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Elder Emanoel Pedrosa Dias
ANÁLISE DE METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS: APLICAÇÕES À INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistemas de Gestão.
Orientador:
Prof. João Alberto Neves dos Santos, D.Sc
NITEROI 2006
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Elder Emanoel Pedrosa Dias
ANÁLISE DE METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS: APLICAÇÕES À INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistemas de Gestão.
Aprovada em ____ de _________ de 2006
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________
Prof., João Alberto Neves dos Santos, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
_______________________________________
Prof. Cyro Borges, D.Sc
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado serenidade, paciência, saúde e sabedoria para mais esta
etapa em minha vida.
A minha esposa, pelo entendimento nas horas de ausência, confiança,
compreensão e carinho.
À Universidade Federal Fluminense (UFF), que acolheu e permitiu o
desenvolvimento deste estudo.
A DaimlerChrysler do Brasil, empresa em que trabalho pelo apoio e oportunidade
de aprimoramento profissional.
Ao SENAI-JF por ser o elo desta parceria Universidade e Empresa.
Ao professor Dr. João A. Neves, pela orientação deste trabalho e por compartilhar
o seu conhecimento, dedicação e paciência.
Aos meus colegas de turma pelo entusiasmo, amizade e colaboração.
Aos meus pais, pelo carinho e experiência de vida.
Aos amigos que vivenciaram a minha luta neste período de estudo.
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1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS GERAIS .................................................................................................15
1.1.1 Objetivos Específicos ...........................................................................................15
1.2 MOTIVAÇÃO E RELEVÂNCIA ..................................................................................15
1.3 ESTRATÉGIA DE AÇÃO...........................................................................................16
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................................16
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................................18
2.1 HISTÓRIA DA QUALIDADE .......................................................................................18
2.1.1 Evolução e os Princípios da Qualidade................................................................19
2.1.2 Princípios Segundo Deming.................................................................................21
2.1.3 Princípios Segundo Juran ....................................................................................23
2.1.4 Princípios Segundo Crosby..................................................................................25
2.1.5 Comparação dos Princípios de Deming, Juran e Crosby...................................27
2.2 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE - BASEADO ISO 9000 - 2000...........................................................................................................................................28
2.3 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .........................................30
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................................32
2.4.1 As Sete Ferramentas da Qualidade (Estatísticas) ..............................................33
2.4.2 As Sete Novas Ferramentas da Qualidade (Gerenciais).....................................36
5
2.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .......................................................................40
2.5.1 Aperfeiçoamento de Processos ............................................................................40
2.5.2 Metodologias de Análise e Melhoria dos Processos .........................................40
2.5.2.1 Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) ..............................41
2.5.2.2 Problem Solving ( Juran Institute 1991) ..........................................................42
2.5.2.3 Metodologia para Análise e Melhoria de Processos (MAMP)..........................44
2.5.2.5 Metodologia NEVES ...........................................................................................47
2.5.2.6 Processo de Solução de Problemas (PSP) .......................................................52
2.6 OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...........................................................54
2.6.1 Desdobramento em Função Qualidade – QFD ....................................................54
2.6.2 Brainstorming (BRASSARD, 1994) ......................................................................55
2.6.3 5W1H ( What; Why; Who; When; Where; How)....................................................56
2.6.4 Técnicas de Grupo Nominal (TGN) – (GALVÃO e MENDONÇA, 1997) ..............57
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................58
3.1INTRODUÇÃO .............................................................................................................58
3.2 TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS EM CADA FASE .............................................60
4- ANÁLISE DO LEVANTAMENTO E DAS METODOLOGIAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS .......................................................................................63
4.1 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA METODOLOGIA............63
4.2 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS CRITÉRIOS .......................................................................................................................64
4.3 ANÁLISE DAS METODOLOGIAS ESTUDADAS EM RELAÇÃO AOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ...............................................................................................................68
6
4.3.1 Análise dos Critérios em Relação as Metodologias Estudadas ........................70
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS METODOLOGIAS DE ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO ......................................................................................................................72
4.4.1 Matriz Comparativa das Metodologias ................................................................72
4.4.1.1 Passos Comuns às Metodologias......................................................................72
4.4.1.2 Passos Comuns à Maioria das Metodologias...................................................73
4.4.1.3 O Passo a Passo da Metodologia Proposta......................................................74
5 NOVA METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO .......................76
5.1 – DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA.....................................................76
5.2 DETALHAMENTO DAS FASES DA METODOLOGIA...............................................78
5.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema ..................................................................78
5.2.1.1 Definir Claramente o Problema ..........................................................................78
5.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados...........................................................78
5.2.1.3 Analisar o Processo ............................................................................................79
5.2.1.4 Aplicar Ação de contenção.................................................................................79
5.2.2 Fase II – Identificar a Causa-Raiz ..........................................................................79
5.2.2.1 Identificar as Causas...........................................................................................80
5.2.2.2 Definir Causa-Raiz ...............................................................................................80
5.2.3 Fase III – Gerar Soluções e Definir Alternativas de solução .............................81
5.2.3.1 Planejar Solução Definitiva.................................................................................81
5.2.4 Fase IV: Implementar Solução...............................................................................82
5.2.4.1 Implementar Plano de Ação...............................................................................82
7
5.2.5 Fase V: Testar a Eficácia da Solução Escolhida .................................................82
5.2.5.1 Verificar Eficácia da Solução..............................................................................82
5.2.5.2 Prevenção da Reincidência ................................................................................83
5.2.6 Fase VI: Divulgação dos Resultados ...................................................................83
5.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos ........................................................................83
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ..............................................................84
6 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA...............................................................................86
6.1 A EMPRESA ...............................................................................................................86
6.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA........................................................87
6.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema .................................................................87
6.2.1.1 Definir claramente o problema...........................................................................88
6.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados...........................................................88
6.2.1.4 Aplicar Ação de Contenção ................................................................................90
6.2.2 Fase II: Identificar a Causa-Raiz............................................................................90
6.2.2.1 Análise da Causa da Falha .................................................................................90
6.2.2.2 Definir Causa-Raiz ...............................................................................................92
6.2.3 Fase III: Gerar Solução e Definir Alternativas de Solução..................................92
6.2.3.1 Planejar Solução Definitiva.................................................................................92
6.2.4 Fase IV: Implementar Solução...............................................................................92
6.2.4.1 Implementar o Plano de Ação ............................................................................93
6.2.5 Fase V: Testar a Eficiência da Solução Escolhida ..............................................93
6.2.5.1 Verificar A Eficácia da Ação ...............................................................................93
8
6.2.5.2 Prevenir Reincidência .........................................................................................93
6.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos ........................................................................94
6.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO......................................................94
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................96
7.1 CONCLUSÕES ...........................................................................................................96
7.2 RECOMENDAÇÕES...................................................................................................97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................98
ANEXO............................................................................................................................100
9
LISTA DAS FIGURAS
FIGURA 1: COMO OS PROBLEMAS FLUEM NA ORGANIZAÇÃO .................. 31
FIGURA 2: SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE.................. 36
FIGURA 3: DIAGRAMA DE DEFINIÇÃO DE PROBLEMA.................................. 43
FIGURA 4: CICLO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS .................... 45
FIGURA 5: CICLO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO....................... 48
FIGURA 6: FASES DA PESQUISA E RESULTADOS ALCANÇADOS.............. 58
FIGURA 7: VOTANTES VERSUS CRITÉRIOS.................................................... 66
FIGURA 8: FLUXO DE MONTAGEM DE UM VEÍCULO...................................... 86
FIGURA 9: FALHAS DE RUÍDO NO BANCO ...................................................... 88
10
LISTA DOS QUADROS
QUADRO 1: COMPARATIVO DOS FATORES DO CONCEITO DE QUALIDADE.........27
QUADRO 2: APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..............................39
QUADRO 3 : CORRELAÇÃO ENTRE O CICLO PDCA E MASP....................................42
QUADRO 4: ESPECIFICAÇÃO 5W1H............................................................................56
QUADRO 5: MÉTODO TGN .............................................................................................57
QUADRO 6: RESUMO DAS FASES E TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS.................62
QUADRO 7: VOTAÇÃO DOS PROFISSIONAIS PESQUISADOS ..................................65
QUADRO 8: CLASSIFICAÇÃO DOS CRITÉRIOS DA MAMP .......................................66
QUADRO 9: ANÁLISE BASEADA NOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA MAMP .......68
QUADRO 10: CLASSIFICAÇÃO DAS MAMP´S BASEADA NOS CRITÉRIOS..............71
QUADRO 11: ETAPAS DAS METODOLOGIAS..............................................................72
QUADRO12: FASES E ETAPAS DA NOVA METODOLOGIA........................................78
QUADRO 13: APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...........................84
QUADRO 14: HIPÓTESES LEVANTADAS ...................................................................91
11
RESUMO
Esta dissertação propõe um modelo de uma Metodologia de Análise e
Melhoria do Processo com a utilização integrada das Ferramentas da Qualidade.
A metodologia consiste de uma série de passos em uma seqüência lógica, que
permite analisar, identificar e propor soluções para os problemas de qualidade. Na
verdade, a MAMP proposta é uma adaptação aperfeiçoada à Metodologia
Processo de Solução de Problema da DaimlerChrysler do Brasil, que é utilizada
na fábrica de Juiz de Fora – Minas Gerais. Ao longo do trabalho foi feita uma
revisão da literatura e um levantamento dos principais atributos (critérios) de uma
MAMP. Foram desenvolvidas as etapas da metodologia, fazendo uso de
ferramentas da qualidade mais adequadas para o cumprimento de cada etapa.
Foi feita uma aplicação pratica da Metodologia proposta, sendo obtido resultado
satisfatório na melhoria da qualidade nos processos de fabricação e,
conseqüentemente, no produto final. Obteve-se uma redução de tempo na análise
do problema, redução dos custos de retrabalho e o alcance das metas gerenciais.
Palavras chaves: Metodologia, Análise e Melhoria, Ferramentas da Qualidade,
Indústria Automobilística.
12
ABSTRACT
This dissertation proposes a model for a Methodology of Analysis and
Improvement of the Process (MAMP) with integrated use of the Quality Tools. The
methodology consists of a series of steps in a logical sequence that allow to
analyze, identify and propose solutions for the quality problems. Actually the
MAMP proposed in this dissertation it is an improved adaptation of the Problems
and Solution Process of DaimlerChrysler Brazil, which is used in Juiz de Fora
plant. Along the preparation of this dissertation a revision of the literature has been
made as well as a search of the main attributes (criteria) of MAMP. The steps of
the methodology were developed making use of the most appropriate quality tools
for the execution of each stage. Also it has been made a practical application of
the proposed Methodology, where satisfactory results have been reached for the
improvement of the quality, for the manufacturing processes and, consequently,
for the finished product. This way a shorter time for problems analysis and a cost
rework reduction have been noted as well as the enterprise’s goals have been
met.
Key words: Methodology, Analysis and Improvement, Quality Tools and
Automobilist Industry.
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1 INTRODUÇÃO
O crescente processo de globalização da economia aliada ao
desenvolvimento de novas tecnologias e abertura de novos mercados são
responsáveis por uma nova tendência mundial. Nunca como agora, o
acirramento da concorrência entre as empresas estimulou tanto a elevação dos
níveis de padrão da qualidade e a eficiência dos sistemas produtivos.
Uma empresa deve ser tratada como um grande processo, que a partir de
uma entrada, incorpora valor, tendo como resultados produtos, informações e/ou
serviços. A importância de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode
ser atribuída a uma visão moderna de gerenciamento, onde a estrutura da
empresa deve ser adaptada aos processos de forma sistematizada e interagida a
melhor atendê-los.
Um processo pode ser dividido em uma família de causas: insumos,
equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais,
pessoas e métodos ou procedimentos. Este conceito fornece uma poderosa
forma de lidar com os problemas, pois permite que cada processo menor seja
controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a
atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de um controle
mais eficiente de todo o processo. Normalmente os processos e subprocessos
estão inseridos em uma cadeia de cliente-fornecedor. Um processo é cliente do
processo anterior e fornecedor do posterior. Os problemas existentes na
execução dos subprocessos podem estar relacionados com falhas na definição
dos processos, defeitos nos produtos ou serviços, desperdícios e outras não
conformidades que caracterizam a não qualidade.
Um fator importante a considerar, quando da abordagem de problemas em
processos produtivos, é o conceito de Maslow, implantado inicialmente no Japão
pós-guerra, que expõem sobre a idéia de que todo ser humano tem uma natureza
boa e que um trabalho bem executado gera satisfação e sentimento de realização
(CAMPOS, 1992). Tendo como premissa que muitos problemas podem ser
causado pelo homem e que na abordagem de problemas industriais a tendência
natural é buscar um “culpado” e não a causa. Este trabalho propõe a eliminação
de problemas, focando os processos e buscando a análise e melhoria dos
14
processos, que devem ser pesquisados e analisados por todos os envolvidos a
fim de melhorá-lo. Para que se possa extrair o melhor resultado dessas pessoas é
de fundamental importância a eliminação da insegurança “a cultura do medo” no
intuito de gerar comprometimento, satisfação e sentimento de realização na
solução de problemas.
Para uma análise eficaz de um determinado problema, faz-se necessário
que se tenha um sistema de gestão organizado para o processamento da
informação numa seqüência pré-fixada. Para aplicar métodos lógicos de análise,
é preciso compreender a diferença entre análise de problemas e tomada decisões
e, também, ter uma compreensão dos conceitos subjacentes a cada um de tais
processos. Dois conceitos da análise de problemas são evidenciados; um deles é
que cada problema gera um desvio de algum padrão já definido, e o outro é que
uma mudança sem ser planejada também pode ser a causa de um problema.
Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo à direção a ser tomada
na análise de problemas e na tomada de decisões.
De acordo com JURAN (1992), problema defini-se como o resultado
indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o
nível desejado. Já para Kume (1993), problema é o resultado indesejável de um
trabalho ou processo. Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é
realizado para atender as necessidades do cliente, podemos definir problema
como sendo as necessidades do cliente não atendidas (Silva, 2001).
Então, problemas são situações que exigem tomadas de decisão. Estas
situações podem ser: Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não
seguem os padrões estabelecidos, metas que não foram atingidas, desperdícios,
insatisfação dos clientes, desempenho abaixo do esperado. Problemas também
são oportunidades de melhoria, ou seja, ganhos de valor para o cliente, reduções
de custos, metas e índice de desempenho que podem ser superadas, inovações
em processos e produtos, melhoria da eficácia, eficiência e produtividade de
processos. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia adequada e
eficiente, estruturada em as etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a
análise e melhoria possam ser executadas.
15
1.1 OBJETIVOS GERAIS
Este trabalho tem como objetivo desenvolver ou adaptar uma metodologia
de Análise e Melhoria do Processo (AMP) que seja adequada às necessidades da
indústria automobilística, mostrando as ferramentas de uso mais adequado a
cada passo da metodologia.
A principal questão a ser respondida pela pesquisa é: Como melhorar os
processos da Empresa, de forma que o processo aperfeiçoado seja estabilizado
em seu desempenho?
1.1.1 Objetivos Específicos
Como objetivo específico, deseja se propiciar à Empresa condições de
tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante
melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia de
qualidade.
Outra contribuição da pesquisa é definir critérios de avaliação de uma
metodologia de análise e melhoria do processo.
As metodologias de análises e melhorias dos processos, atualmente
utilizadas variam amplamente de acordo com a situação a ser analisada. Logo,
surge a necessidade de se adaptar um modelo que auxilie a alta gerência a
detectar quais os problemas mais importantes, que requerem maior esforço e a
obtenção da melhoria destes, proporcionando subsídios para a tomada de
decisão quanto à escolha das estratégias da empresa.
A metodologia desenvolvida neste trabalho propõe-se a auxiliar na
melhoria dos processos produtivos, alcançando assim a qualidade desejada.
Portanto, usou-se as ferramentas da qualidade nas avaliações propostas,
retratando as situações particulares de cada fase de aplicação desta metodologia.
1.2 MOTIVAÇÃO E RELEVÂNCIA
O principal problema da pesquisa é que existe uma dificuldade para
controlar e estabilizar os resultados dos processos que foram melhorados na
empresa, utilizando a atual metodologia de melhoria de processos. Isso pode
estar sendo causado pela falta de padronização, pela capacitação insuficiente,
16
pela implantação de solução que não bloqueie adequadamente o problema, ou
mesmo pelo uso inadequado das ferramentas nas diversas etapas da
metodologia de melhoria de processos.
Para desenvolver uma metodologia adequada às necessidades dos
processos da empresa, será necessário estudar diversas metodologias de
melhoria de processos, por exemplo: MASP (CAMPOS, 1992), MAMP (GALVÃO
E MENDONÇA, 1997), Problem Solving (Juran Institute, 2001), Memory Jogger
(BRASSARD, 1992), dentre outras. Esta metodologia possibilitará à Empresa
estruturar a seqüência de atividades a serem desenvolvidas, visando a análise, a
simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, buscando a eficiência e eficácia
na produção.
1.3 ESTRATÉGIA DE AÇÃO
A proposta de desenvolvimento deste trabalho propõe estudar
metodologias como: MASP(Campos 1992), MAMP(GALVÃO E MENDONÇA,
1997), Processo de Solução de Problemas (PSP da DaimlerChrysler do Brasil),
Metodologia NEVES(Neves, 2004), e Problem Solving(Juran Institute, 2001), ou
outras, onde serão adotados critérios para avaliar essas metodologias, para poder
desenvolver ou adaptar a melhor delas, de forma a atender as necessidades da
DaimlerChrysler do Brasil, uma vez que as soluções dos problemas estabelecidas
pela metodologia PSP não garantem que o bom desempenho e a eficácia dos
processos seja mantida ao longo do tempo.
Tratando-se de pesquisa-ação a ser realizada no ambiente da própria
empresa, todos os recursos necessários estão disponíveis. Os sistemas de
informação e as pessoas envolvidas no processo estão presentes e disponíveis.
