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Instituto Politécnico de Viana do Castelo

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Curso de Turismo

2º Ano

Análise de uma empresa

Disciplina: Estratégia Empresarial

Docente: Helena Santos Rodrigues

Alberto Magalhães, nº 6280

Carla Ribeiro, nº 5967

Carlos Domingues, nº 6161

Lara Loureiro, nº 6225

Janeiro 2009

Índice

1. Introdução ........................................................................................................ 1

2. Metodologia ..................................................................................................... 2

3. Identificação da empresa ................................................................................. 3

4. Análise do Meio Envolvente ............................................................................. 3

4.1. Meio envolvente contextual ....................................................................... 3

4.1.1. Contexto económico ........................................................................... 4

4.1.2. Contexto sociocultural ........................................................................ 4

4.1.3. Contexto politico-legal ........................................................................ 5

4.1.4. Contexto tecnológico .......................................................................... 5

4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual ............................ 5

4.2. Meio envolvente transaccional .................................................................. 6

4.2.1. Clientes ............................................................................................... 7

4.2.2. Concorrentes ...................................................................................... 7

4.2.3. Fornecedores ...................................................................................... 8

4.2.4. Comunidade ....................................................................................... 9

4.3. Estrutura da Indústria ................................................................................ 9

5. Análise da Empresa ....................................................................................... 11

5.1. Recursos da Empresa ............................................................................. 11

5.1.1. Recursos Humanos .......................................................................... 11

5.1.2. Recursos Organizacionais ................................................................ 12

5.2. Dinâmica dos custos ............................................................................... 13

5.3. Competências Centrais ........................................................................... 15

5.4. Adequação estratégica ............................................................................ 15

5.5. Análise SWOT ......................................................................................... 16

6. Missão, Objectivos e Estratégia ..................................................................... 19

6.1. Missão ..................................................................................................... 20

6.2. Objectivos................................................................................................ 20

7. Produtos – Mercados ..................................................................................... 22

7.1. Matriz Produtos – Mercados.................................................................... 22

7.1.1. Modelo Ansoff ................................................................................... 24

7.2. Produtos complementares ...................................................................... 26

7.3. Vantagem competitiva ............................................................................. 27

7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter ....................................................... 28

7.4. Ciclo de Vida dos produtos...................................................................... 29

7.5. Matriz ADL............................................................................................... 31

7.5.1. Análise da matriz ADL ...................................................................... 35

8. Integração Vertical ......................................................................................... 36

9. Internacionalização ........................................................................................ 39

10. Planeamento de portfolios de negócios ...................................................... 41

10.1. Modelo da General Electric/McKinsey ................................................. 41

10.1.1. Dados informativos sobre os valores da matriz ................................ 41

10.1.2. Análise da matriz GE/McKinsey ........................................................ 46

10.2. Modelo da Boston Consulting Group (BCG) ........................................ 48

10.2.1. Análise da matriz BCG ..................................................................... 50

10.2.2. Limitações das matrizes ................................................................... 52

11. Desenvolvimento Empresarial .................................................................... 53

12. Estrutura organizacional ............................................................................. 53

12.1. Estrutura Simples ................................................................................. 54

13. Politica de Gestão ...................................................................................... 56

14. Conclusão................................................................................................... 58

15. Bibliografia .................................................................................................. 59


1

1. Introdução

Este trabalho insere-se no âmbito da disciplina de Estratégia Empresarial e

surgiu com uma proposta da professora para que fizéssemos a análise de uma

empresa.

Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prática os

conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas. Além disso, temos a

oportunidade de ver como as coisas decorrem na realidade do dia-a-dia das

empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com certos

aspectos, as mais-valias, etc.

O conhecimento que irá advir da realização deste trabalho é grande. O

nosso objectivo é assim analisar a empresa escolhida e até propor alterações e

soluções com vista a um melhor desempenho das actividades.


2

2. Metodologia

Para este trabalho precisamos de partes teóricas e partes práticas. Aliás, a

essência deste trabalho encontra-se na parte da análise de uma empresa real que

nos permite colocar em prática os conhecimentos adquiridos nas aulas.

Para a parte teórica, que sustenta a parte prática e que, se encontra um

pouco misturada com ela funcionando um pouco como introdução em todos os

capítulos, utilizamos o livro de Adriano Freire “Estratégia – Sucesso em Portugal”.

Utilizamos este livro por recomendação da professora e porque achamos que é

um livro muito completo sobre a problemática da estratégia. Além disso, foi o

apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que

estudamos durante o semestre achamos ser a ferramenta de apoio ideal.

Para a parte prática, que é naquilo em que se baseia todo o trabalho e que

é o principal objectivo, escolhemos uma empresa têxtil. Escolhemos esta empresa

e esta área porque, além de ser uma empresa à qual tivemos o acesso um pouco

mais facilitado, é também uma empresa numa das áreas mais importantes da

nossa zona de residência (têxtil) e que por isso mereceu toda a nossa atenção.

Para obter as informações necessárias à execução do trabalho fomos falar

directamente com o gerente e dono da empresa. Como é de pequena dimensão

tivemos dificuldade em recolher certas informações. O próprio entrevistado

admitiu não saber responder a algumas das questões que diziam respeito

principalmente aos concorrentes e a algumas áreas do mercado. Por este motivo

na parte do preenchimento das matrizes tivemos que colocar alguns valores a

título de exemplo para percebermos como toda a engrenagem funciona. Quanto

aos concorrentes o entrevistado apenas nos soube dizer que o concorrente mais

directo é uma grande empresa e que por isso o volume de vendas que tem perto

dessa empresa e do total das empresas desta área é ínfimo. Por estes motivos

nas matrizes, principalmente na GE/McKinsey, as apresentações destes valores

não serão as mais correctas.


3

3. Identificação da empresa

Importa desde já e, antes de qualquer outra coisa, saber quem é a

empresa que estudamos e a pessoa a quem nos dirigimos e que nos cedeu

amavelmente todas as informações constantes deste trabalho.

Firma: J. Pereira, Lda.

Actividade a que se dedica: Fábrica de telas e confecção de jogos de

cama. Têxteis-lar.

Morada: Monte Alvar – 4800-539 Ronfe – Guimarães

Telefone: 253 532 536

E-mail: [email protected]

Nome do responsável: Nuno Ribeiro (dono da empresa e administrador).

4. Análise do Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial

para ter sucesso. Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e

com antecedência. É pois, por isso, essencial que se faça uma análise do meio

envolvente.

Este ponto serve então para conhecermos o meio envolvente da empresa

que deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente

e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente.

4.1. Meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto

económico, tecnológico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que é

bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo.

mailto:[email protected]


4

4.1.1. Contexto económico

O contexto económico engloba todos os factores económicos que

influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de

juros e de câmbio, etc.

No caso da empresa estudada o factor económico que mais influencia a

actividade da empresa tem sido as taxas de câmbio. Este é o factor (segundo o

dono da empresa) que tem tido muita influência, isto porque, sendo uma empresa

que exportava muito para os EUA e para Inglaterra a descida das taxas de

câmbio principalmente da libra e do dólar foi e, continua a ser uma influência

negativa ao crescimento da empresa.

No entanto, as taxas de câmbio destas duas moedas estão a crescer

ligeiramente e esta empresa espera a evolução para saber até que ponto pode

desenvolver a sua actividade para estes países.

Quanto a outros aspectos da vida económica não se nota muito a influência

a não ser na crise mundial que está instalada actualmente.

4.1.2. Contexto sociocultural

No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo

de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional,

composição étnica, etc.

Neste aspecto as influências para a empresa têm sido positivas isto

porque, cada vez mais as pessoas têm cuidados de limpeza e de utilização de

coisas sempre em boas condições, muito mais que antigamente. As mulheres

gostam de ter a casa cuidada, as camas sempre limpinhas e bem arrumadinhas

com lençóis e colchas novas e de preferência a condizer e, mesmo os homens já

têm estes cuidados. Esta mudança progressiva do estilo de vida influencia este

negócio positivamente.

Dos outros aspectos que compõem este contexto não se verifica mais

nenhuma influência, pelo menos, significativa.


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4.1.3. Contexto politico-legal

No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais,

económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as politicas económicas,

etc.

Para esta empresa a influência politico-legal não tem sido nada positiva.

Tem até várias influências negativas. A primeira e mais importante tem a ver com

a abertura do mercado têxtil da Europa à China. Esta que foi a medida que levou

várias empresas têxteis à falência tem, nas sobreviventes, um peso muito

negativo. Este aspecto levou a uma saturação de mercado que é hoje uma

realidade muito prejudicial para as empresas. Foram apontados ainda outros

aspectos, estes ligados à política nacional. A falta de apoio da banca e do Estado

e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais e que

têm faltado às empresas.

Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no

âmbito dos incentivos às empresas, por isso resta esperar para ver a evolução.

4.1.4. Contexto tecnológico

No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações

tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.

Na área têxtil existem tecnologias novas e bastante desenvolvidas, os

equipamentos podem ser nalguns casos muito evoluídos o que faz com que as

empresas produzam muito mais com menos mão-de-obra o que influencia o preço

final e o torna mais competitivo. Estas inovações tecnológicas fazem com que

também os processos de produção sejam mais simplificados. Existem também

inovações no que diz respeito às matérias-primas desenvolvidas que, são cada

vez melhor.

4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual

Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o

quadro da análise do meio envolvente contextual.


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Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las

sendo assim, mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou

neutro que estes têm na empresa. Como nos diz Adriano Freire, “a monitorização

do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o

objectivo explicito de identificar o impacte das tendências observadas no

desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro síntese

no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas” (1997;

p. 71).

Contexto Tendências Impacto

positivo Impacto neutro

Impacto

negativo

Económico

Taxas de câmbio

baixas.

Crise económica

mundial.

Menos lucro nas

exportações.

Menos consumo.

Sociocultural Cultura portuguesa

de asseio.

Consumo estável.

Politico-legal

Abertura do

mercado à China.

Falta de apoios da

banca e estado.

Concorrência

apertada.

Menos liquidez.

Tecnológico

Equipamentos

mais evoluídos.

Inovações nas

matérias-primas.

Maior capacidade

de produção.

Maior qualidade.

Tabela 1 – Análise do Meio Envolvente Contextual

4.2. Meio envolvente transaccional

Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos os

agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a


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empresa actua” (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os

fornecedores, a comunidade e os concorrentes.

