas nesta postura: seria fácil obter

resina de grau fibra já que esta é obtida num estágio anterior que a resina BG na cadeia

do poliéster. No entanto a Braskem deveria desenvolver novos canais de escoamento

para a produção do novo grade, sendo necessários inúmeros esforços de marketing,

comercial, industrial e de logística. Em alinhamento com o posicionamento estratégico

da empresa, será descartada a possibilidade de produção de resina de grau fibra.

6.1.1. Relação Entre Capacidade e Investimento

Antes do prosseguimento do planejamento da expansão da capacidade, é

interessante relembrarmos uma característica básica da relação entre investimento e

capacidade produtiva: verifica-se a existência de uma relação matemática que

correlaciona a escala produtiva ao investimento requerido. Em PETERS e

TIMMERHAUSS (1991) encontramos a expressão:

f

CapCap

InvInv

=

1

2

1

2

Equação 10: Relação investimento-capacidade


96

Onde:

Invi: Investimento associado ao projeto i (para alcançar a capacidade Capi);

Capi: Capacidade produtiva associada ao projeto i;

f: Fator de Lang.

Pela falta de dados específicos referentes à indústria de resinas PET, não

entraremos no mérito da determinação de uma estreita faixa de valores onde se situaria

o Fator de Lang para esta indústria em particular.

A simples constatação que para grande parte das instalações produtivas da

indústria química o Fator de Lang situa-se entre 0,60 e 0,75 já é suficiente para que se

chegue a uma conclusão pertinente: quanto maior o aumento da capacidade da unidade

produtiva, menor é o valor do investimento relativo.

Caso esta afirmação fosse falsa uma empresa poderia adotar uma estratégia

bastante simples e ser bem sucedida: valendo-se de projeções de demanda bastante

pessimistas, chegar a metas de ampliação de demanda igualmente conservadoras,

ampliar a demanda, atender o mercado e verificar a necessidade de um novo incremento

(implementando-o caso justificável). Este método iterativo traria resultados

interessantes do ponto de vista de economia de recursos caso o Fator de Lang fosse

superior à unidade.

6.1.2. Relação Entre Capacidade e Ciclicidade dos Preços

Duas características importantes da indústria petroquímica e em particular da

cadeia do poliéster são a economia de escala e o uso de capital intensivo. A existência

destas duas propriedades, além da relação entre capacidade e investimento explorada no

item anterior, fazem com que os incrementos de capacidade de unidades produtivas se

dêem em grandes proporções.

A escala atingida pela unidade produtiva ao final da implementação do projeto

deve ser grande a ponto de justificar o volume de capital e o tempo mobilizados entre as

fases de projeto e início das operações.

As expansões são realizadas de maneira abrupta e não suave ou contínua. Esta

natureza do processo de ampliação de capacidade se reflete diretamente no

comportamento dos preços dos produtos.


97

No gráfico abaixo se observa o comportamento dos preços37 praticados pela

Braskem na venda de resina PET para o mercado interno.

No período contemplado pelo gráfico não foram realizados projetos de

expansão de capacidade (nem por parte da Braskem, nem pela concorrência), portanto o

comportamento dos preços deve ser afetado por outras causas que não aumentos na

escala produtiva. Ainda assim, constata-se a presença de picos e de padrões de

sazonalidade.

Preços de Resina PET

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

out/00 abr/01 nov/01 mai/02 dez/02 jun/03 jan/04

período

US

$ / t

on

Gráfico 22: Preços praticados na venda de resina PET para o mercado interno (fonte: Braskem)

6.1.3. Relação Entre Capacidade Efetiva e Custo Unitário

No planejamento de capacidade de longo prazo deve ser considerada a

presença de economias de escala. As economias de escala são aquelas obtidas em custos

de mão de obra, de tempos de setup, fixos e de refugos ge rados pelo aumento no

volume de produção.

A existência de economias de escala faz com que a empresa atinja o seu nível

operacional ótimo num volume tal que implique num custo unitário médio de produção

mínimo. Um aumento acima deste volume ótimo implicaria em deseconomias de escala,

geradas por fenômenos como congestionamentos na fabrica, aumento no número de

produtos defeituosos, aumento nos custos de manutenção, entre outros.

A seguir tem-se a representação da curva típica do volume versus custo

unitário médio: 37 Preços médios ponderados pelo volume vendido a cada um dos clientes.


98

Figura 19: Economias e deseconomias de escala (fonte: Adaptada de SLACK et al. 1997)

6.2. Metodologia

A metodologia sugerida por PROTO (2002) para o planejamento da

capacidade de longo prazo, que será aqui adotada estabelece a seguinte seqüência de

atividades:

§ Estimativa da Capacidade Atual;

§ Previsão da demanda futura de produtos;

§ Levantamento e análise das alternativas futuras relativas à mudança de

capacidade;

Esta metodologia será complementada no presente trabalho a fim de garantir

um planejamento consistente para a ampliação de capacidade. Os passos a serem

incluídos são:

§ Definição da política e da estratégia de ampliação;

§ Determinação quantitativa do incremento de capacidade;

§ Considerações preliminares para a definição da localização.

Os passos inseridos serão realizados antes daquele de levantamento das

alternativas de mudança de capacidade.

O primeiro dos passos recém inclusos consiste da avaliação da postura a ser

adotada pela empresa frente ao projeto (agressiva, conservadora ou moderada) e deve

estar alinhado com o cenário de mercado vislumbrado. O segundo é a etapa que culmina

na determinação da capacidade nominal de produção de resina PET que a empresa

Braskem deverá incrementar a fim de manter sua posição competitiva no mercado.