O autor exerce influência direta na concepção e adaptação do sistema de
medição do desempenho, podendo dessa forma aplicar efetivamente a
metodologia a ser desenvolvida.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A presente Metodologia de Análise e Melhoria do Processo (MAMP) foi
desenvolvida para ser aplicada na indústria automobilística, podendo ser utilizada
também em outros tipos de organizações fabris.
17
Por outro lado, deve-se ter cuidado com a sua utilização dentro do setor
de serviços que possui ferramentas mais adequadas, notadamente no que se
refere ao relacionamento com clientes, por exemplo, o “ciclo de serviços”.
Não se pode afirmar que a metodologia de análise e melhoria do processo
(MAMP) desenvolvida seja a melhor ou a única para ser aplicada na indústria
automobilística, mas sim que ela é adequada e eficaz, constituindo-se em uma
alternativa a ser apresentada para as empresas do setor. Também não visa
esgotar o assunto das metodologias, nem mesmo como abordar todas as
implicações na implantação destas.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em seis capítulos, como segue:
O capítulo 1 apresenta uma abordagem geral sobre o tema, os objetivos
(geral e específico), a motivação e relevância, metodologia e a estratégia de ação.
No capítulo 2, uma revisão bibliográfica sobre os principais conceitos de
qualidade envolvidos no tema, uma revisão sobre as ferramentas da qualidade e
a importância da gestão de processos e as metodologias de análise e melhoria do
processo (MAMP).
No capítulo 3, é o estudo da metodologia de pesquisa utilizada para
desenvolver a análise e melhoria do processo (MAMP).
No capítulo 4, apresenta uma análise do levantamento da metodologia
proposta deste trabalho.
No capítulo 5, apresenta a metodologia proposta deste trabalho
No capítulo 6, apresenta aplicação desta metodologia proposta.
No capítulo 7, conclusão sobre a metodologia e recomendações para
trabalhos futuros.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta uma exploração teórica do processo da qualidade
referente a alguns conceitos envolvidos, assim como a descrição das principais
ferramentas da qualidade a serem trabalhadas neste estudo e a importância da
gestão de processos e as metodologias de análise e melhoria do processo
(MAMP).
2.1 HISTÓRIA DA QUALIDADE
A história da qualidade tem mudado muito com o decorrer dos anos. Até o
século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por
artesãos, os produtos eram produzidos artesanalmente, os requisitos não eram
especificados e os produtos não eram uniformes. A qualidade dependia da
habilidade dos artesãos e as peças não eram intercambiáveis. Com o surgimento
da produção em série, tornou necessário uniformizar os produtos e suas partes,
para que eles fossem intercambiáveis e fáceis de montar. Os produtos passaram
a ser especificados, bem com as partes e materiais usados em sua fabricação.
Surgiu-se então a inspeção da qualidade para assegurar que os materiais
recebidos dos fornecedores e os produtos acabados cumpriam os requisitos de
qualidade.
Com isso as fábricas começaram a inspecionar a qualidade dos produtos,
acumularam grandes quantidades de produtos defeituosos que precisavam ser
retrabalhados ou até mesmo refugados. Isso acarretava grandes perdas. Muitas
vezes as fábricas não conseguiam entregar produtos em tempo aos clientes
porque os problemas de produção causavam perda dos lotes produzidos. Logo,
ficou evidente que não bastava inspecionar a qualidade, era essencial produzir
produtos de qualidade.
As empresas então, começaram a estudar as condições que os
processos de produção deveriam atender para manter a qualidade uniforme,
produzir conforme um padrão especificado, eliminando a produção de lotes
defeituosos e, conseqüentemente, os desperdícios. Para isso, foi desenvolvidos a
19
técnica do Controle Estatístico do Processo (CEP) e o estudo da capacidade do
processo. Mesmo com processos capazes de produzir com qualidade uniforme,
as empresa ainda enfrentavam problemas devido a erros de projeto dos produtos
ou então por causa de materiais defeituosos ou fora da especificação. Ficou
evidente que toda a empresa e também seus fornecedores precisavam ser
envolvidos no esforço de gerenciamento da qualidade.
Assim, todos os departamentos das empresas foram envolvidos no
esforço de produzir com qualidade, através dos programas e sistemas de gestão
da qualidade. Começaram a exigir também que os fornecedores fizessem esse
tipo de esforço, exigindo que eles se submetessem a auditorias para comprovar
sua efetividade.
2.1.1 Evolução e os Princípios da Qualidade
Agora serão estudados os conceitos da evolução da qualidade segundo
Feigenbaum e os princípios de Deming, Juran e Crosby, sem esgotar totalmente o
assunto e de uma maneira abrangente, escreveu o que é necessário, para a
adoção da Qualidade pelas organizações.
A qualidade existe desde dos tempos em que reis, faraós e chefes tribais
governavam. Onde os inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes
não cumpriam as exigências governamentais.
Segundo Feigenbaum (1994), a evolução da qualidade pode ser analisada
em cinco fases, a partir de 1900, como segue:
1ª Fase - 1900 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um
trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2ª Fase - 1918 - CONTROLE DAQUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde necessárias e
conveniente em cada caso.
20
3ª Fase -1937 - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é
detectar os problemas nas organizações.
4ª Fase - 1960 - CONTROLE ESTATISTICO DA QUALIDADE – Esta fase ocorreu
através do relacionamento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão
não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas
que indicassem problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de
prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da
qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Causa e efeito, Histograma, Diagrama de dispersão e
Carta de Controle.
5ª Fase - 1980 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE – A qualidade passou de
um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou
com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero
defeitos.
Os avanços tecnológicos, a rapidez da difusão internacional de inovações
de produtos e de processos, em particular, as tecnologias de automação e as
novas técnicas de organização da produção de origem japonesa promoveram
uma sensível elevação dos padrões de eficiência e qualidade da indústria
mundial. A grande maioria das nações industrializadas respondeu aos critérios
cada vez mais exigentes de competitividade internacional, enganjando-se em
programas de atualização da qualidade industrial e definindo políticas para a
adoção das novas práticas produtivas por parte das empresas.
21
2.1.2 Princípios Segundo Deming
A filosofia de Deming(1986), a qualidade é definida consoante as
exigências a as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente
mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos como princípio de
Deming, que representam os fundamentos de sua filosofia para alcançar a
Qualidade.
Estes pontos vêm evoluindo ao longo do tempo, no sentido de refletir à
experiência adquirida desde a década de 1950, através do "feedback" das
diversas situações surgidas nas organizações em que Deming prestava
consultorias e como resultado de reflexões de estudos, e discussões ocorridas
nos diversos seminários em que ele participou.
Os adeptos de Deming afirmam que as idéias básicas não foram
modificadas durante muitos anos, mas à medida que a declaração da filosofia é
modificada, tende a explicar melhor os conceitos envolvidos.
Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma
empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a
variabilidade dos produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos
nem desperdícios de material, trabalho e capital.
A seguir são mostrados os 14 pontos apresentados por Deming em 1986:
1. Crie uma visão consistente para a melhoria contínua de produtos e
serviços, com a finalidade de a empresa torna-se competitiva,
permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3. Não depender da inspeção em massa. Deve-se eliminar a
necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto
com o produto, desde o começo.
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços.
22
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para
melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir
constantemente os custos.
6. Instituir o treinamento profissional. Os principais responsáveis pelo
treinamento são os chefes. É preciso verificar se os funcionários
estão trabalhando corretamente, ensina-los e incentivá-los a
aprender e melhorar constantemente.
7. Instituir a liderança. Os líderes devem apoiar e desenvolver seus
subordinados para cumprir os objetivos do grupo.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela
empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os
erros e problemas e não propõem soluções para resolver os
problemas.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. As diversas áreas da
empresa devem agir como equipe, para antecipar problemas na
produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
10. Eliminar "slogans" e exortações e metas para o pessoal, pedindo
zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações
apenas criam relações hostis, já que o principal problema nas
causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se
encontra além da força de trabalho.
11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores
quantitativos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho
pela tarefa bem feita.
13. Instituir um sólido programa de educação e auto-aprimoramento
para todos os empregados.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o
trabalho de todos.
23
2.1.3 Princípios Segundo Juran
Juran (1992), define qualidade como adequação ao uso. Esta definição
pode ser aplicada para todo tipo de organização, seja de manufatura, de serviço,
com ou sem fins lucrativos.
A Qualidade é avaliada pelo usuário ou cliente. O objetivo é satisfazer o
cliente com a "quantidade certa" - nem mais nem menos. Como Deming, Juran
considera que a maioria dos problemas da Qualidade de uma organização é
causada pelos seus dirigentes, e não os trabalhadores.
Juran (1992) estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria. Baseou-se
principalmente na prática de gestão financeira de uma organização. E dentro de
cada processo, Juran (1992) estabeleceu etapas, para a melhoria da Qualidade, e
que representam os fundamentos de sua filosofia.
Triologia de Juran
Juran (1992) aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve três
processos básicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade
e Melhoria da Qualidade. A sua “Triologia” mostra como esses processos são
inter-relacionados.
1. Planejamento da Qualidade
Segundo Juran (1992), o planejamento da qualidade corresponde ao
desenvolvimento do produto/serviço e processos necessários ao atendimento das
necessidades dos clientes. É essencial para delinear um guia para a qualidade,
preparando a empresa para alcançar metas; um processo bem planejado a partir
do projeto, é sempre capaz de atingir as metas de qualidade sob condições de
funcionamento. Envolve etapas universais, mas são elementos básicos do
planejamento:
• Identifique os consumidores.
• Determine as necessidades dos consumidores.
24
• Desenvolvimento de um produto que possa responder essas
necessidades.
• Otimização das características do produto de modo a satisfazer os
clientes internos e externos.
• Projetar processos que possam produzir com as características
estabelecidas.
• Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer
controles de processos.
2. Controle da Qualidade:
Conforme Juran (1992), o controle de qualidade são atividades que
asseguram que a condução das operações esteja conforme planos e
procedimentos da qualidade definida. Um processo bem controlado mais
certamente levará a um produto/serviço de qualidade constantemente nos
padrões, previsível, confiável, adequado ao uso e que satisfaça às necessidades
e expectativas do cliente. As atividades envolvem os elementos:
• Avalie o nível de desempenho da qualidade.
• Compare o desempenho com os objetivos fixados.
• Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e
o previsto.
3. Melhoria da Qualidade:
Juran (1992), a melhoria da qualidade são atividades que levam a empresa
à excelência e dão vantagem competitiva. Permitem alcançar níveis sem
precedentes na satisfação de clientes, pois a melhoria contínua da qualidade é o
fundamento para ampliar mercado, lucros e sobrevivência em longo prazo.
Incluem:
• Reconheça as necessidades de melhoria (conceito de melhoria
contínua).
25
• Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
• Crie um conselho de qualidade, selecione projeto de melhoria e as
equipes de projeto e de facilitadores.
• Promoção da formação em Qualidade, instituindo o treinamento
para despertar o comprometimento para com os objetivos da
Qualidade.
• Avaliação da evolução dos projetos.
• Premiação das equipes vencedoras e divulgação dos resultados.
• Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de
melhorias.
• Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
2.1.4 Princípios Segundo Crosby
Philip Crosby (1983), a qualidade significa conformidade com requisitos.
Enfatiza que ao se referir à qualidade de algum objeto, deve-se definir esse objeto
em termos específicos, e quando todos os critérios estiverem definidos e
explicados será possível e praticável a mensuração da qualidade.
O processo Crosby(1983), ajuda a administração a enraizar uma cultura
para a melhoria, um ambiente de trabalho onde a administração tem a expectativa
de que as coisas sejam feitas certas a primeira vez e os colaboradores
compartilham dessa filosofia.
O processo mostra à administração o que ela tem que fazer para criar esse
ambiente, assegurando que todos os colaboradores entendem porque eles são
pessoalmente responsáveis pela solução dos problemas existentes e, mais
importante ainda, de prevenir a ocorrência de novos problemas. Mostrando aos
colaboradores a entenderem como se beneficiarão ao implantar o processo para
a melhoria da qualidade, assegurando assim, seu envolvimento e participação.
Crosby (1983)estabeleceu que o progresso global de uma organização
pode ser apreciado utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade".
26
Esta matriz tem 5 estágios: incerteza, despertar, esclarecimento,
sabedoria e finalmente a certeza.
Estes estágios permitem avaliar várias categorias de atividades tais como
compreensão e atitude da gerência com relação à Qualidade, o "status" da
Qualidade na organização, o tratamento de problemas, o custo da qualidade em
relação às vendas, etc.
Crosby (1983), fornece as organizações uma linguagem comum da
qualidade e um mapa do caminho a ser seguido para tornar a qualidade parte da
rotina diária de todos, todos os dias. Dessa maneira o processo para a melhoria
da qualidade, e que representam os fundamentos da sua filosofia.
Após a organização se situar na matriz, Crosby (1983) propõe um
programa de 14 etapas para a melhoria da Qualidade, e que representam os
fundamentos de sua filosofia.
1. Comprometimento da gerência.
2. Formação de uma equipe de melhoria.
3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.
4. Avaliação dos custos da qualidade.
5. Conscientização dos empregados.
6. Identificação e solução das causas das não conformidades.
7. Formação de comitê para buscar zero defeitos.
8. Treinamento de gerentes e supervisores.
9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero".
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas.
11. Eliminação das causas dos problemas.
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso.
13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e
trocar idéias com outros gerentes.
27
14. Começar tudo de novo.
2.1.5 Comparação dos Princípios de Deming, Juran e Crosby
Ao estudar os conceitos de Qualidade baseado nas contribuições dos
gurus da qualidade como: Deming, Juran e Crosby, a adoção de um conceito de
Qualidade é passo fundamental para o sucesso da organização. Este conceito
deve ser de fácil entendimento, e deve ser baseado na cultura das empresas que
a constituem para ser assimilado por todos seus colaboradores.
Para adotar o conceito que lhe seja adequado, poderá examinar a
definição de qualidade que direcionará suas características do sistema,
abordagem gerencial e fatores humanas para a qualidade. O Quadro 1 apresenta
um comparativo dos fatores para definição do conceito de qualidade.
Quadro 1: Comparativo dos fatores do conceito de qualidade
Fatores QUALIDADE SISTEMA DA QUALIDADE
ABORDAGEM GERENCIAL
RECURSOS HUMANOS
Abordagem DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS FOCO FATORES
Deming Perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de serviços com baixa variabilidade (previsibilidade)
Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contínua melhoria numa base objetiva, e conseqüente transferências dos resultados aos clientes.
Gerência com ênfase em princípios operacionais e ação pontual, utilizando como ferramenta o controle estatístico de processos adaptado às condições de processo.
Promovendo comprometimento, conscientização e motivação pela integração de objetivos do desenvolvimento individual através do desenvolvimento da empresa.
Juran Adequação ao uso através de percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de níveis de serviços já alcançados.
Evidenciadas através das próprias características dos produtos e serviços que garantem a satisfação dos clientes (adequação ao uso) e aprimoramento passo a passo por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e garantia de que níveis de qualidade já atingidos serão mantidos e
Funções gerenciais em qualidade com planejamento, execução e melhoria através de metodologia de resolução de problemas.
Mostrando compreensão da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organização com a qualidade objetiva em todos os níveis, conscientização e conseqüente envolvimento de
28
melhorados. todos com projetos de melhoria.
Crosby Cumprimento das especificações estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econômico
Construída através do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas através de dados confiáveis de custos, como elementos indicadores de necessidades concentração de esforços.
Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicação
Estabelecendo comprometimento, conscientização, comunicação e motivação através de recompensas.
Fonte: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Serviços no Conceito do Produto Ampliado. 1995, p. 333.
2.2 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE - BASEADO ISO 9000 -
2000
Ao ter estudado os princípios de qualidade defendidos por Deming, Juran
e Crosby. Reconhece que a qualidade e fundamental para o sucesso das
organizações e que é preciso gerenciamento para manter um padrão consistente
de qualidade dos produtos, bens e serviços.
Na versão da ISO 9000 – 2000 baseia-se em oito princípios de padrões
de qualidade, amplamente testados e aprovados que podem ser usados pela alta
direção das organizações para conduzir a melhoria do desempenho dos
processos. Estes são:
Princípio 1 - Organização Focada no Cliente
Toda organização existe para fornecer um produto, que pode ser um bem ou um
serviço, a um cliente. O cliente proporciona à empresa uma receita, com a qual
ela conta para remunerar funcionários (pelo trabalho), fornecedores (pelos
produtos fornecidos) e proprietários (pelo capital investido). Sendo assim, a
satisfação do cliente é fundamental para que o negócio sobreviva e cresça.
29
Princípio 2 - Liderança
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer
uso do poder. Para que isso seja possível é preciso que as pessoas compartilhem
visões e objetivos comuns.
Princípio 3 - Envolvimento das Pessoas
Envolvimento consiste em dar poder e autonomia às pessoas, de modo que elas
mesmas passem a perceber, analisar, diagnosticar e propor soluções para os
problemas da empresa, que se manifestam em sua esfera de atuação.
Princípio 4 - Abordagem por Processos
Os objetivos das empresas tornam-se realidade como resultados de processos,
isto é, conjuntos de atividades coordenadas, com propósitos bem definidos. A
empresa precisa reconhecer os processos essenciais para seu sucesso e investir
em melhorar seu desempenho, até atingir o nível de excelência.
Princípio 5 - Abordagem Sistêmica da Administração
Sistema é um conjunto de elementos inter relacionados. Cada elemento do
sistema depende dos outros para realizar suas funções. O sistema depende de
cada uma de suas partes para atingir seus propósitos. A administração sistêmica
estimula a cooperação entre os vários setores da empresa. A otimização da
empresa como um todo não resulta da otimização dos desempenhos individuais.
Princípio 6 - Melhoria Contínua
As empresas precisam melhorar continuamente seus produtos e processos para
um melhor desempenho da organização.
