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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Rafael Alves da Conceição
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DO SETOR DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA DA EMPRESA
INFOSTORE INFORMÁTICA
Organização Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC) 2011
RAFAEL ALVES DA CONCEIÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DO SETOR DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA DA EMPRESA
INFOSTORE INFORMÁTICA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2011
Agradeço aos meus pais, pelo incentivo,
carinho e amor sempre demonstrados ao
longo desta jornada;
Agradeço ao meu orientador André M.
dos Santos, pela dedicação e força na
realização do estágio;
O fracasso é o sucesso em processo!
Desistir de um sonho é o mesmo que
anunciar que você está morrendo.
A persistência é a mãe do sucesso.
É ela que, mais cedo ou mais tarde,
materializa os nossos sonhos.
Marcelo de Almeida, 2009.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Rafael Alves da Conceição
b) Área de estágio
Organização Sistemas e Métodos
c) Supervisor de campo
Magnus Weber Vieira Quadra
d) Orientador de estágio
Prof. André Moraes dos Santos
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Quadra e Weber Ltda.
b) Endereço
Rua: Manoel Vieira Garção, 54, Centro, Itajaí – SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Assistência Técnica
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Magnus Weber Vieira Quadra – Sócio Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 06 de junho de 2011.
A Empresa INFOSTORE INFORMÁTICA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a)
Rafael Alves da Conceição.
__________________________________
Magnus Weber Vieira Quadra
RESUMO
Atualmente a busca pela qualidade na prestação de serviços é um fator muito importante e procurado e as empresas buscam constantemente uma fidelização destes clientes. Esta pesquisa teve como principal objetivo realizar a análise dos processos relativos à prestação dos serviços de assistência técnica na empresa Infostore Informática. A análise permitiu identificar falhas ao longo do processo da manutenção de computadores na empresa e propor melhorias ao mesmo. A pesquisa foi realizada de acordo com a visão qualitativa, e o levantamento dos dados ocorreu por meio de observação direta no processo, entrevistas aos colaboradores e notas de campo. Os resultados obtidos foram satisfatórios e permitiram analisar a atividade de prestação de serviços. Os principais problemas encontrados foram os atrasos de metas estipuladas para atendimento, inexistência de controles de avaliação da satisfação do cliente com os serviços prestados e descumprimento de prazos contratuais. A análise destes problemas levou a identificação de suas possíveis causas e, consequentemente, à proposição de ações corretivas. Em resumo, o trabalho propôs novas formas de controle e de estrutura funcional para a organização. Espera-se que a implementação destas recomendações contribua para a melhoria da qualidade dos serviços prestados e reflita-se na maior satisfação e fidelização dos clientes. Palavras-Chaves: Qualidade, Fidelização, Satisfação do Cliente.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Número de Colaboradores Infostore Informática ................................................16
Figura 1 – Etapas do desenvolvimento do trabalho de estágio ...............................................18
Quadro 2 – Trabalhos desenvolvidos pela Área de OSM .......................................................20
Figura 2 – Gestão de processos .............................................................................................23
Figura 3 – Gestão de processos – Sistema integrado ..............................................................28
Figura 4 – Exemplo de fluxograma .......................................................................................38
Figura 5 – Exemplo Diagrama causa e efeito ........................................................................39
Organograma 1 – Infostore informática .................................................................................43
Gráfico 1 – Faturamento de assistência técnica 2010 .............................................................44
Figura 6 – Processos de entrada para área de assistência técnica............................................45
Fluxograma 1 – Atendimento balcão .....................................................................................46
Fluxograma 2 – Atendimento telefone ..................................................................................48
Fluxograma 3 – Atendimento eletrônico ...............................................................................50
Figura 7 – Tela de abertura de chamados ..............................................................................51
Figura 8 – E-mail abertura de chamados ...............................................................................51
Fluxograma 4 – Atendimento externo ...................................................................................53
Fluxograma 5 – Atendimento interno ....................................................................................55
Fluxograma 6 – Atendimento contrato ..................................................................................57
Figura 9 – E-mail encerramento ............................................................................................58
Fluxograma 7 – entrega ou devolução dos equipamentos ......................................................59
Diagrama 1 – Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento ....................................61
Diagrama 2 – Descumprimento do prazo de entrega estimado para conserto .........................65
Diagrama 3 – Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos ...............................68
Diagrama 4 – Falha em avaliar o atendimento realizado ........................................................71
Quadro 3 – Processos X Problemas .......................................................................................72
Organograma 2 – Novo Organograma Infostore Informática .................................................73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 11
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa .......................................................................... 12
1.2 Objetivos do trabalho ............................................................................................... 13
1.2.1 . Objetivo Geral ............................................................................................................ 13
1.2.2 . Objetivos Específicos ................................................................................................. 14
1.3 Aspectos metodológicos ............................................................................................ 14
1.3.1 . Caracterização do trabalho de estágio ......................................................................... 14
1.3.2 . Contexto e participantes do trabalho de estágio ........................................................... 16
1.3.3 . Instrumentos e procedimentos de coleta de dados ..................................................... 166
1.4 Tratamento e análise de dados ................................................................................. 17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 19
2.1 Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ................................................................ 19
2.1.1 . Profissionais de Organização, Sistemas e Métodos...................................................... 21
2.2 Fluxo de Informações ............................................................................................... 22
2.3 Gestão por processos .............................................................................................. 233
2.3.1 . Tipos e características dos processos ......................................................................... 255
2.3.2 . Mapeamento dos processos organizacionais ................................................................ 26
2.3.3 . Aplicação do mapa de processo .................................................................................. 28
2.3.4 . Análise de Processo de Negócio ................................................................................. 29
2.3.5 . Controle dos processos ............................................................................................... 29
2.3.6 . Reengenharia dos processos ........................................................................................ 31
2.3.7 . Melhorias dos processos ............................................................................................. 32
2.4 Qualidade Total ........................................................................................................ 33
2.4.1 . Qualidade total nos serviços........................................................................................ 34
2.4.2 . Cliente na estrutura da Qualidade Total ...................................................................... 35
2.5 Ferramenta da qualidade na gestão dos processos .................................................. 37
2.5.1 . Fluxograma ................................................................................................................ 37
2.5.2 . Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................................ 39
2.5.3 . 5W2H ....................................................................................................................... 40
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................. 42
3.1 Caracterização da Empresa ..................................................................................... 42
3.1.1 . Área de assistência técnica .......................................................................................... 43
3.2 Mapeamento dos processos ...................................................................................... 45
3.2.1 . Entradas Assistência técnica ....................................................................................... 45
3.2.2 . Serviços prestados pela Assistência Técnica - Processo .............................................. 52
3.2.3 . Entrega ou devolução dos equipamentos – Saídas ....................................................... 58
3.3 Identificação de Problemas e suas principais causas e efeitos. ................................ 60
3.3.1 . Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento, após a abertura de um chamado. .
........ ........... ....................................................................................................................... 60
3.3.2 . Descumprimento do prazo de entrega estimado para o conserto .................................. 64
3.3.3 . Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos ........................................... 67
3.3.4 . Falha em avaliar o atendimento realizado.................................................................... 70
3.4 Proposta de melhorias e soluções aos problemas identificados ............................... 72
3.4.1 . Adequação de funções atendimento interno e externo ................................................. 73
3.4.2 . Adequação do responsável pela organização da agenda dos técnicos externos ............. 75
3.4.3 . Distinção no Atendimento Externo em dois grupos, atendimento avulso e atendimento
contrato ....... ....................................................................................................................... 76
3.4.4 . Feedback ao cliente .................................................................................................... 77
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 80
APENDICES ......................................................................................................................84
APENCICE I ........................................................................................................................85
APENDICE II.......................................................................................................................86
APENDICE III .....................................................................................................................87
APENDICE IV .....................................................................................................................88
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .............................................................................91
11
1 INTRODUÇÃO
O mercado global de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) deverá
movimentar aproximadamente 3,3 trilhões de dólares até o final de 2010 (INFO, 2009). Neste
cenário, o Brasil deverá ocupar uma posição entre os dez países que mais investem em TIC. O
crescimento do mercado brasileiro para 2010 é estimado em 15%, comparado com 2009, três
vezes mais que a média do crescimento mundial esperado (TI INSIDE, 2010; GARTNER,
2010). Embora a taxa de crescimento com números dobrados observada nos anos de 2007 e
2008 tenha sido afetada pelas recentes oscilações na economia global, o crescimento do
mercado de TIC no Brasil continua sendo positivo, em contraste com muitos países europeus,
conforme os dados extraídos do site da empresa BITS - Business It South América (BITS,
2010).
O bom desempenho deste setor favorece as empresas prestadoras de serviços de
suporte e manutenção de TI. Com o crescimento nos investimentos em TI, as empresas estão
buscando terceirizar os serviços básicos de suporte e manutenção de seus equipamentos, a fim
de cortar custos, e obter mais flexibilidade dentro das organizações (CONVERGÊNCIA,
2010).
A crescente competitividade do setor tem exigido das empresas prestadoras de
serviços de TI maior qualidade, redução de custos, flexibilidade para atender a crescente
demanda e também maior comprometimento com os clientes. As mudanças tecnológicas e a
inserção das organizações em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o
reprojeto e a gestão das funções organizacionais, de modo a adequá-las à realidade do
mercado, visando aumentar a competitividade e o valor da organização (VILLELA, 2000).
As funções organizacionais são compostas pelos processos de negócio da
organização, ou seja, sequencias específicas de atividades a serem desenvolvidas em
consequência da política da empresa e da busca de seus objetivos.
O sucesso no desempenho das funções organizacionais depende também de como os
processos internos são executados e como o sincronismo entre as áreas envolvidas está
relacionado. Assim, é importante o mapeamento dos processos de uma organização para uma
melhor compreensão do funcionamento interno e do sincronismo organizacional necessário
para otimizar as funções organizacionais.
12
Deste modo, o presente estudo buscou mapear os principais processos em uma
organização de prestação de serviços de TI, visando à análise das atividades atualmente
utilizadas pela empresa para se obter um melhor desempenho e eficácia dos serviços.
A empresa em que foi desenvolvido o trabalho é a Infostore Informática, cujas
atividades estão voltadas à venda de computadores e acessórios de informática, automação
comercial, manutenção de equipamentos e prestação de serviços de assistência técnica
especializada.
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa
A Infostore Informática, empresa em que foi desenvolvida a pesquisa, possui grande
parte de sua receita oriunda da prestação de serviços de assistência técnica especializada em
equipamentos de informática. Atualmente, as atividades relacionadas aos processos internos
de manutenção de equipamentos e também os externos relativos aos serviços técnicos
prestados, não estão claramente definidos.
Nas atividades desenvolvidas atualmente, algumas regras estão sendo seguidas, mas
não estão atendendo a grande demanda do mercado consumidor. Os procedimentos para o
suporte e manutenção dos equipamentos não estão sendo realizados, estão ocorrendo algumas
falhas e não há um sincronismo organizacional, é necessária a análise, avaliação e uma
reformulação para melhor atender aos seus clientes.
Diante do que se expõe, formulou-se a seguinte questão problema: Quais melhorias
podem ser propostas para aperfeiçoar os processos e o sincronismo organizacional para
suporte e manutenção de equipamentos atualmente realizados pela empresa, para que a
condução destes possa atender a demanda, melhorar a eficácia e eficiência no serviço e
consequentemente a satisfação do cliente?
Roesch (2007, p.90) define problemas de pesquisa como sendo, um problema de pesquisa pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.
13
Este trabalho foi importante para o acadêmico e proporcionou condições de
observação e integração de práticas e teorias estudadas em sala de aula, aprimorando assim os
conhecimentos obtidos nas áreas correspondentes ao estudo, ao longo da jornada acadêmica.
Para a empresa a elaboração de um diagnóstico dos processos e de uma proposta de
aperfeiçoamento contribuiu para a discussão de melhorias a serem implementadas no setor
estudado.
O trabalho também apresenta características de originalidade, pois não havia sido
realizado na organização nenhum estudo semelhante, proporcionando uma nova realidade aos
envolvidos.
O trabalho foi concluído dentro do cronograma e custos propostos.
1.2 Objetivos do trabalho
Roesch (2007) explica que para o desenvolvimento do trabalho é preciso que se
definam os objetivos a serem seguidos levando o autor do estudo a perceber as etapas contidas
em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam a revisão da literatura e a metodologia do
estudo. [...] Objetivo geral define o propósito do trabalho, num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados, não é suficiente para dar uma ideia de como o trabalho será desenvolvido, já o objetivo especifico especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral, pois passam a ser claramente associados às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir [...] (ROESCH, 2007, p. 96-97).
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral realizar a análise dos
processos, necessários à realização dos serviços de assistência técnica na empresa Infostore
Informática.
14
1.2.2 Objetivos Específicos
• Realizar o mapeamento dos processos atualmente desempenhados nos serviços de
assistência técnica;
• Identificar os principais problemas nos processos mapeados;
• Descrever os problemas identificados, utilizando modelos de causa-efeito;
• Elaborar proposta de melhoria para os processos analisados.
1.3 Aspectos metodológicos
Neste item são citados os métodos científicos que foram empregados no
desenvolvimento deste trabalho.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O objetivo deste trabalho é analisar as atividades utilizadas atualmente e propor
melhorias e novos processos a empresa na prestação de serviços, para melhorar a eficácia e o
cumprimento de prazos, adota-se como método de delineamento de pesquisa avaliação
formativa.
Roesch (1996) descreve a avaliação formativa como sendo um tipo de pesquisa que
visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A função da avaliação formativa, numa
perspectiva ampla, supõe uma avaliação do avaliador em direção ao desenvolvimento e
crescimento do avaliado.
No desenvolvimento do projeto utilizar-se-á o método de pesquisa qualitativa, pois
“O método qualitativo difere, em principio, do quantitativo à medida que não emprega um
instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema”. (RICHARDSON,
1999, p. 79). As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar
15
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 1999, p. 117).
O método qualitativo “implica uma ênfase nos processos e significados que não são
examinados ou medidos em termos de quantidade, intensidade ou frequência” (GARCIA;
QUEK, 1997, p. 451), e por meio de seu uso “procura-se fazer análises em profundidade,
obtendo-se até as percepções dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse”
(CAMPOMAR, 1991, p.96).
Portanto, a caracterização do trabalho apresenta três dimensões: quanto à natureza
dos dados este trabalho apresenta a abordagem qualitativa, os objetivos apontam para
atividade descritiva e quanto aos procedimentos à pesquisa aponta para um estudo de caso. O
trabalho de estágio teve como estratégia a tipologia de análise formativa e delineamento
predominante qualitativo.
As pesquisas descritivas não procuram explicar alguma coisa ou mostrar relações
causais. Para Roesch (2007, p. 137): “Pesquisas descritivas não respondem bem ao por que,
embora possam associar certos resultados a grupos de respondentes”.
A metodologia que será utilizada para elaboração deste projeto é o estudo de caso,
que Yin (2005, p.20) descreve como: Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.
Um projeto de pesquisa que envolva o Método do Estudo de Caso se dá em três fases
distintas: 1) escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleção dos
casos e o desenvolvimento de um protocolo para a coleta de dados; 2) condução do estudo de
caso, com a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; 3) análise dos
dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados da pesquisa. O protocolo
configura-se como o grande componente de confiabilidade ao estudo de caso.
