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ANÁLISE DE ESTÁGIO DE MUDANÇA

DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DA

SERRA GAÚCHA

Rosimeri Machado

(Universidade de Caxias do Sul)

Mauricio Caetano Nedeff


Paulo Fernando Pinto Barcellos


Resumo Este artigo teve como objetivo avaliar o estágio de mudança de uma

empresa moveleira da Serra Gaúcha no Rio Grande do Sul, com o

intuito de conhecer a forma de aplicação prática do processo de oito

etapas de criação da mudança propostos porr Kotter e Cohen (2002)

em uma empresa brasileira. Para obtenção das informações foi

utilizado o questionário de Avaliação rápida de mudança de Cohen

(2005) e aplicado para uma população de 19 pessoas, correspondentes

a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada. Os

resultados obtidos foram que a empresa encontra-se no segundo passo

proposto pelos autores e que a organização deve seguir desenvolvendo

os demais passos para obter a implantação eficaz do processo de

mudança.

Palavras-chaves: empresa moveleira,processo oito etapas,mudança

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 INTRODUÇÃO

As mudanças são cada vez mais necessárias e freqüentes nas organizações, isso em

função das rápidas transformações, velocidade das informações e principalmente das

necessidades dos consumidores que se alteram com as novas tecnologias e invenções. Diante

desta realidade, este artigo se torna uma importante fonte de informação para aplicação

efetiva do processo de mudança nas organizações.

Entre os anos de 1995 e 2002 Kotter e Cohen (2002) realizaram uma pesquisa que

envolveu cerca de 400 pessoas de 130 organizações. O resultado desta pesquisa foi a criação

dos oito passos para a implantação de mudanças bem sucedidas dentro das organizações. Este

artigo se baseou nesta pesquisa e visou aplicar na prática os oito passos do processo de

mudança proposto pelos autores em uma empresa brasileira do ramo moveleiro localizada na

Serra Gaúcha no Estado do Rio Grande do Sul.

A mudança em grande escala é um processo complexo e o desafio central de todos os

oito estágios do processo é mudar o comportamento das pessoas: o que as pessoas fazem e a

necessidade de mudanças significativas no que fazem. O coração das mudanças dentro desta

linha estaria nas emoções das pessoas dentro das organizações.

O objetivo do artigo é avaliar em que estágio das oito etapas a empresa se encontrava,

para posteriormente saber de qual passo deveria iniciar o trabalho para efetivar um processo

de mudança bem sucedida. Para obtenção das informações foi utilizado o questionário de

Avaliação rápida de mudança proposto por Cohen (2005) e aplicado para uma população de

19 pessoas, correspondentes a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada.

Optou-se por abranger o nível intermediário do organograma pois este é o nível que

intermedia as necessidades dos colaboradores e da diretoria e que divulga e controla para que

as estratégias sejam implementadas eficazmente.

2 APROXIMAÇÃO DO TEMA MUDANÇA

2.1 Mudança

Inicialmente, temos que compreender o que realmente significa “mudança”.

Encontramos como definição para mudança, ato de mudar, troca, alteração, modificação,

transformação (física ou moral) e variação (Dicionário Priberam).

A necessidade de mudança para uma maior competitividade da indústria, pode ser

proveniente de distintos fatores, tais como o esforço exportador, em empresas brasileiras;


3

adequações impostas por multinacionais instaladas no país; exigências provenientes de

clientes (organizações); ou mesmo por opção própria (FLEURY e FLEURY, 2008). Outras

situações poderiam ser citadas como motivadoras das organizações para a busca de mudança,

tais como: adequação a leis trabalhistas; aumento de produtividade; aumento de qualidade e

crises econômicas.

Segundo Senge et al (1999) as mudanças podem ser externas (em tecnologia, nos

clientes, na concorrência, na estrutura de mercado ou no ambiente sociopolítico), ou internas

(como a organização se adapta ao meio ambiente).

Para aqueles que utilizam a aprendizagem como instrumento para mudança, algumas

características devem ser observadas, tais como não se satisfazer com as aparências;

reconhecer que a realidade é mutável; estar disposto a analisar suas posições, em decorrência

de estar ciente da necessidade de mudanças; não agir com preconceito na captação, análise e

apresentação dos resultados; por fim, agir de forma indagadora e com diálogos, além de

observar com imparcialidade tanto o “novo” quanto o “velho” (CARVALHO, 1999).