Custo Médio Unitário ($)

Volume (u / t) Nível ótimo de operação

Economias de Escala Deseconomias de Escala


99

6.2.1. Estimativa da Capacidade Atual

Como estamos tratando de um único produto (resina PET) dentre o amplo mix

de produtos da Braskem, a estimativa torna-se bastante simples38. Existem dados

disponíveis acerca da capacidade produtiva utilizada e acerca da capacidade produtiva

instalada.

A seguir é apresentada uma tabela onde é reproduzida a capacidade produtiva,

de resina PET de ambos os graus ; garrafa e fibra, atual da Braskem, assim como aquelas

referentes a seus concorrentes instalados no território nacional:

Empresa Capacidade Instalada (ton / ano)BRASKEM 60.000 LEDERVIN 9.000 RHODIA-STER FIBRAS 290.000 VICUNHA TÊXTIL 24.000 TOTAL 383.000

Tabela 23: Capacidade instalada (fonte: ABIQUIM - 2003)

As capacidades apresentadas na tabela acima se referem à produção dos dois

graus de resina PET. Aqui a desagregação entre os tipos de resina se faz crucial. As

considerações são as seguintes:

§ Braskem: Toda a sua capacidade refere-se ao PET grau garrafa.

§ Rhodia-Ster Fibras: A capacidade produtiva de resina PET grau garrafa

instalada corresponde a 200.000 ton/ano 39 ao passo que as 90.000

ton/ano 40 restantes referem-se ao PET grau fibra.

§ Ledervin e Vicunha Têxtil: utilizam grande parte de sua capacidade

produtiva na produção de resina destinada à indústria têxtil, no entanto

as plantas têm capacidade de operar produzindo exclusivamente resina

grau garrafa.

38 Quando se trata de avaliar a capacidade produtiva referente a um determinado leque de produtos, o tratamento ganha em complexidade e deve-se recorrer a uma unidade agregada de capacidade que converta para a mesma base os índices de produção de diferentes produtos. 39 Capacidade instalada da planta de Poços de Caldas – MG (fonte: Grupo Mossi e Ghisolfi). 40 Capacidade instalada da planta de Cabo de Santo Agostinho – PE (fonte: Grupo Mossi e Ghisolfi).


100

Feitas estas considerações a capacidade instalada pode ser desagregada e

obtém-se o seguinte quadro:

Empresa Capacidade Instalada (ton / ano)BRASKEM 60.000 LEDERVIN 9.000 RHODIA-STER FIBRAS 200.000 VICUNHA TÊXTIL 24.000 TOTAL 293.000

Tabela 24: Capacidade de produção de PET grau garrafa instalada (fonte: ABIQUIM 2003 e Grupo Mossi e Ghisolfi)

O valor total pode ser interpretado como um “teto” (limite superior) para a

demanda instalada, já que Vicunha e Ledervin apesar de possuírem capacidade para

produzir os volumes apresentados, por razões estratégicas jamais consagram a

totalidade de suas capacidades à produção de PET grau garrafa.

6.2.2. Previsão da Demanda Futura

Adotamos no estudo de projeção da demanda um horizonte longo (cinco anos).

Vale ressaltar que apoiaremos-nos nos resultados deste estudo, mas que, como foi visto

na discussão das limitações do método de previsão, mudanças conjunturais e eventos

político-econômicos entre outros podem trazer impactos significativos na evolução do

mercado e comprometer os resultados da análise.

O procedimento de desagregação (já aplicado no tocante à capacidade

instalada) será aplicado também à demanda para que sejam obtidos os dados referentes

exclusivamente à resina PET grau garrafa. Como “fator de correção” será aqui aplicado

uma constante de proporcionalidade de 80%, que representa a parcela do volume total

consumido referente à resina de grau garrafa.

A premissa que o percentual do consumo aparente de PET grau garrafa

corresponde a um percentual fixo do consumo aparente agregado de PET (graus fibra e

garrafa) foi sugerida pelo membro competente da ABIQUIM, assim como o valor de

80%. Evidentemente, se trata de mais uma simplificação e a mesma confere ainda mais

fragilidade a previsão de demanda.

No quadro e no gráfico que se seguem é retomada a evolução da demanda por

resina PET, aqui representada pelo consumo aparente, nos últimos cinco anos e a


101

mesma é projetada para os próximos cinco (obedecendo à função de regressão obtida e

recorrendo-se ao cenário para evolução populacional estabelecido pelo IBGE)41:

Ano

Consumo aparente PET grau garrafa

(tons)1999 326.202 2000 335.144 2001 385.922 2002 338.794 2003 344.492 2004 488.254 2005 528.076 2006 567.627 2007 606.665 2008 645.052 2009 682.677

Histórico e Projeção

280

380

480

580

680

1998 2003 2008Anos

Con

sum

o ap

aren

te (

mil

tons

)

Tabela 25: Histórico e projeção da demanda de resina PET grau garrafa (fonte: Elaborada pelo autor)

Gráfico 23: Histórico e projeção da demanda de resina PET grau garrafa (fonte: Elaborado pelo autor)

6.2.3. Definição da Política e da Estratégia de Ampliação

Este item trata da questão estratégica no âmbito do planejamento da

capacidade: como adicioná- la de modo a favorecer os objetivos da empresa.