Yin (2005) apresenta três situações nas quais o estudo de caso é indicado. A primeira
é quando o caso em estudo é crítico para se testar uma hipótese ou teoria explicitada. A
segunda situação para se optar por um estudo de caso é o fato dele ser extremo ou único. A
terceira situação se dá quando o caso é revelador, que ocorre quando o pesquisador tem
acesso a um evento ou fenômeno até então inacessível à pesquisa científica.
O artigo publicado por Lee (1989) identificou o estudo de caso como principal
método de pesquisa utilizado na área de Sistemas de Informação; posteriormente, Lai e
Mahapatra (1997) confirmaram-no como um dos mais populares na área. No Brasil, o estudo
16
de caso também tem sido o método qualitativo mais adotado nas pesquisas apresentadas na
área de Sistemas de Informação (HOPPEN; MEIRELLES, 2005).
Com as pesquisas, avaliações e as análises devidamente realizadas na área de
Sistemas de Informação dos processos adotados dentro da empresa, foram possíveis
identificar e diagnosticar os problemas das atividades utilizadas e elaborar uma proposta de
reestruturação dos processos da organização relacionados à prestação de serviços.
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Nesta pesquisa específica, tratando-se de uma microempresa, onde o número de
pessoas é reduzido e o acesso a ambas é facilitado, todos os colaboradores do setor de
assistência técnica foram selecionados como informante-chave para a pesquisa. A definição
dos participantes de uma pesquisa deve levar em consideração as características em comum
que os mesmos possuem para o estudo (OLIVEIRA, 1999).
A pesquisa contou com a participação da população de 13 pessoas que são os
colaboradores e o gestor da empresa, todos envolvidos na área da assistência técnica,
relacionados no Quadro 1 abaixo:
Descrição de Cargo Número de colaboradores
Gestor 01
Vendedores 04
Técnicos Internos 04
Técnicos Externos 04 Quadro 1 – Número de colaboradores Infostore Informática. Fonte: Infostore Informática (2011).
1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados
A coleta de dados foi feita de duas formas: por meio da observação participante e
entrevistas focadas.
17
Cicourel apud Haguette (1982, p.62) define a observação participativa como sendo:
“um processo no qual a presença do observador, em uma situação social, é mantida para fins
de investigação científica”. Richardson (1999, p.261) descreve a prática da observação
participativa da forma que “o observador não é apenas um espectador do fato que está sendo
estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o
fenômeno a ser observado”.
A observação participante permite conhecer o cenário conceitual da empresa, além
de analisar o fluxo dos processos e observar métodos utilizados pelos colaboradores, podendo
identificar em qual setor possam estar ocorrendo às desconformidades dos processos que
envolvem as regras adotadas pela empresa.
O outro instrumento adotado para coleta de informações foi à entrevista. Para Roesch
(2007, p.158): “Entrevistas, observação e uso de diários são as técnicas mais utilizadas na
pesquisa de caráter qualitativo”.
Conforme os dados citados acima a entrevista contribuiu para diagnosticar as
deficiências, as estratégias que compreendem as atividades operacionais na realização da
manutenção dos equipamentos e na prestação de serviços de assistência técnica, percorrendo
todos os setores envolvidos e procurar propor um fluxograma de reestruturação dos processos
para melhoria da eficácia dos serviços prestados e alcançar os prazos definidos.
1.4 Tratamento e análise de dados
Os dados coletados foram interpretados, codificados e serão apresentados na seção
de resultados sob a forma de gráficos, desenhos e texto descritivo.
De acordo com Roesch (1996, p. 156): Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terão de organizar para depois interpretar.
Yin (2005, p. 137) acrescenta que: “á analise de dados consiste em examinar,
categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidencias
quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo”.
Para análise, adotou-se a técnica da análise de conteúdo que, segundo Roesch (2007)
define as unidades de análise sobre as respostas obtidas dos entrevistados e de observações,
bem como categorias de análise e codificações para interpretação com base nas teorias que
18
fundamentam o trabalho. As categorias serão definidas pelas etapas do processo. As etapas de
realização do trabalho estão definidas a na Figura 1 seguir representada:
Os dados obtidos, posteriormente analisados, possibilitaram propor os novos
procedimentos para um bom sincronismo organizacional, reestruturação dos processos
atualmente adotados e a criação de um fluxograma ideal a ser seguido pelos departamentos
envolvidos no processo de manutenção e prestação de serviços de assistência técnica de
equipamentos de informática, para obter um melhor desempenho e eficácia, que satisfaça o
cliente no qual a empresa atende.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo busca apresentar informações que fundamentam teoricamente este
estudo, enfatizando questões relacionadas com a Organização, Sistemas e Métodos ligados
aos processos e procedimentos.
Segundo Roesch (2007, p.106): “A revisão da literatura é uma das seções mais
longas e trabalhosas do projeto. Na prática, implica seleção, leitura e análise de textos
relevantes ao tema do projeto, seguida de um relato por escrito”.
2.1 Organização, Sistemas e Métodos (OSM).
Para realização do objetivo deste trabalho de analisar o processo, devem-se registrar
conceitos básicos de OSM, que tem como foco o estudo da organização, dos sistemas e
métodos de trabalho, bem como mostrado nos conceitos da qualidade que tem com objetivo a
melhoria contínua.
Segundo Cruz (2000, p.34) Organização, Sistemas e Métodos pode ser definida
como: “Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das atividades, a fim de
criar procedimentos que venham a interliga-las de forma sistêmica”.
Cury (2000, p.273) define OSM como sendo: Um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho.
De acordo com Luporini e Pinto (1992, p.20), “organização pode ser entendida com
uma correlação de deveres ou funções, para consecução dos objetivos esperados”.
No entanto, a distribuição destas funções e sua coordenação de forma certa é o que
determinará a boa organização, com contribuições adequadas para o bom sucesso
administrativo da empresa, sendo que, o administrador deverá distribuir de forma, que as
relações funcionais sejam ordenadas de maneira lógica, a fim de evitar duplicidade de tarefas,
omissões e confusões desnecessárias e generalizadas. (LUPORINI E PINTO, 1992).
O desempenho de uma organização esta ligado diretamente à perfeita realização das
atividades, inerentes ao bem ou serviço a que a organização se propõe a produzir. No
desenvolvimento das atividades processadas dentro de uma organização, a eficácia e
20
eficiência são fatores fundamentais, onde cada indivíduo deve buscar o máximo de suas
obrigações sociais, estabelecendo atitudes equilibradas na realização dos processos. (CURY,
1995)
Para Alvarez (1990) a área de OSM pode desenvolver diversos tipos de trabalhos,
depende do tamanho da organização, no Quadro 2 a seguir estão relacionados os trabalhos que
a área de OSM desenvolve:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- Acompanhar a criação ou eliminação das unidades; - definir os objetivos de cada unidade, bem como descrever suas funções; - discriminar in loco os trabalhos desenvolvidos sobre a estrutura organizacional - elaborar, institucionalizar as normas, regulamentos e manuais internos.
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
- definir o fluxo de documentos e de decisões dos sistemas; - desenvolver estudos dos sistemas e dos processos internos; - melhorar os métodos de trabalho analisando e criando alternativas; - atualizar os métodos administrativos e sistemas de trabalho; - definir instrumentos que auxiliem as soluções operacionais, administrativas e funcionais; - pesquisar novas tecnologias que possam ser utilizadas pela empresa; - desenvolver novas opções tecnológicas para os processos internos.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
- acompanhar e definir os ciclos organizacionais; - analisar as alternativas que possibilitam um crescimento organizacional; - avaliar impactos ou desgastes gerados pelas ações e pelos ciclos organizacionais; - definir a forma de treinamento do pessoal visando o desenvolvimento organizacional.
CONTROLE DE SISTEMAS
- analisar a viabilidade econômica para criação de sistemas; - elaborar cronograma para desenvolvimento organizacional; - avaliar os equipamentos, instrumentos e ferramentas disponibilizados para desenvolvimento dos processos.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
- analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados; - definir e estruturar os dados a nível operacional das informações transacionais; - definir e estruturar as atividades dos sistemas de informações para integração das informações gerenciais; - definir as informações para auxiliar a organização na tomada de decisão.
CONSULTORIA EXTERNA
- participar dos contratos com consultores/analistas externos; - monitorar os serviços prestados por terceiros.
Quadro 02 – Trabalhos desenvolvidos pela área de OSM. Fonte: Adaptado de Alvarez (1990)
21
A mudança de uma estrutura deve ser estudada e desenvolvida com muito cuidado,
pois envolve problemas estratégicos, táticos e operacionais, não podendo esquecer a cultura
da empresa. Segundo Cury (2005, p.216): “A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos
de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os
elementos componentes de uma empresa”.
2.1.1 Profissionais de Organização, Sistemas e Métodos.
A área de Organização, Sistemas e Métodos ao passar do tempo se tornou muito
complexa, e por este motivo, surgiu à necessidade de ter um profissional especializado que
possa organizar os processos de mudanças e aperfeiçoamento. Diante disto, surge o
profissional de OSM. Este profissional precisa ser uma pessoa com habilidade conceitual,
técnica e de relacionamento com as pessoas.
Oliveira (1998, p.478) define que “os profissionais de organização, sistemas e
métodos desenvolvem três tipos de habilidades necessárias para que o executivo possa
executar eficazmente o processo administrativo”. Estas habilidades citadas pelo autor estão
descritas na sequencia:
ü Habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua
instrução, experiência e educação.
ü Habilidades humanas: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivações aplicando uma liderança eficaz.
Essa habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é
necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de
suas recomendações.
ü Habilidades conceituais: consiste na habilidade para compreender as complexidades
da empresa como um todo e ao ajustamento do comportamento da pessoa dentro da
estrutura organizacional da empresa. Essa habilidade permite que o profissional de
OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa,
promovendo ajustes necessários que são evidenciados por análises de dados dos
sistemas administrativos.
22
Diante de uma realidade complexa, econômica e burocrática com que se depara uma
organização, os processos precisam ser revistos continuamente. Os métodos utilizados
modificam-se, e com o passar do tempo, surgem novos procedimentos e os problemas
também se agravam. O profissional de OSM, para superar os obstáculos precisa estar sempre
se aperfeiçoando, e reforçando seus conhecimentos para saber enfrentar e tomar decisões
sobre os problemas que lhes são apresentados. (ARAÚJO, 1994).
2.2 Fluxo de Informações
A informação, recurso indispensável nas organizações vem consolidando cada vez
mais sua importância na economia e mercados globalizados, estando presente ao longo de
todo o processo, seja ele produtivo ou empresarial.
Segundo Bär (1995), a informação apresenta-se como um produto do processamento
de dados, resultantes dos fatos do cotidiano da organização procurando viabilizar os sistemas
produtivos e gerenciais para os quais é insumo indispensável. Normalmente, esta informação
apresenta-se sob a forma de fluxos contínuos gerados do desenvolvimento das atividades das
organizações. Para Lesca e Almeida (1994), os fluxos de informações em uma empresa
apresentam-se sob as seguintes formas:
• Fluxo de informações coletado externamente à empresa e utilizados por ela – este
tipo de fluxo refere-se às informações coletadas de agentes externos (fornecedores, clientes e
concorrentes) que influenciam na existência e funcionamento da empresa bem como suas
ações e decisões;
• Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado ao mercado – este fluxo
refere-se às informações que a empresa produz e destina aos agentes externos de mercado
(pedidos de compra, fatura para os clientes, campanhas publicitárias, etc.);
• Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado a ela própria – este fluxo
é gerado e consumido internamente (informações contábeis, relatórios de produção,
comunicações internas formais e informais entre os elos da cadeia, etc.).
23
2.3 Gestão por processos
O processo pode ser definido como um conjunto de atividades que visam atingir uma
ou mais objetivos predefinidos. Essas atividades podem ser executadas manualmente ou com
ajuda da tecnologia. A Figura 2 representa a Gestão por Processos.
Figura 2: Gestão de Processos. Fonte: Gestão de Processos Unicamp.
A excelência na gestão de processos agrega valor à empresa podendo contribuir para
a melhoria de sua competitividade e de sua lucratividade. Adair e Murray (1996) afirmam que
os processos variam significativamente ao longo do tempo, em termos de desenho e modo de
operação de função, de empresa para empresa e, até de gerente para gerente de uma mesma
empresa.
O processo representa um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento
da empresa, independentemente dos seus executores. Uma vez conhecidos os processos de
uma organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada
processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os processos. (CURY, 2000)
24
Oliveira (2006, p.8) cita que processo “é um conjunto estruturado de atividades
sequencias que apresentam relação lógica entre si, com finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes internos e externos
da empresa”.
Para Campos (1994), a organização deve definir padrões para execução das tarefas
com o intuito de melhorar o fluxo de trabalho, ajudando também aos indivíduos da
organização a desempenhar suas tarefas com confiança, responsabilidade e obtendo um ótimo
desempenho. E define “o padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos
(meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir
a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.” (CAMPOS, 1994, p.31).
Os procedimentos padrões servem para organização controlar os seus processos
fazendo com que nunca mais ocorram anomalias. Para Crosby (1994, p.44): “Problemas
geram problemas, e a falta de um método disciplinado para atacá-los gera novos problemas”.
Ainda existem empresas que não utilizam nenhum tipo de organização ou
documentação, o que vem causando estrago a essas empresas, principalmente às pequenas e
médias, por serem construídas e desenvolvidas pelos próprios donos, raramente tiveram a
oportunidade de serem erguidas de forma organizada, com todos os processos documentados.
(CRUZ, 1998)
A organização deve padronizar aquilo que realmente necessita para atingir o
resultado final esperado, e segundo Sordi (2008), a Tecnologia da Informação é a melhor
maneira utilizada pelas organizações para aperfeiçoar e agilizar os processos. Todas as
informações dos processos são lançadas no sistema utilizado pela organização, essas
informações ficam armazenadas no banco de dados do sistema, e através de ferramentas do
sistema é possível emitir relatórios e também adquirir as informações necessárias para uma
tomada de decisão.
Sordi (2008) ainda complementa que a interação humana é um ponto importante para
desenvolver um sistema completo e adequado para organização. É através do conhecimento
dos envolvidos que a empresa responsável pela elaboração do sistema estará buscando atingir
ao máximo o desejado para administração dos processos e satisfação dos usuários.
Para Lacombe; Heilborn (2003) é necessário existir uma cultura organizacional,
sendo definido o nível de qualidade para os produtos, serviços e processos administrados pela
empresa, um ponto importante que não deve ser esquecido é a educação e o treinamento dos
funcionários para que seja atingida a qualidade total, alcançando os resultados que a
organização deseja.
25
2.3.1 Tipos e características dos processos
As características são essenciais para identificar as áreas com problemas-chave,
fornecer o conjunto de dados necessários para a tomada de decisões, construindo a base
estabelecendo metas de aperfeiçoamento e, para avaliar resultados.
Harrigon (1993, p.135), apresenta algumas características que descrevem como
aperfeiçoar os processos dentro de uma organização, conforme abaixo:
ü Fluxo: os métodos de transformar entradas em saídas;
ü Eficácia: o grau com que o processo atende as expectativas e as necessidades do
cliente final;
ü Eficiência: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída;
ü Tempo de ciclo: o tempo necessário para transformar uma entrada numa saída;
ü Custo: o dispêndio de todo o processo.
Segundo Adair e Murray (1996, apud Vieira), os processos possuem múltiplas
etapas, tarefas, operações ou funções que são executadas em sequencia, ou às vezes em
conjunto de tarefas, operações ou funções executadas simultânea ou sequencialmente. A
característica comum aos processos é a geração de um resultado ou produto identificável,
podendo ser produto físico, um relatório ou ainda um serviço.