Como comenta Moreno, et.al (2000) a idéia de mudança como parte da natureza das

coisas prospera e aplica-se paulatinamente à constituição de nosso próprio planeta e ao

universo inteiro, que, rompendo seu estatismo, expande-se infinitamente. A idéia de mudança

penetra também a psicologia quando começa a observar o ser humano como um ser que

evolui; mas em toda mudança há algo que permanece, e a conjunção da permanência e da

mudança aumenta a complexidade dos novos fenômenos que se vislumbram, surgindo a

necessidade de modelos capazes de dar conta da complexidade.

Segundo Kotter e Cohen (2002) há pessoas que se deixam dominar pela frustração –

para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de que a necessidade de mudança é

pequena, mas forças poderosas e incessantes agravam a turbulência. Há pessoas que se

deixam dominar pelo desânimo – para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de

que os problemas são inevitáveis e incontroláveis e outras que lidam com a mudança em larga

escala de maneira extremamente eficaz – todos devem aprender com estas últimas onde se

incluem tanto CEOs (maior executivo da empresa) quanto supervisores de linha.

2.2 Oito passos para a mudança

Segundo Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), oito passos para a mudança devem

ser seguidos/ utilizados para que se implementem mudanças, nas organizações. A sequência é

descrita por oito diferentes “ações”, iniciando pela ação de “Aumentar a urgência” (1),


4

passando por “Construir a equipe de orientação” (2), “Desenvolver a visão certa” (3),

“Comunicar-se para promover a compra” (4), “Empowerment para a ação” (5), “Propiciar

vitórias a curto prazo” (6), “Não permitir o desânimo” (7) e, culminando então com a ação

para “Tornar a mudança duradoura” (8).

As mudanças bem sucedidas, também estão relacionadas a um “ciclo” com três fases,

que são: ver; sentir e; mudar. Na primeira fase, o “ver” está relacionado a fazer com que as

pessoas envolvidas no processo de mudança, de fato, consigam vislumbrar a necessidade da

realização da alteração; caso se verifique a dificuldade de visualização, por parte de pessoas

envolvidas no processo (pessoas agindo de forma complacente), pode ser utilizada como

solução, a criação de situações dramáticas e cativantes, que façam com que as pessoas

consigam visualizar os problemas existentes. Com isto, pode-se partir para a segunda fase,

que apresenta então o “sentir”; ou seja, as pessoas, após conseguirem “ver” a necessidade de

mudança, transformam aquilo que viram, em sentimento, voltada para a necessidade de

mudança; com isto, algumas atitudes indesejadas, como complacência, medo, raiva e cinismo,

tornam-se menos frequentes. Na terceira fase do ciclo, o “mudar” é uma consequência

embasada nas alterações de sentimento da fase anterior; a mudança, aqui, é fruto dos

sentimentos que sofreram alteração. Fechando então este ciclo ver-sentir-mudar, podemos

dizer que a motivação para mudança esta muito mais próxima da alteração de sentimentos do

que da alteração de pensamentos.

3 - MÉTODO

Para se alcançar um processo de mudança em grande escala, nas organizações,

descrevemos as oito fases/ passos/ ações recomendadas por Kotter (1997) e Kotter e Cohen

(2002):

Passo I – Aumentar a urgência – Nesta primeira fase, é importante que “certa massa crítica de

pessoas” (KOTTER e COHEN, 2002) trabalhe com no mínimo um nível inicial de senso de

urgência (pessoas que estão cientes da necessidade da implantação de mudança e que, ao

mesmo tempo espalhem pela organização esse sentimento). Entretanto, alguns fatores podem

desfavorecer a implantação da urgência, como a complacência, a imobilidade, a raiva e o

excesso de pessimismo. A complacência é observada aqui, com frequência; ou seja, muitos

colaboradores não conseguem vislumbrar que existe a necessidade real de mudança, na

organização. Podendo a complacência, ser fruto da ausência de uma crise, do excesso de

recursos aparentes, de sistemas de avaliação interno desfocados, de insuficiente ou mesmo da

ausência de feedback externo, da capacidade de recusa do ser humano, além de outros


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motivos. Com o intuito de estimular a “urgência” (ou senso de urgência nos membros da

organização), podem ser utilizadas algumas formas, tais como: “gerar” uma crise (de forma

fictícia); suprimir situações claras de excesso de gastos; estabelecimento de objetivos

ambiciosos, de forma que somente possam ser atingidos com a efetivação de mudanças de

porte; incentivar contato frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, além de outras

formas.