Princípio 7 - Decisões Baseadas em Fatos
Decisões baseadas em opiniões e palpites costumam dar maus resultados, além
de desagradar a algumas pessoas. Para tomar decisões coerentes, com as
melhores possibilidades de acerto, é preciso que elas sejam baseadas em fatos,
reconhecidos por todos. Um fato é uma verdade comprovada por dados e
30
informações resultantes da observação da realidade. A comprovação de um fato
exige coleta de dados de observações e sua análise através de métodos
estatísticos, como histogramas, diagramas de Pareto e gráficos de tendências.
Princípio 8 - Relacionamentos Mutuamente Benéficos com Fornecedores
As organizações e seus fornecedores são interdependentes e um relacionamento
mutuamente benéfico incrementa a capacidade de ambos para criarem valor.
2.3 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Ao focar os problemas de qualidade na indústria, importante dizer que
toda organização tem problemas e que problema é qualquer resultado indesejado
em um processo ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente
de soluções não eficazes, superficiais, quer dizer “mau analisado” ineficientes,
levando a resultados não desejados e indo contra o propósito da organização. O
imprevisto leva a formação de problemas cujas soluções podem abrir caminho
para a inovação e melhorias do processo. Portanto, a inovação, a melhoria e a
capacidade de lidar com o imprevisto são fatores determinantes para o sucesso
da organização e para um processo altamente dinâmico.
Mas, segundo Bohn (2000), na organização de negócios, existem
invariavelmente mais problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes
problemas. Na melhor das hipóteses, isto leva a situações onde os menores
problemas são ignorados. Na pio das hipóteses, um sintoma crônico inicia ao
surgirem “bombeiros”, e estes consomem das organizações.
Nas suas observações, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das
organizações que sofrem desta síndrome. Os sintomas são caracterizados por:
Não existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas,
existem mais problemas do que solucionadores de problema;
engenheiros, gerentes ou outros trabalhadores com conhecimento que
possam lidar com os problemas;
31
Soluções são incompletas, muitos problemas são “remendados” e não
solucionados. Isto é, as causas superficiais são tratadas, mas as
causas escondidas não são consertadas;
Existem recorrências de problemas e desdobramento dos mesmos. As
soluções incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou
verdadeiramente criam novos problemas, alguma vezes em outra parte
da organização;
A urgência relega a importância. O esforço no avanço da solução de
problemas e das ações de longo prazo, como também de
desenvolvimento de novos processos é repetidamente interrompido ou
diferido pelos incêndios que devem ser apagados;
Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas
queimam sem alarde até que eles explodem, freqüentemente a
explosão ocorre exatamente quando o tempo se esgotou. Nestes
casos, são necessários esforços heróicos para soluciona-los;
A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente
e oportunidades deixadas de lado, que a performance cai em mergulho
vertical;
A figura 1 mostra como os problemas atravessam a organização,
deixando uma parte da fila existente negligenciada, sem soluções adequadas. O
problema deve-se ao fato de que não existem pessoas suficientes para solucionar
todos os problemas. A decisão é feita baseada na urgência, sem olhar para
importância dos mesmos (Bohn, 2000).
Figura 1: Como os problemas fluem na organização Fonte: Bohn (2000, p.85)
Clientes, chefes, outros
departamentos, novas idéias,
etc.
Fila de problemas
Gerente ou
comissão
Engenheiro 1
Engenheiro 2
Engenheiro 3
Problemas negligenciados
32
À medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus
gestores experimentam vários tipos de pressões, entre as quais: suas próprias
imposições, sabendo que existe um acúmulo de problemas; pressão do cliente
que espera o produto imediatamente em boa qualidade; pressão da alta
administração que está preocupada pelas reclamações do cliente e de objetivos
não alcançados. Quando se instala o time de força - tarefas “bombeiros”, estes
focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e não analisam todo o
processo em sua total complexidade. As interferências ou variações podem
ocorrer em um tipo de processo e muitas vezes não faz o uso adequado das
ferramentas da qualidade e de uma metodologia de análise e melhoria do
processo.
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A abordagem sistematizada à análise de problemas é um dos aspectos
mais importantes para um programa de qualidade. Diversas ferramentas da
qualidade foram desenvolvidas para auxiliar o profissional a compreender os
problemas que ocorrem em um processo produtivo e a encontrar soluções
adequadas para manter uma boa eficiência dos processos.
Devemos então ressaltar a capacitação profissional como uma destas
ferramentas, pois na cultura da qualidade o objetivo é que o profissional confie
menos no feeling e trabalhe preferencialmente com dados. Ao contrário do que
possa parecer à primeira vista, essa forma não reprime a criatividade, mas a
desenvolve. Dispor de informações reais sobre o que está acontecendo modifica
a forma de combater os problemas: em lugar de buscarmos soluções por
“tentativa e erro”, podemos analisar a questão de forma sistemática e identificar
soluções de melhoria.
Outra forma de identificar soluções seria a utilização adequada das
técnicas e ferramentas da qualidade, como meio de facilitar a identificação dos
problemas buscando os melhores resultados para um desempenho satisfatório do
processo.
Agora estaremos enunciando de forma sucinta e informando o escopo
das principais ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas na metodologia
de análise e melhoria do processo. Também não é objetivo esgotar o assunto,
33
nem discutir as aplicações específicas de cada uma delas, mas sim possibilitar
uma visão global dessas ferramentas, criando uma fundamentação inicial para
compreensão destas, quando utilizadas ou mencionadas neste estudo.
As ferramentas da qualidade são divididas em dois grupos:
As sete ferramentas da qualidade;
As sete novas ferramentas da qualidade.
Modernamente, as empresas têm feito uso de outras ferramentas durante
o desenvolvimento da análise e Melhoria do Processo, que serão posteriormente
apresentadas.
2.4.1 As Sete Ferramentas da Qualidade (Estatísticas)
Também denominada as 7 ferramentas do Controle da Qualidade, ou 7
Ferramentas Estatísticas, foram criadas com a finalidade de permitir a
manipulação e análise objetivas de informações quantitativas (dados), com a
exceção do Diagrama Espinha de Peixe que lida com informações qualitativas
(fatos). São ferramentas utilizadas no controle da qualidade, que facilitam a
coleta, a organização e a análise de informações. Estas ferramentas viabilizam a
tomada de decisão fundamentada em fatos e dados, um dos princípios da
Qualidade Total.
Para Kume (1993), as Ferramentas Estatísticas (da Qualidade) conferem
objetividade e exatidão à observação. Ele ainda afirma que as máximas da forma
estatísticas de pensar são:
1. Dar maior importância aos fatos do que aos conceitos abstratos;
2. Não expressar fatos em termos de intuição ou idéias. Usar evidências
obtidas a partir de resultados específicos da observação.
3. Os resultados da observação, sujeitos a erros variação naturais, são parte
de um todo obscuro. A principal meta da observação é descobri esse todo
obscuro; e
4. Aceitar o padrão regular que aparece em grande parte dos resultados
observados como informação confiável.
As sete ferramentas definidas também por Kume (1993) são:
34
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO - são formulários planejados os quais os dados
coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados
dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da
realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir
erros e confusões.
A grande vantagem da folha de verificação é que ela permite uma
identificação imediata dos problemas que ocorrem com maior freqüência
num determinado processo, dispensando a aplicação do gráfico de Pareto,
para as situações em que as causas não necessitam ser traduzidas para
uma outra unidade que não seja a própria freqüência em que ocorrem.
2. HISTOGRAMA - gráfico de barras que dispõe as informações de modo que
seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de
dados. E também a percepção da localização do valor central e da
dispersão dos dados em torno deste valor central. A comparação de
histogramas com os limites de especificação nos permite avaliar se um
processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma
medida para reduzir a variabilidade do processo. O histograma é particularmente útil na análise preliminar de dados, pois ele
consegue o:
Entendimento da distribuição dos dados;
Cálculo dos valores médios e desvio padrão;
Comparação com padrões;
Comparação entre itens estratificados.
3. ESTRATIFICAÇÃO – consiste no agrupamento da informação (dados) sob
vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Os fatores
equipamento, material, operador, tempo, entre outros, são categorias
naturais para a estratificação dos dados. É muito usada para a focalização
da coleta de dados a partir da compreensão do tipo de dados que devem
ser coletados, tendo-se em mente o objetivo da coleta de dados e quais
comparações são necessárias.
35
4. DIAGRAMA DE PARETO - gráfico de barras verticais que dispõe a
informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A
informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem alcançadas. É elaborado com base numa
Folha de Verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda
a dirigir nossa atenção e esforços pra problemas verdadeiramente
importantes. Em geral, teremos então melhores resultados se atuarmos na
barra mais alta do gráfico do que nos embaraçado nas barras menores.
5. GRÁFICO SEQUENCIAL (ou CARTA DE TENDÊNCIA) - é um gráfico que
permite o acompanhamento das variações de um determinado indicador
(parâmetro) no decorrer do tempo. Em conjunto com o Histograma é muito
utilizado na avaliação do comportamento de um processo quanto a sua
estabilidade e capacidade.
6. GRÁFICO DE CORRELAÇÃO (ou DIAGRAMA DE DISPERSÃO) - gráfico
utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas
variáveis. Estas variáveis podem ser duas causas de um processo, uma
causa e um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Como:
uma característica da qualidade e um fator (parâmetro) que o afeta,
duas características da qualidade que se relaciona, ou
dois fatores (parâmetros) que se relacionam com uma mesma
característica da qualidade.
7. DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO - também conhecido como Diagrama
de Ishikawa(em homenagem a seu criador), utilizado para apresentar a
relação entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas)
do processo que, pó razões técnicas, possam afetar o resultado
considerado. É empregado nas sessões de “brainstorming” realizadas nos
trabalhos em grupo. Em sua construção, as causas são agrupadas por
afinidades, podendo ainda ser identificadas causas secundárias, terciárias,
e assim por diante. Uma forma de diagrama de causa-e-efeito muito
36
utilizada é o chamado Diagrama 6M´s (de: Mão-de-obra, Máquina, Método,
Meio ambiente, Matéria-prima e Medida).
2.4.2 As Sete Novas Ferramentas da Qualidade (Gerenciais)
As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, também chamadas de
Ferramentas da Administração, ou Sete Ferramentas de Planejamento da
Qualidade, elas complementam as Sete Ferramentas (Estatísticas) da Qualidade
ao sistematizarem o tratamento de informações qualitativas (fatos), organizando o
pensamento e liberando a criatividade. Conforme Oakland (1994), as novas
ferramentas são sistemas e métodos de documentação usados para alcançar o
sucesso do projeto pela identificação de objetos e etapas intermediárias nos
mínimos detalhes. Na figura 2, observa-se a inter-relação entre as novas
ferramentas da qualidade, quando utilizadas na gestão da qualidade.
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Planejamento do Tempo e Acompanhamento
Figura 2: Sete Ferramentas gerenciais da qualidade Fonte: Adaptado de Pires ( 2002, p.57)
Mizumo (1993) afirma que as Sete Novas Ferramentas da Qualidade são uma
tentativa para atender sete premissas desejáveis de ferramentas destinadas ao
estimulo do pensamento e da criatividade:
AS SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE
Diagrama de afinidades
Diagrama de inter-relações
Diagrama de árvore
Matriz de relações Matriz de prioridades
Diagrama PDPC Diagrama de atividades
37
1. A capacidade de processar informações verbais (dados qualitativos),
de modo a expressarem fenômenos complexos em termos de gráficos e
diagramas, que revelem com clareza problemas óculos;
2. A capacidade de gerar idéias, explorando as potencialidades
individuais das pessoas, e expressando os pensamentos e idéias por
meio de afirmativas e diagramas claros;
3. A capacidade de executar tarefas, pela consideração das inter-relações
existentes, e possibilitando o desmembramento das tarefas na elaboração
de um plano de trabalho escalonado;
4. A capacidade de eliminar falhas, pela implementação de planos de
mudanças, que devem ser coordenados entre todos os envolvidos (p. ex.,
com o processo de produção, clientes externos, supervisores e
subordinados);
5. A capacidade de estimular a troca de informações, que devem ser
colocadas à disposição das pessoas envolvidas;
6. A capacidade de disseminar informações, fornecendo meios para que
idéias individuais possam ser transmitidas com clareza e outras pessoas
que possam se beneficiar delas, e;
7. A capacidade de usar “expressões filtradas”, encorajando o uso de
expressões diretas, não censuradas, sobre resultados bem sucedidos,
problemas encontrados e novas idéias.
As sete novas ferramentas definidas conforme Mizuno (1993) são:
1. DIAGRAMA DE AFINIDADES – este tipo de diagrama se destina a reunir
fatos, opiniões e idéias acerca de áreas desconhecidas e inexploradas
que estão em completo estado de desorganização, mostrando a direção
adequada a ser seguida em um processo de solução de problemas. Este
tipo de diagrama prever situações futuras.
2. DIAGRAMA DE RELAÇÕES – esclarece situações causais entrelaçadas
em problemas ou situações complexas a fim de encontrar soluções
apropriadas. O Diagrama de Relações emprega setas para mostrar as
38
relações de causa e efeito entre um número de problemas e os fatores
que os influenciam.
3. DIAGRAMADE ÁRVORE – é uma ferramenta desenvolvida para
pesquisar meios apropriados e eficazes de alcançar determinados
resultados. O tipo de diagrama representa acontecimentos na forma de
uma árvore e seus galhos, expondo os meios necessários par alcançar
metas e objetivos específicos, esclarecendo a essência do problema e
tornando visível a questão.
4. DIAGRAMA DE MATRIZ – consiste no arranjo dos elementos que
constituem um evento ou problema de interesse nas linhas e colunas de
uma matriz, de forma que a existência ou a força das relações entre os
elementos é mostrada, por meio de símbolos, nas interseções das linhas
e colunas. É utilizado na visualização de um problema como um todo,
deixando claras as áreas nas quais o problema está concentrado. Esta
ferramenta permite: A exploração de um problema sob mais de um ponto de
vista e a construção de uma base multidimensional para sua
solução.
A distribuição de tarefas entre as diversas equipes de
trabalho disponíveis.
A identificação de gargalos e pontos críticos.
5. DIAGRAMA DE PRIORIZAÇÃO – esta ferramenta processa as
informações contidas em um conjunto de dados constituído por um
grande número de variáveis, de modo que estas variáveis possam ser
representadas por apenas duas ou três características gerias. 6. DIAGRAMA DE PROCESSO DECISÓRIO – esta ferramenta é utilizada
para garantir o alcance de uma meta pelo estudo da lógica de todas as
possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para atingir a meta e
39
das soluções que podem se adotadas, melhorando as condições de
tomada de decisões e, conseqüentemente, aprimorando o plano de ação.
7. DIAGRAMA DE SETAS – mostra o cronograma de execução das tarefas
de um projeto, bem como o seu caminho crítico e como eventuais atrasos
afetam o tempo de execução. O Quadro 2 resume o conjunto das 14 Ferramentas da Qualidade (7
Ferramentas Estatísticas e 7 Ferramentas Gerencias) com sua aplicação básica.
Quadro 2: Aplicação das Ferramentas da Qualidade Ferramenta Aplicação
7 Ferramentas (Estatísticas) do Controle de qualidade 1. Folha de
Verificação Uma ferramenta de registro, que permite que a coleta organizada de dados.
2. Histograma
Representação da distribuição de freqüência de um conjunto de dados, permitindo a observação da dispersão dos dados, sua amplitude e distribuição. Muito usada na avaliação do comportamento de um processo, quanto à sua estabilidade e capacidade.
3. Estratificação Focalização de dados coletados, (pelo seu agrupamento em subgrupos estratos) com determinados fatores característicos.
4. Diagrama de Pareto
Focalização de dados coletados, identificando prioridades para ação e onde envidar esforços.
5. Gráfico Seqüencial
Acompanhamento das variações de determinado parâmetro no decorrer do tempo. Em conjunto com o Histograma, é muito usado na avaliação do comportamento de um processo.
6. Gráfico de Correlação Visualização da correlação existente entre duas variáveis.
7. Diagrama de Causa-e-Efeito
Relaciona determinado efeito (resultado) com suas causas (fatores que afetam o resultado) que são agrupados por afinidades (podendo ainda existir causas secundárias, terciárias, etc).
7 Novas Ferramentas (Gerenciais) do Controle de Qualidade 1. Diagrama de
Afinidades Reunião, por grupos de afinidades, de fatos, opiniões e idéias.
2. Diagrama de Relações
Esclarece situações causais entrelaçadas em problemas ou situações complexas.
3. Diagrama de Árvore
Representa acontecimentos encadeados na forma de uma árvore e seus galhos (derivações).
4. Diagrama de Matriz
Indica a existência e o grau de relacionamento entre dois (ou mais) conjuntos de fatores.
5. Diagrama de Priorização
Ordena os dados relacionados em um diagrama de Matiz, quando as relações entre os elementos do matriz podem ser quantificadas. É uma técnica estatística sofisticada, denominada “análise de componentes principais”.
6. Diagrama de Processo Decisório
Define o processo de solução mais eficaz quando estamos lidando com situações incertas e/ou dinâmicas com mais de uma solução possível.
7. Diagrama de Setas
Retrata as ações necessárias para desenvolver um projeto e seus relacionamentos subordinados.
Fonte: Kume e Mizumo 1993
40
2.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
2.5.1 Aperfeiçoamento de Processos
As organizações, no seu dia-a-dia, têm como uma de suas preocupações
a produção de bens e/ou serviços e isto, deve atender as necessidades dos
clientes e conseqüentemente os objetivos das empresas. Por isso, cada vez
mais, as empresas têm buscado a aplicação de novas técnicas e programas de
melhoria, a fim de conquistar excelência empresarial e crescimento contínuo.
De acordo com Feigenbaum (1994) as empresas não estão dando a
devida importância que a qualidade tem sobre a competitividade. O crescimento
econômico depende da qualidade, pois relaciona clientes, trabalhadores e
fornecedores. O uso de ferramentas adequadas pode levar empresas a tornarem-
se competitivas mundialmente.
Para Harrington (1993), não existe um produto ou serviço sem que haja
um processo. E processo é qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-
lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
O aperfeiçoamento dos processos, na visão de Harrington (1993), é
necessário seguir os seguintes princípios: “atenção no cliente; planejamento
compartilhado por todos; confiança mútua entre chefes e funcionários; processos
padronizados; enfoque no processo; participação de todos; treinamento;
relacionamento tipo” nós “; mentalidade estatística”.