As decisões sobre capacidade exigem que a empresa comprometa recursos

com base nas expectativas quanto às condições que serão verificadas em um futuro

distante. As expectativas ma is relevantes são aquelas que cercam a demanda futura e o

comportamento dos concorrentes.

Das políticas de incremento

O planejamento da ampliação não consiste apenas da definição do tamanho do

incremento de capacidade e do meio de obtê- lo; é preciso que se defina de que maneira

a evolução de capacidade deve se relacionar com a demanda.

SLACK et al. (1997) sugerem a existência de duas estratégias extremas

(“puras”) e de estratégias intermediárias que se situariam entre as primeiras. As

estratégias extremas seriam:

41 O valor do consumo aparente referente ao ano de 2004 foi também obtido a partir da função de regressão estabelecida.


102

§ Capacidade antecipada à demanda: a programação da introdução de

capacidade é feita de modo que sempre haja capacidade suficiente para

atender a demanda prevista;

§ Capacidade acompanha a demanda: a programação de introdução de

capacidade é feita de forma que a demanda seja sempre igual ou maior

do que a capacidade.

Abaixo se tem a representação esquemática das duas estratégias extremas:

Figura 20: Estratégia de acompanhamento da demanda (fonte: Adaptada de SLACK et al. 1997)

Figura 21: Estratégia de antecipação à demanda (fonte: Adaptada de SLACK et al. 1997)

O autor elabora ainda um quadro onde são listadas as vantagens e

desvantagens de cada uma das estratégias. Este quadro é reproduzido abaixo:

Volume (unidades / tempo)

Tempo

Demanda

Capacidade

Volume (unidades / tempo)

Tempo

Demanda

Capacidade


103

Tabela 26: Argumentos a favor e contra as estratégias puras de antecipação da capacidade e acompanhamento da demanda (fonte: SLACK et al. 1997)

Em termos da atuação dos concorrentes, PORTER (1991) sustenta que uma

das estratégias para se proteger de eventuais ampliações nas capacidades das plantas

concorrentes é a estratégia preemptiva que consiste na posse rápida de uma parcela

majoritária do mercado por meio de uma expansão de capacidade pioneira, de maneira a

desencorajar os concorrentes de proceder a projetos da mesma natureza (de ampliação

de capacidade).

No presente estudo será adotada como estratégia a preemptiva e como política

aquela de antecipação da demanda. Esta manobra se justifica dada a restrita fatia que a

Braskem ocupa hoje no mercado de resinas PET, o sucesso que vem obtendo no

desenvolvimento de novos negócios e o seu portfólio de clientes, cuja maioria dos

integrantes atravessa uma fase de franco crescimento.

Vantagens Desvantagens

Estratégias de antecipação à demanda

- Sempre há capacidade suficiente para atender a demanda, logo a receita é maximizada e os clientes são satisfeitos. - Na maior parte do tempo há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra no caso de previsões pessimistas. - Quaisquer problemas na partida de novas unidades têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes.

- A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa, logo os custos são altos. - Riscos de sobre-capacidade maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos. - Antecipação do desembolso de capital.

Estratégias de acompanhamento da demanda

- Sempre há demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade, sendo, portanto, minimizados os custos unitários. - Problemas de sobre-capacidade são minimizados no caso de previsões otimistas. - O desembolso de capital é adiado.

- Capacidade insuficiente para atender toda a demanda, gerando redução nas receitas e na satisfação dos clientes. - Sem habilidade para aproveitar aumentos pontuais na demanda. - Risco de falta (agravado no caso de problemas de partida nas unidades).


104

Deve ficar claro que a adoção de uma estratégia desta natureza pode alterar de

maneira significativa o quadro estrutural atual, no qual o Market-Share da Rhodia-Ster é

substancialmente maior do que o da Braskem.

Esta estratégia envolve, no entanto, uma certa dose de risco já que requer uma

previsão de demanda precisa (admitindo uma margem de erros estreita) que poupe a

empresa de enfrentar problemas de capacidade excessiva.

A estratégia requer ainda que a empresa disponha de condições de realizar

investimentos a fim de suportar resultados financeiros em curto prazo marginais ou

negativos já que a capacidade é acrescentada em antecipação à demanda e os preços são

estabelecidos antes dos declínios de custo. A Braskem, como empresa de classe

mundial, dispõe de recursos para arcar com investimentos desta natureza.

Projetando uma expansão de capacidade com estas características (de

pioneirismo na iniciativa e porte elevado de projeto) a empresa atinge uma escala de

produção que a habilita a atender a demanda do mercado em crescimento, suprindo as

solicitações de seus clientes mais antigos e sendo capaz de atender com eficiência os

novos.

Não existem muitos produtores de PET no mercado brasileiro, de forma que

aquele que toma a dianteira, tornando-se apto a abastecer o mercado, tem condições de

estabelecer relações duradouras e vínculos fortes com seus clientes.

A adoção desta estratégia parte de algumas premissas, que, caso verificadas,

otimizariam a performance da empresa e caso contrário poderiam acarretar dificuldades:

§ A Ledervin e a Vicunha Têxtil, possuindo plantas de produção de

escalas reduzidas, não atravessam uma situação financeira que lhes

confira capacidade de financiamento. Portanto não estão aptas a

ampliar as respectivas capacidades produtivas de maneira a afetar

significativamente o mercado;

§ A Rhodia-Ster, já exercendo amplo domínio sobre o mercado de

resinas PET e uma planta com capacidade produtiva imensamente

superior as demais (implicando em ganhos de escala importantes), não

teria razões fortes para ambicionar maior crescimento.