Passo II – Construir a equipe de orientação – Nesta etapa, o objetivo é a criação de uma

equipe, para orientar a implantação da mudança. Também devem ser criadas as condições

adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho. Duas características

básicas são observadas em equipes que realmente atuam de forma adequada: essas equipes

devem ser compostas pelas pessoas certas e, que sejam capazes de trabalhar em conjunto. Os

autores também sugerem que, para a formação da equipe, sejam observados, alguns pontos,

tais como: inicialmente, uma pessoa convicta da necessidade de mudança, reúna os primeiros

membros; demais componentes sejam selecionados, observando-se a necessidade de se

promover a junção de capacidades diversas (conhecimentos externos relevantes, credibilidade,

experiência na organização, autoridade formal e habilidades gerenciais e de liderança); a

escolha pelos membros, deve atrair, mas também rejeitar participantes, pois os mesmos

devem ter algumas das características necessárias.

Passo III – Desenvolver a visão certa – Neste momento, o grupo formado tem como objetivo

o desenvolvimento da nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sensata

e ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando então a criação das estratégias; também pode

ser dito que a visão “mostra” como a empresa terá que ser, em um determinado momento do

futuro, ou seja, busca “pintar” imagens do futuro da organização. No processo de mudança, a

existência da visão, atinge a três objetivos: esclarecer a direção geral da mudança; motivar os

colaboradores para a tomada de medidas adequadas e, por fim colaborar para a coordenação

das ações dos colaboradores. Ainda, podemos citar seis características que a visão deve

contemplar; características estas consideradas de grande importância – terá que ser

“imaginável”, no sentido de possibilitar a “visualização” da organização, no futuro;

“desejável” para todos os envolvidos na mudança; “viável”, no sentido de algo que possa ser

atingido; “concentrada”, com relação a clareza e objetividade, proporcionando diretrizes;

“flexível”, dando espaço para iniciativas e ações alternativas; e por fim “comunicável”, no

sentido de ser facilmente explicada, e por consequência, compreendida por todos.


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Passo IV – Comunicar-se para promover a compra – Neste estágio da implantação da

mudança em grande escala, os objetivos são (1) comunicar a nova visão e, ao mesmo tempo,

(2) fazer com que os colaboradores de fato compreendam e passem a agir de acordo com a

nova visão; pois, se a visão é comunicada com clareza, os colaboradores compreendem e, por

conseguinte, utilizam as novas orientações em seu dia a dia, fazendo com que a organização

se aproxime cada vez mais, daquela organização desejada no futuro. Quando da comunicação

na nova visão, que busca uma mudança de grande porte, poderão surgir alguns colaboradores

com sentimento de ansiedade e raiva; sentimentos estes que poderão ser amenizados através

da utilização de comunicação que produza confiança, sentido real de direção e que ao mesmo

tempo desperte a fé dos colaboradores para com a visão apresentada.

Passo V – Empowerment para a ação – Neste momento, os objetivos podem ser divididos em

duas linhas, sendo a primeira, prover os colaboradores, de meios e condições para que a visão

seja atingida; e também “liberar caminho”, para possibilitar o alcance da visão, considerando

que poderão haver barreiras que dificultem os colaboradores a atingir os objetivos propostos

pela visão. Podem ser citadas quatro barreiras: as estruturas formais da organização;

deficiência de habilidades necessárias; sistemas de informação deficientes ou inadequados

para o processo que esta sendo proposto/ implantado; chefia/ supervisores que não guiam suas

ações de acordo com a visão. Os autores afirmam que as barreiras tem que ser combatidas, ou

anuladas, mas também alertam para que as organizações não tentem executar os ajustes

necessários nestas quatro fontes de barreiras, ao mesmo tempo, evitando assim a dispersão de

energia.

Passo VI – Propiciar vitórias a curto prazo – Considerando a dificuldade na implantação de

mudanças de grande porte nas organizações, este passo consiste em apresentar aos

colaboradores, pequenas vitórias durante o processo de mudança. Estas vitórias não somente

servem para “energizar” as pessoas, mas também como feedback positivo, com relação ao

trabalho que vem sendo desempenhado por elas. Tais vitórias a curto prazo, também acabam

gerando um reforço da possibilidade real de se atingir o sucesso na implantação da mudança,

e isto, por sua vez colabora então para atrair aqueles colaboradores que ainda não estiverem

participando/ crendo nesta necessidade de mudança; ou ainda, enfraquece àqueles que não

acreditam na necessidade da mudança. Importante constar que as vitórias a curto prazo não

podem ser consideradas como uma vitória total da implantação de mudanças; e sim como

vitórias parciais, que indicam que o caminho certo esta sendo percorrido, mas que não se

chegou ao final do trajeto. Analogamente, podem ser consideradas placas nas estradas, que


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nos indicam que estamos no caminho certo, mas não podem ser consideradas como o pórtico

da cidade na qual estamos rumando.