2.5.2 Metodologias de Análise e Melhoria dos Processos
É importante o uso de uma metodologia adequada na identificação das
deficiências dos processos da empresa, bem como na apresentação de soluções
e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise detalhada dos
processos e a determinação de seus processos críticos. Em seguida, procura
identificar os principais problemas desses processos e sana-las, através da
implementação de ações de melhoria.
41
A seguir são descritas algumas das principais metodologias de melhoria
dos processos que darão suporte para a elaboração do modelo proposto.
2.5.2.1 Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Este método consiste em uma seqüência de etapas que levam a um
planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou serviço
de um determinado processo em uma organização. No contexto da Qualidade
Total, esse método é conhecido pelo termo em inglês QC STORY ( de Quality
Control Story), traduzido para o português como MASP - Método de Análise e
Solução de Problemas.
O MASP, um método de solução de problemas, faz o uso de cinco das
Sete Ferramentas da Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Gráfico
Seqüencial, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa-e-Efeito, e de uma das
Sete Novas Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Árvore, encadeadas em
uma seqüência tal que permite direcionar logicamente o estudo de problemas,
desde a busca de informações complementares para a identificação de sua(s)
causa(s) fundamental(is) até sua eliminação pela padronização da solução
adequada.
As etapas do MASP:
1. Identificação do Problema – momento do registro/formalização do
problema detectado.
2. Definição Precisa do Problema – investigar as características
específicas do problema registrado.
3. Análise do Problema – identificação de suas possíveis causas, e
seleção da(s) causa(s) mais provável(is) causa(s) do problema.
4. Definição de um Plano de Ação – propor ações de bloqueio sobre as
causas fundamentais do problema.
5. Ação – implementação do Plano de Ação.
6. Verificação – confirmação das ações foi efetiva.
7. Padronização – formalização dos procedimentos propostos, já
confirmados quanto à sua adequação.
42
8. Conclusão – avaliação geral do processo de solução de problema,
objetivando a melhoria contínua do método.
No Quadro 3 será apresentado as etapas do MASP que são
correlacionadas no Ciclo PDCA.
Quadro 3 : Correlação entre o Ciclo PDCA e MASP.
CICLO PDCA MASP (etapas)
P – planejar 1, 2, 3 e 4
D – executar 5
C – verificar 6
A – agir 7 e 8
Fonte: Campos(1992)
2.5.2.2 Problem Solving ( Juran Institute 1991)
Esta ferramenta foi apresentada pela Toyota (TOYOTA, 2001) para
complementar as metodologias de solução de problemas. O foco deste método
está principalmente na identificação do problema e na identificação ou criação de
padrão. Conforme descrito pela Toyota, caso não exista um padrão definido para
a situação, não se poderá afirmar que existe problema, pois a afirmação da
existência de um problema está fundamentada na comparação entre o padrão e
a situação atual. No entendimento desta questão, pode-se ver a figura 3, onde se
tem a demonstração gráfica da definição de problema feita pela Toyota. A figura 3
mostra a definição gráfica, segundo a Toyota do que é problema. A linha do
tempo está sobre o eixo das abscissas. Existem dois padrões estabelecidos
(Padrão l e Padrão II). A situação atual (presente) está sobe o eixo das
ordenadas. Um processo, iniciando em A, deveria progredir sobre o eixo do
tempo, mantendo sua aderência ao padrão I, contudo com as variáveis existentes
o processo ao longo do tempo, pede a aderência ao Padrão I, atingindo o ponto
C. Quando analisado, comparando-se com o Padrão I, identifica-se uma
diferença entre as duas situações (Padrão I e ponto B) chamada Problema (Gap).
43
Um processo, iniciando no ponto C, deveria atingir o Padrão II. A diferença
existente entre os pontos C e D representa um Problema (GAP).
GAP = Diferença entre Padrão e Situação atual = Problema
Figura 3: Diagrama de Definição de Problema
Fonte: Toyota ( 2001)
A metodologia consiste em cinco passos, conforme abaixo:
1. Descrição do Problema: chama-se a situação atual de Fenômeno
(cenário, defeito, erro, posição, etc.). O histórico do problema deve
ser levantado: como foi observado, quem levantou o problema, por
que o problema é importante. Nesta fase, também é identificado o
padrão de comparação. O padrão deve ser comparado com a
situação atual para definir o gap (diferença) entre ambos;
2. Análise de Fatos e Determinação da Causa Raiz: neste passo
poderiam ser aplicadas as Sete Ferramentas da Qualidade, assim
como as Sete Novas Ferramentas da Qualidade;
3. Contramedida e ações de Melhoria: nesta fase, são identificadas
possíveis contramedidas ou melhorias, avaliação dos possíveis
efeitos, planejamento do cronograma, implantação das contra
medidas e monitoramento, utilização do PDCA;
Padrão II
Problema (GAP)
Problema (GAP)
B
A C
Padrão I
D
Presente
44
4. Verificação da Efetividade: nesta etapa verifica-se o plano terminou
como esperado, se foram atingidos os objetivos;
5. Prevenção de Recorrência: análise de resultados, entender a chave
do sucesso, padronização, auditar em outras áreas e atualizar a
documentação de suporte;
2.5.2.3 Metodologia para Análise e Melhoria de Processos (MAMP)
A Metodologia para Análise e Melhoria de Processos - MAMP
desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997)
estabelece os seguintes princípios: satisfação total do cliente, gerência
participativa, desenvolvimento humano, constância de propósito, melhoria
contínua, gerência de processos, delegação do poder, gerência de informação e
comunicação, garantia da qualidade e busca da excelência.
A utilização da MAMP possibilita o desenvolvimento institucional e
alcance dos seguintes objetivos:
Clareza e definição dos objetivos da organização, a fim de promover o
compartilhamento destes com todos os colaboradores;
Pleno conhecimento da organização de suas atribuições favorecendo
motivação a fim de cumpri-lás;
Processos avaliados e constantemente melhorados;
Colaboradores motivados e capacitados para executar atividades e
reconhecimento e respeito a sua dignidade e saúde;
Participação e comprometimento dos funcionários com a qualidade
racional, inovação, mudança e superação de desafios;
Circulação rápida e correta das informações entre os funcionários;
Satisfação dos clientes e usuários com atuação em seus serviços e/ou
produtos.
A metodologia considera como fundamental o Princípio da
Gerência de Processos, onde o referencial é o Ciclo PDCA. E a partir deste ciclo
de gestão é necessário definir uma meta e métodos que possibilite a realização
da meta. Importante é treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo
45
para que executem corretamente suas tarefas e também deve estabelecer
mecanismo de controle que permitem a verificação dos resultados e tomar
medidas necessárias para corrigir eventuais desvios constatados.
A figura 4 representa o Ciclo de Análise e Melhoria de Processos,
desenvolvido pelo (IBQN, 1997).
Figura 4: Ciclo de Análise e Melhoria de Processos Fonte: IBQN
A metodologia proposta pelo IBQN (1997) é composta de 18 passos que,
devidamente seguidos, proporcionarão condições seguras e eficazes para um
bom desempenho dos processos. A seguir os passos:
46
Passo 1. Análise do processo Objetivo: Conhecer um processo é identificar os elementos, os passos, os
resultados e os padrões a ele estabelecidos.
1. Conhecer o processo atual;
2. Identificar os problemas;
3. Priorizar os problemas;
4. Identificar as possíveis causas do problema;
5. Priorizar as causas;
Passo 2. Melhoria do processo – Soluções Objetivo: Nesta etapa procura identificar e ordenar as alternativas de solução para
as possíveis causas e desenvolvimento das soluções.
6. Identificar as alternativas de solução para as possíveis causas;
7. Priorizar soluções;
8. Desenvolver as soluções;
9. Identificar os problemas potenciais;
Passo 3. Melhoria do processo – Planejamento da implantação Objetivo: Planejar a implantação das ações de melhoria para alcançar o
aperfeiçoamento contínuo do processo.
10. Definir metas;
11. Definir métodos;
12. Normalizar;
13. Consolidar o planejamento da implantação;
Passo 4. Melhoria do processo - Implantação, avaliação e análise da implantação Objetivo: É a fase onde são implementadas as ações de melhoria e realizadas as
medidas de desempenho do processo.
14. Disseminar informações;
15. Educar treinar;
16. Fazer ou executar;
47
17. Medir;
18. Comparar com o planejado;
Para implementação da metodologia temos que ter uma ampla
abordagem de todos os elementos que compõem o processo. E esta análise se
dá através de um estudo de como se comporta este processo identificando suas
entradas e saídas.
Também são desenvolvidos três tipos de Indicadores para fazer a gestão
dos processos que são: de Qualidade, de Produtividade e de Capacidade.
1. Indicador de Qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou
adequações ao uso das saídas de um processo e se relacionam esses
resultados com o volume ou quantidade total produzida.
2. Indicador de produtividade representa o resultado da relação entre as
saídas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produção.
3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produção realizada
em um intervalo de tempo.
2.5.2.5 Metodologia NEVES
A metodologia NEVES foi desenvolvida por Neves (2004), baseada em
livros de vários autores, tais como Deming (1991), Garvin (1992), Brassard
Total de (desvios ou erros) x 100 Indicador de Qualidade = Quantidade Total Produzida
Total Produzido Indicador de Produtividade = Recursos Consumidos
Total Produzido Indicador de Produtividade = Recursos Consumidos
48
(1992), entre outros. Esta metodologia torna possível a aquisição de capacidades
fundamentais para o aprimoramento continuo dos processos.
A montagem estratégica prevê o planejamento e previsões cuidadosas
para gerar soluções e melhorias efetivas. Para isso a metodologia NEVES
procura combater os erros de maneira sistemática e planejada. A figura 5 mostra
o Ciclo de Análise e Melhoria de Processo proposto por Neves.
Figura 5: Ciclo de Análise e Melhoria de Processo
Fonte: Neves (2004) A estratégia montada por Neves (2004) é organizada em 07 fases e se
trabalhada de forma consistente alcançará o sucesso. A seguir as fases desta
metodologia:
1. DEFINIR A MISSÃO
Toda melhoria deve ter um objetivo claro, ou seja, uma MISSÃO.
1.1 Enunciar a Missão: ter bom conhecimento do processo. Quando inicia? Quem
lidera? Quem apóia? Qual a freqüência?
Definir a Missão
ColetarDados doProcesso
Identificaras Causas Elaborar
Soluções Viáveis
Planejare Efetuar
as Mudanças
Avaliar
Estabelecera Rotina
Identificar osProblemas
49
1.2 Elementos da Missão: antecedentes (descrição geral), atual contexto
(objetivos gerais e ligação com projetos paralelos) e missão propriamente dita
(enunciado formal).
1.3 Estabelecimento das Metas: definir e obter o consenso nas metas é fator
crítico para o sucesso.
2. COLETAR DADOS DO PROCESSO
2.1 Conhecendo o processo: todo processo de decisão deve se basear em fatos e
dados confiáveis, baseados na rotina atual, obtidos através de entrevistas, etc. O
mapeamento Macro – cliente/fornecedor possibilita detalhar processo mais
importantes.
2.2 Identificar os índices de cada indicador: identificar se a satisfação do cliente
foi melhorada através dos indicadores de QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
DESSEMPENHO. A atenção da equipe deve se voltar para a excessiva
variabilidade do processo e planejar para a consistência e estabilidade de dados.
2.3 Armadilhas a serem evitadas:
a. Dados impróprios às necessidades do TIME.
b. Dados misturados que nada têm a ver com o problema.
c. Pessoas diferentes utilizando procedimentos de coleta diferentes.
d. Processo de tendência desconhecida da pessoa que coleta.
3. IDENTIFICAR OS PROBLEMAS
Primeiramente, verificar o que causa a insatisfação do cliente, se é o baixo
desempenho, lembrando que funcionários desmotivados ou sem capacitação são
um grande foco de problemas, ou determinados equipamentos ou ainda
instalações inadequadas. Por fim, listar os problemas de soluções imediatas e
priorizar os problemas de solução complexa.
50
4. IDENTIFICAR AS CAUSAS
Definir o problema de forma consensual possibilita remover causas sem
distorções. Para isso, serão utilizadas algumas ferramentas básicas da
qualidade: folha de verificação, a estratificação, o brainstorming e o diagrama
de causa e efeito.
Deve-se:
Verificar a necessidade de outros dados e informações, quem irá
colher, como serão analisados utilizando mapas e fluxogramas;
Aproveitar a experiência e o conhecimento das pessoas que
conhecem o processo;
Utilizar o consenso e verificar se existem dados disponíveis
contraditórios sobre as conclusões apresentadas;
A partir das mudanças evidentes que possam ser implementadas, o líder irá
definir os próximos passos.
5. ELABORAR SOLUÇÕES VIÁVEIS
1. Uma boa solução começa pela clara definição do problema.
2. Identificar as restrições ao desenvolvimento do processo: recursos
disponíveis e as regras internas, a capacitação técnica inadequada
às exigências do processo e as divergências entre as facções e
grupos.
3. Gerar alternativas executáveis.
4. Avaliar as alternativas que atuam sobre as causas básicas do
problema.
5. Selecionar as melhores soluções que devem ser implementadas de
forma gradual.
6. Estabelecer a ordem da implantação: quais os principais métodos e
ferramentas que serão utilizadas.
51
7. Identificar problemas potenciais: importante fazer o registro das
mudanças implementadas e das soluções que não foram
implementadas.
6. PLANEJAR E EFETUAR MUDANÇAS
1. Conscientizar as lideranças: verificar quais pessoas deverão ser
alertadas sobre as mudanças que irão ocorrer.
2. Definir metas e método para o processo: quais as metas são viáveis,
pois metas difíceis desmotivam e muito fáceis não incentivam.
3. Normalizar o processo: definir padrão para garantir uma maneira
uniforme de execução.
4. Planejar a implantação: fase I - listar o que fazer (adequação das
mudanças, planejamento dos passos e definição de pessoal); fase II-
quem será diretamente afetado pelas mudanças; fase III- estimar o
tempo de consolidação das mudanças.
5. Educar e treinar o pessoal: após definir requisitos mínimos, preparar o
pessoal para trabalharem dentro de novas condições.
6. Disseminar as informações: divulgar as mudanças através de
memorandos, cartilhas, etc.
7. Implantar o novo processo: mudanças em pequena escala no início
com supervisão do líder, o monitoramento possibilita verificar se as
ferramentas são eficazes. A equipe deve avaliar mudanças no dia-a-dia
para reduzir erros e reter as lições aprendidas. A padronização do novo
processo deve ser a última tarefa a ser acompanhada.
7. AVALIAR
1. Levantar os índices de desempenho do novo processo.
2. Comparar os resultados com a situação passada.
3. Comparar os resultados com a situação desejada, a fim de verificar se
as metas estabelecidas foram adequadas ou não.
4. Avaliar os ganhos quantificáveis e os não quantificáveis alcançados.
52
5. Divulgar os resultados alcançados, o que a equipe conseguiu, os
integrantes da equipe e os objetivos alcançados.
Apenas com o cumprimento das metas é que se alcançam as melhorias.
Neves(2004).
2.5.2.6 Processo de Solução de Problemas (PSP)
É uma metodologia desenvolvida pela DaimlerChrysler (2001), cuja
estrutura permite o gerenciamento do problema em sua totalidade, seja do ponto
de vista pela incidência, da evolução das ações corretivas, da eficácia destas
ações e o feedback aos sensores.
O processo de solução de problemas consiste numa seqüência das
etapas, que deverão ser seguidas a partir do momento em que o problema se
torne evidente. Essa etapa decorre de uma análise profunda dos processos de
uma organização e da determinação de seus processos críticos. Após, identifica-
se as principais deficiências desses processos com o objetivo de sana-las através
da implementação de ações de melhoria.
Um dos principais objetivos desta metodologia é à busca da melhoria
contínua, através da estabilidade dos processos. Esta metodologia também
procura suprir as necessidades de cada departamento e eliminar as barreiras de
estrutura interna da organização, tentando gerar o máximo de benefício
organizacional.
A aplicação desta metodologia se dá quando:
A causa do problema é desconhecida;
A resolução do problema está para além da capacidade de uma só
pessoa;
A gravidade do problema exige que haja uma equipe;
Ou de outros problemas definidos pela gestão da empresa.
A metodologia de solução de problemas é composta de 12 etapas:
53
1. Levantamento dos dados.
2. Definir e formar a equipe - formar uma equipe de pessoas com
conhecimentos do processo e do produto.
3. Definir e implementar ações de contenção – definir e implementar
ações de contenção de maneira que o problema não se propague
para o cliente interno ou externo. Verificar a efetividades das ações
de contenção.
4. Analisar e definir teste e ensaios – analisar o problema e fazer o
cruzamento entre um ou mais produtos para avaliar a situação.
5. Executar testes e ensaios - consiste em identificar todas as causas
possíveis do problema.
6. Analisar as causas da falha – analisar os resultados dos testes e
ensaios executados para buscar a causa do problema.
7. Definir a causa raiz – com o uso das ferramentas da qualidade
(diagrama de causa e efeito e 5 porquês), definir qual é a origem
do problema.
8. Definir plano de ação – para as causas raízes identificadas e
estabelecer um plano de ações corretivas para resolver o
problema.
9. Implementar plano de ação – definir e planejar a implementação do
plano e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a
causa raiz seja eliminada.
10. Verificar a eficácia das ações – acompanhar o desempenho das
ações implementas.
11. Prevenir a reincidência – modificar os sistemas, procedimentos,
padrões, plano de controle e outros, de maneira a prevenir a
recorrência da falha. Identificar oportunidades de melhoria e
estabelecer iniciativas de melhoria no processo.
12. Feedback – feedback e lições aprendidas para os envolvidos e
para a gestão.
54
2.6 OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIADE
2.6.1 Desdobramento em Função Qualidade – QFD
O Desdobramento da Função Qualidade (QFD, de Quality Function
Deployment), é uma metodologia extremamente útil no ato de se detalhar ou
desdobrar as necessidades e desejos dos clientes por todos os departamentos de
uma organização, isto é, por todas as funções no processo de geração de um
bem ou serviço.