A intenção é a de ampliar a parcela de mercado ocupada pela empresa, de

maneira que se faz importante um planejamento comercial alinhado com o


105

planejamento industrial (capaz de promover a ampliação da carteira de negócios) e um

esforço em P & D que garanta o desenvolvimento de novas aplicações.

A adoção de uma estratégia agressiva como a preemptiva pressupõe uma serie

de desdobramentos e a mobilização de diversos setores da empresa.

6.2.4. Determinação Quantitativa do Incremento de Capacidade

Na metodologia proposta por PROTO (2002) esta etapa ganha detalhamento.

Este autor sugere quatro passos a serem seguidos para a previsão da necessidade de

capacidade de produção:

§ Previsão do tamanho de mercado para o prazo estudado;

§ Estimativa da fatia de mercado futura da empresa;

§ Demanda estimada para a empresa;

§ Conversão da demanda em necessidade de capacidade.

Este procedimento será revisto e adaptado pela seguinte razão: os segundo e

terceiro passos sugeridos pelo autor pressupõem a avaliação de variáveis que não são

estritamente relacionadas ao ambiente industrial. São elas: os esforços em pesquisa, a

eficiência da força de vendas, a atuação do setor de marketing, o desenvolvimento de

negócios, etc. A consideração desta gama de variáveis foge ao escopo do estudo.

Serão procedidos então os passos primeiro e quarto, com os devidos ajustes de

maneira que as expectativas de mercado possam ser traduzidas em necessidade de

capacidade (mas sem passar pelos passos segundo e terceiro).

A. Previsão do tamanho de mercado

Como mercado irá se considerar o mercado interno 42, sendo que a mensuração

de seu tamanho e a avaliação de sua evolução podem ser feitas em termos da demanda

por resina PET. No presente subitem será utilizada a previsão de demanda de resina

PET previamente levantada (vide item anterior, Tabela 25).

B. Conversão da demanda em necessidade de capacidade

A capacidade produtiva incremental a ser implementada nem sempre

corresponde àquela que atenda completamente a demanda prevista para o futuro

(podendo superá-la ou ficar aquém da mesma). Entre os motivos que levam a esta

42 Considerações referentes ao mercado externo serão feitas em item subseqüente.


106

constatação podem-se levantar restrições quanto à disponibilidade de capital, incerteza

das previsões e objetivos prioritários no posicionamento estratégico.

Em algumas circunstâncias se faz necessário o estabelecimento de uma

capacidade contingencial de produção que permita o atendimento da demanda caso esta

supere o valor esperado ou caso haja picos de demanda.

Em todo caso, não havendo constrangimentos associados aos recursos

disponíveis, são a política e a estratégia de ampliação que irão definir a relação entre a

demanda e a escala de produção almejada.

Partindo-se do pressuposto que a Braskem possui recursos suficientes para

arcar com o investimento, proporemos uma política de antecipação da demanda (a

capacidade supera a demanda).

Optou-se por trabalhar com uma estratégia preemptiva. Dentre as vantagens

que esta traz destaca-se o fato de na maior parte do tempo haver um “pulmão de

capacidade” (buffer), que pode absorver a demanda extra em períodos de pico. Já foi

citado que a demanda por resina PET atinge picos em períodos de temperatura elevada,

notadamente no verão.

O Grau de Atuação no Mercado Interno

Para a estimação quantitativa da escala de produção recorrer-se-á ao indicador

definido por PRADA (1996) em seu estudo de mercado: Grau de atuação no mercado

interno.

Este indicador relaciona a formação de capacidade produtiva da empresa com

a demanda do mercado; avalia a capacidade que a unidade produtiva tem de suprir a

demanda doméstica. A definição do indicador definido por PRADA (1996) é revista e

adaptada ao presente estudo. Chega-se a seguinte expressão:

Brasil no PET Resina de Aparente Consumo Braskem da Efetiva Produtiva Capacidade

Interno Mercado no Atuação deGrau =

Equação 11: Grau de Atuação no Mercado Interno

Na equação acima a capacidade produtiva da empresa corresponde ao volume

de resina PET capaz de ser processado pela planta. Esta capacidade equivale à

capacidade instalada nominal, ajustada pelo grau de utilização. Este ajuste contempla

paradas, refugos e tempos de setup.


107

Segundo levantamento feito junto à área industrial, o grau médio de utilização

para a industria de resinas termoplásticas pode ser considerado de 95%.

O indicador Grau de Atuação no Mercado Interno representa a parcela do

mercado interno que a Braskem é capaz de atender (que pode ser superior à parcela que

ela efetivamente atende – consumada em vendas para o mercado interno – mas não

inferior43).

A avaliação da evolução do indicador realizada em paralelo ao traçado da

expectativa que se mantém em relação ao seu valor nos anos vindouros permite que se

estabeleça a escala produtiva adequada.

Abaixo se observa a curva que representa a evolução histórica do grau de

atuação no mercado interno e a evolução deste indicador para os cinco anos que se

seguirão, no caso em que nenhum aumento de capacidade seja implementado44:

Grau de Atuação no Mercado Interno

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Ano

Per

cen

tual

Gráfico 24: Grau de atuação da Braskem no mercado interno de resina PET (fonte: Braskem)

O gráfico acima comprova que o grau de atuação da Braskem no mercado

interno de resina PET vem sofrendo uma redução progressiva ao longo dos anos: a

capacidade não sofreu alterações ao passo que o consumo aparente vem em tendência

de crescimento.