Passo VII – Não permitir o desânimo – Esta fase permite se observar algumas vitórias a curto

prazo, ocorridas na fase anterior. Então, procura-se aqui, consolidar tais vitórias, além de

fomentar a geração de mais vitórias a curto prazo. Isto ajudará a evitar que o desânimo

comece a se instalar. Porém, o principal problema que pode passar a ocorrer nesta fase é o

“enfraquecimento da urgência”, justamente pelo surgimento de vitórias a curto prazo que,

equivocadamente podem ser interpretadas inconscientemente como “autorizações” para se

baixar o nível de urgência/ de importância da necessidade de implantação das mudanças,

propostas na nova visão.

Passo VIII – Tornar a mudança duradoura – Depois de decorridas as sete fases anteriores, e

ter se observado a implantação da visão, este último passo apresenta a necessidade de

transformar esta visão, em parte da cultura da organização. Não sendo observada ou

implantada com clareza esta etapa, logo surgirão os vícios existentes antes da implantação da

mudança, o que seria algo totalmente inapropriado para a organização e por consequência,

para os colaboradores. Pois, após todos os esforços ocorridos, e as mudanças implantadas,

cabe garantir que a nova visão realmente se torne a visão da organização, que passe a fazer

parte da cultura da empresa. Assim, e somente assim, é que terá sido compensado todos os

esforços para a implantação da mudança em grande escala.

Apesar da recomendação dos autores de que a situação ideal indica que seja seguida a

sequência apresentada, os mesmos também afirmam que, em alguns momentos, em algumas

organizações, haverá sobreposição dos passos. Ou seja, em situações distintas, poderá ocorrer

a existência de dois passos em um mesmo momento.

Cohen (2005) propõem a aplicação de um questionário, o qual está apresentado no

Anexo 1, para aplicação e avaliação do estágio em que as empresas estão no processo de

mudança. O questionário é apresentado com perguntas correspondente a cada estágio do

processo de mudança, numa escala de Likert de 1 a 7, ou seja, as respostas podem variar de

Discordo Firmemente (1) até Concordo Firmemente (6), tendo opção “Não Sei” (7) como

alternativa.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS


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4.1 Apresentação da empresa

Os antecessores dos diretores da empresa vieram da Itália e, juntamente com seus

filhos nascidos no Brasil, iniciaram suas atividades industriais na cidade de Garibaldi, estado

do Rio Grande do Sul.

Na época, a empresa possuía serraria própria, beneficiava madeira, fabricava móveis e

esquadrias e era conhecida na região por ter produzido esquadrias para diversas empresas da

própria cidade e também municípios vizinhos.

Por volta do ano de 1929, a empresa estabeleceu-se em outra cidade, incentivada pelas

condições oferecidas pelo prefeito, e também devido a grande demanda de serviços. A nova

razão social também foi alterada.

Por volta de 1953, a empresa mudou novamente a razão social, agora administrada

somente por dois irmãos, atuando até o ano de 1968, quando desfez-se a sociedade.

Durante 13 anos a empresa permaneceu praticamente inativa, uma vez que apenas um

dos sócios ainda realizava alguns trabalhos de marcenaria.

Em 1981 foi criada uma nova empresa com nova razão social, como sócios ainda

integrantes da mesma família, porém agora eram pai e filho da terceira geração que

administravam os negócios, produzindo componentes de madeira para outras empresas.

Em 1990 a empresa transferiu-se de local, para ampliar seu estabelecimento, ainda

sediada na mesma cidade; com um novo enfoque de mercado: produção de móveis em série

para atender a diversas regiões do Brasil.

A atual razão social foi criada em 1992.

No ano de 1993, surgiu a oportunidade de exportação para os Estados Unidos e, desde

então, a empresa atua com ênfase na exportação de móveis de madeira maciça para as

Américas e Europa.

O primeiro produto produzido para exportação foi um relógio que tinha como

finalidade, guardar objetos de decoração.


9

A partir do ano de 2008, a empresa voltou fortemente, sua produção e comercialização

também para o mercado interno, com linhas inovadoras, design moderno e arrojado, que

buscam a superação dos desejos e expectativas de seus clientes.

No ano de 2009, foi certificada pela Norma de Controle de Manejo Florestal, que tem

por objetivo, a preservação das florestas do planeta, a conservação da mata nativa e o controle

do impacto ambiental. Uma empresa certificada por esta norma atesta que somente utiliza

madeira controlada e, que sua madeira não é retirada de florestas nativas, nem tão pouco, de

áreas de conservação ambiental.

A empresa pesquisada busca constantemente o aprimoramento tecnológico e humano,

o que lhe possibilita atuar no competitivo mercado globalizado. Seus talentos humanos são

desafiados ao desenvolvimento permanente para o seu crescimento pessoal e profissional e

para a garantia da satisfação dos seus públicos interno e externo.

Atualmente conta com 310 colaboradores em uma área construída de 32.000m².

4.2 Análise dos Dados

Para obtenção dos resultados da pesquisa, foram somadas as colunas verticais

respectiva a cada passo do processo de mudança pesquisado; quanto mais positiva a resposta,

maior sua pontuação, sendo que a coluna da resposta “Discordo Firmemente” tem um valor de

x1 chegando até x6 correspondente a coluna “Concordo Firmemente”. Posteriormente

dividiu-se os resultados obtidos pela população pesquisada para obtenção da média geral.

Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores

abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco.

5 RESULTADOS E CONCLUSÕES

5.1 Resultados

A pesquisa foi embasada no questionário de avaliação rápida de mudança proposto por

Cohen (2005), e permite aferir o atual ambiente da organização com relação às ameaças mais

imediatas associadas à mudança através dos oito passos do processo.

Quando identificadas essas ameaças potenciais podem ser neutralizadas para que não

se tornem barreiras à medida que a mudança avança.


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O questionário (Anexo 1) foi aplicado nos níveis gerencial e de supervisão para a

totalidade da população em questão, ou seja, 19 pessoas. Foram somadas as respostas obtidas

no questionário, obtendo-se os valores conforme Tabela 1 a seguir.

Tabela 1 – Dados obtidos da aplicação do questionário

POPULAÇÃ

O

PASSO

1

PASSO

2

PASSO

3

PASSO

4

PASSO

5

PASSO

6

PASSO

7

PASSO

8

1 9 15 12 19 8 14 14 9

2 18 18 15 13 13 14 15 15

3 19 20 19 19 11 18 18 18

4 15 23 22 16 15 24 20 18

5 14 11 11 15 20 24 17 21

6 13 15 16 16 9 14 14 14

7 13 10 8 17 11 7 7 8

8 24 24 12 21 12 22 21 19

9 21 21 17 18 18 22 19 20

10 17 0 0 16 7 14 20 17

11 10 7 10 5 5 5 9 10

12 12 9 15 17 7 13 12 14

13 24 24 18 17 12 17 16 16

14 22 14 15 7 8 8 7 5

15 19 20 21 21 11 22 20 17

16 18 20 13 18 21 18 18 24

17 24 24 14 14 9 9 24 24

18 9 13 14 11 10 12 13 12

19 13 22 15 11 13 21 15 18

314 310 267 291 220 298 299 299

Os resultados obtidos com base na Tabela 1 estão enumerados na Tabela a seguir:

Tabela 2 – Resultados da Pesquisa

PASS

O 1

PASS

O 2

PASS

O 3

PASS

O 4

PASS

O 5

PASS

O 6

PASS

O 7

PASS

O 8

TOTAIS 314 310 267 291 220 298 299 299

TOTAL/POPULAÇ

ÃO PESQUISADA* 16,526 16,315 14,052 15,315 11,578 15,684 15,736

15,73

6 *Valor Total obtido da soma das colunas dividido pelo número de amostras.

Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores

abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco.

É importante lembrar que à medida que o esforço de mudança avança, as avaliações

dos passos iniciais ainda são necessárias, pois são críticas à determinação do nível de energia

que esta sendo devotado ao esforço de mudança.


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A empresa com base nos dados apresentados, está com escores acima de 16 (o que

segundo o autor representa que a empresa esta fora do risco) para os Passos 1 e 2 propostos

por Kotter; com isso podemos considerar:

A empresa está com um nível de urgência bom para a implementação da mudança, seu

nível intermediário está ciente que mudanças devem ser implementadas e está mobilizada

para esta necessidade, não há excesso de auto-confiança, tendo uma cultura pelo que

demonstrou a pesquisa, com franqueza e abertura. Sendo assim o Passo 1 estava completo.

Também pode-se afirmar que a empresa possui uma equipe de orientação para

conduzir na implementação da mudança, com habilidade de liderança e credibilidade pessoal

para trabalhar com as mudanças organizacionais. A pesquisa também mostrou que há

confiança e coesão grupal, demonstrando que o Passo 2 também estava completo.

Ao mesmo tempo que se promoveu a urgência entre as pessoas, também se iniciou o

desenvolvimento da equipe de orientação cujo nível de complacência é relativamente baixo;

segundo o que os autores colocam, todo cuidado é pouco para não se saltar a frente com

imprudência. A tentativa de dar poderes as pessoas que não estejam imbuídas de senso de

urgência não produz resultados. Alguma sobreposição entre os estágios é normal, porém os

estágios devem ser seguidos linearmente sem pular etapas.

Se há a equipe certa e senso de urgência, o próximo passo é a construção da visão. A

pesquisa demonstrou que a empresa terá que se desenvolver nos demais passos, uma vez que

obteve resultados compatíveis com a pontuação de risco.

A empresa agora deve trabalhar os próximos estágios, seguindo pelo Passo 3, tentando

visualizar o futuro para construir uma visão, pois sem uma visão de rumo e do destino, e sem

que todos compartilhem a mesma visão, as batidas na parede e as trombadas uns com os

outros são inevitáveis.

As velocidades das mudanças externas impõem a necessidade de aceleração das

transformações internas. Nesta fase a empresa após ter criado a visão também deverá criar

estratégias e planos, elaborando um orçamento para atingir os objetivos definidos. O

orçamento será o exercício matemático de produção de números, o planejamento é disciplina

lógica e linear, a estratégia exige grande quantidade de informações sobre clientes e

concorrentes, além de habilidades conceituais.

Sem um orçamento corre-se o risco de ficar sem dinheiro, sem um plano sensato corre-

se o risco de ficar sem tempo, sem uma boa estratégia corre-se o risco de ficar encurralado,

sem uma visão inspiradora corre-se o risco de escolher a estratégia errada e nunca perceber


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que se está à deriva; conforme colocam Kotter e Cohen. Os planos estratégicos motivam

poucas pessoas, mas a visão cativante fala ao coração e empolga os mais empredernidos.

Nas fases quatro e cinco ainda se está divulgando a visão da mudança, mas já se inicia

a capacitar as pessoas para a implementação da nova perspectiva. Principalmente na fase

quatro os canais de comunicação devem estar desobstruídos para influenciar os sentimentos e

promover os comportamentos desejáveis, com uma comunicação honesta é mais fácil manter

a visão acesa na mente de todos.

No Passo 5, os funcionários já compreendem a nova visão e querem ajudar, conhecem

suas próprias possibilidades e estão imbuídos de autoconfiança, para isso os sistemas de

avaliação e recompensas podem ser poderosos, o feedback também se torna importante neste

estágio. O Empowerment é bem sucedido quando se compreendem as idéias, os resultados são

satisfatórios porque se identificam corretamente os principais obstáculos e suas causas.

Nas fases cinco e seis ainda se destroem obstáculos à ação, mas já se planejam as

vitórias a curto prazo, nos canais onde não mais existem entraves. O ímpeto de desencadear

uma terceira onda de mudanças sem vitórias a curto prazo é infrutífero.

No Passo 6, as vitórias que aumentam a fé na viabilidade das mudanças,

recompensam emocionalmente os que trabalham duro, mantém os críticos a distância e

sustentam o impulso. Elas devem ser em quantidade suficiente, visíveis, oportunas,

inequívocas e expressivas. O ideal é concentrar-se primeiro em tarefas nas quais seja possível

realizar com rapidez feitos visíveis, inequívocos e expressivos, conquistando assim uma

primeira vitória nítida em menos de um ano, uma vez que os processos de mudanças são de

longo prazo.

Isso se faz necessário em estágios de maior aceleração do processo de mudança,

porém deve-se tomar o cuidado de nunca exagerar nas realizações.

O Passo 7, pode ter um esmorecimento da urgência, pode ocorrer nesta fase a

proclamação da vitória cedo demais, por isso haverá a necessidade de se aplicar os métodos

do passo 1 com algumas modificações. Neste estágio a delegação de tarefas também se torna

importante.

No Passo 8, as mudanças se incorporam na cultura organizacional, mas as mudanças

bem sucedidas podem ser mais frágeis do que se imagina. Nesta fase as promoções certas

tornam mais influentes os indivíduos que realmente refletem as novas normas de

comportamento. A cultura realmente muda quando as novas formas de operação produzem

resultados favoráveis durante pelo menos algum período de tempo.


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A tentativa de modificar normas e valores antes de desenvolver novas formas de

operação bem-sucedidas não gera os resultados desejáveis. A visão pode referir-se a nova

cultura, mas os novos comportamentos não se converterão em normas até que o processo

chegue ao fim.

A empresa seguindo todos estes passos alcançará os objetivos de mudanças bem-

sucedidas, mas deve estar ciente que mudanças demandam tempo, períodos de longo prazo,

para serem um sucesso e incorporarem a nova cultura desejada.

5.2 Conclusões

Concluímos com esta pesquisa, que os oito passos para implementação de mudanças

nas organizações propostos por Kotter e Cohen servem como um guia para aplicação dos

estágios de mudança nas organizações.

VER – SENTIR – MUDAR como os próprios autores colocam são fundamentais para

a eficácia de todo o processo de mudança, as emoções que solapam a mudança abrangem:

raiva, falso orgulho, pessimismo, arrogância, cinismo, pânico, exaustão, insegurança e

ansiedade, enquanto que as emoções que sustentam a mudança incluem: fé, confiança,

otimismo, urgência, orgulho realista, paixão, vibração, esperança e entusiasmo.

Os sentimentos mudam os comportamentos e assim impulsionadas, as pessoas se

movimentam ao longo dos oito estágios do processo de mudança.

Evidências demonstram que o problema mais fundamental em todos os passos do

processo de mudança é modificar o comportamento das pessoas envolvidas. No passo 1, o que

importa são as atitudes das pessoas que ignoram como o mundo esta mudando, que ficam

paralisadas pelo medo em face dos problemas fazendo muito pouco em função disso. No

passo 2 a questão é o comportamento da coalizão dirigente, aqueles que devem orientar a

mudança, sobretudo em termos de confiança e envolvimento. No passo 3, o desfio crucial é a

criação de uma visão e estratégias sensatas – para os indivíduos que sabem planejar, mas que

nunca conceberam um processo de transformação vitorioso, essa mudança de atitude é

enorme. No passo 4 o fundamental é que uma massa crítica de pessoas “compre” a visão,

como produto da comunicação. No passo 5 o relevante é atuar conforme a nova orientação – o

que poderá significar para algumas pessoas trabalhar de maneira radicalmente nova, ao longo

de todo o processo.

Trabalhar o comportamento das pessoas não é uma tarefa muito fácil, mas as

organizações de sucesso conseguem isso, são bem sucedidas porque suas atividades mais

importantes não giram em torno dos aspectos formais (coleta de dados, análise de


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informações, elaboração de relatórios e desenvolvimento de apresentações), mas sim em

modificar o raciocínio para mudar o comportamento.

Este trabalho foi direcionado especificamente ao nível intermediário do organograma

que serve como elo de ligação entre diretoria e funcionários do nível operacional.

Esta coleta de dados dentro da empresa em questão, com certeza em outras pesquisas

pode ser ampliada para todos os funcionários, abrangendo a percepção da diretoria e de seus

colaboradores.

Também deixamos nossa sugestão para que demais empresas e setores sejam

pesquisados para conhecer a aplicação do método de implantação de mudanças que são

utilizados e os resultados obtidos.

Os oitos passos tornam-se assim um manual a ser seguido por todas as empresas que

queiram ser bem sucedidas na implementação de mudanças, obtendo assim resultados

satisfatórios para todos dentro da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, Antônio V. de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança. São

Paulo: Pioneira, 1999 – 2ª ed.

COHEN Dan S. The Hearth of change Field Guide: tools and tatics for leading change in

your organization. Boston: Harvard Business School Press ,2005.

DICIONÁRIO PRIBERAM. Disponível em : <http://www.priberam.pt/dlpo/Default.aspx>.

Acesso em: 04 de agosto de 2010.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional – As

Experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 2008.

KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O Coração da Mudança. Rio do Janeiro: Campus,

2002.

KOTTER, John P. The 8 Step Process. Disponível em: <http://www.kotterinternational.com>

Acesso em 31 de julho de 2010.

MORENO,Montserrat, et.al. Conhecimento e Mudança. Editora da Unicamp: São Paulo,

2000.

SENGE, Peter M. et al. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 – 9ª

Reimpressão.

http://www.priberam.pt/dlpo/Default.aspx

http://www.kotterinternational.com/


15

Anexo 1

Questionário:

AVALIAÇÃO RÁPIDA DE MUDANÇA

INSTRUÇÕES

Por favor , leia cada afirmação e indique a extensão em que ela descreve as normas em

sua organização como um todo. Suas respostas deverão refletir sua experiência bem

como o que você tem geralmente observado em sua organização.

Responda as questões usando uma escala de 6 pontos; o extremo esquerdo da escala

indica que você discorda firmemente e o extremo direito da escala indica que você

concorda firmemente. Por favor, responda assinalando a caixa que corresponde mais

proximamente a sua situação.

Se você não sabe a resposta, assinale a caixa “Não Sei”.

Seja honesto em suas respostas. Não há respostas certas ou erradas, e sua resposta será

mantida completamente confidencial.

AMOSTRA DEMOGRÁFICA

Grupo de Interessados Executivo/Patrocinador Profissional

Gerência Equipe Dirigente da Mudança

Operações Outro

Função Finanças Marketing

TI Administração

Recursos Humanos Outra (Especificar)_______

Operações

Número de Anos Menos que 1 ano 11 – 20 anos

de serviço 1 – 5 anos 21 anos ou mais

6 – 10 anos

Sexo Masculino Feminino


16

PASSO 1 - Estabeleça um senso de Urgência

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

Os indivíduos fazem perguntas

desafiadoras e validam para si mesmos

a necessidade de mudança

Há um senso de que as pessoas possuem

uma consciência maior da concorrência,

da indústria e do ambiente externo

Há um sentimento geral de que não

podemos permitir-nos não atingir os

objetivos de (nome da iniciativa de

mudança)

Mais energia e esforço estão sendo

dirigidos a realização dos objetivos de

diferenciar-se através da inovação,

qualidade e competitividade de seus

produtos

Total

PASSO 2 - Organize a Equipe Dirigente

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

A liderança provê consistentemente os

recursos, informação e apoio

necessários à mudança de diferenciar-se

através da inovação, qualidade e

competitividade de seus produtos

A liderança motiva e inspira outros a

participar do esforço de mudança

A liderança mantém abordagem e

direção

A liderança se mantém responsável

pelos resultados

Total

PASSO 3 – Obtenha a Visão Certa

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

A liderança pode claramente articular a

visão da mudança

Nossa visão de mudança é estimulante e

desejável

A maioria das pessoas que será afetada

pela mudança pode articular a visão em

três minutos ou menos

A visão apela ao interesse de longo

prazo de todos na organização

Total


17

PASSO 4 – Comunique para a “Compra” Interna

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

Provemos comunicação a tempo sobre o

esforço de mudança

Mantemos a comunicação sobre a

mudança de forma simples, imparcial e

sincera

Discutimos a visão, as metas e as

estratégias da mudança em reuniões

rotineiras da gerência bem como em

encontros formais e informais

O progresso da mudança é comunicado

a todos os níveis da organização em

tempo adequado

Total

PASSO 5 - Capacite para a Ação

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

Usamos um sistema de reconhecimento

e recompensa que inspira, promove

otimismo e constrói auto-confiança

Os líderes em todos os níveis

ativamente tentam remover as barreiras

que impedem as pessoas de se

comportar de acordo com a visão

As pessoas são capazes de fazer o que é

preciso para realizar suas funções de

modo eficiente sem ter que envolver a

gerência em cada situação

Gerentes/Supervisores que não estão

dispostos a apoiar a mudança e tem o

poder de inibir outros de fazê-lo são

tratados de maneira apropriada

Total

PASSO 6 – Crie Vencedores a Curto-Prazo

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

Resultados rápidos tornam-se visíveis

para todos

Líderes em todos os níveis usam os

resultados dos vencedores a curto-prazo

para demonstrar o progresso

Regularmente, reconhecemos e

comemoramos as realizações

Os vencedores a curto-prazo tornam-se

visíveis para todos


18

Total

PASSO 7 – Não Afrouxe

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

A liderança claramente monitora e

mensura o progresso dos esforços de

mudança

A liderança traz recursos adicionais a

bordo para assegurar o sucesso dos

esforços de mudança

Os líderes procuram usar novas

situações de modo oportuno para

desenvolver o esforço de mudança

A liderança não declara vitórias de

maneira prematura

Total

PASSO 8 – Faça-a Durar

Discordo

Firmemente(1)

Concordo

Firmemente (6)

Não

Sei

A liderança reconhece e recompensa as

pessoas cujo comportamento apóia a

visão da mudança

Os líderes consistentemente modelam o

novo comportamento em apoio à visão

A liderança está desejando que os

indivíduos que não irão apoiar o futuro

de nossa organização saiam

Foram criadas medidas claras de

desempenho de modo que os

empregados saibam quando estão

fazendo o que está certo

Total

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