American Supplier Institute, Inc. – ASI (1989, p.4), define o “QFD é um
sistema para traduzir os requisitos do cliente em requisitos apropriados à
organização para cada estágio desde a Pesquisa & Desenvolvimento até a
Engenharia e Manufatura, inclusive para o Marketing/Vendas.
Por isso, o QFD não é apenas uma ferramenta da qualidade, mas assume
um papel importante como ferramenta de planejamento na criação de novos
bens/serviços e/ou na renovação daqueles já existentes.
O QFD é uma metodologia de melhoria da qualidade baseada no maior
entendimento das necessidades dos clientes. Ao combinar, de uma forma
sistemática e estruturada, tais necessidades como requisitos técnicos
correspondentes, o QFD incorpora a voz do cliente nos parâmetros técnicos que
regem o processo produtivo. Os resultados do método são usados para priorizar
os elementos de projeto mais importantes, unindo esforços e recursos para
otimizar os fatores que mais estão comprometidos com as necessidades e
desejos dos clientes.
Outra característica importante do QFD é a prevenção de problemas, um
dos benefícios do QFD é a minimização de problemas de produção e, portanto,
um baixo nível de recursos destinados à solução desse tipo de problema. Neste
sentido, e na busca de uma performance consistente que satisfaça aos clientes, o
QFD é uma das ferramentas mais poderosas de apoio à Qualidade Total. Com o
QFD, a Garantia da Qualidade é transferida da manufatura (que lida com
55
produtos) para o desenvolvimento de produto (que lida com muitos itens
intangíveis) com enfoque pró-ativo.
O QFD, portanto, lida com o mapeamento de processos, indicadores de
desempenho, cálculos matriciais, priorizações numéricas, técnicas de análise e
solução de problemas e também com as “Sete ferramentas da qualidade”. Assim,
segundo Havener (1993), o QFD é basicamente um processo de engenharia,
traduzindo a voz do cliente em especificações de produto, de processo e de
fabricação.
2.6.2 Brainstorming (BRASSARD, 1994)
Uma das técnicas mais utilizadas para gerar idéias espontaneamente a
respeito de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa
‘tempestade de idéias”.
Para que uma sessão técnica de brainstorming seja bastante produtiva é
importante que um grande número de idéias seja produzido, isto é, quanto mais
idéias geradas, melhor terá sido o brainstorming. È importante que não haja
críticas às idéias geradas (suspensão de julgamento). Como todos no grupo têm
que participar dando idéias, forma-se uma roda com seus integrantes, de forma
que cada um fale uma palavra ou expressão a respeito do tema e vai,
sucessivamente, passando a palavra à pessoa seguinte, fazendo a “roda girar”.
Como são geradas muitas idéias, alguém do grupo fica encarregado de anotar o
que for sendo falado, em um flip-chart ou folha de papel, porém esta pessoa
também deve participar, igual aos demais, quando chegar a sua vez.
A seguir são dadas algumas dicas do processo de brainstorming, que
também é muito útil no levantamento das possíveis soluções dos problemas.
Dicas do Processo de Brainstorming
Reunir o pessoal
Definir o objetivo do trabalho
Explicar as regras a serem seguidas
Escolher com um grupo um coordenador
Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o
que for escrito
56
Iniciar o processo com a “coleta” de idéias.
As causas identificadas a partir de um brainstorming serão apresentadas
em um diagrama de causa e efeito. Essas causas, depois de organizadas e
compiladas, são classificadas em “famílias”. Depois de agrupadas nestas famílias,
as causas são representadas graficamente em um diagrama parecido com uma
espinha de peixe, onde na cabeça do “peixe” representa-se o problema escolhido
e nas espinhas agrupam-se as causas em suas respectivas famílias.
2.6.3 5W1H ( What; Why; Who; When; Where; How)
Uma vez que a situação foi analisada utilizando as ferramentas
brainstorming, diagrama de Ishikawa e GUT, devemos montar um plano de ação
para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.O plano de
ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de
forma organizada. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração
os seguintes, conforme mostra no Quadro 4.
Quadro 4: Especificação 5W1H
1. What O que será feito? (Etapas)
2. Why Porque será feito? (Justificativa)
3. Who Quem o fará? (Responsabilidade)
4. When Quando será feito? (Tempo)
5. Where Onde será feito? (Local)
1. How Como será feito? (Método)
Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por
escrito, da forma como é sentido naquele momento particular de: como afeta o
processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. Com a
57
mudança do final da pergunta podemos utiliza-los também como um plano de
ação para implementação das soluções escolhidas.
2.6.4 Técnicas de Grupo Nominal (TGN) – (GALVÃO e MENDONÇA, 1997)
A Técnica de Grupo Nominal (TGN) pode ser utilizada quando se tem a
necessidade de reduzir um grande número de causas ou soluções ao mesmo
tempo em que se faz uma priorização racional do conjunto reduzido. Esta técnica,
que tem por objetivo a seleção e a priorização ponderada, é feita individualmente,
no início, e depois em grupo.
O Quadro 5 mostra que conforme a quantidade de itens em análise, usam-
se taxas de compressão variadas na seguinte proporção:
Quadro 5: Método TGN Quantidade de itens Taxa de compressão
Até 19 4
De 20 a 34 6
De 35 a 50 8
Fonte: Galvão e Mendonça, 1997
Esta técnica poderá ser usada com quaisquer critérios de análise, portanto
é importante que os mesmos sejam definidos. Assim, cada componente do grupo
de trabalho elege individualmente um número determinado de elementos, dando
para cada um destes um grau diferenciado de acordo com o critério usado.
58
3 Metodologia de Pesquisa
3.1INTRODUÇÃO
Neste capítulo é apresentado o processo de pesquisa que foi utilizado ao
longo do desenvolvimento da dissertação. É mostrado também, em quais fases
da pesquisa foram utilizados as diversas técnicas e métodos para se alcançar os
resultados finais da investigação. O processo como um todo pode ser visualizado
na Figura 6.
Resultados Alcançados
ee
Figura 6: Fases da Pesquisa e Resultados Alcançados
A partir da Figura 6, é possível verificar que, na primeira fase da pesquisa,
se realizou uma revisão bibliográfica inicial. A revisão bibliográfica visou a
Fases do Processo de Pesquisa
- Melhoria do Processo Estudado
- Verificação da Eficácia da Aplicação da MAMP - Verificação da Adequação da MAMP aos Critérios
1 - Revisão Bibliográfica
- Identificação das Metodologias e Técnicas
3 –Levantamento dos critérios da MAMP
4 – Desenvolvimento e Adaptação da MAMP
5- Aplicação da MAMP
- Estabelecimento das Fases e Etapas da MAMP Desenvolvida ou Adaptada
6 – Avaliação da MAMP
Revisão da Literatura
2 – Avaliação das Metodologias
- Identificação dos Critérios de Avaliação - Identificação à Metodologia mais Adequada
- Identificação dos Principais Critérios de Avaliação da MAMP
59
identificação das metodologias e técnicas utilizadas. Para tal, foram revisados os
seguintes assuntos:
a) Análise e Melhoria de Processos;
b) Ferramentas da Qualidade;
c) Evolução da Qualidade segundo Feigenbaum;
d) Conceitos relacionados aos Gurus Deming, Juran e Crosby;
e) Identificação dos Problemas de Qualidade nas Organizações;
f) Padrões da Qualidade segundo os requisitos da ISO 9000 : 2000.
A segunda fase da pesquisa constituiu-se na avaliação de algumas das
metodologias de análise e melhoria do processo existente. Para isso, foram
estabelecidos os critérios de avaliação, de forma a identificar a metodologia mais
adequada e possível de adaptação.
Destaca-se nessa fase o estudo das seguintes metodologias:
• Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP, Campos
1992);
• Problem Solving (Toyota, Juran Institute 1990);
• Metodologia de Análise e Melhoria do Processo (MAMP, Galvão e
Mendonça, 1997);
• Metodologia NEVES ( Neves, 2004);
• Processo de solução de Problemas (PSP, DaimlerChrysler, 2001).
A terceira fase constitui-se um levantamento dos critérios de uma
Metodologia de Análise e Melhoria do Processo, baseado nas metodologias
estudadas e uma pesquisa de campo para identificar quais critérios deve conter
em uma MAMP.
A quarta fase teve como propósito o desenvolvimento e adaptação da
metodologia de análise e melhoria do processo (MAMP). Levou-se em
consideração as MAMP´s estudadas e as especificidades inerentes ao setor
automotivo. A MAMP desenvolvida foi dividida em etapas, sendo identificadas as
ferramentas e técnicas mais adequadas para serem utilizadas em cada uma das
etapas.
60
Na quinta fase da pesquisa, constituiu-se na aplicação da MAMP na Empresa
em um estudo de caso. Tomou-se o cuidado de escolher adequadamente o
processo onde ela foi aplicada, as necessidades de dados desse processo para
que se pudesse utilizar a MAMP em toda a sua potencialidade.
Na sexta fase foi realizada a avaliação da MAMP, de forma a identificar
seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, além de verificar a adequação do
uso das ferramentas em cada etapa da metodologia.
3.2 TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS EM CADA FASE
Preliminarmente, é importante definir o que se entende como pesquisa.
Segundo GIL (1994, p.19), pesquisa é “o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.
Assim, as pesquisas podem ter por missão a busca do conhecimento pelo próprio
desejo de investigar determinadas áreas, ou seja, a pesquisa de ordem intelectual
ou pesquisa pura; ou então o desejo de descobrir alguma aplicação prática para a
solução de um problema, ou seja, a pesquisa aplicada.
Há várias taxionomias de tipos de pesquisa, conforme os critérios
utilizados pelo autor. VERGARA (2000, p. 46-47) propõe dois critérios básicos:
quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser
(VERGARA, 2000, p.47):
a) Exploratória: possui uma natureza de sondagem em uma área
com pouco conhecimento acumulado.
b) Descritiva: expõe características de determinada população ou
fenômeno. Essa pesquisa não possui compromisso de explicar
os fenômenos que descreve.
c) Explicativa: tem como objetivo principal tornar um fato ou
fenômeno inteligível, justificar-lhe os motivos e esclarecer quais
fatores contribuem para sua ocorrência.
d) Metodológica: é um estudo que se refere a instrumentos de
captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,
associada a caminhos e formas, formas e maneiras para atingir
um determinado fim.
61
e) Aplicada: possui uma finalidade prática, ao contrário da pesquisa
pura, motivada pela necessidade de resolver problemas
concretos e existentes no ambiente da pesquisa.
f) Intervencionista: tem como principal objetivo interpor e interferir
na realidade estudada, de forma a modificá-la.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa pode ser (VERGARA, 2000, p.
47-48):
a) de Campo: investigação empírica, realizada no local onde
ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-
lo.
b) de Laboratório: realizada em local circunscrito, normalmente
envolvendo simulações.
c) Documental: investigação realizada com base no conteúdo de
documentos.
d) Bibliográfica: estudo sistematizado desenvolvido mais fortemente
com base em materiais publicados por outros pesquisadores.
e) Experimental: investigação empírica na qual o pesquisador
manipula e controla as variáveis independentes e observa as
variações nas variáveis dependentes.
f) Ex Post Facto: pesquisa referente a um fato já ocorrido, o qual o
pesquisador não pode controlar ou manipular as variáveis.
g) Participante: pesquisa que não se esgota na figura do
pesquisador. Dela tornam parte pessoas implicadas no problema.
h) Pesquisa-Ação: tipo específico de pesquisa participante que
supõe intervenção participativa na realidade social.
i) Estudo de Caso: é o circunscrito a uma ou poucas unidades, com
caráter de profundidade e detalhamento.
VERGARA (2000, p. 49) salienta que os tipos de pesquisa apresentados não
são mutuamente excludentes, uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, de tipos
e finalidades distintas.
62
No caso da presente pesquisa, quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa
metodológica e exploratória, tendo em vista que seu objetivo principal é
desenvolver uma Metodologia de Análise e Melhoria de Processos para ser
utilizada no setor automotivo.
Também é uma pesquisa Aplicada, pois possui como finalidade prática
melhorar a metodologia utilizada pela DaimlerChysler, além de ser descritiva, pois
terá que descrever como deverá ser desenvolvida a metodologia proposta
Quanto aos meios, ocorreram investigações bibliográficas, de campo,
participante e ex-post-facto, sendo a pesquisa de campo o mais forte meio
utilizado. No Quadro 6, foram apresentadas de forma sucinta as fases de
pesquisa realizadas, os procedimentos utilizados e a finalidade de cada fase.
Quadro 6: Resumo das Fases e Tipos de Pesquisa Utilizados Fases da Pesquisa Procedimento
Utilizado Finalidade da Fase
1 - Revisão da Literatura.
Qualitativo: Pesquisa bibliográfica.
Identificar o que existe na literatura científica sobre MAMP e ferramentas da qualidade,
2 - Avaliação das Metodologias.
Qualitativo: Avaliação dos conceitos teóricos identificados.
Identificação dos Critérios de Avaliação.
3 – Levantamento dos critérios da MAMP
Qualitativo: identificação dos principais critérios de avaliação de uma Metodologia, com base na literatura.
Identifica os principais critérios segundo os profissionais que utilizam as MAMPs.
4 - Desenvolvimento da MAMP.
Qualitativo: Aplicação dos Conceitos identificados nas MAMP estudadas.
Definição das etapas, de forma sistematizada da MAMP.
Qualitativo: Utilização da MAMP modelo desenvolvida /adaptado.
Com base na MAMP, identificar as necessidades de dados e outras informações sobre o processo a ser melhorado. 5 - Aplicação da
MAMP Quantitativo: Utilização das técnicas e ferramentas para a Análise de Dados
Utilização das técnicas de coletas de dados, estatísticas e outros se necessários.
6 - Avaliação da Proposta.
Qualitativo: ex-post-facto
Verificar a validade da Metodologia desenvolvida.
63
4- Análise do Levantamento e das Metodologias para Análise e Melhoria dos Processos
Para a Análise e Melhoria do Processo, faz-se necessário uma análise
detalhada das relações entre características e causas de um problema, no intuito
de gerar ações de melhoria para o processo. Conforme Neves (2004), um
processo de soluções e melhorias efetivas, sustentadas de forma permanente,
terá o sucesso se apresentar uma estratégia montada para o cumprimento de um
planejamento e, conseqüentemente, alcançando as melhorias desejadas.
Em decorrência disso, o melhoramento contínuo dos processos exige um
método adequado, procedimentos e regras. Caso estes não sejam usados
adequadamente, não será possível resolver os problemas, obter um controle e
estabilizar os processos. Para ter um resultado positivo com a utilização de uma
metodologia estruturada, é necessário que se faça à análise e encontre a causa e
se defina e implementem as ações corretivas eficazes para a estabilização dos
processos.
4.1 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA METODOLOGIA
Nessa etapa foi realizado um estudo das diversas metodologias que são
utilizadas na análise e melhoria do processo e verificou-se que alguns critérios
são comuns.
Estes critérios são descritos a seguir junto com sua definição operacional:
a) Simplicidade: é fácil entendimento pelo usuário.
b) Clareza: estabelece os passos da solução de forma clara para quem a
utiliza.
c) Objetividade: permite chegar diretamente às causas e à solução do(s)
problema(s) a ser (em) vencido(s).
d) Encadeamento: utiliza uma seqüência lógica em seus passos para a
solução.
e) Instrumental: obriga à utilização de técnicas e ferramentas, evitando os
“achismos”.
f) Previsão: impõe que seja feito um planejamento das ações de melhoria.
g) Medição: prescreve a utilização de indicadores e medidas objetivas de
avaliação dos resultados e monitoramento da s melhorias.
64
Além desse foram definidos outros critérios que estão relacionados à
aplicação de uma metodologia de análise e melhoria do processo, os quais são
descritos a seguir:
h) Comparabilidade: orienta para que seja feita uma comparação entre o
antes e o depois.
i) Priorização: busca estabelecer prioridades para que se resolver os
problemas identificados.
j) Normalização: permite padronizar e documentar a solução.
k) Retroalimentação: orienta para que seja fornecido feedback para as partes
interessadas na solução.
l) Adaptabilidade: é adaptável a cada situação problema e a qualquer
processo.
m) Provisão: orientar para a utilização dos recursos necessários para a
solução do problema.
n) Resolutividade: permite que se chegue à solução na primeira aplicação,
não sendo necessário ser aplicada em ciclos contínuos.
o) Agilidade: permite que se chegue rapidamente à solução, evitando rodeios.
Por outro lado, verificou-se até que ponto os critérios listados anteriormente
tinham sua aplicação validada por profissionais que atuam na área de produção e
administração. As questões foram deixadas em aberto no questionário e enviado
aos profissionais que atuam na área, de forma a permitir que os respondentes
participassem ativamente da definição dos critérios de avaliação da MAMP.
4.2 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS
CRITÉRIOS
Foi elaborado um questionário, de acordo com os critérios propostos
anteriormente, que devem ser atendidos por uma metodologia. Foi pedido aos
respondentes que escolhessem quatro critérios que julgassem os mais
importantes para que uma MAMP seja bem-sucedida na sua aplicação. Para
realização desta pesquisa, foi estabelecido como critério uma pontuação de 1
(um) a 4 (quatro); sendo que a de número 4 (quatro) corresponde ao item mais
importante, a de numero 3 (três) o segundo item mais importante, a de número 2
65
(dois) o terceiro item mais importante e por fim, a pontuação de número 1 (um)
ao quarto item mais importante.
Foram aplicados 136 questionários para os profissionais de produção e
administração e 59 (43%) responderam o questionário, sendo que deste total 36
(61%) profissionais responderam de forma correta e 23 (39%) profissionais
responderam de forma errada. As respostas incorretas não foram aproveitadas
nesta pesquisa.
O Quadro 7 apresenta a relação dos critérios pesquisados e as
respectivas respostas para cada profissional pesquisado. Importante ressaltar
que foi aplicado a Técnicas de Grupo Nominal (TGN), conforme descrito no
capítulo 2(dois) e na última coluna está incluído o número de votantes para cada
critério.