Oliveira (2006, p.13) define que “a administração de processos deve ser um
procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as
suas partes ou atividades integrantes”.
A partir do foco no cliente, Cerqueira Neto (1994, apud Villela) define que existem
processos fundamentais e processos de apoio. No entanto existe um terceiro tipo de processo e
estabelece a classificação como pode ser observado abaixo:
ü Processos primários: São aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo
identifica;
ü Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção
do sucesso junto aos clientes;
ü Processos gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio
e dos processos primários.
Os processos operacionais se referem à forma que o trabalho é feito na organização
para produzir bens e serviços e os processos de suporte por sua vez, permitem a realização dos
26
processos operacionais, como por exemplo, a provisão de tecnologia, gestão de recursos
humanos e contabilidade. Os processos de estabelecimento de direção estão relacionados com
a definição da estratégia da organização e a influências destas é a mais importante da
administração de processos nas empresas, por isso é necessário à definição da expressão
reengenharia estratégica e organizacional.
Reengenharia estratégica e organizacional é a reestruturação de impacto dos
processos estratégicos e organizacionais para melhorar os lucros e os resultados dos negócios,
produtos, serviços de toda empresa a partir da alavancagem dos processos, sistemas, fluxos,
políticas, estrutura organizacional e comprometimentos profissionais, visando o aumento da
produtividade e da qualidade, bem como o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes e mercados atuais e futuros da empresa. (OLIVEIRA, 2006).
Já os processos gerenciais envolvem as atividades de tomada de decisões e
comunicação. Independente do tipo, os processos organizacionais podem variar no grau de
complexidade, tornando-se necessário estabelecer uma hierarquia de processos.
Na visão de Gonçalves (2000) os tipos de processos estão definidos como:
ü Internos – quando têm inicio e fim dentro da mesma empresa;
ü Externos – quando o processo atravessa as fronteiras das áreas funcionais;
ü Inter ou Intra-organizacionais – quando envolve diversas empresas diferentes para a
sua realização
ü Horizontal – se desenvolve ortogonalmente à estrutura da empresa;
ü Vertical – é típica de empresas que possuem estruturas funcionais.
A garantia de qualidade desde o projeto e a melhoria da qualidade em processos
existentes só são possíveis com um profundo entendimento dos processos aplicados na
organização.
2.3.2 Mapeamento dos processos organizacionais
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação essencial
para líderes e organizações inovadoras que tem a intenção de promover melhorias ou
implantar uma estrutura voltada para novos processos (VILLELA, 2000). Para comparar a
situação atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança
27
organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é. A partir disso,
identifica-se qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser e apresentar um
mapa de “Como” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo (HUNT,
1996).
Através do processo de mapeamento torna-se mais simples determinar onde e como
melhorar o processo. Pode-se dizer que o mapeamento de processos desempenha o papel
essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de
desempenho organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para
implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial.
Para Hunt (1996), esta análise estruturada de processos permite, ainda, reduzir custos
no desenvolvimento de produtos e serviços, falhas de integração entre sistemas e promover
melhoria de desempenho organizacional, além de ser uma excelente ferramenta para
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitam de mudanças.
Além disso, o mapeamento de processos exige um profundo conhecimento das
atividades que constituem os processos essenciais de uma organização e os processos que os
apoiam. Esse entendimento pode ser melhor alcançado pela “modelagem” e pelas medidas
dos processos, utilizando-se de várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no
decorrer dos anos (JOHANSSON et al., 1995).
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informações e restrições de
interface de forma simultânea. A sua representação Figura 3, iniciam-se do sistema inteiro de
processos como uma única unidade modular, que será expandida em diversas outras unidades
mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores detalhes
de forma sucessiva (Villela apud. Hunt, 1996).
28
Figura 3: Gestão de Processos – Sistema Integrado. Fonte: Gestão de Processos Unicamp.
Segundo Kettinger et al. (1997), muitas são as técnicas de representação, usadas para
construir modelos de processo, disponíveis que auxiliam a elaboração de diferentes tipos de
mapas. Mas qualquer que seja a técnica adotada, o mapeamento de processo segue,
normalmente, as seguintes etapas (Biazzo, 2000):
1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs
e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
2. Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e
estudo dos documentos disponíveis;
3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do
modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles
que participam do processo como potenciais usuários do modelo).
2.3.3 Aplicação do mapa de processo
29
A técnica de mapeamento de processo fornece uma representação gráfica das
operações sob análise, evidenciando a sequencia de atividades, os agentes envolvidos, os
prazos e o fluxo de documentos em uma organização ou área. Isso permite à equipe de
auditoria, em conjunto com gerentes e técnicos envolvidos, identificar mais facilmente
oportunidades para a racionalização e o aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma
organização.
O mapa de processo também é útil para identificar pontos fortes do processo que
podem ser reproduzidos ou adaptados a outros processos de uma mesma organização ou de
organizações diferentes, como meio de disseminar boas práticas.
2.3.4 Análise de Processo de Negócio
A análise de processo de negócio ou BPA (Business Process Analysis) é, segundo
Ostrenga et al. (1993), uma técnica fundamental para a compreensão, análise e
aperfeiçoamento do desempenho da organização. Ela focaliza o fluxo de trabalho, em vez de
enfatizar a estrutura organizacional usada para se gerenciar o trabalho. Ela requer que se
considere de forma explícita as necessidades dos clientes.
O BPA ajuda a estruturar definição dos problemas da empresa de forma a poder
identificar e atacar suas causas básicas. E provê uma base para melhorar a qualidade, reduzir o
tempo de ciclo e também os custos.
A análise de processo de negócio é uma técnica de benefícios duplos, ela permite que
se obtenham resultados a curto e em longo prazo, identificando oportunidades para melhorias
importantes e ao mesmo tempo serve de base para outras técnicas contábeis que podem
manter a empresa no caminho de aperfeiçoamento permanente (Ostrenga et al., 1993).
Gargalos de Processo correspondem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do
processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos,
e eliminá-los, ou transferi-los para outro ponto.
2.3.5 Controle dos processos
30
O controle de processo compreende três ações principais, citados por Werkerma
(1995), o estabelecimento da diretriz de controle, a manutenção do nível de controle, e, a
alteração da diretriz de controle com o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado
inicialmente, para o autor o ciclo PDCA é uma ferramenta para manter o processo sob
controle.
Campos (1992) explica que o PDCA é um método para a prática de controle,
destacando que o sistema é composto das etapas de planejamento (P), execução (D),
verificação (C) e ação corretiva (A).
A etapa de planejamento é onde são estabelecidos as metas e o método para alcançá-
las; a execução é a determinado o que será executado exatamente como foi previsto no
planejamento e a coleta de dados para serem utilizados na próxima etapa; a verificação é
realizada a partir dos dados coletados na execução, comparando-se o resultado alcançado e a
meta planejada; e, etapa de ação corretiva adota como padrão o plano proposto, caso a meta
não tenha sido alcançada ou então agir sobre as causas do não atingimento da meta.
Dentro de uma organização os processos fazem parte dela, para isso é necessário que
seja esclarecido, qual a real função de um processo. Segundo a norma ISO 9000:2000 apud
Mello (2002, p.43) um processo “é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam entradas em saídas”. Significa que qualquer atividade, ou
conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em saídas, pode ser
considerado como um processo.
Para Paladini (1995, p.168) o processo se configura como: “qualquer conjunto de
condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado”. Sendo que controle de
processos pode ser considerado como um conjunto de atividades a serem realizadas,
planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo.
Os autores Harrington (1993) e Cruz (1998) explicam que os processos são macro
conjuntos ou macro processos, podendo ser produtivos ou empresariais, e que estão divididos
em sub-processos, atividades, procedimentos e tarefas, com as respectivas definições a seguir:
ü Sub-processo – é o conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte
específica do processo, do qual recebe insumos e para qual envia o produto do
trabalho realizado por todas;
ü Atividade – é o conjunto de procedimentos que deve ser executado a fim de produzir
determinado resultado;
31
ü Procedimentos – podem ser formais e informais. Formais é o conjunto de
informações que indica para o responsável da atividade como, quando e com o que
ela deve ser executada. Informais é o conjunto de práticas não escritas que o
ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho;
ü Tarefas – é a menor parte realizável de uma atividade e o seu conjunto compõe os
procedimentos inerentes a cada atividade.
A análise da capacidade produz um diagnóstico do processo em termos de
consistência e atendimento a determinados padrões, e sempre está baseada na natureza das
variações, ou seja, reflexo de causas que estão atuando sobre o processo. A análise do
processo determina se elas são aleatórias, revelando uma situação normal do processo, ou se
as causas são apenas observáveis. (TACHIZAWA e SCACO, 1997).
2.3.6 Reengenharia dos processos
Segundo Oliveira (1990) organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Para
Caulliraux e Cameira (2000), a visão por processos prioriza a análise das funções de uma
organização desde uma ótica de atividades sequenciadas lógico-temporalmente.
Um processo é definido como uma específica ordenação de atividades de trabalho
através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de
entradas e saídas (DAVENPORT, 2000). O planejamento eficiente de qualquer organização
exige um conhecimento amplo dos processos que ela realiza para que o gerenciamento dos
fluxos de materiais, informações e mão de obra ocorra da melhor forma possível. Caulliraux e
Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação de técnicas da
Engenharia de Produção.
Dentro dessa conjuntura, a modelagem de processos tem demonstrado ser uma
ferramenta eficiente para esse conhecimento. Vernadat (1996) apresenta as principais
finalidades da modelagem de processos: uniformização do entendimento da forma de
trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação do
conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know-how organizacional;
realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros);
32
realização de simulações, apoiando tomada de decisões; e gestão da organização. A
modelagem de processos é suportada por diferentes métodos que, por sua vez, estão
condicionados ao objetivo de modelagem.
O conjunto de informações a ser levantado, o nível de detalhamento dos modelos, a
ferramenta a ser utilizada, a forma de condução da modelagem, entre outros aspectos, devem
ser definidos a partir dos fins da modelagem dos processos organizacionais. No âmbito deste
trabalho, a modelagem dos processos se colocou como uma forma de representar e,
consequentemente, melhor entender a realidade analisada, isto é, o conjunto de processos de
controle de qualidade. Buscou-se aplicar uma metodologia de modelagem para a geração dos
modelos, de modo que os mesmos servissem como instrumento de análise e proposição de
melhorias para a organização estudada. Este trabalho busca, portanto, utilizar os conceitos,
ferramentas e métodos da Engenharia de Processos como forma de representação e
contribuição às atividades de melhoria realizadas pelo Controle de Qualidade.
2.3.7 Melhorias dos processos
As iniciativas de melhoria exigem informações detalhadas sobre os atuais processos,
sendo necessário documentar o fluxo de processo e os participantes devem definir suas
atividades, para que possam ser analisadas com amplitude suficiente. A análise dos processos
existentes deve incluir descrições de cargos, relações de técnicas e conhecimento das
mudanças organizacionais. (DAVENPORT, 1994)
Neste processo acelerado de mudança o benchmarking ganhou significativa
importância. Para Oliveira (2006, p.17) benchmarking. é o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking. Pode-se afirmar que benchmarking bem utilizado pode se constituir em uma importante vantagem competitiva para a empresa.
As oportunidades de analise surgem de analises detalhadas das atuais operações dos
processos, e os problemas são documentados durante as atividades de entendimento, dando
origem ao nível de exame as oportunidades de simplificação e racionalização.
33
O entendimento dos processos existentes é um elemento essencial de todas as
abordagens tradicionais baseadas em processos, analisando os métodos, ferramentas e
técnicas que possam ser usadas para melhorar os processos.
Portanto, os processos administrativos estão-se tornando de maior amplitude e de
melhor atuação direta sobre os resultados das empresas e as principais consequências para
administração de processos, resultantes das questões estratégicas, são a necessidade de
metodologias de planejamento estratégico estruturadas, bem como interligadas com os outros
instrumentos administrativos, o desenvolvimento de planejamento alternativos, capacitação
para identificar e usufruir oportunidades, o perfeito conhecimento e atendimento das
necessidades de mercado, a melhoria dos níveis de produtividade, bem como a otimizada
aplicação do benchmarking. (OLIVEIRA, 2006)
2.4 Qualidade Total
A qualidade total é uma técnica de administração formada por um conjunto de
Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das
empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando
atender as exigências e a satisfação dos clientes.
A busca pela excelência do desempenho e o sucesso no negocio requerem que todas
as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de
processos. Esta é fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus
requisitos e o de cada atividade, buscando adicionar valor na busca do atendimento a esses
requisitos.
Qualidade é a capacidade de satisfazer a real necessidade do cliente oferecendo o
maior número de especificações por ele requerido, tudo com eficiência e eficácia máxima e a
um valor considerado justo. Dessa forma, a qualidade torna-se subjetivamente relativa à
preferência pessoal, de modo que um serviço ou produto somente terá qualidade se estiver
totalmente adequado aos padrões impostos nas expectativas dos clientes.
Segundo Roesch (1996), a preocupação central das administrações se faz em relação
ao desempenho da organização, em suas diversas interpretações onde uma delas vem a ser a
qualidade.
34
Para o sucesso de uma empresa os clientes terão que aprovar a qualidade de seus
produtos e serviços sendo que o cliente quer o atendimento de suas necessidades, significando
que a qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que o cliente
obtenha exatamente o que deseja.
A qualidade ‘’deve ser sempre definida de forma a orienta-se para seu alvo
especifico: o consumidor’’ (PALADINI, 1997, p.16).
A adequação da realidade ao melhor uso dos recursos e maior eficiência é que
pretende aperfeiçoar os processos, padronizando-os, registrando-os e aplicando-os, para que
os objetivos das empresas sejam alcançados, ocorrendo à formação de uma estrutura
organizacional. Esta busca pela qualidade deve se dar com um processo amplo e de
responsabilidade de todas as partes envolvidas na empresa, sendo que muitas das ferramentas
são necessárias para um bom funcionamento e também para mobilização de todos os
colaboradores. Desta forma percebe-se que o controle de qualidade total ainda necessita de
adaptações para que seja entendida e aceita.
Segundo Ishikawa, (1993, p.87), ‘’a responsabilidade pela qualidade em uma
empresa é de todas as pessoas que nela trabalham, independentemente do posto que ocupam,
do local onde estejam ou do serviço que prestam’’.
É necessário que as empresas compreendam que a qualidade total já não é mais um
diferencial competitivo, e sim já um padrão exigido pelo mercado, sobrevivendo apenas as
empresas que procuram se adequar a esta nova exigência.
2.4.1 Qualidade total nos serviços
Toda linha de produção resulta em um produto, quando é algo materializado e
possibilita manter um estoque, ou seja, palpável, este produto é um bem. Quando este produto
é um esforço, uma atitude ou ação realizada para suprir uma necessidade de terceiros e essa
necessidade não é material, ou seja, não palpável, este será um serviço.
A satisfação do cliente está intrinsecamente ligada à qualidade dos serviços, pois ela
serve como um parâmetro medidor desta qualidade. Toda vez que um cliente retorna a
empresa e é novamente satisfeito ele atualiza seus níveis de qualidade em relação aos serviços
prestados.
