anÁlise do perfil de lideranÇa do bibliotecÁrio gestor na cidade de goiÂnia-go
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Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais
Mestrado Profissional em Administração
Gestão Estratégica de Organizações
Gestão de Sistemas Educacionais
Célia Márcia da Costa de Assis
ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DO BIBLIOTECÁRIO
GESTOR NA CIDADE DE GOIÂNIA-GO
Belo Horizonte
2012
Célia Márcia da Costa de Assis
ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DO BIBLIOTECÁRIO
GESTOR NA CIDADE DE GOIÂNIA-GO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração – FEAD – como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica de
Organizações.
Linha de Pesquisa: Gestão de Sistemas
Educacionais.
Orientação: Professor Dr. Luiz Cláudio Gomes Maia
Belo Horizonte
2012
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A848a Assis, Célia Márcia da Costa.
Análise do perfil de liderança dos bibliotecários gestores da cidade de
Goiânia [manuscrito] / Célia Márcia da Costa de Assis. – 2012.
116 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração: Gestão de Sistemas Educacionais) –
Faculdade de Ensino Administrativo de Minas Gerais – FEAD, Belo Horizonte, 2012.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cláudio Gomes Maia.
Bibliografia.
1. Bibliotecário gestor. 2. Bibliotecário líder. 3. Estilos de liderança.
4. Estilos de liderança (Kurt Lewin). I. Maia, Luiz Cláudio Gomes. II. Título.
CDU 023.4: 658.12(817.3)
FOLHA DE APROVAÇÃO
Dissertação intitulada Análise do perfil de liderança do bibliotecário gestor na cidade de Goiânia, de
autoria da mestranda Célia Márcia da Costa de Assis, defendida e aprovada em 23 / 08 / 2012, pela
banca examinadora constituída pelos seguintes professores:
Prof. Dr. Luiz Cláudio Gomes Maia – Orientador
Prof. Dr. Alex Moreira
Prof. Dr. Frederico Vidigal
A Deus que, em sua infinita misericórdia, me deu forças para persistir.
À memória dos meus pais, a quem tanto amo.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Luiz Cláudio Gomes Maia, pela orientação dedicada e generosidade.
A minha família, pela compreensão e apoio nos momentos de ausência e por entender meus
momentos de angústia e ansiedade.
Aos mestrandos da turma 3T.1.2010.SE01 pela amizade, pela troca de experiências e de ideias e
pela cooperação na preparação dos trabalhos de grupo, procurando sempre estimular o espírito de
equipe.
À amiga bibliotecária Dra. Geni Anastácio Sabino, que, com sua experiência, colaborou com
sugestões pertinentes para o desenvolvimento da pesquisa.
À professora Ivone Félix, pela colaboração no tratamento dos dados estatísticos.
À professora Darcy Costa pela colaboração na revisão do texto.
Por fim, a todos aqueles que contribuíram direta e indiretamente para a realização desta
pesquisa.
Feliz daquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.
O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada. Caminhando e semeando, no fim
terás o que colher.
Cora Coralina
RESUMO
O objetivo principal da pesquisa foi identificar o estilo de liderança predominante entre os
bibliotecários de Goiânia-Go, que ocupam a função de gestores em suas unidades de informação, bem
como mostrar que o bibliotecário não só entende das técnicas biblioteconômicas, mas também atua
como líder na condução da sua equipe de trabalho, demonstrando habilidades gerenciais. A pesquisa
baseou-se na teoria dos estilos de liderança de Kurt Lewin, o qual classifica esses estilos em
autoritário, democrático e liberal. A pesquisa teve ainda como objetivo descrever as características
pessoais e profissionais dos bibliotecários, a identificação das características da equipe liderada, de
acordo com o ponto de vista dos bibliotecários, e levantar os principais problemas e desafios
enfrentados pelos bibliotecários no desempenho de sua função de líder no seu ambiente de trabalho. O
estudo compreende uma pesquisa de caráter qualitativo e quantitativo. Os dados foram coletados,
mediante aplicação de questionário online, enviados a todos os bibliotecários abordados na pesquisa e
da realização de entrevista com uma amostra dos bibliotecários. As informações obtidas pelo
questionário foram enviadas para o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), no
qual se criou uma lista de variáveis, e cada variável foi relacionada com um item do questionário. Na
análise das entrevistas, procurou-se seguir os padrões da análise quantitativa, ou seja, o propósito foi o
de contar a frequência de um fenômeno, identificando as relações entre os fenômenos. Os resultados
da pesquisa, associados à teoria pertinente apontaram que, em relação à tomada de decisões com a
equipe liderada, os bibliotecários seguem o estilo de liderança democrático, embora utilizem outros
estilos de liderança de acordo como as situações se apresentam no contexto diário.
Palavras-chave: bibliotecário gestor – bibliotecário líder – gestão de bibliotecas – estilos de liderança –
teoria dos estilos de liderança (Kurt Lewin).
ABSTRACT
The main objective of this study was to identify the dominant style of leadership among librarians in
Goiânia-GO, especially those who have the role as managers in their information units, as well as
show that librarians do not only know about librarianship techniques but that they also act as leaders in
the conduct of their team, then demonstrating their management skills. The research is based on Kurt
Lewin’s theory of leadership styles, which classifies such styles as authoritarian, democratic and
laissez-faire. The research also aimed to describe the professional and personal characteristics of
librarians, the identification of the characteristics of the team being led according to librarians’ points-
of-view, as well as discuss the main issues and challenges faced by librarians when performing their
roles as leaders in their professional environment. The study includes a qualitative and quantitative
survey. Data were collected through an online questionnaire, which was sent to all librarians addressed
in this study. Interviews were conducted with a sample of librarians. Information obtained through the
questionnaire was sent to the Statistical Package for Social Sciences (SPSS), where a list of variables
was created. Each variable was related to a questionnaire item. In the interview analysis, we tried to
follow the standards of quantitative analysis, e.g., the purpose was to count the frequency of a
phenomenon, identifying the relationship among them. The search results associated with the relevant
theory showed that, in relation to decision making with the team led, librarians follow the democratic
leadership style, while using other leadership styles according to the way the situations occur on a
daily basis.
Keywords: librarian manager, librarian leader, library management, leadership styles, theory of
leadership styles (Kurt Lewin).
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Distribuição da população pesquisada por faixa etária............................ 73
FIGURA 2 População pesquisada de acordo com o sexo........................................... 74
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Dissertações de mestrado que abordaram o tema liderança e gestão de
bibliotecas...............................................................................................
19
QUADRO 2 Artigos de periódicos, congressos, eventos, encontros e projetos que
abordaram o tema liderança e gestão de biblioteca..................................
20
QUADRO 3 Objetivos específicos da pesquisa com as variáveis e as questões do
questionário.............................................................................................
67
QUADRO 4 Quantitativo de questionários enviados e respondidos........................... 69
QUADRO 5 Conceitos de líder autocrático, líder democrático e líder liberal ou
laissez-faire..............................................................................................
79
QUADRO 6 Identificação do bibliotecário gestor de acordo com o tipo de biblioteca
em que atua...............................................................................................
85
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Distribuição da população pesquisada por faixa etária............................ 72
TABELA 2 Nível de escolaridade da população pesquisada...................................... 73
TABELA 3 Tempo de serviço do bibliotecário na instituição.................................... 75
TABELA 4 Tempo que o bibliotecário exerce a função de gestor.............................. 75
TABELA 5 Quantidade de bibliotecários nas equipes................................................ 76
TABELA 6 Quantidade de auxiliar de biblioteca nas equipes.................................... 77
TABELA 7 Quantidade de estagiários de biblioteconomia nas equipes..................... 77
TABELA 8 Quantidade de outras categorias profissionais nas equipes...................... 78
TABELA 9 Na realização das atividades, o gestor, procura esclarecer as tarefas a
serem executadas pela equipe..................................................................
80
TABELA 10 Na função de gestor considero que tenho forte desejo de comandar e
ou exercer o poder................................................................
80
TABELA 11 No exercício de sua função, o gestor toma decisões unilaterais e
determina as tarefas e métodos de trabalho............................................
81
TABELA 12 Na rotina diária do seu trabalho, o gestor, procura envolver a equipe
nos processos decisórios, incentivando sua participação como forma de
treinamento..............................................................................................
81
TABELA 13 O gestor, deixa sua equipe completamente à vontade para deliberar
sobre as tarefas a serem realizadas e a forma de executá-las...................
82
TABELA 14 No exercício de sua função, o gestor, procura enfatizar a tarefa,
organizar e definir as funções dos membros da equipe............................
82
TABELA 15 No exercício de sua função, o gestor, procura dar feedback para a
equipe.......................................................................................................
83
TABELA 16 Na execução das tarefas, o gestor, orienta sua equipe na realização de
seus objetivos de trabalho, auxiliando-os na eliminação dos obstáculos
existentes na execução das tarefas...........................................................
83
TABELA 17 O gestor orienta sua equipe para que ela compreenda como atingir os
objetivos da instituição visando desempenho cada vez melhor...............
84
LISTA DE SIGLAS
ABG Associação dos Bibliotecários de Goiás
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Social
Capes Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CNE Conselho Nacional de Educação
CEE Conselho Estadual de Educação
CFB Conselho Federal de Biblioteconomia
CRB Conselho Regional de Biblioteconomia
Ibict Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IES Instituições de Ensino Superior Privadas
LDBN Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC Ministério da Educação
QI Quociente de Inteligência
Sectec-GO Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás
SESu Secretaria de Ensino Superior do Ministério da Educação
Sibi/UFG Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
Unesco Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura
SSUUMMÁÁRRIIOO
11 INTRODUÇÃO................................................................................................... 1122
11..11 Problema de pesquisa.......................................................................................... 1155
11..22 Objetivos........................................................................................................ 1166
11..22..11 Objetivo geral...................................................................................................... 1166
11..22..22 OObbjjeettiivvooss eessppeeccííffiiccooss........................................................................................................................................................................................ 1177
11..33 JJuussttiiffiiccaattiivvaa 1177
22 RREEVVIISSÃÃOO DDAA LLIITTEERRAATTUURRAA...................................................................................................................................................... 2211
22..11 Liderança............................................................................................................. 2211
22..11..11 PPrriinncciippaaiiss tteeoorriiaass ddee lliiddeerraannççaa.............................................................................................................................................................. 2244
22..11..11..11 TTeeoorriiaa ddooss ttrraaççooss.................................................................................................................................................................................................... 2255
22..11..11..22 TTeeoorriiaa ddooss eessttiillooss ((tteeoorriiaa ccoommppoorrttaammeennttaall))...................................................................................................................... 2277
22..11..11..33 TTeeoorriiaa ddoo eennffooqquuee ssiittuuaacciioonnaall oouu ccoonnttiinnggeenncciiaall........................................................................................................ 2299
22..11..11..44 Teoria da liderança transformacional – abordagem da nova liderança................. 3300
22..22 Estilos de liderança de Kurt Lewin.................................................................... 3322
22..33 Atributos dos líderes.......................................................................................... 3355
22..33..11 Atributos positivos................................................................................................ 3355
22..33..22 Atributos negativos............................................................................................... 3366
22..44 Gestão de biblioteca............................................................................................ 3388
22..44..11 Bibliotecário gestor............................................................................................... 4422
22..44..22 Bibliotecário líder................................................................................................. 5511
22..55 Contextualização da temática abordada.......................................................... 5588
22..55..11 Panorama geral das bibliotecas de Goiânia.......................................................... 6600
22..55..22 Tipos de bibliotecas abordadas na pesquisa......................................................... 6600
22..55..22..11 Bibliotecas universitárias...................................................................................... 6600
22..55..22..22 Bibliotecas municipais e estaduais....................................................................... 6611
22..55..22..33 Bibliotecas especializadas.................................................................................... 6622
22..55..33 Considerações sobre os bibliotecários abordados na pesquisa............................. 6622
33 METODOLOGIA.............................................................................................. 6644
33..11 Caracterização da pesquisa............................................................................... 6644
33..22 Universo da pesquisa.......................................................................................... 6666
3.3 Coleta de dados................................................................................................... 6666
3.3.1 Instrumento de coleta de dados......................................................................... 6666
3.3.1.1 Questionário......................................................................................................... 6666
3.3.1.2 Entrevista.............................................................................................................. 6699
3.3.1.3 Relato do pré-teste................................................................................................ 7711
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 7722
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES................................... 9922
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 9955
APÊNDICES....................................................................................................... 110022
1 INTRODUÇÃO
A passagem do século XX para o XXI foi acompanhada de intensas e rápidas
transformações sociais, econômicas e culturais, provocando mudanças nas organizações e,
consequentemente, na sua forma de administração, mudando, assim, o papel e as
competências dos gestores.
No ambiente organizacional, esse cenário tornou-se um desafio para as lideranças das
organizações e as organizações, que, por sua vez, só poderão enfrentá-lo com a constituição
de equipes energizadas, comprometidas e apoiadas em valores humanos sólidos.
As mudanças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho passaram a requerer dos
gestores competências específicas para exercerem a liderança e atuarem na condução de
equipes, despertando assim o interesse dos pesquisadores ligados à área do comportamento
organizacional para o tema liderança (BOMFIN; HASTENREITER, 2010).
A liderança torna-se cada vez mais necessária no contexto das equipes. A importância
do papel do líder que orienta seus membros aumenta à medida que as equipes crescem e o
desafio maior dos gestores é o de tornar-se um líder de equipe eficaz. Os gestores necessitam
desenvolver habilidades, como a paciência para compartilhar informações, a confiança nos
outros, abrir mão da sua autoridade e saber o momento adequado de intervir. Os líderes
eficazes sabem quando deixar a equipe sozinha e quando devem interceder (ROBBINS,
2002).
Segundo Robbins (2002), o trabalho do líder de equipe é focado em quatro papéis
específicos:
a) os líderes de equipes são elementos de ligação com os componentes externos, o
que inclui a administração superior, as outras equipes internas, os clientes/usuários e os
fornecedores;
b) os líderes de equipes são solucionadores de problemas - quando os membros da
equipe enfrentam dificuldades, os líderes devem reunir-se com eles em busca de soluções;
13
c) os líderes de equipes são administradores de conflitos - devem ajudar a equipe a
processar o conflito quando há alguma desavença; o líder minimiza os aspectos destrutivos
dos conflitos internos da equipe;
d) os líderes de equipes são treinadores - definem os papéis e as expectativas,
ensinam, apoiam, torcem e ajudam os membros das equipes a melhorarem seu desempenho
nas tarefas a serem executadas.
Conforme Oliveira (2007) nas organizações atuais, muitos administradores apenas
gerenciam o trabalho da equipe, esquecendo-se de que liderar e aplicar um estilo de liderança
nas organizações é necessário, independentemente de seu porte.
Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações
para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz
e motivado, liderado por um gestor que possa cumprir os desafios estratégicos estabelecidos
para essa atividade. São eles: atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências, novas
relações trabalhistas e conhecimentos; formar novo perfil do profissional demandado pelo
setor; manter motivação/clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para
a excelência; reconhecer que os recursos humanos são estratégicos para a organização;
conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; estabelecer equilíbrio das
ações com qualidade de vida no trabalho e descentralizar a gestão de recursos humanos
(FISCHER; ALBURQUERQUE, 2001).
Para Lira e Jovanovich (2004, p. 1), administrar é somente um dos aspectos que fazem
parte da vida do profissional da informação. Para que uma unidade de informação possa atuar
de forma eficaz, “[...] é necessário rever as formas de trabalho e os estilos de gestão até então
praticados, pois nenhuma organização existe ou funciona sem os recursos humanos”.
Nas bibliotecas, organizações que prestam serviços peculiares, a satisfação do
cliente/usuário é um dos aspectos mais importantes de sua atuação, pois esses órgãos buscam
atender às necessidades informacionais dos seus clientes/usuários e, para que isso ocorra, é
necessária uma equipe formada por pessoas capacitadas para o exercício de suas funções.
Deve-se, portanto, considerar a questão da gestão de pessoas, incluindo a liderança, o trabalho
em equipe com pessoas motivadas e a capacitação de recursos humanos (PAIXÃO, 2007).
14
Segundo Tarapanoff et. al. (2000, p. 92):
As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação e de
documentação) foram e são, tradicionalmente, organizações sociais sem fins
lucrativos, cuja característica como unidade de negócio é a prestação de serviços,
para os indivíduos e a sociedade, de forma tangível (produtos impressos), ou
intangível (prestação de serviços personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais, de
forma virtual – em linha, pela Internet).
No que se refere às bibliotecas, é fundamental que o gestor conheça as novas teorias e
tendências organizacionais, adaptando-as para que sejam aplicadas em sua unidade de
informação, pois mesmo sendo organizações sem fins lucrativos, as mudanças ambientais lhes
conferem características competitivas e inovadoras, necessárias à autoafirmação no mercado.
O bibliotecário gestor deve adequar sua atuação não somente aos objetivos e metas da
biblioteca, mas, sobretudo, aos objetivos e metas da instituição na qual ela está inserida.
Com o surgimento da Internet, as barreiras geográficas e de tempo foram eliminadas,
tornando o mundo globalizado. As novas tecnologias provocaram mudanças nas bibliotecas e
no comportamento do bibliotecário. O bibliotecário não pode ser visto como simples
guardador de livros, mas como gerente e administrador, tanto de pessoas como do
conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa ágil e dinâmica, com uma visão moderna de
gestão e organização.
No decorrer dos séculos, as bibliotecas foram segmentadas, dando origem a variados
tipos como: bibliotecas escolares, públicas, universitárias, especializadas, cada uma com uma
missão e um público alvo diferenciado, o que, consequentemente, enfatiza a necessidade de
uma administração que busque atender aos objetivos institucionais propostos.
Para que a biblioteca se torne um agente de transformação, o gestor deve ter a
capacidade de pesquisar, liderar, planejar, ser avaliado por outros e se autoavaliar, de modo a
ter capacidade de criar alternativas relevantes com os recursos de que dispõe.
É fundamental que a gestão das bibliotecas, seja qual for a sua tipologia, conte com
um líder que tenha a capacidade de influenciar e motivar os membros de sua equipe,
formando assim uma equipe voltada para solucionar os conflitos organizacionais existentes de
maneira criativa. A função do líder é influenciar, de maneira positiva, os membros, estimulá-
los e valorizá-los para que se possa aproveitar o potencial humano de cada um.
15
Neste trabalho, a pesquisadora procura trazer da área da Administração a questão da
liderança e introduzi-la na área da Biblioteconomia, com a abordagem de quatro teorias de
liderança – a teoria dos traços, a teoria dos estilos (comportamental), a teoria do enfoque
situacional ou contingencial e a teoria da liderança transformacional.
A dissertação está estruturada em sete capítulos: O capítulo 1 – Introdução – apresenta
o panorama, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa da pesquisa e sugestões
sobre o tema. O capítulo 2 – Revisão da literatura – expõe os conceitos, as principais teorias e
os estilos de liderança, os atributos e características dos líderes e, também, a gestão de
bibliotecas, assim como o papel desempenhado pelo bibliotecário como líder e gestor, além
da contextualização da temática abordada. O capítulo 4 – Metodologia – aborda os aspectos
metodológicos da pesquisa, com ênfase ao questionário e à entrevista como estratégias de
pesquisa, apresenta as informações coletadas e os instrumentos de coleta de dados utilizados e
a análise dos resultados coletados, associando-os com os objetivos da pesquisa. O capítulo 5
– Considerações finais e recomendações – retoma os pontos principais dos resultados
alcançados, apontando conclusões e sugestões para pesquisas futuras.
1.1 Problema de pesquisa
Atualmente, a liderança tem sua importância cada vez mais destacada nas instituições
com e sem fins lucrativos, pois líderes são responsáveis por conduzi-las, com sua visão, com a
tomada de decisões ou com inspiração e orientação das pessoas para o alcance de objetivos
comuns.
Percebe-se que as instituições com e sem fins lucrativos estão atualmente em busca de
líderes com visão de futuro e procurando formas de tornar a instituição suficientemente
flexível para enfrentar problemas e desafios que com certeza existirão. O líder deve sentir e
agir como se fosse dono da instituição. Deve possuir pelo menos duas características: ousadia
para inovar e modificar situações e grande habilidade para superar e tirar proveito dos
obstáculos.
Segundo Bergamini (2009), instituições desprovidas de líderes eficazes carecem de
identidade, sentido, energia e apresentam enormes dificuldades na superação de desafios.
Contudo, a liderança não deriva unicamente das habilidades do líder. Há uma série de outras
16
variáveis que influenciam a dinâmica desse processo. Assim, o exercício da liderança é
também dependente da situação e do contexto em que está inserido.
De acordo com Silva (2005, p.10) o profissional bibliotecário:
Depara-se com o crescimento de diversas possibilidades de mercado de trabalho.
Exerce sua profissão em: centros de informação, empresas públicas e privadas,
indústrias, bibliotecas particulares ou públicas, desenvolvimento de arquiteturas de
distribuição de informação na Web, meios de comunicação, empresas de multimídia,
centros de documentação áudio visual, serviços culturais, arquivos, museus, bancos,
editoras, hospitais, escritórios de advocacia, em atividades acadêmicas de ensino e
pesquisa em Ciência da Informação e diversos outros ambientes em que
demonstrado eficácia no desenvolvimento do seu trabalho, como a criação de
empresas de consultoria e a prestação de serviços autônomos, principalmente, para o
desenvolvimento de atividades centradas na organização e administração de dados e
informações, e até mesmo do material de importância estratégica na acirrada guerra
comercial e industrial.
O profissional bibliotecário é também um gestor, portanto, necessita conhecer a
unidade de informação em que trabalha, nos seus diversos aspectos, para que possa
desempenhar e oferecer aos seus usuários/clientes um trabalho que os atenda
satisfatoriamente. Também precisa identificar atributos de sua personalidade e as suas
potencialidades e a da equipe para que possa atuar como líder na sua unidade de informação e,
assim, garantir os resultados esperados, com aplicação de ideias e capacidade de análise e
síntese por meio de esforços bem direcionados.
Nesse contexto, é de suma importância que o profissional bibliotecário saiba utilizar
suas potencialidades e o da sua equipe no desempenho de suas atividades na unidade de
informação em que atua.
A questão levantada para esta pesquisa é a seguinte: qual o perfil de liderança dos
bibliotecários gestores que atuam nas bibliotecas universitárias públicas/privadas, nas
bibliotecas públicas municipais/estaduais e nas bibliotecas especializadas da cidade de
Goiânia?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o perfil de liderança dos profissionais bibliotecários gestores que atuam nas
diversas bibliotecas na cidade de Goiânia-GO.
