Prof. Helio A. Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL

Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr.

LIÇÕES APRENDIDAS DE UM PROJETO MAL SUCEDIDO

Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL • Bacharel em Ciência da Computação;• Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;• MBA em E-Business pela FGV/RJ;• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;• Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC;• Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC;• Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação,

empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos;

• Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos;

• Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;

• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql. • Linux Administrator; • Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação

(TGTI) da faculdade SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC;• Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC;• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os

portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);

Dinâmica da Palestra

Bate papo informal entre os colegas Gestores de Projetos, com intuito de socializar, externalizar, combinar e internalizar conhecimento.

A medida que vamos apresentando, iremos interagir com vocês a cerca do tema;

Vocês podem e devem interagir

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IntroduçãoLições AprendidasSucesso e FracassoEstudo de CasoResultados & DiscussõesConsiderações & Recomendações

Introdução

Em projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão de investir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens e serviços que não obtenham resultados positivos?

Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetos mal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito para que o sucesso se repita e o fracasso não?

Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o que deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletar dados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar o planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.

Lições Aprendidas?

• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros (SCHINDLER e EPPLER, 2003).

• Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer experiência é conhecimento.

• Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor as pessoas e organizações.

Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene lições aprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?

• Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das lições aprendidas serem uma investigação sistemática levando em conta os processos e a gestão técnica, bem como critérios de desempenho de ambos. As lições aprendias ajudam a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso e ainda, destaca melhorias e oportunidades.

Lições Aprendidas?

PMBOK® (2008) define sucesso em projetos como sendo o processo de outorgar todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, principalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade.

Sucesso e Fracasso?

Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) aponta que sucesso é mensurado em termos de fatores primários e secundários, sendo eles:

Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade

Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

O fracasso

, é inversamente proporcional ao su

cesso.

Sendo assim, para que ocorra

basta que um dos fa

tores

não sejam entregues conform

e o seu respectivo Planejamento

seja em tempo, custo, escopo ou qualidade.

Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório publicado pelo The Standish Group (1994), chamado o relatório do caos que aponta três categorias de projetos:

Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento, com todas as características e funções, conforme especificado;

Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo, e / ou falta de características e funções que foram originalmente especificadas e;

Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em algum ponto e tornou-se assim perda total.

Sucesso e Fracasso?

O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os fatores mais encontrados em cada uma das categorias.Consolidadas no Quadro 1.

Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuário é listado como o primeiro ou o segundo em cada um.

Sucesso e Fracasso?

Estudo de Caso

Empresa: Multinacional da indústria óptica.Projeto: Pedido Eletrônico.Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações.Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet.Premissas:

• A troca gradativa da forma de entrada de pedidos.• Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para

aprovação do pedido.Restrições:

• Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado a internet.

Estudo de Caso

O Pedido Eletrônico tinha como escopo:• Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto,

Base, Quantidade) via internet;• A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por

cliente e por produto;• A aprovação do pedido por um gerente comercial;• O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto

na hora da aprovação;• Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional

dependendo do valor do desconto ou da compra;• Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e;• A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.

O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem, dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projeto motivada. Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise e desenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido.Quando se chegou na hora de definição de uma regra de negócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido é que houve a grande surpresa!A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um padrão. Logo, como gerar uma regra de negócio que atenda a todos,

sem o interesse da alta gerencia comercial?

RESULTADOS E DISCUSSÃO

• Pela identificação desta falta de interesse e comprometimento da área comercial em normatizar as regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto, adiando a “briga” pela definição esta regra.

• Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que previa a migração do ERP utilizado pela empresa para outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o ERP instalado por outra fabricante de software maior.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Ao se executar o processo de lições aprendidas, se identificou e registrou na base de conhecimentos que a falta de comprometimento dos stakeholders pode ser destrutiva ao projeto.

o comprometimento dos stakeholders é fator fundamental para o sucesso de projetos.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para evitar esta falha em projetos futuros, a devida identificação e gestão dos stakeholders deve ser feita.

Deve ser feita desde o início do projeto.

De forma a analisar o nível de interesse, expectativas, importâncias e influências destes no projeto.

Após a identificação, uma estratégia de como lidar com estes interessados deve ser traçada, para atender as necessidades e solucionar questões a medida que estas ocorrem.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

• O comprometimento dos stakeholders é fundamental para o sucesso em projetos!

• É essencial divulgar experiências de gerenciamento de projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.

Considerações & Recomendações

• Ter uma base de conhecimento organizacional é de extrema valia.

• Assim, o conhecimento pode ser armazenado e recuperado.

• Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e recuperação do conhecimento necessário.

Considerações & Recomendações

Obrigado!

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.

(Albert Einstein)

helio@igci.com.br