35
A gestão pela qualidade total em serviços foca permanentemente no cliente,
utilizando a prevenção para não cometer erros no processo de prestação, busca desenvolver
continuamente o atendimento direto e indireto para saber identificar as expectativas dos
serviços, faz com que as relações interpessoais entre funcionários e clientes sejam amistosas,
de caráter servidor e bem sucedido, de forma que as transações sejam entendidas claramente e
assim realizar uma gestão pela qualidade total em serviços. Dentro do contexto do movimento da qualidade total surgiu posteriormente uma preocupação com a questão da qualidade em serviços. Constatou-se a existência ou necessidade de atenção de atenção maior aos clientes, quando o assunto era qualidade, principalmente no setor dos serviços. (ARAUJO, 2001, p.233)
Atualmente os serviços são atividades que mais crescem e mais geram vendas e
lucros, pois os bens se transformam em comodidades, enquanto os serviços são cada vez mais
preciosos além de empregar muita mão de obra. Os prestadores de serviços tem de trabalhar muito bem com os clientes para criar um valor superior durante seus contatos. Essa interação tem que ser eficaz. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção do serviço e dos processos de apoio que dão subsidio a esses empregados. ‘’com isso fica claro a necessidade dos prestadores de serviços concentrarem atenção tanto no cliente externo como no interno’’. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.457)
As empresas estão constantemente em busca pelo aperfeiçoamento, onde diversas
empresas estão mudando seu comportamento para o alcance da qualidade e competitividade,
esta percepção do comportamento e da evolução de cada segmento de mercado constitui há
muito tempo uma imposição a ser observada por qualquer empresa.
É primordial a observações das relações com o público, concorrência, aliados a
verificação constante das tendências de aspirações da sociedade constituem um fator principal
para cada empresa de acordo com seu segmento de mercado. Desta forma, os programas de
qualidade têm sido muito solicitados nas organizações como pré-requisito, sendo um modelo
de diferencial para outras empresas.
É de extrema importância definir processos e padronizar procedimentos para
introduzir sistemas de garantia da qualidade, estas são atividades fundamentais para obtenção
de um alto nível de aceitação dos produtos e serviços, alem de proporcionar um importante
crescimento na produtividade e maior facilidade de gerenciamento de rotinas. Sendo assim os
programas de melhorias são meios de capacitação para a solução dos problemas de qualidade,
e não a solução de todos os problemas da empresa.
2.4.2 Cliente na estrutura da Qualidade Total
36
A qualidade total pode ser definida como um processo que torna o objetivo da
empresa a satisfação do cliente. Pode ser considerada como estado ótimo de eficiência e
eficácia, na ação de todos os elementos que constituem a existência da empresa.
A total satisfação dos clientes se obtém prevendo as necessidades e superar as
expectativas do cliente. Nas interfaces cliente-fornecedor o núcleo deve ser envolto por
comprometimento com a qualidade, atendimento dos requisitos do cliente, pela comunicação
da mensagem da qualidade e pelo reconhecimento da necessidade de mudança da cultura das
organizações que instalam um sistema de qualidade.
Organizações do mundo todo tem usado a qualidade de modo estratégico para ganhar
clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios e ser competitivas. A
preocupação com a qualidade melhora o desempenho, confiabilidade, entrega e preço.
Segundo Maranhão (2006, p.10) ‘’outro ponto importante refere-se à capacidade de
adaptação a uma nova conjuntura, bem como em que tempo o fazem; e quanto mais rápida for
à adaptação de organizações assuas novas respectivas condicionantes, mais bem-sucedidas
elas tenderão a ser’’. As empresas precisam estar atentas as mudanças do mercado e
preparadas para enfrentá-las, no sentido de sobreviver a estas e até antecipar-se de seus
concorrentes.
Os consumidores ficaram mais exigentes e cobram das empresas mais qualidade,
agilidade e melhores preços, sendo também mais difíceis de prever suas preferências futuras.
Atualmente as organizações começaram a procurar descobrir as verdadeiras necessidades do
seu cliente para assim atende-las, fazendo um trabalho direcionado à conquista da finalização
dos mesmos.
De acordo com Cheng (1995, p.87) ‘’a opinião dos clientes sobre o produto em
desenvolvimento deve ser ouvida em vários momentos, como forma de verificar se os
benefícios objetivados para o produto estão realmente sendo embutidos no projeto e
percebidos pelos clientes.
O bom atendimento da empresa levará a satisfação e consequentemente a fidelização
do cliente, isto refletirá em lucro para a empresa, viabilizando a base da vantagem competitiva
sustentável, cada vez mais imprescindível a qualquer empresa no ambiente atual.
Assim, exceder as expectativas do cliente, no sentido de um serviço de qualidade,
deve ser a força que impulsiona uma organização, o centro de suas preocupações e o motivo
para ela estar nos negócios. Um serviço de qualidade não é a meta, não é um objetivo, ao
contrário, é uma forma de fazer negócios, uma forma de vida.
37
É interessante que cada empresa conheça seus clientes e o nível de satisfação dos
mesmos, pois assim terão condições de melhorar e acertar as suas deficiências.
2.5 Ferramenta da qualidade na gestão dos processos
O modelo do Sistema de Gestão pela Qualidade Total (TQM) está centrado no
processo produtivo e suas metas estão associadas com produtividade, minimização de perdas
e desperdícios, melhor alocação de recursos tangíveis e intangíveis.
Segundo Paladini (1997, p.66) as ferramentas da qualidade total na gestão de
processos “são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações
práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação etc.”.
Para Paladini (1997, p.67) “o objetivo básico destas sete ferramentas é auxiliar seus
usuários a entenderem o processo, para providenciar o meio de melhorá-lo”.
Estas ferramentas de qualidade auxiliam no desenvolvimento de uma nova postura
gerencial, orientada para a satisfação do cliente e para a melhoria da qualidade das relações
internas, visando maior produtividade e o melhor posicionamento da empresa no mercado.
A seguir serão apresentados ao estudo o fluxograma, o diagrama de causa e feito e
5W2H.
2.5.1 Fluxograma
A ferramenta de fluxograma são representações gráficas das etapas pelas quais passa
um processo, estes fluxogramas permitem um entendimento mais rápido de como o processo
opera, determinando o fluxo de operações, deixando-o bem definido, o que permite a visão
global do processo, ao mesmo tempo pode ressaltar operações criticas ou detectar
congestionamentos (PALADINI, 1997).
Já segundo Marshall (2006, p.104) o fluxograma ‘’ apresenta a sequencia lógica e de
encadeamento de atividades e decisões [...] o que permite a realização de analise critica para
detenção de falhas e de oportunidades de melhorias’’.
38
De acordo com Oliveira (1995, p. 11) diz que definição de fluxograma é a
“representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo”.
A Figura 4 a seguir, apresenta um exemplo de fluxograma.
Figura 4: Exemplo de Fluxograma. Fonte: Paladini, 1997.
Segundo Cury (1990, p.236) o fluxograma muito utilizado é o vertical:
É o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho qualquer. O formulário utilizado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastante, para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.
Estas ferramentas, são instrumentos que auxiliam os gestores a partir de alguns
métodos que sugerem, propõem, os encaminham e incentivam processos de analise, pela visão
por processos, para encontrar as soluções para a correção ou melhoria, visando à qualidade.
Podendo estes gestores buscam formas de uso das ferramentas adequando-os as analises de
seu contexto, criando nomenclaturas especificas para seus processos, para assim alcançar
melhores resultados.
39
2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito
Uma das ferramentas básicas para a análise de problemas é o diagrama de causa e
efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou ainda popularmente chamado de
“espinha de peixe”, devido ao seu formato, conforme exemplo da Figura 5.
Figura 5: Formato Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Ishikawa, 1960.
O modelo de diagrama foi proposto pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, na
década de 60, como uma ferramenta para identificar, organizar e apresentar de modo
estruturado as causas dos problemas em processos (LINS, 1993).
De acordo com Koscianski e Soares (2006, p.20), “a técnica é utilizada para
identificar as causas de um problema e, de preferência, deve ser utilizada durante uma reunião
em que todos os envolvidos discutam livremente, sem sanções.”. O problema principal, ou
seus efeitos percebidos, deve ser representado no centro direito do diagrama, dando início ao
eixo principal. Ligados ao eixo principal são traçados eixos diagonais que irão representar as
categorias de possíveis causas para o problema. Dentro de cada categoria, deve procurar os
principais fatores, ou causas, que afetam o problema.
Geralmente, na área de serviços, as categorias incluem estrutura física, pessoas,
procedimentos e políticas e normas da empresa. Entretanto, o modelo deve ser adaptado e
livre para acomodar as percepções do grupo de trabalho, mais do que seguir um padrão rígido
(KOSCIANSKI; SOARES, 2006).
40
2.5.3 5W2H
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa.
Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será
feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar
nesta tabela como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal
processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio
ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as
atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um
erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é
preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo.
Segundo Mello (2007) podemos observar abaixo o método 5W2H, cada uma delas e
o que elas representam:
ü What – O que será feito (etapas);
ü Why – Por que será feito (justificativa);
ü Where – Onde será feito (local);
ü When – Quando será feito (tempo);
ü Who – Por quem será feito (responsabilidade);
ü How – Como será feito (método);
ü How much – Quanto custará fazer (custo).
Através destes sete elementos permite identificar-se e posteriormente orientar as
diversas ações que deverão ser implementadas.
Para Marshall (2006, p.108) ‘’é utilizada principalmente no mapeamento e
padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores’’.
41
Portanto a ferramenta da qualidade a ser utilizada chama-se ‘’5W2H’’, que funciona
como um plano de ação simplificado, sendo uma ferramenta poderosa e que esta a disposição
de todos os colaboradores da empresa, e se bem utilizada consequentemente trará benefícios á
empresa.
42
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção serão apresentados os principais resultados desta pesquisa. De acordo
com os objetivos propostos, primeiramente será descrita a empresa em questão e a área da
mesma em que o estudo foi realizado, após o mapeamento dos processos atualmente
desempenhados nos serviços de assistência técnica e em seguida são descritos os principais
problemas identificados nos processos mapeados, utilizando-se a técnica de análise de causa-
efeito.
Como resultado do processo de análise e discussão com os atores da organização,
foram elaboradas propostas de melhorias e definidos os principais indicadores para gerenciar
os processos mapeados. Por fim, são tecidas as considerações gerais do trabalho, seus
possíveis desdobramentos e limitações.
3.1 Caracterização da Empresa
A empresa Infostore Informática foi fundada em 2 de Novembro de 2000 pelos
amigos Marcello Fontolan e Magnus Quadra, situada na cidade de Itajaí – SC, estava
localizada inicialmente na Av. Contorno Sul, após 2 anos em constante desenvolvimento e
crescimento a sede já era pequena para atender seus clientes, foi então que houve a mudança
para o endereço na Rua: Gil Stein Ferreira, Centro de Itajaí, uma sede mais ampla e um local
privilegiado na cidade.
Em Outubro de 2007 Marcello Fontolan deixa a sociedade e a empresa passa ser
administrada apenas por Magnus Quadra, mantendo o nome fantasia “Infostore Informática”,
uma empresa já consolidada e reconhecida na cidade. O crescimento contínuo da empresa fez
com que a mesma buscasse um espaço físico maior, triplicando a área de vendas e ampliando
a oferta e exposição de produtos para atender seus clientes. Em 21 de Fevereiro de 2011, a
Infostore mudou-se para o endereço atual, localizado na Rua Manoel Vieira Garção, no centro
de Itajaí. Segundo pesquisa realizada pela empresa, esta é a segunda rua mais movimentada
em circulação de pessoas, na zona central da cidade.
43
A Infostore atua na prestação serviço de assistência técnica especializada, vendas e
consultoria em informática, conta com 13 profissionais qualificados distribuídos em 4
(quatro) técnicos especializados para o atendimento interno de computadores, monitores,
impressoras, no-breaks, estabilizadores, 4 (quatro) para realização dos atendimentos externos
a empresas e usuários domésticos, 4 (quatro) vendedores de equipamentos e acessórios, e o
Gestor. Estes colaboradores estão distribuídos em três grandes áreas, todas subordinadas ao
gestor da empresa, conforme é possível observar no Organograma 1.
Organograma 1: Infostore Informática. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Atualmente, a Infostore Informática é formada por profissionais qualificados e com
experiência. Desponta no setor de TIC como uma empresa que oferece soluções sempre
inovando e atendendo seus clientes com seriedade e profissionalismo.
3.1.1 Área de assistência técnica
A área de assistência técnica da INFOSTORE vem crescendo bastante nos últimos
anos e seus principais serviços prestados estão distribuídos em: Atendimentos Internos
(Oficina), Atendimentos Externos e Atendimentos a contratos.
Em 2005, a empresa registrava um total de 1200 atendimentos anuais realizados pela
área, distribuídos em 55% de Atendimentos Internos, onde está relacionado com a
manutenção realizada na oficina em computadores, notebooks, impressoras, no-breaks, 35%
de Atendimentos Externos em empresas ou residências dos clientes e 10% de Atendimentos a
44
Contratos que são aquelas empresas que possuem planos de manutenção. O número de
atendimentos anuais saltou para 3500 em 2010, marcando um crescimento de 291%, um
aumento anual de 58,2% demonstrando um crescimento elevado dos atendimentos.
O Gráfico 1 abaixo representado, demonstra o quanto cada área de atendimento
representa para a receita total da Assistência técnica.
Gráfico 1: Faturamento de assistência técnica 2010. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Este gráfico demonstra a importância de cada serviço prestado pela área de
assistência técnica em relação ao faturamento, e pode ser identificado que o maior esta
relacionado com a o atendimento interno, onde são realizadas manutenções em computadores
e notebooks, tais como: reinstalação de sistema operacional, conserto e troca de peças em
equipamentos de clientes avulsos e em equipamentos dos clientes de contrato de manutenção
que eventualmente são coletados, montagem de equipamentos novos, conserto em monitores,
impressoras, no-breaks e peças diversas, como: modem adsl, roteadores sem fio, fontes de
notebooks.
Seguido pelos atendimentos técnicos externos, que são os atendimentos realizados
nos clientes domésticos e às empresas não contratos, chamados de clientes avulsos, para
manutenção em seus equipamentos realizados no endereço do cliente.
Foi realizado a pesquisas buscando abranger todos os serviços prestados pela área de
assistência técnica, buscou-se o mapeamento dos processos, identificação da causa e efeito
dos problemas e proposta de melhorias para obter eficiência e eficácia nos atendimentos
realizados por esta área na empresa.
55%25%20%
FATURAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Atendimento Interno Atendimento Externo Atendimento Contrato
45
3.2 Mapeamento dos processos
De acordo com os objetivos desta pesquisa, foi realizado o mapeamento dos
processos relativos à assistência técnica. O método de mapeamento utilizado foi a
investigação da situação alvo e representação detalhada da mesma sob a forma pictográfica,
com desenhos, imagens e formatos livres (SOARES; COSENZA; GOMES, 1999).
3.2.1 Entradas Assistência técnica
A área de assistência técnica tem como entradas três canais principais: o
Atendimento Balcão, Atendimento Telefone e o Atendimento Eletrônico. As solicitações dos
clientes são atendidas pelo processo de assistência técnica. Ao final, como saídas, pode-se
destacar a entrega do produto ou serviço ao cliente. A representação gráfica deste processo
pode ser observada na Figura 6.