43 Mais uma vez está sendo relevado o efeito dos estoques, que historicamente verifica-se serem muito baixos. 44 A planta de produção de PET iniciou suas operações em 1997, por isto só há condições de estimar o valor do indicador a partir daquele ano.


108

Nota-se que a definição do indicador aqui adotado difere daquele conhecido

como Market-Share, este último avalia a parcela da demanda que é coberta pela

empresa, ao passo que o primeiro mede a sua capacidade em cobri- la.

Justifica-se a opção pelo uso do indicador e descarte de uma avaliação pautada

no Market-Share do seguinte modo: o trabalho pretende definir o volume de resina PET

que a empresa deve ser capaz de oferecer, e não avaliar seu desempenho competitivo ou

eficiência comercial.

Considerações relativas ao mercado externo

A análise de um histórico recente demonstra que uma parcela da produção

nacional de resina PET, na faixa de 5% a 20% é orientada ao mercado externo. Nem

toda a produção realizada nas plantas instaladas em território nacional é voltada ao

atendimento da demanda doméstica:

AnoProdução

(tons)Exportação

(tons) Percentual

1998 271.271 20.513 7,6%

1999 278.695 17.245 6,2%

2000 333.685 47.800 14,3%

2001 329.071 28.268 8,6%

2002 333.031 56.771 17,0%2003 338.977 44.530 13,1%

Percentual de Vendas Externas

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Tabela 27: Percentual de vendas dirigidas ao mercado externo (fonte: Sistema AliceWeb e ABIQUIM - 2004)

Gráfico 25: Percentual de vendas dirigidas ao mercado externo (fonte: Sistema AliceWeb e ABIQUIM - 2004)

Os dados dispostos acima representam o conjunto de empresas produtoras de

resina PET e não a Braskem em particular.

Sabe-se que a empresa em questão não orienta parcela significativa de sua

produção a mercados externos. Nestes mercados a empresa não se vê capaz de obter as

mesmas margens obtidas no mercado nacional (tendo em vista despesas com fretes,

alfandegárias e outras), trabalhando com margens estreitas que auxiliam na cobertura de

custos fixos.

Esta consideração sendo feita, trabalhar-se-á com as seguintes premissas:


109

§ A demanda considerada será aquela já apresentada sem qualquer

ajuste devido às exportações;

§ O mercado externo, dada a sua menor rentabilidade, será considerado

um canal de escoamento alternativo que só merecerá desenvolvimento

caso seja notado esgotamento do consumo interno.

Estas observações vêm ainda reforçar a conveniência do uso da estratégia

preemptiva: enquanto se está buscando atender antecipadamente a demanda interna,

existe possibilidade de escoar uma parcela “excedente de produção” via mercados

externos.

Comparação Demanda versus Capacidade

Observando a evolução da demanda por resina PET grau garrafa – histórico e

projeção traçada – e da capacidade instalada para a produção deste material identifica-se

um déficit de capacidade que hoje é suprido pelas importações45.

O gráfico que se segue traz o déficit de capacidade46:

Déficit de Capacidade

150

250

350

450

550

650

750

1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

Anos

Vol

umes

( m

il to

ns)

ConsumoAparente

CapacidadeInstalada

Gráfico 26: Déficit de Capacidade (fonte: Elaborado pelo autor)

Onde o déficit de capacidade pode ser visto como diferença entre o consumo

aparente e a capacidade instalada. Nos remetemos, como meio de suprir o déficit e

substituir as importações, à alternativa de expansão de capacidade.

45 Não foram encontrados dados relativos às importações de resina, desagregadas por grade. 46 Considera a capacidade instalada nominal das unidades produtivas. Não contempla futuras expansões de capacidade.


110

Cálculo do incremento da capacidade

Além da estratégia preemptiva que é aquela apontada como mais cabível, são

ainda levantadas algumas alternativas intermediárias. Como parâmetro para o traçado

das estratégias será utilizado o grau de atuação no mercado interno:

§ Estratégia 1: Até o ano de 2009 ter um grau de atuação no mercado

interno equivalente àquele do inicio das operações da unidade

produtiva em 1997 (retomada do cenário inicial).

§ Estratégia 2: Até o ano de 2009 ter um grau de atuação no mercado

interno equivalente àquele que a empresa possui hoje (manutenção do

cenário atual).

§ Estratégia 3: Corresponde a estratégia preemptiva segundo a qual até

ano de 2009 a empresa teria um grau de atuação no mercado interno

que corresponda a capacidade de atender a uma parcela majoritária da

demanda47.

As duas primeiras estratégias são conservadoras, ao passo que a última

envolve maiores riscos, mas acompanhados de maiores retornos.

Estratégia 1

Consiste em restabelecer o grau de atuação no mercado da planta quando do

início de suas operações. O grau de atuação no mercado interno a ser atingido em 2009

seria, portanto de 27,8% como pode ser visto na tabela que se segue 48:

Ano

Consumo Aparente

(tons/ano)

Capacidade Nominal

(tons/ano)

Capacidade Efetiva

(tons/ano)

Grau de atuação no mercado

interno1997 205.331 60.000 57.000 27,8%1998 306.570 60.000 57.000 18,6%1999 326.202 60.000 57.000 17,5%2000 335.144 60.000 57.000 17,0%2001 385.922 60.000 57.000 14,8%2002 338.794 60.000 57.000 16,8%2003 344.492 60.000 57.000 16,5%2004 488.254 60.000 57.000 11,7%

Tabela 28: Grau de Atuação no Mercado Interno (fonte: Elaborada pelo autor)

47 A estratégia pode ser dita preemptiva, já que o projeto de ampliação da planta tem duração media de 2 anos, portanto a capacidade seria formada anteriormente ao crescimento da demanda. 48 Como grau médio de utilização na indústria de resinas termoplásticas adotou-se, novamente, 95%.


111

A fim de restabelecer este patamar a empresa deve implementar um plano de

expansão que torne a capacidade nominal instalada equivalente a aproximadamente

199.500 ton/ano. O incremento de capacidade correspondente é de 139.500 ton/ano.

Esta estratégia poderia ser tida como eficiente caso o panorama (contexto

econômico e de dinâmicas de mercado) observado no ano de início das operações da

planta (1997) fosse esperado para o ano norte de planejamento (2009). Como esta não é

a expectativa não nos valeremos desta estratégia.

Estratégia 2

Consiste em realizar um planejamento tal que em 2009 o Grau de Atuação no

Mercado Interno atual seja mantido.

A fim de garantir esta manutenção na capacidade de atender ao mercado (leia-

se conservação do grau de atuação no mercado interno em 11,7%) a empresa deve

realizar um projeto de expansão que culmine em uma capacidade nominal instalada de

aproximadamente 84.000 ton/ano. O acréscimo de capacidade correspondente é de

24.000 ton/ano. Neste caso a fatia de mercado ocupada pela Braskem não seria

significativamente elevada.

Estratégia 3

A estratégia recomendada é aquela que consiste em obter capacidade

suficiente para o suprimento de uma parcela significativa da demanda em formação.

Já foi salientado que caso se frustrem as previsões de demanda para o mercado

interno, a produção poderia escoar via consumidores externos. No entanto, o risco de

formação de capacidade ociosa não é descartado já que não se pode antever iniciativa de

incremento ou de inauguração de capacidade por parte dos demais players.

A estratégia preemptiva extrema, de formação de capacidade capaz de suprir a

totalidade da demanda, seria por demasiada arriscada e só deveria se adotada por um

investidor com pouca aversão ao risco.

Na tabela abaixo temos a capacidade nominal que deveria ser atingida, o

incremento de capacidade a ser obtido e o Grau de Atuação no Mercado Interno

correspondente para que a empresa seja capaz de suprir a parcela do déficit de

capacidade no ano de 2009 apresentada em cada linha49:

49 Para o cálculo, pressupõe-se que além do suprimento atual a empresa ainda deva ser capaz de abastecer o mercado cobrindo a parcela do déficit apresentada.


112

Parcela do déficit de

capacidade atendida

Capacidade Efetiva

(tons/ano)

Capacidade Nominal

(tons/ano)

Incremento de Capacidade (tons/ano)

Grau de atuação no mercado

interno30% 178.298 187.682 127.682 26,1%40% 218.731 230.243 170.243 32,0%50% 259.163 272.804 212.804 38,0%60% 299.596 315.364 255.364 43,9%70% 340.029 357.925 297.925 49,8%80% 380.462 400.486 340.486 55,7%90% 420.894 443.047 383.047 61,7%

100% 461.327 485.607 425.607 67,6%

Tabela 29: Estratégias preemptivas (fonte: Elaborada pelo autor)

Será contemplada na seqüência do estudo a alternativa que consiste no

atendimento de 60% do déficit da demanda. A justificativa pauta-se nos seguintes

pontos:

§ Se os demais players não se mobilizarem no sentido de ampliarem as

respectivas capacidades produtivas a Braskem seria a empresa

detentora de maior capacidade;

§ Se os demais players não se mobilizarem no sentido de ampliarem as

respectivas capacidades produtivas e a previsão de demanda estiver

correta a Braskem seria, possivelmente, a empresa detentora de maior

fatia de mercado.

§ O projeto não se pauta na ambição de ocupar toda a demanda adicional

vislumbrada. Assim tolera ações comedidas dos demais players bem

como erros nas previsões.

Portanto o incremento de capacidade a ser implementado deve ser de 255.000

ton/ano (o arredondamento foi feito já que não há pertinência em usarmos números com

mais algarismos significativos).

6.2.5. Considerações Preliminares para a Definição da Localização

A importância de uma seleção de localização criteriosa é levantada por vários

autores como fator chave no sucesso das operações produtivas de uma planta. LEME

(1975) em uma reflexão bastante ampla faz a seguinte afirmação:


113

“Todo e qualquer fenômeno concreto se dá em um lugar do espaço. Seja de caráter

econômico, social, cultural, biológico, químico ou físico terá sempre entre seus

atributos as coordenadas do ponto em que se realizou. Para muitos destes

fenômenos esta definição não é relevante. Para outros, contudo é fundamental, ou

pelo menos indispensável à sua analise e caracterização.”

A produção industrial se enquadra na segunda categoria de fenômenos

descrita: a determinação de sua localização é fundamental. Existe uma série de métodos

para a definição da localização industrial dita “ótima”, dentre eles destacam-se:

§ Análise histórica;

§ Procedimento estatístico;

§ Mecânica racional;

§ Programação linear;

§ Matriz de decisão.

Já foi colocado que a indústria petroquímica a fim de viabilizar a integração

vertical acaba se estruturando na forma de pólos. A constatação da existência prévia de

um pólo no qual é processada resina PET e da proximidade deste pólo dos principais

clientes da resina colocam poucas dúvidas em relação à escolha da localização.

O pólo petroquímico de Camaçari é, numa análise preliminar, a localização

selecionada para a implementação do projeto.

6.2.6. Definição das Alternativas de Ampliação

O planejamento acerca da mudança de capacidade envolve algumas

alternativas que devem ser contempladas. Para o caso em que se deseja ampliar a

capacidade produtiva, PROTO (2002) enumera algumas alternativas. São elas:

§ Sub-contratação (contratação de produção terceirizada);

§ Aquisição de plantas já operantes;

§ Construção de unidades;

§ Expansão de unidades existentes;

§ Reativação de unidades desativadas;


114

No caso do projeto em questão a alternativa mais apropriada é a de expansão

de unidades existentes. O número restrito de produtores de resina PET faz com que a

possibilidade de sub-contratação seja rejeitada. A possibilidade de cooperação por parte

de um concorrente é praticamente descartada já que os preços praticados pela

concorrência junto aos clientes finais são superiores àqueles que a Braskem estaria

disposta a pagar e existe um déficit de demanda.

A aquisição de plantas é igualmente descartada: o negócio de produção de

resina PET é fator chave para as outras companhias que, por isso, hoje apresentam

pouco interesse em desfazer-se de suas unidades industriais. Além disto a capacidade

produtiva das plantas operantes fica aquém da capacidade incremental que se planeja

obter no projeto (à exceção da Rhodia-Ster).

Não existem unidades desativadas para serem reativadas (e a adaptação de

unidades produtivas de outros produtos desativadas é demasiadamente custosa e,

portanto não justificável).

Verifica-se então que a mais conveniente das alternativas consiste na

ampliação da capacidade produtiva da planta de PET instalada no pólo petroquímico de

Camaçari.

6.3. Conclusões

No Capítulo 4 – Análise Estratégica e Financeira na Indústria de Resinas

Termoplásticas – foi justificada a opção pela realização de investimentos no sentido de

promover a ampliação da capacidade produtiva da Braskem de resina PET.

No capítulo precedente, Capítulo 5 – Previsão de Demanda – formulamos um

modelo para a previsão da demanda de resina PET no mercado brasileiro. No presente

capítulo, Capitulo 6 – Planejamento para Capacidade para Longo Prazo – tratamos da

questão do planejamento de capacidade numa abordagem exploratória.

Primeiramente foram levantadas algumas questões particulares relativas à

formação de capacidade e ao relacionamento de sua evolução com demais parâmetros.

Numa etapa seguinte foram definidas a política e a estratégia de ampliação de

capacidade (tendo em vista a análise estrutural da indústria previamente formulada). Em

seguida a evolução da demanda e da capacidade foram confrontadas de maneira

desagregada (voltando-se as atenções apenas para a resina PET grau garrafa)


115

culminando na conversão da demanda em necessidade de capacidade. Finalmente, feitas

as devidas considerações conjunturais, o incremento de demanda foi quantificado.

Concluiu-se que seria adequado para a Braskem adotar uma estratégia de

ampliação de capacidade em antecipação à demanda. Esta medida lhe conferiria um

maior grau de atuação no mercado interno e um Market-Share da mesma ordem daquele

da empresa líder do mercado. O incremento de capacidade estipulado foi de 255.000

ton/ano.

Os dois últimos passos foram os de definição da localização e de seleção da

alternativa de ampliação. Dadas as restrições que se impõem à adoção de grande parte

das alternativas e dada a conveniência da exploração da infra-estrutura de um pólo já

desenvolvido, os passos foram abordados de maneira bastante breve.

Concluiu-se, sem recorrer a um procedimento formal de auxílio à tomada de

decisão, que a opção adequada seria a de realização de um projeto de expansão de

capacidade produtiva da unidade industrial situada em Camaçari.

6.4. Desdobramentos Possíveis

De posse dos resultados do presente estudo seria adequado um planejamento

detalhado e a formulação de um projeto formal de expansão da capacidade produtiva

incluindo uma análise de viabilidade econômica.

A abordagem aqui conferida ao tema limitou-se a justificar o investimento de

maneira ainda preliminar, em estimar a capacidade incremental requerida e em apontar

a melhor alternativa e localização para o projeto (este último passo feito com base em

constatações qualitativas e intuição).

Seria adequado o uso de estudos mais detalhados que visassem determinar a

localização ótima para a unidade produtiva, a fim de confirmar as constatações aqui

levantadas. Engenheiros industriais da Braskem não descartam a possibilidade de

inauguração de uma nova unidade produtiva no estado do Rio de Janeiro (região de

Capuava) ou em São Paulo (Paulínia).

Em termos de tecnologia a ser empregada deve-se proceder a um estudo sobre

as seguintes possibilidades:


116

§ Conversão da atual unidade de PET para processamento de PTA

seguida de ampliação da capacidade;

§ Ampliação da atual unidade de PET com manutenção da tecnologia

atual (processamento de DMT);

§ Instalação de uma nova unidade com processamento de DMT;

§ Instalação de uma nova unidade com processamento de PTA.

Para a seleção da alternativa mais adequada seria necessário avaliar, junto aos

potenciais licenciadores de tecnologia PET e PTA, os resultados técnico-econômicos

das tecnologias em questão.

Para os casos de adoção de tecnologia de PTA sugere-se o estudo da

possibilidade de estabelecimento de uma Joint Venture entre a Braskem e um grande

produtor de PTA, de maneira a viabilizar o negócio.