Quadro 7: Votação dos profissionais pesquisados
66
Para uma melhor clareza do desenvolvimento desta pesquisa, na figura 7
é apresentado o gráfico de Pareto, sendo uma relação comparativa entre o total
de respostas obtidas por cada critério e o somatório das notas apresentadas por
cada respondente.
53
4644
38
28 2725 24
16 1512
7 64
19 1915
13 1210
8 86
8 7
2 3 2
0
10
20
30
40
50
60
Mediçã
o
Simplici
dade
Objetiv
idade
Clareza
Encade
amento
Adapta
bilidade
Previsã
o
Instru
mental
Prioriz
ação
Retro-al
imen
tação
Normali
zaçã
o
Agilida
de
Comparabil
idade
Resolutiv
idade
PontosVotos
Figura 7: Votantes versus Critérios Fonte: próprio autor
Conforme mostrado na Figura 7 observa-se que os critérios da MAMP
podem ser agrupados com a seguinte classificação: fundamentais, muito
importante, importante, desejáveis e pouco importantes. O Quadro 8 mostra a
divisão dos critérios de acordo com esta classificação.
Quadro 8: Classificação dos Critérios da MAMP Classificação Critério
1 Fundamental Medição
Simplicidade
Objetividade 2 Muito Importante
Clareza
Encadeamento
Adaptabilidade
Previsão 3 Importante
Instrumental
67
Priorização
Retro-alimentação 4 Desejáveis
Normalização
Agilidade
Comparabilidade 5 Pouco importantes
Resolutividade
O critério Medição representa um dado fundamental para as metodologias
de análise e melhoria do processo, isso porque ela possibilita quantificar o estado
de um processo e o resultado dele, visando identificar possíveis falhas.
O Princípio 7 da ISO 9000 versão 2000, Decisões Baseadas em Fatos, é
muito dependente da capacidade de processo de fornecer as medições
necessárias à tomada de decisão. Além disso, as diversas metodologias
estudadas prevêem o uso de indicadores de desempenho para servir de base
para o estabelecimento de metas.
Foram considerados muito importante pelos respondentes, os critérios
Simplicidade, Objetividade e Clareza, pois promovem um dinamismo ao
processo, tendo em vista permitirem a busca de causas e soluções dos
problemas pela facilidade do acesso do usuário na compreensão da tarefa a ser
executada, alcançando assim, os objetivos propostos.
Verifica-se, na verdade, que esses três critérios se completam, pois uma
MAMP de fácil entendimento (simples), que permite a manutenção do foco nas
causas e nas soluções (objetividade) e que possui passos estabelecidos,
proporciona ao usuário uma facilidade na busca de soluções.
Após estes critérios apresentam-se como importantes os critérios de
Encadeamento, Adaptabilidade, Instrumental e Previsão. O que apresentam
em comum é o fato de possibilitarem uma previsão do desenvolvimento do
processo das MAMP´s, através do planejamento para execução passo a passo
das soluções dos problemas, utilizando as ferramentas apropriadas, assegurando
o melhor resultado possível para estabilização do processo.
Apresentam-se como desejáveis os critérios Priorização, Retro-Alimentação e Normalização. Isso mostra que é necessário priorizar os
problemas, tendo em vista que quando se analisa um processo surgem diversos
68
problemas, porém aqueles mais importantes e que geram maiores conseqüências
nefastas e devem ser priorizados, até porque não existirão recursos para resolver
todos os problemas do processo. Considera-se também desejável que o feedback
seja feito de forma a disseminar o conhecimento e a correção do uso da
metodologia e das ferramentas inerentes àquele passo. A fim de padronizar os
procedimentos e as ações para que chegue rapidamente a uma resposta final.
Por último, os critérios classificados como pouco importantes são
Agilidade, Comparabilidade e Resolutividade. Estes permitem que chegue
rapidamente a uma resposta final, com soluções eficazes para não ser necessário
uma re-aplicação das análises e soluções em ciclos contínuos. Deve-se fazer
uma comparação do antes e do depois para medir a eficácia das melhorias.
4.3 ANÁLISE DAS METODOLOGIAS ESTUDADAS EM RELAÇÃO AOS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Foi realizada uma análise das metodologias estudada MASP (Campos,
1992), Problem Solving (Toyota, 2001), MAMP (Galvão e Mendonça, 1996),
MAMP (Neves, 2001) e PSP (DCBR, 2001) em relação ao critério: fundamental,
muito importante e importante. No Quadro 9 mostra uma análise das
metodologias baseada nos critérios de avaliação das Metodologias de Análise e
Melhoria do Processo.
Quadro 9: Análise Baseada nos Critérios de Avaliação da MAMP
MASP (Campos) Problem solving
(juran)
MAMP(Galvão e
Mendonça) MAMP(Neves) PSP(DCBr)
1. Identificação do
problema (escolha do
problema, histórico,
situação atual,
priorização e equipe)
1. Definir missão
2. Definição
precisa (coleta de
dados, enetendimento
e cronogrma de
atuação)
1. Conhecer o
processo atual
2. coletar os dados do
processo
1. Levantamento de
dados
2. identificar os
problemas
1. Descrição do
problema
3. Priorizar os
problemas
3. Identificar os
problemas
2. Definir e formar
69
equipe
3. Definir e
implementar ações de
contenção
4. analisar e definir
testes e ensaios
5. Executar testes e
ensaios
3. Análise do problema
(definição e escolha
das causas, análise de
causas mais prováveis
e teste de
consistência)
2. Análise dos fatos 6. Analisar as causas
da falha
2. Determinação da
causa-raiz
4. Identificar as
possíveis causas do
problemas
4. Identificar as causas 7. Definir causa-raiz
5. Priorizar as causas
6. Identificar as
alternativas de solução
7. Priorizar soluções
4. Definição de um
Plano de Ação
(elaboração do plano e
cronograma)
3. Contra-medidas da
causa-raiz
8. Desenvolver
soluções
6. Planejar mudanças 8. Definir plano da
ação
9. identificar os
problemas
10. Definir metas
11. Definir rótulos
12. Nomalizar
5. Implementação do
plano de ação
(treinamento e
execução)
6. Efetuar mudanças 9. Implementar plano
de ação
13. Consolidar o
planejamento da
implantação
14. Consolidar o
planejamento da
implantação
15. Disseminar
informações
16. Fazer ou executar
17. Medir
6. Verificação (
comparação dos
resultados, listagem
4. Verificação da
efetividade
18. Comparar com
planejado
7. Avaliar 10. Verificar a eficácia
das ações
70
dos efeitos
secundários e
bloqueio efetivo)
7. Padronização 5. Prevenção da
recorrência
8. Estabelecer rotinas 11. Prevenir a
reincidência
8. Conclusão –
avaliação geral do
processo de solução
problema
12. Feedback
4.3.1 Análise dos Critérios em Relação as Metodologias Estudadas
Para o critério Medição, foi observado que todas as metodologias
estudadas responderam satisfatoriamente, pois a coleta e análise dos dados,
geram oportunidades de melhoria do processo. Assim, entende-se que este
critério é fundamental, pois é com ele que monitora-se o desempenho do
processo.
O critério Simplicidade atende as metodologias MASP, Problem Solving e
MAMP(Neves), já a MAMP (Galvão e Mendonça) não atende totalmente devido
ao excessivo detalhamento dos passos desta metodologia e a PSP têm
deficiência devido à dificuldade de entendimento na sua aplicação no chão de
fábrica. Então, o critério Simplicidade torna-se muito importante as MAMP´s para
o entendimento fácil do usuário na sua utilização.
A Objetividade está claramente definida nas metodologias, exceto na
metodologia MASP, onde a busca de soluções não está totalmente clara. É muito
importante que as MAMP´s sejam diretamente objetivas nas causas para as
ações.
Em relação a Clareza todas as MAMP´s estudadas atendem este critério,
exceto a PSP, pois observou-se que nesta metodologia pode haver
redundâncias, como por exemplo: no passo 4 (analisar e definir testes e ensaios)
e o passo 6 ( analisar as causas da falha), deve-se analisar primeiro as causas e
depois definir os testes. É um critério muito importante, porque estabelece uma
seqüência lógica em sua aplicação em problemas a serem analisados e
resolvidos.
71
Em relação ao critério Encadeamento, observou-se a importância das
metodologias estudadas, pois este critério ordena os passos para a solução do
problema.
O critério Adaptabilidade está evidenciado em todas as metodologias
deste estudo, sendo aplicável a cada situação problema e a qualquer processo
com bons resultados.
A Previsão não foi totalmente vista na metodologia Problem Solving
(Toyota, 2001), pois nas contramedidas não fica claro que inclui um cronograma
de atividades e nas demais metodologias este critério inclui um plano de ação
definido. A Previsão é importante, pois impõe que seja feito um planejamento das
ações de melhoria a serem implementadas.
Em relação ao critério Instrumental foi observada a importância deste nas
metodologias estudadas, pois, tende a facilitar e sistematizar o relacionamento
entre as causas e soluções, quando na utilização de técnicas e ferramentas.
Então o critério Instrumental é importante porque com ele evita-se os riscos de
“achismo”.
No Quadro 10 mostra a classificação das metodologias de acordo com os
critérios adotados.
Quadro 10: Classificação das MAMP´s Baseada nos Critérios
MASP (Campos) Problem solving
(juran)
MAMP(Galvão e
Mendonça) MAMP(Neves) PSP(DCBr)
Medição - ok Medição - ok Medição - ok Medição - ok Medição - ok
Simplicidade - ok Simplicidade - ok
Pouca simplicidade
devido ao excessivo
detallhamento doas
passos da metodologia
Simplicidade - ok
Simplicidade tem
deficiência devido à
dificuldade de
entendimento na sua
aplicação
Objetividade – não
está claramente
colocada a busca de
soluções
Objetividade - ok Objetividade – ok Objetividade - ok Objetividade - ok
Clareza – ok Clareza – ok Clareza – ok Clareza – ok
Clareza – ok, porém
pode haver
redundância.
Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok
Adaptabilidade – ok Adaptabilidade – ok Adaptabilidade – ok Adaptabilidade – ok Adaptabilidade – ok
Previsão - ok
Previsão – ok, mas
nas contramediads
não fica claro que
Previsão - ok Previsão - ok Previsão - ok
72
inclui um cronograma
de atividades
Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS METODOLOGIAS DE ANÁLISE E MELHORIA DO
PROCESSO
4.4.1 Matriz Comparativa das Metodologias
É importante observar que as metodologias em estudo apresentam passos
comuns e diferentes na sua estruturação. Será apresentado um quadro
comparando todos os passos de aplicação de cada metodologia descrita no
referencial teórico (capítulo 2).
Quadro 11: Etapas das Metodologias
MASP (JUSE) Problem Solving (Juran Institute)
MAMP (Galvão e Mendonça) MAMP (Neves) PSP (DCBr)
1. Identificação do Problema 1. Definir a missão 1. Conhecer o processo atual 2. Coletar os dados do processo 1. Levantamento de dados 2. Identificar os problemas 2. Definição Precisa do Problema
1. Descrição do Problema 3. Priorizar os problemas 3. Identificar os problemas
2. Definir e formar equipe 3. Definir e implementar ações
de contenção 4. Analisar e definir testes e
ensaios 5. Executar testes e ensaios 3. Análise do Problema 2. Análise de Fatos 6. Analisar as causas da falha 2. Determinação da causa-raiz 4. Identificar as possíveis causas
dos problemas 4. Identificar as causas 7. Definir a causa-raiz
5. Priorizar as causas 6. Identificar as alternativas de
solução 5. Elaborar soluções viáveis
7. Priorizar soluções 4. Definição de um Plano de Ação
3. Contra-medidas e ações de melhoria
8. Desenvolver soluções 6. Planejar mudanças 8. Definir plano de ação
9. Identificar os problemas potenciais
10. Definir metas 11. Definir métodos 12. Normalizar 5. Ação – implementação do Plano de Ação.
6. Efetuar mudanças 9. Implementar plano de ação
13. Consolidar o planejamento da implantação
14. Disseminar informações 15. Educar e treinar 16. Fazer ou executar 17. Medir 6. Verificação – confirmação das ações foi efetivo.
4. Verificação da Efetividade 18. Comparar com o planejado 7. Avaliar 10. Verificar a eficácia das ações
7. Padronização 5. Prevenção de recorrência 8. Estabelecer rotinas 11. Prevenir a reincidência 8. Conclusão – avaliação geral do processo de solução de problema.
12. Feedback
4.4.1.1 Passos Comuns às Metodologias
Foi feita uma análise dos passos das metodologias conforme os critérios
da pesquisa. Pelo quadro 11 verifica-se dois passos que são comuns a todas as
73
metodologias estudadas, são eles: Planejamento das Ações de Melhoria e
Verificação da implantação de Melhoria.
a) Planejamento das Ações de Melhoria:
Observa-se que na metodologia MASP é prevista a definição de um plano
de ação; no Problem Solving são previstas ações de melhoria; na MAMP(Neves)
é definido um planejamento da mudanças e no PSP uma definição do plano de
ação. Cabe destacar que na MAMP (Galvão e Mendonça) o planejamento das
mudanças é feito de forma mais detalhada, abrangendo os passos 8, 9, 10 até o
passo 12.
b) Verificação da Implantação de Melhoria
Em todas as metodologias do presente trabalho é prevista uma verificação
da implantação das melhorias, de forma a identificar se as mudanças surtiram o
efeito desejado.
Na MASP a verificação é confirmação das ações se foram efetiva, na
Problem Solving verificação da efetividade, quer dizer, as ações no processo foi
alcançados os objetivos. Já a MAMP(Galvão e Mendonça), compara com o
planejado e verifica-se o efeito das ações no desempenho do processo. Na
metodologia(Neves), avalia-se as ações com os novos índices dos processos e
compara os resultados com a situação passada. E na PSP verificar a eficácia
das ações onde é acompanhar o desempenho das ações implementadas.
4.4.1.2 Passos Comuns à Maioria das Metodologias
Outros passos são comuns na maioria das metodologias estudadas, onde
se observa de acordo com o quadro 11 os seguintes passos:
a) Definição Clara dos Problemas
Nas metodologias MASP, Problem Solving e MAMP(Neves) está
claramente definida a descrição precisa do problema. Porém, na MAMP(Galvão e
Mendonça) há identificação e priorização dos problemas mais importantes. E já
na PSP não aborda este ponto.
74
b) Identificação das Causas, definindo a(s) Causa(s)-Raiz
Quatro das metodologias estudadas, Problem Solving, MAMP(Galvão e
Mendonça), MAMP(Neves) e PSP definem a identificação das causas, porém a
MASP não defini claramente este item.
c) Prevenção da Reincidência
As metodologias MASP, Problem Solving, MAMP(Neves) e PSP definem a
prevenção de reincidência das falhas, comparando o resultado do processo atual
com os níveis do passado, já a MAMP(Galvão e Neves) não define.
d) Conhecer o Processo e levantar dados
As três metodologias, MAMP(Galvão e Mendonça), MAMP(Neves), PSP
atendem este item, que possibilitam conhecer e obter os dados e fatos do
Processo. A metodologias, MASP, Problem Solving abordam diretamente a
descrição do problema e não faz o conhecimento do Processo.
e) Análise do Problema
As metodologias MASP, Problem Solving e PSP fazem a análise do
problema e as MAMP(Galvão e Mendonça), MAMP(Neves) não priorizam
diretamente esta análise.
f) Implementar o Plano de Ação
As metodologias, MASP, MAMP(Neves) e PSP correspondem ao item de
implementação do plano de ação conforme as ações estabelecidas
previamente. Porém, as metodologias MAMP(Galvão e Mendonça),
Problem Solving não respondem a este ponto.
4.4.1.3 O Passo a Passo da Metodologia Proposta
Pode-se reordenar, de forma conclusiva, os diversos passos analisados
anteriormente para estruturar a nova Metodologia de Análise e Melhoria do
Processo.
1. Definição clara do problema;
2. Conhecer o processo e levantar os dados;
75
3. Análise do processo;
4. Identificação das causas, definido a(s) causa(s)-raiz;
5. Planejamento das soluções de melhoria;
6. Implementação do plano de ação;
7. Verificação da eficácia das ações;
8. Prevenção da reincidência
9. Divulgação dos resultados obtidos.
Esta proposta de metodologia será descrita de forma detalhada no próximo
Capítulo.
76
5 NOVA METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO
A metodologia proposta tem como objetivo propiciar à Empresa condições
de tratar de forma adequada a identificação e solução de problemas de qualidade
e a obtenção da garantia de qualidade.
A adequabilidade do modelo será testada após a apresentação da
metodologia, levando em conta as características do processo produtivo da
empresa.
5.1 – DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA
A metodologia proposta aqui foi estruturada de maneira a auxiliar os
gestores a solucionar os problemas, permitindo a melhoria do processo. Sendo
assim, trata-se o tema através de um processo de análise, e fornecendo aos
gerentes meios para:
a) Analisar e resolver problemas.
b) Identificar os benefícios da análise estruturada.
c) Proporcionar aprendizagem organizacional ao time.
d) Separar os fatores políticos dos fatores técnicos dos problemas que
envolvem a participação do cliente.
A metodologia proposta é um processo dinâmico de busca de soluções
para a melhoria do processo, de forma a resolver o problema e/ou desvio. A
proposta não é um processo rígido e sim flexível em cada caso com que se
defronta. Seu objetivo é aumentar a possibilidade de resolver satisfatoriamente
uma situação onde um problema tenha surgido.
É muito importante na análise e melhoria do processo, que forme uma
equipe de profissionais que tenham conhecimento do produto e do processo, a
experiência, a disciplina técnica, a autoridade, o tempo e habilidade de estudar e
detalhar o problema a ser abordado, estabelecendo e identificando a função do
time e de cada participante.
77
É preciso definir o moderador que acompanhará o time e conduzirá as
atividades através da metodologia estruturada (Sholtes, 1993). A escolha deve
estar baseada em algumas características pessoal e técnica na função
moderadora como:
a) Conhecimento da metodologia;
b) Conhecimento técnico (processo e produto);
c) Raciocínio rápido de forma abstrata e lógica;
d) Saber trabalhar em equipe;
e) Persistência;
f) Bom relacionamento inter pessoal;
Outro ponto importante, é que os membros do time possuam as
habilidades na utilização das ferramentas da qualidade, eles devem estar
preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenças de ponto de vista.
Há que se buscar uma sinergia, a comunicação e muita disciplina, sem prejudicar
o nível de participação e envolvimento das pessoas com a missão definida.
A metodologia de análise e melhoria do processo segue-se um
encadeamento lógico em seus passos para a solução de problemas:
Fase I. Definir e delimitar o problema,
Fase II. Identificar a causa-raiz deste problema e comprová-la,
Fase III. Gerar soluções de contenção e definir alternativas de solução,
Fase IV. Definir e implementar solução,
Fase V. Testar a eficácia da solução escolhida, e;
Fase VI. Divulgação de resultados.
A modelo proposto, foi dividido em seis fases. Cada fase é composta por
várias etapas que caracterizam o objetivo e as atividades envolvidas, facilitando o
entendimento, a compreensão e a aplicação da metodologia. O quadro 12 mostra
as fases e etapas da nova metodologia.
78
Quadro12: Fases e Etapas da Nova Metodologia Fase Etapa
1.1 Definir claramente o problema
1.2 Conhecer o processo e levantar
dados
1.3 Analisar o processo
I. Definir e delimitar
problema
1.4 Aplicar solução de contenção
2.1 Identificar causa II. Identificar a causa - raiz
2.2 Definir causa-raiz
III. Gerar e definir
alternativa de solução 3.1 Planejar solução definitiva
IV. Implementar solução 4.1 Implementar o plano de ação
5.1 Verificar eficácia da ação V. Testar eficácia da
solução escolhida 5.2 Prevenção da reincidência
VI. Divulgar resultados 6.1 Divulgar os resultados obtidos
Fonte: Próprio autor
5.2 DETALHAMENTO DAS FASES DA METODOLOGIA
5.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema
Esta fase tem como objetivo identificar os problemas de qualidade,
preparar a utilização da metodologia e definir claramente qual é o defeito. É
constituída de quatro etapas conforme apresentadas:
5.2.1.1 Definir Claramente o Problema
É uma tarefa muito importante, pois o problema se resolve com a correta
identificação do mesmo. Logo, levantar o histórico do problema, identificando sua
freqüência e como o mesmo ocorre.
5.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados
É identificar as entradas e saídas do processo. Consiste em conhecer
quem são os clientes que recebem e quem são os fornecedores. É importante
analisar a documentação existente (Normas, Procedimentos, Plano de Processo
79
etc.), pesquisar as informações dos clientes obtendo dados e fatos e os padrões a
ele associado.
5.2.1.3 Analisar o Processo
Neste momento será feita a investigação das características específicas
do problema como uma visão ampla dos vários pontos de vista. É comum,
quando se vai tratar de algum problema, sair procurando imediatamente a solução
ou procurar um culpado pelo mesmo, sem antes conhecer a verdadeira causa
deste.
Durante o desenvolvimento desta etapa se faz necessário coletar o dados
e analisar os problemas de qualidade selecionados sob alguns pontos de vista:
a) Coletar Dados: Descobrir as características do problema sob alguns
aspectos: tempo, local, sintoma e indivíduo.
b) Análise do Problema: A análise deve ser feita no local da ocorrência do
problema. Devem ser questionado e observado alguns pontos: meios de
produção, a padronização das tarefas, verificar se o executante faz conforme
o plano de processo, as condições ambientais (iluminação, limpeza,...) e
outras informações que possa ajudar nesta análise, conforme as
características do processo.
5.2.1.4 Aplicar Ação de contenção
Quando o problema for identificado, deve criar um planejamento
para uma contenção da causa e implementar para que o efeito não se propague.
Deve fazer quando a implantação da solução definitiva haja uma certa demora e
para que processo produtivo não continue a gerar os efeitos indesejáveis como
retrabalho, sucateamento de peças, etc.
5.2.2 Fase II – Identificar a Causa-Raiz
Esta fase o objetivo é levantar as possíveis causas da falha. Onde se
tende a definir o problema de forma consensual, possibilitando remover as causas
sem distorções.
Para isso serão utilizadas algumas Ferramentas Básicas da Qualidade,
entre elas a Folha de Verificação, a Estratificação, o Diagrama Causa e Efeito e o
80
Brainstorming, onde se procuram detectar quais as causas ou as principais
influências sobre o problema.
5.2.2.1 Identificar as Causas
Com base nas condições que o problema está envolvido o grupo deve
levantar as possíveis causas influentes do problema. Nesta etapa deve-se fazer o
uso da capacidade dos membros do time, para aumentar o universo de
possibilidades a serem pesquisadas.
Nesta etapa, o coordenador busca trabalhar com todo o time e negociar as
possíveis discordâncias entre os componentes, sendo que os integrantes da
equipe pertencem a áreas (ou empresas) diferentes e às vezes nenhum deles
quer ser o responsável pelo problema. É muito importante que o coordenador
escuta a equipe de forma empática, com o objetivo de ouvir o que eles têm a dizer
sobre as possíveis causas. Segue-se então, uma negociação entre as partes
visando o interesse e comprometimento mútuo, onde as hipóteses levantadas
atendam aos anseios das duas partes, visando a identificar as causas.
5.2.2.2 Definir Causa-Raiz
Neste momento liste todas as causas possíveis, justificando cada uma
delas e definindo em consenso o nível de gravidade de cada causa identificada
como sendo: muito provável, provável, ou pouco provável. Com isso o grupo irá
definir as causas de maior potencial, isto permite deixar claro quais são os
problemas vitais e os triviais.
As causas assinaladas devem ser reduzidas através da eliminação das
causas menos prováveis. Isto poderá ser feito com base nas informações
levantadas anteriormente, na experiência dos integrantes da equipe e em
informações adicionais que deverão ser coletadas.
Nesta etapa é importante verificar dois pontos: a confirmação da causa
mais provável, isto se faz com base nos resultados das experiências/simulações,
será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as
causas mais prováveis (hipóteses). E quando a causa for consistente, será
verificado se existe uma evidência técnica de que é possível bloquear as causas e
se isto não geraria efeitos indesejáveis ao produto ou no processo. Pois se isto for
81
percebido pode ser que ainda não seja a causa fundamental (causa não
consistente), mas um efeito dela. Neste caso transforme a causa no novo
problema e pergunte outro porque, voltando ao inicio do processo para analisar e
identificar a causa-raiz.
5.2.3 Fase III – Gerar Soluções e Definir Alternativas de solução
Com base nos resultados dos experimentos/simulações, é confirmada ou
não a relação existente entre o problema e a causa.
Esta fase tem como objetivo de identificar e selecionar as possíveis
soluções que são capazes de bloquear as causas-raiz do problema.
É constituída de uma etapa:
a) Planejar solução definitiva
5.2.3.1 Planejar Solução Definitiva
Neste momento é extremamente importante que a equipe utilize toda a
sua criatividade e o conhecimento técnico. Pois, identificada à causa-raiz a equipe
deve seguir com a geração de soluções para o problema em estudo.
Muitas vezes surgem diversas soluções alternativas que precisam ser
analisadas antes da definição de qual ou quais devem ser escolhidas. Deve-se
verificar se elas atuam sobre as causas básicas do problema, atestando também
se as soluções são fáceis de implementar e de serem mantidas.
A solução selecionada deve eliminar a causa-raiz ou minimizar sua
influência sobre o efeito indesejado.
Nesta etapa, podem ser utilizadas várias ferramentas básicas da
qualidade:
Brainstorming
Folha de Verificação
Histograma
Matriz GUT
Diagrama de Pareto
Estratificação
Fluxograma
Etc.
82
5.2.4 Fase IV: Implementar Solução
Esta fase tem como objetivo implementar as soluções para o problema.
5.2.4.1 Implementar Plano de Ação
Nesta etapa altera se todo o processo conforme as modificações
propostas, para que esta seja feita de forma efetiva e atinja os resultados
projetados. Pode-se utilizar a ferramenta Folha de Verificação caso existam
muitos detalhes a serem observados na implantação da solução. Aqui se faz
necessário também, estabelecer a forma de medir os resultados para futura
comprovação da eficácia da solução adotada:
Itens de controle;
Verificação nos diversos níveis do processo;
Padrões de aferição;
Forma de medição; e
Informações necessárias para aferir e controlar o processo.
5.2.5 Fase V: Testar a Eficácia da Solução Escolhida
Esta fase tem como objetivo verificar a eficácia das ações implantadas,
padronização do processo e prevenir a recorrência.
5.2.5.1 Verificar Eficácia da Solução
Toda solução deve ser validada antes de ser implementada para
comprovar sua eficácia. O grupo deve acompanhar o processo ao longo de algum
tempo para verificar a efetividade da ação atuou sobre o processo impedindo a
recorrência da falha ou se melhorou os índices de desempenho conforme
acordado nas metas iniciais.
Para o acompanhamento das soluções, podem ser utilizadas várias
ferramentas da qualidade das quais destacam-se as Cartas de Controle ou Folha
de Verificação.
83
5.2.5.2 Prevenção da Reincidência
Neste momento indagamos se a causa fundamental foi efetivamente
encontrada e bloqueada, pois nesta fase é que ocorre a constatação das
soluções, pode ser necessário fazer algum tipo de ajuste no processo para obter
um resultado satisfatório. Nestes casos o grupo deve atuar sobre o processo a fim
de melhorar os resultados.
Caso a solução não tenha o efeito esperado, deve-se retornar para a
análise de soluções (quando não eliminou a causa-raiz) ou para a fase da análise
das causas (quando eliminou a provável causa-raiz, mas os efeitos ainda se
apresentam).
Se a solução alcançar seu objetivo, e conseqüentemente comprova-se a
eficácia das ações, este novo procedimento operacional deverá se tornar o
padrão. Para isto, é importante garantir que a informação seja uniforme para
todos os envolvidos. Deve-se também rever toda a documentação do processo
que sofreu alteração (desenhos, FMEA, plano de processo, plano de controle,
procedimentos, etc).
Outro ponto importante é efetuar a educação e o treinamento, certificando-
se que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional
padrão.
5.2.6 Fase VI: Divulgação dos Resultados
É muito importante a divulgação dos resultados obtidos, de modo, que
todos saibam, que as melhorias previstas geraram os resultados esperados.
5.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos
Com o objetivo de comprovar se realmente a ação foi incorporada
em todo o sistema, e os novos padrões estabelecidos estão cumpridos, deve-se
divulgar um relatório com as melhorias propostas e os resultados após a
comprovação da efetividade das soluções para todos as áreas envolvidas.
84
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Sugere-se algumas ferramentas da qualidade para uso nas diferentes
fases da MAMP. Sua aplicação, no entanto, não é obrigatório, dependendo,
sobretudo, das situações específicas a cada problema a ser analisado.
As Fases mais importantes e robustas da metodologia proposta são as
Fases l e II que compreendem a definição do problema e a identificação da
causa-raiz. Nestas fases, há uma grande diversidade de ferramentas sugeridas,
pois são escolhidos em função da complexidade envolvida. A Fase III apresenta
um grau de complexidade menor, já que trabalha as ações geradas nas fases
anteriores. Já na Fase IV, a implementação das ações ligadas ao problema
analisado, sendo assim a necessidade de uso de ferramentas é menor. E, por
fim, as Fases V e VI para testar a eficiência e divulgar os resultados, o uso das
ferramentas é feito da mesma forma que na Fase IV e envolve a eficácia das
ações implementadas e o feedback para os envolvidos neste processo de
solução de problema. O quadro 13 mostra a aplicação das Ferramentas da
Qualidade em relação com as Fases.
Quadro 13: Aplicação das Ferramentas da Qualidade Fase Ferramentas da Qualidade
Fase l: Definir e delimitar o problema
Fase ll: Identificar a causa - raiz
Brainstorming Estratificação Diagrama de Afinidades Folha de Verificação Diagrama de Matriz Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Pareto Fluxograma Histograma 5W1H
Fase lll: Gerar soluções e
definir alternativas de solução
Brainstorming Estratificação Diagrama de Afinidades Folha de Verificação Diagrama de Matriz Diagrama de Pareto Fluxograma Histograma
Fase IV: Implementar solução Diagrama de Matriz Folha de Verificação
85
Fluxograma
Fase V: Testar a eficiência
Diagrama de Matriz Folha de Verificação Fluxograma Carta de Controle
Fase VI: Divulgação dos resultados
Diagrama de Pareto Folha de Verificação Fluxograma
Fonte: Juran Institute, 1990 e Neves, 2004
Além da adequada metodologia de análise e melhoria do processo, é
imprescindível que os profissionais tenham sólidos conhecimentos sobre a
finalidade e as etapas adotadas em cada fase com as respectivas ferramentas,
para que delas façam uso com maior efetividade, possibilitando aplicações
criativas, inclusive através de novas combinações e modificações.
86
6 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Neste capítulo em estudo é apresentada uma aplicação prática da
metodologia proposta num ambiente da Indústria Automotiva. Inicia-se com uma
breve explanação sobre a empresa e depois passando para o relato da aplicação
(etapa por etapa) da metodologia proposta.
6.1 A EMPRESA
O estudo de caso presente neste trabalho foi desenvolvido em uma
montadora de veículos.
A empresa divide em três macros setores de produção, sendo cada um
responsável por uma etapa de fabricação do veículo. Estes setores, que
compõem a estrutura industrial da Empresa e podem ser observados no fluxo de
montagem de veículos ilustrado na figura 1:
Setor 1 Setor 2 Setor 3
Figura 8: Fluxo de montagem de um veículo
Resumidamente, o processo de montagem de um veículo ocorre,
conforme ilustrado na Figura 8, em três etapas, sendo desenvolvidas as seguintes
atividades em cada setor:
Setor 1 - Montagem bruta: É neste setor que as peças são unidas através de
processos mecânicos, solda e por cola para formar a carroceria do veículo. Após
a montagem das peças forma-se a carroçaria do veículo em chapa.
Setor 2 - Pintura: É uma das mais modernas. Opera com tintas a base de água, o
que reduz significativamente o impacto ambiental. O processo começa com a
limpeza da carroceria e aplicação de fosfato, banho de KTL, aplicação de massa
(PVC), pintura, verniz, controle de superfície e aplicação de cera para
conservação.
Montagem Bruta
Pintura Montagem Final
87
Setor 3 – Montagem Final: É nesta área que as carrocerias ganham sua
configuração final. Onde a carroçaria já pintada recebe as peças e acessórios de
acabamento e as peças mecânicas. Terminado de montar o veículo, é realizado
o teste elétrico / eletrônico, teste de alinhamento das rodas e faróis, teste de rolo
onde verifica o desempenho do veículo, teste de infiltração e de rodagem para
verificar o funcional e o nível de ruído. Após a conclusão desta etapa é feita uma
inspeção da qualidade, onde se libera ou não o veículo para a venda ao cliente
final.
As três áreas de produção têm ligação direta com a cadeia produtiva,
entre outros fatores, influenciando na qualidade final do veículo pronto. A auditoria
de produto acabado – APA, audita o veículo acabado, ou seja, após ter passado
por todos as etapas do processo de produção. Assim, o método APA de auditar o
veículo consegue monitorar o nível de qualidade associada a todos os setores da
empresa.
6.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA
Dentre os processos com problemas de qualidade identificados na
Auditoria de Produto Acabado (APA) no período em estudo, foi escolhido um
deles para a avaliação da metodologia proposta. Isto porque, este processo
envolve um problema reincidente, com um nível de ocorrência alto, de alta
gravidade e inaceitável tanto por parte da empresa quanto do consumidor. O
processo escolhido foi o de montagem do banco.
Do modo como o problema se apresentava, a causa-raiz poderia estar
tendo influência das áreas de: Engenharia de Qualidade e Processo e Engenharia
do Produto. Então, foi formado um time de trabalho constituído por representantes
por parte da montadora e do fornecedor. Foi indicado 1 representante da
montadora e 2 representantes do fornecedor e mais 02 colaboradores de apoio.
Os trabalhos foram acompanhados pelo gerente da qualidade da
montadora e do fornecedor.
6.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema
Após o veículo ser auditado pela APA, foi apresentada a lista de falhas e
novamente ela se repetiu. Então o problema foi priorizado de acordo com a sua
88
gravidade “nível classificação da falha” e sua freqüência de ocorrência.
Imediatamente o veículo foi selecionado para análise da falha. Esta falha ocorre
com certa freqüência, a uma taxa média de 3/10. A Figura 9 mostra a relação das
falhas por semana, o que enfatiza a utilização do critério Medição.
Falhas - APA (status semanal)
05
1015202530
Ruídobanco
B C D E F outros
Problemas
Figura 9: Falhas de ruído no banco
Fonte: O autor
6.2.1.1 Definir claramente o problema
Ao examinar novamente o veículo foi evidenciado o ruído no pé do banco
traseiro. Logo o responsável propôs montar a peça padrão neste carro e não foi
constatado o problema. A descrição do problema nos relatórios gerencias é:
“Ruído no pé do banco traseiro do lado esquerdo”.
6.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados
Para um melhor entendimento do problema, a equipe foi até a linha de
produção para conhecer as etapas do processo de montagem da peça na
carroçaria. Ficou entendido que a relação cliente e fornecedor é:
Cliente: Área de montagem final faz a montagem da peça na carroçaria.
Fornecedor interno: Área de montagem bruta que fornece a carroçaria.
Fornecedor externo: Fornecedor de bancos.
Foi levantada na estação de trabalho a documentação técnica do
processo, onde constam dos meios de controle, métodos de montagem e
89
ferramentas. A operação de montagem estava de acordo com o plano de
processo e o auto controle estava sendo realizado durante a montagem.