Figura 6: Processos de entrada para Área de Assistência Técnica. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As entradas estão relacionadas com as solicitações, alterações ou informações
realizadas pelo cliente para o processo de assistência técnica. Segundo estimativas da
empresa, no ano de 2010 a média dessas entradas foi de 30% para os processos do
Atendimento Balcão, 50% para os contatos por Atendimento Telefônico e 20% para as
solicitações feitas por Atendimento Eletrônico. Cada um destes processos de entrada será
detalhado nas subseções seguintes.
46
3.2.1.1 Atendimento Balcão
O Atendimento Balcão é aquele prestado ao cliente que chega até a loja, fisicamente,
em quatro situações principais: o Recebimento dos Equipamentos, que está relacionado à
entrega de equipamentos pelo cliente para o conserto; a Consulta de Orçamento dos
equipamentos que já estão em manutenção, onde o cliente busca informações sobre seu
equipamento; a realização da Devolução dos Equipamentos, onde o equipamento pronto ou o
não autorizado é devolvido ao cliente; por fim, a Solicitação de Atendimento Externo, na qual
o cliente vai à loja solicitar atendimento para ser realizado externamente na sua empresa ou na
residência.
O processo de Atendimento Balcão está representado no Fluxograma 1.
Fluxograma 1: Atendimento Balcão. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Cada atividade é representada por um fluxo de processos que são seguidos pelo ator
do atendimento e estão descritos abaixo:
ü Recebimento dos equipamentos – É o recebimento do equipamento para
manutenção no Atendimento Interno. Neste momento são coletados e identificados dados para
a abertura no sistema do Relatório de Atendimento Técnico (RAT), onde são descritas
47
todas as informações relatadas pelo cliente, como, por exemplo, defeito que esta ocorrendo, o
que estava sendo utilizado no momento do erro e o que pode ter ocasionado o defeito (queda
de energia, barulho estranho, trombada, etc.). São mencionados também se o equipamento
acompanha algum acessório, CDs, fontes de alimentação, capas, mouse, maletas, que
precisam acompanhar o equipamento na devolução ao cliente após a manutenção. O cliente é
liberado e após este processo o equipamento é levado até a fila dos equipamentos para
Manutenção Interna.
ü Consultar orçamento – Este processo consiste em Informar o Orçamento ao
Cliente. O ator acessa o sistema e com o nome do cliente abre o RAT, este, contém a
informação se o equipamento ainda esta aguardando a manutenção, se já está em manutenção,
mas ainda não foram finalizados os testes ou se já foi diagnosticado o defeito e está
aguardando o contato com o cliente para autorização do orçamento.
Quando a posição está como aguardando autorização de orçamento, o equipamento
já foi previamente diagnosticado pela área técnica e o orçamento elaborado para conserto do
mesmo, é informado ao cliente os defeitos e o orçamento para solução. Neste momento
existem as duas possibilidades, a de aprovação ou a recusa do orçamento.
Se o orçamento foi aprovado o sistema é alimentado com a informação. Depois o
ator vai até a fila de equipamentos aguardando autorização e coloca o equipamento na fila
de equipamentos autorizados a manutenção. Desta forma, os técnicos internos são
informados e continua a manutenção interna.
Se o orçamento foi recusado é realizado a coleta do equipamento na fila de
equipamentos aguardando autorização e devolvido ao cliente.
ü Devolução de equipamento – É a entrega do equipamento pronto ou não
autorizado, o ator coleta o equipamento no local dos equipamentos prontos para entrega,
confere no sistema os itens que acompanham o produto e verifica se todos estão sendo
devidamente devolvidos, por exemplo, um notebook pode ser enviado para conserto
acompanhado da fonte, mouse ou algum outro acessório, realiza o fechamento do RAT, onde
ele fatura ou recebe o valor do orçamento e por fim devolve o equipamento ao cliente.
ü Solicitar atendimento externo – O Cliente vai até a loja para solicitar
pessoalmente atendimento técnico em sua empresa ou residência, o ator coleta todas as
informações repassadas pelo o cliente do defeito e faz a abertura do agendamento no
sistema para o posterior atendimento externo.
48
3.2.1.2 Atendimento Telefone
Em estimativa realizada pela empresa, o Atendimento Telefone é o mais requisitado
pelos clientes atualmente. Desta forma é o principal meio de comunicação do cliente com a
empresa e necessita de atenção especial.
Este processo está definido em três situações principais: Solicitar Atendimento
Externo, o cliente faz o contato para solicitar atendimento técnico para sua residência ou casa;
a Alteração ou maiores informações do agendamento que já havia sido solicitado e a Consulta
de Orçamento, que consiste em repassar o orçamento do equipamento que esta em
manutenção ao cliente.
O processo de Atendimento Telefone está representado no Fluxograma 2.
Fluxograma 2: Atendimento Telefone. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Cada atividade é representada por um fluxo de processos que são seguidos pelo ator
do atendimento e estão descritos abaixo:
ü Solicitar atendimento externo – O Cliente realiza o contato telefônico
solicitando atendimento técnico em sua empresa ou residência, atualmente na empresa não
esta definida uma pessoa (telefonista) para atendimento do telefone, o colaborador que esta
disponível, atende ao telefone e coleta todas as informações repassadas pelo cliente do defeito
que esta ocorrendo e faz a abertura do agendamento no sistema para o posterior
atendimento externo.
49
ü Alterações e informações em atendimento externo agendado – Nesta
atividade o cliente entra em contato com a empresa para solicitar alguma alteração referente a
um agendamento já solicitado. Como exemplo, temos solicitações de alteração no horário
agendado, novos problemas técnicos, etc.. Procura saber também informações sobre o
atendimento solicitado, como: qual é a previsão do atendimento que será realizado, que horas
será, qual técnico realizará o atendimento. São realizadas as alterações ou repassado as
informações solicitadas pelo cliente no sistema.
ü Consultar orçamento – Este processo consiste em Informar o Orçamento ao
Cliente. O ator acessa o sistema e com o nome do cliente abre o RAT, este, contém a
informação se o equipamento ainda está aguardando a manutenção, se está em manutenção,
mas ainda não foram finalizados os testes ou se já foi diagnosticado o defeito e está
aguardando o contato com o cliente para autorização do orçamento.
Quando a posição está como aguardando autorização de orçamento, o equipamento
já foi previamente diagnosticado pela área técnica e o orçamento elaborado para conserto do
mesmo, é informado ao cliente os defeitos e o orçamento para solução. Neste momento
existem as duas possibilidades, a de aprovação ou a recusa do orçamento.
Se o orçamento foi aprovado o sistema é alimentado com a informação, depois o
ator vai até a fila de equipamentos aguardando autorização e coloca na fila de
equipamentos autorizados a manutenção, os técnicos internos são informados e com isso
continua a manutenção interna.
Se o orçamento foi recusado é realizada a coleta do equipamento na fila de
equipamentos aguardando autorização e o mesmo é colocado na fila de equipamentos
pronto ou não autorizado, para posterior coleta do cliente.
3.2.1.3 Atendimento Eletrônico
A utilização do processo de Atendimento Eletrônico, atualmente esta disponível
apenas para os clientes que possuem Planos de Manutenção Técnica com a Infostore
Informática. O atendimento eletrônico tem como principais funções: agilizar o agendamento
dos atendimentos técnicos, possibilidade de mensurar a quantidade de atendimentos que estão
sendo realizados para aquele cliente de contrato, bem como, um histórico dos atendimentos.
O processo de Atendimento Eletrônico está representado no Fluxograma 3.
50
Fluxograma 3: Atendimento Eletrônico. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As descrições das etapas para a realização do Atendimento Eletrônico estão definidas
a seguir:
O atendimento eletrônico é disponibilizado quando a Infostore cria um Login e
Senha para acesso ao Software de abertura de chamados, onde este é acessado via internet.
O cliente deverá definir uma pessoa responsável para realização da abertura desses
chamados para centralizar o processo.
Após a definição, esta pessoa acessa o software via internet e realiza a abertura do
chamado, nesta etapa ele deverá preencher as informações necessárias para que ocorra o
atendimento, como: área responsável pelo chamado na Infostore, no caso se é referente á
vendas/Comercial, Administrativo ou Técnico; a relação do problema refere-se a computador,
impressora, rede, etc.; a descrição do problema que refere-se à informação dos defeitos que
estão ocorrendo no equipamento ou na rede; o contato e o ramal desta pessoa para um
possível contato telefônico; o local, que corresponde ao departamento que será realizado o
atendimento e o anexar arquivo, se o cliente identificar a necessidade de anexar algum tipo de
arquivo que possa auxiliar na solução do problema , para melhor visualização, segue abaixo à
Figura 7 que representa a tela de abertura de chamados:
51
Figura 7: Tela Abertura de chamados. Fonte: Software Ocomon.
Após a confirmação da abertura do chamado pelo cliente, o Software envia
automaticamente um e-mail com o Assunto: CHAMADO ABERTO e o nome do Cliente
que esta solicitando o atendimento, para três pessoas na Infostore: O Gestor, o Gerente dos
técnicos externos e para a pessoa responsável pelo agendamento dos atendimentos externos.
A pessoa responsável por agendar os atendimentos externos, faz a abertura de
agendamentos no sistema, onde coloca as informações que recebeu por e-mail, na agenda e
distribui entre os técnicos para a realização do atendimento contrato. Este email que foi
gerado automaticamente esta representado na Figura 8.
Figura 8 – E-mail abertura de chamados. Fonte: Software Ocomon.
As informações de todos os chamados estão disponíveis para acesso em qualquer
lugar, desde que tenha acesso a internet, o Login e senha fornecida pela Infostore para acessar
ao software, o que facilita a visualização dos chamados.
52
Com a confirmação da abertura do chamado o cliente aguarda a realização do
atendimento técnico em sua empresa.
3.2.2 Serviços prestados pela Assistência Técnica - Processo
Os serviços realizados pela Assistência Técnica estão separados em três diferentes
tipos de atendimentos. O Atendimento Externo, onde são os atendimentos realizados na
empresa ou residência do cliente; o Atendimento Interno, que estão relacionadas às
manutenções nos equipamentos que estão na oficina para conserto, como: computadores,
notebooks, impressoras, no-breaks, estabilizadores, etc. e o Atendimento Contrato que são os
atendimentos realizados nos clientes que possuem planos de contrato de manutenção.
Cada etapa e processos que correspondem aos atendimentos realizados pela área de
Assistência Técnica estão descrito abaixo.
3.2.2.1 Atendimento Externo
Denominou-se Atendimento Externo aquela manutenção em que o cliente faz a
solicitação de um atendimento relacionado a suporte técnico em sua empresa ou residência,
visando sua maior comodidade e agilidade no atendimento.
Cada etapa do processo de realização do atendimento externo está representando
abaixo no Fluxograma 4.
53
Fluxograma 4: Atendimento Externo. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Após já ter passado pelos canais de entrada para assistência técnica onde o cliente
solicitou a realização de um Atendimento Externo em sua empresa ou residência, as
reclamações e problemas expostos pelo cliente já estão informados no Agendamento aberto
no sistema, inicia-se assim o processo de atendimento externo.
A pessoa responsável pela organização da agenda dos técnicos começa posicionando
e definindo a sequencia dos atendimentos a ser realizada, esta etapa podemos definir como o
encaminhamento do técnico aos agendamentos. Os técnicos, com sua agenda já pré-definida
e encaminhada, segue até o local do atendimento informado no agendamento e realiza o
atendimento ao cliente. Neste momento pode haver duas situações: a possibilidade da
manutenção no local ou a necessidade de coleta do equipamento para melhor diagnosticar o
defeito no Atendimento interno (oficina).
Na possibilidade de manutenção no local, o atendimento ainda pode haver outras
duas situações, como: Atendimento finalizado, onde a manutenção foi realizada com sucesso
e o defeito foi solucionado para o cliente, é preenchido o RAT com as informações e soluções
54
do atendimento e o valor do atendimento é recebido ou faturado ao cliente e Atendimento
não finalizado, que está relacionado a não finalização do atendimento naquele momento, que
pode ser por diversos fatores, como: tempo do atendimento ultrapassou o previsto, faltaram
peças para dar continuidade ao atendimento, algum móvel ou tomada elétrica faltou na casa
ou empresa do cliente, falta de conhecimento do técnico para finalização do atendimento, etc.,
neste caso retorna o agendamento aberto no sistema para ser programada uma nova visita ao
cliente e o processo retorna ao seu inicio.
Quando o técnico fez as verificações e identificou que não tem a possibilidade de
conserto do equipamento no local, ele realiza a coleta, para o defeito ser melhor
diagnosticado no Atendimento Interno (oficina).
Segue as manutenções no atendimento interno e após ser realizado o conserto na
oficina é novamente aberto o agendamento no sistema para devolução do equipamento ao
cliente.
3.2.2.2 Atendimento Interno
Definiu-se atendimento interno aquele em que o cliente leva os equipamentos como:
computador, notebook, impressora, no-breaks, monitor, estabilizador, etc., até a loja para
manutenção na assistência técnica ou aquela em que a coleta é realizada pelo técnico externo,
onde não houve a possibilidade de conserto no local do seu atendimento e há necessidade de
ser melhor diagnosticado o defeito do equipamento.
A forma de entrada do equipamento, quando o cliente leva até a loja, segue os
mesmos processos já vistos na seção 3.2.1.1 Atendimento Balcão – Recebimento dos
equipamentos. Quando o técnico realiza a coleta do equipamento no cliente, quem faz a
abertura do RAT no sistema é o próprio técnico, logo que chega à empresa, depois coloca o
equipamento na fila de equipamentos para manutenção.
Cada etapa do processo de realização do atendimento interno está representando
abaixo no Fluxograma 5.
55
Fluxograma 5: Atendimento Interno. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Quando o técnico interno coleta o equipamento que está na fila de equipamentos
aguardando manutenção e com o RAT aberto, ele segue dois procedimentos diferentes para
tipos de equipamentos. Os equipamentos: impressoras, monitores, estabilizadores e no-
breaks, normalmente necessitam de manutenção eletrônica como: soldas frias, substituição de
capacitores e outros componentes em placas lógicas, necessitam conhecimento em eletrônica
para realização deste serviço, como a Infostore não possui um técnico interno com este
conhecimento, os técnicos fazem apenas os primeiros testes na oficina como: troca de bateria
em no-breaks, troca de cartuchos em impressoras, troca de fusível em estabilizadores, testes
simples, que às vezes solucionam o defeito, identificam se há possibilidade de conserto
destes equipamentos na oficina ou não.
Se o técnico fez os testes e trocas de peças cabíveis e identificou à possibilidade de
conserto na oficina, define-se o diagnóstico e o orçamento necessário para conserto. Neste
momento o equipamento vai para fila de equipamentos aguardando autorização de
orçamento. Então um técnico realiza o contato com o cliente e repassa o valor necessário
para conserto do equipamento. Se aprovado o orçamento pelo cliente, o serviço é efetuado e
comunicado ao cliente da sua realização e posterior retirada do equipamento na empresa.
56
Se estes equipamentos não têm à possibilidade de conserto na oficina, por falta de
peças, aparelhagem ou falta de conhecimento dos técnicos internos para a realização do
conserto, estes são encaminhados para a manutenção terceirizada em eletrônica que presta
este serviço par a Infostore. Esta empresa após diagnosticar e verificar a necessidade de peças
e suprimentos informa o valor total para manutenção para a pessoa responsável na Infostore,
para que seja informado o orçamento ao cliente.