4.2.1. Clientes

Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa

trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que compram e principalmente

os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.

Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles

para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de

modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire,

“é fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos

vários segmentos de mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às

tendências especificas de cada grupo de clientes” (1997; p. 72).

A empresa estudada trabalha apenas com revendedores e com grandes

superfícies (hipermercados), daí ser mais difícil conhecer os gostos do cliente

final. Aquilo que o cliente final deseja chega à empresa pela “boca” do revendedor

que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. A empresa

trabalha apenas por encomenda não tendo, assim, grandes excedentes, sendo

que todos os produtos são escoados em tempo útil.

Os aspectos que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos

produtos que deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A

empresa tem de ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo

que foi pedido ou na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos

extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar nos seus serviços. Além

disto, por vezes, existem falências inesperadas o que faz com que, além das

dívidas que ficam pendentes, se percam clientes.

4.2.2. Concorrentes

Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de

conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com

que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores


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produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre à frente no

negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado.

Neste caso é mais difícil anteceder-se aos concorrentes porque os mais

directos são as empresas do mercado asiático. Isto porque, há empresas deste

mercado que vendem produtos com idêntica qualidade mas preço inferior o que

faz com que sejam preferidos pelos clientes. Estes concorrentes concorrem em

toda as áreas de negócio da empresa, desde as telas em cru (rolos de tecido

ainda por tratar) até aos conjuntos de cozinha, passando pelos jogos de cama.

Visto a distância existente entre eles e a empresa ser tão grande e o meio em que

se inserem ser tão diferente é muito complicado conseguir perceber os seus

objectivos e estratégia e conseguir agir de acordo com os resultados.

É claro que também existem empresas concorrentes cá, mas, estas

encontram-se na mesma situação em relação ao mercado asiático e acabam por

não ser concorrentes tão directamente. Apesar disso há consciência de quem são

estas empresas e daquilo que fazem, mas, neste caso a concorrência são

empresas de maior dimensão do que a estudada e é complicado conhecê-las a

fundo.

4.2.3. Fornecedores

Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da indústria,

isto porque, é através deles que se tem conhecimento de novas matérias-primas,

novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos.

No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, são

cerca de seis. Existem mais alguns mas que são fornecedores apenas

esporadicamente. Normalmente são assíduos em relação è empresa, passam por

lá várias vezes para saber o que é preciso e cumprem os prazos, isto porque

também precisam da empresa para eles próprios terem um bom negócio.

Mas os fornecedores também têm outros clientes e também precisam deles

por isso os novos produtos e as novas matérias-primas também chegam aos

concorrentes. Além disso os fornecedores levam a trazem informações, ou seja,

os novidades correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns


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dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do

conhecimento geral o que não é bom para a empresa.

4.2.4. Comunidade

A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está

inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.

Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importância isto

porque, os trabalhadores provêm todos da localidade onde ela se encontra. Além

disso, sendo uma zona em que a área têxtil é a principal actividade é fácil

encontrar pessoas com conhecimentos práticos para trabalhar.

No entanto não existem outros motivos em que a comunidade tenha uma

influência importante na actividade da empresa.

4.3. Estrutura da Indústria

Podemos distinguir quatro fases distintas no ciclo de vida da indústria

sendo que, as suas principais características são:

Introdução: “poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos

consumidores ainda desconhece as características e benéficios dos produtos e as

vendas crescem lentamente” (Adriano Freire; 1997; p. 89).

Crescimento: “o número de concorrentes e de consumidores aumenta

bastante, existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura e, por isso, as

vendas crescem rápida mas instavelmente” (idem; 1997; p.89).

Maturidade: “o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade

competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de

mercado” (ibidem; 1997; p.90).

Declínio: “as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de

capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria” (idem

ibidem; 1997; p.90).


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Nas fases de introdução e declínio a estrutura da indústria é muito variável,

dependendo dos fluxos irregulares da procura e da oferta, nas fases de

crescimento e maturidade a generalidade dos sectores apresenta uma natureza

concentrada ou fragmentada por longos períodos de tempo.

Existem quatro tipos de indústrias ao longo do ciclo de vida sendo elas:

indústria emergente, indústria fragmentada, indústria concentrada e indústria em

declínio.

Indústria emergente: “o sector começa a desenvolver-se e a atrair novas

empresas” (Adriano Freire; 1997; p.90).

Indústria fragmentada: “o sector está estabelecido, poucas empresas

detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução

da indústria” (idem; 1997; p.90).

Indústria concentrada: “o sector está estabelecido, um reduzido número

de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a

evolução da indústria” (ibidem; 1997; p.90).

Indústria em declínio: “o sector encontra-se em recessão e muitas

empresas decidem abandoná-lo” (idem ibidem; 1997; p.90).

A empresa analisada encontra-se na fase de maturidade. Existem muitas

empresas no mercado, o ritmo de vendas diminui e deste modo a taxa de

crescimento quase que estagna. Além disto, neste momento muitas empresas

têxteis, tal como esta, encontram-se numa fase complicada estando muito

próximas da fase de declínio.

Podemos também dizer que esta empresa é uma indústria fragmentada.

Isto porque, tal como vimos, o sector já está estabelecido há longos anos. Cada

empresa tem uma quota de mercado muito pequena, sendo poucas as que se

destacam das restantes e mesmos estas com quotas mais significativas não

conseguem influenciar a evolução da indústria e muito menos dos mercados.


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5. Análise da Empresa

Para fazermos uma análise correcta não nos podemos ficar só pela análise

do meio envolvente. Isto porque a influência do meio envolvente é idêntica para

empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam são as

nossas influências internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade

são o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz

Adriano Freire “diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de

crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado

sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos,

derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos”. Assim, “ a qualidade e

quantidade dos recursos da empresa é determinante para o seu desempenho

competitivo” (Freire; 1997; 119).

5.1. Recursos da Empresa

As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que

realizam. Estes recursos podem ser agrupados em três categorias diferentes,

segundo o mesmo autor, são elas:

Recursos Humanos: engloba o número de trabalhadores, qualificação dos

empregos, grau de motivação e empenho, etc.

Recursos Financeiros: engloba a capitalização, o nível de endividamento,

grau de liquidez, etc. Devido à natureza do trabalho e ao facto de ser uma área

sensível para as empresas não vamos abordar esta área.

Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gestão, processos

funcionais, controlo de gestão, etc.

5.1.1. Recursos Humanos

A análise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem são

os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos

outros aspectos pertinentes e extremamente necessários para o bom

funcionamento da empresa. Só conhecendo as pessoas que trabalham para nós

conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.


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A empresa estudada sendo de pequena dimensão tem apenas seis

trabalhadores. Quanto às suas habilitações variam um pouco mas, de uma forma

geral, os trabalhadores com cargos mais técnicos, que trabalham com as

máquinas tem em média o 1º Ciclo completo. Os trabalhadores com cargos

menos técnicos e os sócios têm o ciclo completo e alguns até o secundário.

Neste ponto podemos falar ainda da motivação dos funcionários. Neste

caso, percebe-se que não há muita motivação por vários motivos. Um deles é o

facto de verem que a área têxtil está a passar por uma fase complicada, reparam

que muitas outras empresas à sua volta estão a fechar e percebem que o futuro é

um bocado incerto o que os desmotiva um pouco. Por outro lado também temos o

facto de que algumas pessoas não se embrenham a fundo no trabalho que fazem,

não se preocupam com a luta diária para serem os melhores e terem muito

trabalho, apenas esperam pelo salário fazendo o menos possível. Sabemos que

as pessoas são todas diferentes e é necessário conseguir motivar todos mas nem

sempre é possível. As notícias da televisão e dos jornais não animam ninguém e

não ajudam à motivação dos trabalhadores.

Um dos aspectos que nos mostra que realmente alguns funcionários não

se aplicam o suficiente fazendo apenas o necessário é que, apesar de todos os

meses serem afixados os gráficos de produção e de os responsáveis fazerem

chegar aos funcionários os valores que deverão ser atingidos, raramente esses

valores são alcançados. Outros dos motivos apontados é a falta de vontade de

aprender por parte dos funcionários. Assim, o comodismo leva a que as pessoas

se acomodem à vida que levam sem acharem que necessitam de mais

conhecimentos. Este aspecto leva a que seja também difícil para a empresa

evoluir mais.

5.1.2. Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais dizem respeito à notoriedade que a empresa

conquistou e à sua reputação. Importa então sabermos o lugar que ocupamos no

mercado, aquilo que os outros pensam de nós, entre outros aspectos. Os prémios

que as empresas recebem são, também, nesta fase muito importantes.


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No que diz, então, respeito à capacidade organizacional sabemos que esta

empresa consegue fidelizar os clientes o que é muito bom, já que assim consegue

manter-se no mercado. Esta fidelização é visível na longevidade das relações

com os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem

extremamente exigentes no que diz respeito à qualidade (que tem de ser sempre

muito boa, como já vimos anteriormente) e à sua relação com o preço. Sendo

assim, vemos que a relação qualidade/preço é vital para manter os clientes fiéis

aos produtos e, se esta empresa o consegue é porque é competitiva no mercado.

Esta competitividade é reforçada porque, a sua organização passa por fazer

parcerias com outras empresas sempre que necessário. Em algumas situações e,

com vista a atingir um objectivo específico, é normal esta empresa associar-se a

outras para que assim os objectivos sejam alcançados. Este ponto mostra-nos a

capacidade da empresa em trabalhar em parcerias.

5.2. Dinâmica dos custos

A dinâmica de custos de uma empresa é de vital importância porque é uma

forma de vantagem em relação às concorrentes.

“Não basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para garantir

uma superioridade sustentada sobre a concorrência, é também preciso verificar

se estão a ser utilizados de uma forma produtiva. Com iguais níveis de recursos,

a empresa mais eficiente incorre em menos custos e tem por isso uma vantagem

que pode vir a ser decisiva no mercado” (Freire; 1997; p.125).

Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes

de responder eficazmente. São elas:

– Como é possível utilizar menos recursos?

– Como é possível utilizar melhor os actuais recursos?

A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alterações que

devem ser feitas para uma melhor gestão de custos e como melhorar esse

aspecto de modo a ser mais competitivos.


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Podemos ainda distinguir três tipos distintos de economias:

Economias de escala: “diminuição dos custos unitários através do

aumento do volume de operações” (Freire; 1997; p.126). Nesta economia

encontramo-nos no ponto de produção eficiente.

Economias de experiência: “diminuição dos custos unitários através da

aprendizagem de maneiras mais eficientes de desempenhar as funções” (idem).

Economias de gama: “ diminuição dos custos unitários através da

extensão das operações da empresa para novas actividades” (ibidem).

Na empresa estudada verificamos que o tipo de economia que se aplica é

a economia de escala. Esta encontra-se no ponto de produção eficiente já que,

diminuiu os custos unitários e aumentou o volume de operações. A empresa

conseguiu atingir este ponto de eficiência através do aumento da utilização dos

seus actuais recursos. Assim, neste momento a empresa encontra-se a utilizar

todos os recursos de que dispõe. Deste modo tem todos os recursos a ser

utilizados e consegue uma produção óptima que faz com que os custos sejam

mais baixos.

Podemos ver esta rentabilização de recursos no facto de que as máquinas

trabalham 24 horas por dia sendo apenas desligadas ao fim de semana. Com

esta característica além da poupança de energia, que é muita porque as

máquinas gastam mais ao ligar e desligar, há também uma rentabilização na

produção já que não pára, produzindo assim constantemente. Vimos também que

nesta empresa só trabalham os melhores funcionários e aqueles que são

extremamente necessários. A produção não é feita em excesso, ou seja, apenas

se produz o que é necessário não havendo assim muito excedente nem muito

stock mal parado. A diminuição dos custos unitários passa também por uma

escolha exigente dos fornecedores já que, optam por aqueles com os melhores

produtos aos melhores preços. Assim vemos que através de pequenas medidas

consegue-se uma boa poupança dos custos e ao mesmo tempo uma boa e

suficiente produção, sem exageros, o que permite uma baixa dos custos unitários.


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5.3. Competências Centrais

Importa agora neste ponto perceber quais as competências centrais da

empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. “Um ponto forte é um recurso ou

actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes

melhor que a concorrência” (Freire; 1997; p. 133).

Para sabermos se as nossas competências centrais se adequam aos

nossos clientes temos também de conhecer os factores críticos de sucesso do

negócio. Só assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes

sejam equivalentes aos desejos dos clientes.

Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes

pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que é muito bom já

que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes.

Competências centrais: boa relação qualidade/preço, design dos

produtos e embalagens, inovação (vemos presente nos novos lençóis

desenvolvidos já mencionados anteriormente), além destes, são também pontos

fortes a confiança que conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos

prazos de entrega. Estes são os principais pontos favoráveis da empresa.

Factores críticos de sucesso do negócio: confiança nos produtos e nas

empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relação qualidade

preço são os aspectos mais valorizados pelos clientes.

5.4. Adequação estratégica

Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa

é função do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de

correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de

sucesso do negócio. Para fazermos mais facilmente esta relação utilizamos um

quadro. Através desse quadro no qual se coloca a pontuação a cada uma das

competências da empresa e dos factores críticos de sucesso, podemos, de uma

maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se correspondemos ou não às

exigências dos clientes e vemos o que podemos mudar.


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Tabela da adequação estratégica

Factores críticos de sucesso

Competências

centrais

Qualidade Preço Prazos de

entrega

Confiança

Design 4 5 3 3

Qualidade 4 5 4 3

Inovação 5 3 3 3

Tabela 2 – Quadro da adequação estratégica Pontuação: Insuficiente (1) a Excelente (5)

Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas

competências centrais ao nível do exigido pelos clientes (factores críticos de

sucesso). Esta adequação vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos.

Como é uma empresa com alguns anos, adquiriu com o passar do tempo

experiência e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma

aproximação dos clientes e daquilo que eles procuram.

5.5. Análise SWOT

Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos

de sucesso é necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o

modelo de análise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa

com as principais tendências do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades

e ameaças. O objectivo da utilização desta análise é o de identificar facilmente as

oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas a tomar de modo a

aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. “A questão-chave

não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber como

a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio (…) os

gestores (…) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,

transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades” (Freire; 1997;

p.143).


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Pontos Fortes:

S1 – Relação Qualidade/Preço.

S2 – Design dos produtos.

S3 – Inovação nos produtos.

S4 – Produtos e serviços de confiança.

S5 – Cumprimento de prazos de entrega.

S6 – Know how da actividade.

S7 – Controlo de recursos centralizado.

S8 – Desintegração das actividades.

Pontos Fracos:

W1 – Falta de liquidez p/ matérias-primas.

W2 – Equipamentos ultrapassados.

W3 – Falta de diversificação de artigos.

Oportunidades:

O1 – Novas matérias-primas.

O2 – Novos equipamentos.

Ameaças:

T1 – Abertura do mercado à China.

T2 – Mão-de-obra de Leste.

T3 – Falta de incentivos.

Strengths:

Pontos Fortes

Weaknesses:

Pontos Fracos

Opportunities:

Oportunidades

S3 – O1

W1 – O1

W2 – O2

Threats: Ameaças S1 – T1 W3 – T1

W2 – T3

Tabela 3 - Tabelas da análise SWOT.


18

S3 – O1 – Estes dois pontos estão ligados porque a existência de novas

matérias-primas permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez

mais. Deste modo estará presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte

actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a

inovação de produtos.

W1 – O1 – A existência de novas matérias-primas, nesta relação, não é tão

positiva. Isto porque, segundo o responsável da empresa, as novas matérias-

primas que surgem no mercado são extremamente caras logo, só grandes

empresas com grande capacidade de negócios conseguem ter liquidez suficiente

para as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preços. Deste modo a

falta de liquidez para adquirir e as novas matérias-primas ligam-se. Neste caso

sugerimos que a empresa continue a utilizar as matérias que utilizava até agora

mas que pondere a aquisição destes novos produtos logo que seja

financeiramente viável.

W2 – O2 – Um ponto fraco desta empresa são os seus equipamentos.

Estes datam de 1985 e, apesar de não serem muito antigos, no que diz respeito a

maquinaria pesada, o que é certo é que os principais concorrentes têm

equipamentos bem mais recentes. Esta é outra oportunidade que deveria ser

aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugestão era

que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, à medida que

fosse possível. Estes novos equipamentos que surgem no mercado são muito

vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento

de matérias-primas, etc. Com esta diminuição de custos a empresa conseguiria

competir mais facilmente com as suas concorrentes através duma melhor relação

de preços.

S1 – T1 – A relação qualidade/preço que a empresa oferece aos seus

clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram

o mercado e que são muito mais baratos. Estes produtos, normalmente, têm

pouca qualidade e, apesar dos preços baixos que praticam, existem pessoas que

continuam a apostar também na qualidade e não só no preço. É então difícil

chegar àquelas pessoas que são muito influenciadas pelo preço mas, será


19

possível chegar a quem faz contas ao preço mas também à qualidade. A nossa

sugestão é que a empresa continue a ter uma boa relação qualidade/preço e que

tente, inclusive, atingir um mercado mais específico e que dá mais valor à

qualidade não se importando tanto com aquilo que paga.

W3 – T1 – Um dos pontos fracos desta empresa é o facto de ter pouca

diversificação de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais,

estampados, design, etc., tem uma paleta de negócios muito reduzida. Tentam

inovar mas é sempre nos mesmos negócios sem existirem novos produtos. Este

aspecto choca com a ameaça do mercado Chinês pois, os produtos que nos

chegam desse mercado são muito diversificados. O produto mais simples e

comum é capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas

funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em

relação aos desta empresa que são mais clássicos. A empresa deve então tentar

inovar os seus produtos até porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas

modernas e deixam para trás as clássicas.

W2 – T3 – A falta de incentivos por parte do estado e da banca é um

entrave para a aquisição de novos equipamentos e modernização dos materiais.

Esta falta de incentivos choca então, com a necessidade de aquisição de

equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessário a obtenção de

créditos ou ajudas de custo.

6. Missão, Objectivos e Estratégia

“A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação

das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A

partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os

objectivos e a estratégia da empresa” (Freire; 1997; p. 169).

Neste ponto interessa perceber qual a missão da empresa, os seus

objectivos (mais imediatos e futuros) e também a estratégia que deverá ser

tomada com vista a atingir os propósitos propostos anteriormente. Para isso,

estes três pontos devem ser consistentes e estar em consonância uns com os


20

outros de modo a formarem uma sequência de raciocínio estratégico. Devem

ainda projectar uma visão global da empresa.

6.1. Missão

“A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto

de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser

atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador,

procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o

máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de

excelência profissional” (idem; 1997; p. 170).

Deste modo, a visão da empresa dá origem à missão. Esta deve ser uma

declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. Além

disso é também importante que a missão chegue a todos os membros da

empresa para que todos possam contribuir para a continuação dos objectivos

gerais.

Na empresa estudada a missão delineada pelo gerente é a de levar a

empresa o mais longe possível e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os

possíveis para sobreviver a estes momentos de instabilidade económica e

financeira. Estes aspectos ganham muita importância já que estamos a falar de

uma empresa têxtil uma área que todos sabemos encontra grandes dificuldades

pela frente. Assim, a missão foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos

mais turbulentos e permanecer no mercado num futuro a longo prazo.

6.2. Objectivos

Os objectivos da empresa devem estar em consonância com a missão

definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.

Quantificação – um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão

não passa de uma mera expressão de boas vontades.

Dimensão temporal – um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão

nunca se poderá verificar se foi ou não alcançado.


21

As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os

quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se

possam esforçar de modo a que sejam alcançados. Estes objectivos devem ser

financeiros e não financeiros de modo a que a visão dos interesses seja mais

ampla. Os objectivos financeiros têm a ver com os aspectos financeiros e de

produção da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de

vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade.

Os objectivos não financeiros têm a ver com os aspectos que apesar de não

serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos

como exemplos o serviço, a qualidade, o ambiente, a imagem.

Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:

- Obter um volume de vendas de 1 milhão de euros até ao final do ano;

- Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;

- Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.

Alguns exemplos correctos de objectivos não financeiros:

- Ganhar um prémio de qualidade este ano;

- Aumentar o nível de satisfação no emprego no próximo inquérito anual

em 15 pontos;

- Obter uma satisfação de 90% nos inquéritos realizados aos consumidores

até 2010.

Os objectivos na empresa que estudamos não eram correctos já que, não

eram quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por não os

colocar no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima

descritos.


22

7. Produtos – Mercados

Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é

garantir que a empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os

seus concorrentes. Deste modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão

comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em

que segmentos de mercado.

7.1. Matriz Produtos – Mercados

Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de

mercado deve-se fazer uma matriz Produtos – Mercados. Nesta matriz são então,

relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.

Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades

comerciais através da identificação de novos mercados alvos e mesmo novos

produtos.

Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e

necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os

produtos” (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem

produtos específicos que são comercializados em mercados específicos. Isto

acontece devido às necessidades dos clientes de cada mercado que são

diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto específico para o mercado

onde se insere.

A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe

pedem não fazendo muita propaganda dos seus outros produtos. Há ainda

mercados e produtos que foram abandonados pela empresa. Temos como

exemplo os EUA que a empresa optou por abandonar com a queda do dólar e

também alguns produtos que antes comercializava como toalhas de banho.


23

Matriz de Produtos - Mercados

Segmentos de mercado

Mercado

nacional França Inglaterra Chipre

Produtos

Lençóis de flanela

térmica

Conjuntos de

cozinha

Cortinas

Sacos de cama

p/edredão

Roupa de cama de

flanela tradicional

Roupa de cama

100% algodão

Roupa de cama

algodão/polyester

Edredões

Tabela 4 – Matriz Produtos – Mercados

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados dos

concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a

opção mais correcta para a gestão estratégica da nossa matriz. A evolução da

matriz produtos – mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões

distintos:


24

Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o

número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a

sua avaliação da respectiva atractividade.

Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a sua

matriz de produtos – mercados para novas áreas ou manter a especialização nos

produtos ou segmentos originais.

Na nossa análise achamos que a empresa deveria optar por pela saída

generalização versus especialização e assim aumentar os seus mercados. Uma

maior diversificação poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar

numa melhorada palete de produtos e em novos mercados.

7.1.1. Modelo Ansoff

O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da

matriz de produtos – mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este

modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos – mercados pode

ocorrer de quatro maneiras distintas:

Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos

clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.

Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para os

mesmos segmentos de mercado.

Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos de

mercado com os mesmos produtos.

Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os novos

segmentos de mercado. De preferência devem ser exploradas sinergias

tecnológicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências

nas novas áreas de actuação.

Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à

sua estratégia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam à

empresa que estudamos.


25

7.1.1.1. Modelo de Ansoff aplicado à empresa J. Pereira, Lda.:

Extensão do mercado – esta empresa pode optar por esta via de modo a

que com os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar

em novos países), converter não-clientes (como por exemplo hospitais, hotéis,

etc.) e tentar chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os

escoem para novos mercados.

Extensão do produto – através do aumento da gama criamos novos

produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso

cativamos os actuais mercados.

Diversificação – ao mesmo tempo que fazemos a extensão do produto

utilizamos sinergias tecnológicas e comerciais, já que, com o mesmo tipo de

máquinas, funcionários, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo

produtivo e de distribuição aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.

Modelo Ansoff aplicado à empresa J. Pereira

Produto

Actual Novo

Mercado

Actual

Penetração no mercado

- Aumentar a utilização

- Conquistar a quota

Extensão do produto

- Aumentar a gama

- Criar produtos novos

Novo

Extensão do mercado

- Servir mais segmentos

- Converter não-clientes

Diversificação

- Sinergias tecnológicas

- Sinergias comerciais

Tabela 5 – Tabela do modelo Ansoff. Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa.


26

7.2. Produtos complementares

“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou

serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se

complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. (…) Todos

estes produtos e serviços complementares podem contribuir para diferenciar a

oferta da empresa em relação a concorrentes que comercializam veículos

similares sem os serviços adicionais” (Freire; 1997; p.218).

Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes

combinações de produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber

se essas combinações serão viáveis ou não.

A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode

ser efeito de agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada.

Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta de um

grupo de produtos complementares.

Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um produto com

uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto

complementar com um retorno superior.

No caso da empresa estudada existem produtos complementares sendo

eles os conjuntos de cozinha e os conjuntos de cama de clubes de futebol (nestes

conjuntos entram produtos da empresa como os lençóis, os sacos de cama para

edredão e as cortinas). Esta empresa não optou pela comercialização de produtos

complementares por iniciativa própria. Foram os clientes e os seus pedidos que

incitaram a empresa a comercializar estes produtos. Os clientes é que pediram

que a empresa fabricasse os conjuntos de cozinha porque foram produtos que

passaram a estar na moda e em crescimento. Os conjuntos de cama dos clubes

de futebol também são produzidos a pedido dos clientes, tanto que são feitos

apenas por encomenda não ficando nada em stock. Deste modo as pessoas

compram os aventais, as pegas, as toalhas, etc., tudo a combinar sem

necessidade de optar por artigos diferentes. O mesmo se passa com os conjuntos


27

de cama que incluindo os lençóis, as fronhas, os edredões, as cortinas, etc., faz

com que as pessoas possam ter o quarto todo a combinar sem necessidade de

despender muito esforço em combinações.

O agrupamento de produtos complementares só é aconselhável se trouxer

para a empresa vantagens significativas. Nesta empresa a principal vantagem é o

crescimento do volume de vendas. Mas o agrupamento de produtos pode também

trazer desvantagens mas no caso desta empresa não se verificam.

7.3. Vantagem competitiva

É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a

explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma

sequência lógica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que

segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a

explorar em cada negócio.

A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade

operacional superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem

competitiva permite à empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,

conseguirá aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na

sua área de actuação. Importa então, perceber de que forma temos um negócio

melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser

melhores.

Na empresa estudada podemos dizer que a vantagem competitiva é o facto

de ter custos operacionais abaixo da média. Esta empresa conseguiu custos

operacionais baixos principalmente através de uma gestão controlada que

permitiu a existência de economia de escala, de aproveitamento de sinergias e

através da integração vertical.

Além disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em

relação aos seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O

conhecimento que possui devido aos muitos anos de permanência nesta

actividade permite-lhe ter um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.


28

Assim, podemos dizer que neste caso, as fontes gerais de vantagem

competitiva são a superioridade na adequação e na eficiência.

7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter

O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve

fazer duas opções chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas

opções chave dirão à empresa em que mercado deve actuar e de que modo o

deve fazer. As duas opções chave são, então:

Âmbito competitivo – servir a globalidade do mercado ou apenas um

conjunto restrito de segmentos; e

Vantagem competitiva – superiorizar-se à concorrência na área dos

custos ou da diferenciação.

Modelo das Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem competitiva

Custos Baixos Diferenciação

Âmbito

competitivo

Mercado amplo

Liderança de custos

Diferenciação

Mercado restrito

(Foco com custos baixos)

(Foco com diferenciação)

Tabela 6 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter.

Para a empresa estudada optamos pela liderança de custos e pelo foco

com custos baixos. Estas duas opções acabam por ser aquelas que a empresa

utiliza mesmo na realidade da sua actividade. Isto porque é o aspecto, segundo o

responsável, ao qual os clientes mais dão importância hoje em dia.

Assim, através da liderança de custos esta empresa chega com custos

baixos a um mercado amplo. Deste modo os produtos conseguem chegar a toda

Foco


29

a população sem limites, o que fará com que haja um maior número de clientes e

oportunidades de negócio em muito mais locais.

Esta empresa consegue atingir estas opções chave através de algumas

implicações das estratégias genéricas. Algumas dessas estratégias são o design

de fabrico fácil não requerendo assim mão-de-obra muito especifica nem muito

qualificada, bem como, materiais muito caros. Além disso a supervisão da mão-

de-obra e a distribuição barata são, também, mais-valias que garantem preços de

custos baixos. A organização da empresa é um dos pontos essenciais para este

controlo, logo, um controlo rígido dos custos é uma característica primaz.

É claro que estas opções têm também riscos. As mudanças tecnológicas, a

cópia pelos concorrentes, a diminuição de importância dos custos baixos, o

declínio do segmento, etc. são riscos iminentes que a empresa corre ao optar

pelas opções chave dos custos baixos.

7.4. Ciclo de Vida dos produtos

Segundo Adriano Freire, “de acordo com a teoria do ciclo de vida, as

vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução,

crescimento, maturidade e declínio. Por consequência, a estratégia de produtos-

mercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase”

(1997; p.241).

Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no

lançamento de produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de

crescimento, ser geridos de maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde,

na fase de maturidade, o principal da segmentação propõe o lançamento de

produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio

a redução selectiva da gama de produtos é crítica.

De seguida, apresentamos os produtos da empresa analisada e a fase do

ciclo de vida em que se encontram. Podemos ver que apenas um produto se

encontra na fase de introdução e os outros se dividem pelas fases de maturidade

e declinio não existindo nenhum na fase de crescimento. A partir destes aspectos


30

podemos logo dizer que a empresa tem produtos que estão a ficar um pouco

ultrapassados e obsoletos e deveria, por isso mesmo, apostar em novos produtos

para dinamizar o portfólio de negócios.

Produtos da empresa:

Produto 1 – Lençóis de flanela térmica (60% algodão/ 40% polyester);

Produto 2 – Conjuntos de cozinha (toalha, pega, luva, avental, pano);

Produto 3 – Cortinas;

Produto 4 – Sacos de cama p/edredão;

Produto 5 – Roupa de cama de flanela tradicional;

Produto 6 – Roupa de cama 100% algodão;

Produto 7 – Roupa de cama algodão/polyester;

Produto 8 – Edredões.

Esquema do ciclo de vida dos produtos

Produto 2

Produto 3

Produto 4

Produto 5

Produto 6

Produto 7

Produto 8

Produto 1

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Ilustração 1 – Esquema do ciclo de vida dos produtos

Através deste esquema podemos ver que esta empresa tem alguns

produtos na fase de declínio. Isto acontece (segundo o que nos foi dito) devido a


31

uma mudança de hábito das pessoas que, têm abandonado, um pouco, os

produtos tradicionais, devido ao grande aparecimento de produtos baratos vindos

do mercado asiático e à quebra das exportações devido à descida das taxas de

câmbio. Estes produtos eram em grande parte exportados para Inglaterra e EUA,

como a moeda desses países desvalorizou a venda para lá deixou de ser

vantajosa. Isto explica o porquê destes produtos terem entrado em declínio.

O produto que está em fase de introdução é uma inovação que partiu desta

empresa. Resulta de um estudo feito para que os lençóis térmicos (que não são

bons para a saúde por serem de 100% polyester e pelo facto de derreterem se

estiverem junto a uma fonte de calor) sejam substituídos pelos de flanela cardada,

daí que o nome escolhido para estes novos lençóis tenha sido flanela térmica.

Ainda não se tem muita noção de serão um sucesso ou não, para já, conseguiram

vender bastantes para as grandes superfícies. Ainda não há concorrentes directos

para este produto mas, já sabem que existem outras empresas que tiveram

conhecimento do que estavam a desenvolver através de fornecedores e clientes.

Os produtos que se encontram na fase de maturidade são aqueles mais

estáveis na empresa. Tiveram uma evolução estável e, hoje em dia, continuam a

ser produtos com muita saída. São produtos já com algum tempo no mercado e

têm uma procura constante. Têm muitos concorrentes mas conseguem vingar.

São o ex-líbris da empresa e as maiores fontes de rendimento, principalmente os

lençóis de flanela tradicional que, apesar da desvalorização da libra e do dólar,

continuam a ser exportados para mercados como Inglaterra, EUA (hoje em dia

raramente) e Chipre sendo o produto com maior volume de negócios.

7.5. Matriz ADL

Segundo o mesmo autor “a natureza da vantagem competitiva a explorar

pela empresa não deve ser estática, sob risco de deixar de se adequar às

necessidades dos clientes e às iniciativas dos concorrentes. Por isso, é

importante ajustar a estratégia de produtos – mercados da organização à

evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características do

negócio”.


32

Como já vimos anteriormente neste trabalho, as vendas de um sector

atravessam quatro fases ao longo do tempo a que chamamos de teoria do ciclo

de vida, sendo elas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É, por

conseguinte, deste modo que a estratégia produtos – mercados deve evoluir.

Durante cada uma destas fases devem ser tomadas medidas que são específicas

e que visam uma melhor acção no mercado por parte dos produtos. Em síntese e

ainda segundo Adriano Freire podemos dizer que na fase de introdução a

prioridade deve ser colocada no lançamento de produtos inovadores, que

possam, na fase posterior de crescimento, ser geridos de forma a conquistar

quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, é crucial o lançamento de

produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio

a redução selectiva da gama de produtos é crítica.

Para ajudar a perceber a vantagem competitiva, o ciclo de vida dos

produtos, entre outros aspectos, foi criada a matriz ADL que é o modelo da

posição competitiva. Este modelo combina o ciclo de vida da indústria com a

capacidade concorrencial das várias empresas. De acordo com o mesmo autor

esta matriz considera que diferentes competidores num mesmo negócio tendem a

adoptar orientações estratégicas distintas. Assim, consoante a capacidade

concorrencial relativa e a fase do ciclo de vida, as empresas devem optar entre

investir na expansão da matriz de produtos – mercados para ganhar quota de

mercado, especializar-se em segmentos restritos ou simplesmente reduzir

selectivamente a matriz de produtos – mercados.

A matriz ADL faz-se com base nos dados sobre a posição competitiva. A

matriz da empresa J. Pereira é a que mostramos nas páginas seguintes.


33

Matriz ADL

Dados sobre a posição competitiva

Factores

Quantificação Lençóis flanela - térmicos

Conjuntos de cozinha

Cortinas Sacos de cama p/ edredão

Roupa de cama flanela tradicional

Roupa de cama 100% algodão

Roupa de cama algodão/ polyester

Edredões

Qualidade 0,25 0,25 0,30 0,30 0,15 0,15 0,15 0,30

Estampado 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05

Acabamentos 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05

Preço 0,30 0,30 0,35 0,35 0,40 0,40 0,40 0,35

Design 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

Embalagem 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 1 1 1 1 1 1 1 1


Factores

Valor Lençóis flanela - térmicos






Edredões

Qualidade 3 4 4 4 4 4 4 4

Estampado 1 3 2 2 4 4 4 3

Acabamentos 2 2 3 3 3 3 3 3

Preço 3 3 4 4 5 5 5 3

Design 2 2 2 1 2 2 2 2

Embalagem 2 1 1 1 2 2 2 2


34

Desenvolvimento

Selectivo

Desenvolvimento natural

Abandono

Desenvolvimento natural


Factores

Quantificação X Valor Lençóis flanela - térmicos

(1)


(2)

Cortinas

(3)

Sacos de cama p/ edredão

(4)


(5)


(6)

Roupa de cama algodão/ polyester (7)

Edredões

(8)

Qualidade 0,75 1,00 1,20 1,20 0,60 0,60 0,60 1,20

Estampado 0,10 0,30 0,10 0,10 0,40 0,40 0,40 0,15

Acabamentos 0,20 0,20 0,15 0,15 0,30 0,30 0,30 0,15

Preço 0,90 0,60 1,40 1,40 2,00 2,00 2,00 1,05

Design 0,30 0,30 0,30 0,15 0,30 0,30 0,30 0,30

Embalagem 0,20 0,10 0,10 0,10 0,20 0,20 0,20 0,20

2,45 2,50 3,25 3,10 3,80 3,80 3,80 3,05 Tabela 7 – Tabela da Matriz ADL adaptada à empresa estudada.

Arranque Crescimento Maturidade Declínio

Atractividade (Ciclo de vida do segmento)

Matriz 1 – Matriz ADL para a empresa J. Pereira, Lda.

Dominante

Forte

Favorável

Fraca

Marginal

Po

siç

ão

Co

nco

rre

nc

ial

1 2

3 4

5 6 e 7

8


35

7.5.1. Análise da matriz ADL

A análise da matriz ADL permite-nos saber quais as medidas a tomar em

relação a cada um dos negócios da empresa. É então, importante que se analise

cada um desses negócios.

Negócio 1 – Vemos que este negócio se encontra em fase de introdução

mas encontra-se a progredir de maneira favorável. Está na posição favorável e

espera-se que tenha um desenvolvimento natural. Além disso, vemos que já tem

um peso considerável no volume de negócios da empresa. Neste ponto a

empresa deve então investir neste negócio de maneira a ganhar quota de

mercado significativa, já que neste momento ainda existem muito poucas

empresas a competir no mesmo produto. Aqui a empresa deverá também

aproveitar para melhorar o produto e corrigir alguns erros que poderão existir.

Negócio 2 – Este negócio encontra-se na fase de maturidade. Não tem um

peso muito significativo no volume de negócios da empresa mas, também já não

tem muitos custos. Deste modo, deve-se então continuar com o produto sem

fazer grandes investimentos porque ainda dá rendimentos sem grandes

despesas. Neste ponto há muitos concorrentes por isso, deve-se apostar nas

vantagens competitivas da empresa de maneira a diferenciar-se dos outros. É

também altura para lançar produtos complementares de maneira a diferenciar a

nossa oferta. Este negócio encontra-se já, numa posição do ciclo de vida em que

o desenvolvimento terá de ser selectivo. As escolhas a fazer para este negócio

devem ser ponderadas com cuidado e atenção.

Negócio 3 – Este negócio é aquele que tem menos peso no volume de

negócios da empresa. Por isso, só é produzido quando existem encomendas.

Deste modo não se corre o risco de ficar com o produto em excesso em stock, o

que seria um prejuízo para a empresa. Este negócio encontra-se na fase do ciclo

de vida da maturidade e na matriz na fase de desenvolvimento natural. É um dos

negócios que apesar de dar pouco rendimento à empresa também já não dá

grandes custos. Deste modo deve-se deixar o produto no mercado enquanto não

der prejuízos e muitos custos.


36

Negócio 4 – Este é, também, um dos negócios com menos peso no

volume de negócios da empresa. Encontra-se na maturidade e num ponto em que

se espera que o desenvolvimento seja natural. Este produto encontra-se no

mesmo ponto do negócio 3. Existem muitas empresas concorrentes por isso é

uma boa altura para aproveitar as melhores capacidades e vantagens da

empresa. Nesta fase devemos deixar o negócio no mercado pois, apesar de

começar a não dar grandes lucros também não temos muitos custos com ele.

Negócios 5, 6 e 7 – Estes negócios podem ser analisados conjuntamente

porque se encontram ao mesmo nível. O negócio 5 encontra-se na fase de

maturidade e é o que tem o maior volume de negócios da empresa, enquanto os

negócios 6 e 7 se encontram já na fase de declínio mas ainda com um volume de

negócios muito acentuado. Todos estes produtos se encontram na fase da matriz

de desenvolvimento natural, apesar de os negócios 6 e 7 estarem já a

encaminharem-se para a fase de desenvolvimento selectivo. Pelo volume de

negócios que geram estes negócios devem ser mantidos na empresa e

melhorados através, por exemplo, de produtos acessórios, embalagens e padrões

mais chamativos, etc. Apesar disso não se deve investir muito pois eles dão lucro

por si só. Deve-se então fazer os possíveis para demarcar estes produtos dos

demais dos nossos concorrentes. Apesar de serem negócios que começam a

decrescer vemos que alcançaram um mercado fiel e estável.

Negócios 8 – Este negócio encontra-se na fase do ciclo de vida de declínio

e na fase de desenvolvimento selectivo da matriz. Neste ponto ainda existem

muitos concorrentes a competir entre si. Só aqueles com os melhores produtos

conseguem resistir. Enquanto o negócio der lucro deve-se manter no mercado, já

que nesta fase não se tem muitos custos com ele e este produto ainda tem um

volume de negócios considerável.

8. Integração Vertical

A integração vertical consiste na integração na empresa de todas ou

apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na execução de várias


37

funções de um negócio sob o controlo de uma só empresa. A empresa necessita

pois, de identificar quais as actividades que, pela sua maior ou menor

importância, devam ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as

desintegradas são produzidas exteriormente. A desintegração vertical ocorre,

então, quando diferentes organizações são responsáveis pela execução de

diferentes actividades.

De acordo com Adriano Freire “convém pois definir à partida o âmbito da

integração vertical de uma empresa, seleccionando as funções a desempenhar a

montante ou a jusante na cadeia operacional” (1997; p. 273).

A montante encontram-se as actividades de pesquisa e desenvolvimento,

compras e produção. A jusante encontram-se as actividades de marketing,

distribuição e serviço.

Esquema da integração e desintegração vertical da empresa J. Pereira, Lda

Legenda:

Ilustração 2 – Esquema da integração e desintegração vertical.