A avaliação da atratividade dos investimentos no negócio de produção de

resina PET também é uma etapa importante que poderia ser realizada anteriormente à

implementação do projeto. O uso de métodos como Valor Presente Líquido, Pay Back

Simples ou Taxa Interna de Retorno, poderia ser útil para demonstrar a contribuição do

investimento na agregação de valor à empresa.

Finalmente, deveria ser avaliado o impacto que as importações de resina PET

poderiam exercer sobre a consistência do estudo.

BIBLIOGRAFIA

117

Bibliografia ABELL D. F.; HAMMOND J. S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979. ABIQUIM. Anuário da Indústria Química Brasileira 2003. São Paulo : Associação Brasileira da Indústria Química – ABIQUIM, 2003. ____. Relatório Anual do SDI 2003 – Sistema Dinâmico de Informações Estatísticas. São Paulo : Associação Brasileira da Indústria Química – ABIQUIM, 2004. ALMEIDA, Henrique S. Roteiro Geral para Análise Setorial. São Paulo : Apostila – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, EPUSP, s.d. BALLOU Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Planejamento, Organização e Logística Empresarial. Porto Alegre : Bookman, 2001. BRASKEM. Relatório Anual Braskem 2002. [online] Disponível na Internet via WWW. URL: <http://www.braskem.com.br/ra_new/default.asp> Arquivo consultado em 22 de abril de 2004. CEMPRE – Compromisso Empresarial para Reciclagem. PET – O mercado para reciclagem. [online] Disponível na Internet via WWW. URL: <http://www.cempre.org.br/fichas_tecnicas_pet.php> Arquivo consultado em 10 de abril de 2004. DATAMARK. Brazil Focus . [online] Disponível na Internet via WWW. URL: < http://www.brazilfocus.com/newbrazilfocus/ASP/bf/basepgs/wsfvpp.asp > Arquivo consultado em 2 de maio de 2004. COSTA, Reinaldo P. da. Análise Econométrica : Discussão Metodológica e Estudo de Caso. São Paulo : Trabalho de Econometria I – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, EPUSP, 1994. FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo : Atlas, 1990. LEME, Ruy Aguiar da S.; Contribuições à Teoria da Localização Industrial. São Paulo, 1975. MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. C.; HYNDMAN R. J. Forecasting – Methods and Applications . John Wiley & Sons, 1998. PETERS, M.S.; TIMMERHAUSS, K. D. Plant Design and Economics for Chemical Engineers . New York : McGraw-Hill, 1991.

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PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva : Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro : Campus, 1991. PRADA, Ana Paula M. Estudo de Mercado para Polietileno de Alta Densidade . São Paulo : Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, EPUSP, 1996. PROTO, Luiz Otavio Z. Desenvolvimento de um Modelo de Previsão de Demanda de Médio e Longo Prazo para Empresa do Setor Cimenteiro. São Paulo : Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, EPUSP, 2002. SANTORO, Miguel C. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo : Apostila – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, EPUSP, 2000. SCHUTTE, Giorgio R. Elo Perdido : Estado, Globalização e Indústria Petroquímica no Brasil. São Paulo : Annablume, 2004. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1997. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo : Atlas, 1997. WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos, Planejamento, Elaboração e Análise. São Paulo : Atlas, 1994. WONGTSCHOWSKI, Pedro. Industria Química : Riscos e Oportunidades. São Paulo : Edgard Blücher, 2002. WRIGHT, P; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica : Conceitos. São Paulo : Atlas, 2000.

Apêndice – Relatórios do Software SPSS

RELATÓRIOS DO SOFTWARE SPSS

Regression Variables Entered/Removeda

PopulaçãoResidenteno Brasil

.

Stepwise(Criteria:Probability-of-F-to-enter <=.050,Probability-of-F-to-remove >=.100).

Model1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

Dependent Variable: Consumoaparente de Pet no Brasil

a.

Model Summaryb

.960a .922 .912 46663.735Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), População Residente no Brasila.

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet noBrasil

b.

ANOVAb

2.05E+11 1 2.051E+11 94.179 .000a

1.74E+10 8 2177504179

2.22E+11 9

Regression

ResidualTotal

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), População Residente no Brasila.

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasilb.

Coefficientsa

-3391520 379188.8 -8.944 .000

22.342 2.302 .960 9.705 .000

(Constant)

PopulaçãoResidente no Brasil

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasila.


Excluded Variablesb

.101a 1.009 .347 .356 .976

-.120a

-.596 .570 -.220 .260

.144a

1.477 .183 .487 .896

Produto Interno Bruto

Indice de Produção daIndustria deTransformação

Indice de Variação doSalario Médio Real

Model1

Beta In t Sig.Partial

Correlation Tolerance

CollinearityStatistics

Predictors in the Model: (Constant), População Residente no Brasila.

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasilb.

Residuals Statisticsa

60680.64 510211.00 285562.00 150950.737 10-86718.00 72855.34 .00 43994.991 10

-1.490 1.488 .000 1.000 10-1.858 1.561 .000 .943 10

Predicted ValueResidualStd. Predicted ValueStd. Residual

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasila.

Charts

Regression Standardized Residual

1.501.00.500.00-.50-1.00-1.50-2.00

Histogram

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasil

Fre

quen

cy

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

Std. Dev = .94

Mean = 0.00

N = 10.00


Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Consumo aparente de Pet no Brasil

Observed Cum Prob

1.00.75.50.250.00

Exp

ecte

d C

um P

rob

1.00

.75

.50

.25

0.00

anÃ¡lise de espansÃ£o[1] - pro | departamento de...

Documents