É realizado o contato com o cliente pela pessoa responsável na Infostore e informado
o orçamento, se houver a aprovação, a informação é repassada para a empresa que presta a
manutenção terceirizada e será realizado o conserto. Depois da realização do conserto a
empresa terceirizada devolve o equipamento. Se o cliente não aprova, a empresa apenas
devolve o equipamento sem conserto. Na Infostore este equipamento é colocado no local de
equipamentos prontos ou não autorizado para posterior devolução ao cliente.
Nos casos em que os equipamentos da fila são computadores ou notebooks a
manutenção e o diagnóstico são feitos na oficina. No momento em que o equipamento é
diagnosticado e o orçamento está pronto, o mesmo é colocado na fila de equipamentos
aguardando autorização de orçamento, para ser informado o orçamento ao cliente. Então,
um técnico realiza o contato com o cliente e informa o orçamento necessário para conserto
do equipamento. Caso aprovado o orçamento, é realizado o conserto e trocas de peças
necessárias, depois o técnico coloca o equipamento no local de equipamentos prontos ou
não autorizado e comunicado ao cliente para retirada do equipamento na empresa ou é
agendado para entrega na residência ou empresa.
3.2.2.3 Atendimento Contrato
Atendimento contrato é aquele prestado aos clientes que possuem planos de
manutenção para assistência técnica em sua empresa e recebem atendimentos priorizados e
diferenciados. Os planos oferecem: atendimento priorizado para atendimentos na agenda,
forma de abertura de chamados eletronicamente, manutenções preventivas e corretivas,
manutenções em servidores e consultoria de TI.
Este tipo de atendimento representa apenas 20% do faturamento total referente a
assistência técnica da empresa, mas é um valor recebido constantemente e que liquida no todo
57
as despesas com folha de pagamento da empresa. Por este motivo, este atendimento merece
uma atenção especial pela área de Assistência Técnica.
Cada etapa do processo de realização do atendimento contrato está representando no
Fluxograma 6 abaixo.
Fluxograma 6 : Atendimento Contrato. Fonte: Elaborado pelo Acadêmico.
Após já ter realizado a abertura de chamado pelo canal de entrada Atendimento
Eletrônico, onde os processos já foram vistos no item 3.2.1.3, as informações do atendimento
já estão no agendamento aberto no sistema.
A pessoa responsável pela organização da agenda dos técnicos começa posicionando
e definindo a sequencia dos atendimentos a ser realizada, esta etapa podemos definir como o
encaminhamento do técnico aos agendamentos. Os técnicos, com sua agenda já pré-definida
e encaminhada, segue até o local do atendimento informado no agendamento e realiza o
atendimento ao cliente. Neste momento pode haver duas situações: a possibilidade da
manutenção no local ou a necessidade de coleta do equipamento para melhor diagnosticar o
defeito no Atendimento interno (oficina).
58
Na possibilidade de manutenção no local, o atendimento ainda pode haver duas
outras situações, como: Atendimento finalizado, onde a manutenção foi realizada com
sucesso e o defeito foi solucionado para o cliente, o técnico acessa o software via internet e
realiza o encerramento do chamado, onde coloca as informações dos procedimentos
adotados, a solução dos defeitos que foram realizados no cliente e confirma o encerramento.
Após este processo, o software envia um email às pessoas responsáveis e está
finalizado o atendimento contrato com o cliente. Este email que foi gerado automaticamente
esta representado na Figura 9.
Figura 9 – E-mail fechamento de chamados. Fonte: Software Ocomon.
Se o Atendimento não finalizado, que está relacionado a não finalização do
atendimento naquele momento, que pode ser por diversos fatores, como: tempo do
atendimento ultrapassou o previsto, faltaram peças para dar continuidade ao atendimento,
algum móvel ou tomada elétrica que faltaram na empresa, falta de conhecimento do técnico
para finalização do atendimento, etc., neste caso retorna o agendamento aberto no sistema
para ser programada uma nova visita ao cliente e o processo retorna ao seu inicio.
Quando o técnico fez as verificações e identificou que não tem a possibilidade de
conserto do equipamento no local, ele realiza a coleta para ser melhor diagnosticado o defeito
no Atendimento Interno (oficina).
Segue as manutenções no atendimento interno e após ser realizado o conserto é
novamente aberto o agendamento no sistema para devolução do equipamento ao cliente.
3.2.3 Entrega ou devolução dos equipamentos – Saídas
Denominou-se como Saídas o processo de entrega ou devolução dos equipamentos
ao cliente. Neste momento, já foram realizados todas as etapas de Entradas, o Processo e
agora é a Saída, que mesmo sendo o último processo, é a finalização de todos os
59
atendimentos, e necessita de atenção para não prejudicar todas as outras etapas que já foram
concluídas.
Cada etapa do processo de realização de entrega ou devolução dos equipamentos está
representando no Fluxograma 7 abaixo.
Fluxograma 7: Entrega ou devolução do equipamento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
O equipamento foi coletado no atendimento externo ou entregue na loja, e a
manutenção foi realizada, há a necessidade de devolução do equipamento ao cliente. Quando
é alterado o Status na oficina para equipamento ok-pronto ou não autorizado, já é aberto o
agendamento no sistema para devolução do equipamento. Quando o equipamento foi coletado
no cliente já é agendada a devolução do mesmo. Se foi entregue na loja, é informado ao
cliente para ser coletado, mas mesmo se o cliente entregou o equipamento na loja, ele também
pode solicitar a entrega.
Após a solicitação de entrega o agendamento é aberto no sistema e o técnico
externo coleta equipamento no local dos equipamentos prontos ou não autorizados e
segue para o atendimento no cliente.
No cliente, é realizada a montagem do equipamento e feito os ajustes necessários
para a utilização do cliente, como: instalação de impressoras, configuração em rede,
configurar rede sem fio, dúvidas referente a manutenção são tiradas, etc.
Com o processo de entrega do equipamento finalizado, todas as atividades do
mapeamento dos processos foram concluídas, seguindo-se assim a identificação de problemas
e suas principais causas e efeitos e a proposta de melhorias.
60
3.3 Identificação de Problemas e suas principais causas e efeitos.
Após a atividade de mapeamento dos processos, os modelos foram utilizados para
auxiliar a identificação dos principais problemas relacionados à atividade de assistência
técnica. Com base no modelo principal, figura 5, foram realizadas entrevistas com os
colaboradores que atuam na área e realizadas discussões em grupo para identificar e debater
os principais problemas da área. O pesquisador também realizou a observação das atividades
como forma adicional de informações para a análise.
Na visão dos colaboradores, os principais problemas estavam associados ao
atendimento aos clientes. O grupo de discussão identificou quatro principais problemas
relacionados à insatisfação dos clientes com o atendimento e entrega dos serviços de
assistência técnica:
1. Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento, após a abertura de um
chamado;
2. Descumprimento do prazo de entrega estimado para o conserto;
3. Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos;
4. Falha em avaliar o atendimento realizado.
Cada um dos problemas identificados será analisado individualmente nas subseções a
seguir.
3.3.1 Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento, após a abertura de
um chamado.
O atraso no atendimento refere-se à demora da empresa em prestar o primeiro
atendimento ao cliente logo após este ter feito a abertura de um chamado. Foi constatado que
a empresa não possui mecanismos de controle destes prazos e não realiza medições para
verificar o índice de atraso ou atendimentos não realizados.
Para a análise deste problema, foram entrevistados os colaboradores Rafael, Jony,
Eliza e Nayara, envolvidos com os processos mapeados em 3.2.1.1 Atendimento Balcão,
61
3.2.1.2 Atendimento Telefone, 3.2.2.1 Atendimento Externo, onde os mesmos recebem as
ligações ou a presença do cliente na loja para informações sobre o atendimento e a previsão
da realização da prestação de serviço, conseguindo identificar a insatisfação do cliente quando
a previsão que foi passada previamente para o atendimento não esta sendo cumprida.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificação de causas e consequências do
problema, foi utilizado o diagrama de “espinha de peixe”. Como resultado das discussões, o
seguinte modelo foi desenvolvido e está representado no Diagrama 1. Para melhor
visualização, o mesmo encontra-se ampliado no Apêndice I.
Diagrama 1: Atraso da empresa em prestar o primeiro atendimento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As principais causas para o atraso em prestar atendimento foram identificadas e estão
descritos abaixo.
Liberação: Para realizar os atendimentos externos, o técnico organiza sua agenda de
visitas, onde irá realizar também outros atendimentos, coleta e entrega de equipamentos, e
prepara todos os equipamentos, ferramentas, peças e documentos necessários para executar
suas tarefas.
ü RAT´s não estão fechados. Uma causa identificada foi com relação à emissão
do documento RAT, necessário para a entrega ao cliente de algum equipamento no
qual foi realizada manutenção. O RAT precisa ser fechado ou faturado, ou seja, é
necessário que os valores de peças e mão de obra sejam calculados e lançados no
sistema, gerando a emissão deste documento. O técnico deve solicitar o fechamento
do RAT aos funcionários da área de vendas. Identificou-se que em muitas situações
existe uma demora excessiva da área vendas em fechar e emitir as RAT´s, atrasando
a liberação do técnico para executar sua agenda externa. O técnico externo demora a
62
sair para realização do seu primeiro atendimento da sua programação da agenda, o
que já causa o atraso de todos os outros atendimentos subsequentes ao primeiro.
ü Disponibilidade de automóvel. Os atendimentos externos realizados são
realizados, em sua maioria, utilizando-se um dos quatro veículos que a empresa
possui. Ocorre que em algumas situações os carros da empresa já estão sendo
utilizados por outros colaboradores e o técnico precisa aguardar o retorno do
automóvel, atrasando sua saída.
Deslocamento: Para realização do atendimento, o técnico precisa deslocar-se até a
casa ou empresa do cliente, e pode ocorrer de carro ou a pé. Quando há a necessidade da
utilização do carro, este tempo para o deslocamento não é previamente visto para organização
da agenda do técnico.
ü Trânsito. Na cidade de Itajaí, o trânsito nas horas de pico, como ás 8 horas da
manhã, entre 13h30min e 14 horas ou próximo às 18 horas, já esta se tornando um
grande vilão para os atendimentos devido ao trânsito da cidade. E como são
exatamente estes horários que normalmente os técnicos externos estão saindo para o
atendimento, o trânsito causa atrasos em seus atendimentos.
ü Vagas estacionamento. Outra causa identificada são as vagas para
estacionamento no centro e também nos bairros da cidade, o técnico perde alguns
minutos preciosos para realização do seu atendimento para encontrar alguma vaga de
estacionamento próximo ao local.
Horário de trabalho técnico: O expediente dos técnicos externos é das 08h00min ás
18h30min com uma hora de almoço e nos sábados das 08h30min às 12h30min. A carga
horária semanal dos técnicos fecha em 50h30min. Referente a estas horas trabalhadas, são
tratados com cada técnico o valor de seu salário mensal. A agenda de cada técnico é prevista
considerando o horário de expediente deles, mas normalmente ocorrem atrasos diários no
horário de chegada à empresa.
ü Atrasos no horário de chegada: Na empresa atualmente contém uma folha
ponto dos funcionários, mas está não é preenchida diariamente por todos. Os atrasos ocorrem
diariamente na chegada á empresa pelos técnicos e como não há nenhum tipo de compensação
financeira de horas extras de trabalho, os técnicos que, por exemplo, ficaram até ás 19h00min
no dia anterior em um atendimento no cliente, ficam confortáveis em chegar atrasados no dia
seguinte á empresa, consequentemente implicando nos atendimentos.
Falha de estimativa de tempo de atendimento e falta de peças: Quando o técnico
externo verifica sua agenda, os defeitos e problemas que foram relatados pelo cliente estão em
63
seu agendamento para leitura. Neste momento, o técnico identifica, defini e imagina o que
será necessário fazer e levar para solucionar os defeitos relatados, como por exemplo, levar
fonte de alimentação para um computador que não liga, ou um modem ADSL para um cliente
que relatou que não está funcionando a internet da sua residência. A organização da agenda,
normalmente é considerada a estimativa de uma hora para cada atendimento, mas não estão
sendo levados em consideração os defeitos relatados pelo cliente.
ü Surgem novos problemas e faltas de peças: No atendimento, o técnico se
depara com situações diversas e que muitas vezes não estavam previstas, surgem
novos problemas que o técnico não havia levado peças para solução destes defeitos;
ü Cliente não relata todos os problemas: No agendamento, o cliente normalmente
não relata todos os defeitos que estão ocorrendo de fato em seu computador ou
empresa, e quando o atendimento está sendo realizado, solicita que sejam realizadas
manutenções que não foram previamente relatadas, o que causa um tempo maior de
atendimento do que o estimado.
Falta de acompanhamento dos técnicos: Atualmente na empresa tem uma pessoa
responsável pela agenda dos técnicos. A agenda é atualizada constantemente com novos
agendamentos, por todos que estão envolvidos no canal de entrada de agendamento do
atendimento externo. Por este motivo necessita que se faça um acompanhamento dos
atendimentos que estão sendo realizados, como: se está dentro do tempo previsto, se ocorreu
algum problema, qual será o próximo atendimento e se o técnico esta no roteiro de algum
novo atendimento solicitado, para verificar a possibilidade de alteração. Está ocorrendo na
empresa à falta de acompanhamento dos técnicos.
ü Pessoa responsável pela agenda não acompanha o desenrolar dos atendimentos:
não é feito este acompanhamento do desenrolar dos atendimentos que estão
acontecendo;
ü Responsável com outras tarefas: O responsável não faz exclusivamente essa
função, têm outras tarefas que ocupam muito tempo, fazendo com que não dê a
atenção necessária ao acompanhamento. Além das tarefas que já estão definidas para
o responsável, ainda sim surgem novas que não estavam previstas;
ü Somente é verificada quando surge um novo agendamento com prioridade alta:
Os agendamentos são colocados em nome do responsável na agenda, e o responsável
distribui e organiza para os técnicos. A verificação da agenda somente ocorre quando
surge um novo agendamento que somente coloca em nome do técnico para
realização do atendimento, e não acompanha mais o atendimento.
64
ü A agenda é verificada apenas no final de cada período: A agenda, quando não
surge nenhum novo atendimento, é verificada apenas no final de cada período,
apenas para distribuição e organização do que será feito no próximo período. Não é
realizado o acompanhamento dos atendimentos que foram feitos e foram cumpridos
dentro do prazo e horário informado ao cliente.
Técnico sai com a agenda do período: No início de cada período, o técnico externo
faz a impressão do seu roteiro de atendimentos, que já foram organizados pelo responsável, e
sai para realização dos atendimentos daquele período. O técnico procura fazer todos os
atendimentos que estão em sua agenda do período, mas ocorre entre esses atendimentos
imprevistos e novos problemas, o que causam os atrasos e o responsável não esta
acompanhando.
ü Técnico retorna do final do período sem realizar todos os atendimentos: O
técnico saiu com sua agenda do período, mas ocorreram imprevistos durante seus
atendimentos e não conseguiu cumprir sua agenda do período. O atendimento
daquele período fica transferido para o próximo e o cliente que estava aguardando
não é informado. Os atendimentos que estavam programados para o próximo período
já atrasam, pois precisa ser realizado o atendimento que não foi realizado no período
anterior. O cliente novamente não é informado, apenas é transferido.
ü Técnico não informa que vai se atrasar no atendimento interior: Não tem o
acompanhamento dos atendimentos pelo responsável e o técnico também não faz
nenhum tipo de contato com o responsável informando que vai prolongar o
atendimento que está fazendo, para que possa ser realizado o contato com o cliente
do próximo atendimento informando-o do atraso.