Fiação

Tecelagem

Acabamentos

Corte

Confecção

Venda

Serviços pós-

venda

(transportes)

Embalamento

Actividades

internalizadas

Actividades

externalizadas


38

Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que só faz sentido aumentar

o nível de integração vertical se se verificarem as seguintes situações:

- o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade

internalizada sem afectar negativamente as restantes funções, ou seja, conseguir

que a actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras

actividades da empresa;

- as restantes actividades da empresa beneficiarem da realização interna

da nova actividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável, ou seja, se a

actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que não

seja rentável, os benefícios que advêm dessa estabilidade, compensam

largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p. 275).

Na empresa analisada neste trabalho existe integração vertical parcial. As

actividades internalizadas (como podemos ver na ilustração 1) são a tecelagem, o

corte e a venda. As restantes actividades operacionais são feitas exteriormente,

ou seja, podemos dizer que também existe desintegração vertical.

Benefícios – os benefícios decorrentes da integração parcial destas

actividades, para esta empresa, são principalmente o facto de conseguir fazer os

produtos mais facilmente, com menores custos e mais rapidamente. Além disso

com a área do corte integrada consegue ter um maior controlo sobre os

desperdícios, conseguindo então, um maior aproveitamento dos tecidos e por isso

preços mais competitivos. A redução dos desperdícios é deste modo um grande

benefício. Com a área da tecelagem acontece o mesmo. Os desperdícios são

menores e o tecido sai com maior qualidade pois, o controlo de qualidade é maior.

Custos – nesta empresa e, segundo o gestor da mesma, não advêm

custos da forma de integração escolhida.

Riscos – os riscos que a empresa corre ao utilizar este método de

integração é o facto de ser necessário um maior controlo na confecção por causa

das falhas. Como a confecção é feita fora é necessário controlar melhor porque


39

há o risco de existirem mais falhas e erros crassos que podem levar a custos mais

elevados.

9. Internacionalização

A internacionalização consiste, “em primeiro lugar, na extensão das suas

estratégias de produtos – mercados e de integração vertical para outros países,

de que resulta uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional” (Freire;

1997; p. 313).

Ainda de acordo com o mesmo autor, as modalidades de

internacionalização devem ser agrupadas em três categorias distintas, sendo elas

(1997; p. 315):

- Transacções: comercialização de mercadorias, serviços, patentes e

marcas da empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalização à

transposição da matriz de produtos – mercados para os mercados externos. Inclui

as exportações e o licenciamento. Ou seja, nesta categoria a empresa cede os

seus produtos a outrem, por meio de pagamento, sem que tenha de ter uma filial

edificada no mercado externo.

- Investimento directo: realização pela própria empresa na totalidade ou

de parte das actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um

processo que requer a transferência das suas práticas de integração vertical.

Inclui a criação de joint-ventures e de subsidiárias. Neste caso é a empresa que

faz investimento num país externo, pressupõe a criação de filial.

- Projectos: envolvimento internacional em projectos específicos e

limitados no tempo, que pode incluir a transacção de mercadorias e serviços e o

investimento directo pontual no estrangeiro. Inclui a participação em projectos

chave-na-mão, projectos BOT e contratos de gestão. Aqui a empresa apenas

participa em projectos esporádicos findos os quais regressa ao país de origem.

Nalguns casos deixa empresas montadas, já com equipamentos e mercadorias

que cede a outras entidades.


40

No caso da empresa analisada, esta apenas internacionaliza por meio de

transacções. Por isso, irá ser sobre esta categoria específica que iremos falar.

As transacções podem então, assumir quatro formas de exportação e

licenciamento, apenas iremos mencionar as formas de exportação pois é assim

que a empresa internacionaliza. Deste modo, e ainda de acordo com o mesmo

autor as transacções podem ser (1997; p. 315):

- Exportação spot: venda ocasional de produtos nos mercados externos.

Ou seja, a venda de mercadorias pontualmente nos mercados externos, sem

carácter definitivo.

- Exportação a médio e longo prazo: venda regular de produtos

directamente a clientes externos. Neste caso as empresas têm clientes externos

regulares a quem vendem os seus produtos para serem comercializados nos

mercados externos.

- Exportação via agentes ou distribuidores: recurso a entidades locais

para assegurar a comercialização dos produtos da empresa nos respectivos

mercados. Este caso dá-se quando as empresas têm agentes ou distribuidores

específicos nos mercados externos que se encarregam de promover e vender os

seus produtos.

Na empresa que estudamos a internacionalização assume a forma de

exportação a médio e longo prazo. Neste caso a empresa tem clientes fixos com

os quais comercializa os seus produtos. Além disso, vende os seus produtos

externamente basicamente para armazéns de revenda já que os seus principais

clientes são, na sua maioria, revendedores que posteriormente vendem os

produtos no seu país.

Esta empresa optou por internacionalizar os seus produtos para ter uma

maior margem de lucro através da conquista de mais e novos clientes, bem como,

entrar em mercados em que a competitividade seja menor e por isso se consiga

vencer mais facilmente e com menos custos.


41

10. Planeamento de portfolios de negócios

“Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indústrias,

relacionadas ou não, é conveniente recorrer a modelos de planeamento de

portfolio para enquadrar a estratégia corporativa com as estratégias de negócio

de cada unidade. Desta forma é possível obter uma visão global da extensão das

actividades da organização e verificar em que medida a estratégia empresarial é

consistente” (Freire; 1997; p. 374).

10.1. Modelo da General Electric/McKinsey

De acordo com o mesmo autor a matriz GE/McKinsey procura relacionar os

elementos básicos de qualquer estratégia que são o meio envolvente e as

competências próprias da organização. Se a atractividade da indústria for elevada

e a empresa detiver uma forte posição competitiva, o modelo recomenda o

crescimento. Se, pelo contrário, o meio ambiente for pouco atractivo e as

competências da empresa forem insuficientes, o modelo recomenda o

desinvestimento selectivo. Numa situação intermédia da atractividade da indústria

e de competitividade empresarial, o modelo recomenda a gestão cuidadosa dos

resultados do negócio.

10.1.1. Dados informativos sobre os valores da matriz

Para esta matriz é necessário obter informações sobre os nossos

concorrentes e sobre o mercado. É necessário saber o volume total de negócios

de cada produto e a parte que temos desse valor. Todas estas informações são

vitais para obter conclusões correctas e fidedignas sobre os produtos e as

empresas. A pessoa que contactamos na empresa estudada não nos conseguiu

fornecer estas informações tão relevantes, pois disse desconhecer o valor

correcto dos seus concorrentes e do total do mercado. Por este facto não

podemos fazer esta matriz da maneira correcta e que seria a esperada. Apesar

disso fizemos com valores dados por nós que servirão como exemplo daquilo que

deveria ter sido feito em contexto real. Na esquematização da matriz o tamanho

da “bola” que deveria mostrar o volume de vendas total do mercado e da “fatia”

que mostra o volume da empresa é sempre igual para não existirem enganos.


42

Matriz GE/McKinsey


Factores







Edredões

Qualidade 0,25 0,25 0,30 0,30 0,15 0,15 0,15 0,30

Estampado 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05

Acabamentos 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05

Preço 0,30 0,30 0,35 0,35 0,40 0,40 0,40 0,35

Design 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

Embalagem 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 1 1 1 1 1 1 1 1


Factores







Edredões

Qualidade 3 4 4 4 4 4 4 4

Estampado 1 3 2 2 4 4 4 3

Acabamentos 2 2 3 3 3 3 3 3

Preço 3 3 4 4 5 5 5 3

Design 2 2 2 1 2 2 2 2

Embalagem 2 1 1 1 2 2 2 2


43


Factores


(1)


(2)

Cortinas

(3)


(4)


(5)


(6)


Edredões

(8)

Qualidade 0,75 1,00 1,20 1,20 0,60 0,60 0,60 1,20

Estampado 0,10 0,30 0,10 0,10 0,40 0,40 0,40 0,15

Acabamentos 0,20 0,20 0,15 0,15 0,30 0,30 0,30 0,15

Preço 0,90 0,60 1,40 1,40 2,00 2,00 2,00 1,05

Design 0,30 0,30 0,30 0,15 0,30 0,30 0,30 0,30

Embalagem 0,20 0,10 0,10 0,10 0,20 0,20 0,20 0,20

2,45 2,50 3,25 3,10 3,80 3,80 3,80 3,05 Tabela 8 – Tabela sobre a posição competitiva.

Dados sobre o mercado

Factores







Edredões

Crescimento 0,30 0,20 0,30 0,20 0,25 0,25 0,25 0,30 Rentabilidade 0,20 0,25 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,15 Competitividade 0,40 0,35 0,20 0,10 0,20 0,20 0,20 0,25 Qualidade/preço 0,10 0,20 0,20 0,40 0,25 0,25 0,25 0,30

1 1 1 1 1 1 1 1


44


Factores







Edredões

Crescimento 3 3 2 4 4 4 4 3 Rentabilidade 3 3 2 3 3 3 3 3 Competitividade 2 3 1 1 3 3 3 2 Qualidade/preço 4 4 3 4 4 4 4 3


Factores


(1)


(2)

Cortinas

(3)


(4)


(5)


(6)


Edredões

(8)

Crescimento 0,90 0,60 0,60 0,80 1,00 1,00 1,00 0,90 Rentabilidade 0,60 0,75 0,60 0,90 0,90 0,90 0,90 0,45 Competitividade 0,80 1,05 0,20 0,10 0,60 0,60 0,60 0,50 Qualidade/preço 0,40 0,80 0,60 1,60 1,00 1,00 1,00 0,90

2,70 3,20 2,00 3,40 3,50 3,50 3,50 2,75 Tabela 9 – Tabela sobre o mercado.


45

Alta

Média

Baixa

Atractividade da Indústria

Matriz 2 – Matriz GE/McKinsey.

5 Alta 3,34 Média 1,67 Baixa

5

3,34

1,67

0

Po

siç

ão

Co

nco

rre

nc

ial

Legenda:

Abandonar

Equilibrar

Investir

1

2

3

4 5, 6

e 7

8


46

10.1.2. Análise da matriz GE/McKinsey

A matriz da General Electric/McKinsey permite-nos ter informações sobre o

portfólio de negócios da empresa, onde investir, onde desinvestir, o que manter

ou o que abandonar. São questões que com esta matriz podem obter resposta.

Por esse motivo e, tal como fizemos para a matriz ADL, vamos analisar os

negócios.

Negócio 1 – Este negócio encontra-se numa posição intermédia. Esta

posição diz-nos que nesta fase deveremos equilibrar o negócio. É normal que se

encontre neste ponto porque, como já vimos anteriormente, é um produto que se

encontra em fase de introdução no mercado. Deste modo, deve-se proteger o

negócio procurando investir sem risco reforçando assim, o retorno mais favorável.

Negócio 2 – Este negócio encontra-se na mesma fase da matriz do

negócio. Neste ponto é importante equilibrar o negócio. Este é um produto que

está na empresa já há algum tempo e que se encontra na fase do ciclo de vida de

maturidade. O seu crescimento encontra-se neste momento quase estabilizado.

Tal como no negócio 1, neste ponto é essencial gerir o retorno, proteger o

negócio, investir sem risco e reforçar o retorno. Nesta altura temos de manter o

produto no mercado porque dá lucros sem investimentos.

Negócio 3 – Este produto também se encontra numa fase intermédia.

Apesar disso está num ponto mais baixo que todos os outros negócios. Como já

tínhamos visto antes na matriz ADL, este é o negócio que tem menos peso no

volume de negócios da empresa e que só é produzido quando existem

encomendas. Por este facto é aceitável que se mantenha este produto na carteira

de negócios da empresa. Os lucros podem não ser muitos mas os custos são,

nesta altura baixos, por isso compensa. Está na fase que nos diz para equilibrar o

negócio mas encontra-se num ponto muito próximo que nos diz para abandonar.

Temos de esperar a evolução, contando com as vendas que ainda se tem.

Negócio 4 – Além de este ser um produto com um volume de negócios

baixo, encontra-se na fase de maturidade e num ponto da matriz média-alta. Este

ponto diz-nos que este produto tem uma atractividade da indústria média e uma


47

posição comercial alta. Este produto, tal como o negócio 3, encontra-se muito

próximo do limite que o levará à fase em que deveremos equilibrar o negócio.

Para já, no ponto em que se encontra deveríamos aproveitar para conquistar a

liderança de mercado (tomando algumas medidas de incentivo ao consumo, por

exemplo e aproveitando as vantagens competitivas da empresa e do produto).

Deveríamos ainda concentrar esforços para se reforçar certas áreas do negócio.

Para isto seria necessário uma análise de todas as variantes deste produto e do

seu consumo e uma avaliação correcta das medidas a tomar e se, será viável

recorrer a essas medidas.

Negócios 5, 6 e 7 – Podemos juntar estes negócios porque se encontram,

nesta matriz, exactamente no mesmo ponto. Vimos que na matriz ADL isto não

aconteceu porque se dividem os produtos pela fase do ciclo de vida em que se

encontram. Como neste caso isso não acontece e os valores utilizados são os

mesmos é natural que se encontrem na mesma fase. O negócio 5 é, destes três

aquele que se encontra na fase da maturidade e o que gere para a empresa

maior volume de negócios. Os negócios 6 e 7 são muito semelhantes e

encontram-se ambos na fase de declínio, devido a factores já estudados, e gerem

ambos o mesmo valor de volume de negócios para esta empresa. Apesar das

fases do ciclo de vida em que se encontram são os produtos que geram mais

volume de negócios e que nesta matriz se encontram no melhor ponto.

Verificamos que estão num ponto alto e que nos diz para investir. Aqui acontece,

por isso, uma contradição, isto porque, se os produtos estão em declínio não é

muito normal que a matriz nos diga para investir neles. Mas, como já vimos

anteriormente, o responsável da empresa considerou que estes produtos estariam

nessa fase porque o seu volume de vendas e as encomendas desses produtos

têm decrescido consideravelmente nos últimos dois anos, tendo sido trocados por

outros produtos. Aqui teria de existir uma avaliação muito profunda destes

produtos para saber até que ponto seria justificável investir neles e concentrar

esforços utilizando mais recursos, havendo por isso mais custos.

Negócio 8 – Este negócio encontra-se na fase intermédia da matriz. Como

já vimos nos negócios 1, 2 e 3, esta é uma fase de protecção do negócio, de


48

investir sem correr muitos riscos e de reforçar o retorno. Neste ponto deveremos

deixar o negócio no mercado enquanto ainda dá lucros porque, apesar de ser um

negócio na fase de declínio já não são grandes os custos que a empresa tem.

10.2. Modelo da Boston Consulting Group (BCG)

Este é um modelo alternativo de planeamento de portfólio de negócios. Foi

criado pela empresa de consultoria norte-americana que lhe deu o nome Boston

Consulting Group e é normalmente reconhecido como modelo, ou matriz, BCG.

Este modelo utiliza dois factores para análise, a taxa de crescimento do

mercado e a quota de mercado relativa da empresa, sendo que esta é dada pelo

rácio entre a quota de mercado em volume da empresa e a quota de mercado em

volume do seu maior competidor da indústria.

Segundo Adriano Freire, na prática este modelo limita-se a conjugar uma

medida específica de atractividade da indústria com uma medida específica da

força competitiva da empresa. Assim, de acordo com o modelo da BCG, a

situação financeira de um negócio é afectada positivamente pela liderança

comercial e negativamente pelo crescimento do mercado (1997; p.379).

Em função da combinação dos dois factores do modelo, os negócios

podem assumir quatro posições tipo sendo, ponto de interrogação, estrela, vaca

leiteira e cão. De acordo com este modelo e, com o mesmo autor citado

anteriormente, o portfólio de negócios de uma empresa diversificada deve ser

balançado de maneira a alcançar o equilíbrio entre o crescimento futuro e a

gestão dos fluxos financeiros através da inclusão de:

Estrelas que sustêm o desenvolvimento a curto e médio prazo,

pontos de interrogação que evoluem para estrelas e sustêm o

desenvolvimento a médio e longo prazo, e

vacas leiteiras que suportam financeiramente o crescimento das estrelas e

dos pontos de interrogação.


49

Os negócios na posição de cão não são considerados relevantes, pelo que

devem ser eliminados ou convertidos em pontos de interrogação.

De seguida prosseguiremos para o preenchimento da matriz BCG para

esta empresa. Para os valores sobre o volume de negócios do principal

concorrente utilizamos valores hipotéticos já que o nosso entrevistado disse não

saber quais os valores reais. Apenas sabemos que o principal concorrente tem

volumes de negócio muito superiores à empresa estudada e que esta é uma

ínfima parte desse valor. Deste modo servirão apenas como exemplo.

Matriz BCG

Lençóis flanela - térmicos

(1)


(2)

Cortinas

(3)


(4)


(5)


(6)


(7)

Edredões

(8) Volume de

negócios do

produto

90.000 50.000 30.000 80.000 120.000 95.000 95.000 70.000

Tx de

crescimento

do mercado

0,15 0,08 0,05 0,05 0,07 0,04 0,04 0,03

Vol. Neg.

principal

concorrente

95.000 46.000 29.000 75.000 115.000 300.000 350.000 500.000

Fase do

ciclo de

vida

Introdução Maturidade Maturidade Maturidade Maturidade Declínio Declínio Declínio

Quota de

mercado

relativa *

0,95 1,08 1,03 1,06 1,04 0,31 0,27 0,14

Tabela 10 – Tabela auxiliar para matriz BCG. * valores em escala logoritmica.


50

Estrela

Ponto de interrogação

Vaca Leiteira

Cão

Matriz 3 – Matriz BCG.

10.2.1. Análise da matriz BCG

Como já vimos, a matriz BCG permite-nos tirar ilações sobre os vários

negócios da empresa e sobre as medidas a tomar para cada um deles. Como

podemos reparar ao longo do trabalho esta empresa tem a maioria dos seus

produtos na fase de maturidade e de declínio e apenas um na fase de introdução.

Este aspecto não é muito positivo já que o ideal seria que houvesse produtos

espalhados por todos os ciclos de vida, principalmente na fase de crescimento

onde mal grado não existe nenhum.

Negócio 1 – Podemos ver que este negócio se encontra na fase de

introdução no mercado, ou seja na fase ponto de interrogação. O que se passa

nesta fase é que a sua taxa de crescimento é alta mas a quota de mercado que

detém é ainda fraca, apesar disso, já consegue ter um peso considerável no

volume de negócios da empresa. Podemos ver até, que este produto está muito

perto da fase estrela, ou seja da fase de crescimento. Neste ponto ainda existem

dúvidas sobre o produto e questões a resolver, bem como, melhoramentos a

Ta

xa

de

cre

sc

imen

to

20%

10%

0%

10 1 0

Quota de mercado relativa

8

7 6

5

4 3

2

1


51

fazer. Além disso sabemos que a empresa (por vários motivos) não é a líder de

mercado e terá de apostar na promoção deste produto para obter mais e

melhores resultados. Os concorrentes neste momento também ainda não são

muitos. Esta é uma boa altura para decidir pelo investimento ou pelo abandono do

mercado já que, é uma fase que exige investimentos avultados.

Negócio 2 – Este produto encontra-se na fase de maturidade vaca leiteira.

Podemos ver que o volume de negócio não é muito alto mas, nesta fase o produto

já não dá muitos gastos por isso deve-se manter no mercado. Nesta altura as

empresas concorrentes começam a abandonar o mercado. A sua taxa de

crescimento começa a ser baixa mas a quota de mercado que detém é ainda boa.

Neste ponto devemos então, rentabilizar o negócio, maximizando os ganhos para

suportar o crescimento dos pontos de interrogação e estrelas (que neste caso não

se verificam).

Negócio 3 – O negócio 3 encontra-se na mesma posição do negócio 2 por

isso as características são similares. Aquilo que difere nestes dois produtos é que

este se encontra numa posição mais baixa e mais próxima da posição cão. Este

produto é também aquele que menos volume de negócios garante à empresa. As

medidas a tomar são as mesmas do produto 2 mas neste caso devem ser

avaliadas com maior cuidado devido à posição em que este se encontra.

Negócio 4 – Este negócio também se encontra na posição de vaca leiteira

mas, como tem um volume de negócios considerável é mais lucrativo. Por este

facto insere-se perfeitamente nas características desta fase já que dá muitos

lucros e tem-se poucos custos com ele. Além disso, ajuda a sustentar os custos

de outros produtos. Mesmo assim e apesar do volume de vendas ser ainda

bastante considerável vemos que se encontra já muito próximo da fase cão. Logo,

se se forem tomar medidas de rentabilização de negócio e maximização dos

ganhos para manter este produto no mercado terão de ser tomadas já antes que

o produto evolua para a fase de cão.

Negócio 5 – Este é mais um negócio que se encontra na fase de vaca

leiteira. Também se encontra na fase de maturidade e próximo da linha da fase de


52

cão. Apesar destes aspectos que se notam negativos e apesar da quebra na

procura este é o produto desta empresa que tem maior volume de negócios. É

também aquele que mais lucro dá para a empresa. Por este motivo achamos que

se deveria apostar em maneiras de dinamização e rentabilização do negócio até

porque nesta fase muitas empresas já abandonaram o negócio.

Negócios 6 e 7 – Podemos juntar estes produtos porque estão muito

próximos e porque têm o mesmo volume de negócios. Apesar disso e de terem a

mesma taxa de crescimento, podemos ver que o produto 7 tem uma quota de

mercado relativa maior. Estes produtos encontram-se na fase do ciclo de vida do

declínio e nesta matriz na fase cão. Nesta fase o que nos é aconselhado por esta

matriz é que abandone a actividade ou se reformule o negócio. Outras das

hipóteses é que se mantenham os produtos no mercado já que ainda dão lucros e

não dão muitos custos.

Negócio 8 – Este negócio é o que se encontra em pior posição. Está no

ponto mais baixo da fase cão e é impossível que volte a crescer. Neste caso o

produto deveria ser abandonado porque mesmo o lucro que dá é muito pouco

relativamente aos restantes produtos da empresa. A empresa deveria tirar este

produto do mercado e apostar num novo dinamizando assim a carteira de

negócios.

10.2.2. Limitações das matrizes

Apesar das três matrizes estudadas neste trabalho serem grandes ajudas e

excelentes ferramentas de trabalho, temos de ter em atenção que todas elas têm

algumas limitações e que por isso, devemos ter presente que cada caso é um

caso e que cada produto deve ser estudado individualmente e as medidas a

tomar serem específicas a cada situação. Estas limitações têm a ver com o facto

de estas matrizes não abrangerem todos os aspectos necessários à avaliação de

um negócio. É certo que, usando as três em conjunto as conclusões serão mais

correctas. Numa empresa, por pequena que seja, este tipo de medidas de

investimento ou desinvestimento, promoção, entre outros aspectos, não devem

ser tomadas de ânimo leve e deve existir plena certeza daquilo que se vai fazer.


53

11. Desenvolvimento Empresarial

Segundo o autor Adriano Freire “é necessário decidir as vias de

desenvolvimento empresarial a adoptar. Em função da análise do meio

envolvente e da avaliação das competências próprias, a empresa deve agora

identificar a melhor maneira para levar a cabo as medidas estratégicas

planeadas” (1997; p. 405).

A estratégia dos negócios e a estratégia corporativa de uma empresa

podem ser realizadas através do desenvolvimento interno utilizando os recursos

internos da empresa ou externo com a colaboração de empresas externas. Esta

colaboração externa pode adquirir a forma de aquisições e fusões, alianças

estratégicas ou transacções no mercado.

No caso estudado não se verifica nenhuma destas situações por isso este

ponto da definição da estratégia não se aplica ao nosso caso prático.

12. Estrutura organizacional

A estrutura organizacional consiste no padrão de relações que une todos

os recursos da empresa.

A estrutura organizacional irá servir de suporte à implementação das

opções delineadas, ou seja, serve como elo de ligação entre as orientações

estratégicas da empresa e a sua actuação no mercado. (Adriano Freire; 1997; p.

451).

Segundo o mesmo autor, através do enquadramento dos diversos

membros da empresa em diferentes funções e centros de responsabilidade inter-

relacionados, torna-se possível integrar os esforços globais e pôr em prática as

orientações estratégicas delineadas. A ausência de uma estrutura organizacional

consistente resulta na descoordenação das iniciativas individuais e no

decréscimo, a prazo, da eficácia e eficiência da empresa. (idem; 1997; p.452).

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas

vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se


54

com a totalidade das divisões ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a

organização das actividades dentro de uma divisão ou empresa específica.

Por todos estes aspectos é necessário formar a estrutura que melhor se

adequa aos objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organização deve

ser concebida não só em função das orientações estratégicas previamente

definidas, mas também em função das características dos recursos disponíveis.

Estratégias menos elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a

adopção de macroestruturas básicas, já em estratégias complexas suportadas

com recursos mais diversificados será aconselhado a adopção de

macroestruturas avançadas. (ibidem; 1997; p. 456).

São três os tipos de macroestruturas básicas existentes:

- Estrutura simples: está adequada a pequenas empresas com poucos

produtos para um número restrito de mercados.

- Estrutura funcional: adequada a médias empresas com uma gama de

produtos mais extensa para um número restrito de mercados.

- Estrutura divisional: adequada a médias e grandes empresas com uma

extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. ( idem ibidem;

1997; p. 456).

De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a

estrutura que lhe está associada é a estrutura simples. Como é uma pequena

empresa com poucos produtos e com poucos mercados é a estrutura que melhor

se adequa à sua situação.

12.1. Estrutura Simples

De uma maneira geral, podemos dizer, que neste tipo de estrutura o

empresário ou gestor orienta directamente todas as actividades da empresa.

Assim, e de acordo com o autor sugerido anteriormente, a estrutura

simples é geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio

empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as


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actividades de todos os funcionários e trabalhadores. As decisões costumam ser

tomadas de uma forma centralizada e autocrática e o planeamento tende a ser

efectuado apenas para o curto prazo, com o intuito de preservar a sobrevivência

da empresa.

Dada a sua linearidade, a estrutura simples é sobretudo apropriada a

organizações com uma estratégia de produtos – mercados muito especializada

em poucas linhas de produtos e um número reduzido de segmentos bem

definidos.

Vantagens: a vantagem principal da estrutura organizacional simples

reside na sua extrema flexibilidade e na facilidade de coordenação de todos os

membros em torno de um objectivo comum, o que imprime um grande dinamismo

comercial à empresa. Outra vantagem prende-se com o facto de as linhas de

comunicação reduzidas possibilitarem também uma maior rapidez de actuação e

favorecerem a tomada de iniciativa e a criatividade por parte dos trabalhadores e

funcionários.

Desvantagens: o facto de não existirem regras claras e possibilidades de

ascensão na carreira pode ser desmotivador para os membros mais capazes da

empresa. A excessiva dependência do empresário gera também riscos, uma vez

que a sua orientação pode nem sempre ser a mais correcta. De igual modo,

quando o empresário deixa de exercer as suas funções a continuidade

operacional pode ser significativamente afectada. Por estes motivos, é frequente

as empresas com este tipo de estruturas enfrentarem crises de liderança.

(Adriano Freire; 1997; p. 457).

As macroestruturas não se aplicam neste caso prático já que, como vimos

anteriormente são utilizadas em empresas de maior dimensão.


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Empresário

Tecedeira

Tecedeira

Auxiliar de

serviços

Afinador

Tecelão

Estrutura organizacional da empresa J. Pereira

Organograma 1 – Esquema da estrutura simples da empresa.

Através deste organograma podemos ver a estrutura utilizada na empresa.

Temos então, o empresário no cimo, é ele que toma todas as decisões e que

supervisiona todos os funcionários e funções da empresa e, os funcionários

abaixo dele recebem as suas instruções e cada um tem a sua função específica.

Com este tipo de estrutura esta empresa enfrenta todas as vantagens e

desvantagens derivadas deste tipo de organização e liderança que mencionamos

anteriormente.

13. Politica de Gestão

Segundo Adriano Freire “depois das fases de planeamento e organização

tem inicio o processo de implementação efectiva das orientações estratégicas

delineadas. Em última instância, o nível de desempenho da empresa no mercado

depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de políticas de gestão

que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrência” (1997; p.493).

Assim, a política de gestão complementa a estratégia empresarial e a

estrutura organizacional no seio do ciclo de gestão de uma empresa, para, em


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conjunto com o controlo de gestão, determinar o grau de sucesso da organização.

(Adriano Freire; 1997; p. 493).

O mesmo autor diz-nos que a concepção da política de gestão tem início

na caracterização das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De

acordo com a organização interna das actividades desempenhadas, a empresa

pode enveredar pela definição de políticas funcionais de pessoal, investigação e

desenvolvimento, operações, marketing, finanças e sistemas de informação, ou,

pelo contrário, pela actuação por processos interfuncionais de gestão das

encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfação das encomendas.

É também importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais

situações de incerteza na implementação das orientações estratégicas.

Finalmente, através do controlo de gestão é possível avaliar os resultados da

estratégia e politicas de gestão adoptadas e criar as condições para renovação

das práticas de gestão da empresa.

Para o nosso trabalho prático esta parte da estratégia empresarial não se

aplica porque as politicas de gestão que mencionamos anteriormente (cadeia de

valor, politicas funcionais, processos interfuncionais, gestão de encomendas, etc.)

não são utilizadas nesta empresa.


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14. Conclusão

Com a realização deste trabalho ficamos a perceber melhor a dinâmica de

uma empresa. Isto é muito importante neste momento para adequar-mos os

conhecimentos adquiridos nas aulas ao meio real. Por outro lado, é importante

saber-mos como funciona o mundo do trabalho que nos irá receber no final da

nossa formação.

Após o termo deste trabalho ficou muito mais claro para nós a importância

que a delineação da estratégia tem para uma empresa. É através desta

delineação que vamos definir os objectivos a atingir, os meios para os concretizar

e assim conseguir elevar o sucesso de uma empresa. Seguindo passo a passo

tudo aquilo que nos é proposto consegue-se atingir os objectivos da empresa de

uma maneira mais eficaz e segura. Uma boa gestão e organização são

fundamentais para o sucesso empresarial.

Neste trabalho tivemos presente uma realidade que é usual em muitas

empresas portuguesas. Empresas de pequena dimensão, sem estratégia de

gestão delineada, onde quem toma todas as decisões é a pessoa que paga o

salário ao fim do mês são uma constante no nosso país. Seria então importante, e

agora percebemos melhor isso, que houvesse uma maior formação dos

empresários portugueses para que o sucesso das suas empresas fosse

garantido.

Deste modo, a maior lição que retiramos deste trabalho é que a formação é

fundamental. Aliado a isso, o esforço e a vontade de evoluir devem ser constantes

presentes na mente do gestor de um negócio. A estratégia é fundamental ao bom

funcionamento das empresas. Os empresários de hoje devem ganhar consciência

disso para que a saúde do tecido empresarial português seja a melhor.


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15. Bibliografia

Freire, Adriano (1997) Estratégia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo –

Lisboa/São Paulo.

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