6.2.1.3 Analisar o Processo
Após conhecer o processo a equipe passou a analisá-lo. Então, a equipe
pode averiguar que a falha só poderia ser causada na montagem, se o banco
traseiro não fosse totalmente fixado na parte de trás do assoalho, ou se houvesse
uma interferência com outra peça montada no carro e também com a própria
carroçaria.
A equipe permaneceu na linha de produção por um dia e foram
descartadas estas 03 hipóteses, pois o veículo que se encontrava com a equipe
não evidenciava este tipo de ocorrência. Logo o time voltou a analisar o veículo
que apresentava a não conformidade e foi realizado teste de funcionamento do
banco fora do veiculo, comparando com a peça padrão.
Esta análise foi finalizada sem apresentar uma diferença entre as peças,
montada novamente a peça no veículo e realizado o teste do veículo na pista de
ruído. Para surpresa da equipe nas duas primeiras voltas na pista de teste o
ruído não era ouvido pelo motorista de teste nem por um membro da equipe,
porém o teste foi continuado e o ruído voltou a se propagar, de forma leve até
chegar a um nível inaceitável.
Analisou-se novamente a montagem do banco e verificou-se uma folga no
travamento do banco no assoalho da carroçaria. Pediu-se uma análise
dimensional do eixo de fixação do banco em relação à sua posição e espessura, o
resultado encontrava-se dentro do especificado. Conclui-se que a falha não
estava relacionada no processo de montagem do banco na carroçaria e no
processo de fabricação do veículo, mas sim pela falta de sincronismo no
mecanismo de articulação de travamento do banco no assoalho do veículo. Ou
seja, o problema estava no processo de fabricação do banco, no fornecedor.
Passou-se, então a analisar com os dados já levantados anteriormente, o
processo de fabricação dos bancos no fornecedor.
90
6.2.1.4 Aplicar Ação de Contenção
Para ser definida uma ação de contenção eficaz na montadora, antes de
se chegar à causa-raiz do problema, levou-se um banco para uma mesa de teste
onde simulava as mesmas condições da peça montada no veículo. Foi constatado
que a lingüeta de travamento do banco não estava retornando por completo, pois
isto impedia o bom funcionamento do sistema. É, importante ressaltar que houve
uma falta de sincronismo no mecanismo de travamento.
Então a equipe propôs criar duas Ações para garantir a posição correta da
lingüeta de travamento.
1. Fazer a montagem dos bancos em uma mesa de montagem e verificar
a posição da lingüeta de travamento;
2. Fazer um ajuste no mecanismo de travamento para garantir o
posicionamento correto das peças que apresentavam a lingüeta na
posição incorreta.
Depois de implementada a ação de contenção na bancada de análise, foi
realizado um teste em um lote 10 de peças que apresentava a lingüeta na posição
correta, Ação 01 e o resultado foi satisfatório. Na Ação 02, realizou-se um ajuste
nas peças para posicionar a lingüeta na posição ideal, ocorreram três tentativas
para assegurar a posição que não causaria ruído no veículo. Depois de ter
testado as peças nos veículos e ter um resultado satisfatório, entregaram-se 03
veículos para análise da APA, quando foi realizado teste na pista de ruído e teste
de rodagem e no final dos testes os resultados foram satisfatórios em relação do
que ocorria antes.
A ação de contenção proposta foi eficaz e a partir deste momento 100%
dos bancos passariam por esta inspeção antes das peças serem disponibilizadas
para a linha de montagem.
6.2.2 Fase II: Identificar a Causa-Raiz
6.2.2.1 Análise da Causa da Falha
Para uma análise mais profunda da causa-raiz, a equipe se reuniu para
traçar as próximas etapas do trabalho. Assim, foi proposto enviar 03 conjuntos do
91
banco traseiro para o fornecedor, onde haveria mais recursos para desmontar o
banco e analisar a falha no processo do fornecedor.
A mesma equipe que trabalhou no início da análise da montadora
trabalhou também no fornecedor. O primeiro passo no fornecedor foi de dar um
feedback para o gerente da qualidade, a fim de deixá-lo informado sobre o que
tinha sido feito e as próximas etapas para análise do problema. A equipe reuniu-
se para nomear um moderador para a equipe.
Nesta etapa, o moderador orientou a equipe para a fase de geração de
hipóteses da causa-raiz. A ferramenta escolhida para esta fase foi o Diagrama de
Causa e Efeito. Antes de iniciar a geração das hipóteses, foi solicitado pelos
integrantes ir até a linha de montagem dos bancos e acompanhar o processo de
fabricação. Logo após esta etapa concluída, a equipe retornou para a sala de
reunião, a fim de dar prosseguimento à investigação da causa-raiz do problema.
Com o auxilio da ferramenta da qualidade, criaram-se algumas hipóteses
sobre a causa da falha do ruído. Como a causa da falha do ruído parecia estar na
interação do sistema de travamento em função da constatação da eficácia da
ação de contenção, iniciaram-se as discussões pelo sistema de travamento do pé
do banco. O travamento ocorre devido ao bom funcionamento dos cames, sendo
um que elimina a folga e o outro que garante o travamento do banco na
carroçaria. Concluiu-se que a causa da falha foi a falta de sincronismo do
funcionamento dos cames.
As hipóteses levantadas a partir da análise da causa da falha estão
listadas no quadro 14.
Quadro 14: Hipóteses levantadas 1ª Came fora da especificação nominal
2ª Rebarba de material nos cames
3ª Folga no cravamento do came
4ª Eixo de fixação do banco na carroçaria fora do especificado
5ª Excesso de tinta no sistema de travamento
6ª Desgaste prematuro do ferramental de montagem
7ª Eixo de transmissão fora do especificado
8ª Folga excessiva entre os cames
92
Para cada hipótese gerada, criou-se um plano de ação para checar
de como estava a condição de qualidade.
6.2.2.2 Definir Causa-Raiz
Analisando o plano de ação criado a partir das hipóteses geradas na fase
anterior, pode verificar que a 7ª hipótese estava fora do seu padrão dimensional e
as outras hipóteses encontravam-se nas especificações de projeto.
Como restou apenas uma hipótese, não houve necessidade de definir
quais são as hipóteses muito provável, provável e pouco provável. Com isso a
equipe definiu que a causa de maior potencial é o “eixo de transmissão fora do
especificado”.
Para a análise da causa da falha, a equipe selecionou algumas peças na
linha de produção para que fosse verificado o nível de qualidade das peças. Fez-
se o dimensional detalhado do eixo e comprovou-se que a falha estava sendo
causada no processo de fabricação do eixo.
A equipe verificou que perfil interno do tubo de transmissão estava com o
dimensional fora do padrão. A especificação de projeto do eixo de transmissão
estabeleceu um ângulo de 40° ± 0,5° sendo que foram encontrados tubos com até
43° (com 3º acima) fora do especificado.
Conclui-se que esta falha ocorreu devido ao desgaste do jogo de punções,
das matrizes do perfil externo e do punção formador do perfil interno.
6.2.3 Fase III: Gerar Solução e Definir Alternativas de Solução
6.2.3.1 Planejar Solução Definitiva
Depois de ter feito as análises do problema, só havia uma ação para
solucionar o problema: corrigir o ferramental de construção do tubo.
6.2.4 Fase IV: Implementar Solução
93
6.2.4.1 Implementar o Plano de Ação
Não foi necessário criar um plano de ações complexo, tendo em vista que
só havia uma ação a ser implementada para solução do problema. Corrigir o
ferramental de construção do tubo.
Logo foi criado um pedido interno para a confecção de uma nova
ferramenta. Em um prazo de 05 dias úteis foram implementadas as ações
necessárias para corrigir o problema.
6.2.5 Fase V: Testar a Eficiência da Solução Escolhida
6.2.5.1 Verificar A Eficácia da Ação
Depois da troca da ferramenta, foi produzido um lote de 50 peças sem a
reincidência da falha. Foi comprovada a eficácia da ação.
6.2.5.2 Prevenir Reincidência
Foi verificado o status do processo atual e este atende as exigências de
qualidade do cliente. Implementou-se no processo um calibrador especialmente
construído para assegurar a qualidade das peças produzidas e estabelecido uma
freqüência de medição.
Logo este processo tornou-se o padrão. Atualizou-se o plano de
manutenção, FMEA de processo e outros documentos para garantir a operação.
Foi introduzido um check list para controlar o perfil interno do tubo com uma
freqüência definida para cada lote de produção.
Caso a causa-raiz não fosse comprovada, o processo deveria ser
reiniciado para reavaliação das análises.
6.2.6 Fase Vl: Divulgação de Resultados
94
6.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos
Foi divulgado um relatório final contendo todos os dados da análise do
problema e das ações tomadas. Todo material está seqüenciado conforme os
passos da Metodologia de Analise e Melhoria do Processo.
Foram enviadas as cópias do Relatório Final para:
Gerente de Qualidade – fornecedor
Gerente da Qualidade – montadora
6.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Diante do estudo de caso descrito neste capítulo, compreende-se que a
Metodologia de Análise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a solução
de problemas. Talvez, alguém que tivesse apenas lido o Relatório Final, sem ter
participado de todas as etapas do trabalho, poderia imaginar que é muito fácil
chegar à causa-raiz do problema. Porém, só podem ser consideradas desta
forma, quando resultam de um árduo trabalho de equipe na estruturação do
problema tornando-o claro. Isso comprova porque a Clareza é realmente um
critério de avaliação importante para uma MAMP.
Quando se trata de um problema envolvendo Cliente e Fornecedor, nem
sempre é simples se chegar a uma única causa. Isto pode ser agravado por
inúmeros motivos por ambas as partes.
Antes da aplicação da metodologia proposta, havia sido feita uma série de
testes e investigações a partir de uma metodologia mais aberta (PSP), sem
alcançar os objetivos. Como foi possível perceber, sem o auxilio das ferramentas
da qualidade e da metodologia proposta, dificilmente se conseguiria identificar,
analisar e controlar o problema de forma eficaz. Logo, é essencial o critério
Instrumental nas MAMP´s, onde ele determina uma forma correta de utilização
das técnicas e ferramentas da qualidade.
Assim, no caso apresentado, buscou-se mostrar a eficácia da metodologia
proposta, pois antes havia uma freqüência de falha 3/10 carros e na conclusão do
trabalho passou-se a ter “zero falha” por veículo auditado.
Outro aspecto importante para o sucesso da metodologia proposta foi o
trabalho em equipe, a motivação, a seriedade, o compromisso e a experiência
95
técnica, que levou seus membros a superarem os desafios no decorrer do
trabalho.
Fica entendido que, ao buscar a excelência em processos / serviços e
produtos, é essencial para uma empresa que a utilização de ferramentas da
qualidade e metodologias seja feita de forma adequada, pois são importantes
para melhoria dos processos. Conclui-se que o critério Adaptabilidade é
importante nas MAMP´s, porque ele determina que as metodologias sejam
adaptada a cada situação problema e a qualquer processo.
96
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
7.1 CONCLUSÕES
O presente trabalho buscou desenvolver uma metodologia capaz de
eliminar ou reduzir os problemas de qualidade em uma empresa automobilística.
Porém, a primeira dificuldade encontrada foi identificar metodologias que fossem
aplicadas aos inúmeros problemas de qualidade a um produto tão complexo como
o automóvel. Apesar disto, houve uma tentativa de adaptação do modelo de
metodologias já existentes, a essa proposta de estudo.
Para isso foi elaborado um questionário com base nas metodologias
existentes na literatura, onde se levantou alguns critérios e sua definição
operacional. De acordo com as respostas obtidas, foi utilizada a Técnica de Grupo
Nominal para definir quais são os critérios fundamentais, muito importantes,
importantes, desejáveis e pouco importantes.
De acordo com a votação dada pelos profissionais da área, julgou-se que
uma metodologia deveria conter os 08(oito) critérios mais votados e pontuados
conforme a TGN. A partir daí, analisou-se todas as metodologias contidas neste
estudo em relação aos 08(oito) critérios estabelecidos e propôs-se um modelo de
uma metodologia.
Para avaliar a metodologia proposta, ela foi aplicada a um processo onde
o autor trabalha, e pode-se concluir que a utilização da metodologia promoveu
uma efetiva melhoria no processo, tendo em vista que reduziu significativamente
a reincidência de um mesmo defeito detectado diversas vezes na auditoria do
produto acabado (APA). Sob este aspecto, a metodologia proposta logrou
sucesso também quanto ao alcance das metas gerenciais.
Esta melhoria se refletiu diretamente nos indicadores do APA e, como
conseqüência, favoreceu uma melhor avaliação da qualidade dos veículos em
função dos defeitos não mais serem observados, além da redução dos custos de
retrabalho e refugo de peças, dentre outros benefícios.
De forma ideal, todos os veículos produzidos deveriam não ter nenhum
problema de qualidade. Contudo, não sendo possível, os problemas identificados
97
precisam ser resolvidos em sua causa-raiz, tornando a solução do problema
definitiva e duradoura.
Finalmente, esta dissertação apresentou um estudo de caso com a
presença de duas empresas na cadeia cliente e fornecedor, uma montadora de
veículos e a outra fornecedora de peças, validando a aplicação da metodologia
proposta de forma integrada. Sendo assim, considera-se que seus objetivos foram
alcançados.
7.2 RECOMENDAÇÕES
Recomenda-se validar a metodologia de uma maneira mais abrangente,
ampliando sua aplicação a um número maior de processos, tanto operacionais e
como administrativo, de forma a verificar sua adequação a novas situações, o que
possibilitará analisar sua adequação ao critério Adaptabilidade.
Sugere que a pessoa responsável pela aplicação da metodologia aqui
proposta tenha bons conhecimentos do sistema produtivo, pois isto facilitará a
análise do problema. Vale ressaltar ainda que o aprendizado é continuo, portanto,
quanto mais as mesmas pessoas envolvidas estiverem buscando soluções para
os problemas surgidos, maior será a facilidade de trabalhar com as técnicas e
ferramentas da qualidade exigidas pela Metodologia de Análise e Melhoria do
Processo.
Listam-se, ainda, algumas sugestões para trabalhos futuros:
a) Analisar outros casos na Indústria Automobilística, para reforçar a
eficiência da metodologia.
b) Fazer uma pesquisa, de forma a estabelecer a confirmação de que
os critérios identificados são realmente importantes para uma
MAMP, aplicando técnicas de estatística aplicada.
c) Testar a metodologia em empresas de diferentes perfis. Isso
permitiria testar a metodologia em outros ambientes e, caso
necessário, promover adaptações pertinentes aos setores testados.
98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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99
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de Janeiro, ABNT, 2001.
21. JURAN INSTITUTE. Quality Improvement Tools. 1990.
22. KAPLAN, R. E NORTON, D. - Organização Orientada Para a Estratégia -
2001.
23. Kume, H., Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade, Ed.
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24. Mizumo, S., Gerência para Melhoria da Qualidade – As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Rio de Janeiro, LTC, 1993
25. NEVES S., João Alberto. Apostila da Metodologia de Análise e Melhoria de
Processos. Disciplina de Engenharia de Métodos. UERJ, Resende, 2004.
26. RUMMLER, G. A. E Brache, A. P. Improving Performance, 2º ed. Jossey
Bass, San Francisco, 1995.
27. SCHEER, A.W., ARIS - Business Process Modeling, 2 ed., Springer
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28. SCHERKENBACH, William W. - Os 14 Pontos de Deming Para a Qualidade e Produtividade, Qualitymark, ,São Paulo: 1990.
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31. WERKEMA, M.C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos; Belo Horizonte: Fundação Christiano
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32. WOMACK, James P., JONES, Daniel T. - A Mentalidade Enxuta das Empresas, Campus, Rio de Janeiro: 1998.
33. VERGARA, Syvia Constant – Projetos e Relatórios de Pesquisa, Ed. Atlas,
São Paulo, 1997.
100
ANEXO
Questionário: Metodologia de Análise e Melhoria do Processo – MAMP
Nome: _____________________________Tempo que atua na área qualidade: _____
Instituição:________________________________________________________________
A seguir são apresentados alguns critérios, encontrados na literatura sobre o assunto, que devem
ser atendidos por uma “boa” Metodologia de Análise e Melhoria do Processos. Escolha quatro
critérios que você julgue os mais importantes para que uma Metodologia de Análise e Melhoria de
Processos seja bem-sucedida na sua aplicação. Nos parênteses deve ser marcado da seguinte
forma: ao critério que você julgar mais importante deve ser dado 4 (quatro) pontos, ao segundo
mais importante deve ser dado 3 (três) pontos, ao terceiro mais importante deve-se dar 2 (dois)
pontos e ao quarto mais importante deve-se dar 1 (um) ponto.
a) Simplicidade: é de fácil entendimento pelo usuário. ( )
b) Clareza: estabelece os passos da solução de forma clara para quem a utiliza. ( )
c) Objetividade: permite chegar diretamente às causas e à solução do(s) problema(s) a ser(em)
vencido(s). ( )
d) Encadeamento: utiliza uma seqüência lógica em seus passos para a solução. ( )
e) Instrumental: obriga à utilização de técnicas e ferramentas, evitando os “achismos”. ( )
f) Previsão: impõe que seja feito um planejamento das ações de melhoria. ( )
g) Medição: prescreve a utilização de indicadores e medidas objetivas de avaliação dos resultados
e monitoramento das melhorias. ( )
h) Comparabilidade: orienta para que seja feita uma comparação do antes e do depois. ( )
i) Priorização: busca estabelecer prioridades para se resolver os problemas identificados. ( )
j) Normalização: permite padronizar e documentar a solução. ( )
k) Retroalimentação: orienta que seja fornecido feedback para as partes interessadas na solução.
( )
l) Adaptabilidade: é adaptável a cada situação problema e a qualquer processo. ( )
m) Provisão: orientar para a utilização adequada dos recursos necessários para a solução do
problema. ( )
n) Resolutividade, pois permite que se chegue à solução na primeira aplicação, não sendo
necessário ser aplicada em ciclos contínuos. ( )
o) Agilidade: permite que se chegue rapidamente à solução, evitando rodeios. ( )
p) Outro Critério. Qual? ___________________________________ ( )
q) Outro Critério. Qual? ___________________________________ ( )
r) Outro Critério. Qual? ___________________________________ ( )
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