ü Técnico não está monitorando o tempo: No atendimento, o técnico esta
envolvido para solucionar o problema para o cliente, e não monitora o seu tempo,
ultrapassando muito do tempo estimado e não informa ao responsável e também ao
cliente de seu próximo atendimento.
3.3.2 Descumprimento do prazo de entrega estimado para o conserto
65
O prazo de entrega de equipamentos atualmente é fundamental, pois com a grande
concorrência que existe na região, os clientes procuram empresas que possam lhe atender com
maior eficiência e prazos menores, estão muito mais exigentes, se o prazo é muito longo,
normalmente o cliente não deixa o equipamento para manutenção ou se ultrapassa o prazo
informado não faz mais serviços com a empresa.
A Infostore trabalha hoje com prazos relativamente pequenos para manutenção de
equipamentos em sua oficina. Para computadores, notebooks, é estimado e informado ao
cliente um prazo médio de 3 dias úteis para diagnóstico, já para impressoras, monitores, no-
breaks, estabilizadores o prazo é de 5 dias úteis. Foi constatado que a empresa não possui
mecanismos de controle destes prazos e não realiza medições para verificar o índice de
cumprimento ou o descumprimento dos prazos de entrega estimados.
Para a análise deste problema, foram entrevistados os colaboradores André, Juliano
Onofre, Guilherme e Juliano Rebello, envolvidos com os processos mapeados em 3.2.2.2
Atendimento Interno, onde eles fazem as manutenções e puderam repassar informações
importantes para identificação das causas do problema.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificação de causas e consequências do
problema, foi utilizado o diagrama de “espinha de peixe”. Como resultado das discussões, o
seguinte modelo foi desenvolvido e está representado no Diagrama 2. Para melhor
visualização, o mesmo encontra-se ampliado no Apêndice II.
Diagrama 2: Descumprimento do prazo de entrega estimado para conserto. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
As principais causas do descumprimento dos prazos de entrega estimados foram
identificadas e estão descritos abaixo.
Poucos técnicos: A Infostore atualmente conta com 3 técnicos internos que fazem as
manutenções nos equipamentos dos clientes que estão na oficina e mais o Gerente André que,
na realidade, por causa de suas outras tarefas de manutenção em servidores e contato com os
66
clientes de contratos, não está sendo possível monitorar, orientar e fazer parte das
manutenções nos equipamentos na oficina.
ü Retenção de custos com profissionais: A empresa está crescendo, mas o
investimento com profissionais qualificados não está crescendo na mesma proporção.
Os técnicos já não estão conseguindo cumprir os prazos, pois as quantidades de
equipamentos para manutenção aumentaram muito.
Não é monitorado o tempo de manutenção para cada equipamento: Com análise,
procedimentos e testes focados, adotados na manutenção, é possível estimar um tempo para
diagnosticar o defeito em um equipamento. Mas, atualmente na empresa, não está sendo
mensurado o tempo de manutenção para cada equipamento, não tem testes ou procedimentos
padrões para que possa diagnosticar o defeito do equipamento com um menor tempo.
ü Técnico levando muito tempo para diagnosticar o defeito: Nas pesquisas
realizadas, os entrevistados informaram que já ocorreu de equipamento ficar na
bancada por dois dias no mesmo teste e não ser diagnosticado o defeito. Muito tempo
para diagnosticar e criar o orçamento para ser repassado ao cliente.
Técnicos sem funções pré-definidas: Os técnicos na Infostore não têm funções pré-
definidas, todos fazem manutenção em todos os equipamentos que chegam à oficina. Não tem
a distinção do que cada um irá fazer ou qual equipamento ele será especialista.
ü Várias atividades a cada técnico: Todos os técnicos tem conhecimento em
todos os equipamentos que estão em manutenção, mas esse conhecimento não é
muito amplo, cada técnico faz tudo, configura modem para o pessoal de vendas, faz
testes em impressora, troca bateria de no-breaks, faz a manutenção dos equipamentos
que estão na sua bancada. Não tem uma atividade específica distribuída entre os
técnicos.
São colocadas prioridades de equipamentos: Em alguns casos de manutenções,
para satisfazer o cliente, os colaboradores e até o próprio gestor, informam um prazo de
entrega de equipamento bem menor do que o estimado para o atendimento na oficina. Para
que ocorra esse tipo de atendimento, esses equipamentos são colocados em manutenção antes
do que os que já estavam aguardando na fila de equipamentos para manutenção, e não há
nenhum tipo de procedimento quando este tipo de manutenção é solicitado. Os equipamentos
que estavam na fila, ultrapassam o tempo estimado repassado ao cliente para o diagnóstico.
ü Qualquer colaborador define prioridades: A causa principal que foi
identificada, esta relacionada com a autonomia que qualquer colaborador tem de
identificar e definir a possibilidade de oferecer a prioridade manutenção do
67
equipamento ao cliente, não são adotados critérios para que possa ser oferecido este
tipo de prioridade.
Morosidade para informar o orçamento ao cliente: Os equipamentos quando
entram para manutenção na oficina, é estimado um prazo de 3 dias úteis para diagnosticar o
defeito. Após este diagnóstico, o equipamento é colocado na fila de equipamentos que estão
aguardando autorização de orçamento para que seja realizado o contato com o cliente
informando o valor do orçamento para conserto. Constatado que não está bem definida a
pessoa responsável para realização deste contato, o que torna este contato muito demorado.
ü Técnicos realizando o contato: Identificado que os próprios técnicos realizam o
contato com o cliente para repassar o orçamento, eles estão despreparados para
realização deste contato. Tem o conhecimento técnico, mas não o conhecimento
comercial e também tempo hábil para realização desta tarefa.
ü Não tem uma pessoa responsável pelo contato: Quando o cliente entra em
contato para saber informação sobre seu equipamento que está em manutenção, o
setor de vendas verifica no RAT se esta pronto o orçamento, para poder repassar ao
cliente. Se neste momento já estiver elaborado o orçamento, o próprio colaborador já
o repassa ao cliente. Mas esta situação só ocorre quando o cliente entra contato para
saber sobre informação do seu equipamento, na oficina não tem uma pessoa
responsável para esta tarefa, e só é realizada quando o técnico responsável pelo
equipamento separa um tempo em seus afazeres para realização do contato.
ü Não é realizada a verificação constante dos equipamentos que estão na fila de
equipamentos aguardando autorização de orçamento: Os equipamentos após o
diagnóstico ficam na fila aguardando autorização de orçamento até o contato com o
cliente, mas esta fila não é verificada constantemente pelos técnicos, como eles estão
com outros equipamentos em manutenção, não interrompem sua manutenção para
verificação destes equipamentos e realizar o contato com o cliente.
3.3.3 Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos
Os planos de manutenção são os contratos assinados com a Infostore para prestação
de serviços em: manutenção de equipamentos, atendimentos preventivos e corretivos,
68
assistência técnica especializada e qualquer tipo de consultoria em Tecnologia da Informação.
O valor referente a este serviço corresponde ao número de equipamentos e servidores que as
empresas possuem e estes são pagos mensalmente. Os planos preveem em contrato
atendimentos e manutenções priorizadas, prazos de entrega dos equipamentos, quando é
necessária a manutenção na oficina, menores do que aos clientes avulsos e manutenções
preventivas para evitar problemas futuros.
Atualmente a Infostore conta com 20 empresas com planos de manutenção, estas
empresas estão distribuídas em pequeno e médio porte e a quantidade de equipamentos
variam entre 3 e 60 equipamentos. Foi identificado que a Infostore não possui mecanismos de
controle para identificação do cumprimento dos prazos estipulados em contrato ou se as
manutenções preventivas estão sendo realizadas. Nas entrevistas realizadas com os
colaboradores envolvidos com os atendimentos externos e internos foram identificada
insatisfação de alguns clientes referente ao prazo de devolução dos equipamentos, a falta de
realização das manutenções preventivas e a falta de realização da consultoria da Infostore a
seus clientes.
Para análise deste problema, foram entrevistados os colaboradores Ederson,
Anderson, Diogo e Carlos, André, Juliano Onofre, Guilherme e Juliano Rebello envolvidos
com os processos mapeados em, 3.2.2.1 Atendimento Externo, 3.2.2.2 Atendimento Interno e
3.2.2.3 Atendimentos contratos, onde todos estão relacionados com o problema.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificação de causas e consequências do
problema, foi utilizado o diagrama de “espinha de peixe”. Como resultado das discussões, o
seguinte modelo foi desenvolvido e está representado no Diagrama 3. Para melhor
visualização, o mesmo encontra-se ampliado no Apêndice III.
Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos
Não está sendo cumprido os prazos para manutenção
nos equipamentos
Sem procedimentos para equipamentos de contrato
Não estão sendo realizadas as manutenções preventivas
previstas em contrato
Agendamentos apenas corretivos
Prazo para primeiro atendimento para os contratos
Somente um técnico específico para 20 contratos
Somente um técnico específico para 20 contratos
Não esta sendo agendada As manutenções
Não esta havendo a consultoriaInformada na venda dos planos
Não esta acontecendo a prioridade para atendimento
Diagrama 3: Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
69
As principais causas da insatisfação dos clientes que possuem planos de manutenção
foram identificadas e estão descritas abaixo.
Prazo para o primeiro atendimento para os contratos: Os clientes que possuem
os planos exigem um prazo de 4 horas após a abertura do chamado para a realização do
atendimento em sua empresa. Atualmente a Infostore consta com 4 técnicos para realização
dos atendimentos externos, mas foi identificado que apenas um deles é específico para os
atendimentos aos clientes que possuem os planos.
ü Somente um técnico específico para 20 contratos: Uma causa identificada para
não estar sendo cumprido o prazo, é a Infostore possuir apenas um técnico externo
para atender os 20 contratos e poder cumprir o prazo exigido;
ü Não está acontecendo à prioridade para atendimentos: O técnico específico
para manutenção nas empresas que possuem o plano, em diversas vezes estava
fazendo atendimento a clientes avulso, o que não poderia estar ocorrendo, e quando
foi solicitado um atendimento pelo cliente de contrato não pode sair do atendimento
avulso para realização do atendimento, com isso não está acontecendo à prioridade
para os atendimentos para esses clientes dos planos.
Não estão sendo realizadas as manutenções preventivas previstas em contrato:
A manutenção preventiva é aquela em que o técnico verifica todos os computadores da
empresa contra vírus, analisa o desempenho do equipamento do usuário, verifica se não tem
programas indevidos instalados no equipamento, analisa o desempenho da rede, faz
literalmente uma “geral” nos equipamentos do cliente. Para realização de todas essas
verificações e análise, é necessário um tempo maior para o atendimento do que um que
apenas faz verificação de um problema que esta ocorrendo com o usuário.
ü Somente um técnico específico para 20 contratos: Novamente a causa
identificada para não realização das manutenções preventivas, foi a Infostore possuir
apenas um técnico externo específico para atender os 20 contratos e poder passar o
tempo necessário para realização de todas as verificações que são exigidas na
manutenção preventiva.
ü Não está agendada as manutenções: Para realização da manutenção preventiva,
é necessário que ela seja agendada com antecedência para estar destinado um tempo
maior do técnico para isto. Identificado que não está sendo realizado o agendamento
e como não possui nenhum tipo de controle para as manutenções, na entrevista com o
técnico específico para os planos, o mesmo não soube informar qual já tinha
realizado, muito menos quando seria a próxima manutenção.
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Não estão sendo cumpridos os prazos para manutenção nos equipamentos: Quando há a necessidade de coleta para oficina de algum equipamento dos clientes que
possuem os planos de contrato, é previsto em contrato um prazo de devolução deste
equipamento, dependendo do defeito, de no máximo de 48 horas a partir da coleta para o
diagnóstico. Mesmo com nenhum tipo de controle referente à este tempo, em entrevista
realizada com os técnicos internos, foi identificado que o equipamento de clientes de contrato
não é priorizado na fila de equipamentos que estão aguardando manutenção, e com certeza o
prazo estimado para estes equipamentos ultrapassavam 48 horas para o diagnóstico.
ü Sem procedimentos para equipamentos de contrato: Os equipamentos de
clientes de contrato, quando coletados, são colocados na fila de equipamentos que
estão aguardando manutenção, sem nenhum tipo de priorização ou procedimento
diferenciado para isso. Foi identificado em uma pequena consulta realizada que após
entrar na oficina, o equipamento foi entrar em bancada para ser iniciada a análise
apenas com 48 horas após ele já estar na empresa, teria que ser realizado ainda todos
os testes para identificação do problema e posterior diagnóstico para solução.
Agendamentos apenas corretivos: Os agendamentos corretivos são aqueles em que
ocorre o defeito no cliente e ele solicita o atendimento, sendo necessária a intervenção técnica
para solução do problema. A consultoria em TI normalmente previne diversos defeitos e
otimizar a utilização dos equipamentos ou a transmissão de dados na empresa. Não está sendo
realizada a consultoria da Infostore perante o seu cliente de contrato. Somente são feitas
manutenções corretivas, não previnem os possíveis problemas futuros.
ü Não está havendo a consultoria informada na venda dos planos: Identificado
que não estão sendo oferecidos otimizações, melhorias ou mudanças para melhor
desempenho e desenvolvimento das empresas de contrato.
3.3.4 Falha em avaliar o atendimento realizado.
Para tornar-se uma empresa com excelência em seus atendimentos é necessário
atenção em todas as etapas, desde o agendamento, a realização até sua conclusão. Mas para
que o ciclo de negociações não termine e encante o cliente, é necessário ainda o
acompanhamento do atendimento após sua conclusão, onde normalmente chamamos de
71
FEEDBACK do cliente referente ao atendimento realizado. Dentro deste Feedback pode ser
identificado insatisfação do cliente, erros cometidos pela a empresa durante todo o processo
de manutenção e atendimento, desempenho das pessoas envolvidas nos processos e até
sugestões dos clientes, para melhoria constante da empresa.
Atualmente a Infostore não faz nenhum tipo de avaliação do atendimento realizado, o
Feedback do cliente, demonstrando um problema, pois com a concorrência acirrada que tem o
setor de Tecnologia de Informação e seu constante crescimento demonstra que a empresa não
está preparando-se para o futuro.
Para análise deste problema, foi entrevistado o Gestor da empresa, Magnus, para
identificar as causas da não realização da avaliação dos atendimentos realizados.
Como ferramenta auxiliar ao processo de identificação de causas e consequências do
problema, foi utilizado o diagrama de “espinha de peixe”. Como resultado das discussões, o
seguinte modelo foi desenvolvido e está representado no Diagrama 4. Para melhor
visualização, o mesmo encontra-se ampliado no Apêndice IV.
Diagrama 4: Falha em avaliar o atendimento realizado. Fonte: Elaborado pelo acadêmico
As principais causas para não ser realizada a avaliação do atendimento realizado
foram identificadas e estão descritas abaixo.
Não tem nenhum tipo de controle para dar o retorno: Na entrevista realizada, a
Infostore atualmente não tem nenhum tipo de controle que possa ser utilizado para ser
realizado o Feedback do cliente. São realizados os atendimentos, são apenas finalizados e
faturados, não é gerado um controle para que possa ser feito este contato com o cliente.
72
Falta do responsável: A empresa não tinha esta função definida, por este motivo
não tem um responsável que possa coletar os dados e realizar o contato com o cliente para
obter as informações necessárias para possíveis melhorias na empresa.