17
1.2.2 Objetivos específicos
a) descrever as características pessoais e profissionais dos bibliotecários gestores de Goiânia;
b) identificar as características da equipe liderada segundo ponto de vista dos bibliotecários de
Goiânia-GO;
c) identificar o estilo de liderança predominante entre os bibliotecários gestores das diversas
bibliotecas da cidade de Goiânia-GO;
d) verificar os principais problemas e desafios enfrentados pelos bibliotecários no
desempenho de sua função de líder no seu ambiente de trabalho.
1.3 Justificativa
Diante das constantes e rápidas transformações que estão ocorrendo na sociedade,
causando grande impacto na vida das organizações, torna-se necessário a existência de
gestores que tenham a capacidade de conduzir pessoas nesse ambiente de complexidade e
transformação. Para que isso se concretize, é necessário desenvolver nas organizações uma
cultura de valorização da liderança como recurso, com o objetivo de possibilitar a
transformação organizacional.
Nas últimas décadas, foram realizadas pesquisas em universidades e centros de
estudos renomados que indicam que a liderança se caracteriza por ser um processo em que
alguém determina o propósito ou o sentido para uma ou mais pessoas, fazendo também que
todos se mobilizem em alguma direção, não só de maneira eficaz, mas com total
envolvimento de todos da equipe, sem agredir suas escalas de valores pessoais
(HILDEGARD, 1973).
A literatura científica descreve que a liderança, por várias décadas, foi entendida como
um traço de personalidade, isto é, uma das características pessoais inatas da pessoa líder. Com
o desenvolvimento de novas estratégias de gestão, esse enfoque tem sofrido modificações,
pois se percebe na atualidade que a aprendizagem social do indivíduo é um fator determinante
que pode treinar e aperfeiçoar um indivíduo para que ele se torne um líder na área em que
atua.
18
As bibliotecas também estão passando por profundas mudanças em sua maneira de
serem gerenciadas, pois é necessário acompanhar as novas formas de gestão e adaptá-las para
que elas possam desempenhar, da melhor maneira possível, seu papel de atender as
necessidades informacionais de seus usuários/clientes.
É fundamental que os bibliotecários que exerçam papel de gestores observem as
mudanças que vêm ocorrendo na sociedade contemporânea, a um ritmo cada vez mais
acelerado, o que os obriga a refletirem sobre as mudanças que afetam o gerenciamento das
bibliotecas em que atuam.
A inexistência de estudos sobre o tema liderança e gestão em bibliotecas e,
consequentemente, sobre a atuação do bibliotecário nas unidades de informação em que
atuam, foi o que motivou a escolha do tema da pesquisa. Embora exista um número
considerável de bibliotecários que atuam como gestores nas bibliotecas na cidade de Goiânia -
GO, entretanto ainda não foi realizado estudo científico para identificar o perfil de liderança
desses profissionais e como eles estão atuando como líderes nas unidades de informação em
que atuam.
Esta pesquisa poderá servir de referência para autoavaliação dos bibliotecários para
que possam identificar o tipo de liderança que estão exercendo com seus liderados. Também
poderá ser útil aos bibliotecários gestores que buscam continuamente aprimorar sua atitude
profissional, suas habilidades, práticas e atributos visando atingir, com sua equipe, objetivos
comuns e assim atingir a missão maior das bibliotecas em atuam, que é o de atender às
demandas informacionais de seus usuários/clientes em um cenário de mudanças rápidas e
contínuas.
Em virtude da importância do proposto, realizou-se um levantamento bibliográfico na
Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) do Instituto Brasileiro de Ciência e
Tecnologia (Ibict), no Portal de Periódicos Capes (Coordenação de Apoio ao Pessoal de Nível
Superior), no banco de teses da Capes, em artigos de periódicos, anais de congressos e
eventos. Os termos utilizados para a elaboração da estratégia de busca foram: estilos de
liderança, perfil do profissional, gestão de bibliotecas, mudança organizacional.
19
Os resultados do levantamento encontram-se nos quadros 1 e 2.
QUADRO 1 Dissertações de mestrado que abordam o tema liderança e gestão de bibliotecas
Liderança
Ano Autor Título
2010 SANTOS, Ticiane Lima
dos.
Os estilos de liderança nas organizações não governamentais da região
metropolitana de Belém.
2009 SILVA, Janaina Costa. O estilo de liderança dos bibliotecários de Brasília
2005 PANTOJA, Sérgio
Roberto Guimarães.
Liderança: uma relação eficaz
2002 ALMEIDA, Paulo
Roberto Araújo de.
Estilos de gerência: um estudo sobre as relações entre tipos de gerencia e
a missão organizacional
2001 CAÑIZARES, Juan
Carlos Lara.
Análise da gestão do líder formal em relação a implementação da
mudança organizacional: estudo de caso Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
Gestão de bibliotecas
2011 MELO, Ana Cristina
Azevedo U.
A percepção na gestão das Bibliotecas Universitárias da Universidade
Federal do Ceará: paralelo entre a visão dos gestores e usuários.
2009 NASCIMENTO, Eliene
Gomes Vieira.
Método de gestão para Biblioteca Universitária baseado no Balanced
Scored
2003 DZIEKANIAK, Cibele V. Sistema de gestão para biblioteca universitária
Total de dissertações encontradas = 8
Fonte: Biblioteca Digital de Teses e Dissertações. Disponível em: <www.ibict.gov.br>. Acesso em: 5 jan.
2012. Quadro elaborado pela autora da pesquisa.
Silva (2009), em sua dissertação, identificou o estilo de liderança dos bibliotecários de
Brasília que ocupam a posição de líder em suas unidades de informação, concluindo que os
bibliotecários de Brasília reúnem atributos de personalidade mais direcionados para líderes
motivados, determinados, disciplinados, inovadores e negociadores, atributos considerados
positivos para o exercício da liderança.
20
QUADRO 2 Artigos de periódicos, congressos, eventos, encontros e projetos que abordaram o tema liderança
e gestão de biblioteca. Liderança
Ano Autor Título Tipo de Trabalho
2008 DALMUTT, Helonez B.;
MOROZINI, João F.
A influência da liderança na
gestão das empresas do
município de Mangueirinha
Revista Eletrônica Lato Sensu, v.3, n. 1, mar.
2008. Disponível em:<
http://www.unicentro.br>.
2008 PEREIRA, D. G.;
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2000 BARBALHO, Célia
Regina S; SILVA, Carla
Maria T. de S. C. da;
FREITAS, Kellem
Andrezza de A.
Gestão de bibliotecas: um
estudo sobre o perfil do
bibliotecário gestor na cidade
de Manaus.
Projeto de pesquisa “Estilos gerenciais dos
administradores de bibliotecas em Manaus”,
Programa de Iniciação Científica
(Pibic/CNPq) e Departamento de
Biblioteconomia da Universidade do
Amazonas.
Total de textos encontrados: 6
Fonte: Pesquisa em artigos de periódicos, anais de congressos, eventos, encontros e projetos.
Quadro elaborado pela autora da pesquisa.
De acordo com a pesquisa realizada, constatou-se que, apesar da importância da
temática, existem poucos trabalhos científicos que abordam o tema liderança e gestão em
bibliotecas, conforme demonstrado nos quadros 1 e 2.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
O embasamento teórico da pesquisa foi fundamentado em obras dos seguintes autores,
que descrevem as principais características de liderança, seus estilos e teorias: Lacombe
(2003), Robbins (2002), Kurt Lewin (1939), Bergamini (2009), Burns (1978), Uris (1967), Yukl e Van Fleet (1992), Covey (1996), Bryman (1992), Kouzes e Posner (1997), Moscovici
(1998), Maximiano (2000), Montana e Charnov (2003), Quinn et al. (2003), Massapina
(2008), Drucker (1999), Goleman (2002) e Tolfo (2010).
A pesquisa foi centrada na teoria dos estilos de liderança de Kurt Lewin (1939) e de
seus colaboradores Ronald Lippitt e Ralph White que classificam os estilos de liderança em
autoritário, democrático e liberal.
2.1 Liderança
Liderar, etimologicamente significa conduzir. Segundo a Administração, liderar é
conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingirem
objetivos e metas de comuns do grupo, de acordo com a visão de futuro, tendo como base um
conjunto coerente de idéias e princípios. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Liderança é um tema de origem não muito clara e está relacionada ao comportamento
humano nas organizações desde que os teóricos e administradores passaram a se preocupar
com a temática. O termo liderar, do inglês to lead, está relacionado a comando, direção,
condução. Já a palavra líder remonta ao século XIV, e indica aquele que conduz, e liderança
aparece na língua inglesa somente no início do século XIX (VENDRAMINI, 2000).
O crescente interesse pelo tema liderança provocou o aparecimento de diversos
conceitos formulados por pesquisadores em comportamento organizacional. Assim, torna-se
difícil delinear mais precisamente a completa abrangência do assunto. Consequentemente, a
abrangência do tema ampliou consideravelmente os seus limites, surgindo assim muitas e
diferentes definições do que seria considerado liderança. Embora tenham surgido vários
conceitos, dois elementos mostraram ser comuns a quase todos os conceitos. Em alguns
aspectos tinham em comum o fato de referir-se a um fenômeno grupal e, por outro lado, trata-
se de um processo de influenciação, de forma intencional, exercido pelo líder e seus
seguidores (BERGAMINI, 2009).
22
Tolfo (2010) afirma que, no século XX emergiram diversos estudos sobre o poder e o
exercício da liderança, considerando-os como a capacidade de influenciar, conforme a
estrutura da organização, uma ou mais pessoas para cumprir ordens. As teorias
comportamentais vislumbravam a possibilidade de treinar pessoas para assumirem posições
de liderança.
Para Kouzes e Posner (1997, p. 33) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para
que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.” Nessa definição, observa-se que a
palavra querer se destaca e sem ela o significado de liderança torna-se bastante alterado,
provocando, dessa forma, o desaparecimento de conceitos como escolha, motivação interna e
aspirações. Nesse caso, a liderança implica algo menor que o envolvimento voluntário dos
seguidores. Assim, se existe um aspecto característico do processo de liderança, para os
autores, a solução reside na distinção entre mobilizar os outros para fazer algo e mobilizá-los
para querer fazê-lo. Para os autores, os líderes mobilizam os outros para que queiram agir
graças à credibilidade de que dispõem. Há uma grande diferença entre arregimentar apoio e
dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obediência. Esses líderes mantêm
credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e
encorajar. Liderança é um conjunto de regras e comportamentos, e não um cargo, portanto os
liderados não se dispõem com boa vontade a seguir os ocupantes de cargos, mas pessoas
comprometidas com o processo.
Para Covey (1996) a liderança pode ser desmembrada em três funções:
a) explorar - a primeira função de um líder relaciona-se com uma visão futurista e
instigante voltadas a atender às necessidades do cliente, mediante um plano estratégico;
b) alinhar - a segunda função de um líder compreende um esforço e compromisso de
alinhar os membros da equipe à missão e visão, todos colaborando para atingir o objetivo de
atender às necessidades do cliente;
c) dar autonomia (empowerment) - a terceira função do líder aborda o poder que é
dado às pessoas, após estarem alinhadas à missão e à visão de atender às necessidades dos
clientes, para que se tornem mais autônomas e mais capazes.
23
Segundo o autor, dessa forma os líderes podem expressar seus talentos, habilidades e
inteligência. Portanto, se o líder quiser obter resultados diferentes, terá que internalizar
princípios para que possa desenvolver uma força de trabalho voltada para o conhecimento e o
aprendizado.
Robbins (2002, p. 219) define a liderança como “a capacidade de influenciar um grupo
em direção à realização de metas. A fonte dessa influência pode ser formal, como a fornecida
pela detenção de uma posição gerencial numa organização”. Os líderes nem sempre são os
detentores de posição de autoridade que lhes confere legitimidade; os líderes podem surgir no
interior dos grupos e esse tipo de liderança é conhecido como informal.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 55), a liderança é um tema importante para os
gestores, em virtude do papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e
da organização. Segundo os autores, “liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário,
liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização
é um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos”.
Conforme Bergamini (2009) existem estudos que tratam a liderança como um
processo de interação que envolve trocas sociais em que o líder é tido como alguém que traz
algum benefício ao grupo e a cada membro desse grupo. E, inversamente, os membros do
grupo devolvem ao líder o seu reconhecimento de acordo com a forma que lhe confere
autoridade.
A liderança tem papel fundamental na vida das organizações. Na concepção do líder, a
liderança é o que levará a organização a conquistar seus objetivos e atingir as metas com
sucesso.
Para Hollander (1984), liderança é um processo que envolve relacionamento de
influência em duplo sentido, orientado, sobretudo, para o atendimento de objetivos mútuos,
tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Nesse aspecto, a liderança, para o
autor, não se refere apenas ao cargo do líder, mas também está ligada aos esforços de
cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança como um processo de dupla via entre
líder e liderado.
24
Desde os anos 1930 até os dias atuais, estudiosos têm proposto várias teorias com o
intuito de determinar o que faz um líder eficaz e o que diferencia líderes de não líderes. As
principais correntes denominam-se teoria dos traços, teoria comportamental, teoria
contingencial ou situacional e teorias contemporâneas (YUKL; VAN FLEET, 1992).
De acordo com Montana e Charnov (2003), as primeiras teorias a respeito da liderança
apresentavam a ideia de que líderes já nascem como tais. Essa abordagem foi chamada de
teoria genética, ou seja, havia uma crença de que a capacidade de liderança era transmitida
geneticamente.
Bergamini (2009) considera que todas as teorias conservam o denominador comum de
que a liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influência exercido
de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores. A autora aponta como desafios centrais
da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Os pesquisadores, portanto, conceituam liderança de maneira diferenciada,
selecionando diversos fenômenos para investigar e interpretar resultados através de diferentes
maneiras. Embora todas essas definições apresentem pontos que possam aparentemente ser
contraditórios, na realidade, elas complementam-se mutuamente. Segundo Bergaminn (2009),
o que se vê é que se trata de um tema amplo, e as diversas variáveis devem ser levadas em
conta para que o conhecimento sobre liderança não seja considerado insuficiente ou
distorcido.
2.1.1 Principais teorias de liderança
O termo liderança vem sendo estudado ao longo dos anos, originando vários conceitos
entre os pesquisadores do comportamento humano, o que tem levado a uma dificuldade de
maior precisão e abrangência do tema. Embora os pesquisadores se preocupem com a
definição do tema, ainda não existe um consenso quanto à definição do fenômeno da liderança
(BERGAMINI, 2009).
O estudo da liderança começou a ter prioridade no interior das organizações após o
fim da Segunda Guerra Mundial. Anteriormente, as informações que havia sobre o assunto
eram resultado de observações de grupos de crianças de escolas primárias durante o recreio
(BERGAMINI, 2009).
25
Na literatura científica, são descritas várias teorias sobre a liderança. Para fundamentar
a pesquisa quali/quantitativa e a coleta de dados com aplicação do questionário e entrevista
semiestruturada, optou-se pela abordagem de quatro teorias de liderança, que representam as
tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais. Serão abordadas as
seguintes teorias: teoria dos traços, teoria do estilo ou comportamental, teoria contingencial e
teoria transformacional.
2.1.1.1 Teoria dos traços
A teoria dos traços predominou com êxito até meados da década de 1940 e baseava-se
na idéia de que o líder possuía certas características que o tornavam mais apto para conduzir
os demais, a quem cabia o papel de seguidores. Essa teoria enfatiza especialmente as
qualidades pessoais do líder. A teoria dos traços considera que a liderança é uma característica
inata e não uma habilidade aprendida, portanto os líderes possuem qualidades que os
distinguem dos não líderes ou liderados (TOLFO, 2010).
Gil (2008) afirma que a teoria dos traços foi elaborada no final do século passado para
identificar as características que diferenciavam os “grandes homens” das massas. Foi muito
utilizada para explicar o comportamento de líderes como Alexandre, o Grande, Júlio César e
Napoleão. Sua aceitação no meio organizacional trouxe algumas implicações e a principal
dela se refere à maior valorização conferida à seleção do que ao treinamento. Desta maneira,
pode-se considerar que uma empresa que adote essa teoria estará preocupada em admitir
gerentes com determinados traços de liderança. Quando se começou a estudar e comprovar
que a eficácia dos líderes não estava ligada a traços pessoais, pesquisadores começaram a
identificar os comportamentos que tornariam os líderes mais eficazes, afirma Gil (2008).
Ainda segundo Gil (2008), com essa nova perspectiva, começou-se a dar ênfase ao
treinamento, pois os comportamentos de liderança poderiam ser aprendidos. Uma das
principais preocupações dos estudiosos dessa nova tendência foi estabelecer uma classificação
dos estilos de liderança. Os principais elementos foram baseados na escola clássica de
administração e no movimento das relações humanas.
26
Conforme Tolfo (2010), a teoria dos traços é pioneira em termos de sistematização dos
trabalhos existentes sobre liderança. Os líderes, segundo essa teoria, apresentam certo perfil
que os habilita para sua função.
Para Vergara (1999, p.75), “só exerceria influência sobre indivíduos e grupos, quem
nascesse com determinados traços de personalidade” e que no perfil do líder existiriam “[...]
quatro tipos de traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa”.
O autor aponta os seguintes traços físicos: aparência, estatura, energia e forca física. Os traços
intelectuais estão ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e
elevado coeficiente intelectual. Os traços sociais relacionam-se aos aspectos de cooperação,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Os traços relacionados à tarefa estão
ligados às características de impulso de realização, persistência e iniciativa.
Para Burns (1978), a teoria dos traços de personalidade, sustenta a premissa de que os
líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel de líder/chefe. Em
outras palavras, eles nascem com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa. O autor aponta os seguintes traços:
a) físicos – aparência, estatura, energia;
b) intelectuais - adaptabilidade, entusiasmo, confiança elevado quociente de
inteligência - QI;
c) sociais - cooperação, habilidades interpessoais, habilidades administrativas;
d) relacionados com a tarefa - impulso de realização, persistência.
O conceito de liderança nata não prevaleceu por muito tempo, em virtude de os
pesquisadores da teoria dos traços não terem se preocupado em correlacionar as
características a aspectos tais como a eficácia no processo de liderança e aos aspectos
contingenciais que poderiam interferir no processo. Então, se a liderança não é nata, é
possível aprender a liderar.
O enfoque dos traços predominou até a década de 1940, não tendo se sustentado por
muito tempo em razão de terem considerado a liderança apenas como um somatório de
características pessoais (BERGAMINI, 2009).
27
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 226-7),
[...] a dificuldade final com esse tipo de abordagem para o entendimento da
liderança é que, sendo uma teoria baseada na genética, ela não assume que as
características são aprendidas. Porém pode ser este o caso: muitas características de
liderança, como as habilidades de comunicação e tomada de decisão, podem ser
aprendidas.
Vários estudos foram realizados e houve o consenso de que os traços não serviam para
definir precisamente a natureza da liderança, já que ela parecia ser afetada por fatores
externos aos líderes em cada situação por ele vivenciada.
2.1.1.2 Teoria dos estilos (teoria comportamental)
Bergamini (2009) assinala que, no início da década de 1950, cientistas
comportamentais começaram a se preocupar com o aspecto mais dinâmico da personalidade
do líder, que retrata o seu comportamento. Procurou-se, ainda, identificar os tipos de
comportamentos adotados pelo líder com maior impacto no aumento da eficácia do
desempenho dos seus seguidores.
Para Bergamini (2009), estudiosos do tema liderança, tendo à frente Kurt Lewin,
preocupavam-se em determinar como caracterizar um comportamento eficaz de liderança, e
realizavam seus estudos em ambientes reais, com pessoas que já ocupavam posição de
liderança.
Atribui-se a Kurt Lewin (1890-1947) a primeira pesquisa sobre esse estilo de
liderança, realizada em 1939, em que demonstrou que um mesmo grupo de pessoas se
comporta de diferentes maneiras ao interagir com diferentes tipos de líderes. Esse estudo foi
realizado após a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos da América do Norte. Lewin
(1939) desenvolveu um conjunto de investigações, sobre atmosferas de liderança, aplicando
no seu trabalho o método experimental, com o qual pretendia observar e comparar os efeitos
de diferentes tipos de líderes, quais sejam: autoritário ou autocrático, democrático ou
participativo e liberal ou laissez-faire.
Para Uris (1967) a teoria dos estilos de liderança identifica conjunto de
comportamentos que descrevem os tipos de ações eficazes do líder. Os estudos pioneiros
sobre estilos de liderança foram feitos com maior rigor científico pelas universidades de Ohio,
28
Michigam e Yowa. As duas primeiras universidades inspiraram a maior parte dos programas
de treinamento e de desenvolvimento, que foram avidamente consumidos pelas organizações,
em especial pelas norte-americanas. Havia grande preocupação em melhorar a qualidade do
gerenciamento de pessoas no dia a dia das organizações que se agigantavam cada vez mais.
Uris (1967), baseado na teoria dos estilos de liderança define cinco aspectos de
qualidades da liderança:
a) objetividade - evidencia a capacidade do líder/chefe de encarar os acontecimentos
do ponto de vista mais geral do que pessoal;
b) compreensão dos outros - evidencia a capacidade de compreender os pensamentos,
emoções e motivos de outrem;
c) flexibilidade - evidencia a capacidade de adaptação;
d) comunicação - evidencia a capacidade de transmitir idéias a outros, por meio de
palavras e ações;
e) autoridade - evidencia a capacidade de ceder, condescender, conseguir a
cooperação.
A teoria comportamental prega que as decisões dos indivíduos são baseadas nas
informações que recebem do ambiente de trabalho e processam-nas de acordo com suas
convicções, assumindo atitudes e opiniões em todas as circunstâncias (URIS, 1967).
Na teoria comportamental, as necessidades dos indivíduos passaram a serem
consideradas, assim como a possibilidade de autodesenvolvimento e crescimento. Essa escola
representa um impulso para as abordagens do comportamento organizacional, e os estilos
comportamentais adotados no desempenho da liderança tornam-se objetos de pesquisas que
estudam a influência de líderes autocráticos, democráticos ou laissez-faire sobre os
participantes das equipes e sobre o resultado do trabalho (FIELDER; CHEMERS, 1981 apud
TOLFO, 2010).
29
Bergamini (2009) destaca que, na abordagem dos estilos de liderança, passa-se a
aceitar que, conhecendo o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas
podem ser treinadas para apresentar esse comportamento e, assim, se tornarem líderes.
As teorias comportamentais vislumbram a possibilidade de treinar pessoas para
assumirem posições de liderança. Nesse aspecto, merecem destaque quatro trabalhos: os
estudos de Ohio State University, os ensaios de Michigan University, a teoria da grade
gerencial e os estudos escandinavos, desenvolvidos entre as décadas de 1940 e 1960 (TOLFO,
2010).
2.1.1.3 Teoria do enfoque situacional ou contingencial
A teoria do enfoque contingencial foi formulada a partir da década de 1960, e remete
aos estudos de organizações em diferentes contextos, o que caracteriza essa abordagem.
As teorias contingenciais, também conhecidas como situacionais, abordam os aspectos
que cercam o processo da liderança, enfatizando também os diferentes tipos de
comportamentos do líder.
Na abordagem contingencial, o líder, para ser eficaz, deve adaptar-se às situações, o
que ocorre após uma avaliação dos fatores contextuais em que está inserido, tais como: a área
de atuação da empresa, o comportamento dos membros da equipe, o ambiente externo, a
autoridade do líder, ou seja, fatores situacionais que colaboram para que ocorra a liderança
(MAXIMIANO, 2000).
A abordagem contingencial centra-se no líder, nos liderados e na situação. Os fatores
situacionais assumem papel central no entendimento da liderança, buscando especificar as
variáveis que moderarão a atuação do líder (BEGGIATO, 2010).
Segundo Cavalcanti et al. (2006, p.59):
[...] o líder precisa ter flexibilidade na relação com os liderados, alternando o seu
estilo de atuação função dos aspectos situacionais. Isto significa que o líder necessita
ter sensibilidade e habilidades para atender às diferentes demandas.
Bryman (1992) afirma que “[...] o enfoque contingencial propõe que a eficácia de um
estilo de liderança seja um aspecto situacionalmente contingente”. Significa que um estilo
30
padrão particular de comportamento é eficaz em algumas circunstâncias (como quando a
tarefa provoca satisfação intrínseca ou quando as personalidades dos subordinados os
predispõem a um estilo particular), mas não em outras. No que concerne ao líder, a teoria
destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a autoridade
formal (determinada posição na hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por
outro lado, as características da personalidade, tanto podem facilitar o trabalho como podem
criar obstáculos. Quanto aos liderados, seguidores, subordinados ou funcionários, e outros, a
teoria destaca a questão das expectativas, dos interesses e das motivações, para afirmar que
exercerá liderança aquele que as satisfizer.
Ainda conforme Bryman (1992), a teoria contingencial destaca também a situação,
assim entendida e não só a organização (empresa ou outro tipo de organização) como
organizações não governamentais, setores da administração pública, clubes, igrejas, escolas,
universidades, etc.), cenários onde as coisas acontecem. Essa teoria é bastante útil para a
compreensão de determinadas situações, como a cultura organizacional, o clima psicológico
do momento, a relevância da tarefa a ser executada, os riscos de sua não execução, etc.
Questões desse tipo precisam, portanto, serem consideradas. Entretanto, todas as mudanças
devem ser feitas com um quadro referencial que privilegie as metas empresarias e a
valorização das pessoas.
Para a teoria contingencial, o líder eficaz não tem um estilo fixo, embora possa ter um
estilo determinante ou característico, sendo capaz de alterar os seus critérios de ação de
acordo com as necessidades do ambiente e a maturidade dos seus subordinados.
2.1.1.4 Teoria da liderança transformacional: abordagem da nova liderança
Os pressupostos da teoria transformacional da liderança foram desenvolvidos na
década de 1980 e com ênfase na mudança como uma constante, cabendo ao líder ser um
agente de mudanças, flexível para lidar com as incertezas, visionário, conhecedor das
motivações dos liderados, fomentador de relações interpessoais de reciprocidade e agente de
aprendizagem (BURNS, 1978 apud TOLFO, 2010).
De acordo com Bass e Avolio (1994), o líder é definido em termos do efeito sobre os
seguidores, ou seja, o líder proporciona aos liderados um ambiente em que podem
31
desenvolver seu potencial, criando um ambiente organizacional agradável, incentivando assim
a melhoria do desempenho dos liderados. Segundo os autores, o líder transformacional inspira
os seguidores a transcenderem seus próprios interesses em prol do grupo ou da organização.
A teoria da liderança transformacional está voltada para a visão, a comunicação, o
carisma, os relacionamentos interpessoais entre líder e liderados e as necessidades dos
subordinados. O líder, de acordo com essa teoria, mostra-se um agente de mudanças, capaz de
correr riscos, atento à satisfação das necessidades das pessoas, guiado por valores centrais,
voltado para o aprendizado contínuo, capaz de lidar com complexidades, ambiguidades e
incertezas, direcionado para uma visão compartilhada (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Masi e Cooke (2000) consideram que a liderança transformacional envolve a
instigação do orgulho, da autoestima e da confiança no líder, cujo poder está centrado na
articulação e no reforço da visão da organização. As características da influência do líder
sobre os subordinados incorporam o carisma, a estimulação intelectual, a consideração
individualizada, a inspiração e a influência idealizadora.
Conforme Robbins (2002, p.319) os líderes transformacionais,
Prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um
de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas,
ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de
entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos
objetivos do grupo.
Para Schermerhorm (1999), a liderança transformacional tenta desenvolver a
capacidade crítica dos subordinados. Esse estilo de liderança ocorre quando o líder se
preocupa em ampliar e elevar os interesses dos subordinados e dos demais, com a
conscientização e a aceitação das implicações da missão do grupo.
A teoria transformacional define líderes basicamente em termos do efeito do seu
comportamento sobre os liderados. Os liderados sentem confiança, admiração, lealdade e
respeito em relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que comumente é
esperado. O líder pode transformar os liderados, tornando-os mais conscientes em relação à
importância e ao valor dos resultados do trabalho, levando-os a ultrapassar os seus próprios
interesses em benefício da organização ou do grupo.
32
Os líderes transformacionais têm como características que o identificam o fato de que
eles articulam uma visão, atuam de forma não tradicional, encorajam o desenvolvimento
individual, promovem um ambiente de trabalho cooperativo e de confiança e empregam a
tomada de decisão participativa.
No estilo de liderança transformacional, o líder e os subordinados envolvem-se com a
visão e a missão da organização. O líder sugere mudanças radicais que envolvem mudanças
de pensamentos, estratégias de produtividade e participação ativa no ambiente econômico,
político e social.
2.2 Estilos de liderança de Kurt Lewin
Estilo de liderança é a maneira pela qual uma pessoa, em uma posição de líder no
grupo, influencia as demais. Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder em
relação aos seus colaboradores.
Kurt Lewin (1890-1947) foi um psicólogo e estudioso na área do comportamento
humano. Ele e os psicólogos Ronald Lippitt e Ralph White, pesquisadores da Universidade de
Yowa, realizaram estudos sobre a liderança.
No trabalho de Kurt Lewin (1939) e seus colaboradores, foram organizados dois
grupos experimentais (URIS, 1967). Um deles foi conduzido por um líder “ditatorial”, que:
a) determinava a política administrativa;
b) decidia o que e como devia ser feito;
c) determinava as tarefas individuais e decidia que pessoas deveriam fazer parte de
determinado grupo;
d) não fazia elogios, críticas e comentários, de modo geral.
O outro grupo foi conduzido pelo líder “democrático”, que devia:
a) apresentar a política administrativa ao grupo e aceitava a opinião do grupo;
b) instigar os membros do grupo a participarem das decisões;
33
c) autorizar aos indivíduos escolherem seus companheiros de trabalho;
d) fazer comentários objetivos.
Durante o estudo, ocorreu um fato inesperado: a pessoa que fazia o papel de um líder
“democrático” passou a ter atitudes diferentes daquelas propostas para a liderança
democrática. Esse líder:
a) não possuía nenhum controle sobre os membros do grupo;
b) aceitava que os membros do grupo agissem por conta própria na maioria das
vezes;
c) permitia que resolvessem os problemas que surgiam como pudessem.
d) Como o líder teve atitudes diferentes das estabelecidas, a reação dos membros
do grupo também foi diferente das reações dos outros grupos democráticos. Diante desse
resultado, Lewin (1939) e seus colaboradores resolveram estabelecer um terceiro grupo de
acordo com esse estilo, o qual foi chamado de laissez-faire (URIS, 1967).
Ao final de seus estudos Lewin et. al (1939) concluíram que existem vários estilos de
liderança que o líder pode utilizar, e que os principais são: o autocrático, o democrático e o
laissez-faire, este também chamado por alguns autores como liberal. Os estilos de liderança
definem-se da forma que se segue:
No estilo autoritário ou autocrático, o nível de intervenção do líder é alto, e neste caso,
o líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo
de concretizá-las. O líder autocrático é centralizador, impondo as suas ordens ao grupo, o que
pode levá-los à tensão, à frustração e à agressividade; inexistem a espontaneidade, a iniciativa
e a formação de equipes, e não há satisfação com o trabalho. A presença do líder é
fundamental na execução das tarefas e sua ausência pode levar o grupo a explosões de
agressividade e indisciplina. A liderança autocrática é representada por líderes que decidem e
estabelecem as normas sem qualquer participação do grupo, decidem as providências para a
realização das tarefas uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira
imprevisível para o grupo. Também os líderes determinam a tarefa que cada um deve
34
executar e qual o seu companheiro de trabalho. Na sua participação nas atividades, é
dominador e radical nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro (LEWIN, 1939).
O estilo democrático, nível médio de intervenção do líder, também é chamado de
estilo participativo, pois o líder compartilha com os empregados sua responsabilidade de
liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão. Assim, o grupo participa na
discussão da programação do trabalho, da divisão das tarefas e as decisões são tomadas com
base nas discussões do grupo. O líder democrático conduz o grupo, incentiva a participação
dos membros do grupo nas decisões, as comunicações são francas e cordiais, ocorre formação
de relacionamentos de amizade, o ritmo de trabalho é suave e seguro, provocando um alto
grau de comprometimento e responsabilidade. Na liderança democrática, as normas são
debatidas e decidias pelo líder. O grupo traça as providências e meios para atingir o alvo, com
a orientação do líder, quando necessário. As tarefas adquirem novas perspectivas com os
debates. A distribuição das tarefas fica a critério do grupo, e cada membro tem a liberdade de
escolher seus colegas de trabalho. O líder busca ser um membro do grupo, sem
responsabilizar-se muito pelas tarefas. É direto e atém-se aos fatos em seus elogios e críticas.
É dinâmico e conselheiro e, entre seus liderados podem constituírem-se grupos de amizades.
Líder e liderados promovem comunicações espontâneas e sinceras. Na realização das tarefas,
o trabalho segue em compasso suave e seguro, não havendo alterações, mesmo quando o líder
está ausente (LEWIN, 1939).
No estilo laissez-faire ou liberal, a intervenção é quase nula, o líder funciona como
elemento do grupo e só acaba intervindo se for solicitado. É o grupo que levanta os
problemas, discute as soluções e decide. O líder não interfere na divisão de tarefas, limitando
a sua atividade nem fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. O líder liberal
ou laissez-faire delega todas as decisões ao grupo e, portanto, inexiste o controle. O sistema
promove uma atividade intensa, porém com baixa produtividade. Existe um individualismo
agressivo, e o líder é pouco respeitado. A liderança liberal ou laissez–faire caracteriza-se pela
total liberdade dos liderados na tomada de decisões grupais ou individuais. A participação do
líder é mínima, ele somente expõe alternativas variadas ao grupo, informando que poderia
fornecer informações desde que solicitado. O grupo tem liberdade na divisão de tarefas e na
escolha dos colegas e não há qualquer participação do líder. Ele não procura avaliar ou
35
regular o curso das coisas. Apenas faz comentários irregulares sobre as atividades, quando
questionado (LEWIN, 1939).
Os estudos desenvolvidos por Lewin, Lippitt e White (1939) foram esclarecedores e
serviram como ponto de partida para estudos posteriores sobre o tema liderança.
2.3 Atributos dos líderes
2.3.1 Atributos positivos
Na teoria organizacional, dentre os atributos positivos dos líderes destacam-se:
motivação, disciplina, determinação, inovação, negociação.
Para Gomes (2009), o papel do líder motivado e motivador é de importância
fundamental na organização e sua função é estratégica para que os objetivos organizacionais
sejam atingidos. A existência do líder motivado O líder motivado resulta em maiores
benefícios para a organização, ou seja, um líder motivado gera frutos positivos.
Para Faccioli (2008), a primeira pessoa que alguém lidera é ela mesma. O líder deve
ser disciplinado por representar alguém a ser seguido, ou seja, ele deve ser exemplo para a
equipe. O líder precisa traçar metas e definir prioridades, deve tratar seus objetivos de
maneira disciplinada e não pode deixar- se levar por desculpas oriundas de desânimo. O líder,
sendo um exemplo para a equipe, deve ser autodisciplinado para fazer-se entender perante
seus seguidores. As atitudes do líder são observadas pela equipe e os influencia nas suas
escolhas entre seguir alguém em quem confiam ou não.
O líder disciplinado sugere comprometimento com a organização, por ele preocupar-se
em seguir as normas e princípios seguidos pela organização, dando assim o exemplo a ser
seguido por seus liderados.
De acordo com Polito (2008), determinação foi sempre uma das características mais
importantes na vida dos grandes líderes. Observando a trajetória daqueles que influenciaram a
história da humanidade, constata-se praticamente que todos foram pessoas determinadas, que
nunca esmoreceram diante dos desafios que tiveram de enfrentar.
36
O líder determinado é aquele que sabe o que quer e que demonstra isso em suas
atitudes. Ele é decidido, firma seus objetivos e é determinado o suficiente para alcançá-los.
Quando o líder determinado percebe que não reúne todos os atributos existentes, sua
determinação basta para que ele aprimore os atributos que possui e desenvolva os que lhe
faltam.
Quinn et al. (2003, p. 331) descrevem um modelo de líder inovador que “[...] envolve
o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais”. Os
autores destacam que o líder inovador deve sair da mesmice, eliminando resistência
psicológica tanto dele quanto da equipe. Deve ser criativo para gerar novas ideias e soluções e
deve ser um gestor de mudanças, administrando a visão, a comunicação e a delegação de
poderes.
Segundo Junqueira (1998) para que haja uma negociação eficiente e eficaz, é
necessário que se conheça as pessoas com quem se negocia, que se conheça o assunto objeto
da negociação, assim como as técnicas de negociação, e o líder negociador devem possuir tais
habilidades. Com base nessas habilidades, pode-se afirmar que o líder negociador possui
capacidade para lidar adequadamente com os objetivos da organização e com os conflitos
envolvendo as pessoas.
Para Quinn et al. (2003) o líder negociador deve apresentar ideias e saber negociá-las
com eficácia, deve saber que, nas organizações, as ideias só dão certo se as pessoas
envolvidas vislumbrarem benefícios na sua aplicação.
2.3.2 Atributos negativos
Dentre os atributos negativos dos líderes, destacam-se o controle, a intransigência, a
impulsividade, a competitividade.
Toda organização possui em sua estrutura pessoas que têm a responsabilidade pelo
controle da unidade. Se o controle extrapolar os limites da normalidade, está assumindo um
aspecto negativo, inserindo a rigidez na organização. O controle é considerado positivo se o
seu objetivo é de prevenir ou corrigir as atividades propostas pela organização.
37
Segundo Nogueira (2005) o controle é toda e qualquer ação tomada pela administração
visando atingir metas preestabelecidas. Para Massapina (2008), a necessidade de controle
bloqueia os líderes controladores, tornando-os inflexíveis, mesmo que eles exibam um rigor e
um empenho admirável no trabalho. Portanto, o líder controlador pode contribuir
negativamente para a organização, com mais prejuízos do que soluções.
Segundo definição de Ferreira (2006, p. 488) um indivíduo intransigente é “[...] aquele
que não faz concessão” e intolerância passa ser a sua característica.
Kfouri (2006) aponta sobre os efeitos negativos do líder intransigente nas
organizações:
[...] um líder intransigente pode causar efeitos negativos, levando muitas vezes ao
fracasso grupos inteiros de profissionais. E não por falta de capacidade, talento ou
potencial desses colaboradores, mas por falta de sensibilidade, segurança e espírito
de liderança.
Uma característica do líder intransigente é a falta de compreensão dos efeitos da
sobrecarga de tarefas e a inflexibilidade. Nessas circunstâncias, o líder pode tornar-se uma
ameaça para o sucesso da equipe que comanda.
Para Zago (2009), a ansiedade geralmente conduz à impulsividade e, usualmente,
pessoas ansiosas são pessoas impulsivas. O líder que toma atitudes movido pela
impulsividade age pela emoção, sem racionalizar a situação, o que pode gerar insegurança na
equipe, pois as decisões tomadas pelo líder impulsivo podem não ser as melhores.
Ainda de acordo com Zago (2009) as pessoas impulsivas apresentam algumas
características: falar sem pensar, falar demais, falar muito rápido, apresentar a respiração
acelerada, engolir as palavras, falar mais do que ouvir, estar sempre com pressa e agitada,
expor-se, não procurar o momento adequado de falar, expor-se com as pessoas, conhecidas ou
não, falando demais de si mesma e não possuindo controle de suas emoções.
Segundo Cavalcanti et al. (2006, p. 72), o líder competitivo deve ter habilidade de
perceber as situações de aspectos contrastantes entre eles e lançar mão de competências
contrárias. Ainda, segundo a autora,
Até que o líder possa integrar todos os papéis, dominar as competências, utilizá-las
de forma adequada, há um longo caminho a ser percorrido. É um aprendizado
contínuo, aliado a um processo de transformação, que requer esforço concentrado
para compreender novos conceitos e praticar novas habilidades.
38
O líder competitivo apresenta similaridades com o líder controlador. A liderança
competitiva pode gerar bons frutos para a organização desde que o líder exerça a competição
em padrões normais e assim estará provando ser um grande negociador e com certeza estará
apto para vencer os obstáculos que possam surgir. Quando o líder coloca a competição acima
de qualquer coisa, estará competindo, não a favor da organização, mas dele próprio.
2.4 Gestão de biblioteca
A atividade de gestão tem sua importância cada vez mais destacada porque se reflete
em toda a organização. Uma administração em que boas práticas são aplicadas nas tarefas
cotidianas resulta na satisfação dos clientes internos e externos em qualquer organização, pois
clientes internos motivados realizam suas tarefas de forma mais eficiente e eficaz, garantindo,
assim, a qualidade na prestação dos serviços, e consequentemente, a satisfação dos clientes
externos. No caso das bibliotecas, os clientes internos são os membros da equipe que realizam
os serviços, e os clientes externos são os usuários que procuram a instituição com o objetivo
de satisfazerem sua necessidade informacional (SILVEIRA, 2009).
Na atualidade, o bibliotecário atua também como administrador de biblioteca
exercendo a função de gestor, e tem como atribuições organizar, comandar, prever, coordenar
e controlar todas as atividades relacionadas à unidade de informação em que atua. Para
melhor desempenhar seu papel, o bibliotecário deve possuir conhecimentos técnicos e
administrativos que lhe possibilitem manter diretrizes e liderança em sua atividade gerencial,
traçar metas, estabelecer planos e políticas em consonância com as políticas da instituição em
que a unidade de informação está inserida (SILVA, 2005).
Segundo Motta (1998 apud MACIEL; MENDONÇA, 2000, p. 41), “as características
do mundo moderno têm influenciado substancialmente as organizações e vêm alterando as
formas de gestão”. As bibliotecas encontram-se incluídas nesse contexto. Ela deixa de ser
simples armazenadora de informações, e o bibliotecário, de ser um guardador de livros,
assumindo a condição de líder e administrador, tanto de pessoas, quanto de conhecimentos,
adotando uma postura dinâmica, com uma visão de gestão e organização.
O bibliotecário, gestor de uma unidade de informação, trabalha para atingir metas com
a sua equipe, procurando sempre tornar todos motivados e responsáveis pelos resultados,
39
alcançados mediante a gestão de recursos tecnológicos, financeiros, físicos e humanos. É
preciso um conhecimento sempre atualizado dos diversos serviços de informações disponíveis
e das organizações que os fornecem, tanto nacionais quanto internacionais, dependendo da
natureza e do objetivo de cada unidade de informação (SILVA, 2005).
O gestor deve ter conhecimento das teorias de administração para poder adequá-las e
aplicá-las nas situações adversas, tanto nos processos de planejamento estratégico e no
desenvolvimento da unidade de informação com recursos tecnológicos, como nas atividades
pertinentes à equipe de trabalho (SILVA, 2005).
Na sua função de gestor, o bibliotecário deve pensar na organização na qual a unidade
de informação está inserida e procurar conciliar o interesse da organização com os da equipe,
a fim de obter resultados positivos de ambas as partes.
A gestão de biblioteca deve ser aprofundada, sendo necessário que haja mais do que
uma simples administração de serviços e atividades, mas, sobretudo que seja difundida a
cultura de uma gestão baseada na construção e no uso do conhecimento de toda equipe,
criando o espaço necessário para a troca de ideias as entre todos os membros da equipe, desde
os estagiários até os bibliotecários de todos os setores (SILVEIRA, 2009).
O gestor de uma biblioteca deve ter desprendimento para enfrentar, assumir e buscar
soluções para os desafios que a informatização impõe. Além disso, faz-se necessário que haja
uma avaliação permanente da própria estrutura da unidade de informação, dos seus processos
organizacionais, dos seus objetivos e da sua coleção. Nesse contexto, o gestor necessita
possuir uma visão dinâmica de toda estrutura funcional e administrativa que compõe uma
unidade de informação, bem como da organização na qual está inserida (SILVA, 2005).
Para Dalberio (2008), origem da palavra gestão advém do latim gestione, cujo
significado é arte de gerir, gerência, administração. Desse modo, gestão é a geração de um
novo modo de administrar uma realidade, sendo, então, por si mesma, democrática, pois
traduz a idéia de comunicação pelo envolvimento coletivo, por meio da discussão e do
diálogo.
Valeriano (1998) afirma que administrar e gerenciar representam as atividades de
planejar, decidir, agir e utilizar os recursos necessários para o alcance de objetivos, enquanto a
40
gestão se traduz por meio de atividades específicas delegadas pela gerência para serem
desenvolvidas, tais como: gestão da qualidade, gestão da documentação, gestão ambiental,
etc.
Faria (1995, p. 36), aponta a gestão como “um conjunto de práticas gerenciais da
empresa claramente orientada por uma visão do foco no negócio da organização, o qual
determina sua missão, seus valores e sua filosofia.”
Atualmente, a preocupação e as responsabilidades de um gestor de bibliotecas
ultrapassam as questões referentes à formação e ao desenvolvimento de coleções, ou seja, da
administração de recursos financeiros, materiais e humanos. Novas preocupações e novos
desafios surgiram e, dentre eles, destacam-se a necessidade da elaboração de planos
estratégicos organizacionais e a arte de liderar e motivar pessoas em busca da satisfação da
equipe no ambiente de trabalho.
Oliveira (2010, p.17) define planejamento estratégico como,
Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau
de interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico prevê ações futuras das decisões tomadas no presente,
permitindo, assim, que a instituição esteja preparada para enfrentar situações adversas que
possam surgir no futuro.
Di Foggi, Coletta e Cristianini (2010, p. 2) explicam que, em se tratando de bibliotecas
universitárias, “o planejamento estratégico de uma biblioteca segue as mesmas normas e
conceitos de uma empresa”, pois embora não vise o lucro econômico, administra recursos
financeiros da própria instituição e verbas recebidas de agências financiadoras de projetos
para aquisição de bibliografias, mobiliários, dentre outros.
Carvalho (2008, p. 2) enfatiza que os gestores necessitam estar conscientes de que as
bibliotecas não são imutáveis e que seu ambiente está em constante modificação e, em razão
disso, considera que “é melhor lidar com algo que há havia sido planejado do que com uma
situação súbita e inesperada.” Evidencia-se assim a importância de um planejamento
estratégico, que trace metas envolvendo toda a equipe nesse processo. A equipe deve ter
41
consciência da importância do seu trabalho, o que resulta no aproveitamento do potencial de
cada membro e se torna mais fácil alcançar os objetivos propostos, o que viabiliza o processo
de gestão da unidade informacional.
As instituições com e sem fins lucrativos têm buscado novas estratégias de ações para
adentrarem o mercado competitivo que cada vez mais exige qualidade e inovação tecnológica.
Nesse novo cenário, os administradores precisam saber estruturar suas organizações de modo
diferente, com foco voltado para atender ao cliente/usuário. É importante que os gestores
realizem revisões das estruturas de funcionamento de sua organização, com o objetivo de
adequar-se a essas novas tendências organizacionais.
Bandeira et al. (2008), afirmam que a gestão, na verdade, requer que os gestores sejam
muito mais do que meros supervisores de pessoas e que também administrem recursos. O
perfil do novo gestor requer diferentes responsabilidades e prerrogativas, de acordo com as
práticas adotadas pela empresa, atendendo a forma de conduzir os negócios conforme as
exigências do mercado. A visão do gestor abrange todos os aspectos internos e externos da
organização, na qual os recursos necessários para a execução perfeita das tarefas devem ser
distribuídos da melhor forma possível, para aproveitar todas as oportunidades ou resguardar-
se de todo prenúncio de perigo apresentado em determinada situação econômica e política do
mercado. Os autores consideram ser imprescindíveis para o gestor atual estar apto para
perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das anteriores, haja vista
que, no contexto administrativo atual, se observam diferentes contatos com uma realidade
complexa, em que os processos necessitam de equipes de áreas diferentes, perfis profissionais
e linguagens diversas. Essas situações apresentam-se cada vez mais e com um número maior
de variáveis de ação.
A gestão de bibliotecas, além da própria atividade bibliotecária, envolve diversos
aspectos relacionados à administração de pessoas e recursos, além das atividades
bibliotecárias e que merecem destaque pela sua importância para o atendimento das
necessidades informacionais dos seus clientes/usuários.
42
Em relação à gestão de biblioteca, Carvalho (2008, p. 2) afirma:
O bibliotecário precisa estar preparado para administrar a biblioteca de forma que
não acarretem problemas políticos junto à alta administração das instituições as
quais estão inseridas. O que demonstra mais uma vez a necessidade da gestão se
adequar não somente aos objetivos e metas da biblioteca, mas principalmente da
instituição da qual ela pertence.
De acordo com Silveira (2009) a gestão de bibliotecas universitárias é uma atividade
mais complexa, pois não deve atender apenas aos interesses do seu público externo, mas,
sobretudo do seu público interno. Devem atender as expectativas de sua comunidade interna
de trabalhadores, ou seja, de seu diversificado quadro de funcionários, de modo a favorecer a
qualidade de vida e satisfação no ambiente de trabalho, uma vez que a satisfação no ambiente
de trabalho resulta em maior produtividade e melhor desempenho.
2.4.1 Bibliotecário gestor
Para administrar uma biblioteca, independentemente de sua tipologia, é importante que
os bibliotecários conheçam as tendências administrativas, assim como as teorias que as
fundamentam, para que possam ser adaptadas e aplicadas a sua área de atuação. Conforme
ressalta Amaral (1995, p.9):
Além de desenvolver essas habilidades, o bibliotecário deverá conhecer o cenário
onde atua a instituição mantenedora da unidade de informação sob sua
responsabilidade. Desde os aspectos sócio-culturais, econômicos, políticos,
tecnológicos, demográficos e legais relacionados com o meio ambiente geral em
nível macro, como os relativos ao ambiente específico em que atua a instituição e o
próprio ambiente interno, tudo deve ser estudado. De igual importância é o
conhecimento da cultura organizacional da instituição. O envolvimento do
bibliotecário com esse cenário concorrerá para a compreensão do comportamento
das pessoas com as quais ele se relacionará e o ajudarão na tomada de decisão,
facilitando sua atuação pró-ativa.
Para Carbone (1992) o gestor pode assumir os mais variados papéis que a situação
exigir. Em alguns, ele é um chefe enérgico, em outros, ele é brando e democrático. Em certos
momentos ele delega, em outros, determina. Em algumas situações procura compartilhar, em
outras, procura convencer. Em casos específicos, mostra-se ativo, participativo, e em outros,
desaparece por algum tempo, mostrando-se distante e ausente. Tudo depende das
circunstâncias, que orientam o gerente na escolha da “forma” a ser empregada, uma vez que
há sempre um “estilo” mais adequado para cada situação.
43
O bibliotecário gestor tende a lidar com as atitudes individuais e com as de grupo,
fazendo que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o objetivo final, que é a
satisfação das necessidades informacionais dos clientes/usuários.
O bibliotecário gestor precisa ter a capacidade de perceber e explorar o potencial
humano de cada indivíduo, para que os colaboradores possam ter uma visão sistêmica do
ambiente interno em que trabalha e como suas ações influenciam os demais setores da
unidade de informação (ALMEIDA, 2005).
O bibliotecário gestor deve adotar uma administração estratégica que se preocupe com
o ambiente externo e esteja em constante processo de qualificação visando acompanhar ou até
mesmo antecipar as mudanças que se tornam cada vez mais rápidas e, assim, poder colaborar
para que a organização na qual a biblioteca está inserida esteja em condições de competir
com as demais organizações. Trata-se não somente de permanecer no mercado como de
também ter condições de crescimento (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
O bibliotecário gestor deve ter um comprometimento no tocante à busca por alianças e
parcerias, valorização dos profissionais, gestão democrática, fortalecimento e modernização
do processo decisório, racionalização e produtividade do sistema.
Para exercer a função de gestor, o bibliotecário deve desenvolver atividades voltadas
para a gestão do conhecimento, da informação, de recursos humanos (RH), e também exercer
as funções técnicas exigidas pelo seu cargo. Para Motta (1991, p. 27), “o vício no pensamento
excessivamente técnico, restrito a uma área ou profissão pode ser uma desvantagem para o
exercício da função gerencial.”
Tarapanoff (2000, p. 37) afirma que em relação às habilidades de gestão envolvendo a
tomada de decisão o bibliotecário deve:
[...] trabalhar com a informação, interpretando os dados, transformando-os em
conhecimento com valor agregado para a tomada de decisão na organização, ou para
atender necessidades informacionais de pesquisadores, e ainda de qualquer tipo de
usuário.
Maciel e Mendonça (2000) destacam que as funções informacionais estão ligadas às
informações recebidas e recolhidas pelo gestor, com o objetivo de inteirar-se dos fatos que
44
ocorrem na organização e, posteriormente, transmiti-las aos seus subordinados. Ao exercer as
funções informacionais, o gestor representa os papéis de:
a) monitor - o bibliotecário gestor deve obter informações relacionadas a novos fatos,
eventos, bem como informações sobre mudanças na legislação (de interesse da organização);
cursos e treinamentos de interesse para seus subordinados, dentre outros;
b) disseminador - o bibliotecário gestor deve disseminar as informações recolhidas,
de acordo com o interesse de seus subordinados, de seus superiores e usuários;
c) porta-voz - o bibliotecário gestor é a pessoa que deve falar em nome da
organização.
Ainda, segundo Maciel e Mendonça (2000), em relação às funções decisórias o
bibliotecário gestor necessita assumir papéis variados, tais como os de:
a) empreendedor, que propõe projetos e ideias para a melhoria dos serviços prestados
pela biblioteca;
b) conciliador, que concilia as pressões internas e externas à biblioteca, amenizando
conflitos;
c) alocador de recursos, com capacidade de distribuir adequadamente os recursos em
sua unidade;
d) negociador, que interage com superiores, subordinados, usuários e agências
financiadoras para captar recursos para a biblioteca.
Vale ressaltar que os papéis exercidos pelo bibliotecário gestor nas funções gerenciais
são integrados, isto é, fica difícil separar o negociador do monitor ou o empreendedor do
disseminador. Na visão clássica também os papéis não são estanques: o gestor alterna os
papéis e o bibliotecário pode representar vários ao mesmo tempo (MACIEL; MENDONÇA,
2000).
No que se refere ao exercício profissional do bibliotecário, Valentim (2008) explicita
que, para ser um profissional da informação criativo, é preciso dispor de tempo para leitura de
45
artigos e livros científicos das áreas da Ciência da Informação, da Administração, do
Marketing, dentre outros, com o intuito de conhecer as novidades sobre conceitos,
pensamentos, correntes e tendências futuras. Além de ter uma atitude comunicativa, deve
interagir com seus pares, para troca, compartilhamento e socialização do conhecimento,
gerando novas experiências, possibilitando, dessa forma, ampliar a visão de trabalho.
Ainda, segundo Valentim (2000) o bibliotecário gestor deve estar capacitado para:
a) tratar, como objeto de trabalho, a informação de maneira ampla;
b) trabalhar de forma globalizada e regionalizada, ou seja, pensar globalmente e agir
localmente;
c) conhecer e utilizar as tecnologias de informação;
d) levar para o cotidiano de trabalho as técnicas administrativas modernas, como a
administração por projetos;
e) criar e planejar produtos e serviços informacionais visando o cliente/usuário;
f) planejar sistemas de custos para cobrança dos serviços e produtos informacionais
com valor agregado;
g) trabalhar de forma integrada, relacionando formatos eletrônicos e digitais à
telecomunicação, possibilitando o acesso local e remoto;
h) reestruturar a estrutura organizacional da unidade de informação de forma a
contemplar o cliente/usuário;
i) disponibilizar sistemas que possibilitem a avaliação contínua e sua melhoria;
j) estudar sistemas especialistas e inteligência artificial, de forma que essas
ferramentas ajudem os processos repetitivos da unidade de informação.
Silveira (2009) apresenta algumas responsabilidades referentes aos bibliotecários
gestores. Eles devem possuir conhecimentos diferenciais e estar qualificados para atuar em
áreas fundamentais para o crescimento das bibliotecas, sobretudo no que se refere ao
46
planejamento organizacional e financeiro, bem como de recursos físicos e humanos. Devem
também assumir a responsabilidade pelo gerenciamento das atividades referentes à formação
e ao desenvolvimento de coleções, processamento técnico dos recursos informacionais,
introdução de novas tecnologias e de novos métodos que facilitem o trabalho bibliotecário, o
acesso à informação e planejamento de ações para educação de usuários quanto ao uso da
biblioteca e dos seus recursos de informação.
Segundo Boog (2004) as atividades gerenciais típicas dos gestores são:
a) administração de recursos;
b) programação das atividades a serem desenvolvidas;
c) programação do futuro;
d) cumprimento de metas;
e) organização de sua área de trabalho;
f) alocação de recursos materiais, técnicos e humanos;
g) liderança de uma equipe;
h) disponibilidade para ouvir sua equipe;
i) motivação dos subordinados;
j) defesa dos interesses de sua área de trabalho;
k) integração com os outros departamentos;
l) atenção ao que ocorre fora da organização;
m) comunicação adequada;
n) verificação do progresso no cumprimento de metas;
o) elaboração de relatórios;
47
p) eliminação da “burocracia”;
q) tomada de decisões certas e no momento oportuno;
r) adoção de medidas corretivas, quando necessário,etc.
Para Baptista (2002, p. 3-4), o gestor de bibliotecas deve desenvolver não somente
habilidades e competências gerenciais, mas também qualidades de caráter pessoal e
intelectual, tais como:
Saber encontrar as informações; ser comunicativo; compartilhar informações com os
demais colegas; saber negociar e intermediar; dar suporte à tomada de decisão; ter
responsabilidade e compromisso ético com a instituição, apreciar desafios, ter
curiosidade, identificar oportunidade e ser reflexivo nas suas atividades.
Segundo Maciel e Mendonça (2000, p. 41) “[...] o processo de administração de uma
biblioteca no contexto mutante e economicamente instável que ora se atravessa, exige dos
bibliotecários conhecimentos e habilidades diversas”.
Ferreira (2003, p. 48) realizou um estudo sobre o perfil do profissional da informação
(bibliotecário) conforme opinião de doze empresas de consultoria de recursos humanos e
concluiu que o mercado não conhece as potencialidades desses profissionais, e não divulgam
as suas capacidades. Conforme cita o autor,
Portanto, o mercado reconhece a necessidade e o valor da informação, a necessidade
de habilidades e competências para se trabalhar com a informação, a
interdisciplinaridade do processo de gestão do conhecimento, identificando as
funções para desenvolver essa prática, mas não percebe que essas funções são
específicas da ciência da informação. A explicação para isso é que a área da ciência
da informação ainda não foi "apresentada" devidamente ao mercado, ou seja, o
próprio profissional não teve formação para fazer esse papel de divulgador de sua
área de atuação. Tal fato se deve à velocidade com que ocorrem as mudanças
relacionadas à área, o que muitas vezes o próprio profissional não percebe, e,
também, à grande dificuldade de divulgar uma profissão que possua, diante de seu
conjunto, atividades abstratas, como, por exemplo, o trabalho com o conhecimento.
Pelissari, Vanalle e Gonzalez (2006) afirmam que, para uma boa formação de gestão,
faz-se necessário a aquisição de habilidades, além de opções para a pessoa em termos de
carreira e de vida. As habilidades adquiridas pelo gestor facilitam a execução de suas tarefas,
enriquecendo sua compreensão diante da vida. Significa que pessoas com melhores
conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para
a criação de um clima organizacional seguro. Para autores,
48
As mudanças vêm ocorrendo num ritmo tão vertiginoso que se torna difícil assimilá-
las por completo, configurando-se em novos e inusitados cenários, tanto para as
pessoas, quanto para as organizações. É um movimento contínuo com características
comuns como: rapidez nas transformações, incertezas, mas também, muitas
oportunidades. Fazendo frente a essas exigências atuais, o gestor precisa aprender
novos modos de gerenciar e estimular um espírito de equipe em que todos
contribuam com seus conhecimentos (PELISSARI; VANALLE; GONZALES,
2006, p. 4).
O desempenho do bibliotecário em áreas especializadas, como organizações
empresariais, exige que ele seja um especialista na área de conhecimento em que, além de um
conhecedor de técnicas e tecnologias avançadas de tratamento da informação, um gestor
efetivo, um líder para enfrentar as mudanças.
Segundo Santos (2000, p. 113-114), o moderno profissional da informação (MIP)
necessita “ser um gestor efetivo, ou seja, estar preparado para a mudança sempre, pode
sintetizar a principal característica de um MIP”.
É importante ressaltar que as mudanças tecnológicas ocorridas após a década de 1990
e, consequentemente, a implementação de novas tecnologias da informação vêm modificando
os serviços meios e as atividades fins das bibliotecas, provocando, assim um novo
comportamento organizacional e a necessidade de bibliotecários que exerçam a função de
gestores se adaptarem a esse novo cenário, pois as novas tecnologias provocam mudanças
tanto na distribuição dos serviços como também na criação de novos serviços e, ainda, na
redefinição de algumas funções, influenciando relacionamentos interpessoais, repercutindo
seriamente na estrutura organizacional. Para ter um gerenciamento bem-sucedido, o gestor
necessita de um aprendizado contínuo e um foco nas mudanças, sendo necessário que
desenvolva novas habilidades e atitudes em relação ao acompanhamento e à orientação de sua
equipe de trabalho (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
Segundo Silva (2005) o gestor de uma unidade de informação deve possuir as
seguintes competências e habilidades:
a) empreendedorismo - deve estar sempre em alerta quanto as necessidade da
unidade de informação e de sua equipe, procurando direcionar os esforços de sua equipe no
planejamento e execução de novos projetos que tragam excelência à prestação de serviços;
49
b) liderança - ao liderar a equipe o bibliotecário deve formular e aplicar os objetivos
da unidade de informação; necessita coordenar os processos de rotina e as estratégias para a
geração de novos resultados com o envolvimento de toda equipe, acompanhando e avaliando
todas as etapas das metas a serem atingidas e dando feedback para a equipe sobre os
resultados, podendo, assim, atingir os resultados propostos;
c) planejamento – o gestor deve elaborar com a equipe o planejamento e metodologia
para o cumprimento das metas;
d) focar nos objetivos dos usuários/clientes – o gestor bibliotecário deve criar e
manter, com a equipe a cultura segundo a qual todos os serviços desenvolvidos são realizados
para os usuários/clientes, independentemente da especialidade desenvolvida pelo bibliotecário
ou pela equipe;
e) alocação de recursos - o gestor deve ser um excelente negociador para administrar
o orçamento de uma unidade de informação e monitorar a necessidade de novos recursos para
o seu desenvolvimento;
f) disseminação de informações - o gestor deve comunicar a toda equipe as
informações pertinentes para a execução de suas atividades;
g) monitoramento das atividades - o gestor deve avaliar as necessidades da unidade
de informação, dar suporte para execução de tarefas da equipe, fiscalizar a qualidade do
trabalho, cumprimento de prazos e motivação da equipe;
h) relações públicas - o gestor deve conhecer todas as atividades da unidade de
informação que gerencia para negociar com os fornecedores, e representá-la sempre que for
necessário;
i) controle de distúrbios: - o gestor deve solucionar os eventuais conflitos entre a
equipe ou reclamações de usuários/clientes que transcendam a capacidade de negociação com
os atendentes;
j) avaliação de desempenhos - o gestor deve manter a equipe informada sobre o papel
e o desempenho de cada integrante;
50
l) delegação de tarefas - para administrar uma unidade de informação, o gestor
precisa saber delegar tarefas, e para tal, precisa saber explicar aonde se quer chegar; o diálogo
é imprescindível para que não haja mal entendido;
m) exemplo para sua equipe - a equipe segue o exemplo de seus gestores, que
determinam o tom e os padrões; o gestor da unidade de informação deve dar o exemplo, e, é
inovador e criativo, o seu perfil servirá de inspiração para a equipe.
Para que o bibliotecário gestor possa atingir os objetivos propostos, faz-se necessário
que possua flexibilidade, criatividade, experiência e que esteja em constante atualização, além
de procurar se especializar na arte de liderar e motivar as pessoas, a fim de atingir maior
produtividade, desempenho e qualidade nos serviços prestados por sua equipe de trabalho. O
gestor deve ainda promover uma gestão moderna, com uma visão centrada no ser humano,
como um sistema aberto, participativo, no qual as responsabilidades são compartilhadas, e
que esteja voltado para interação com meio o ambiente e apresentar características de
administração estratégica, flexibilidade na hierarquia da unidade, trabalhando em equipe e
deve possuir uma visão sistêmica da realidade, ampliando a capacidade organizacional de sua
unidade de informação inovando sempre e trabalhando com as equipes, evitando separar os
que definem as ações dos que as executam, pois o processo é sistêmico, e a soma dos
indivíduos é que faz o diferencial (CARVALHO, 2008).
A gestão estratégica e participativa, a inovação e a criatividade são os meios que
devem ser utilizados pelos bibliotecários gestores para garantia de melhor uso de seus
recursos, a serem traduzidos em melhores indicadores de qualidade e de produtividade
(NASCIMENTO; COUTO; BASTOS, 2000).
Segundo Carvalho (2008), o bibliotecário gestor deve entender que não basta ser um
líder eficiente, precisa, sobretudo ser eficaz, pois precisa compor a sua equipe, treiná-la,
capacitá-la para que ela desenvolva um trabalho com excelência. O gestor necessita também
pensar no planejamento da biblioteca e especialmente, interagir com as equipes. Outro
aspecto que deve ser observado é que o bibliotecário gestor líder deve rever sempre as metas e
estratégias do planejamento, motivar pessoas, monitorá-las e averiguar o nível de desempenho
de cada indivíduo. É fundamental que tenha claro que liderança é a atividade de influenciar
pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente para atingir objetivos de grupo.
51
O bibliotecário gestor deve procurar adotar a administração estratégica, preocupando-
se com o ambiente externo, desenvolvendo capacitações que permitam melhor entender o
ambiente tanto no presente, quanto em suas possíveis evoluções no futuro. A preocupação
com a visão de longo prazo é essencial para construir o futuro da organização, e assim, estar
preparado para as mudanças ou até mesmo antecipar-se a essas mudanças. Cabe ao
bibliotecário gestor identificar se sua equipe conta com pessoas capacitadas para atender às
necessidades tanto no âmbito da biblioteca quanto aos usuários/clientes, para isso, deve
considerar em seu planejamento a gestão de pessoas com enfoque na liderança e no trabalho
com equipes motivadas e capacitadas. (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
O bibliotecário gestor deve procurar desenvolver uma gestão participativa, inovadora,
e para isso deve constantemente buscar seu autodesenvolvimento, o desenvolvimento da
equipe e o desenvolvimento organizacional. Deve também assumir as mais variadas
atribuições que a situação impuser. Em algumas situações, ele deve ser enérgico, e em outras,
flexível e democrática. Em alguns momentos, deve procurar compartilhar, em outros
convencer. Em situações específicas, deve mostrar-se ativo, participante, e, em outras, deve
desaparecer por algum tempo, demonstrando estar distante e ausente. As circunstâncias
devem orientar o gestor na escolha do estilo mais adequado para cada situação (CARBONE,
1992).
2.4.2 Bibliotecário líder
Atualmente, as organizações buscam a competitividade, em um ambiente em que a
concorrência é cada vez mais acirrada, e o usuário/cliente cada vez mais exigente. As
organizações mais bem-sucedidas são as que usam com eficácia diversos recursos, dentre
eles, o trabalho em equipe, e que promove a integração da produtividade com a qualidade. Os
novos modelos de organizações de sucesso têm o seu foco no ser humano.
Líder é aquele indivíduo que atinge resultados com pessoas e com inovação. O líder é
admirado pelos seus liderados e esse é o diferencial entre ser chefe e ser líder.
De acordo com Moscovici (1998), o líder é a pessoa em um grupo à qual foi atribuída,
formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar
52
determinadas atividades. Além de coordenar atividades, o líder também coordena pessoas e é
o principal responsável pelos resultados advindos de sua influência.
No contexto atual o mercado de trabalho tem exigido do profissional bibliotecário
habilidades gerenciais. Diante desse novo cenário, o profissional bibliotecário deve estar
capacitado para que possa desenvolver suas atividades cada vez mais com foco em gestão e
liderança, pois sua capacidade de liderança é testada toda vez em que, gerenciar, liderar,
planejar, motivar, treinar, decidir, delegar, orientar, avaliar, exigir, aconselhar, formar,
contratar, demitir, etc. (SILVA, 2005).
Segundo Boog (2004), as organizações buscam líderes com as seguintes
características:
a) ser convincente e persuasivo - os resultados são atingidos por convencimento;
b) ser seguro - mostrar firmeza e segurança em suas decisões e ações;
c) tomar a iniciativa e aproveitar oportunidades - ser inovador, sair na frente, saber
aproveitar a oportunidade no tempo certo;
d) ser assertivo - ser convincente ao defender suas posições;
e) usar o apoio dos liderados - identificar as competências dos membros da equipe e
usá-las;
f) confiar nos liderados - construir a confiança nos liderados com base sólida;
g) promover o aprendizado - repassar as informações aos liderados de forma
sistemática e estimular o aprendizado;
h) ajudar os liderados a superar os medos - promover a superação dos obstáculos
diante das inovações;
i) ter competências técnicas - ser capaz de orientar adequadamente a equipe na
realização das tarefas;
j) ter sensibilidade de conhecer as pessoas - conhecer e interpretar a “alma” humana;
53
l) estabelecer e atingir objetivos - estabelecer metas para cumprimento dos objetivos.
Pereira e Braga (2008) afirmam que o líder, no interior de uma organização é a ligação
que interfere no desempenho da informação e da comunicação, uma vez que ele pode ser
considerado o identificador em o comunicador de valores coletivos, em razão de, na maior
parte do tempo, ouvir, movendo equipes e a autonomia que privilegia o uso da habilidade,
talento e criatividade, na resolução de problemas dos usuários/clientes, assim como na busca
de resultados melhores, necessários para o desempenho eficiente e eficaz no atendimento das
demandas do cliente.
Novaes (2007) afirma que geralmente o líder é identificado por seu carisma, sempre
com um traço vitorioso, vivaz, afirmativo e, ao mesmo tempo, suave e doce ou severo e
agressivo. O líder é aquele que vislumbra uma visão, e decididamente a busca, fazendo que
ela ressoe na alma das pessoas. O líder preocupa-se com as pessoas, com as relações
interpessoais, ao passo que o chefe se preocupa com a condução das pessoas dando
significação ao trabalho. Na atualidade, não basta ser chefe, é necessário ser um líder. E para
ser um gestor de qualidade, no atual contexto, são imprescindíveis não apenas as
competências do chefe, mas também e, sobretudo, as do líder.
Várias são as formas de caracterizar a atuação do bibliotecário como líder da equipe
que gerencia. Para Maciel e Mendonça (2000) os bibliotecários são os gerentes de biblioteca,
Na opinião de Baptista (2002), esses profissionais são gestores de biblioteca, e, segundo
Ferreira e Oliveira (1989), os bibliotecários são administradores de bibliotecas.
De acordo com Fielden (1993 apud SILVA, 2009), a administração de bibliotecas está
se tornando cada vez mais complexa, tanto política quanto tecnicamente, exigindo alto nível
de habilidades de gestão.
Cabe ao bibliotecário reconhecer as novas demandas que o mercado de trabalho exige
e se adaptar, pois conforme Grandi (1982, p. 7) “[...] as exigências científica e tecnológica
levaram os responsáveis pelos serviços bibliotecários a uma avaliação e revisão dos objetivos,
métodos e desempenhos adotados, no sentido de se adequarem à nova situação.”
54
Conforme Oliveira (2000, p. 31),
[...] se por um lado, a profissão reconhece a necessidade não só da aplicação de
técnica e conhecimentos administrativos em bibliotecas, ela também vem, ao longo
do tempo denunciando a inadequação do programa acadêmico dos profissionais para
assumirem funções gerenciais de suas bibliotecas.
Para Safford (1988, p.20, apud SILVA, 2009) “[...] mesmo nas bibliotecas com um
profissional apenas, uma parte significativa do tempo do diretor deve ser voltado para as
responsabilidades de gestão”.
De acordo com Guimarães (1996) para que os bibliotecários possam ter atitude
gerencial, devem “[...] saber planejar racionalizando procedimentos e gastos, buscando e
compartilhando recursos, estabelecendo parcerias e integrando sua biblioteca a sistemas mais
amplos”.
Ferreira e Oliveira (1989) assinalam que o futuro das habilidades e competências no
processo de administrar bibliotecas distancia-se cada vez mais das atividades técnicas. Esse
novo paradigma gerencial centra-se em:
a) tomar decisões;
b) buscar, no meio ambiente, formas e meios de melhorar o desempenho e alcançar
os objetivos da biblioteca;
c) antecipar novas direções de trabalho;
d) elaborar planos de ação e relatórios;
e) estabelecer comunicação com dirigentes e subordinados;
f) lidar com atividades de grupos.
Segundo Silva (2005, p. 47), uma das principais funções do coordenador e líder de
uma biblioteca é a de formar equipes integradas harmônicas e coesas, e,
O papel de líder e a garantia de continuidade, tanto em relação à eficiência quanto à
eficácia de seu grupo e essa tarefa deve ser exercida todos os dias,
independentemente de uma biblioteca possuir um programa de qualidade ou não,
embora, sua implantação, facilite muito a união da equipe em torno de um propósito
comum.
55
Ainda de acordo com o autor citado, a liderança de uma equipe requer competência
para formular e aplicar os objetivos da biblioteca.
O bibliotecário líder deve observar constantemente o comportamento pessoal e
profissional de seus colaboradores, objetivando identificar os pontos fortes e os fracos de cada
indivíduo, buscando melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental.
O bibliotecário líder deve auxiliar seus colaboradores a encararem a realidade e mobilizá-los
para que promovam mudanças, para que se despertem para novos desafios que surgem a cada
dia. O processo construído no dia a dia mediante o relacionamento entre líderes e liderados
exige esforço, dedicação e atitude de ambas as partes, na busca de um objetivo comum.
Para Oliveira et al. (2000), a função de líder do gerente é considerada decisiva para o
sucesso ou fracasso da organização. O novo paradigma gerencial envolve a descentralização
da gestão, e o gerente age então como um facilitador em um processo de obter resultados. No
entanto, para os autores,
O gerente é um ser humano, com origens e valores morais, que leva a certo
comportamento de acordo com sua formação de caráter e também de acordo com as
condições estruturais que ele possui. Dessa forma, existem gerentes: reativos,
proativos, autocráticos, democráticos, liberais, entre outros. A formação acadêmica
do gerente também influencia seu estilo de gestão (OLIVEIRA et al., 2000, p. 14).
Também conforme os autores, o líder deve possuir “[...] vasta cultura geral, facilidade
de trabalhar em equipe, ser autoconfiante, comprometer-se com o que faz, liderar pelo
exemplo e pelo carisma.” A gestão do terceiro milênio também exige trabalho em equipes
interdisciplinares, e o gerente deve estar preparado para compartilhar informações, com
capacidade de comunicação formal e informal.
Em relação aos estilos gerenciais adotados pelo profissional bibliotecário, Corte (1988,
p. 99) analisou a função gerencial pela caracterização de algumas atividades, atitudes e
comportamento desses profissionais. Referindo-se ao comportamento, para a autora, os
bibliotecários são,
Percebe-se ainda uma atitude insegura e retraída do bibliotecário. Face a provável
não conscientização da importância da sua função, da responsabilidade de sua
missão e do campo de trabalho que está à sua frente, é necessário conscientizar-se de
que é um profissional da informação que tem competência (se não, pode
desenvolvê-la) para efetua grandes negociações.
56
Para Soares (2007) as funções interpessoais assumidas pelo bibliotecário gestor são:
a) as de representante da organização - recepção a visitantes e funcionários novos,
participação em solenidades;
b) líder - responsável pelos seus subordinados, o gerente deve incumbir-se do
treinamento, incentivos e esclarecimentos para sua equipe sobre os objetivos da organização;
c) realizador de contatos - estabelecimento de uma rede de contatos dentro e fora da
biblioteca, como por exemplo, com superiores e representantes de entidades organizacionais.
Lira e Jovanovich (2004) realizaram um estudo sobre o estilo de liderança dos
bibliotecários segundo a ótica dos subordinados e autoavaliação dos líderes. As autoras
basearam-se em estilos autocráticos, democrático e liberal (laissez-faire) e concluíram que: o
estilo de lideranças das chefias de bibliotecas é o estilo democrático.
O bibliotecário líder deve estar capacitado para administrar os recursos
informacionais, com habilidade exigida para melhor satisfação das necessidades de
informação dos seus usuários/clientes. Deve liderar sua unidade de informação, visando
sempre o ser humano, utilizando métodos abertos, participativos e com corresponsabilidades.
Deve interagir com o meio externo e apresentar características de administração estratégica,
flexibilidade na hierarquia do setor, desempenhar controle sobre resultados, trabalhar em
equipe, de forma partilhada, possuir uma visão sistêmica da realidade, para aumentar a
capacidade organizacional de sua unidade de informação, criando e inovando (SILVA, 2005).
A atividade do bibliotecário líder envolve mais que determinação. É necessário que ele
tenha visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. Ele deve ser
acima de tudo um visionário, permitir-se prever o futuro e se comprometer com isso. O
comprometimento cria responsabilidade, poder e confiança, proporcionando que as metas
estabelecidas sejam cumpridas.
O bibliotecário líder deve usar a comunicação como um fator de grande importância
no exercício da liderança o que significa manter seus colaboradores informados, dando e
recebendo feedback adequados, explicando decisões com franqueza e de forma clara. Deve
também expressar claramente as crenças e os valores do ambiente em que atua. O
57
bibliotecário deve transmitir uma direção firme, envolvendo seus colaboradores em um
objetivo único e criando um clima de confiança que possibilite a troca de feedback,
proporcionando um clima de cooperação no qual a crítica é vista como uma forma de
crescimento interpessoal (SILVA, 2005).
Uma boa comunicação com mensagens claras, sem incompreensões e interpretações
equivocadas, contribui para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa.
Em razão disso, é necessário que o bibliotecário trabalhe com informações fidedignas para
que possa tomar decisões certas.
Segundo Silva (2005), o bibliotecário líder deve preocupar-se com a produtividade,
levando em conta os processos produtivos e os interesses pessoais dos seus subordinados,
assim como também os da organização na qual está inserida, pois, assim, os objetivos
pessoais e os da organização serão atingidos eficientemente.
O bibliotecário deve procurar formar equipes integradas, harmônicas e coesas. Esse é
o principal papel do líder e uma garantia de continuidade, tanto em relação à eficiência quanto
à eficácia de sua equipe, e essa tarefa deve que ser exercida todos os dias, independentemente
do tipo de organização na qual ele esteja inserido. Manter a equipe motivada, integrada e
criativa é a missão de uma gestão verdadeiramente líder e eficaz.
O bibliotecário líder, com seu poder de influência, pode influenciar sua equipe para
atitudes inovadoras e renovadoras, sendo fundamental transmitir confiança, tranqüilidade e
ponderação possibilitando, dessa forma, mudanças organizacionais. A busca de novos
aprendizados faz que o líder adote atitude comportamental de abertura e de bom
relacionamento com sua equipe. Essa aprendizagem inovadora possibilita o preparo das
organizações para as novas situações, proporcionando as modificações e resoluções de
problemas, mas, para que isso ocorra, é fundamental que o líder estimule o desenvolvimento
do potencial humano de sua equipe (SILVA, 2005).
O bibliotecário líder bem-sucedido é aquele que procura compreender a si próprio, os
indivíduos e a equipe que está liderando, a instituição em que sua unidade de informação está
inserida e o ambiente social no qual atua. Deve ainda procurar seguir um estilo de liderança
58
que o habilite a influenciar sua equipe para atingir as metas da organização em que a unidade
de informação está inserida bem como da própria unidade em que atua.
Na atualidade, já se aceita que “mudanças são inevitáveis”. E um desafio para o gestor
é tornar-se um líder de mudanças. Segundo Drucker (2001) para tornar-se um líder de
mudanças, é necessário disposição e capacidade acerca do que já está sendo feito, bem como
para fazer coisas novas e diferentes. De acordo com o autor para fazer o presente e criar o
futuro são necessárias as seguintes políticas:
a) abandono do ontem – deixar de comprometer os recursos com o que não mais
produz resultados e liberá-los para novas frentes;
b) aperfeiçoamento organizado – o que a empresa faz, interna e externamente,
necessita ser aperfeiçoado de forma sistemática e contínua;
c) exploração do sucesso - as instituições que foram bem sucedidas devem explorar
os próprios sucessos e construir as mudanças sobre eles;
d) criação de mudanças – o líder de mudanças deve introduzir na organização uma
política sistemática de inovação, ou seja, uma política para criar mudanças.
De acordo com Drucker (2001) sem essas políticas, nenhuma organização pode ser
uma inovadora de sucesso, pois a principal razão do sucesso é que uma política de inovação
sistemática produz a mentalidade que contribui para que a organização seja líder de
mudanças. A política de inovação sistemática faz que a organização perceba mudanças como
oportunidades.
Em um contexto em que as mudanças são constantes, inevitáveis e turbulentas, é
necessário que haja líderes que promovam mudanças e gestão eficaz e eficiente de pessoas,
visando o equilíbrio entre os objetivos pessoais e organizacionais.
2.5 Contextualização da temática abordada
Na década de 1980, Goiás vivenciou um amplo processo expansionista na educação
superior, marcado pela criação de novas autarquias estaduais, fundações municipais e
instituições isoladas de educação superior privada. Tal processo foi caracterizado pela
59
interiorização da educação superior no estado, sobretudo, nas regiões Sul, Sudeste, Sudoeste e
Oeste Goiano.
A partir da segunda metade de 1990, na educação superior privada em Goiás houve
expansão também extremamente significativa propiciada pela abertura de novas instituições,
de novos cursos, interiorização das instituições de ensino superior (IES) 1.
Na década de 1990, a educação superior em Goiás, vinculada às alterações decorrentes
da aprovação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBN) e de uma sucessão
de atos e políticas educacionais para o setor, consubstanciadas em decretos, portarias,
resoluções da Secretaria de Ensino Superior do Ministério da Educacão (SESu) e do Conselho
Nacional de Educação (CNE). No estado, estabeleceram-se ainda legislações especificas, tais
como a Lei n° 26/98 que regulamentou o Sistema Educativo de Goiás e ações do Conselho
Estadual de Educação (CEE), caracterizando um processo de expansão e de interiorização da
educação superior nos setores públicos e privados, em consonância ao movimento nacional
para o setor.2
Com a implementação da LDBN, Lei nº. 9.394/1996, ocorrida na década de 1990, o
Ministério da Educação (MEC) teve maior flexibilidade na concessão de funcionamento de
novas instituições de ensino superior no Brasil. Com a LDBN surgiu também o financiamento
proporcionado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), para a abertura de
novas instituições de ensino superior (IES) privadas (BARREYRO, 2008).
Em Goiás, houve uma multiplicação de IES privadas, a exemplo do que ocorrera em
outros estados brasileiros. O fator motivador para abertura de novas IES foi à flexibilidade
promovida pela legislação que possibilitou a dissociação entre ensino, pesquisa e extensão, a
possibilidade de criação de novas modalidades de IES, permitindo a abertura de centros
universitários, faculdades integradas, faculdades isoladas; bem como de novas modalidades
de cursos tecnológicos e sequenciais. A “mercantilização” da educação superior provocou a
expansão da oferta de novas IES e de novos cursos (BARREYRO, 2008).
1Disponível em: < http://www.sectec.go.gov.br/portal/?page_id=327>. Acesso em: 20 jan. 2012. 2 Disponível em: < http://www.sectec.go.gov.br/portal/?page_id=327>. Acesso em: 20 jan. 2012.
60
2.5.1 Panorama geral das bibliotecas de Goiânia
Os dados apresentados a seguir estão baseados em informações contidas nos sites do
Ministério da Educação (MEC), da Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás
(Sectec), do Conselho Regional de Biblioteconomia 1ª Região (CRB1), da Associação dos
Bibliotecários de Goiás (ABG) e nos sites de outras instituições, órgãos públicos e empresas
nas quais as unidades de informação estão inseridas.
Dados obtidos pelo levantamento realizado pelo CRB-1 (2008) sobre os tipos de
bibliotecas que se encontram nos estados de Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e
Distrito Federal, apontam os seguintes tipos na cidade de Goiânia:
a) bibliotecas universitárias particulares;
b) bibliotecas universitárias públicas;
c) bibliotecas escolares particulares;
d) bibliotecas escolares públicas;
e) bibliotecas especializadas, governamentais, poder judiciário;
f) bibliotecas especializadas empresariais;
g) bibliotecas públicas;
h) bibliotecas particulares.
2.5.2 Tipos de bibliotecas abordadas na pesquisa
2.5.2.1 Bibliotecas universitárias
São as bibliotecas sem fins lucrativos. Não são organizações autônomas, mas
dependentes de uma organização maior – a universidade – e, portanto, sujeitas a receberem
influências externas e internas do ambiente que as cercam. Essas bibliotecas, em razão de seus
serviços e produtos, dão suporte às atividades de ensino, pesquisa e extensão, caracterizando-
se como um dos principais pilares do ensino-aprendizagem da universidade em que está
inserida.
61
As bibliotecas universitárias são conceituadas tradicionalmente como bibliotecas de
instituições de ensino superior (IES), destinadas a suprir as necessidades informacionais da
comunidade acadêmica, no desempenho de suas atividades de ensino, pesquisa e extensão
(CARVALHO, 1981).
Silveira (2009, p. 127) expõe que “as bibliotecas universitárias são agências sociais
criadas para fomentar o alcance de atividades fim das universidades” e que, portanto, “devem
empenhar-se para alcançarem objetivos e cumprir metas organizacionais e sociais
relacionadas ao ensino, pesquisa e extensão”.
2.5.2.2 Bibliotecas públicas municipais e estaduais
As bibliotecas públicas municipais e estaduais são mantidas por órgãos públicos –
municipais ou estaduais. Possui um acervo generalizado, destinando-se à comunidade local ou
regional.
A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco,
1994) em seu manifesto sobre bibliotecas públicas, define-as como o centro local de
informação, que tornam prontamente acessíveis aos seus utilizadores o conhecimento e a
informação de todos os gêneros. Os serviços da biblioteca pública devem ser oferecidos com
base na igualdade de acesso para todos, sem distinção de idade, raça, sexo, religião,
nacionalidade, língua ou condição social. Serviços e materiais específicos devem ser postos à
disposição dos utilizadores que, por qualquer razão, não possam usar os serviços e os
materiais correntes, como por exemplo, minorias linguisticas, pessoas deficientes,
hospitalizadas ou reclusas.
Alves et al. (2005) afirmam que a biblioteca pública é também um centro cultural da
comunidade, proporcionando reuniões de pessoas com os mesmos interesses, e, para isso, ela
deve dispor de espaço e material necessários para a realização dos eventos.
A cidade de Goiânia conta com duas bibliotecas municipais e com uma biblioteca
estadual que atendem a comunidade.
62
2.5.2.3 Bibliotecas especializadas
São aquelas mantidas por órgãos particulares, governamentais e que possuem acervo
composto de assuntos específicos, visando atender a um grupo específico de usuários, tais
como, advogados, médicos, odontólogos, dentre outros.
Esse tipo de biblioteca possui características bastante peculiares que a diferencia das
demais. Das características mais marcantes, podem-se citar: dedicam-se a áreas específicas do
conhecimento, por meio de acervos mais seletivos e atualizados; o foco é voltado para a
informação atualizada, em diferentes formatos, até mesmo o não impresso, visto que o
objetivo é se antecipar às necessidades de seus usuários, cumprindo o seu papel e ocupando o
seu espaço na cadeia de inovação tecnológico-estrutural de orientação por assunto, alinhados
aos objetivos específicos da organização a que serve, para nortear todas as atividades da
biblioteca (VOLPATO, 1999).
Maia et al. (1991) afirmam que as bibliotecas especializadas têm características
peculiares, devendo ser vista como um centro de suporte à informação. Cumprem seu papel e
ocupam o seu espaço na cadeia da inovação tecnológica, possuindo um acervo mais seletivo e
atual, se comparados aos modelos de bibliotecas tradicionais, como as públicas e as escolares,
e mesmo às universitárias, com seus acervos mais diversificados em termos de áreas de
conhecimento.
As bibliotecas especializadas constituem um campo de trabalho em constante
expansão para o profissional bibliotecário.
A cidade de Goiânia conta com aproximadamente 31 bibliotecas especializadas. O
número exato não foi possível determinar, uma vez que não há uma exigência de
cadastramento tanto no Conselho Regional de Biblioteconomia (CRB) como também no
Conselho Federal de Biblioteconomia (CFB).
2.5.3 Considerações sobre os bibliotecários abordados na pesquisa
Na pesquisa, foram abordados os bibliotecários de instituições de ensino superior
públicas e privadas, de órgãos e empresas públicas, de empresas privadas e de bibliotecas
públicas municipais e estaduais que ocupam a função de gestores em suas unidades de
63
informação, em virtude do objetivo da pesquisa: analisar o estilo de liderança dos
bibliotecários de Goiânia.
Os bibliotecários do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás
(Sibi/UFG) não participaram da pesquisa, em razão de a pesquisadora compor o quadro de
bibliotecários do mencionado Sibi, o que poderia causar algum constrangimento aos colegas
bibliotecários no momento de responderem aos questionários e participarem da entrevista.
64
3 METODOLOGIA
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa foi construída com base em um estudo sobre a liderança nas
organizações, identificando na literatura as principais teorias que abordam o tema pesquisado.
Na construção do referencial teórico, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
utilizando a literatura mais recente e de relevância para a pesquisa. O objetivo da pesquisa
bibliográfica foi fundamentar a teoria metodológica do trabalho, e foi realizada em fontes tais
como: livros, artigos de periódicos, relatórios científicos, anais de congressos, Banco de Teses
da Capes, bases de dados bibliográficas nacionais e internacionais, portais de revista
eletrônica, Portal de Periódico Capes e Biblioteca Digital de Teses e Dissertações. Na
pesquisa, utilizaram-se os seguintes descritores: liderança, estilo de liderança, tipologia de
bibliotecas, gestão de bibliotecas, bibliotecário gestor e bibliotecário líder.
Segundo Marconi e Lakatos (2004), a pesquisa bibliográfica é necessária para que os
pesquisadores tenham conhecimento das contribuições científicas sobre determinado assunto.
A pesquisa em foco é de caráter descritivo, pois seu objetivo principal é o de descrever
as características de atuação do bibliotecário como líder de equipe, analisando o seu perfil de
liderança. Por ser descritiva, pretendeu-se descrever, classificar e interpretar os dados
coletados.
Conforme Gil (1999, p. 42), “[...] a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinadas populações ou fenômenos”.
Na opinião de Cervo e Bervian (2002) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fato ou fenômeno. Os dados da pesquisa foram referendados com pesquisa
quantitativa, que considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em
números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.
A abordagem da pesquisa é quanti-qualitativa. A integração da abordagem
quantitativa e qualitativa em uma pesquisa permite tirar proveito do que cada um oferece
evitando certas limitações encontradas quando se utiliza apenas uma abordagem.
65
Em razão da importância atribuída às pesquisas qualitativas, o planejamento da
pesquisa foi precedido de uma fase exploratória, sugerida por Alves-Mazzotti (1998). O
objetivo primordial desta fase foi a de proporcionar, pela imersão da pesquisadora no
contexto, uma visão geral do problema considerado, contribuindo para a melhor elaboração
das questões e a identificação de informantes e outras fontes de consulta.
O caráter qualitativo da abordagem adotada na pesquisa justificou-se porque ela se
caracterizou como uma tentativa de detalhamento dos significados apresentados, oferecendo
maior flexibilidade ao pesquisador.
A pesquisa é quantitativa e qualitativa, pois os instrumentos que foram utilizados na
coleta de dados da pesquisa quantitativa foram um questionário composto de questões
fechadas de múltipla escolha, cuja interpretação foi feita tendo como base o levantamento das
respostas dadas a cada uma das opções apresentadas para os respondentes. Para a pesquisa
qualitativa, foi realizada uma entrevista semi/estrutural. Para entrevista foram selecionados,
dentre os sujeitos participantes da pesquisa, representantes de cada tipologia de biblioteca
pesquisada.
De acordo com Gil (1999, p. 124),
O questionário constitui uma das mais importantes técnicas disponíveis para a
obtenção de dados nas pesquisas sociais... Pode-se definir um questionário com a
técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.
O questionário aplicado baseou-se no modelo elaborado por Bomfin (2010) 3, que se
mostrou adequado aos propósitos do estudo, pois segundo o autor, sua elaboração teve por
objetivo servir como instrumento didático-avaliativo sobre o processo de aprendizagem dos
alunos, contemplando o maior número de características que pudessem indicar uma dada
teoria de liderança: teoria dos traços, teoria comportamental, teoria contingencial, teoria
transformacional. Também contribui para o princípio crítico-reflexivo, uma vez que o
respondente é estimulado a identificar características de liderança presentes em sua realidade
3 Esse instrumento é o questionário características de liderança, criado por Bomfin (2010) para a disciplina Liderança e
Equipes, do Curso de Mestrado Profissional em Administração da Faculdade de Estudos Administrativos (FEAD – MG).
66
de análise, e assim, identificar fatores que contribuem para que as características se
manifestem no ambiente organizacional em análise e refletir sobre elas (BEGGIATO, 2010).
3.2 Universo da pesquisa
O universo da pesquisa é formado pelo conjunto de bibliotecários que exercem a
função de gestores e ocupam a posição de líder nas bibliotecas na cidade de Goiânia.
Para o levantamento da amostra foram considerados três tipos de bibliotecas. Foram
pesquisados os bibliotecários das bibliotecas universitárias (públicas e privadas), das
bibliotecas públicas (municipais e estaduais) e das bibliotecas especializadas.
De acordo com (1989, p. 100) na determinação da amostra,
A amostra é um subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se
estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população. Uma
amostra pode ser constituída, por exemplo, por cem empregados de uma população
de quatro mil que trabalham em uma fábrica.
Após o levantamento realizado, chegou-se a um total de 95 bibliotecários que exercem
a função de gestor nas unidades de informação abordadas na pesquisa. A pesquisa foi restrita
aos bibliotecários em posição de liderança, pois seria irrelevante investigar bibliotecários da
equipe que não estivessem atuando como líderes. Foram excluídos da pesquisa os gestores da
Biblioteca Universitária da Universidade Federal de Goiás por ser o local de trabalho da
pesquisadora e pelo fato de desejar conhecer a realidade das outras bibliotecas existentes na
cidade de Goiânia-GO.
3.3 Coleta de dados
3.3.1 Instrumento de coleta de dados
3.3.1.1 Questionário
Para a coleta de dados, foi elaborado um questionário eletrônico, constituído de 19
questões fechadas de múltipla escolha, assim distribuídas: a primeira parte do questionário,
parte A, com 10 questões destinadas à caracterização dos sujeitos, e a segunda parte do
questionário, parte B, com 9 questões referentes à percepção que os pesquisados tem de suas
atividades como líderes gestores em bibliotecas.
67
O questionário foi estruturado com a finalidade de atender aos objetivos específicos da
pesquisa e conforme as variáveis demonstradas a seguir (quadro 3).
QUADRO 3 Objetivos específicos da pesquisa com as variáveis e as questões do questionário
Objetivos específicos Variáveis Questões
Descrever as características
pessoais e profissionais dos
bibliotecários gestores de
Goiânia;
Sexo
Faixa etária
Escolaridade
Tempo de serviço na Instituição
Tempo que exerce a função de gestor
Parte A – questões de 1 a 6
Identificar as características da
equipe liderada segundo ponto de
vista dos bibliotecários de
Goiânia
Quantitativo de pessoas que fazem
parte da equipe
Função das pessoas na equipe
Parte A – questões de 7 a 10
Identificar o estilo de liderança
predominante entre os
bibliotecários gestores das
diversas bibliotecas da cidade de
Goiânia-GO
Características de liderança presentes,
enquanto gestor, no ambiente de
trabalho do bibliotecário
Parte B – questões de 1 a 9
Fonte: dados da pesquisa. Quadro elaborado pela pesquisadora.
Para Almeida e Botelho (2006, p. 90), o objetivo principal de um questionário é dar
respostas ao problema da pesquisa. Para isso, é preciso conhecer e compreender bem o
objetivo da pesquisa e como será a coleta e a apuração da informação.
Para Carvalho (1994), os questionários são instrumentos de coleta de dados que devem
ser preenchidos pelos informantes. Deve-se ter cuidado ao elaborar o questionário em relação
a sua extensão e finalidade, para que seja respondido em tempo hábil. Na elaboração do
questionário, é importante determinar quais são as questões relevantes a serem propostas,
relacionando com cada item da pesquisa.
Os questionários foram encaminhados via e-mail com uma mensagem introdutória na
qual foi feita a apresentação da pesquisadora, o esclarecimento dos objetivos e da relevância
da pesquisa, além de esclarecer aos respondentes quanto ao preenchimento do questionário on
line.
68
Para obtenção dos endereços eletrônicos das bibliotecas para o envio dos
questionários, foi consultado o cadastro de bibliotecas do Conselho Regional de
Biblioteconomia - 1ª Região, o cadastro da Associação dos Bibliotecários de Goiás (ABG), o
banco de dados do Ministério da Educação (MEC), o banco de dados da Secretaria de
Ciências e Tecnologia do Estado de Goiás (Sectec-GO) e sites das bibliotecas cujos gestores
fizeram parte do universo pesquisado.
O questionário, baseado no modelo de Bomfin (2010), foi adaptado aos grupos
profissionais abordados nesta pesquisa, visando analisar as características de liderança dos
bibliotecários gestores das diversas bibliotecas de Goiânia-GO.
Para coleta dos dados, o questionário on line foi enviado por meio da ferramenta
Google Docs, que permite a criação e o envio de questionários via Internet, coletando
automaticamente os dados, permitindo ainda que o questionário seja publicado on line e
acompanhado, possibilitando melhor controle dos dados. A ferramenta Google Docs
apresenta facilidades, como a possibilidade de recebimento e preenchimento on line, o que
facilitou ao participante da pesquisa acessar e responder ao questionário por meio do link da
referida ferramenta. Optou-se por essa ferramenta de coleta de dados por possibilitar atingir
os objetivos da pesquisa e responder ao problema levantado e também pela rapidez do retorno
dos questionários respondidos.
O questionário foi enviado, em meados de abril de 2012, para 95 bibliotecários
gestores. Foram respondidos 34 questionários até princípio do mês de maio de 2012. Em
meados do mês de maio, o questionário foi reenviado para os bibliotecários que não o haviam
respondido.
No final do mês de maio de 2012, haviam sido respondidos 63 (66,3%) questionários
o que foi considerado suficiente, pois a pesquisa seria complementada com a entrevista.
69
O quantitativo de questionários enviados e respondidos pelos bibliotecários estão
representados no quadro 4.
QUADRO 4 Quantitativo de questionários enviados e respondidos
Fonte: dados da pesquisa. Quadro elaborado pela pesquisadora.
As informações obtidas pelo questionário foram enviadas para o software Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS), no qual se criou uma lista de variáveis, e cada
variável foi relacionada com um item do questionário. Posteriormente, foram cadastradas as
descrições, tipos e valores de modo a automatizar a tabulação de dados. Assim, foi possível
gerar tabelas e gráficos para cada variável, possibilitando a análise estatística dos dados
coletados e, a partir daí, os resultados foram inseridos na dissertação.
3.3.1.2 Entrevista
Para a realização da entrevista, do total de 63 bibliotecários que responderam ao
questionário eletrônico, foi selecionado o quantitativo de 10% dos bibliotecários em cada tipo
de biblioteca para serem entrevistados.
Na definição dos bibliotecários para serem entrevistados, do percentual de 10%,
optou-se pelo bibliotecário gestor cuja equipe possuía um maior número de
funcionários/servidores sob sua liderança.
Para a realização da entrevista, foi necessário entrar em contato com os bibliotecários
participantes para agendar data, horário e local para a realização da entrevista, realizada pela
pesquisadora e gravada, preservando o anonimato dos participantes. Concluída a entrevista e
com a autorização dos participantes, os dados obtidos foram transcritos para a dissertação.
A entrevista semiestruturada foi composta por oito questões pré-formuladas. Essa
entrevista contribuiu para atingir o objetivo geral desta pesquisa: analisar o perfil de liderança
Tipo de biblioteca Quantidade de questionários
enviados respondidos
Bibliotecas universitárias públicas 37 13
Bibliotecas universitárias de instituições
de ensino superior privadas
24 20
Bibliotecas públicas municipais e
estaduais
03 03
Bibliotecas especializadas 31 27
Total 95 63
70
dos profissionais bibliotecários gestores que atuam nas diversas bibliotecas na cidade de
Goiânia-GO.
Para Alves-Mazzotti e Gewandsnajder (1998, p. 168), “[...] a entrevista permite tratar
de temas complexos que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente através de
questionários, explorando-os em profundidade”, exigindo conhecimento e arte. Triviños
(1987) reforça a definição dos autores, ao afirmar que a entrevista é um dos principais meios
de que dispõe o pesquisador para realizar a coleta de dados. O início da entrevista está
marcado por uma série de fases prévias informais.
Para Trivinõs (1987, p. 152), a entrevista semiestruturada,
Tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e
hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos
a novas hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal
seria colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que
a entrevista semiestruturada “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos
sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” além de
manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de
informações.
As entrevistas foram realizadas no período de 28/05/2012 a 14/06/2012 e foram
gravadas, sem identificação dos bibliotecários, e o relato do entrevistado foi fielmente
transcrito.
Foram realizadas sete entrevistas, com duração entre 40 a 80 minutos, cada uma delas.
Em cada entrevista foi explicado o conteúdo das perguntas, sem haver nenhuma forma de
indução. Em todas as unidades, a entrevista foi realizada no ambiente de trabalho de cada
participante. Todos os entrevistados concordaram com a gravação e assinaram um termo de
consentimento para posterior descrição dos dados para a dissertação. As fitas foram
transcritas de forma fidedigna, levando em conta a subjetividade dos depoimentos.
As narrativas apresentadas foram selecionadas de acordo com a maior ocorrência de
seu conteúdo. Foram escolhidas as que melhor representaram a variedade de percepções dos
sujeitos entrevistados, as quais foram analisadas com base no referencial teórico. Na análise
das entrevistas, procurou-se seguir os padrões da análise quantitativa, ou seja, o propósito foi
o de contar a frequência de um fenômeno, identificando as relações entre os fenômenos.
71
3.3.1.3 Relato do pré-teste
Com o propósito de investigar a existência de inconstância e aperfeiçoar a formulação
das questões quanto à compreensão dos termos e dos conceitos adotados e apresentados no
questionário/roteiro da entrevista semiestruturada, foi aplicado no mês de março de 2012 o
pré-teste aos bibliotecários chefes de setores da Biblioteca Central da Universidade Federal de
Goiás. Essa biblioteca foi escolhida em razão da grande quantidade de bibliotecários em
cargos de gestores, o que caracteriza o foco desta pesquisa e também por não fazerem parte da
amostra selecionada, possuindo, no entanto, similaridades com a população estudada.
Foram aplicados questionários aos bibliotecários chefes de setores de circulação,
referência, periódicos e processamento técnico.
O resultado apurado demonstrou que as questões foram de fácil compreensão para os
respondentes, não apresentando problemas de entendimento e ou interpretação equivocada
dos quesitos.
72
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Com a finalidade de responder ao objetivo geral e aos específicos, realizaram-se
análises descritivas dos dados coletados por meio do questionário. Em relação ao objetivo
específico de descrever as características pessoais e profissionais dos bibliotecários gestores
de Goiânia, assim como as características da equipe liderada segundo ponto de vista dos
bibliotecários, foram feitas análises descritivas relativas ao sexo, faixa etária, escolaridade,
tempo de serviço na instituição, tempo em que exerce a função de gestor e também aquelas
relacionadas ao quantitativo da equipe liderada, segundo a função.
No tocante à faixa etária, observou-se que 46% (n=29) dos bibliotecários gestores
estão na faixa etária de mais de 40 anos. Possuem idade entre 21 a 25 anos 1,6% dos
bibliotecários gestores; 11,1% estão na faixa etária entre 26 e 30 anos; 20,6%, entre as faixas
de 31 a 35 anos, e também de 36 a 40 anos (tabela 1).
TABELA 1 Distribuição dos bibliotecários gestores por faixa etária
Variável Anos Frequência Porcentagem (%)
Faixa etária
21 - 25 1 1,6
26 - 30 7 11,1
31 - 35 13 20,6
36 - 40 13 20,6
mais de 40 29 46,0
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se maior incidência de profissionais na idade superior a quarenta anos
desempenhando função de gestor, o que demonstra que as bibliotecas as quais foram
pesquisadas priorizam os profissionais com idade mais avançada para ocupar os cargos
gerenciais.
73
Em relação ao sexo, constatou-se que 58 bibliotecários (92%) pertencem ao sexo
feminino, e que 5 bibliotecários (8%) são do sexo masculino (figura 1).
FIGURA 1 – População pesquisada de acordo com o sexo
Fonte: dados da pesquisa.
Os dados comprovam a realidade observada em pesquisas já realizadas. Na pesquisa
de Corte (1988), predominou o sexo feminino com 94,5% dos respondentes e na de Silva
(2009) também o sexo feminino foi preponderante (88,3%).
Em relação ao nível de escolaridade da população pesquisada observou-se que quanto
à escolaridade não houve uma variação muito grande, oscilando de curso superior completo a
mestrado. A maioria dos bibliotecários gestores (n=34, 54%) possui especialização; 6,3%
(n=4) possuem mestrado e não houve nenhuma ocorrência de doutorado (tabela 2).
TABELA 2 Nível de escolaridade da população pesquisada
Variável Nível Frequência Porcentagem (%)
Escolaridade
Superior completo 25 39,7
Especialização 34 54,0
Mestrado 4 6,3
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Comparando com a pesquisa de Corte (1988), em que os respondentes não cursavam
nenhum tipo de pós-graduação e com a pesquisa de Silva (2009), em que aferiu que 41,6%
dos respondentes possuíam curso de especialização, mestrado ou doutorado, constatou-se com
esta pesquisa que esse quadro vem mudando e que os bibliotecários estão procurando se
aperfeiçoar na área. E, como em Goiânia não existe curso de mestrado e nem de doutorado na
área de Biblioteconomia, como acontece em Brasília, local de pesquisa de Corte (1988) e
74
Silva (2009), prevalece entre os bibliotecários respondentes o nível de especialização em
detrimento do mestrado e doutorado.
Com o objetivo de conhecer o tipo de biblioteca em que o bibliotecário gestor exerce
sua liderança, foi solicitado que se informasse o nome da instituição. Esse dado foi
importante para identificar as bibliotecas participantes e o tipo de biblioteca em que se
enquadram.
De acordo com os dados da pesquisa, 43% dos bibliotecários atuam em bibliotecas
especializadas, 30% em bibliotecas universitárias de instituições de ensino superior privadas,
22% em bibliotecas de instituições de ensino superior públicas e 5% em bibliotecas públicas
municipais e estaduais (figura 2).
FIGURA 2 – Distribuição dos bibliotecários por tipos de bibliotecas
Fonte: dados da pesquisa.
Os dados obtidos mostram que os maiores empregadores dos bibliotecários na cidade
de Goiânia são as bibliotecas especializadas (43%) e universitárias públicas/privadas (52%),
tendo em vista que as bibliotecas universitárias das IES privadas absorvem 30% (n=19) dos
bibliotecários, o que se deve ao grande número de instituições de ensino superior privadas
criadas nos últimos quinze anos. Os dados estão de acordo com a pesquisa de Silva (2009)
que constatou que 59% dos bibliotecários de Brasília-DF estão concentrados em bibliotecas
especializadas e universitárias.
75
Em relação ao tempo de serviço na instituição, observou-se que houve uma
distribuição homogênea entre as categorias estipuladas neste estudo: 25,4% dos respondentes
possuem de 2 a 5 anos de serviço; 20,6% responderam ter menos de 2 anos de serviço; 14,3%,
de 6 a 10 anos; 19%, de 11 a 15 anos, e 20,6 %, mais de 15 anos de serviço na instituição
(Tabela 3).
TABELA 3 Tempo de serviço do bibliotecário na Instituição
Variável Anos Frequência Porcentagem (%)
Tempo de
serviço
menos de 2 13 20,6
de 2 a 5 16 25,4
de 6 a 10 9 14,3
de 11 a 15 12 19
mais de 15 13 20,6
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Pode-se inferir, com base nesses dados, que o mercado está sempre absorvendo novos
bibliotecários e mantendo os antigos.
A análise dos dados relativos ao tempo que o bibliotecário exerce a função de gestor
evidenciou-se que a maioria (n=38, 60,3%) dos bibliotecários gestores desempenha a função
há mais de cinco anos (tabela 4).
TABELA 4 Tempo que o bibliotecário exerce a função de gestor
Variável Anos Frequência Porcentagem (%)
Tempo de
gestor
1 8 12,7
2 5 7,9
3 2 3,2
4 6 9,5
5 4 6,3
mais de 5 38 60,3
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Analisando esse dado e comparando-o com o tempo de serviço na instituição, percebe-
se que a função de gestor é desempenhada por bibliotecários com mais tempo de serviço na
instituição.
76
Em relação às características pessoais e profissionais dos bibliotecários gestores de
Goiânia os dados da pesquisa apontaram que a maioria dos bibliotecários gestores pertence ao
sexo feminino e idade superior a quarenta anos e também, possui especialização,
demonstrando que os bibliotecários gestores buscam a educação continuada. Os dados
também mostraram uma maior ocorrência de bibliotecários na função de gestores nas
bibliotecas universitárias e especializadas e, que o bibliotecário gestor é também aquele que
tem mais tempo de serviço na instituição.
Os dados da pesquisa mostraram que a maioria das bibliotecas conta com apenas um
bibliotecário na equipe, sendo este o próprio gestor. Observou-se, também, que na maioria das
bibliotecas, não há auxiliar de biblioteca, estagiários de biblioteconomia e nem outros
profissionais em suas equipes, ou seja, há apenas o bibliotecário gestor, o qual desempenha
todas as tarefas da biblioteca.
Para responder ao objetivo específico de identificar as características da equipe
liderada, segundo o ponto de vista dos bibliotecários gestores de Goiânia-GO, foram feitas
análises das questões relativas às categorias profissionais que fazem parte da equipe liderada
pelo bibliotecário gestor. Também, para conhecer o tamanho da equipe e identificar as
categorias profissionais que compõem o quadro de pessoal de cada biblioteca, foi solicitado
aos bibliotecários respondentes que apontassem o número de profissionais existentes na
equipe, no exercício de cada função.
Quanto ao número de bibliotecários presentes nas equipes, constatou-se que, incluindo
o bibliotecário gestor, 65% das bibliotecas contam com apenas um bibliotecário, e 25% dois.
As demais (5% e 3%) contam com cinco e três bibliotecários, respectivamente (tabela 5).
TABELA 5 Quantidade de bibliotecários nas equipes
Número de bibliotecários N Porcentagem (%)
Um 41 65,1
Dois 16 25,4
Três 2 3,2
Quatro 1 1,6
Cinco 3 4,8
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
77
No tocante ao número de auxiliares de biblioteca, 30,2% das bibliotecas não possuem
essa categoria profissional em seus quadros, 25,4% possuem cinco auxiliares de bibliotecas,
15,9%, um auxiliar de biblioteca, 12,7%, dois auxiliares de biblioteca e 7,9%, sete auxiliares
de biblioteca em sua equipe de trabalho (tabela 6).
TABELA 6 Quantidade de auxiliar de biblioteca nas equipes
Número de auxiliares de bibliotecas
N
Porcentagem (%)
Nenhum 19 30,2
Um 10 15,9
Dois 8 12,7
Três 5 7,9
Quatro 5 7,9
Cinco 16 25,4
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Constatou-se que em 79,4% das bibliotecas não há estagiários de cursos de
biblioteconomia em suas equipes, em 17,5%, há um estagiário e, em 3,2% há três estagiários
fazendo parte de suas (tabela 7).
TABELA 7 Quantidade de estagiários de biblioteconomia nas equipes
Número de Estagiários de bibliotecas N Porcentagem
Nenhum 50 79,4
Um 11 17,5
Dois 1 1,6
Quatro 1 1,6
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
78
Da mesma forma que ocorreu com os estagiários de Biblioteconomia, os profissionais
de outras áreas não estão muito presentes nas equipes abordadas na pesquisa: 57,1% (n=36)
responderam que não há nenhum profissional de outra área em sua equipe, e 14,3% (n=9)
respondentes que há apenas um profissional de outra área na sua equipe (tabela 8).
TABELA 8 Quantidade de outras categorias profissionais nas equipes
Quantidade de profissional N Porcentagem (%)
Nenhum 36 57,1
Um 9 14,3
Dois 6 9,5
Três 6 9,5
Quatro 3 4,8
Cinco 3 4,8
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Para responder ao objetivo específico de identificar o estilo de liderança entre os
bibliotecários gestores das diversas bibliotecas da cidade de Goiânia-GO, foram feitas
análises descritivas das questões buscando identificar situações que envolvem a tomada de
decisão na rotina de trabalho dos bibliotecários no seu ambiente de trabalho.
79
Para possibilitar a análise dos dados apurados nas questões, foram sintetizados os
conceitos de líder autocrático, democrático e liberal (laissez-faire) de Kurt Lewin (1939),
conforme quadro 5:
QUADRO 5 Conceitos de líder autocrático, líder democrático e líder liberal ou laissez-faire
Líder autocrático
Líder democrático
Líder liberal ou laissez-faire
O nível de intervenção do líder é
alto.
O líder toma as decisões sem
consultar o grupo.
O líder fixa as tarefas de cada um e
determina o modo de concretizá-
las.
O líder é centralizador, impondo as
suas ordens ao grupo.
O líder determina qual a tarefa que
cada um deverá executar e qual o
companheiro de trabalho.
A presença do líder é fundamental
na execução das tarefas.
O líder autocrático decide e
estabelece as normas sem qualquer
participação do grupo.
Nível médio de intervenção do
líder.
O líder esclarece as tarefas a serem
executadas, eliminando os
obstáculos.
O líder compartilha com os
empregados sua responsabilidade
de liderança.
O grupo participa da discussão da
programação do trabalho, da
divisão das tarefas, e as decisões
são tomadas com base nas
discussões do grupo.
O líder democrático conduz o
grupo, incentiva a participação dos
membros do grupo nas decisões.
As comunicações são francas e
cordiais, e existe a formação de
relacionamento de amizade.
O grupo traça as providências e
meios para atingir os objetivos,
com a orientação do líder, quando
necessário.
De intervenção quase nula, o líder
funciona como elemento do grupo
e só acaba intervindo se for
solicitado.
O grupo levanta os problemas,
discute as soluções e decide.
O líder não interfere na divisão de
tarefas, limitando-se fornecer
informações, se a sua intervenção
for requerida.
O líder liberal delega todas as
decisões ao grupo; inexiste o
controle.
Existe um individualismo
agressivo e o líder é pouco
respeitado.
O grupo tem liberdade na divisão
de tarefas e na escolha dos colegas,
e não há qualquer participação do
líder.
Fonte: quadro elaborado pela pesquisadora baseado na teoria de estilos de liderança de Kurt Lewin
(1939).
As questões foram elaboradas com a finalidade de conhecer e identificar o estilo de
liderança predominante utilizado pelos bibliotecários gestores na rotina de trabalho com as
equipes por eles lideradas.
80
De acordo com os dados apurados observou-se que a maioria dos bibliotecários
gestores (92%, n=58) esclarece as tarefas a serem executadas pelos seus subordinados.
Segundo a teoria de Kurt Lewin (1939), uma das características da liderança democrática é a
de esclarecer as tarefas a serem executadas, eliminando os obstáculos (tabela 9).
TABELA 9 Na realização das atividades, como gestor, procuro esclarecer as tarefas a serem executadas pela equipe
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 2 3,2
Indiferente 3 4,8
Concorda 58 92,0
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
A tabela 10 refere-se ao poder do bibliotecário no exercício de sua função de gestor.
TABELA 10 No exercício de sua função, o gestor, apresenta forte desejo de comandar e ou exercer o poder
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 32 50,8
Indiferente 10 15,9
Concorda 21 33,3
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Dentre os bibliotecários gestores, (50,8%, n=32) consideram que não possuem forte
desejo de comandar e/ou exercer o poder, e 21 (33,3%) responderam afirmativamente. De
acordo com as respostas, prevalece o estilo de liderança democrático, mas é também
representativa (33,3%) a quantidade de bibliotecários que tendem a seguir o estilo de
liderança autocrático.
As opiniões dos bibliotecários gestores estão de acordo com a teoria de Kurt Lewin
(1939), segundo o qual o líder democrático compartilha com a equipe sua responsabilidade de
liderança.
81
Na tabela 11, apresentam-se as respostas relativas à tomada de decisões.
TABELA 11 No exercício de sua função, o gestor, toma decisões unilaterais e determina as tarefas e métodos de
trabalho
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 30 47,6
Indiferente 8 12,7
Concorda 25 39,7
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Em relação à tomada de decisões pelos bibliotecários gestores, 47,6% (n=30) dos
bibliotecários consideram que não se tomam decisões unilaterais, e 39,7% (n=25) dos
bibliotecários gestores concordam que tomam decisões unilaterais. Os bibliotecários,
portanto, ficaram divididos entre o estilo de liderança democrático ou autocrático. Analisando
o resultado, pode-se concluir que o estilo autocrático de comportamento é menos aceito entre
os bibliotecários e que o estilo democrático se enquadra melhor nessa questão, uma vez que,
no estilo liberal, o líder não participa da tomada de decisões. Evidencia-se uma pequena
diferença favorável ao estilo de liderança democrático. As opiniões dos bibliotecários
corroboram com a teoria do estilo de liderança democrático de Kurt Lewin (1939), em que as
decisões são tomadas com base em discussões entre o grupo.
A tabela 12 aponta o envolvimento da equipe nos processos decisórios.
TABELA 12 Na rotina diária do seu trabalho, o gestor, procura envolver a equipe nos processos decisórios,
incentivando sua participação como forma de treinamento
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 3 4,8
Indiferente 6 9,5
Concorda 54 85,7
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Em relação ao envolvimento e ao incentivo da participação da equipe nos processo
decisórios na rotina diária dos trabalhos, observou-se que 85,7% (n=54) dos bibliotecários
gestores consideram que envolvem a equipe nos processos decisórios, incentivando sua
participação como forma de treinamento. Diante desse resultado, pode-se inferir que a maioria
82
dos bibliotecários gestores não age autoritariamente quando se trata de consultar a equipe na
tomada de decisões. Segundo a teoria de Kurt Lewin (1939), os líderes que compartilham com
a equipe sua responsabilidade de liderança são considerados democráticos.
A tabela 13 refere-se à deliberação da equipe no tocante às tarefas a serem realizadas.
TABELA 13 O gestor deixa sua equipe completamente à vontade para deliberar sobre as tarefas a serem realizadas
e a forma de executá-las
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 27 42,9
Indiferente 6 9,5
Concorda 30 47,6
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Observou-se que 42,9% (n=27) dos bibliotecários gestores consideram que eles não
deixam a equipe totalmente à vontade, e 47,6% (n=30) responderam afirmativamente. De
acordo com esses resultados, pode-se inferir que os bibliotecários de Goiânia se dividem entre
o estilo de liderança democrático e liberal no momento de deliberar sobre as tarefas a serem
realizadas, predominando o estilo de liderança liberal, com pequena diferença. Os dados
corroboram com a teoria de Kurt Lewin (1939), segundo o qual, no estilo liberal o grupo tem
liberdade na divisão das tarefas e na escolha dos colegas, não havendo qualquer participação
do líder.
A tabela 14 apresenta-se a atuação do gestor na organização e distribuição das tarefas.
TABELA 14 No exercício de sua função, o gestor, procura enfatizar a tarefa, organizar e definir as funções dos
membros da equipe
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 1 1,6
Indiferente 7 11,1
Concorda 55 87,3
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
83
Quando analisados os dados referentes à forma de gerenciar as tarefas, observou-se
que 87,3% (n=55) dos bibliotecários concordam que enfatizam as tarefas e definem as
funções dos membros da equipe, demonstrando uma forte característica do líder autocrático.
Os gestores argumentam que enfatizam as tarefas, as organizam e definem as funções dos
membros da equipe, estando de acordo com a teoria de Kurt Lewin (1939), segundo o qual
fixar as tarefas de cada membro da equipe e determinar a forma de execução constituem
características do estilo de liderança autocrático.
A tabela 15 refere-se ao feedback apresentado pelo gestor.
TABELA 15 No exercício de sua função, o gestor, procura dar feedback para a equipe
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Discorda 2 3,2
Indiferente 2 3,2
Concorda 59 93,6
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Em relação à comunicação entre o gestor e sua equipe, observou-se que 93,6% (n=59)
dos bibliotecários consideram que oferecem feedback para a equipe, uma característica de
líder democrático. Segundo Kurt Lewin (1939), uma das características do estilo de liderança
democrático é a participação do grupo nas discussões sobre a programação do trabalho, na
divisão das tarefas em que a tomada de decisões é feita com base nas discussões do grupo.
Na tabela 16, observa-se a orientação do gestor para a realização das tarefas.
TABELA 16 Na execução das tarefas, o gestor, orienta sua equipe na realização de seus objetivos de trabalho,
auxiliando-os na eliminação dos obstáculos existentes na execução das tarefas
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Indiferente 2 3,2
Concorda 61 96,8
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Em relação à orientação dada à equipe pelos bibliotecários gestores referente aos
objetivos do trabalho, verificou-se que 96,8% (n=61) dos bibliotecários orientam suas equipes
na realização dos objetivos de trabalho eliminando os obstáculos. De acordo com as respostas,
84
pode-se dizer que os bibliotecários seguem o estilo de liderança democrático, pois, de acordo
com a teoria de Kurt Lewin (1939), na liderança democrática, o nível de intervenção do líder
é médio, uma vez que o líder somente esclarece as tarefas a serem executadas, eliminando os
obstáculos, mas quem as executa são os membros da equipe.
A tabela 17 aponta a atuação do gestor no tocante aos objetivos a serem atingidos.
TABELA 17 O gestor orienta sua equipe para que ela compreenda como atingir os objetivos da instituição
visando desempenho cada vez melhor
Avaliação Frequência Porcentagem (%)
Indiferente 3 4,8
Concorda 60 95,2
Total 63 -
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se que 95,2% (n=60) dos bibliotecários gestores percebem que orientam sua
equipe para atingir os objetivos da instituição, visando o desempenho cada vez melhor,
demonstrando seguirem o estilo de liderança democrático. Orientar a equipe, traçando
providências e meios de se atingir objetivos comuns, é característica do estilo democrático,
segundo a teoria de Kurt Lewin (1939).
Conforme a teoria dos estilos de liderança de Kurt Lewin (1939), os dados da pesquisa
indicaram que, em relação ao estilo de liderança predominante utilizado pelos bibliotecários
gestores na rotina de trabalho com as equipes por eles lideradas, os bibliotecários gestores
tendem a adotar o estilo de liderança democrático. Entretanto, os bibliotecários adotam outros
estilos de liderança que melhor se adaptem às situações vivenciadas, com a finalidade de
atingir as metas estabelecidas.
Para responder ao objetivo específico de identificar os principais problemas e desafios
enfrentados pelos bibliotecários de Goiânia no desempenho de sua função de líder, no seu
ambiente de trabalho, foram feitas análises qualitativas das entrevistas realizadas com os
bibliotecários. A análise constituiu na filtragem das percepções mais significativas conforme
enfoque estudado e, também, das exceções identificadas.
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Para possibilitar a melhor compreensão das respostas das entrevistas foram atribuídas
letras que indicam os bibliotecários gestores de acordo com o tipo de biblioteca de atuação,
conforme quadro 6:
QUADRO 6 Identificação do bibliotecário gestor de acordo com o tipo de biblioteca em que atua
Tipo de biblioteca Bibliotecário gestor
Bibliotecas universitárias públicas e privadas A
Bibliotecas universitárias de instituições de ensino superior privadas B
Bibliotecas públicas municipais e estaduais C
Bibliotecas especializadas D
Fonte: elaborado pela pesquisadora.
Dentre os tipos de problemas ou desafios enfrentados pelo bibliotecário na sua função
de líder, destacaram-se a falta de recursos financeiros destinados às bibliotecas e a falta de
pessoal capacitado, o que dificulta o desempenho das tarefas. Dos sete entrevistados, quatro
alegaram serem esses os principais problemas enfrentados, conforme se pode verificar nas
seguinte falas:
O maior problema enfrentado na unidade onde atuo é o problema financeiro. A falta
de destinação de verbas específicas para biblioteca. Além deste problema
enfrentamos o problema de falta de pessoal qualificado o que dificulta o
cumprimento das metas propostas (Gestor de biblioteca B).
Um grande problema enfrentado é a dificuldade de participar, igualitariamente, no
estabelecimento e garantia de verbas destinadas às Unidades de Informação, na
elaboração e validação da proposta orçamentária da instituição (Gestor de biblioteca
D).
O maior problema é a falta de pessoal, pois trabalho com estagiários e então percebo
que eles usam a biblioteca como laboratório e quando consegue algo melhor, eles
saem. Com isso a rotatividade é muito grande e muitas vezes passo muito tempo
treinando esse estagiário e logo depois já tem que treinar outro estagiário para
assumir o seu lugar (Gestor de biblioteca B).
Falta de investimento na biblioteca, auxiliares despreparados em relação às
tecnologias, em relação ao atendimento aos usuários, embora haja muito urbanidade,
amizade com o usuário, isso às vezes prejudica o atendimento, pois esse funcionário
transgride algumas normas para beneficiar algum usuário, prejudicando outros
usuários (Gestor de biblioteca B).
Os demais respondentes (os outros três gestores) apresentaram problemas diversos,
como a falta de autonomia para a tomada de decisões, falta de comprometimento de membros
da equipe, dentre outros. Exemplos destes problemas aparecem nas seguintes falas:
86
O grande desafio é convencer quem está acima, quem tem o poder realmente de
decisão, da importância da biblioteca e de se fazer investimentos na biblioteca, isso
é o desafio mais difícil e o gestor tem que estar sempre mostrando a importância da
biblioteca e tentando reverter esse quadro (Gestor de biblioteca A).
Um problema que tenho enfrentado enquanto gestor é o de ter que convencer o
servidor a fazer suas atividades, suas obrigações, mas o maior problema enfrentado
é conseguir convencer o servidor a fazer alguma atividade fora da sua rotina de
trabalho (Gestor de biblioteca A).
A baixa remuneração praticada pela instituição, o que provoca a alta rotatividade de
funcionários. Treinamos os funcionários e pouco tempo depois eles saem e temos
que treinar novos funcionários. A instituição oferece como estimulo para
permanência, a possibilidade do funcionário fazer um curso superior, mas grande
parte não demonstra interesse e sai (Gestor de biblioteca B).
Conforme a teoria de Bergamini (2009), a liderança envolve duas ou mais pessoas, e o
líder devem influenciar intencionalmente seus liderados para, juntos, atingirem objetivos
comuns. Os desafios centrais do líder são: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Robbins (2002, p. 219) ressalta que a liderança é “a capacidade de influenciar um
grupo em direção à realização de metas. A fonte dessa influência pode ser formal, como a
fornecida pela detenção de uma posição gerencial numa organização”. De acordo com essa
definição, as metas traçadas só serão alcançadas se o líder tiver capacidade de influenciar,
motivar, sensibilizar e criar um canal de comunicação sincero com sua equipe para que,
juntos, possam atingir os objetivos propostos.
Quanto às atividades realizadas ao liderar a equipe, os bibliotecários gestores foram
unânimes ao destacarem que as principais atividades realizadas por eles como líderes são
baseadas nas rotinas diárias das bibliotecas, tais como: atendimento aos usuários,
processamento técnico, alimentação de bases de dados, treinamento da equipe para
desempenho das suas atividades, compatibilização de demandas, gestão de conflitos,
supervisão, elaboração de metas a serem alcançadas e avaliação do desempenho da equipe
quanto às metas a serem cumpridas. As seguintes falas evidenciam as atividades realizadas
pelos bibliotecários gestores:
Nossa gestão é mais baseada nas rotinas diárias, nas situações diárias. A equipe
recebe treinamento. Todo treinamento necessário para desempenhar suas atividades,
desde a colocação de uma etiqueta, atendimento ao telefone até chegar ao
atendimento do usuário, que é primordial (Gestor de biblioteca B).
Fazer a conferência dos materiais adquiridos, o processamento técnico e o preparo
dos livros para estarem disponibilizados para os usuários, ou seja, as atividades são
87
de acordo com rotina diária de uma biblioteca e de acordo com o surgimento de
outras demandas (Gestor de biblioteca B).
Compatibilizar demandas, investimentos, para o efetivo equilíbrio, capacitar,
orientar, supervisionar e avaliar o desempenho da equipe, elaborar, validar e
participar de reuniões técnicas/gerenciais e detectar/monitorar necessidades de
melhorias técnicas e metodológicas (Gestor de biblioteca D).
Temos uma frequência mensal de reuniões para decisões, planos para serem traçados
e dessas reuniões a gente verifica as dificuldades e tentamos tratar no decorrer do
mês o no mês seguinte. Temos um plano de metas de atividades o qual é
acompanhado como se fosse um painel de bordo de planejamento (Gestor de
biblioteca D).
As respostas dos bibliotecários gestores estão de acordo com a teoria de Silva (2005),
segundo o qual os gestores devem ter conhecimento das teorias de administração para adequá-
las às situações vivenciadas no seu ambiente de trabalho, tanto nos processos de planejamento
estratégico e no desenvolvimento da unidade de informação com as novas tecnologias, como
nas atividades relacionadas à equipe de trabalho.
Quanto à atitude tomada pelo bibliotecário quando uma das pessoas da equipe não
atende às suas expectativas no desempenho das tarefas, observou-se que a maioria dos
bibliotecários gestores (n=5) procura conversar com o membro da equipe para tentar
solucionar o problema e somente em última instância coloca o membro da equipe à disposição
do setor de recursos humanos da instituição na qual a unidade de informação está inserida. É
o que se constata nos seguintes depoimentos:
Eu chamo o servidor para uma reunião, pergunto qual sua dificuldade, o que está
ocorrendo, o que ele está precisando, por que não está conseguindo desempenhar
suas atividades. Boa parte da equipe que eu lidero corresponde às expectativas, os
que não conseguiram são devolvidos para o Departamento de Recursos Humanos
(Gestor de biblioteca B).
O primeiro passo é entender a origem da dificuldade, ou seja, que aspecto/etapa do
fluxo de atividades está ocorrendo a disfunção. Se o problema é limitação em lidar
com as tecnologias e se trata de dificuldade em entender e acatar regras e
procedimentos rotineiros. Em última instância, depois de esgotadas todas as
alternativas eu coloco a pessoa à disposição do Departamento de Recursos Humanos
(Gestor de biblioteca D).
Apenas um dos bibliotecários gestores informou ter autonomia para demitir membros
da equipe que não atendam às expectativas no desempenho das tarefas, mas que só toma essa
atitude depois de esgotadas todas as alternativas:
Eu tento de tudo. Explico as atividades, treino, desenvolvo as atividades junto com a
pessoa, depois coloco para desenvolver sozinha. Eu tento, converso, explico como
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deve ser feito o atendimento ao usuário. Tento de todas as formas, converso e
quando vejo que não tem jeito mesmo então demito (Gestor de biblioteca B).
Diferentemente dos demais bibliotecários respondentes, um dos bibliotecários
respondeu que nunca houve problemas desse tipo em sua equipe.
As atitudes tomadas pelos bibliotecários gestores de Goiânia, quando um membro da
equipe não atende às expectativas no desempenho das tarefas, seguem os preceitos da teoria
de Boog (2004), a qual destaca como atividades gerenciais típicas dos gestores a capacidade
de tomadas de decisões certas no momento certo e a capacidade de adotar medidas corretivas,
quando necessário.
Os bibliotecários foram unânimes em apontar a importância de ter conhecimento para
orientação na solução dos problemas relacionados à rotina de trabalho. O gestor de biblioteca
B destaca que “[...] o gestor precisa ter conhecimento variado, tem hora que precisa ser
psicólogo e até mesmo médico”. Carbone (1992) ressalta que o gestor pode adotar atitudes
que a situação exigir. Em algumas situações, ele deve ser um chefe enérgico; em outras,
brando e democrático. Às vezes, ele delega, outras vezes, determina. Em certas situações,
procura compartilhar, em outras, convencer. As circunstâncias devem orientar o gestor na
escolha de um estilo de liderança mais adequado para cada situação.
Essa percepção dos entrevistados está de acordo com a visão de Bryman (1992),
segundo o qual um estilo padrão de comportamento é eficaz em algumas situações, mas não
em outras. O gestor deve alternar os papéis e pode representar vários ao mesmo tempo.
Em relação à ênfase dada pelos bibliotecários gestores às relações humanas e ao
trabalho em equipe, os bibliotecários gestores (n=7) enfatizaram que as relações humanas e o
trabalho em equipe são fundamentais para atingirem as metas propostas. E, que, para o bom
desempenho da equipe, o gestor deve ser hábil em administrar os conflitos que porventura
existirem, para não prejudicar o trabalho da equipe. O gestor de biblioteca D assim se
expressa:
Trabalhar em equipe demanda da capacidade de evitar e/ou administrar conflitos.
Respeito às diferenças, reconhecimento de potencialidades e capacidade de rever
posicionamento e/ou assumir equívocos para correção de rotas, deve ser a postura
literalmente adotada por um gestor.
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Essa percepção dos entrevistados confere com a proposição de Robbins (2002), de que
os líderes de equipes são os administradores de conflitos, ajudando a processar o conflito
quando há alguma desavença. O líder deve procurar minimizar os efeitos negativos dos
conflitos internos da equipe.
No tocante à aprendizagem continuada, observou-se que, para sete bibliotecários
gestores, ou seja, a maioria, é importante que haja o aprendizado contínuo para obter o melhor
desempenho da equipe e, consequentemente, para que as metas propostas sejam alcançadas.
Os bibliotecários gestores ressaltaram a necessidade de estarem atualizados, fazendo cursos,
participando de treinamentos, reciclando-se para o melhor desempenho como líder na
orientação da equipe para, juntos, atingirem objetivos comuns. O gestor de biblioteca B
destaca que “[...] o gestor tem que ter a informação, o conhecimento, estar estudando sempre,
se atualizando com as novas tecnologias, com as novidades do mercado na nossa área”.
O gestor de biblioteca D enfatiza:
Sem dúvida, se temos profissionais sob a nossa responsabilidade, se mudanças como
novas tecnologias, novos serviços informacionais, outros perfis de clientes assim por
diante, fazem parte de nosso cotidiano, temos que continuar estudando,
experimentando, avaliando e reformulando. O gestor tem que estar se requalificando
sempre.
Dois bibliotecários gestores apontaram que o grande problema que enfrentam quanto à
aprendizagem continuada são a falta de incentivo e o apoio financeiro das instituições nas
quais as bibliotecas estão inseridas e também o fato de que a cidade de Goiânia oferta poucos
cursos de capacitação na área de biblioteconomia. Dois depoimentos abordam o assunto:
O grande problema é que as instituições onde as bibliotecas estão vinculadas não
dão muita importância para educação continuada, pois quando solicitamos liberação
para participação em alguns cursos na maioria das vezes eles negam. Apoio
financeiro é impossível conseguir (Gestor de biblioteca B).
Infelizmente em Goiânia temos pouca oportunidade de capacitação na área de
biblioteconomia. Quando há oferta de algum curso geralmente é voltado para
questões técnicas e poucos são voltados para questão humana, de atendimento das
necessidades dos usuários. Também não recebemos incentivo por parte das
instituições onde a biblioteca está inserida (Gestor de biblioteca B).
Acerca da importância da aprendizagem continuada, Valentim (2008) ressalta que o
bibliotecário, para ser um profissional criativo, necessita ler artigos e livros científicos da área
de Ciência da Informação, Administração, Marketing, dentre outros, com a finalidade de
conhecer as novidades sobre conceitos, pensamentos e tendências futuras.
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Os bibliotecários gestores consideram muito importante a estimulação intelectual da
equipe com novas ideias e abordagens, e sete dos bibliotecários afirmaram que procuram
desafiar a equipe com novas ideias e abordagens, tentam estimular a equipe a sugerirem
ideias, e inovações para melhoria na realização das atividades. O gestor de biblioteca B relata:
“[...] mostro à equipe os objetivos e metas a serem alcançadas e estou sempre instigando a
equipe a alcançá-las e alcançar com sucesso”.
O gestor de biblioteca D assinala:
Considero fundamental que a equipe tenha oportunidade de novas descobertas, seja
de uma simples nova forma de organizar o ambiente informacional, seja propondo
ideias de maiores impactos, para tanto tenho o hábito de delegar responsabilidades
que requer novas estratégias, novas ferramentas, novas atitudes.
As opiniões dos bibliotecários gestores estão de acordo com a teoria de Bowditch e
Buono (1992) sobre as características do líder transformacional, segundo os quais o líder deve
ser capaz de provocar mudanças, e de correr riscos, deve estar atento às necessidades das
pessoas, guiar-se por valores centrais, voltando-se ao aprendizado contínuo, capaz de lidar
com complexidades, ambiguidade e incerteza, direcionando-se para uma visão compartilhada.
Em contrapartida, mas concordando com a necessidade de provocar mudanças na
equipe, um único gestor de biblioteca C respondeu que não estimula a equipe tanto quanto
deveria, por não conhecer técnicas de gestão adequadas, o que comprova a importância da
educação continuada.
Em relação à capacidade de perceber as reais necessidades da equipe, observou-se que
a maioria dos bibliotecários gestores (n=6) percebem as verdadeiras necessidades da sua
equipe. Apenas um dos bibliotecários gestores alegou não conseguir perceber muito bem as
reais necessidades de sua equipe. Em depoimento, um bibliotecário, gestor de biblioteca B,
afirma:
Acredito que consigo perceber, mas isso não depende só de mim. A gente está
sempre se comunicando, tentando manter um canal bem estreito de comunicação e o
pessoal está sempre se informando, está sempre procurando atender às necessidades
dos usuários e procuramos estar sempre lapidando, melhorando onde percebemos
que está deixando a desejar.
91
O gestor de biblioteca D comenta: “[...] priorizo deixar os canais de comunicação entre
as instâncias abertos, democráticos, transparentes, assim percebo melhor as necessidades da
equipe.”
Essa percepção dos entrevistados corrobora com a teoria de Boog (2004), segundo o
qual o líder precisa ter sensibilidade para conhecer os membros da sua equipe, pois precisa
conhecer e decifrar o espírito humano.
92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Esta pesquisa possibilitou identificar o estilo de liderança predominante entre os
bibliotecários gestores de Goiânia, destacando a importância da liderança nas unidades de
informação, além de ressaltar que o bibliotecário não só entende das técnicas
biblioteconômicas, mas também atua como líder em sua equipe de trabalho, demonstrando
habilidades gerenciais.
De acordo com a pesquisa dentre os bibliotecários de Goiânia que ocupam a posição
de líderes, a maioria pertence ao sexo feminino e possui idade superior a quarenta anos. A
maioria dos bibliotecários possui especialização, demonstrando que o bibliotecário de Goiânia
busca a educação continuada.
Os dados da pesquisa mostraram uma maior ocorrência de bibliotecários exercendo a
função de gestor nas bibliotecas universitárias e especializadas. Constatou-se também que os
bibliotecários que desempenham a função de gestor é também aquele que tem mais tempo de
serviço na instituição.
Observou-se que a maioria das bibliotecas conta com apenas um bibliotecário na
equipe, ou seja, somente o bibliotecário gestor. Verificou-se, também, que em grande parte
das bibliotecas, não há auxiliar de biblioteca, estagiários de biblioteconomia e nem outras
categorias profissionais em suas equipes, ou seja, há somente o bibliotecário gestor, o qual
executa todas as tarefas rotineiras da unidade de informação.
Conforme a teoria dos estilos de liderança de Kurt Lewin (1939), os resultados da
pesquisa apontaram que, em relação à tomada de decisões com a equipe liderada, os
bibliotecários de Goiânia tendem a adotar o estilo de liderança democrático. Embora este
estilo de liderança seja o de maior ocorrência, os bibliotecários, nas situações vivenciadas,
procuram seguir o estilo que melhor se adapte à situação, visando sempre atingir os objetivos
propostos e formulados em equipe. Em algumas situações, adotam o estilo de liderança
situacional ou contingencial, em outras, o estilo de liderança transformacional, confirmando a
literatura existente sobre liderança, a qual afirma não existir um melhor estilo de liderar, e a
alternância de estilos, conforme cada situação torna a liderança eficaz.
93
Dados da pesquisa indicam que no papel de líder os bibliotecários de Goiânia
enfrentam diversos problemas e desafios, desde a falta de pessoal capacitado, de recursos
financeiros, desmotivação em virtude de baixos salários, falta de comprometimento de
membros da equipe, de autonomia nas tomadas de decisões, fatores que geram obstáculos no
desempenho da liderança dos bibliotecários.
De acordo com os dados apurados, constatou-se que a maioria das atividades
realizadas pelos bibliotecários líderes baseia-se nas rotinas diárias da biblioteca, ou seja,
atendimento aos usuários, processamento técnico, alimentação de bases de dados, treinamento
das equipes, compatibilização de demandas, gestão de conflitos, elaboração de metas e
avaliação das equipes quanto às metas a serem cumpridas.
Verificou-se que, quando um membro da equipe não atende às expectativas no
desempenho das suas funções, os bibliotecários gestores adotam o estilo de liderança
democrático na tomada de decisão sobre o problema, pois os bibliotecários foram unânimes
ao afirmarem que primeiramente conversam com o membro da equipe e procuram resolver a
causa do problema e somente após todas as alternativas terem sido esgotadas assumem uma
atitude mais drástica, como a demissão.
Os resultados da pesquisa revelaram que os bibliotecários consideram de extrema
importância o fato de terem conhecimento para orientarem suas equipes a atingirem as metas
propostas, assim como de grande relevância a ênfase às relações humanas e ao trabalho em
equipe para que as metas sejam atingidas.
Houve consenso entre os bibliotecários quanto à importância da aprendizagem
continuada para o melhor desempenho como líderes, para melhor orientarem e reorientarem a
equipe na execução das atividades propostas e, consequentemente, para alcançarem as metas
planejadas.
Os bibliotecários foram unânimes ao afirmarem que procuram estimular
intelectualmente suas equipes com novas ideias e abordagens, procurando inovações na
realização das atividades, demonstrando que o bibliotecário gestor de Goiânia, além de seguir
o estilo de liderança democrático, também adota outros estilos visando sempre o melhor
desempenho da unidade de informação e da equipe liderada.
94
Os bibliotecários gestores consideraram prioritária, a comunicação com a equipe, pois,
de acordo com eles, essa troca de informações possibilita ao gestor perceber as reais
necessidades da equipe e, assim, tomar as atitudes certas de acordo como a situação que lhe
for apresentada.
Considera-se que foram cumpridos os objetivos da pesquisa, pois, baseando-se em
tema tão amplo como a liderança, e analisando-o em um ambiente restrito, o de bibliotecas,
foi possível desenvolver a reflexão pretendida, visando analisar o perfil de liderança dos
bibliotecários gestores de Goiânia.
Não se esperava que os resultados finais obtidos pela presente dissertação permitissem
chegar a conclusões definitivas, uma vez que a pesquisa está limitada às bibliotecas de
Goiânia e aos bibliotecários restritos à amostra. No entanto, de acordo com os dados obtidos
na pesquisa, sugere-se que o estilo de liderança mais presente seja o democrático.
Esta pesquisa pode contribuir para o aprimoramento do conhecimento sobre os papéis
desempenhados pelos bibliotecários gestores, além de possibilitar a compreensão das teorias
de liderança possíveis de serem empregadas no seu ambiente de trabalho. Portanto, a leitura
desta dissertação pode ser útil para os gestores de bibliotecas, bem como para todos
interessados nesse tema de estudo.
Para pesquisas futuras, recomenda-se a ampliação desta pesquisa para as demais
unidades da federação para que se possa chegar a um consenso sobre os estilos de liderança
adotados pelos bibliotecários no desempenho de suas atividades como gestores em suas
unidades de informação.
Recomenda-se ainda a ampliação desta pesquisa objetivando analisar o perfil de
liderança dos bibliotecários gestores do ponto de vista da equipe liderada.
95
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2012.
102
APÊNDICES
103
APÊNDICE 1 – Questionário para o bibliotecário gestor
APRESENTAÇAO E CONVITE PARA PARTICIPAR DA PESQUISA
Prezada(o) colega,
Convido-o(a) a participar da pesquisa da Dissertação de Mestrado, intitulada Análise do
perfil de liderança do bibliotecário gestor na cidade de Goiânia-GO, respondendo ao
questionário, que é requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, no
Curso de Mestrado Profissionalizante em Administração, Linha de Pesquisa intitulada Gestão
de Sistemas Educacionais que ora realizo na Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais (FEAD), sob a orientação do Prof. Dr. Luiz Cláudio Gomes Maia.
Espero contar com a sua participação, respondendo ao questionário enviado, cujo acesso se
dará clicando no link do convite para preenchimento do formulário, localizado em seguida.
Após responder ao formulário clique em concluído para que as respostas sejam
automaticamente encaminhadas ao software de estatística. As respostas dadas serão de uso
exclusivo deste trabalho e sua confidencialidade fica assegurada pelo fato de que não será
solicitada sua identificação pessoal ou profissional para o seu preenchimento.
Certo em poder contar com sua contribuição, agradeço antecipadamente.
Atenciosamente,
Célia Márcia da Costa de Assis Bibliotecária do Sistema de Bibliotecas Universidade Federal de Goiás - UFG
Biblioteca Setorial do Campus I
E-mail: [email protected]
*Obrigatório
104
PARTE A
A primeira parte da pesquisa destina-se a conhecer seu perfil profissional. Por gentileza indique suas
respostas conforme solicitado.
1. Sexo *
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Sua faixa etária *
( ) 21 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) mais de 40 anos
3. Escolaridade *
( ) Superior completo
( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Doutorado
4. Nome da Instituição em que trabalha*
5. Tempo de serviço na Instituição *
( ) menos de 2 anos
( ) de 2 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) de 11 a 15 anos
( ) mais de 15 anos
6. Há quanto tempo exerce a função de gestor? *
( ) 1 ano
( ) 2 anos
( ) 3 anos
( ) 4 anos
( ) 5 anos
( ) mais de 5 anos
105
7. Sua equipe, incluindo você, é composta por quantos Bibliotecários? *
Marque a quantidade
1 2 3 4 5 6 7 8
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. Sua equipe é composta por Auxiliar de Biblioteca? Quantos? *
Marque a quantidade
0 1 2 3 4 5 6 7 8
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9. Sua equipe é composta por Estagiário de Biblioteconomia? Quantos? *
Marque a quantidade
0 1 2 3 4 5 6 7 8
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. Sua equipe é composta por outra categoria profissional? Quantos? *
Marque a quantidade
0 1 2 3 4 5 6 7 8
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
106
PARTE B - Com base no seu dia a dia profissional, indique abaixo quais características
de liderança estão presentes, enquanto gestor, no seu ambiente de trabalho. Escolha o
número que represente o grau em que a característica está presente na sua rotina como
gestor
ATENÇÃO
Você está manifestando seu ponto de vista, indicando as características de liderança que estão
presentes no seu dia a dia profissional.
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE
2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo)
3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO
4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo)
5. CONCORDO TOTALMENTE
1. Na realização das atividades como gestor, procuro esclarecer as tarefas a serem executadas pela
equipe. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. Na função de gestor eu considero que tenho forte desejo de comandar e ou exercer o poder. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. Na função de gestor tomo decisões unilaterais e determino as tarefas e métodos de trabalho. *
Escolha o número que representa sua opinião. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO
PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4.
CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
107
4. Na rotina diária do meu trabalho procuro envolver minha equipe nos processos decisórios,
incentivando sua participação como forma de treinamento. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. Como gestor eu deixo minha equipe completamente à vontade para deliberar sobre as tarefas a
serem realizadas e a forma de executá-las. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6. Na minha gestão procuro enfatizar a tarefa, organizar e definir as funções dos membros da equipe. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. Como gestor procuro dar feedback para a equipe. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
108
8. Na execução das tarefas oriento minha equipe na realização de seus objetivos de trabalho,
auxiliando-os na eliminação dos obstáculos existentes na execução das tarefas. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9. Oriento minha equipe para que ela compreenda como atingir os objetivos da instituição visando
desempenho cada vez melhor. *
Escolha o número que representa sua opinião.
1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3.
NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que
discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE.
1 2 3 4 5
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tecnologia Google Docs
109
APÊNDICE 2 – Roteiro da entrevista
Este roteiro de entrevista faz parte da pesquisa qualitativa da Dissertação de Mestrado
Análise do perfil de liderança do bibliotecário gestor na cidade de Goiânia-GO, que será
apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração, linha de Pesquisa
intitulada Gestão em Sistemas Educacionais, ministrado pela Faculdade de Estudos
Administrativos de Minas Gerais (FEAD). A entrevista semiestruturada será aplicada a 10%
dos bibliotecários gestores, dentre as bibliotecas universitárias públicas e privadas, bibliotecas
especializadas e bibliotecas públicas estaduais e municipais, que responderam ao questionário
online. As informações obtidas serão de uso exclusivo para a realização desta pesquisa.
A entrevista semiestruturada será realizada pela pesquisadora que irá agendar: local,
data e horário de acordo com a disponibilidade dos bibliotecários gestores participantes da
pesquisa. Somente com a autorização dos participantes da pesquisa as entrevistas serão
gravadas com a maior precisão e fidelidade ao que foi relatado pelo entrevistado e os dados
serão inseridos nos resultados da dissertação de mestrado, sem a identificação dos
participantes. O roteiro da entrevista semiestruturada será composto por oito questões.
Espero contar com a colaboração e agradeço a participação de todos.
Célia Márcia da Costa de Assis Bibliotecária do Sistema de Bibliotecas Universidade Federal de Goiás - UFG
Biblioteca Setorial do Campus I
E-mail: [email protected]
110
Entrevista com o bibliotecário gestor:
1) Com base no seu dia a dia profissional indique quais são os maiores problemas ou
desafios enfrentados por você no exercício de sua função de líder?
2) Cite algumas das principais atividades realizadas por você ao liderar a equipe.
3) Qual sua atitude quando uma das pessoas da equipe não atende às suas expectativas no
desempenho das tarefas?
4) Na orientação das atividades a serem desenvolvidas pela equipe, você considera
importante ter conhecimentos para ajudar na solução dos problemas relacionados à
rotina diária de trabalho?
5) Em sua gestão, você costuma enfatizar as relações humanas e a capacidade de
trabalhar em equipe?
6) Para seu desenvolvimento como gestor, você considera importante a aprendizagem
continuada?
7) Para melhor atingir os objetivos da instituição, você procura a estimulação intelectual
da equipe, ou seja, desafia a equipe com novas idéias e abordagens?
8) Como gestor, você se considera capaz de perceber as verdadeiras necessidades de sua
equipe de trabalho?
111
APÊNDICE 3 – Autorização para gravação e transcrição da entrevista
Autorizo a gravação da entrevista feita pela mestranda Célia Márcia da Costa de
Assis, e a posterior descrição dos dados coletados para a Dissertação de Mestrado Análise do
perfil de liderança do bibliotecário gestor na cidade de Goiânia – GO, que será defendida no
Curso de Mestrado Profissional em Administração, Linha de Pesquisa Gestão em Sistemas
Educacionais, na Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais (Fead).
Goiânia, ___/___/___
_______________________________________
112
APÊNDICE 4 – Relação das instituições de ensino superior privadas participantes da pesquisa 1. Centro Universitário Uni-Ananguera - www.anhanguera.edu.br
2. Escola Superior Associada de Goiânia – ESUP - www.esup.edu.br
3. Faculdades Alves Faria - www.alfa.br
4. Faculdade Araguaia – FARA - www.faculdadearaguaia.edu.br
5. Faculdade Brasileira de Educação e Cultura – FABEC - www.fabecbrasil.edu.br
6. Faculdade Cambury - www.cambury.br
7. Faculdade da Igreja Ministério Fama - FAIFA - www.faifa.com.br
8. Faculdade Delta – www.faculdadedelta.edu.br
9. Faculdade de Goiás - FAGO - www.fago.edu.br
10. Faculdade de Goiânia - FAG
11. Faculdade Delta - www.faculdadedelta.edu.br
12. Faculdade de Tecnologia Senac Goiás - www.go.senac.br/faculdade
13. Faculdade de Tecnologia Senai de Desenvolvimento Gerencial – FATESG - www.fatesg.com.br/
14. Faculdade de Tecnologia Senai Ítalo Bologna - www.senaigo.com.br
15. Faculdade Lions - www.faclions.org
16. Faculdade Padrão – www.faculdadepadrao.com.br
17. Faculdade Sul Americana – FASAM - www.fasam.edu.br
18. Faculdade Tamandaré - www.faculdadetamandare.com
19. Faculdade Unida de Campinas – Unicamps - www.unicamps.com.br
20. Instituto de Filosofia e Teologia de Goiás – IFITEG – www.ifiteg.edu.br
21. Instituto Unificado de Ensino Superior Objetivo – IUESO – www.objetivo-goiania.br
22. Pontifícia Universidade Católica de Goiás – PUC GOIÁS - www.pucgoias.edu.br
23. Universidade Paulista – UNIP - www.unip.br
24. Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO - www.universo.edu.br
Fonte: BRASIL. Ministério da Educação. Instituição de ensino superior privada em Goiânia. Disponível em:
<http://emec.mec.gov.br/ >. Acesso em: 20 mar. 2012.
Quadro elaborado pela pesquisadora.
113
APÊNDICE 5 – Relação das bibliotecas especializadas participantes da pesquisa 1. Biblioteca da Academia de Polícia Militar de Goiás
2. Biblioteca da Agência Goiana de Desenvolvimento Rural e Fundiário – Agência Rural
3. Biblioteca da Associação Brasileira de Odontologia - ABO
4. Biblioteca da Companhia de Pesquisas de Recursos Minerais - CPRM
5. Biblioteca da Companhia de Processamento de Dados do Município de Goiânia - COMDATA
6. Biblioteca da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA
7. Biblioteca da Justiça Federal
8. Biblioteca da Procuradoria da República em Goiás – Ministério Público Federal
9. Biblioteca da Procuradoria Geral do Estado de Goiás
10. Biblioteca da Procuradoria Regional do Trabalho da 18ª Região – PRT/18
11. Biblioteca da Santa Casa de Misericórdia de Goiânia - COEP
12. Biblioteca da Secretaria do Planejamento e Desenvolvimento do Estado de Goiás – SEPLAN/GO
13. Biblioteca da Superintendência de Vigilância Sanitária – SVISA/GO
14. Biblioteca do Centro Livre de Artes - CLA
15. Biblioteca do Conselho Regional de Medicina do Estado de Goiás - CREMEGO
16. Biblioteca do Corpo de Bombeiros Militar de Goiás
17. Biblioteca do Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM
18. Biblioteca do Hospital de Doenças Tropicais de Goiás - HDT
19. Biblioteca do Hospital de Urgências de Goiânia - HUGO
20. Biblioteca do Hospital Geral de Goiânia - HGG
21. Biblioteca do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE
22. Biblioteca do Instituto de Neurologia de Goiânia
23. Biblioteca do Instituto de Olhos de Goiânia
24. Biblioteca do Ministério Público do Estado de Goiás
25. Biblioteca do Serviço Social do Comércio - SESC
26. Biblioteca do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Goiás-Senai
27. Biblioteca do Sistema Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB/SESCOOP-GO
28. Biblioteca do Tribunal de Contas do Estado de Goiás – TCE/GO
29. Biblioteca do Tribunal de Contas do Município de Goiânia – TCM/GO
30. Biblioteca do Tribunal de Justiça de Goiás – TJ/GO
31. Biblioteca do Tribunal Regional Eleitoral de Goiás – TRE-GO
Fonte: elaborado pela pesquisadora.
114
APÊNDICE 6 – Relação das bibliotecas públicas estaduais e municipais participantes da pesquisa 1. Biblioteca Pública Estadual Escritor Pio Vargas
2. Biblioteca Pública Municipal Cora Coralina
3. Biblioteca Pública Municipal Marietta Telles Machado
Fonte: elaborado pela pesquisadora.
APÊNDICE 7 – Relação das instituições de ensino superior públicas participantes da pesquisa 1. Instituto Federal de Educação de Goiás – IFG – www.ifg.edu.br
2. Universidade Estadual de Goiás – UEG – www.ueg.br
Fonte: elaborado pela pesquisadora.