Falta de pessoas para o contato: Todos os colaboradores atualmente já estão com o
seu tempo preenchido para poder realizar o contato com cliente.
3.4 Proposta de melhorias e soluções aos problemas identificados
A partir das bases teóricas utilizadas neste trabalho e da discussão com os
colaboradores da empresa, foram propostas melhorias aos problemas identificados. As fontes
teóricas utilizadas foram à ciência da administração e suas funções, a gestão de micro e
pequenas empresas, os princípios da qualidade e suas ferramentas, o gerenciamento de
processos e a aplicação da abordagem por processos.
Os principais problemas identificados foram reunidos no Quadro 3 abaixo
representado e estão demarcadas a qual ou as quais etapas do processo este problema está
relacionado.
Processo X Problemas Entradas
Assistência técnica
Serviços prestados- Processos
Entrega ou devolução
Atraso em prestar o primeiro atendimento, após abertura de um chamado;
X X
Descumprimento do prazo de entrega estimado para o conserto;
X X
Clientes que possuem planos de manutenção insatisfeitos; X X
Falha em avaliar o atendimento realizado. X
Quadro 3: Processos x problemas Fonte: Elaborado pelo acadêmico
A discussão dos problemas, e suas causas, junto aos colaboradores e diretores da
empresa resultaram na proposta de uma reorganização da estrutura funcional. Com base na
análise das causas, identificou-se que grande parte dos problemas eram originados pela
sobrecarga de alguns funcionários e falta de definição clara de áreas de responsabilidade de
73
determinadas funções. Diante disto, foi elaborada uma proposta de melhoria na estrutura
organizacional, a qual será apresentada a seguir.
A principal mudança da reorganização está relacionada com a assistência técnica. Foi
proposta a mudança de responsabilidade de setores e definições das funções, bem como as
tarefas desempenhadas por cada envolvido nos processos de assistência técnica, com base no
organograma atual, foi elaborado o novo organograma, visando reorganização da estrutura
funcional, o novo modelo está representado no Organograma 2 abaixo.
Organograma 2: Novo Organograma Infostore Informática Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Com a elaboração da reorganização funcional, estão citadas abaixo as possíveis
melhorias identificadas pelo acadêmico.
3.4.1 Adequação de funções atendimento interno e externo
Um dos primeiros pontos do processo de reorganização foi à adequação de funções
dos responsáveis pelos atendimentos internos e externos. A função de gerente de atendimento
interno exige do profissional um constante acompanhamento dos serviços, sendo uma
atividade bastante intensa. Na situação pesquisada, o gerente dos Atendimentos internos, Sr.
André, alocava grande parte de seu tempo com a manutenção de servidores, não podendo dar
atenção às reais demandas de atendimento interno. Isto ocorria em função das habilidades
74
técnicas do Sr. André, sendo o profissional mais capacitado para atender a demanda em
manutenção de servidores.
Esta limitação causava diversos problemas identificados na pesquisa, como: a não
realização do monitoramento do tempo de manutenção de cada equipamento; demora
excessiva dos os técnicos internos para diagnosticar o defeito; as funções de cada técnico não
estavam bem definidas e não existiam critérios para prioridades de manutenção; demoras
excessivas para informar o orçamento ao cliente; desrespeito aos prazos para a coleta de
equipamentos dos clientes de planos de manutenção. Também foi possível notar que a função
e suas atribuições não eram claramente definidas pela empresa.
Por outro lado, a função de gerente de atendimento externo, a qual era exercida pelo
Sr. Ederson, é uma atividade que exige menos tempo do profissional do que a gestão interna.
Assim, a troca do Sr. André para a função de gerente de atendimento externo permitirá que o
mesmo consiga conciliar as funções de gerência e manutenção de servidores. Considerando
também que o Sr. Ederson já exerceu a função de gestor do atendimento interno, este possui
mais experiência na área e está totalmente disponível para as atividades demandadas.
Espera-se que esta troca de funções, surta os efeitos desejados. O Sr. Ederson estará
constantemente na oficina e será responsável por realizar o gerenciamento da equipe e dos
processos. Também foi definido que o Sr. Ederson não realizará tarefas de manutenção em
equipamentos, podendo dedicar-se integralmente as funções de gerenciamento do setor de
atendimento interno.
Também foram definidos novos procedimentos e controles para os processos de
atendimento interno para evitar demoras excessivas no repasse de informações sobre
orçamento aos clientes. Foi sugerido que Sr. Ederson passe a centralizar todo o contato com o
cliente para informações sobre o equipamento em conserto e repasse de orçamento. Antes não
havia definição de pessoa responsável, o que gerava falta de controle e informação. Assim,
centralizado sob a responsabilidade do Sr. Ederson, o atendimento ao cliente poderá ser mais
rápido e preciso. Um controle de prazos também foi sugerido à empresa, com relatórios
diários da posição dos atendimentos e tempo de espera.
Com relação a priorização de equipamentos na fila de espera, foi definido que o
gerente de atendimento interno, Sr. Ederson, será a única pessoa que poderá aceitar ou não a
prioridade de clientes avulsos, ou seja, clientes que não possuem contratos com prazo máximo
para conserto. Isto fará com que a prioridade para os contratos de manutenção seja elevada,
evitando os constantes atrasos em função da falta de prioridade na fila de consertos.
75
Outra forma de minimizar o tempo de espera para a manutenção é a correta alocação
dos técnicos para as diferentes necessidades de conhecimentos e habilidades de cada conserto.
Assim, o Sr. Ederson, com base em sua experiência, conhecimento da área e
acompanhamento constante dos funcionários poderá identificar aptidões técnicas e
habilidades e designar técnicos específicos para manutenções em computadores, notebooks,
no-breaks, impressoras, monitores e outros equipamentos, dos clientes que possuem planos de
manutenção e quem será responsável por montar equipamentos novos vendidos.
Novas atividades também foram incluídas nas funções de gerenciamento interno. O
novo gestor também ficará responsável em mensurar a produtividade de cada técnico interno e
o tempo que esta levando para diagnosticar um equipamento.
3.4.2 Adequação do responsável pela organização da agenda dos técnicos
externos
Atualmente na empresa, a pessoa responsável por organizar a agenda e distribuir
entre os técnicos externos é o gerente de vendas. Está função consiste em planejar, organizar e
definir o roteiro de atendimentos de cada técnico.
Foram identificados na pesquisa realizada alguns problemas nesta função como, por
exemplo: demora em liberação do técnico externo pois os RAT’s, quando há a necessidade,
não estão fechados; falha de estimativa de tempo e falta de peças para os atendimentos; não
ocorre o acompanhamento dos atendimentos realizados ou os não realizados; e estes estavam
ocorrendo pois o gestor de vendas tem outras tarefas que ocupam o seu tempo, não sendo
possível realizar a função como deveria.
Para realização desta função identificou-se a necessidade de adequação a outro
colaborador que possa acompanhar esses atendimentos. Visto isso se proponha que esta
função fosse repassada ao Gestor dos atendimentos internos.
Esta mudança trará vários benefícios, pois quem organizará agenda é um técnico e
não mais uma pessoa de vendas, terá um conhecimento e poderá estimar o tempo de
atendimento para aquele defeito que está ocorrendo no cliente e as peças necessárias para a
solução, ele próprio vai separar as peças para o técnico externo levar para o atendimento.
76
Irá providenciar, quando há a necessidade, o fechamento do RAT para liberação do
técnico externo antecipadamente ao período do atendimento agendado, agilizando assim a
saída do técnico. Também realizará o acompanhamento dos técnicos em seus atendimentos.
3.4.3 Distinção no Atendimento Externo em dois grupos, atendimento avulso e
atendimento contrato.
Outro ponto importante no processo de reorganização funcional foi à proposta de
melhoria no atendimento aos clientes de planos de manutenção. A Infostore atualmente conta
com 20 clientes que possuem planos de manutenção que representam 20% do faturamento
total da assistência técnica.
Na pesquisa realizada com os colaboradores identificou-se uma insatisfação desses
clientes referente aos serviços prestados pela empresa como: os prazos para o primeiro
atendimento na empresa do cliente não estavam sendo cumpridos; as manutenções
preventivas, previstas em contrato, não estavam sendo realizadas; apenas estavam sendo
agendados atendimentos corretivos; e não ocorre a consultoria para otimizações, melhorias ou
mudanças para o desempenho e desenvolvimento das empresas de contrato.
Com a reorganização do Sr. André para gestão do atendimento externo, poderá
oferecer o suporte necessário aos técnicos externos com relação ao conhecimento técnico a
servidores.
É proposta então a adequação do técnico interno Juliano Onofre, para técnico externo
específico para os clientes de planos de manutenção, juntamente com o técnico Diogo. Com
esta alteração a equipe dos atendimentos externos fica desta forma: Carlos e Anderson,
destinados à realização dos atendimentos avulsos e Diogo e Juliano Onofre, destinados à
realização dos atendimentos aos clientes de planos de manutenção.
Esta adequação poderá oferecer um atendimento diferenciado e melhoria no
atendimento prestado a esses clientes, obtendo assim a possibilidade de: realização dos
atendimentos com maior prontidão; realizar as manutenções preventivas, que não estavam
ocorrendo; oferecer um tempo maior dos técnicos nessas empresas prestando a consultoria
necessária para cada cliente, pois terá mais tempo para fazer a manutenção preventiva
enquanto o outro faz as corretivas quando necessário.
77
Para suprir a saída do técnico da oficina, proponha-se a contratação de mais um
técnico interno.
Ao horário de entrada dos técnicos, proponha-se a implementação de pagamento de
horas extras, desta maneira, estarão recebendo por seu tempo de trabalho excedido da sua
carga horária semanal, e não ocorrerá mais o atraso na chegada a empresa.
Como não esta havendo o contato dos técnicos externos com o responsável pela
agenda, propõe-se que sejam estabelecidas metas de notificação do atendimento externo, onde
cada técnico deve informar à gerência o andamento da agenda, imediatamente após cada
atendimento ou atraso. Espera-se que a informação enviada e o acompanhamento do
responsável pela agenda evitem atrasos no atendimento ou então que permita à empresa avisar
seus clientes e reorganizar a agenda frente a fatores que não podem ser controlados.
3.4.4 Feedback ao cliente
Atualmente o gerente de vendas é responsável por organizar a agenda dos técnicos
externos, com a proposta de repassar ao gerente do atendimento interno esta função, poderão
ser criadas duas novas situações que foram identificadas como problemas na pesquisa
realizada: a realização do Feedback com cliente referente aos atendimentos realizados,
situação que ainda não era exercida na empresa; e a implementação de um checklist, onde são
perguntas essenciais para ser realizadas ao cliente. Esse check-list de perguntas coletará
informações necessárias para o agendamento do atendimento externo, auxiliará o técnico em
seu atendimento, poderá sair com o que é necessária para a manutenção e diminua a
possibilidade de perca de tempo em seu atendimento, por solicitações a mais que não haviam
sido repassadas antes e a possibilidade de ser estimado o tempo correto para o atendimento
solicitado.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A competitividade tem exigido que as empresas desenvolvam vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes envolvendo o tempo, custo e nível de serviços
oferecidos ao cliente.
No cenário atual, a competitividade é uma forma que as empresas utilizam para a
busca de soluções, para aprimoramento dos processos, evolução e inovação. O gerenciamento
estratégico surge como uma ferramenta poderosa, com o objetivo de oferecer aos gestores
parâmetros de avaliação do desempenho compatível com os objetivos da empresa, enquanto
entidade patrimonial geradora de benefícios aos seus donos e demais partes interessadas.
Contudo permite que as empresas possam investir em constantes aperfeiçoamentos e
possibilitando assim uma ampla visão do mercado, permitindo que ao longo das operações
possa criar situações através das falhas identificadas e aprimorando em tempo real a situação
de cada estágio do processo, reconhecendo os inter-relacionamentos e interligações do
processo que conectam o fornecedor aos clientes.
O objetivo do mapeamento e gestão dos processos é assegurar a satisfação do cliente
ao longo do tempo, desde os fornecedores de produtos á empresa, clientes, fluxo de materiais,
fluxo de informação, fluxo financeiro e recursos humanos.
Almejando atender os objetivos da empresa e do próprio cliente, os gerenciadores
não devem se ocupar somente da entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e
dos serviços demandados, mas tem que reorganizar globalmente as funções de abastecimento
de materiais, compras, a função de promoção dos produtos e de distribuição física, a função
de vendas, marketing e assim por diante; é necessário estruturá-las e sistematizá-las, tem que
ter a flexibilidade e consciência para mudanças, pois todas as fases do processo são de
extrema importância e não somente a entrega do produto ao cliente, um processo eficiente é
constituído por tudo que ocorre antes, durante até a entrega do produto ao cliente, e têm que
ser perceptíveis as falhas ocorridas ao longo do mesmo de forma que possam ser analisadas e
corrigidas com destreza, rapidez e inteligência de modo que o cliente não sinta essas
dificuldades.
A busca pelo reconhecimento no mercado é constante, porém serão apenas á aquelas
que forem capazes de proporcionar valor adicionado em escalas de tempo cada vez menores e
com uma maior possibilidade de informações ao cliente referente aos seus produtos,
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possibilitando que este processo evite possíveis transtornos ao cliente, começando aí a relação
de confiança e fidelidade com a organização.
È necessário também que seja reavaliado a cultura da organização perante seus
clientes e compromissos com os mesmos, quebrando paradigmas e propondo novas
estratégias que traga a organização mais vantagem competitiva.
Este estudo cumpriu os objetivos propostos no trabalho. Sendo importante para todos
aqueles que estão inseridos ou trabalham na área de Administração, apresentando claramente
os conceitos e as etapas dos processos, reavaliando e trazendo melhorias à organização, seus
colaboradores e consequentemente seus clientes, tornando-se um instrumento importante para
aqueles que utilizam da Administração para encontrar soluções.
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APENDICES – DIAGRAMAS CAUSA E EFEITO
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APENDICE I – DIAGRAMA 1 - ATRASO DA EMPRESA EM PRESTAR O PRIMEIRO ATENDIMENTO
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APENDICE II - DIAGRAMA 2 - DESCUMPRIMENTO DO PRAZO DE ENTREGA ESTIMADO PARA CONSERTO
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APENDICE III - DIAGRAMA 3 - CLIENTES QUE POSSUEM PLANOS DE MANUTENÇÃO INSATISFEITOS
88
APENDICE IV - DIAGRAMA 4 - FALHA EM AVALIAR O ATENDIMENTO REALIZADO
89
DECLARAÇÃO
A empresa INFOSTORE INFORMÁTICA declara, para devidos fins, que concorda
com o projeto de estágio apresentado pelo (a) estagiário (a) Rafael Alves da Conceição, aluno
(a) do curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas
da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a oferecer as condições necessárias para o bom
andamento do mesmo.
Itajaí, 06 de junho de 2011.
_____________________________________ Magnus Weber Vieira Quadra
90
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio INFOSTORE INFORMÁTICA, declara, para os
devidos fins, que o (a) estagiário (a) Rafael Alves da Conceição, aluno (a) do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 16/08/2010 a 06/06/2011, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 06 de JUNHO de 2011.
_____________________________________ Magnus Weber Vieira Quadra
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Rafael Alves da Conceição
Estagiário
Magnus Weber Vieira Quadra
Supervisor de campo
André Moraes dos Santos
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração